Cultura de Calidad

1.2 La evolución de los enfoques de la calidad : de Inspección a Calidad Total.

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. 

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.) 

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección. 

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad  verdaderamente grandes como se les prestaban a la  gerencia del negocio.

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Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo  suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.   Es por esto, que el término de calidad ha cambiado durante la historia, lo cual es importante señalar:

Etapa Concepto Finalidad

ArtesanalHacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el

trabajo bien hecho Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad(Se identifica Producción con Calidad).

Satisfacer una gran demanda de bienes.

Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad

Satisfacer al cliente Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejorSatisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de CalidadTécnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo.

Calidad TotalTeoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

Ser altamente competitivo. Mejora Continua

 Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de

ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.  

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1.3 La Era de la Dirección Estratégica por Calidad Total.

En respuesta a la naturaleza cambiante de la competencia, la definición y el alcance de la estrategia corporativa está siendo revisada. Un común denominador en muchas de las discusiones sobre la competitividad y estrategia es el tema de la calidad. Pero qué tan importante es la calidad para el éxito de la organización en el largo plazo? Algunos sugieren que la calidad necesita ser el elemento clave de todas las actividades operacionales. 1 Sin embargo antes de que discutamos el rol de la calidad es necesario examinar como se ha desarrollado la estrategia empresarial. En su libro clásico, El pensamiento del Estratega, Ken Ohmae hace valiosos comentarios sobre la evolución de las perspectivas empresariales. En particular, define el potencial competitivo de una empresa en términos de su "Capacidad Estratégica". El significado de la capacidad estratégica es lo que determina el marco fundamental para el desarrollar la estrategia corporativa. La capacidad estratégica de cualquier empresa es el resultado de su portafolio empresarial: Mercado atractivo y solidez de la empresa. 2 El mercado atractivo se refiere a qué tanto o qué tan poco crecimiento hay dentro de sus mercados; mientras que la solidez de la empresa hace alusión a cómo está funcionando la empresa en particular. Ohmae identifica un cambio en perspectiva, sobre la importancia relativa de los componentes del portafolio empresarial. Así las diferentes percepciones de lo que constituye la "correcta" composición del portafolio empresarial han cambiado la visión de lo que es una estrategia empresarial "apropiada". Antes de los 70´s el mercado atractivo y la solidez de la empresa se consideraban igualmente importantes, en consecuencia había un equilibrio en el uso del mercado atractivo y la solidez de la empresa como elementos básicos de la estrategia empresarial.

Estrategia en los 70´sEn los 70´s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como el medio aparentemente ilimitado del crecimiento corporativo. De ahí que las estrategias corporativas tendieran a dejar de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa para poner énfasis en el mercado atractivo como el componente más importante de la estrategia empresarial. Este cambio de perspectiva en la estrategia empresarial es acompañado por otro en la estructura corporativa, cuando las empresas capitalizan el crecimiento del mercado formando organizaciones conglomeradas. Muchas corporaciones se convirtieron así en grupos de negocios o de productos que tenían poco en común, de no ser el medio para lograr el crecimiento financiero continuo. En general el valor de la corporación se obtenía por medio de adquisiciones externas más que a través de la creación de negocios internos. Los 70´s presenciaron el desarrollo de los modelos de portafolio estratégico basados en el concepto de estrategia corporativa. Un enfoque muy popular fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston (BCG) con su Growth share Matrix. 3 La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategia empresarial se debieron a dos factores principales. Primero, los modelos de portafolios estratégico ligaban el mercado, las finanzas y los aspectos operativos, para generar interacciones integrales, ausentes de las anteriores formulaciones del proceso de estrategia. Segundo, y desde una perspectiva más pragmática, el modelo BCG de estrategia empresarial definía el mercado atractivo como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa, como su participación relativa en el mercado respecto a empresas líderes dentro del mismo. Las acciones estratégicas al interior de la corporación, consistían en cambio de los recursos para maximizar la contribución al crecimiento o la liquidez para soportar el desarrollo de la entidad corporativa en general. En Growth Share Matrix de BCG, los

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Cultura de Calidadproductos y los negocios son definidos como las estrellas (líderes de mercado en mercados en expansión), las vacas gordas (líderes de mercado en mercados maduros), las incógnitas (participantes pero no líderes en mercados en expansión) y los perros (el nombre lo dice todo) basados en la contribución que hacen estos productos o negocios al capital o crecimiento de la organización en general. El portafolio estratégico presentaba el marco y la estructura del conglomerado y proporcionaba el vehículo para optimizar las operaciones de la corporación. Desde la perspectiva del portafolio estratégico, la oportunidad de la estrategia competitiva es fundamentalmente externa, un elemento endógeno para ser monitoreado, controlado y explotado. Cuando se utiliza el enfoque de portafolio estratégico dentro de la estructura del conglomerado, la medida del éxito proviene del único elemento común que tiene algún sentido entre los diversos negocios o productos no relacionados, a saber, el resultado financiero.

Estrategia de los 80´sCon la llegada de los 80´s la perspectiva cambió de la visión del mercado atractivo a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como el movimiento de "regreso a los clásicos" este cambio en la postura estratégica fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones sencillas del medio ambiente de las empresas. Una observación fue que el estilo BCG producía en general resultados confusos. Otra quizás la más importante fue que "la ganancia, no era suficiente", "La ganancia, como objetivo, es insuficiente para sostener las ganancias" 4. Para darse cuenta de esto, uno simplemente tiene que observar empresas como Toyota y Wal-Mart, que se iniciaron operando en áreas relativamente pobres. Estas empresas no sólo sobrevivieron, sino que prosperaron y en muchos aspectos llegaron a dominar sus respectivas industrias. En los 80´s y como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de Michael Porter se convirtieron en el standar de una nueva forma de entender la estrategia competitiva. Aunque haya hecho uso de la terminología de modelos de portafolios anteriores, el punto de vista de Porter es muy diferente. Por ejemplo, él define el mercado atractivo, como una función de cinco fuerzas fundamentales, que pueden variar de industria a industria. Desde este punto de vista, el enfoque BCG sobre estrategia empresarial representa solamente un componente de las fuerzas que definirían el mercado atractivo. Bajo condiciones específicas, el modelo de portafolio puede ser correcto. Pero bajo condiciones diferentes, los modelos de portafolio describirían acciones apropiadas, en el mejor de los casos, parcialmente correctas. De ahí que las razones de la inconsistencia de los resultados experimentados cuando se utilizan los modelos de portafolio estratégico, se vuelvan bastante obvias, incluso con un examen elemental. Porter identifica y clarifica aspectos importantes que se presentan en el proceso de administración estratégica revisando la perspectiva financiera de los primeros enfoques sobre estrategia. Al hacer esto, examina los factores subyacentes responsables de crear el resultado final. En términos de solidez de la empresa, Porter amplía el alcance de la actuación corporativa a partir de tres cursos de acción posibles, mismos que nombra como estrategias genéricas, a saber: Liderazgo general en costos."Un conjunto de políticas funcionales enfocadas hacia...la construcción agresiva de apoyos a escala eficiente, búsqueda vigorosa de la reducción de costos a partir de la experiencia, el ajuste de los costos y el control de sobregastos, así como la eliminación de cuentas de clientes marginales." 5Diferenciación:"Crear algo que es percibido a nivel industrial como único. Los enfoques para diferenciar pueden tomar muchas formas; diseño o imagen de la marca, tecnología, características particulares, servicio al cliente, red de proveedores u otras dimensiones." 6 Enfoque o Alta Segmentación"Las estrategias de bajo costo y diferenciación están orientadas a cumplir con su objetivo a nivel industrial, el enfoque total de la estrategia se construye para el servicio de un objetivo bien conocido y cada política está formulada con ésto en mente". 7 En suma, las tres estrategias genéricas logran estrategia competitiva, en relación al ambiente externo, actitud reactiva, en función de los esfuerzos empresariales para

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Cultura de Calidadel mejoramiento interno, actitud activa y en cuanto a que se den acciones corporativas. Para tener éxito, de acuerdo a Porter, las empresas deben seleccionar y enfocarse a uno de los tres cursos de acción anteriores, para luego seguir rigurosamente su aplicación. el mismo señala "ejecutar exitosamente cada estratégia genérica, involucra diferentes recursos, solidez, arreglos organizacionales y estilo empresarial...Rara vez una empresa está dotada para seguir los tres cursos de acción". 8 Si una empresa no sigue solo una estrategia genérica o ejecuta la estrategia genérica de manera ineficiente, eventualmente los competidores con más definición dentro de la industria acabarán por dominarla y las menos precisas empezarán a diluirse. El resultado importante de la estrategia genérica es que las empresas se enfocarán más a sus clientes o a sus industrias, mas que gobernarse por objetivos estrictamente financieros o por estrategias concebidas muy ligeramente. En pocas palabras, cualquier empresa puede prosperar en un mercado de crecimiento, pero sólo las que estén bien definidas y claramente enfocadas pueden desempeñarse en mercados maduros y más competitivos.

Estrategia de los 90´sEn los 90´s, algunas empresas han adoptado una perspectiva interna mayor enfatizando en lo que se ha llamado comúnmente calidad. Mucho del creciente interés de la calidad ha sido atribuido a los esfuerzos pioneros de personas como W. Edwards Deming y Joseph Juran. 9 como resultado del trabajo de Deming, Juran y otros, el movimiento de la calidad no ha sido sólo adoptado por empresas privadas, sino también por el gobierno de los E.U., confiriendo éste el premio a la calidad Malcom Baldrige, a la industria, empresa de servicios y a organizaciones de pequeñas empresas que sigan exactamente las normas de calidad. Ahora bien, el momento no está bien definido de qué forma la calidad encaja en la estrategia de las empresas y ello ha generado algunas confusiones debido a que la calidad es un término que ha sido empleado de múltiples maneras. La calidad ha servido para caracterizar técnicas como los círculos de calidad, también para describir procesos, tales como, el control estadístico de procesos. Sin embargo entre las organizaciones de alto rendimiento, como Motorola, ha significado mucho más pues se le confiere el carácter de una filosofía que apoya las decisiones y acciones que forman parte de su estrategia empresarial. De ahí, que la calidad es vista como una actividad operacional, parte de un sistema, y algo relacionado a la cultura y valores de la organización. Es en verdad todas estas cosas al mismo tiempo y es justamente lo que hace difícil relacionar la calidad con la estrategia empresarial.

  La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la

supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.  

Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.  

Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. 

Desarrollo del personal y su participación

Selección e Inducción

El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se proponga. Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:

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Cultura de Calidad * capacidad creativa y de liderazgo,* polivalencia para despeñar mas de una función,* habilidad para trabajar en equipo,* habilidad para comunicarse e interrelacionarse y* capacidad para mejorar y reconocer errores etc.

 Educación y capacitación

 Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización

Los objetivos de la capacitación deben: Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;* Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;* Desarrollar habilidades de liderazgo y* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

Creación de un ambiente propicio A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.  Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo eliminando todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y en el cual señala:  - Políticas, normas y procedimientos inadecuados.- Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.- Salarios con falta de equidad.- Inestabilidad laboral.- Políticas de control inadecuadas.- Temor y búsqueda de culpables.- Sobrecarga de trabajo.- Inapropiada evaluación del desempeño.- Procesos deficientes y engorrosos.- Rivalidades y Favoritismos, etc.

Sentido de Pertenencia:

Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos.

Participación:

Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas.

Delegación y Autonomía:

Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se

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Cultura de Calidadesfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.

Diferencia entre Equipo y Grupo.

 * Un Grupo se define como una colectividad de personas con una característica común, como por ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca, los miembros de un Club, etc. * Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común que trabaja coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos. La misión de un equipo no se limita a una tarea especifica, también se refiriere a objetivos generales como el desempeño de un proceso completo o desarrollo de nuevos productos. Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no sólo por hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda por que quiere que el trabajo salga bien para el beneficio mutuo. El trabajo en equipo en todos los niveles de la organización implica que las personas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicación espontánea, la comprensión y la identificación con los objetivos de la organización. El trabajo en equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los demás.

Enfoque a los clientes

La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando donde se encuentran los clientes externos y cuales son sus necesidades. A partir de allí crear una obsesión por atender y exceder sus necesidades y expectativas. Elevar permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que debe medirse en términos de como los clientes vuelven a adquirir los productos y servicios, y la recomendación que hacen a otros para que los adquieran. Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfacción o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identificar los atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitan a sus clientes. 

Benchmarking. 

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.  

Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector. Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

La calidad total, requiere de las siguientes exigencias para la empresa que la aplica

Mantenerla como filosofía empresarial de la organización: La calidad total no se trata de un programa más o del cumplimiento de una norma, consiste en formar parte de su cultura empresarial, y se toma como una forma de hacer empresa y administrar.

Orientación hacia el cliente externo y el cliente interno: La organización debe conocer del cliente externo, sus necesidades esenciales, sus criterios claves para la compra, sus expectativas del bien o del servicio y su percepción de lo que recibe.

Liderazgo y compromiso gerencial: El más alto directivo de la organización es la primera persona comprometida con la calidad total y quien demuestra con hechos concretos su liderazgo en la materia.

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Cultura de CalidadMejoramiento de procesos: En la calidad total se aplica el mejoramiento de todos los

procesos, es decir todos los trabajos de organización, ya que todo trabajo es un proceso. Dichos mejoramientos se pueden llevar a cabo básicamente a través de Kaizen o innovación.

Trabajo en equipo: La organización se comporta como un verdadero equipo, pues lo importante es el trabajo de toda estructura organizacional para satisfacer al cliente y no el cumplimiento de los objetivos particulares de cada unidad organizacional.

Todas las personas, todas las funciones: Todos y cada uno de los individuos y de las unidades organizacionales están comprometidos con la calidad total.

Respeto y desarrollo humano: De todas las características de la filosofía de la calidad total, acaso sea esta la más importante, y por desgracia, la más descuidada, la calidad total es hecha por el hombre y para el hombre, el desarrollo se refiere a las personas y no a los objetivos.

Participación activa: Lo mejor es que todos participen activamente, individualmente o en equipo en el trabajo diario.

Pensamiento estadístico: Es conveniente tomar decisiones sustentadas por hechas e información estadística confiable y cierta

La calidad es primero siempre: La clave reside en procurar primero y ante todo la satisfacción plena del cliente, con lo cual la clientela valorará cada día más los esfuerzos por deleitarla y cuidará de las ventas y las utilidades a largo plazo.

Mentalidad Estratégica: Se centra en idear estrategias para alcanzar ventajas competitivas para la organización, a diferencia de la planeación estratégica que tiene que ver mas con el análisis, esta se caracteriza por la síntesis, sinónimo de crear e intuir una nueva visión del rumbo a seguir, pero estos dos procesos deben ser complementarios.

Escuchar la voz de los mejores: Consiste en convertirse en el mejor de los mejores y obtener una posición superior ante los ojos del cliente respecto a la competencia.

Responsabilidad Social: El impacto final de esta filosofía empresaria será el aumento del nivel de calidad de vida de la comunidad; incluye clientes externos, clientes internos, accionistas o dueños, proveedores, empleados, sus familias, es decir, la sociedad en general.

La transformación hacia una cultura de calidad total es un proceso de desarrollo a largo plazo en el cual existes etapas o fases muy definidas que se superan a medida que la organización las aprende y las pone en práctica.

Fase 1. El despertarEn esta etapa inicial, la idea de calidad total llega por primera vez a la mente

de los altos directivos de la compañía, se despierta el interés por una nueva dimensión en la concepción empresarial.Actividades características: Información, adecuación en la filosofía de calidad total y planeación estratégica de la misma, estudio de experiencias y definición de porqué calidad total en la empresa. Estas actividades son desarrolladas por todo el grupo de directivosProblemas críticos por resolver: Definición de la misión empresaria, de su visión del futuro de la empresa, de su política de calidad total, comunicación a toda la organización de estas orientaciones de la dirección, interiorización del cambio requerido y establecimiento del consejo de calidad.La primera fase termina cuando se anuncia formalmente la creación del ente directivo de la calidad total, el consejo de calidad, y los altos directivos han acordado la misión, la visión y la política de calidad total de la empresa.Cumplir la primera etapa significa obtener el compromiso formal y la decisión de liderar el proceso de gerencia de la calidad total por parte de la alta dirección.

Fase 2. Organización y PlaneaciónAhora, se trata de planear a largo, mediano y corto plazo cómo llevar a la práctica la calidad total y cómo organizar la empresa para diseminarla en toda su estructura.Actividades características: Despliegue de la política de calidad, desarrollo de un plan piloto, estructuración de un programa de educación, capacitación y entrenamiento en calidad total.Problemas críticos: empalmar planeación estratégica con calidad total, establecer un plan de mejoramiento, instituir la coordinación del proceso, formular un sistema de medición del proceso de gerencia de calidad total y de sus resultados, definir el sistema de reconocimiento.

Fase 3. Implantación y AcciónBien sea que la organización haya experimentado con un plan piloto o no, las fases anteriores han servido de preparación, para hacer de la calidad total una realidad cotidiana. Ha llegado el momento de efectuar todo el proceso. Esta etapa es gradual; el objetivo es conseguir el compromiso y la participación de todas las áreas y las personas de la organización.

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El Modelo de hoy de una dirección Estratègica por Calidad Total

"Una forma de ser, orientada a la mejora continua de personas, procesos, productos y servicios en toda la organización, para crear valor al cliente y a la

sociedad"

1. Valor Superior para el ClienteVisión General

Descripción

Este Criterio examina la manera en que la organización integra como sistema, sus métodos y procesos para conocer, anticipar, satisfacer y exceder los requerimientos y expectativas de los clientes y usuarios finales, antes, durante y después de la entrega de los productos y servicios, para crear valor y fortalecer la relación y lealtad con sus clientes y ususarios finales.

Ubicación en el Diagrama El siguiente esquema ubica el criterio 1.0 en el Modelo de Dirección por Calidad

Subcriterios 1.1 Conocimiento de Mercados y Clientes 1.2 Relación con Clientes.

.1 Conocimiento de Mercados y Clientes.

En este subcriterio se analiza la forma en que la organización conoce los requerimientos y necesidades completas de sus clientes, usuarios finales y mercados, en el corto y largo plazo.Las opurtunidades para adelantarse a las necesidades y expectativas de sus clientes y su posición frente a la competencia. Así como las características de sus productos/servicios que añaden valor y generan ventajas competitivas.

1.2 Relación con Clientes.Este subcriterio analiza la forma en que su organización promueve activamente la construcción y fortalecimiento de relaciones positivas y de largo plazo con sus clientes, a fin de crearles valor.

2. Aportación SocialVisión General

Descripción Este criterio examina la forma en que la organización realiza esfuerzos para crear un clima de ética organizacional y social, y mejorar de manera continua su entorno físico, social o económico.

Ubicación en el Diagrama

El siguiente esquema ubica el criterio 2.0 Aportación Social en el Modelo de Dirección por Calidad.

Subcriterios 2.1 Ecosistemas2.2 Comunidad

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2.1 Ecosistemas.

En este subcriterio se analiza la manera en que la organización promueve la recuperación de los ecosistemas locales ya impactados y la educación ambiental en relación con sus productos o servicios.

2.2 Comunidad.Este subcriterio analiza cómo su organización promueve los valores de calidad en la comunidad donde está ubicada y en su área de influencia, así como en los distintos organismos que la componen.

3. LíderesVisión General

Descripción Este criterio examina la forma en que la Alta Dirección dirige y promueve la integración de los procesos y estructura de la organización en un sistema que opera congruente con los principios y valores de Calidad Total.

Ubicación en el Diagrama

El siguiente esquema ubica el criterio 3.0 Líderes en el Modelo de Dirección por Calidad.

Subcriterios 3.1 Cultura organizacional3.2 Sistemas de trabajo

3.1 Cultura Organizacional

Este subcriterio examina cómo la Alta Dirección impulsa con su actuación personal una cultura de calidad que promueva la creación de valor y la permanencia de la organización en el largo plazo.

3.2 Sistemas de Trabajo

Este subcriterio examina cómo la Alta Dirección promueve la alineación de los puestos y sistemas de trabajo con los principios y valores de Calidad Total, las políticas y estrategias de la organizació, a fin de propiciar alto desempeño y el desarrollo sostenido en el largo plazo.

4. PersonalVisión General

Descripción

En este criterio se como se integra en un sistema, los procesos para desarrollar el potencial del personal a fin de establecer y mantener un ambiente de colaboración, crecimiento, en el que se promueva la realización individual y profesional para crear valor al personal y a los clientes.

Ubicación en el Diagrama

El siguiente esquema ubica el criterio 4.0 Personal en el Modelo de Dirección por Calidad.

Subcriterios 4.1 Compensación y Reconocimiento 4.2 Formación integral y desarrollo4.3 Calidad de Vida.

4.1 Reconocimiento y Compensación

Este subcriterio examina cómo la organización diseña sus métodos y procesos de compensación y reconocimiento alineados a los principios y valores de calidad, las políticas y las estrategias de la organización a fin de propiciar un alto desempeño.

4.2 Formación Integral y DesarrolloEste subcriterio examina como se diseñan y mejoran los programas y procesos de de educación y capacitación, los planes de desarrollo personal y profesional, para generar conocimientos, habilidades y actitudes que contribuyan a la creación de valor a los clientes, al propio personal y a la organización.

4.3 Calidad de Vida.Este subcriterio examina como promueve la organización, la sulud, el bienestar y la satisfacción del personal, en un ambiente sano y seguro tanto en el trabajo como en la vida social y familiar.

5. Conocimiento OrganizacionalVisión General

Descripción Este Criterio examina la forma en que se administra y protege el conocimiento, y como se diseñan los sistemas de información y retroalimentación, para crear valor a los clientes.

Ubicación en el Diagrama

El siguiente esquema ubica el criterio 5.0 Conocimiento Organizacional en el Modelo de Dirección por Calidad.

Subcriterios 5.1 Comunicación

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5.2 Capital Intelectual

5.1 Comunicación.

En este subcriterio se describe como se seleccionan y administran los datos y la información interna y externa, para apoyar la toma de decisiones efectiva y oportuna, la planeación, evaluación, mejora e innovación, de todos los procesos, sistemas, niveles y localidades de la organización, a fin de crear valor al cliente y a la organización.

5.2 Capital Intelectual.En este subcriterio se describe la forma de identificar, estimular, utilizar, proteger y administrar el conocimiento, el acervo tecnológico, vivencial y cultural de la organización, para desarrollar capital intelectual y crear valor.

6.PlaneaciónVisión General

Descripción

Este criterio examina los métodos y prácticas de planeación estratégica y operativa, que utiliza la organización para lograr su liderazgo, y mantener o incrementar su competitividad, así como la manera en que se definen sus objetivos estratégicos y se despliegan en la operación diaria.

Ubicación en el Diagrama

El siguiente esquema ubica el criterio 6.0 Planeación en el Modelo de Dirección por Calidad.

Subcriterios 6.1 Planeación Estratégica6.2 Planeación Operativa

6.0 Planeación.

En este subcriterio se examina la forma en que la organización desarrolla sus estrategias para mejorar su desempeño global, su posición competitiva y asegurar su permanencia en el largo plazo.

6.2 Planeación Operativa.

En este subcriterio se analiza la forma en que la organización establece y despliega, a partir de la planeación estratégica, sus objetivos y planes, así como la forma en que da seguimiento a su cumplimiento.

7.ProcesosVisión General

Descripción

Este criterio examina los elementos de la administración de procesos, la conformación de redes internas y sus enlaces con proveedores, así como la forma en que éstas aseguran que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente.

Ubicación en el Diagrama

El siguiente esquema ubica el criterio 7.0 Procesos en el Modelo de Dirección por Calidad.

Subcriterios 7.1 Diseño de productos, servicios y procesos7.2 Administración y mejora de procesos7.3 Proveedores

7.1 Diseño de Productos, Servicios y Procesos.

Este subcriterio examina la forma en que la organización utiliza los factores clave de sus mercados y clientes para diseñar y mejorar sus productos, servicios, procesos y tecnología, con el propósito de responder y anticiparse a las necesidades de sus clientes y a las condiciones cambiantes del entorno.

7.2 Administración y Mejora de Procesos.Este subcriterio examina como la organización estructura sus procesos en sistemas para cumplir con su Misión y lograr sus objetivos estratégicos, y la forma en que administra y mejora continuamente los procesos clave y de apoyo para crear valor a sus mercados, clientes y usuarios.

7.3 Proveedores.Este subcriterio examina la manera en que la organización diseña, desarrolla y estructura redes de mutuo beneficio con sus proveedores, orientados a la generación de valor para los clientes y usuarios finales.

8. Análisis de ResultadosVisión General

Descripción Este criterio analiza las interrelaciones entre los indicadores clave de negocio y la madurez en calidad de los procesos y sistemas. Examina los resultados desde la perspectiva interna y externa de la organización, y la manera como contribuyen al crecimiento y permanencia en el mercado, así como el impacto generado en la

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comunidad y el entorno.

Ubicación en el Diagrama

El siguiente esquema ubica el Criterio 8.0 Análisis de Resultados en el Modelo de Dirección por Calidad.

Subcriterios 8.1 Valor creado a clientes y sociedad8.2 Valor creado a la organización8.3 Solidez y Permanencia

8.1 Valor Creado a Clientes y Sociedad.

Este subcriterio examina los resultados desde la perspectiva externa de la organización, la relación entre los indicadores clave de negocio y el valor creado para clientes, mercados y entorno.

8.2 Valor Creado a la Organización.Este subcriterio examina los resultados desde la perspectiva interna de la organización, la relación entre los indicadores clave de negocio y el valor creado por la madurez en calidad de sus procesos y sistemas, para el Consejo, los accionistas, el personal y los proveedores.

8.3 Solidez y Permanencia.Este subcriterio examina los resultados desde la perspectiva global de la organización, su capacidad de respuesta ante las necesidades cambiantes del entorno, y la manera en que asegura su solidez y permanencia en el mediano y largo plazo.

1.4 La Filosofìa del mejoramiento Continuo.

UN NUEVO PARADIGMALos modelos derivados de la revolución industrial ya se agotaron y se necesita en surgimiento de modelos más acordes a los mercados turbulentos a los que nos enfrentamos. El paradigma de la sociedad industrial le está cediendo su lugar a una sociedad donde el principal recurso económico es y será el conocimiento y el desarrollo de la inteligencia. El conocimiento, en sus distintas formas de expresión, puede sustituir cualquier factor tradicional de producción como tierra, trabajo y capital. A este cambio de paradigma Peter Drucker lo llama la Sociedad Postcapitalista, Alvin Tofler le denomina la Nueva Economía del Conocimiento, Taichi Sakaiya la Sociedad del Conocimiento y Daniel Bell la Sociedad Postindustrial.

HACIA UN NUEVO PENSAMIENTO EMPRESARIALLas estructuras actuales, basadas en la pirámide y en la jerarquía, ya son obsoletas y no responden a mercados de rápidos movimientos.Estas estructuras provocaron una deshumanización de las empresas, un concepto de trabajo desgastado, grandes y lentos controles burocráticos y un deterioro constante del medio ambiente. El nuevo pensamiento empresarial se basa en el desarrollo, la estructuración y la sistematización del capital intelectual como la base de la organización del futuro. Administrar el conocimiento conlleva a un cambio radical y profundo en la administración tradicional de las empresas y en el concepto de trabajo en su esencia.

LA EVOLUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD DENTRO DE LA EMPRESAEl concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratándose de adaptar a los continuos cambios en el medio ambiente empresarial. En sus orígenes, la calidad por inspección se basó en la detección de errores en los productos terminados que ofrece la empresa. Más tarde la calidad evolucionó a asegurar los procesos productivos y así evitar los posibles defectos de los productos finales. Con llegada de la calidad total, el término calidad, dejo de ser un herramienta de control y se convirtió en la estrategia de la empresa basada en el liderazgo del director general y en el cliente como la persona que define la calidad dentro de la empresa. La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una mejora constante de todos sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente final. Con la reingeniería, la calidad pasó de ser una estrategia de negocios y se convirtió en la base para una reestructuración de la empresa. Sin embargo, tampoco la reingeniería está siendo suficiente y se necesita una sexta generación de procesos de calidad basados en una rearquitectura de la empresa, como empresa ampliada, la estructuración del capital intelectual y el nuevo enfoque de liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente vía conocimiento e inteligencia.El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

MEJORAMIENTO CONTÍNUOL.I. Robinson Altamirano Merino

Cultura de CalidadA través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.  Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los Clientes.

Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa.  Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

CONCEPTOS:James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.  Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).  L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.  Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.  El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.  

IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUOLa importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.  A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.  

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Cultura de CalidadVENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Ventajas1.Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2.Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3.Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.4.Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5.Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 6.Permite eliminar procesos repetitivos.

 Desventajas

1.Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2.Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 3.En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4.Hay que hacer inversiones importantes.  

¿POR QUE MEJORAR?El Cliente es el Rey

Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.  La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.

EL PROCESO DE MEJORAMIENTOLa búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.  El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.  Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

 NECESIDADES DE MEJORAMIENTO

Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la compañía. Hoy en día, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de implantar unestudio de necesidades, si así la empresa lo requiere.

1.5 La Naturaleza del cambio de Paradigma.

La Naturaleza de los Paradigmas y Los Cambios de Paradigma.La palabra "paradigma" es famosa en estos días, pero los gerentes pueden equivocarse al apreciar el poder del concepto. La noción de "paradigma" y "cambio

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Cultura de Calidadde paradigma " son las claves del cambio administrativo. Thomas Kuhn definió paradigma como; "la manera de ejecución científica reconocida universalmente que por tiempo provee los modelos de problemas y soluciones para la comunidad de profesionales" (1962). Aunque Kuhn aplica el concepto al desarrollo de la ciencia, el concepto se aplica también a las organizaciones y a la administración.

Definiendo Paradigma y Cambio de Paradigma.Para los gerentes, el paradigma consiste en realidades organizacionales (como los valores, las creencias prácticas tradicionales, métodos, instrumentos, etc.‚) que los miembros de un grupo social construyen para integrar los pensamientos y las acciones de sus miembros.Kuhn argumentaba que la ciencia no progresa a través de la acumulación de piezas, en donde el conocimiento y las técnicas aportan los fundamentos para elaboraciones posteriores. Esta aproximación puede producir una constelación de observaciones, hechos, leyes, teorías y métodos que pueden ser todos compatibles. De hecho, las "verdades" científicas recientes no son siempre contribuciones permanentes. Por ejemplo, la dinámica Aristotélica o la química logística son incompatibles con las visiones científicas actuales. De cualquier manera, las viejas visiones no son acientificas simplemente por que han sido descartadas. Tampoco reflejan la idiosincrasia humana más que las visiones de ahora. Las visones actuales son simples observaciones más validas o más "verdaderas". Así como los progresos de la ciencia, los cambios van de un paradigma a otro. 3 Lo mismo puede ser dicho de la administración. Por ejemplo: en La Maquina que cambio al Mundo , James Womack alude al cambio de la producción de manufactura a la producción en masa, y a un cambio más reciente de la producción en masa a la producción ligera. Otros cambios incluyen la línea de ensamble de Henry Ford y los estudios de tiempos y movimientos de Frederick Taylor y Frank Galbraith. 4 A pesar de que los trabajos de Newton y Eisntein usaron el método científico, sus percepciones del mundo y en consecuencia sus maneras de prácticar la ciencia, difieren dramáticamente. Similarmente, los gerentes que defienden la producción en masa y aquellos que defienden la del sistema de producción ligera como lo hace Toyota piensan y actúan de manera diferente, sus diferentes prácticas, creencias, valores y suposiciones definen sus diferentes paradigmas.

Educación y Cambio de Paradigma.La educación que prepara administradores para la práctica profesional refleja un paradigma administrativo particular. Provee gerentes con creencias acerca de (1) las entidades fundamentales en los negocios, (2) como interactuan esas entidades, (3) preguntas que deben ser respuestas, (4) que técnicas deben ser empleadas en la búsqueda de soluciones. Así como los gerentes cambian de un paradigma a otro, sus creencias y conocimientos cambian al igual que sus acciones. El cambio puede requerir reeducación sobre la práctica y el pensamiento administrativo. Para los nuevos gerentes que están completando su educación administrativa, adoptando el paradigma emergente descrito en este texto puede parecer más natural, por que ellos tienen menos hábitos que romper.

Etapas del cambio de Paradigma Administrativo.Cuando muchas creencias y acciones cambian en relación a la organización, la transformación se refiere al cambio de paradigma. Describimos en la última sección la naturaleza del cambio hacia el paradigma emergente y más allá de la Administración de Calidad Total. Primero, identificamos tres etapas del cambio de paradigma científico: normalidad (trabajando en un paradigma), anomalías (eventos contrarios al paradigma) y reemplazo (cambio de paradigma)

NormalidadDurante la etapa de normalidad, la práctica administrativa esta firmemente basada en principios y verdades en las que la comunidad gerencial cree. El pensamiento y la acción se procesan normalmente. En un paradigma dado la práctica administrativa normal representa una actividad de descifrar - resolver, una acumulación de esfuerzos donde los gerentes extienden constantemente su ámbito y precisión de conocimiento administrativo.

Anomalías.La gente usualmente pasa por alto a las anomalías que tratan de corromper al paradigma aceptado, de cualquier manera las anomalías no pueden ser ignoradas siempre, particularmente si da una solución convencional usando los conocimientos y procedimientos convencionales y no se resuelve el problema como previamente se había hecho. Por ejemplo: un gerente puede encontrar que los recortes en los

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Cultura de Calidadcostos decae en forma inversa a la rentabilidad o una nueva promoción de ventas hace contraer al segmento de mercado. Algunas industrias han experimentado los cambios en la competencia global más recientemente que otras.

Reemplazo.Los gerentes obtienen un consenso nuevo sobre los fundamentos de la administración y los negocios, las preguntas que deben ser respondidas y las técnicas que deben ser empleadas en la búsqueda de las soluciones. Reemplazo no significa que todos los elementos del paradigma pasado están invalidados, pero al menos deben ser reconfigurados. Para que el nuevo paradigma sea aceptado, debe parecer mucho mejor que los paradigmas alternativos para explicar el fenómeno de los negocios y resolver los problemas. Reemplazo con un nuevo paradigma implica cambios dramá ticos, pero al paso del tiempo un paradigma nuevo se va convirtiendo en no suficiente y provoca opiniones opuestas en los administradores, esto inicia una nueva secuencia de etapas para el subsecuente cambio de paradigma.

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