cuadro de mando integral - balanced scordcard

7/28/2019 Cuadro de Mando Integral - Balanced Scordcard

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Cuadro de mando integral

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el

nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo

realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton,

plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (managementsystem), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar

la marcha de una empresa.

Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia.

Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio.

Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una

compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es

una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para

cumplir con la estrategia.

Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School

Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento

de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente

en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el

desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -

desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y

crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e

identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC

es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la

estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el

largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en

gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se

mide y maneja un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales

debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?


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Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.

Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

ndice

1 Conceptos principales

2 Perspectivas 2.1 Perspectiva financiera

2.2 Perspectiva del cliente

2.3 Perspectiva de procesos

2.4 Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje

3 Caractersticas del cuadro de mando

4 Tipos de cuadro de mando 4.1 Cuadro de mando operativo

5 Puesta en prctica del Cuadro de Mando

6 Elaboracin y contenido del Cuadro de Mando 6.1 Elaboracin del Cuadro de Mando

6.2 Contenido del Cuadro de Mando

7 A tener en consideracin

8 Otros temas relacionados

9 Vase tambin

10 Referencias


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En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y

muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir

un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben

efectuarse cierres que aseguren la compilacin y consistencia de la informacin. Debido a estas

demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compaa prestando atencin solamente a

indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.

Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca

a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento

econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma.

Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operacin,

Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez.

ndice de endeudamiento.

Metodologa DuPont.

ndice de rendimiento del capital invertido (en la mayora de los casos).

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes

leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y

las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman

en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrndolos en una

propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y

que ms los satisfacen.

La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms importante de

una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de mercado. Por consiguiente,

se debern cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la

calidad del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin. Cabe mencionar que todas las

perspectivas estn unidas entre s, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas

tambin se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia.

Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de

servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporacin y retencin de clientes.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para

lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado

al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva

financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin


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que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la

empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de

atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto

con el cliente (PEC).

Usualmente se consideran cuatro categoras, a saber:

- Tiempo

- Calidad

- Performance y servicio

- Costo (precio es slo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre

fallas, etc.)

Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son

entrevistas y encuestas:

- Hechas por la misma empresa.

- Hechas por un tercero independiente.

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la

satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este

objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una

predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los

indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de gestin de clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes,

retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %

productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos de Gestin

Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las

perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de


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la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que

considera la formacin como un gasto, no como una inversin.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las

empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja

un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos alaprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de

satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros.

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores:

bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas) entre

otras.

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y

equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entreotros.

Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa no es

siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son preponderantes en

vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar tratando de encajar este modelo en

todas las empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de Mando Integral).

Caractersticas del cuadro de mando

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de

los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuandocomienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia,

que traducido de manera literal, vendra a significar algo como tablero de mandos o cuadro de

instrumentos.

A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto

prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes

variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto

nivel de riesgo.

Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya estaban

estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo

mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores.


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Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los

cuadros de mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones

operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas

ltimas el producto resultante de las dems.

2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.

3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor

nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando

que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar

para someter a control la gestin.

Tipos de cuadro de mando

A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar,

siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms importantes, para clasificar tales

herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte de tiempo.

Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.

Las reas o departamentos especficos.

Otras clasificaciones:

La situacin econmica.

Los sectores econmicos.

Otros sistemas de informacin.

En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los principios de Kaplan

y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear

con cierta frecuencia el trmino dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas del cuadro

de mando. De forma genrica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran

informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento,

tambin denominados KPIs (key performance indicators).

Cuadro de mando operativo

Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la

monitorizacin de los objetivos de la empresa o de las diferentes reas de negocio a travs de


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indicadores. En funcin de la naturaleza de los indicadores estaramos hablando de Cuadro de

Mandos Estratgicos (CME) si se trata de indicadores estratgicos u Cuadro de mandos Operativo

(CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o

departamentos especficos de la empresa (las reas suelen ser procesos). 1

La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y adems est focalizado enindicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es

ms barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para aquellas compaas que intentan

evaluar la implantacin de un cuadro de mando integral. 2

El CMO en lnea es fundamental en momentos crticos.

Puesta en prctica del Cuadro de Mando

Seis sern las etapas propuestas:

1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.

2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.

3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.

4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las

medidas precisas para su control.

6. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha

situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario,

tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir

claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades

segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades

informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas.

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para

controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea porlos valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea

por el tipo de rea que se est analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cules son

las ms importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un

adecuado proceso de toma de decisiones.

Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia

lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que


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nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un

correcto control en caos. Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa

estratgico (Si bien la traduccin literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver

gilmente la evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

En ltimo lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel deresponsabilidad de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente

para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboracin y contenido del Cuadro de Mando

Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos han de

tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos

cabra destacar los siguientes:

Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible,

de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.

El carcter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo

momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se

agreguen los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le

asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.

Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las

informaciones ms significativas.

No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc.,

ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros deMando.

La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto

permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como

facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.

De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, ser aquello con lo que se podr

medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo

que hay que controlar y cmo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes

bien diferenciadas:

Primero: se deben constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos claves ms

importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o

en un nivel de responsabilidad concreto.

Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los

indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos.


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Tercero: en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo

previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han

generado, es decir, las desviaciones producidas.

Cuarto: es fundamental que con imaginacin y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de

Mando que se proponga en una organizacin ofrezca soluciones cuando as sea necesario.

Elaboracin del Cuadro de Mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el

Cuadro de Mando, ya que sin fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de

ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de

lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa

puede contar.

Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona

correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este

sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es

la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar

aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir

de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que

suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.

En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de manifiesto su

eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin

as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por

parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso

de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes,

proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada.

Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacinadecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en

grupo que permite mejorar resultados.

Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los

distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos

responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su

propia gestin.


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decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco

de accin.

El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que

junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe

ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

Contenido del Cuadro de Mando

En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones

Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una nica frmula para todas

las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables

determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin.

Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan

slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para

cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja enun Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para otro.

Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones

especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al

analizar los indicadores necesarios, se establece una distincin bsica entre los financieros y no

financieros.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos

prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz.

Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer

soluciones en cada caso.

La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que existen

entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no

debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la informacin mnima necesaria,

para que junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin

globalizada.

A tener en consideracin

Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?

Procesos Internos: En qu procesos debemos ser excelentes?

Clientes: Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito?

Financiera: Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?


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De modo previo, al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestin

que es de gran importancia en relacin a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta

herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre

todo, porque existen numerosos aspectos como el factor humano, cuyo rendimiento queda

determinado por el entorno que le rodea en la propia organizacin, y stas cuestiones rara vez se

toman en cuenta.

La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vnculos ms o

menos establecidos y de recursos compartidos con un fin comn. Asimismo, se puede sealar que

la empresa en s representa un conjunto de subsistemas de informacin, claramente definidos y

normalizados.

Otros temas relacionados

Informacin y Fluidez. La informacin que puede obtener y utilizar la empresa, segn cul sea su

naturaleza, puede ser vlida para unos u otros Cuadros de Mando. La informacin que contienen

los Cuadros de Mando pueden dividirse en dos grandes reas: externa e interna.

Cabe sealar que con ms frecuencia la preocupacin de las empresas por contar con sistemas

organizados, giles y fluidos de comunicacin entre todos los niveles de responsabilidad va en

aumento debido a las crecientes exigencias del mercado en materia de actualzacin y tecnologa

que les permitan posicionarse y perpetuar una posicin en dicho mercado. Dicha comunicacin se

da a travs de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del

conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse ms involucrados en sus tareas

diarias.

Relacin causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compaa, pueden establecerse

relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlacin entre la variacin de las mtricas de un

objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se comportarn algunas

mtricas en el futuro a partir del anlisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisin

que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

Vase tambin

Almacn de datos (Datawarehouse)

Control de gestin

Datamart

Empoderamiento

Inteligencia empresarial (Business Intelligence)

Know-how


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Plan estratgico

Dinmica de sistemas

Sistema complejo

Sistema dinmico

Sistemas de soporte a decisiones

Sistemas de informacin ejecutiva

Composicin de un Sistema de trazabilidad

Tablero de control

Valor econmico agregado

Referencias

1. http://www.cic.es/Solucion.aspx?Dep=1&Pag=CuadrosMando

2. http://blog.apesoft.es/blog/2006/5/22/tipos-de-cuadro-de-mando-conozca-las-

diferencias.html

El Tablero de Comando o Balanced Scorecard

Rodrigo Andres Sepulveda Morn - Facultad de Economa y Negocios Universidad de Chile.

Diplomado Control de Gestin Gerencial.

Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into

Action,Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. [1]

Olve, Nils-Gran, Jan Roy and Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using the

Balanced Scorecard, Chichester, UK: John Wiley & Sons, 1999.

Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Strategy-focused organization, Boston, MA: Harvard

Business School Press, 2000.

Paul R. Niven, El Cuadro de Mando Integral,Barcelona 2003, Gestin 2000.

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