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PREMIUMLA REVISTA DE CSC

NO 017 / OTOÑO 2011 / WWW.CSC.COM/ES / SOUTH & WEST EUROPE

COLÓQUESE EN LA CRESTA DE LA OLA DEL CAMBIOO SERÁ ARRASTRADO POR LA CORRIENTE: CONSUMERIZACIÓN, SOLUCIONES MÓVILES Y CLOUD COMPUTINGPÁGINA 20

REENCUENTROS:ISABELLE CALVEZ, DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS DEL GRUPO GROUPAMAPÁGINA 24

BIG DATACÓMO GESTIONAR EL CONTINUO DILUVIO DE DATOS

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NOTICIAS4 Externalización de servicios informáticos Arcelormittal y CSC fi rman un contrato de servicios de externalización de infraestructuras a nivel europeo / CSC triunfa en la entrega de premios de la Asociación Europea de Outsourcing (EOA)

5 Analistas Forrester nomina a CSC líder como proveedor de servicios SAP / Antalis excelencia reconocida / Sector sanitario Adquisición de iSOFTt: luz verde por parte de la UE

6 Barómetro CIO Tendencias y perspectivas para los responsables de Sistemas de Información / Soluciones móviles Galería de soluciones de movilidad de CSC, la información correcta en cualquier dispositivo móvil, desde cualquier sitio / Responsabilidad Corporativa CSC obtiene el galardón de plata otorgado por Business in the Community

7 Dynamic desktop Una nueva generación de escritorio dinámico irrumpirá en el mercado en 2011 / Nominación Jérome David pasa a formar parte de CSC como director de Outsourcing para el Sur y Oeste de Europa.

TENDENCIAS20 Colóquese en la cresta de la ola del cambio o será arrastrado por la corriente: consumerización, soluciones móviles y cloud computing

22 Informática sostenible: la industria debe concentrar sus esfuerzos en reducir la chatarra electrónica generada

REENCUENTROS24 Entrevista con Isabel Calvez; directora de Recursos Humanos del Grupo Groupama“Cómo internacionalizarse y seguir preservando nuestros valores intrínsecos.”

NO SE LO PIERDA26 Lo que no hay que dejarse perder en esta edición de Premium

DOSSIER8 Big Data. Cómo gestionar el continuo diluvio de datos La explosión de datos no tiene por qué ser necesariamente como un tsunami de información que arrasa a las empresas y que hay que esperar a que pase. De hecho, si se gestiona de forma adecuada, el fenómeno de los grandes volúmenes de datos (denominado en inglés Big Data) no deja de ser una oportunidad empresarial importante para descubrir en mayor detalle el mundo que nos rodea, tomar decisiones fi nancieras plausibles, o incluso entender el comportamiento de los clientes de cara a implementar una estrategia comercial segmentada mucho más efi caz

EXPERIENCIAS14 AREVA En Kazajstán, el proyecto “Ambition” se hace realidad

16 Printemps La actualización pasa por SAP

18 Aeropuertos de París Los aeropuertos de París se estructuran en torno a un almacén de datos

PREMIUM Top Com de plata 2008 en la categoría “Revista externa” – OTOÑO 2011, N° 17 / CSC, COMMUNICATIONS DEPARTMENT: Avenida Diagonal 545, pl6. 08029, Barcelona, www.csc.com. DIRECTOR DE LA PUBLICACION: Claude Czechowski. EDITORA JEFE: Megan Shaw. CONTACTO EN ESPAÑA: Montserrat Martinez Zacarias ([email protected]). COMITÉ REGIONAL DE CONTENIDOS: Ute Blauth, Grégory Cann, Stefania Di Cristofaro, Susana Garcia, Montserrat Martinez-Zacarias, Isabelle Wintmolders. COLABORADORES: Catherine Aguer, Christophe Amouroux, Coralie Bonnet, Lisa Braun, Camilla Brazzelli, Jean-Vincent Cazaux, Abdallah Daouadji, Vincent Duno, Jean-Baptiste Dupin, Paul Gustafson, Frédérique Jacobs, Loïc Maquet, Jean-Pierre Montal, David Moschella, Douglas Neal, Erik Oosthuizen, Franck Personne, Francesca Petrucci, Maud Richardot, Guillaume Rivet, Federico Rossi, Paula Rua, Doris Rupprecht, Christopher Sapardanis, Marion Saul, Kate Taylor, Alessandro Valletti Borgnini. FOTOGRAFÍAS: DR, Getty Images, Manuel Lagos Cid, Flora Bonvicini, Jacques Vannerum, AREVA, Vytas Beniusis, wide.lu, ArcelorMittal, Artie Kalemeris, U.S. Postal, SmartBox, Aéroports de Paris, Printemps, Cortal Consors, Alfa Wesserman. IMPRESIÓN: Drifosett Printing S.A., 450 avenue Georges-Henri, 1200 Brussels, Belgium. REGISTRO LEGAL: octubre 2011. CONCEPCIÓN-REALIZACIÓN:

. Las opiniones expresadas por los colaboradores de la revista, son responsabilidad exclusiva de sus autores. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos sin permiso escrito.

ÍNDICE

MÁS INFORMACIÓN: WWW.CSC.COM/ES

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CLAUDE CZECHOWSKIPRESIDENTE Y CEO, EUROPA DEL SUR Y OESTE.

PRESIDENTE, GLOBAL CONSULTING / TECHNOLOGY / ERP PRACTICES

EL MIEDO AL “DEMASIADO”

El rápido auge que han cobrado los intercambios de información efectuados a través de teléfonos inteligentes, tabletas gráfi cas y terminales de trabajo ha dado lugar a una auténtica explosión del volumen de datos ya sea en circulación o archivado. Ahora más que nunca resulta necesario de hacer un uso selectivo y estructurado de toda esa información a fi n que las empresas puedan reaccionar como corresponde de cara a sus clientes y proveedores, así como gestionar correctamente sus procesos de fabricación, distribución, fi nanzas, RR.HH., etc.

De hecho, los datos se han convertido en una auténtica “materia prima” que, contrariamente a lo que sucede con las materias primas denominadas “físicas”, no se están convirtiendo en una escasez, ni en algo raro, ni tampoco es objeto de sobrepuja fi nanciera. Este fenómeno incluso tiene nombre: en adelante hablamos de grandes volúmenes de datos o “Big Data” para defi nir el diluvio actual de datos al que nos vemos sometidos. Hemos decidido dedicar el dos sier de esta edición de Premium a dicha transformación digital y el continuamente creciente fl ujo de información.

La explosión de datos no debe considerarse necesariamente como un diluvio que pone en peligro la fl uidez con que normalmente debería funcionar una empresa. Por el contrario, el fenómeno del “Big Data” (o grandes volúmenes de datos) puede llegar a suponer una gran oportunidad para las empresas; tanto en lo que respecta al negocio de por sí como a sus actividades comerciales y organizativas. Todo depende de saber tomar las medidas adecuadas para aprovechar esta tendencia.

El objetivo es simple: actualmente, se trata de conseguir más utilizando el máximo posible de datos. La denominada “inteligencia empresarial”, Business Intelligence (ligada a la utilización de nuevos tipos de motores de búsqueda tales como Exalead) resulta por lo tanto decisiva en este contexto de exceso de información. Solo utilizando los datos de la mejor manera posible, sabiendo identifi car la información más valiosa en el momento acertado y dirigiéndola a la persona adecuada, las empr esas podrán crear nuevas oportunidades comerciales o aprovechar aquellas que se presentan.

Los grandes volúmenes de datos o “Big Data”, ofrecen a todo el mundo la oportunidad de redefi nir e inventar nuevos modelos de negocio, así como nuevos productos y servicios. La virtualización y la computación en nube ya sea privada, pública o híbrida constituyen los ejes fundamentales sobre los que se crearán y desarrollarán las diferentes fórmulas fi nancieras y los servicios del mañana. ¿Y si ese “demasiado” se convirtiera en algo bueno? Premium se plantea la cuestión y ofrece un análisis de iniciativas concretas tomadas al respecto.

¡Que disfruten de la lectura!

EDITORIAL

SOBRE CSCCSC ES UNA DE LAS COMPAÑÍAS LÍDERES EN SERVICIOS DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN. EN CSC SUMINISTRAMOS SOLUCIONES INNOVADORAS A NUESTROS CLIENTES EN TODO EL MUNDO MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LAS ÚLTIMAS TECNOLOGÍAS Y NUESTRA PROPIA EXPERIENCIA. ESTO INCLUYE EL DISEÑO E INTEGRACIÓN DE SISTEMAS, LA EXTERNALIZACIÓN DE TI Y PROCESOS DE NEGOCIO, DESARROLLO DE APLICACIONES, HOSPEDAJE DE APLICACIONES Y WEB, Y CONSULTORÍA DE GESTIÓN.

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JEAN-VINCENT CAZAUX // [email protected]

EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS INFORMÁTICOS

ARCELORMITTAL Y CSC FIRMAN UN CONTRATO DE SERVICIOS DE EXTERNALIZACIÓN DE INFRAESTRUCTURAS A NIVEL EUROPEO

CSC ha fi rmado un contrato con ArcelorMittal; la primera

empresa mundial productora de acero, para proporcionar servicios de gestión de infraestructura informática. El presente acuerdo sienta las bases de un marco previo para otros contratos de carácter genérico y específi cos con las representaciones locales de cada una de las partes en cada país donde el grupo desarrolla actividades y entrará en vigor tras la correspondiente fi rma de los distintos contratos de adhesión. El contrato posee una duración fi ja de cinco años con dos opciones de prolongación de dos años cada una. Los términos fi nancieros en base a los que se ha efectuado el contrato no han sido revelados. El inicio de la provisión de servicios está previsto para el cuarto trimestre de 2011 (es decir, el tercer trimestre del año fi scal 2012 de CSC). Todos los acuerdos están sujetos a las diligencias judiciales pertinentes así como a otras notifi caciones y aprobaciones, incluidas las correspondientes consultas con los sindicatos y comités de empresa pertinentes. CSC se encargará de la gestión de

los servicios tecnológicos de ArcelorMittal a nivel europeo con el objetivo de mejorar la calidad de las infraestructuras, integrar nuevas soluciones, mejorar la efi ciencia y reducir costes. CSC proporcionará servicios de infraestructura (aplicaciones y servicios de hospedaje web, centro de datos, almacenamiento, mainframe, servicios de continuidad y de recuperación de datos ante desastres), así como también proporcionará servicios de infra-estructura en el puesto de trabajo para el usuario fi nal (ordenadores, redes, comunicación y herramientas de colaboración, impresoras, seguridad y servicio técnico).“Estamos convencidos que CSC demostrará ser la mejor elección para ArcelorMittal, no solamente por sus competencias técnicas y su presencia a nivel mundial, sino también por su capacidad y determinación para ofrecer un marco profesional óptimo para nuestros empleados y mejorar nuestras infraestructuras a nivel europeo”, comenta Davinder Chugh, miembro de la junta directiva del grupo y encargado del

departamento de servicios compartidos de ArcelorMittal.Los servicios de CSC cubrirán todas las operaciones de TI de ArcelorMittal para el Oeste y el Este de Europa. Según los términos pactados, aproximadamente 240 empleados de ArcelorMittal podrían ser transferidos a CSC a lo largo del segundo trimestre de 2011. “Estamos muy contentos de tener la oportunidad de colaborar con ArcelorMittal, líder mundial en la industria siderúrgica, a fi n de ayudarles a alcanzar su objetivo que es el de mejorar sus operaciones y ofrecer un mejor servicio a sus clientes en todo el mundo” comenta Michael W. Laphen, Presidente y CEO de CSC. “Este acuerdo es otra demostración del liderazgo de CSC como proveedor de servicios de infraestructura a nivel mundial, y pone en evidencia nuestra capacidad para aportar mejoras tangibles y gestionar el cambio en el seno de los departamentos de TI de las empresas más innovadoras y dinámicas del mundo”.

OUTSOURCING

CSC TRIUNFA EN LA ENTREGA DE GALARDONES DE LA ASOCIACIÓN EUROPEA DE OUTSOURCINGCSC ha obtenido el Premio a las Mejores Prácticas Empresariales concedido por la Asociación Europea de Outsourcing (EOA, por sus siglas en inglés) como reconocimiento a la responsabilidad social corporativa demostrada con motivo de su cooperación con Orange (France Telecom). CSC recibió dicho galardón durante la ceremonia de entrega de premios de la EOA celebrada recientemente en Madrid.CSC ha ayudado a Orange a elaborar e implementar el proyecto denominado Eco Orange, un programa innovador y ambicioso cuyos objetivos se basan en los tres pilares que rigen el desarrollo sostenible: protección del medio ambiente, equidad social y rentabilidad. El programa se implementó con éxito en ocho países europeos, permitiendo así a Orange convertirse en uno de los primeros proveedores de servicios de telecomunicaciones de toda Europa en establecer un programa efi caz y permanente destinado a recoger y reciclar teléfonos móviles y otros dispositivos y que, además, no solo fuese capaz de autofi nanciarse sino que también fuese rentable.

NOTICIAS

MEGAN SHAW // [email protected]

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CSC fue reconocido como “líder” en el informe

denominado “Forrester Wave™”, llevado a cabo por Forrester Research, Inc., en la modalidad de proveedores de servicios SAP para el 2º trimestre de 2011. El informe señala que “CSC proporciona un alto valor para las fases técnicas de cualquier implementación que incluya mantenimiento de aplicaciones y sistemas de hospedaje informático (hosting). Muchos clientes tienen en cuenta a CSC por su capacidad para ofrecer un apoyo total desde la etapa de diseño hasta su implementación y puesta en funcionamiento. Asimismo, CSC continúa acumulando conocimientos como

consultoría estratégica y de procesos en áreas tales como servicios fi nancieros/seguros, atención sanitaria y sector público. Lo cual signifi ca que estos expertos pueden sumar sus fuerzas a las divisiones de aplicaciones prácticas de SAP para ofrecer un abanico más amplio de servicios de implementación.”El informe evaluó a 19 proveedores importantes de servicios SAP en función a 65 criterios que comparaban sus fuerzas y debilidades en el ámbito de sus oferta de servicios, estrategia y presencia actual en el mercado.

CSC ha recibió el visto bueno incondicional de la Comisión Europea (UE) para proceder a la adquisición de iSOFT; uno de los mayores proveedores mundiales en soluciones informáticas avanzadas para el sector de la atención sanitaria. Esta adquisición

complementará y consolidará la cartera de servicios e integración de soluciones de atención sanitaria de CSC, además de aumentar sus capacidades de I+D. Asimismo, contribuirá a acelerar el plan de crecimiento estratégico de CSC en el sector sanitario y

consolidará a la empresa como un importante contendiente en el ámbito de tecnología informática dirigida a este sector.

SECTOR SANITARIO

ADQUISICIÓN DE ISOFT: LUZ VERDE POR PARTE DE LA UE

Iniciados por primera vez en 1989, los galardones a la excelencia conocidos como “Chairman’s Awards for Excellence” son sin lugar a dudas la recompensa más elogiosa otorgada en el seno de CSC. Cada año, el Comité del Leading Edge Forum (el laboratorio de vigilancia de tendencias comerciales y tecnológicas de CSC) da la bienvenida a los proyectos más innovadores a escala mundial. Este año, de entre más de un centenar de proyectos nominados, seis fueron declararos como ganadores, entre los cuales cabe destacar el proyecto desarrollado por el equipo de la región del sur y oeste de Europa de CSC para Antalis.Antalis es el mayor grupo europeo en distribución de soportes de comunicación (impresión, embalaje, comunicación visual y papel de ofi cina). Con la reciente adquisión de

Map Merchant, Antalis logró consolidar su cobertura geográfi ca, sobre todo en los Países Bajos. Con el objetivo de desarrollar la marca Antalis en dichos países y explotar plenamente las sinergias potenciales, el grupo decidió integrar Map Merchant y sus dos mayores empresas subsidiarias en los Países Bajos, para crear una nueva entidad jurídica y comercial. La fusión de dichas partes, así como de sus cinco almacenes, bajo una misma organización y ubicación es uno de los proyectos de transformación más importantes jamás emprendidos por el grupo. Con la ayuda de CSC, partner desde hace muchos años, Antalis ha logrado llevar a cabo en dieciocho meses esta triple operación empresarial, informática y logística.

ANALISTAS

FORRESTER NOMINA A CSC LIDER COMO PROVEEDOR DE SERVICIOS SAP


GUILLAUME RIVET // [email protected]

ANTALIS

EXCELENCIA RECONOCIDA

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SOLUCIONES MÓVILES

GALERÍA DE SOLUCIONES DE MOVILIDAD DE CSC, LA INFORMACIÓN CORRECTA EN CUALQUIER DISPOSITIVO MÓVIL, DESDE CUALQUIER SITIO

RESPONSABILIDAD CORPORATIVA

CSC OBTIENE EL GALARDÓN DE PLATA OTORGADO POR BUSINESS IN THE COMMUNITY

CSC ha obtenido el galardón de plata en el índice de responsabilidad corporativa (IRC) 2011 publicado por la agencia “Business in the Community” (BITC); una de las principales entidades del Reino Unido dedicada a efectuar comparaciones entre empresas en cuanto a responsabilidad corporativa se refi ere. Este laurel de plata es el reconocimiento a la labor efectuada por CSC para garantizar un compromiso con los inversores mediante la

implementación de los procesos correctos que permiten identifi car y gestionar de manera acertada tanto los riesgos como las oportunidades. “Estamos encantados de haber obtenido el galardón de plata en una categoría de una reputación tan alta como el índice de responsabilidad corporativa.” señala Andy Williams, Presidente de operaciones comerciales de CSC para la Región del Norte de Europa. “CSC es plenamente consciente de la importancia que tiene ser una empresa responsable y, por lo tanto, busca constantemente las maneras en que puede mejorar.” En su discurso de felicitación a CSC, Stephen Howard;

Director Eecutivo de Business in the Community, expresó lo siguiente: “Estamos viviendo unos tiempos especialmente difíciles. No obstante, los resultados del índice de este año demuestran que aún hay empresas que se esfuerzan en transformar sus actividades a fi n de tener un impacto positivo en la sociedad.”Durante los últimos siete años, el índice de responsabilidad corporativa ha sido una fuente de inspiración para más de 350 empresas, desafi ándolas a mejorar continuamente su impacto en la sociedad y el medio ambiente.

El pasado mes de Junio se celebró en Barcelona el evento de presentación del tercer Barómetro CIO de CSC. El estudio, basado en el análisis cuantitativo de las tendencias y perspectivas de los directivos informáticos, puso al descubierto las prioridades de los responsables de las principales compañías e instituciones de nuestro país. En este evento se ha podido confi rmar que la identifi cación y desarrollo de competencias clave así como la optimización de los procesos de Tecnologías de la Información y desarrollo del uso de prácticas óptimas son los principales retos que se marcan las compañías para hacer frente a la nueva situación. La presentación del Barómetro, al que han asistido casi 60 CIO’s de las principales empresas de nuestro país, ha contó con la participación responsables de la función informática de la Generalitat de Catalunya, Fundación CTecno, Zurich, Kern Pharma, Sara Lee, Finconsum y Penteo.

BARÓMETRO CIO

TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS PARA LOS RESPONSABLES DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

NOTICIAS


www.csc.com/es/barometroCIO2011

SI QUIERE SABER MÁS SOBRE LOS RESULTADOS DEL BARÓMETRO, PUEDE DESCARGÁRSELO EN LA PÁGINA WEB

CSC ha lanzado un portfolio de soluciones de movilidad que

hace uso de la plataforma Sybase® Unwired Platform que permite crear un amplio ecosistema de soluciones que permiten obtener la información correcta desde cualquier dispositivo móvil y desde cualquier lugar. Esta galería de soluciones de movilidad ofrece un paquete completo de aplicaciones empresariales móviles de RIM, Apple, Android, Motorola y Honeywell destinadas tanto a empresas como a dispositivos orientados al consumidor en general. Al proporcionar y capturar información procesable en casi tiempo real, CSC permite unas tomas de decisiones más rápida además de ofrecer mayores detalles para satisfacer los requisitos empresariales en constante cambio para así transformar de manera fundamental el proceso empresarial y modifi car el modo en que los

usuarios interactúan.“Nuestras soluciones de movilidad permiten a las empresas aprovecharse de nuestra consolidada experiencia a la hora de proporcionar movilidad a los procesos empresariales de nuestros

clientes y de lanzar al mercado soluciones móviles, comenta Jim Cook; Presidente de CSC para Soluciones de Negocio y Servicios.

MONTSERRAT MARTINEZ ZACARIAS //[email protected]

CONTACT

MONTSERRAT MARTINEZ ZACARIAS //[email protected]

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El escritorio dinámico de CSC permite a los clientes desplegar rápidamente

soluciones de escritorio tanto tradicionales como virtuales a través de la totalidad de la red de escritorios de cualquier organización. La versión Dynamic Desktop 2.0 de CSC se encuentra ya disponible en el mercado e incorpora servidores del sistema informático unifi cado de Cisco. La versión Dynamic Desktop 2.1 de CSC, disponible en otoño de 2011, incorporará el servidor 2008 R2 Hyper-V de Microsoft Windows y el sistema de gestión de Microsoft System Center.Cisco y Microsoft han unido sus fuerzas a Citrix Systems, Inc. y NetApp como partners para impulsar la solución completa ofrecida por CSC y que tiene como objetivo proporcionar una mayor agilidad y seguridad para los usuarios.

“La industria reconoce a CSC como líder en el mercado de productos de

virtualización de escritorio y, gracias a esta nueva generación, estamos en posición de poder ofrecer una gama completa de servicios de escritorio dinámico, así como de consolidar nuestro objetivo de convertirnos en el mejor parnter para nuestros clientes”, comenta Phil Grove, global director, End User Services de CSC.

“Los clientes buscan constantemente las forma de equilibrar el control

informático con el nivel de fl exibilidad de los empleados. Todo ello además de aumentar la agilidad y reducir los costes,” nos comenta Mike Schutz; Director de la división de servidores y computación en nube de Microsoft. “Nuestras inversiones en productos, servicios y soluciones desarrolladas con nuestros partners, como por ejemplo Dynamic Desktop de CSC, están diseñadas precisamente para satisfacer todos esos requisitos.”Para David Lawler; Vicepresidente de Marketing para el Grupo de Tecnología de Servidores, Acceso y Virtualización de Cisco, “la arquitectura modular de la solución Dynamic Desktop ofrecida por CSC utiliza funciones del sistema informático unifi cado de Cisco tales como ampliación de memoria, adaptadores virtualizados y computación “stateless” (sin estado físico) para proporcionar a los clientes unas mayores posibilidades de escalabilidad de sus sistemas y ofrecer al usuario fi nal una experiencia de virtualización de escritorio mejorada.”

DYNAMIC DESKTOP

UNA NUEVA GENERACIÓN DE ESCRITORIO DINÁMICO IRRUMPIRÁ EN EL MERCADO EN 2011


CSC consolida sus equipos en la región del Sur y Oeste de Europa, además de anunciar la llegada de Jérôme David quien; en calidad de director, estará al frente de las actividades de externalización de la empresa para dicha región bajo la dirección de Claude Czechowski; Presidente Global Consulting, Technology and ERP Practices y Presidente & CEO para la región del Sur y Oeste de Europa . Esta importante incorporación forma parte del marco de desarrollo progresivo de

las actividades de la empresa en materia de externalización. Jérôme David cuenta con 30 años de experiencia en actividades de consultoría, desarrollo e implementación de sistemas informáticos. Inició su carrera en Matra Espace (actualmente conocida como Astrium) y ostentó a continuación el cargo de director de servicios informáticos en empresas del sector industrial antes de pasar 12 años trabajando como director en el

departamento de servicios informáticos de EDS en Francia, Estados Unidos y sudeste asiático. En 2000, pasó a formar parte del comité asesor sobre externalización antes de ejercer primero el cargo de director y después de director general para Francia de la empresa TPI Europe. Antes de unirse a CSC, Jérôme David era vicepresidente para Europa en R3D Conseil.

NADEGE MORLAIS // [email protected]

NOMINACIÓN

JÉRÔME DAVID PASA A FORMAR PARTE DE CSC COMO DIRECTOR DE OUTSOURCING PARA EL SUR Y OESTE DE EUROPA

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BIGDATACÓMO GESTIONAR EL CONTINUO DILUVIO

DE DATOSLA EXPLOSIÓN DE DATOS NO TIENE POR QUÉ SER NECESARIAMENTE COMO UN TSUNAMI DE INFORMACIÓN QUE ARRASA A LAS EMPRESAS Y QUE HAY QUE ESPERAR A QUE PASE. DE HECHO, SI SE GESTIONA DE FORMA ADECUADA, EL FENÓMENO DE LOS GRANDES VOLÚMENES DE DATOS (DENOMINADO EN INGLÉS BIG DATA) NO DEJA DE SER UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL IMPORTANTE PARA DESCUBRIR EN MAYOR DETALLE EL MUNDO QUE NOS RODEA, TOMAR DECISIONES FINANCIERAS PLAUSIBLES, O INCLUSO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES DE CARA A IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA COMERCIAL SEGMENTADA MUCHO MÁS EFICAZ.

DOSSIER


La manera en que las empresas llevan a cabo sus negocios está destinada a cambiar de una vez por todas gracias a la explosión de datos puesta en juego por la

denominada revolución digital. Este fenó-meno, que los expertos han denominado Big data, lleva a las empresas a establecer nuevas formas de gestión de sus datos. Las empresas pertenecientes a sectores tales como el sector fi nanciero, manufac-turing, sector energético, productos farma-céuticos, telecomunicaciones y venta al por menor cuentan ya con programas en uso que tienen como objetivo cambiar la manera de crear, analizar y compartir dichos datos, así como las lecciones apren-didas de todo ello. La revolución mediática es quien real-mente mueve y alimenta el “Big Data”; es decir, miles de millones de usuarios de Internet y la creciente interconectividad de nuestro universo digital. IDC, empresa de servicios de intel igencia de merc ado, indicó recientemente que, tan solo en 2011, se estima que quedarán almacenados unos 1,8 zetabytes de datos (un zetabyte equivale a mil millones de Terabytes). Esta cifra aumentará año tras año un 47% y alcanzará los siete zetabytes en 2014. Otra estimación prevé que, para 2020, el tamaño del “Universo Digital” será 44 veces mayor que en 2009.

¿cómo puedo hacerlo para que los datos fl uyan con más rapidez y sean más fáciles de gestionar y analizar?”Si bien el objetivo de cualquier organización consiste en generar conocimientos a partir de sus datos no es nada nuevo, las tensio-nes y factores determinantes que ahora impera junto con la importante cantidad de datos generados reclaman la adopción de soluciones más apropiadas. “El desafío consiste en convencer a los diri-gentes que existen oportunidades reales en torno a la mejora de la gestión de datos.” nos comenta Bob Welch; Presidente para la vertical de Recursos Naturales, Químico y Energía en CSC. “Hace diez años, la tec-nología no nos permitía ni siquiera conside-rar esto. No obstante, ahora somos lo sufi cientemente maduros en lo que res-pecta a la informática como para pensar la manera en que los datos puedan llegar a benefi ciar a la totalidad de la empresa.”

CÓMO SACARLE EL MAYOR PARTIDO A LOS DATOSLas propia cartera de servicios de CSC en el ámbito de la inteligencia empresarial (BI – Business Intelligence, por sus siglas en inglés) está creciendo de manera exponen-cial. Por ejemplo, su solución de gestión de datos maestros (Master Data Management), consigue manipular “Big Data” (grandes volúmenes de datos) utilizando un enfoque innovador que consiste en integrar aquellos sistemas comunes a todos los niveles de la empresa. El objetivo fi nal: convertir grandes volúmenes de datos en información con-creta y signifi cativa.“Hay que generar inteligencia empresarial

GRANDES NOTICIASLa gente lleva hablando de esto desde hace un tiempo. Un artículo sobre “Big Data” apa-reció en el semanal The Economist en febrero de 2010 (véase la nota 1). En él se hacía referencia a los datos como la “nueva materia prima actual para las empresas: un recurso fi nanciero casi equiparable al capital y la mano de obra”. No obstante, la pregunta de cómo pueden exactamente las empresas explotar esta materia prima para su mayor benefi cio per-manece sin contestar. De hecho, The Economist cita a Rollin Ford; director de servicios informáticos de la cadena de supermercados Wal-Mart, haciendo siguiente comentario al respecto: “Cada mañana me despierto y me pregunto,

“BIG DATA” (GRANDES VOLÚMENES DE DATOS) Y GRAN HERMANOEl diluvio de datos trae consigo algunos desafíos como su privacidad y la seguridad. No obstante, los esfuerzos que permiten superar dichos retos están aún en pañales. De momento, se escucha hablar de la anulación de identifi cación, por ejemplo, capturar una tendencia general relacionada con la salud, en un grupo demográfi co específi co o ubicación particular pero sin incluir la identidad de la gente. Google lanzó una plataforma analítica sin incluso utilizar datos médicos ofi ciales. Tan solo se limitaron a efectuar correlaciones con datos obtenidos de búsquedas y obtuvieron unas proyecciones notables que, comparadas con los datos sanitarios reales, resultaron absolutamente precisas. Todo comenzó con la aparición del virus H1N1 en 2008, cuando la gente empezó a efectuar búsquedas relacionadas con la gripe. Google consiguió predecir los brotes de gripe en los Estados Unidos de una manera rápida y precisa.

FOCUS

BIG DATA CÓMO GESTIONAR EL CONTINUO DILUVIO DE DATOS

“El desafío consiste en convencer a los dirigentes que existen oportunidades reales en torno a la mejora de la gestión de datos. Hace diez años, la tecnología no nos permitía ni siquiera considerar esto. No obstante, ahora somos lo sufi cientemente maduros en cuanto a la informática como para pensar la manera en que los datos pueden llegar a benefi ciar a la totalidad de una empresa.” BOB WELCH, PRESIDENTE PARA LA VERTICAL DE RECURSOS NATURALES, QUÍMICO Y ENERGÍA EN CSC

http://assets1.csc.com/my/downloads/CSC_World_Spring_2011.pdf

SI DESEA CONSULTAR ARTÍCULOS COMPLEMENTARIOS SOBRE ESTE TEMA, VISITE LA PÁGINAP

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teniendo una sector específi co en mente,” nos explica Bert Lasley; director General de Global Information Management de CSC. “Estamos desarrollando procesos y compo-nentes organizacionales para clientes que les permitan responder rápidamente a la información proporcionada por indicadores y previsiones en evolución constante.”Por ejemplo, en el sector energético, CSC proporciona asistencia a la empresa de dis-tribución eléctrica australiana PCP para desarrollar y lanzar al mercado un sistema de medición de consumo inteligente para sus casi 1,1 millones de clientes. Este sistema proporciona comunicación a dos bandas entre el contador eléctrico del usuario y la empresa de distribución eléctrica. De esta manera, la información sobre el consumo eléctrico está disponible de manera más inmediata tanto para los consumidores como para las empresa distribuidora.

INTELIGENCIA COMPARTIDAAhora más que nunca, las empresas se muestran interesadas en cálculos y analíticas que no solo sirvan como indicadores de ren-dimiento pasado sino que también permitan anticipar lo que puede ocurrir en el futuro.En 2008, Airbus se convirtió en el primer fabricante de aviones en solicitar que sus proveedores añadieran etiquetas perma-nentes de identifi cación por radiofrecuencia (RFID, por sus siglas en inglés) a aproxima-damente 3.000 piezas para su nuevo avión A350 XWB. De esta manera, era posible almacenar en formato digital la totalidad del historial de mantenimiento de cada una de las piezas, mejorándose así la automa-tización y visibilidad del proceso en >>>

IDC, empresa de servicios de inteligencia de mercado, indicó recientemente que, tan solo en 2011, se estima que quedarán almacenados unos 1,8 zetabytes de datos (un zetabyte equivale a mil millones de Terabytes). Esta cifra aumentará año tras año

un 47% y alcanzará los siete zetabytes en 2014.

Existen unos 4,6

mil millones de contratos de teléfonos móviles en todo el mundo (si bien es cierto que algunas personas poseen varios. Por lo tanto, cabe decir que los 6,8 mil millones de personas repartidas por todo el mundo no están tan bien surtidas como lo indican las cifras) y entre mil y 2 mil millones de personas utilizan Internet.

La red social Facebook alberga hasta

40 mil millones de fotos.

Se estima que para el año 2020, el denominado “Universo Digital” será

44 veces mayor que en 2009.

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BIG DATA Y CLOUD COMPUTING: ECONOMÍAS A ESCALA A medida que la revolución de los grandes volúmenes de datos cobra auge, las empresas y, en particular, los datos no dejan de impulsar el consumo informático. Aquellos tiempos donde se estimaba que “un tamaño de base de datos sirve para todo” (el planteamiento de una base de datos relacional) han quedado muy atrás. Además, los nuevos modelos tales como la virtualización y la computación en nube (cloud computing), tanto privada como pública o bien un híbrida, tienen sentido a nivel empresarial.La nube ofrece un suministro de capacidad procesadora y almacenamiento a la carta, de manera que podrá ampliar o reducir fácilmente el servicio requerido en función de los requisitos del negocio, así como reducir los costes a través del “alquiler” de servicios en lugar de adquirir en propiedad su infraestructura informática y pagar únicamente por lo que se utiliza. La solución BizCloud recientemente lanzada por CSC es una nube privada in-situ facturada como servicio y que proporciona el nivel de seguridad, privacidad y control típico de una nube privada, pero con la agilidad, conveniencia y modelo comercial de una nube pública. Lista para soportar cargas de trabajo en tan solo 10 semanas, BizCloud elimina la necesidad de implementar una nube privada y supera muchas de las reticencias que las organizaciones tienen acerca de la nube, tales como los aspectos relacionados con la seguridad y unos plazos de implementación excesivamente largos.Servicios tales como el almacenaje según demanda proporcionado por CSC a sus clientes desde Luxemburgo y la capacidad de transferir a la nube las actividades de compras o aplicaciones de CRM signifi ca que las empresas ya no se ven necesariamente forzadas a invertir en centros o servidores de datos. Además, por citar un ejemplo, unos 97.000 clientes utilizan a diario las opciones de CRM de pago en función del uso ofrecidas por Salesforce.

FOCUS

BIG DATA CÓMO GESTIONAR EL CONTINUO DILUVIO DE DATOS

todo el ciclo de vida de la aeronave. CSC colabora actualmente con

Airbus y OAT Systems en su paquete de soluciones de RFID para proveedores ATA Spec 2000 relacionado con dicho avión.Por su parte, el sector sanitario está tam-bién en proceso de transición. Los historia-les médicos van pasándose a formato digital y cada vez hay más dispositivos capaces de registrar datos. La capacidad de gestionar y analizar voluminosas series de datos resulta cada vez más importante. El banco de datos conocido como “Blue Health Intelligence” (inteligencia sanitaria azul o BHI, por sus siglas en inglés) dise-ñado e implementado por CSC es uno de los mayores bancos de datos de todo el mundo para el sector sanitario y tiene como propósito facilitar la gestión y análisis de datos a la Asociación Blue Cross Blue Shield. El banco de datos mejora las funcio-nes de evaluación comparativa y permite llevar a cabo avanzados estudios analíticos preventivos. El BHI incluye datos médicos y de recetas farmacéuticas de más de 50 millones de personas, además de propor-cionar una enorme ventaja competitiva.Además, los “Big data” o grandes volúmenes de datos de los medios sociales también están desarrollándose en el int erior de las empresas. Las comunidades corporativas de medios sociales tales como la C3 de CSC son cada vez más un medio que el personal uti-liza a fi n de proporcionar servicios en todo el mundo y así poder hacer uso de la expe-riencia y recursos repartidos por toda la empresa.

1�– “Data, data everywhere,” The Economist, 25 de febrero de 2010, http://www.economist.com/node/15557443?story_id=155574432�– “Pampers takes on mommy bloggers and wins,” Social Media Infl uence, 10 de mayo de 2010, http://socialmediainfl uence.com/2010/05/10/pampers-takes-on-mommy-bloggers-and-wins/

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DOSSIER


3 PREGUNTAS A PAUL GUSTAFSONEL POTENCIAL DE LOS DATOS A ESCALA FINANCIERANo hay sector industrial que esté exento de la revolución de datos; según lo cuenta un informe recientemente publicado (véase el enlace que se incluye en la nota al pie de página) por el “Leading Edge Forum” (Laboratorio de vigilancia de tendencias comerciales y tecnológicas de CSC o LEF por sus siglas en inglés), acerca de este fenómeno y titulado “Data rEvolution”. Paul Gustafson, director del LEF para Programas Tecnológicos nos explica cómo los grandes volúmenes de datos están dando nueva forma al escenario empresarial.

¿De qué modo los grandes volúmenes de datos “Big Data”, están cambiando el mercado?En lo que respecta la red social, ahora más que nunca observamos como las empresas buscan incansablemente la manera de relacionar y sacar provecho de los datos, con miras a capitalizar su potencial. Sobre todo, la idea consiste en obtener un mayor valor económico. Este anhelo de relacionar los datos mediante nuevos métodos es de hecho una realidad tanto si nos referimos a las redes sociales como a las redes de distribución eléctrica.En el aspecto tecnológico, se está llevando a cabo una revolución en la manera de cómo almacenamos, procesamos y gestionamos los datos con miras a desarrollar nuevas perspectivas. Se trata de una transición a ejércitos de ordenadores básicos que llevan a cabo procesamientos paralelos al estilo Google con estructuras de procesamiento distribuidas para que, a través de todos estos ordenadores, se puedan gestionar los datos así como unas bases de datos más actualizadas y fl exibles.Tradicionalmente, un entorno de inteligencia empresarial se basaba en datos históricos poseídos, producidos y generados por una determinada empresa. Se elaboraban estudios analíticos y se hacía previsiones en función de datos de fechas anteriores. La transición que ahora se está experimentando consiste en mezclar los propios datos con los de otros. La elaboración de

nuevas perspectivas no es posible con tan solo la propia opinión de todo el universo de datos disponibles. Por ejemplo, se podrán combinar datos relacionados con ubicación, terreno, condiciones climáticas, hora y obtenida de sensores para proporcionar información circunstancial en tiempo casi real a empresas de servicios públicos. Si una empresa sabe dónde y cuándo se espera una ola de calor, podrá notifi carlo a aquellos usuarios con mayor consumo para que ajusten sus termóstatos a un nivel más alto y evitar así un corte de suministro eléctrico. Esto se traduce en que la empresa puede gestionar sus recursos de manera más efi caz y optar por una “reducción” controlada en lugar de una interrupción total e incontrolada.

¿Qué papeles cambiarán en el seno de las organizaciones debido a la incursión masiva de estos nuevos datos interrelacionados?El espacio social suele ser una canal mantenido por personal de marketing y comunicaciones. Los

profesionales que gestionan las marcas son también una parte altamente interesada y uno de los

ejemplos que citamos en nuestro informe es el caso de Procter & Gamble. Crearon una nueva organización en el seno de su empresa para sintonizar con precisión aquellas charlas mantenidas en línea sobre la marca y,

de ser necesario, defender la empresa en la red social. Este grupo de empresas utiliza técnicas de contrainteligencia diseñadas en un principio para agencias de seguridad federales. Todo comenzó con un grupo de madres enojadas que publicaban sus experiencias con los pañales comercializa-dos por la marca. (P&G

descubrió más tarde que las alusiones eran erróneas - consulte la nota 2) Uno de los desafíos de las redes sociales es también su mayor ventaja; es decir, que está ampliamente conectada. Por lo tanto, si se corre la voz sobre una experiencia negativa que es falsa, o peor aún, una experiencia negativa que además es verdad, no le quedará más remedio que emplear una táctica de contrainte-ligencia para contrarrestar dicha habladuría. Esto signifi ca estar mucho más sintonizado con el sentimiento

popular y ser capaz de interpretarlo como información útil sobre la que tomar medidas al respecto.

¿Estamos avanzando hacia un entorno futuro donde la información será totalmente accesible a todo el mundo?Ciertamente, la arquitectura de la información en el seno empresarial está cambiando. Hasta ahora, el guardián de la información ha sido el departamento informático. La mayor expectativa que supone que necesitamos sacar mayor partido con la mayor cantidad de datos disponible y explotarlos como nunca lo hemos hecho hasta ahora, va a llevar al límite las disciplinas básicas de la gestión de datos tradicionalmente utilizadas.Estamos observando cómo ciertas áreas comerciales se hacen cargo de los análisis de datos utilizando métodos totalmente diferentes, extrayendo nuevas formas de datos que no se centran en el aspecto informático y calculando o tomando decisiones en nombre de la empresa. Por consiguiente, estamos observando un punto de infl exión en el universo informático y la respuesta informática es similar a la que rodea a la computación en nube; es decir, proporcionar a la gente las herramientas y datos que necesitan para que puedan llevar a cabo sus correspondientes tareas


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“En las redes sociales, ahora más que nunca observamos como las empresas buscan incansablemente la manera de relacionar y sacar provecho de los datos, con miras a capitalizar su potencial. Sobre todo, la idea consiste en obtener un mayor valor económico.”

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AREVAEN KAZAJSTÁN, EL PROYECTO “AMBITION” SE HACE REALIDAD

EN SU PAPEL COMO COMPAÑÍA FRUTO DE LA ALIANZA COMERCIAL A RIESGO COMPARTIDO ENTRE AREVA Y LA EMPRESA ESTATAL KAZAJISTANA KAZATOMPROM, KATCO ES EL PRIMER PRODUCTOR DE URANIO DEL GRUPO EMPRESARIAL. A FIN DE RESPALDAR SU RÁPIDO CRECIMIENTO, AREVA DECIDIÓ EXTENDER A ESTA ACTIVIDAD MINERA SU MODELO BÁSICO DE GESTIÓN EN SAP. LA IMPLANTACIÓN DE ESTE MODELO DENOMINADO “AMBITION”, SE LLEVÓ A CABO DE FORMA CONJUNTA CON CSC.

La presencia de AREVA en Kazajstán

se remonta a bastante tiempo atrás. No obstante, sus

actividades se verían aceleradas en 2004 cuando Katco; la empresa conjunta formada por la fi rma francesa junto con la sociedad minera estatal Kazatomprom, decide comprometerse a la explotación industrial del yacimiento de uranio de Muyunkum situado en el sur del país. En 2007, con la apertura de la planta de Tortkuduk, la producción cobra un fuerte auge, ya que debe pasar de las 1.356 toneladas de uranio producidas en 2008 a las 3.354 toneladas en 2010. Para Katco, esta rápida expansión conlleva una amplia evolución de su entorno administrativo y de gestión, así como de su importancia estratégica dentro del grupo empresarial. A fi n de responder a la necesidad de reforzar sus procesos de gestión, aumentar su visibilidad y hacer más fi ables sus informes y pronósticos, Katco decide adoptar el modelo básico SAP de AREVA y, con la asistencia de CSC, consigue adaptarlo con éxito a sus requisitos específi cos locales y propios de su actividad (Ambition no cubría la actividad minera).

EL DESAFÍO CLAVE QUE SUPONE LA GESTIÓN DEL CAMBIOEn 2009, tras haber fi nalizado un estudio previo, AREVA concluye que la mejor solución para sustituir a 1C (denominación del sistema de gestión existente en Katco que contaba con funciones limitadas de cara al futuro), es el modelo básico de gestión para grupos empresariales conocido como “Ambition” y desarrollado en base a los estándares de SAP.Haciendo acopio del planteamiento de racionalización del sistema informático del grupo empresarial, la aplicación Ambition proporcionará una mayor

capacidad transversal, así como funciones de control y de automatización a los procesos operativos de Katco. El alcance operativo del sistema previsto cubriría aspectos tales como contabilidad y control de gestión, generación de informes, adquisiciones, ventas, control de existencias, mantenimiento (preventivo y paliativo) y la gestión de proyectos; es decir, el conjunto de la estructura administrativa de Katco, lo cual representa unas 250 personas de los 1.200 empleados que posee la empresa. Además del aspecto técnico, la gestión del cambio constituiría por consiguiente uno de los principales desafíos, de ahí que AREVA decidiera contar con la asistencia de CSC, quién conocía bien la aplicación “Ambition”, pero que sobre todo contaba

con una enorme experiencia en la implementación tanto de modelos básicos como de capacidades que permitían una proyección a escala internacional.“Los usuarios recibieron positivamente la idea de un nuevo sistema, a pesar de que suponía tener que cambiar en gran medida sus prácticas habituales. Por otra parte, resultaba esencial que el equipo del proyecto impulsara y mantuviera la dinámica del cambio; algo que CSC supo hacer de manera notable en estrecha colaboración con el equipo”, señala Pascal Lassus; director del departamento fi nanciero de Katco.Al principio de la misión, en marzo de 2010, AREVA y CSC establecen un comité de gestión adaptado al contexto y a la

En 2007, con la apertura de la planta de Tortkuduk, la producción experimentó un aumento importante pasando de las 1.356 toneladas de uranio producidas en 2008 a las 3.354 toneladas en 2010.

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“Era esencial que el equipo del proyecto impulsara y mantuviera la dinámica del cambio.”

PASCAL LASSUS, DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO DE KATCO

1.200empleados trabajan en esta planta

3.354toneladas de uranio producidas en 2010 en la planta de producción de TortkudukDos años antes, el volumen era de

1.356toneladas

geografía del proyecto. Dicho comité está dispersado entre la sede de Katco en Almaty (capital económica de Kazajstán), sus dos centros de producción situados a varios centenares de kilómetros de esta y fi nalmente París; lugar donde se encuentran los recursos SAP de AREVA. Así pues, la dirección de proyecto se encontraba bipartita entre París y Almaty, con una presencia constante in situ y con un marco muy defi nido para los titulares de los procesos y de los usuarios clave… “Nuestra capacidad para coordinar unos equipos centrales (con base en París) con los equipos locales a fi n de mantener una dinámica de proyecto supuso un factor clave para el éxito”, nos confi rma Franck Personne, director asociado de CSC y encargado del proyecto. “La presencia de directores que ya contaban con experiencia importante en proyectos internacionales similares permitió a los equipos de proyectos adaptarse rápidamente a las limitaciones locales”, precisa Loïc Maquet, manager en CSC encargado de la coordinación a nivel local.

REQUISITOS A SATISFACERCSC emplea toda su experiencia para coordinar los equipos situados en Francia y encargados de la gestión del modelo básico y de la integración de las adaptaciones con los recursos desplegados sobre el terreno, quienes evalúan los requisitos y las diferencias de los usuarios para después validar e

implementar el sistema. A lo largo del proyecto, el principal desafío consiste en encontrar soluciones que satisfagan a todas las partes involucradas. La solución deberá no solo respetar el modelo básico del grupo empresarial y, por lo tanto, el estándar de SAP, sino también tener en cuenta las particularidades jurídicas y fi scales kazajistanas, responder a las necesidades de los usuarios, satisfacer las exigencias del accionista (en este caso Kazatomprom) en cuanto a generación de informes se refi ere y, fi nalmente, seguir siendo transferible a otras entidades del grupo empresarial. De hecho, Katco será el proyecto piloto de la adaptación de “Ambition” a la actividad minera de AREVA.Tras satisfacer este conjunto de exigencias y sumando incluso a su alcance un módulo de gestión de almacenes, la aplicación fue fi nalmente lanzada tal y como estaba previsto en enero de 2011. Desde su primera implementación, el sistema responde a las expectativas con una fi abilidad “más allá de nuestras previsiones”, según palabras textuales del Sr. Pascal Lassus. “A sus numerosas competencias técnicas, CSC ha sabido combinar una particular capacidad para escuchar, pedagogía y una voluntad sincera de lograr el éxito. Este cóctel ha sido en mi opinión la clave del éxito del proyecto”, nos resume. Las ventajas no tardan en hacerse palpables: trazabilidad de los fl ujos de un extremo a

otro, transparencia de los datos fi nancieros, gestión más afi nada de las adquisiciones, control de las secuencias de implementación… En el seno de la empresa, el proyecto ha permitido también una redefi nición completa de las funciones y responsabilidades en el marco de los procesos clarifi cados. Gracias a “Ambition”, Katco está así en perfectas condiciones para lograr el objetivo que se ha propuesto: producir 4.000 toneladas de uranio en 2012.

AREVA Y KATCOEn su papel como número 1 mundial en la industria nuclear y como uno de los principales protagonistas en el ámbito de las energías renovables, AREVA proporciona a sus clientes los medios para generar electricidad pero produciendo menos CO2. Los negocios de AREVA están organizados por actividades: Minas (extracción de uranio), etapa inicial de la generación de energía (transformación del uranio en combustible), reactores y servicios (diseño, construcción y mantenimiento de reactores nucleares), etapa posterior (reciclaje de combustible usado y desmantelamiento de centrales) y energías renovables. Con el 51% de sus acciones en manos de AREVA y el 49% en las de Kazatomprom, Katco es el primer productor de uranio del grupo y la primera explotación del mundo que utiliza una técnica de recuperación sobre el terreno (recuperación in situ o ISR por sus siglas en inglés) en lo que respecta la extracción de uranio.

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PRINTEMPSLA ACTUALIZACIÓN PASA POR SAP

CON LA DETERMINACIÓN DE ESTAR ENTRE LOS CINCO GRANDES ALMACENES MÁS FAMOSOS DEL MUNDO, PRINTEMPS HA HECHO DE SU EXCELENCIA OPERATIVA UNOS DE SUS PUNTOS ESTRATÉGICOS MÁS IMPORTANTES. GRACIAS A LA PUESTA EN MARCHA DE SAP RETAIL POR PARTE DE CSC, SE HE HECHO UN GRAN ADELANTO EN ESTE SENTIDO.

Uno de los símbolos más antiguos y prestigiosos de París, Printemps, icono de la moda y del lujo, se encuentra entre los cinco grandes almacenes más célebres del mundo. Su objetivo estratégico pasa por la reafi rmación de su posición en la gama alta e innovadora, junto con una exigente selección de marcas y de productos, un ambiente y servicios excepcionales y una informatización de primer orden. El sistema informático es realmente la clave de su impecable efi cacia operativa, derecho merecido por la clientela internacional de una fi rma de tanto renombre. Para alcanzar este nivel de excelencia, el grupo Printemps cuenta con CSC, que le ha permitido ejecutar el paquete de aplicaciones SAP Retail dentro de los plazos y presupuestos establecidos.

ESTRUCTURAR Y ABRIR LA ORGANIZACIÓNPrintemps posee una veintena de establecimientos en Francia, su histórica y emblemática tienda del boulevard Haussmann, y siete secciones diferentes: Hombre, Mujer, Niños, Ropa interior, Belleza, Accesorios y Casa, que son administrados por la central de compras. Una de las labores principales del sistema informático es la de ayudar a la central de compras a formar la mejor colección posible, administrar toda la cadena de suministro y optimizar los fl ujos en colaboración con los puntos de venta. Después de un estudio completo del proceso iniciado en 2006, la total revisión de lo que podríamos llamar columna vertebral de la gestión de productos y logística parece inevitable, los sistemas vigentes no se encuentran a la par con la estrategia del grupo.Para reemplazarlos, Printemps opta en

2007 por SAP Retail, con las más avanzadas funcionalidades, como los módulos MAP (Merchandise and Assortment Planning) o POS DM (Point of Sales Data Management), que se corresponden a la perfección con sus necesidades. « SAP ha hecho posible estructurar, abrir y utilizar nuestra organización por los mercados y es este estándar el que ha sido el más importante », dice Arnaud Lescroart, director de fl ujos de mercancía y de sistemas informáticos de Printemps.

CSC SE MOVILIZAPara esta integración, Printemps ha confi ado en CSC, que por sus referencias y competencias presenta verdaderas garantías para SAP Retail. « Ocurre a menudo que el éxito de un proyecto reside en la calidad de las personas que lo implementan, y desde los primeros contactos hemos sentido que CSC posee la capacidad y la voluntad de que lo consigamos juntos », ha señalado Arnaud Lescroart. A partir de abril de 2008, CSC se dedicó a crear la defi nición y confi guración de la solución, movilizando los recursos técnicos y funcionales necesarios según las exigencias (en total, han contribuido al proyecto unos cincuenta colaboradores CSC). « Uno de los mayores desafíos ha sido encontrar una solución común, estándar, y sin embargo capaz de responder a las necesidades específi cas de los diferentes sectores », ha declarado Vincent Duno, director de CSC, a cargo del proyecto.

UN PRIMER PROYECTO PILOTO CON ÉXITOEn febrero de 2010, la puesta en marcha de un proyecto piloto en el sector Niños se convirtió en una etapa fundamental.

EXPERIENCIAS


CIFRAS CLAVE

“La colaboración ha sido el lema y la clave del éxito de este proyecto.”

ARNAUD LESCROART, DIRECTOR DE FLUJOS DE MERCANCÍA Y DE SISTEMAS INFORMÁTICOS DE PRINTEMPS

1.000 millones de euros de facturación

3.500colaboradores

3.000marcas

17grandes almacenes propios

20millones de visitantes por año

Este mercado es representativo de las necesidades y de las operaciones a las que debe responder la solución. Gracias a una serie de pruebas exhaustivas, y a la presencia cotidiana in situ de los equipos CSC después de su puesta en marcha, las anomalías y últimas dudas de los usuarios se han solucionado sin demora. Este logro posibilita la aceleración en la implementación en otros sectores en dos tiempos que deben tener en cuenta la estricta estacionalidad de la actividad. En octubre de 2010, con un mes de adelanto sobre el plan inicial, se puso en marcha el último lote para hacer posible que los equipos estén plenamente operativos para la campaña de Navidad. «El nivel de compromiso y de preparación de los equipos Printemps y CSC ha sido el responsable del éxito de estas aplicaciones, que han puesto fi n a varios

meses de esfuerzos en común para construir el futuro sistema informático de Printemps » ha añadido François Allut, gerente de CSC a cargo de la integración del proyecto.En el equipamiento y optimización de los nuevos procesos, la aplicación aporta de inmediato los benefi cios esperados: industrialización de las operaciones del departamento administrativo, precisión en la unidad de gestión, visibilidad y fi abilidad de los números, tiempo de respuesta del aprovisionamiento, optimización de stocks… Una serie de mejoras que traen consigo el apoyo de los profesionales y contribuyen de manera signifi cativa a cumplir los objetivos estratégicos de Printemps. « La colaboración ha sido el lema y la clave del éxito de este proyecto ». Ha sido una colaboración estrecha y regular entre

nuestros profesionales por un lado, bajo el mando de la dirección general y entre Printemps y CSC por otro lado, CSC realmente ha sabido colaborar con nuestros equipos », ha dicho Arnaud Lescroart. A raíz de este éxito, galardonado con una medalla de oro en los Premios a la Calidad concedida por SAP, Printemps ha confi ado a CSC la manutención del sistema aplicativo de la solución. Ahora el grupo puede proyectarse hacia desafíos futuros con un sistema informático que le posibilita conservar la misma fi losofía: es la excelencia de aquello que no ve lo que le proporciona al cliente la sensación de estar viviendo una experiencia excepcional.

PRINTEMPSDesde su establecimiento en 1865, Printemps ha sido uno de los grandes almacenes más emblemáticos de la moda y del lujo parisino. Ya sea con la instalación de ascensores, la generalización de la luz eléctrica o la organización de las primeras ventas, Printemps ha sido siempre pionero en ofrecer a sus clientes un ambiente único y una experiencia de compras extraordinaria. En la actualidad, la compañía propiedad de RREEF y el grupo Borletti, continúan con su tradición innovadora para estar entre los cinco grandes almacenes más famosos del mundo dentro de los sectores del lujo, moda y belleza

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AÉROPORTS DE PARISLOS AEROPUERTOS DE PARÍS SE ESTRUCTURAN EN TORNO A UN ALMACÉN DE DATOS

A FIN DE CONTROLAR SUS OPERACIONES Y PODER CUMPLIR LAS OBLIGACIONES QUE LE SON IMPUESTAS POR LAS AUTORIDADES REGULADORAS DEL SECTOR, AEROPUERTOS DE PARÍS (ADP, POR SUS SIGLAS EN FRANCÉS) GENERA Y GESTIONA CANTIDADES CONSIDERABLES DE DATOS. NO OBSTANTE Y GRACIAS A CSC, ÉSTOS ESTARÁN A PARTIR DE AHORA CONSOLIDADOS EN UN ÚNICO ALMACÉN DE DATOS.

Tanto si se trata de optimizar sus operaciones como de informar a compañías aéreas y viajeros, proporcionar un mejor servicio a los concesionarios de sus tiendas o de rendir cuenta a las autoridades reguladoras, no cabe duda de que la información ocupa un papel protagonista en las actividades de Aeropuertos de París (ADP). En 2006, la necesidad de ADP de poder contar con datos fi ables se vio aumentada aún más debido a la privatización parcial de la empresa, la cual debía en adelante satisfacer sus obligaciones de cara a sus accionistas. Además con el crecimiento constante del tráfi co aéreo, era necesario que la dirección de las actividades fuera cada vez más precisa y responsiva. A fi n de satisfaces la totalidad de estas exigencias, ADP decidió en dicho momento crear un almacén de datos que, gracias a la asistencia proporcionada por CSC, permite hoy a todos sus departamentos contar con información segura y compartida.

INFORMACIÓN DISEMINADAPor aquel entonces, el grado en que la información se encontraba diseminada suponía el principal obstáculo en su consolidación y coherencia. De hecho, ADP gestiona dos aeropuertos principales;

es decir, París-Orly y París-Charles de Gaulle, lo cuales cuentan cada uno con sus propios sistemas. De ahí que el número y especifi cidad de los departamentos implique una multiplicidad de fuentes generadoras de datos. Para ADP, el desafío consiste por lo tanto en estructurar sus datos para poder generar con mayor celeridad información más fi able, de manera que toda la empresa funcione con cifras concretas, comunes e indiscutibles. La solución consistirá en centralizar la información en un almacén de datos que cada departamento podrá a su vez indagar a su manera. “Lo que nos ha llevado a esta decisión ha sido la necesidad del usuario. Nuestra preocupación no era de carácter técnico, sino que más bien consistía en organizar la información de la manera más racionalmente posible de cara a su explotación efi caz”, recuerda François-Xavier Rivoisy; encargado del proyecto de Seguimiento del rendimiento de actividades aeroportuarias de Aeropuertos de París.Con el objetivo de dar apoyo al equipo de dirección de este extenso proyecto, ADP decide elegir a CSC debido a su amplia experiencia en Business Intelligence y sus conocimientos en el sector aeronáutico. “Para poder defi nir los indicadores y las coordenadas de análisis, resultaba crucial

incluir los desafíos y la terminología propia de nuestras actividades”, señala François-Xavier Rivoisy. El papel a desempeñar por el equipo de CSC consistiría pues en identifi car los indicadores clave, estructurar el grueso de la base de datos, así como crear un modelo a la vez evolutivo y adaptado a la herramienta ya seleccionada, antes de proponer una trayectoria de elaboración.

METODOLOGÍA Y MINUCIOSIDADLa primera etapa consiste en evaluar la situación actual y el conjunto de necesidades. “En este tipo de proyecto, resulta fundamental defi nir de manera clara e inmediata lo que se desea conseguir y aquello de lo que se dispone”, afi rma Lê Minh Tran Van; director adjunto y responsable de Business Intelligence de CSC en Francia. Tras haber contabilizado metódicamente el conjunto de los informes en vigor y haber llevado a cabo la cartografía de los procesos, el equipo de CSC procede a realizar un análisis bipartito: por un lado se lleva a cabo la evaluación de los informes a fi n de identifi car los indicadores utilizados y, por otro, se estudian las aplicaciones existentes con idea de defi nir las fuentes de datos disponibles y fi ables. Este enfoque transversal particularmente

EXPERIENCIAS


“Para la dirección del proyecto, resultaba importante saber que se contaba con el apoyo de alguien en quien se podía tener total confi anza.”FRANÇOIS-XAVIER RIVOISY ENCARGADO DEL PROYECTO DE SEGUIMIENTO DEL RENDIMIENTO DE ACTIVIDADES AEROPORTUARIAS DE ADP

meticuloso, permite no solamente establecer las bases de la información básica necesaria, sino que también contribuye a optimizar la dirección de proyecto. Cada indicador se somete después a un análisis exhaustivo para evaluar su origen, fi abilidad y aplicabilidad, de tal modo que sea posible redefi nir completamente los elementos a producir.

RESULTADOS RÁPIDOS Y PALPABLESLa segunda etapa consiste en planifi car el programa en actividades sucesivas, cuya prioridad se evalúa en función de la complejidad de los indicadores, así como de los departamentos en cuestión y de las ganancias potenciales. “El objetivo consistía en obtener desde la primera fase unos resultados rápidos y palpables, así como en llegar al máximo de usuarios posible con idea de fomentar la dinámica del proyecto”, nos aclara François-Xavier Rivoisy. El primer lote resulta ser todo un éxito que acaba convenciendo a todos los protagonistas de la idoneidad del planteamiento anticipado por CSC y de la solución implementada por ADP.Al cabo de otras dos fases de desarrollo, el almacén datos se despliega por toda la empresa y es utilizado tanto por las direcciones operativas como por los

AEROPUERTOS DE PARÍS (ADP)Aeropuertos de París (ADP) construye, prepara y explota plataformas aeroportuarias entre las que pueden citarse el aeropuerto París-Charles de Gaulle, París-Orly y Paris-Le Bourget. Aeropuertos de París son el segundo grupo aeroportuario europeo en cuanto a tráfi co de pasajeros y el primero en transporte de carga y correo postal. Gracias a su situación geográfi ca excepcional y a la fuerte zona de infl uencia comercial en la que desarrolla sus actividades, el Grupo posee una capacidad de desarrollo única en Europa. ADP adopta una estrategia de desarrollo de sus capacidades de acogida y mejora de su calidad de servicios, además de proponerse desarrollar los comercios y bienes inmobiliarios.

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departamentos transversales. Permite a toda la organización disponer de las mismas cifras, a más tardar de un día para otro, en lugar de incluso al cabo de un mes como solía suceder anteriormente. Además de las ventajas esperadas en términos de fi abilidad y disponibilidad de la información, la automatización de la producción de numerosos indicadores ha contribuido desde entonces a mejorar la productividad global mientras que, por su parte, la racionalización y democratización de la información han contribuido de manera efi caz a eliminar las barreras existentes en la organización en lo que a datos se refi ere. “El éxito de este proyecto se debe en gran parte a CSC, el cual reforzó la dirección del proyecto desde todos los puntos: metodológico, departamental, técnico e incluso político, ya que CSC ha sido realmente el elemento impulsor que ha logrado convencer a todos los partícipes en el seno de la organización”, señala François-Xavier Rivoisy, quien además añade: “Para la dirección del proyecto, resultaba importante saber que se contaba con el apoyo de alguien en quien se podía tener total confi anza.”

LÊ MINH TRAN VAN // [email protected]

83,4millones de pasajeros

Infrastructure:

3plataformas,

10aeródromos,

1helipuerto

2,7 mil millones de euros en volumen de negocios

300 millones de euros de benefi cios netos

12.000colaboradores,

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TENDENCIAS

De dicho viaje de estudios, por así llamarlo, realizado en el año 2.000, aprendimos tres cosas importantes acerca de la consumerización de las tecnologías: a) que un solo modelo no sirve para todos, b) que los empleados desean ser tratados como adultos y, c) que la empresa es un partícipe con exclusiva en el espacio del consumidor.Durante la última década, los cambios más notables han sido los siguientes:• Los empleados han cambiado. Muchos de ellos conocen tanto el negocio como la tecnología pertinente a sus trabajos y, a veces, incluso saben más de dicha tecnología que los propios especialistas informáticos.• Los ejecutivos han cambiado. Muchos de ellos han adquirido sus propias tabletas gráfi cas o teléfonos inteligentes. • La tecnología es más fácil de utilizar. Hace tan solo una década, hacía falta un especialista para configurar un simple router. Actualmente, piense por un momento cuántos de sus vecinos han instalado con éxito routers inalámbricos en sus hogares sin ni siquiera solicitar asistencia alguna.

• Los productos y los servicios están “consumerizados”. Los servicios de infraestructura pública, tales como voz sobre IP y la computación en nube (cloud computing), están disponibles para cualquier persona y se puede pagar “según consumición” y a escala. Los primeros ordenadores costaban unos 5.000 dólares y solo contaban con dos disqueteras y una impresora básica. Hoy en día, se puede conseguir uno compatible con computación en nube desde tan solo unos 25 dólares.

Al mismo tiempo, han aparecido nuevos elementos disruptivos; incluidos los medios sociales, aplicaciones móviles, archivos de datos enormes y la necesidad de fomentar la innovación colaborando con “vínculos débiles” al otro lado del cortafuegos y en cualquier lugar del mundo.

COLÓQUESE EN LA CRESTA DE LA OLA DEL CAMBIOLa consumerización que en un principio observamos en nuestro viaje de estudios

del año 2.000 ha ido creciendo hasta convertirse en una ola de cambios en la que las organizaciones deben aprender a navegar, o bien arriesgarse a ser arrastradas por la corriente. Además de mostrar indicios claros del impacto

continuo que supone la consumerización, nuestro viaje de estudios del año 2.000 resaltó también cinco ámbitos fundamentales de cambio:• La computación en nube y la virtualización contribuyen a una mayor agilidad informática por

menos dinero;• Hay nuevos servicios y herramientas de orquestación que hacen posible que la nube sea factible para uso diario;• Las herramientas empresariales de medios sociales permiten la colaboración en la empresa;• La aparición lenta pero inexorable del factor “identidad” como fuerza impulsora que contribuye a mejorar la confi anza del cliente en todas las áreas de los intercambios a escala empresarial;

UNA CONSTANTE EN EL ÁMBITO DE LA TECNOLOGÍA ES SIN LUGAR A DUDAS EL CAMBIO. DE HECHO, ESPERAMOS SIEMPRE QUE LA INFORMÁTICA SE TRANSFORME; A VECES DE FORMA RÁPIDA O, EN OTRAS OCASIONES, A LO LARGO DE VARIOS AÑOS. NO OBSTANTE, EN EL AÑO 2.000, CUANDO INICIÁBAMOS UN “VIAJE DE ESTUDIOS” EN EL MUNDO DE LOS DISPOSITIVOS MÓVILES TIPO 3G (3ª GENERACIÓN), POCO PODÍAMOS IMAGINARNOS QUE TAN SOLO ESTÁBAMOS DANDO LOS PRIMEROS PASOS DE UNA TRAYECTORIA QUE DICTAMINARÍA NUESTRA INVESTIGACIÓN PARA LA SIGUIENTE DÉCADA.

COLÓQUESE EN LA CRESTA DE LA OLA DEL CAMBIO O SERÁ ARRASTRADO POR LA CORRIENTE:

CONSUMERIZACIÓN,SOLUCIONES MÓVILES Y CLOUD COMPUTING

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• Un nuevo énfasis especial en lo referente a movilidad.La Nube (tanto interna como externa) ha comenzado claramente a hacer notar su presencia en las salas de reuniones. Ahora resulta habitual para los directores ejecutivos hacer preguntas a sus directores de servicios informáticos tales como: “...y bien, ¿cómo lo llevamos en cuanto a la computación en nube?”Asimismo, a lo largo de nuestro viaje de estudios, la identidad se reveló como un tema que tanto vendedores como participantes en el viaje reconocieron como importante, en particular, en lo referente a identidad más allá de los límites de la empresa. Se barajaron dos puntos de vista opuestos: algunos afi rmaban que nuestra dirección de correo electrónico se convertirá por defecto en nuestra identidad de consumidor. Otros contradecían esta opinión objetando que los “Millennials” (generación “Y”, es decir, aquellos nacidos durante la última época de explosión demográfi ca) ya no utilizaban el correo electrónico.

También descubrimos que una política de seguridad que una política de seguridad única era inadecuada y cómo las listas de control de acceso eran un planteamiento equivocado en un mundo al otro lado del cortafuegos. También aprendimos que el 98% de las violaciones de datos tenía lugar en los servidores y no en los dispositivos del usuario fi nal, además de cómo la creciente colaboración en lo que respecta a seguridad nos está ayudando a ganar terreno en la lucha contra el malware.Durante el viaje, descubrimos también que mucho de lo que comúnmente “sabemos” sobre los centros de datos y sus generadores de gasto es incorrecto. Debemos reconsiderar la manera en que gestionamos los centros de datos basándonos en hechos. Por ejemplo, el uso del aire exterior fi ltrado no es exclusivo de los climas fríos. Su uso tiene sentido siempre que la temperatura exterior sea inferior a la temperatura expelida por el extractor.De todas las lecciones aprendidas durante el viaje de estudios, quizás la más

importante sea que todas las empresas consultadas están ampliando su gama de productos para sacar el máximo partido de los nuevos dispositivos móviles. Los avances realizados en los iPhone, Android y, particularmente, en los iPad han abierto una brecha en la puerta hacia un nuevo mundo más allá de los ordenadores.Pero si nuestra experiencia de los cambios tectónicos anteriores ocurridos en la informática supone un indicador preciso de las expectativas del mercado, entonces conseguir el éxito en esta nueva era conllevará un largo periodo de planifi caciones detalladas y de trabajo duro e irá acompañada de algunos seísmos que podrán pillar a los más descuidados con la guardia bajada. Los mayores benefi cios serán para aquellas empresas lo sufi cientemente previsoras como para planifi car por adelantado con miras a poder aprovecharse de las nuevas tecnologías e ideas tan pronto se encuentran disponibles en el mercado.

1. Lleve a cabo algunas pruebas de las herramientas colaborativas basadas en la computación en nube. No limite únicamente sus esfuerzos colaborativos a este lado del cortafuegos.2. Amplíe los objetivos y la implicación de los grupos de redes sociales. Realizar un análisis DAFO (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) de esta función podrá resultar útil antes de que sus competidores la utilicen para robarle sus clientes, o bien sus clientes la utilicen para afectar adversamente su marca.3. Revise su estrategia de gestión de identidad y acceso. Ya no basta con considerarla simplemente como un medio de sortear con mayor efi cacia los desafíos internos impuestos por la gestión de identidad y acceso. Debe considerar las necesidades de sus clientes y socios, así como la manera en que podrá gestionar sus expectativas en materia de identidad y derechos de acceso.4. Céntrese en las herramientas emergentes de orquestación empresarial si tiene pensado gestionar su propia infraestructura de computación en nube en lugar de optar por la solución denominada “como servicio”.5. Prepare su arquitectura ahora de cara a un entorno híbrido más fl exible en caso de que tenga pensado pasarse a la computación en nuble. Evite limitaciones insuperables en su arquitectura previendo la eventual conexión a múltiples proveedores de servicios.6. Averigüe cómo puede colocar con toda seguridad “sus datos” en “sus dispositivos.” De no hacerlo, en un mundo de aplicaciones móviles tan sometido a una vertiginosa consumerización como este, le aseguramos que pondrán sus datos en sus dispositivos tanto si son seguros como si no.

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IMPERATIVOS PARA LA ACCIÓN: ALGUNAS RECOMENDACIONES

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SEGÚN SE DEDUCE DE LAS ÚLTIMAS INVESTIGACIONES LLEVADAS A CABO POR EL “LEADING EDGE FORUM” (LABORATORIO DE VIGILANCIA DE TENDENCIAS COMERCIALES Y TECNOLÓGICAS DE CSC), TAN SOLO SE LOGRARÁ UNA AUTÉNTICA INFORMÁTICA SOSTENIBLE CUANDO LAS EMPRESAS ADOPTEN UN PLANTEAMIENTO TOTAL DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS QUE LES PERMITA GESTIONAR EFICAZMENTE SU PROPIO IMPACTO MEDIOAMBIENTAL

POR DAVID MOSCHELLA, DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN DEL PROGRAMA EJECUTIVO DEL LEF DE CSC

INFORMÁTICA SOSTENIBLE:LA INDUSTRIA DEBE CONCENTRAR SUS ESFUERZOS EN REDUCIR LA CHATARRA ELECTRÓNICA GENERADA

Sin embargo, cuando consideramos esta perspectiva holística, llegamos a la conclusión de que el punto fuerte de la industria informática es precisamente también su mayor debilidad. La cara oculta del implacable progreso tecnológico de nuestra industria conlleva la rápida obsolescencia de los productos y la incesante acumulación de chatarra electrónica. Por decirlo en pocas palabras, la ley de Moore; es decir, la dinámica que lleva impulsando la innovación informática desde hace casi cinco décadas, no es en absoluto ecológica y quizás ni siquiera es sostenible, por lo menos todavía.

LA INFORMÁTICA DEBE CENTRARSE EN LA PRODUCCIÓN Y EL DESECHO DE DISPOSITIVOS Y APARATOS DE MANERA SEGURALlevamos recalcando este asunto desde la publicación a principios de 2008 de nuestro primer artículo titulado “Green IT - Moving Beyond the 2% Solution” (algo así como “Informática ecológica - Cómo

superar la solución del 2%”). Sin embargo, los resultados de nuestro último proyecto de investigación sobre continuidad han vuelto a confi rmar que, si bien la industria informática parece ir por el buen camino en lo referente a su autosufi ciencia energética en términos de su consumo y ahorro energético neto, todavía no se vislumbra ninguna perspectiva creíble para gestionar de manera segura la producción y el desecho global de prácticamente miles de millones de ordenadores personales, teléfonos móviles y otros dispositivos electrónicos. A pesar de esto, en los últimos años, los ahorros energéticos han sido de forma aplastante el foco de atención de la comunidad informática ecológica. No cabe duda de que hay que tomar las medidas necesarias para volver a equilibrar esta diferencia y otorgar la atención que merece al problema de la chatarra electrónica.

LA ADOPCIÓN DE UNA VISIÓN HOLÍSTICANuestra investigación sobre la continuidad ha resaltado siempre la necesidad de adoptar un planteamiento medioambiental integrado que abarque la producción, el consumo, la aplicación y el desecho de los productos informáticos. Ya en 2008, aprendimos a partir de la literatura entonces disponible que todos los centros de datos, ordenadores y redes mundiales tan solo suponían apenas el 2% del consumo energético mundial (y apenas el 1,3% de las emisiones de gases de efecto invernadero). Basándonos en diferentes fuentes, estimamos también que la fabricación y distribución de estos mismos productos de alta tecnología (si bien discutidas en bastante menor cuantía) utilizaba aproximadamente el equivalente al 2% de la cuota energética mundial.Por lo tanto, desde una perspectiva holística aplicada a la energía, si el uso de la informática pudiera ahorrar tan solo el 5% de ese 96% restante de la utilización energética

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mundial, podría llegar a compensar sus propios requisitos actuales de consumo y producción, ya que (0,05 x 0,96) > (0,02 + 0,02). Son muchos quienes se prestarían a discutir que dichos ahorros ya se han logrado. No obstante, a medida que la energía utilizada en la producción y consumo de material informático continúa creciendo a un ritmo considerablemente mayor que el uso energético en la perspectiva económica global, estimamos que, en un plazo de cinco años, será seguramente necesario ahorrar un 10% para poder mantener este tipo de margen de autosufi ciencia energética.*

* Para hacerse una idea de las numerosas complejidades implicadas en estos tipos de cálculos, consulte el análisis de situación de Lorenz Erdmann y Lorenz M. Hilty: titulado “Exploring the Macroeconomic Impacts of Information and Communication Technologies on Greenhouse Gas Emissions”, Journal of Industrial Ecology, Volumen 14, Edición 5, p. 826 a 843, publicado en octubre de 2010.

DESCÁRGUELODescargue la solución ecológica Green IT – Moving Beyond the 2% Solution (http://lef.csc.com/request-green-report)

Para llegar a entender mejor las ventajas de la informática en materia de ahorro energético, así como los medios y las probabilidades reales de alcanzar dichos objetivos de ahorro, en 2009 encargamos y patrocinamos una edición especial de la prestigiosa revista Journal of Industrial Ecology a fi n de considerar específi camente las Aplicaciones medioambientales de la tecnología informática y de comunicaciones (EAICT por sus siglas en inglés).Estamos agradecidos a los redactores del proyecto de EAICT; en particular, a Eric Masanet del Laboratorio Nacional Lawrence Berkeley y a H. Scott Matthews de la Universidad Carnegie Mellon por su compilación de un conjunto insuperable de importantes artículos revisados por homólogos profesionales que hacen hincapié en las tres áreas principales donde pueden efectuarse ahorros energéticos utilizando la informática:

1. Optimización: el uso de informática integrada en la fabricación de productos,

máquinas, construcción de edifi cios, instalaciones de agua y otras actividades más inteligentes y con menos consumo de energía.2. Comportamiento: el uso de la informática para facilitar la concienciación, el reparto, el reciclaje, la reutilización, evaluación, el control y la modelización de una dinámica de comportamiento compleja.

3. Desmaterialización: lograr ahorrar energía utilizando la informática para sustituir actividades y mercancías físicas (tales como almacenes, ofi cinas, material para viajes y archivos musicales) por alternativas digitales más efi caces.

Rogamos encarecidamente a aquellos interesados en los temas medioambientales que no dejen de leer estos artículos, ya que albergan una extensa cantidad de datos, opiniones y documentación de respaldo. Lea el documento completo (http://lef.csc.com/assets/3339) donde se resumen algunos de los temas clave del proyecto de EAICT.

FOCUSEDICIÓN ESPECIAL

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1989: Directora adjunta de RR. HH. del departamento de comunicaciones militares de Thomson CFS (ahora conocido como Thalès). Posteriormente, Responsable para la Estrategia y Cooperación Internacional sobre Actividades de Guerra Electrónica.2000: Directora de desarrollo de RR. HH. del grupo Canal+ y Directora de RR. HH. de Canal+ Technologies2003: Directora de RR. HH. de Accenture Francia y Benelux 2007: Directora de RR. HH. del Grupo Groupama 2011: Ganadora del galardón “Enterprise HR Director”.

CÓMO INTERNACIONALIZARSE Y SEGUIR PRESERVANDO NUESTROS VALORES INTRÍNSECOS

Isabelle Calvez, Directora de Recursos Humanos del Grupo Groupama

BIOGRAFÍA

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REENCUENTROS


EN EL TRANSCURSO DE LOS ÚLTIMOS CUATRO AÑOS, GROUPAMA HA EXPERIMENTADO UNA INTERNACIONALIZACIÓN DE ENORME ENVERGADURA. COMO DIRECTORA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DEL GRUPO, ISABEL CALVEZ, RECIENTE GANADORA DEL GALARDÓN “ENTERPRISE HR DIRECTOR”, CONSIGUIÓ SOBRELLEVAR ACERTADAMENTE ESTA EVOLUCIÓN SIN DEJAR POR ELLO DE PRESERVAR LA IDENTIDAD Y LOS VALORES PROPIOS DE LA PRINCIPAL EMPRESA DE SEGUROS DE FRANCIA.

CUÉNTENOS ACERCA DE GROUPAMA Y DE SU DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOSISABELLE CLAVEZ: El Grupo Groupama reúne en su seno a varias marcas comerciales; es decir, Groupama Gan y Amaguiz. En cuanto a ingresos, somos actualmente la 6ª compañía de seguros más importante de Francia y la decimoquinta de Europa. Estamos presentes en 13 países además de Francia. Contamos con un total de 16 millones de asegurados y clientes empresariales, además de casi 40.000 empleados repartidos por todo el mundo. La mayoría de estos, unos 30.000, trabajan para nosotros en Francia donde, cada año, reclutamos a unas 3.000 persona. Dirijo un equipo centralizado de RR. HH. cuya misión consiste en defi nir y establecer las políticas sobre recursos humanos del grupo, las cuales son después implementadas por los 50 departamentos de RR. HH. que totalizan las mutuas regionales y agencias de seguros subsidiarias.

¿QUÉ CAMBIOS HAN TENIDO LUGAR RECIENTEMENTE EN EL SENO DEL GRUPO? I. C.: De todos ellos, quizá una internacionalización acelerada ha sido sin una duda el más importante. Desde una perspectiva histórica, siempre hemos llevado a cabo nuestras operaciones desde varios países de la Europa occidental. No obstante, como consecuencia de las adquisiciones efectuadas a partir de 2007, en particular, en Europa del este, Grecia y Turquía, nos hemos visto obligados a integrar a 7.000 nuevos empleados en un plazo de tan solo cuatro años. Los empleados de nuestras agencias subsidiarias internacionales suponen actualmente el 30% de toda nuestra plantilla y agrupan a 13 nacionalidades distintas.

¿CUÁL HA SIDO SU PAPEL EN ESTE CONTEXTO? I. C.: Como suele suceder al enfrentarse a cualquier cambio, hemos prestado nuestro

apoyo tanto a empresas como a managers, intentando por todos los medios ser más efi caces y recortar gastos. Dicho de una manera más concreta, desarrollamos numerosos programas (universidades, cursos de formación, seminarios, contraste de talentos, captación de personal internacional, etc.) para fomentar la diversidad cultural, así como el intercambio de mejores prácticas y, por supuesto, poder compartir la estrategia del grupo.

¿QUÉ PUEDE DECIRNOS SOBRE LOS RIESGOS DE EROSIONAR LOS VALORES DE UNA EMPRESA DE SEGUROS EN EL TRANSCURSO DE UNA EXPANSIÓN TAN RÁPIDA? I. C.: Ese es siempre un factor de riesgo en cualquier contexto, ya sea sin poner de manifi esto constantemente la identidad de la mutua de seguros que nos ha permitido combinar con éxito rendimiento fi nanciero con desarrollo humano o sin llegar nunca sacrifi car este por aquel. Esto resulta particularmente importante a la hora de integrar a aquellas nuevas generaciones, ya que estas ponen un énfasis aún mayor en la calidad de vida en el puesto de trabajo En este ámbito, el papel de los directores de RR. HH. consiste precisamente en ayudar a los managers a adaptar las diferencias intergeneracionales.

¿DE QUÉ MANERA PUEDE AYUDARLES?I. C.: Actualmente, en todos los proyectos de mejora del rendimiento, el respaldo ejecutivo (saber escuchar, mostrar respecto, reconocimiento, prestar apoyo, etc.) es más importante que los aspectos técnicos. Ayudamos a que los managers sean más conscientes de la necesidad de entender las necesidades individuales de los empleados y dar prioridad a aquellos aspectos laborales que mayor satisfacción les proporcionan. Resulta más complejo e interesante, ya que ello conlleva que los encargados tengan de antemano que fomentar su propio desarrollo personal.

¿CONTRIBUYEN A ESTO DE ALGÚN MODO LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS? I. C.: Sí, porque cuanto mayor sea nuestro nivel de automatización y fl exibilidad, mayor será también la medida en que compartimos nuestros conocimientos, diálogos y calidad de vida en el puesto de trabajo. Tomemos como ejemplo la televisión por Internet, una red social para personal ejecutivo, la herramienta de Talentos de Groupama que respalda las discusiones individuales, o un sondeo sobre el ambiente que se respira en el puesto de trabajo. Con todo ello, estaremos aumentando la fl uidez de comunicación y respondiendo de manera pertinente a las expectativas de los encargados y del personal. De manera general, la función de los departamentos de RR. HH. depende cada vez más de la tecnología. Nos enfrentamos cada vez más a la necesidad de contar con sistemas y redes que nos permitan compartir los conocimientos, herramientas innovadoras de formación, sistemas informáticos sofi sticados de RR. HH. y bases de datos cuantitativas, cualitativas y particularmente especializadas que nos permitan anticipar nuestros requisitos en lo que a reclutamiento, gestión y remuneración se refi ere.

O GALARDÓN “ENTERPRISE HR DIRECTOR”Isabel Calvez recibió el pasado mes de junio el galardón “Enterprise HR Director” en reconocimiento al “dinamismo demostrado en las actividades de recursos humanos en el seno de Groupama”. Esta era la tercera edición de esta ceremonia de entrega de premios organizada por Groupe RH&M; una empresa especializada en formación para profesionales de recursos humanos y ejecutivos empresariales

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http://www.grouperhm.com

MÁS INFORMACIÓN EN: PR

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BIG DATAEn 2020, el universo digital será 44 veces más grandeque en 2009.

AREVA EN KAZAJISTÁN: LA AMBICIÓN SE CONVIERTE EN REALIDADP. 14

“MIENTRAS MAYOR SEA NUESTRO NIVEL DE AUTOMATIZACIÓN Y FLEXIBILIDAD, MAYOR SERÁ EL INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS, EL DIÁLOGO Y LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.”Isabelle Calvez, Director de Grupo de Recursos Humanos, Groupama.

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NO SE LO PIERDA: LO QUE NO SE DEBE PERDER EN ESTA EDICIÓN DE PREMIUM

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TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS PARA LOS RESPONSABLES DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

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UN ZETTABYTE EQUIVALE A MIL MILLONES DE TERABYTES. ¡BIENVENIDO AL MUNDO DE LOS GRANDES DATOS!

ARCELORMITTAL Y CSCFIRMAN UN CONTRATO DE SERVICIOS DE EXTERNALIZACIÓN DE INFRAESTRUCTURAS A NIVEL EUROPEO.

COLÓQUESE EN LA CRESTA DE LA OLA DEL CAMBIO O SERÁ ARRASTRADO POR LA CORRIENTE: CONSUMERIZACIÓN, SOLUCIONES MÓVILES Y CLOUD COMPUTINGP

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CSC es uno de los líderes mundiales como proveedor tecnológico de soluciones empresariales y servicios. Con la gama más amplia de capacidades, CSC ofrece a sus clientes las soluciones más adecuadas para gestionar la complejidad de su negocio y alcanzar sus objetivos a fi n que puedan concentrarse en su actividad principal, colaborar con partners y clientes y mejorar sus operaciones.CSC pone especial atención en entender las necesidades de sus clientes y movilizar expertos con verdadera experiencia para trabajar con ellos. CSC es independiente de proveedores, suministrando aquellas soluciones que mejor se adapten a las exigencias únicas de cada cliente.Durante más de 50 años, clientes de todos los sectores de la industria, tanto del sector privado como público, alrededor de todo el mundo han confi ado en CSC para la gestión sus procesos de negocio, la externalización de sus sistemas de información, la integración de sistemas y servicios de consultoría.La compañía cotiza en la Bolsa de Nueva York bajo el símbolo “CSC”.

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