cultura e poder nas organizações- formatada - cariacica / es · organização é o aumento da...

DISCIPLINA:

CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

AUTORIA: Rosimar de Oliveira Silva e André Murilo Cavalcante

Vitória, 2014

Multivix-Vitória Rua José Alves, 301, Goiabeiras, Vitória-ES Cep 29075-080 – Telefone: (27) 3335-5666

Credenciada pela Portaria MEC nº 259 de 11 de fevereiro de 1999.

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Multivix-Serra R. Barão do Rio Branco, 120, Colina de Laranjeiras, Serra-ES

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Cultura e Poder nas Organizações

Diretor Executivo: Tadeu Antonio de Oliveira Penina

Diretora Acadêmica: Eliene Maria Gava Ferrão

Diretor Administrativo Financeiro: Fernando Bom Costalonga

NEAD – Núcleo de Educação à Distância GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Pedagógico – Emanuella Fontam GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Semipresencial – Kessya Pinitente Fabiano Costalonga GESTÃO DE MATERIAIS PEDAGÓGICOS E METODOLOGIA – Denise Bernini COORD. GERAL DE EAD – Géssica Germana Fonseca

(Dados de publicação na fonte)

S586 Silva, Rosimar de Oliveira.

Cultura e poder nas organizações / Rosimar de Oliveira Silva ; André Murilo Cavalcante. – Vitória : Multivix, 2014.

47 f. : il. ; 30 cm

Inclui referências. 1. Cultura organizacional. 2. Poder ( ciências sociais). 3.

Comportamento organizacional. I. Cavalcante, André Murilo. II. Faculdade Multivix. III. Título.

CDD: 658.3

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Disciplina: Cultura e Poder nas Organizações

Autoria:

Primeira edição: 2014

Todos os direitos desta edição reservados à

FACULDADE BRASILEIRA – MULTIVIX VITÓRIA

FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA – MULTIVIX NOVA VENÉCIA

FACULDADE NORTE CAPIXABA DE SÃO MATEUS – MULTIVIX SÃO MATEUS

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA – MULTIVIX SERRA

http://www.multivix.edu.br

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SUMÁRIO

1º BIMESTRE.................................................................................................... 4

1 APRESENTAÇÃO................................................................................. 5

1.1 A ORGANIZAÇÃO...................................................................................... 5

1.2 A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO.................................. 6

1.3 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL............................................................ 10

2 A CULTURA E O PODER NAS ORGANIZAÇÕES..................... 14

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................. 16

2.1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................... 24

2º BIMESTRE.................................................................................................... 26

2.2 O PODER ORGANIZACIONAL.................................................................. 27

2.2.1 FONTES, FORMAS E BASES DE PODER............................................................ 28

2.3 PODER E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL............................... 38

2.4 PODER X LIDERANÇA............................................................................. 40

3 REFERÊNCIAS...................................................................................... 45

FIGURAS

FIGURA 1- OS FLUXOS E O FEEDBACK NO SISTEMA ABERTO.................. 9

FIGURA 2 – RELAÇÕES CAUSA/EFEITO E PODER......................................... 28

FIGURA 3 – CARACTERÍSTICAS DO PODER COERCITIVO............................ 31

FIGURA 4 – CARACTERÍSTICAS DO PODER DE RECOMPENSA................... 32

FIGURA 5 – CARACTERÍSTICAS DO PODER LEGITIMO................................. 33

FIGURA 6– CARACTERÍSTICAS DO PODER DE COMPETÊNCIA.................. 34

FIGURA 7 – CARACTERÍSTICAS DO PODER DE REFERÊNCIA..................... 35

QUADROS

QUADRO 1 – MATRIZ DE PODER KENTER....................................................... 29

QUADRO 2 – TIPOS DE PODER......................................................................... 37

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1º Bimestre

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1 APRESENTAÇÃO

1.1 A ORGANIZAÇÃO

Desde a revolução industrial, quando ocorre

efetivamente a implantação do sistema econômico

capitalista, a organização vem crescendo em

importância com objeto de estudos, partindo de

uma abordagem restrita ao campo da fábrica, num

enfoque nitidamente mecanicista, até atingir o

estágio atual, no qual predomina a visão de

conjunto e de totalidade.

A busca por modelos e instrumentos que visam melhorar o desempenho das

organizações tem sido uma preocupação constante de estudiosos e autores da

ciência da administração desde os seus primeiros passos com os clássicos Taylor e

Fayol.

Tem-se que hoje, a sociedade é caracterizada por ser uma sociedade de

organizações, de maneira que, no mundo atual, o homem depende em grande

escala das organizações formais, onde passa grande parte de sua vida.

A sociedade moderna é caracterizada pelas organizações que assumem caráter

político, econômico, cultural, religioso, etc. As organizações têm importante papel na

formação da personalidade do indivíduo, ao mesmo tempo em que delas depende o

desenvolvimento de um país. Assim, o primeiro objetivo da administração da

organização é o aumento da eficiência e da produtividade, sem o qual não existe o

desenvolvimento.

Para HALL (apud OLIVEIRA, 2001) é inimaginável que a sociedade sobreviva sem a

organização.

Prezado aluno:

"Estabeleça metas grandes o bastante a ponto de motivar-se, mas não grandes em demasia a ponto de

sufocar-se."

Bons Estudos!

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HAMPTON (1992) define a organização como uma combinação intencional de

pessoas e tecnologia para atingir um determinado objetivo. Portanto, uma empresa

é uma organização, inserida num meio ambiente.

MAXIMINIANO (1995) coloca que a organização é uma combinação de esforços

individuais que têm por finalidade realizar propósitos coletivos. Além de pessoas, a

organização utiliza outros recursos como máquinas e equipamentos, dinheiro,

tempo, espaço e conhecimentos.

A organização é um sistema administrado, projetado e operado para atingir

determinado conjunto de objetivos. Este sistema processa recursos financeiros,

humanos, físicos e de informações e transforma-os em saídas. Estas saídas são os

bens e serviços demandados pelo ambiente externo. Atingir estas demandas

permite à organização alcançar seus objetivos.

A organização é uma unidade social (agrupamento humano) intencionalmente

construída e reconstruída, a fim de atingir objetivos específicos. Isto significa que a

organização é propositada e planejadamente construída e elaborada para atingir

determinados objetivos e também são reconstruídas e redefinidas na medida em

que os objetivos são atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores

para atingi-los com menor custo e menor esforço. Uma organização nunca constitui

em uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a

mudanças.

1.2 A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO

Somente a partir da década de 50, os estudiosos da administração voltaram-se para

a análise da organização como parte de um sistema total.

Até então, o ambiente externo era desconsiderado no estudo da organização.

Conceitos modernos defendem a idéia da

organização como um sistema aberto, sofrendo

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e proporcionando influências no ambiente em

que está inserida, dependendo desta troca de

energia para atingir seus objetivos.

Sistema pode ser definido como um conjunto

de elementos interativos que recebem entradas

(inputs) do ambiente transformam-nas e

apresenta resultados ao ambiente externo

(output).

CHIAVENATO (1999) diz que sistema é:

• um conjunto de elementos, que são partes ou órgãos componentes de sistemas, isto é, subsistemas; • dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comunicação e relação de dependência recíproca entre eles; • desenvolvendo uma atividade ou função; • para atingir um ou mais objetivos; • Operando sobre dados/energia/matéria; • Colhidos no meio ambiente que circunda o sistema, e com o qual o sistema interage dinamicamente; • Para fornecer informações/energia/matéria.

Desta forma, reconhece que a organização mantém um relacionamento dinâmico no

ambiente no qual se insere, recebendo as várias entradas, transformado-as e

devolvendo-as para o ambiente. Dependendo da maneira como se relacionam com

o ambiente, os sistemas classificam quanto a sua natureza em fechados e abertos.

Sistemas fechados não apresentam intercâmbio com o ambiente, enquanto sistemas

abertos são os que se relacionam com o ambiente que os circunda por meio de

entradas e saídas.

Um sistema é considerado aberto quando interage com o seu ambiente e é

considerado fechado quando não interage. Todas as organizações interagem com o

seu ambiente, mas o grau de interação varia.

O sistema aberto tem uma variedade enorme de entradas e saídas com relação ao

ambiente externo, com um dinâmico relacionamento com seu ambiente. Partindo-se

Segundo Pereira In: Catelli

(1999), ...como um sistema aberto, a

empresa encontra-se permanentemente interagindo com

seu ambiente. Como sistema dinâmico, realiza uma atividade ou

um conjunto de atividades, que a mantém em constante mutação e

requerem seja constantemente orientadas ou reorientadas para uma

finalidade principal.

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da visão da organização como um sistema aberto, conceituam-se as organizações

através das seguintes características:

• A organização deve ser concebida como um sistema aberto, isto é, em constante

interação com os ambientes, importando deles matérias-primas, pessoas, energia

e informação, transformando-os em produtos ou serviços que serão exportados

para aqueles ambientes;

• A organização precisa ser entendida como um sistema com múltiplas funções e

objetos os quais envolvem múltiplas interações entre ela e os ambientes;

• A organização é composta de vários sub-sistemas em interação dinâmica:

humano, tecnológico, estrutural e administrativo;

• A organização existe dentro de um conjunto de meios ambientes dinâmicos,

constituídos de vários outros sistemas, alguns maiores outros menores que a

organização.

Os sistemas abertos apresentam características comuns, sendo elas:

• Importação de energia – a organização sendo um sistema aberto é receptor de

insumos existentes no ambiente;

• Transformação de energia – a organização utiliza os insumos importados e

transforma-os em novos produtos;

• Exportação de energia – a organização leva seus insumos transformados ao meio

ambiente;

• Caráter cíclico do padrão de atividade de troca de energia – os produtos

exportados ao ambiente servirão de insumos para outras organizações que

renovarão o ciclo;

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AMBIENTE EXTERNO

• Entropia Negativa – é a necessidade da organização de buscar sempre mais

fonte de energia dos que emitir, visando deter a tendência de se deteriorar ou

parar;

• Estado firme ou homeostase – constância no intercâmbio de energia importada e

exportada ao ambiente. Diz respeito à auto – regulação e a capacidade de

conservar seu estado equilibrado.

Os sistemas abertos têm fluxos de informações de materiais e de energia (inclusive

humana), que entram no sistema vindo do meio ambiente como insumos, passam

pelo processo de transformação e saem do sistema como produtos. A chave de

controle para o fluxo é o feedback, onde os resultados das ações retornam ao

indivíduo, permitindo que os procedimentos de trabalho sejam analisados e

corrigidos. Isto pode ser visualizado através da figura na pagina subseqüente:

Figura 1: Os fluxos e o feedback num sistema aberto Fonte: Adaptado de STONER e FREEMAN (1999)

Feedback

Insumo (Recursos)

• Humano • Capital - Terreno - Equipamento - Construção • Tecnologia • Informação

Processo de

Transformação ou de Conversão

Produto • Bens • Serviços • Outros

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1.3 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O mundo hoje é caracterizado por um ambiente em

constante mudança. O ambiente que envolve as

organizações é extremamente dinâmico, exigindo

delas uma elevada capacidade de adaptação como

condição de sobrevivência.

As empresas estão inseridas em um meio onde

interagem várias forças que de alguma forma irão

influenciá-las. O campo onde estas forças são

atuantes é gerador de recursos, interferindo na

tomada de decisões.

Cada sistema existente constitui-se em vários subsistemas os quais podem ser

desdobrados em outros subsistemas componentes e assim por diante.

Por outro lado, cada sistema é parte integrante de um sistema maior que constitui o

seu ambiente.

Para se conhecer adequadamente uma organização, deve-se antes de tudo

compreender o contexto em que ela está inserida, uma vez que uma organização não

vive isolada e nem é auto-suficiente. É no ambiente que as organizações obtém

recursos e informações necessários ao seu funcionamento e é no ambiente que

colocam os resultados de suas operações e atividades.

Toda organização existe e opera em um ambiente, sendo este, portanto, tudo o que a

envolve extremamente. O ambiente proporciona os recursos de que a organização

precisa para existir. E é no ambiente que a organização coloca seus resultados.

Entretanto, nem sempre ele é uma fonte de recursos e insumos, tornando-se muitas

vezes, uma fonte de ameaças e contingências à organização.

Para se conhecer adequadamente uma organização, deve-se antes de tudo compreender o contexto em que ela está inserida, uma vez que uma organização não vive isolada e nem é auto-suficiente. É no ambiente que as organizações obtém recursos e informações necessários ao seu funcionamento e é no ambiente que colocam os resultados de suas operações e atividades.

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A manutenção da organização depende de certo grau de intercâmbio com segmentos

externos diferentes condições ambientais exigem diferentes tipos de acomodações

estruturais para que a organização atinja um elevado nível de performance. Três

condições ambientais têm sido consideradas importantes, que são:

- Variabilidade ambiental – é o grau de mudança que caracteriza as atividades

ambientais relevantes, que pode ser vista a partir de três variáveis: a freqüência de

mudanças, o grau de diferença de cada mudança e o grau de irregularidade no

padrão global de mudança. Quanto mais alta a variabilidade ambiental, mais a

estrutura deve ser adaptativa.

- Complexidade ambiental – é a heterogeneidade e a variação de atividades

ambientais relevantes, de forma que quanto maior o grau de complexidade maior a

profusão de informação ambiental experimentada pelos tomadores de decisão.

- Repressão ambiental – é o grau de ameaça que os tomadores de decisão

enfrentam, decorrentes da competição, hostilidade e até mesmo da indiferença

externa na perseguição aos objetivos. Como conseqüência, há uma tentativa de

centralizar a tomada de decisões e exercer controles mais rígidos.

As empresas constituem organizações inventadas pelo homem para adaptarem a

circunstâncias ambientais a fim de alcançarem objetivos. Como sistema aberto, a

organização opera em um ambiente que a envolve e a rodeia. De um ponto de vista

mais genérico, ambiente é tudo o mais que existe ao redor da organização. Como o

ambiente é vasto, amplo e difuso torna-se difícil avançar neste conceito. Para

operacionalizar o conceito de ambiente, analisa-o sob a ótica de macro ambiente

(ambiente geral) e sob a ótica de micro ambiente (ambiente específico ou tarefa).

O ambiente macro ou ambiente geral é constituído de todos os fatores econômicos,

tecnológicos, sociais, políticos legais, culturais, demográficos, etc, que ocorrem no

mundo todo e na sociedade em geral.

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Pode ser definido como os vários fatores ou ações que ocorrem alheios ao controle

da organização, contribuindo de maneira geral nas estratégias adotadas e nas ações

empresariais. O ambiente geral é bastante amplo, recebendo uma influência muito

grande, mas provocando influência pouco relevante.

O micro ambiente ou ambiente específico (tarefa) pode ser caracterizado como o

ambiente mais próximo e imediato à organização, sendo que cada organização tem

seu próprio ambiente específico, de onde obtém suas entradas e no qual coloca suas

saídas ou resultados. É, portanto, no ambiente específico que a organização

desenvolve suas atividades, constituindo-se no cenário de suas operações.

A distinção entre ambiente geral e específico depende das atividades centrais de

cada organização. O ambiente geral é igual para todas as organizações, enquanto o

ambiente específico varia dependendo dos produtos e mercados que a organização

tiver atuando.

No entanto, nem tudo que acontece no ambiente é percebido ou tem importância

relevante para a organização. Tendo em vista a percepção dos membros da

organização, classificam-se em real e percebido.

O ambiente real ou objetivo consiste nas entidades, objetos e condições fora das

fronteiras da organização, sendo que cada organização tem um ambiente real ou

objetivo que é externo e mensurável.

O ambiente real é constituído de um conjunto de condições objetivas que podem criar

pressões para a transformação, a ponto de a viabilidade da empresa depende de que

suas dimensões desenvolvidas sejam apropriadas para aquelas condições

ambientais. É, portanto, externo à organização e pode ser mensurado pela utilização

de indicadores objetivos, econômicos, financeiros, demográficos, mercadológicos,

humanos e físicos.

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A percepção do ambiente real ou objetivo por parte dos indivíduos, constitui o

ambiente percebido ou subjetivo, consistindo, portanto, na interpretação subjetiva do

ambiente real.

A reação das pessoas advém da percepção que elas têm do ambiente, e não do que

está acontecendo realmente nele. Desta forma, dentro de um mesmo ambiente,

encontram-se organizações que interpretam o ambiente de formas diversas e com

isto, adotando atitudes diferentes.

Verifica-se, portanto, que uma vez que as organizações fazem parte de ambientes

elas não são auto-suficientes nem independentes. Assim como, organismos vivos, as

organizações precisam estabelecer relações com o ambiente externo para suprir suas

necessidades e garantir recursos para sua sobrevivência e desenvolvimento, tendo

que ser cada vez mais aberta para atuar num ambiente volátil e mutável.

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2 A CULTURA E O PODER NAS ORGANIZAÇÕES

Como uma organização se comporta em fase de

mudanças? Como interagem seus

administradores? Como são as formas de escala

de poder? Como são propostas as modificações

para que esta organização possa chegar a ser

referencial em sua área?

É necessário discutir quais as principais

dificuldades para que haja esta mudança e

delinear os caminhos a serem tomados para que

a transição seja feita de forma a auxiliar o

desenvolvimento da organização.

Com as grandes mudanças que vêm ocorrendo, pouco tempo resta para que as

empresas, as famílias e a sociedade se preparem a fim de garantirem uma

sobrevivência feliz e realizadora em um cenário globalizante, com uma nova

realidade de vida de um mundo em transformação e em crescente complexidade,

pois, segundo Morgan (1986), "os nossos estilos de pensamento raramente

acompanham essa complexidade".

Estamos novamente diante de mudanças, então, é relevante a colocação de Toffler

(1995, p.45) ao dizer que: "Começar o processo de reconstrução de uma civilização

para o Século XXI é uma responsabilidade daqueles que têm uma missão especial –

a de criar bases sólidas: culturais, políticas, econômicas e sociais para nós e para as

gerações futuras".

Toda mudança implica renovação cultural. Para a empresa, representa vivenciar

novas práticas organizacionais, adquirindo uma nova filosofia de trabalho. Para as

pessoas, representa uma revisão do desempenho profissional, em adequação às

novas necessidades da empresa.

“Não existem culturas superiores ou inferiores, mas sim, culturas

diferenciadas.”

(http://www.institutomvc.com.br)

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A constatação de que o diferencial competitivo de uma organização ocorrerá a partir

do comprometimento das pessoas torna a identificação de expectativas,

necessidades e níveis de satisfação dos indivíduos perante a organização

estratégica para a eficácia organizacional.

O enfoque na gestão de pessoas coloca o conhecimento da cultura organizacional,

como importante termômetro para a proposição e condução de ações de mudanças,

pois possuir tais informações permite à organização reavaliar, planejar e

desenvolver relações de trabalho produtivas e pro ativas de seus colaboradores, fato

este de grande valor para a busca dos objetivos organizacionais, pois para se

compreender como as organizações funcionam, é necessário, em primeiro lugar,

compreender como funcionam as pessoas nessas organizações.

Sob este aspecto, deve-se considerar, como de fundamental importância, o

conhecimento da cultura organizacional, pois a sua avaliação pode fornecer belos

rendimentos para a compreensão do funcionamento organizacional, revelando a

predisposição ou não dos funcionários para a implantação ou manutenção das

práticas administrativas.

É interessante a colocação de Drucker (1986, p.56), quando enfatiza que:

"Nos preocuparemos muito menos com o desenvolvimento da administração (isto é, da adaptação do indivíduo às exigências da organização) e muito mais com o desenvolvimento da organização (isto é, da adaptação da companhia às necessidades, aspirações e potencialidades do indivíduo)".

A cultura e poder nas organizações têm funções intrínsecas no desenvolvimento

organizacional.

O poder leva em conta o auto - interesse e a formação básica do poder individual

através de suas atitudes. Já a cultura vai levar em consideração o interesse do

grupo através de sentimentos compartilhados, crenças, hábitos e tradições, sendo

parte intrínseca de um “caráter organizacional”.

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2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Nossas vidas estão intimamente ligadas às

organizações, porque necessitamos delas em

todas as circunstâncias, ou seja, quando

nascemos, crescemos, aprendemos, trabalhamos,

nos alimentamos, nos divertimos e morremos. O

homem moderno é incapaz de viver fora das

organizações.

Segundo Drucker (1986), nossa sociedade está

se tornando rapidamente uma sociedade de

organizações; todas as instituições terão de fazer

com que o atendimento de valores, crenças e

propósitos sociais básicos seja um importante

objetivo de suas atividades contínuas e não uma

responsabilidade social que restringe ou se situa

fora de suas funções fundamentais.

Assim, a sociedade moderna requer um tipo todo

especial de personalidade, na qual estejam

presentes a flexibilidade, a resistência, a

frustração, a capacidade de adiar as recompensas

e o desejo permanente de realização.

A flexibilidade torna-se mais do que uma

necessidade, é um tipo de vida em que tudo se

transforma rapidamente.

A grande tolerância à frustração e a capacidade de adiar as recompensas agem

como compensações à necessidade que o homem tem de se entregar as tarefas

rotineiras na organização, esquecendo-se de preferências e laços pessoais.

CHIAVENATO (1999) afirma que cultura

organizacional significa “um modo de vida, um sistema de

crenças, expectativas e valores, uma forma de

interação e relacionamento típicos de determinada

organização.”.

As organizações, para Morgan (1996):

são consideradas

como minissociedades que têm os seus próprios padrões

distintos de cultura e subcultura, podendo ver-se

como um grupo bem integrado ou uma família que acredita no

trabalho conjunto.

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As organizações, para Morgan (1996), são consideradas como minissociedades que

têm os seus próprios padrões distintos de cultura e subcultura, podendo ver-se como

um grupo bem integrado ou uma família que acredita no trabalho conjunto.

As organizações são criadas com a função de suprir alguma necessidade do

homem, e, para isso, precisa de uma estrutura de pessoas nela envolvidas e

pertencentes à sociedade global. Nascem a partir de idéias de pessoas com

potencial suficiente para levar consigo um grupo de colaboradores. Desta forma, é

inegável que a organização nada mais seja do que uma expressão cultural, uma

reprodução próxima de seu fundador, pois seu alicerce fundamenta-se nos valores

iniciais trazidos pelo fundador, para constituí-la e administrá-la.

Podemos entender, então, que a organização é, em sua essência, o produto da

integração dos membros que a compõem, pois o resultado das mais diversas

personalidades que nela interagem com os seus valores e crenças possibilitam à

empresa constituir uma identidade própria.

O homem, ao iniciar uma atividade em uma organização, traz consigo todo um

conjunto de expectativas que anseia concretizar, objetivando a sua auto-realização.

Por outro lado, a organização também espera que esta mesma pessoa seja capaz

de satisfazer as suas necessidades, criando princípios que norteiem o

comportamento de seus empregados.

E, ainda as organizações estabelecem a sua cultura e a sua subcultura

considerando a sua natureza institucional, o momento histórico da sua criação, bem

como os elementos que a irão constituir. Este grupo de componentes se articulam

entre si de forma a consolidar a cultura organizacional.

Cada organização possui uma cultura própria, que lhe é peculiar, resultante de

diversos fatores como história, ideologia, tamanho, tecnologia, processos

administrativos, ambiente e pessoas. Os valores desenvolvidos pelas pessoas que

fazem parte da organização destacam-se entre as características de sua cultura.

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Nas organizações, a cultura é formada pelos fatos

e fatores positivos e negativos, internos e

externos, relevantes ou cotidianos que compõem

a sua história, sendo que cada uma delas, de

conformidade com seu ramo de atuação, vai

adquirindo com o passar do tempo, características

próprias e passando a seguir as tendências de

determinada época.

A organização, apesar de possuir sua estrutura

cultural não se faz sozinha: ela conta com a

atuação de todos os seus colaboradores e seus

dirigentes e, de acordo com os destinos que estas

pessoas lhe dão, é que vai escrevendo sua história, se formando seu presente, e

consequentemente, projetando seu futuro.

Ao formar seu quadro de pessoas, a empresa se preocupa com a qualificação

profissional de seus futuros contratados, não sendo traçado um perfil econômico-

social que deva ter uma pessoa que venha a ser seu colaborador. Em decorrência

disso, a cada etapa de vida da empresa, vão sendo agregados valores parecidos ou

radicalmente diferentes aos da própria empresa. Um novo diretor, gerente, ou

qualquer outra função, ao receber um novo ocupante, traz à empresa novas

experiências pessoais e profissionais, enriquecendo e contribuindo para a cultura

organizacional.

Isso não significa que a empresa viva em constante mutação cultural, posto que ela

tem seu próprio perfil, estilo e segue suas próprias tendências, pois se assim não o

fosse, a organização não suportaria. O que ocorre é a junção e agregação de novas

experiências que podem ser, ou não, levadas adiante e seguidas pela organização.

Processo inverso também ocorre com igual freqüência, pois os componentes de

uma instituição, além de trazer consigo novos valores, também os adquire face à

CHIAVENATO (1999) afirma que cultura

organizacional significa “um modo de vida,

um sistema de crenças, expectativas e valores, uma

forma de interação e relacionamento típicos de

determinada organização.”

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sua vida profissional. Dessa forma, vemos que a empresa recebe e empresta

cultura.

A conseqüência imediata de se crer na existência de uma cultura organizacional é

antes de tudo aceitá-la e entendê-la como:

• Conjunto de características que diferem de uma organização para outras e

condicionam comportamentos típicos para a ação e reação às provocações

ambientais;

• Tendência a defender e preservar hábitos que caracterizaram a singularidade da

organização e que no passado garantiram sua sobrevivência;

• Possibilidade de mudança inovações essencialmente por forças externas na

produção de novas idéias e de grande impacto.

CHIAVENATO (1999) afirma que cultura organizacional significa “um modo de vida,

um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e

relacionamento típicos de determinada organização.”

Define-se cultura organizacional como um conjunto de produtos através dos quais o

sistema é estabilizado e perpetuado. Estes produtos incluem mitos, sagas,

linguagens, metáforas, cerimônias, rituais, sistemas de valores e normas de

comportamento.

Portanto, cultura organizacional é:

“um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptação externa e de integração da organização e que funcionam bem o suficiente para serem consideradas válidas e ensinadas a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas.”

A cultura é uma força influente em todas as organizações, podendo ser dividida nas

seguintes etapas:

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- Enraizamento – é a difusão do pensamento acerca da “filosofia da organização”

pelo seu líder máximo;

- Desenvolvimento – à medida que a organização vai crescendo, seus novos

membros vão inserindo novas tradições, crenças, hábitos, criando e reforçando a

cultura.

- Os novos membros que vão sendo escolhidos para ingressarem na organização

têm que ter um perfil pra adaptarem e identificarem-se com os sistemas, crenças e

hábitos organizacionais existentes.

Logo, podemos observar o quanto a cultura exerce um papel importante sobre o

indivíduo dirigindo a sua conduta, os seus pensamentos e os seus sentimentos. No

entanto, o ser humano não está sujeito apenas à herança cultural, mas também à

influência de regras e normas que regulam o comportamento dos colaboradores

dentro das organizações de trabalho.

Sabendo-se que a cultura é um conjunto de características singulares de

determinado agrupamento social e que a organização, sendo um agrupamento

social, também possui sua cultura própria. Então, o que se espera, é que as pessoas

que trabalham na organização devam ter a mesma cultura, ou seja, a mesma

maneira de ser, pensar e agir.

A cultura é como uma ideologia, tendo esta como significado, um rico sistema de

valores e crenças sobre uma organização, compartilhados pelos seus membros que

a distinguem de outras organizações. A característica chave para a cultura

organizacional é seu poder unificador, integrando as metas individuais às

organizacionais gerando os seguintes efeitos:

-Faz com que os laços do indivíduo sejam criados à empresa, uma vez que cria no

indivíduo a sensação de pertencer à organização;

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-Cria o “espírito de corpo” em que o indivíduo juntamente com os demais indivíduos

da organização defende os interesses da organização;

-Faz com que os objetivos da organização passem a ser objetivos do indivíduo.

Todo indivíduo, no momento em que passa a compor um grupo social, incorpora os

valores, sentimentos e condutas direcionados por esse grupo. Assim, ao fazer parte

de uma organização, o trabalhador se ajusta a esses elementos de modo a cooperar

para a realização dos objetivos organizacionais indo em busca, também, da

satisfação de suas necessidades.

Segundo Aquino (1991), a obra humana na qual se inclui a empresa é uma

expressão cultural e uma reprodução próxima de seu criador. Para ele, as bases de

uma empresa resultam dos valores iniciais inoculados pelos pioneiros.

O resto é conseqüência dos valores nela internalizados em seus primeiros anos de

existência.

O que se compreende, então, é que a cultura de uma organização compõe a cultura

da sociedade na qual está inserida, servindo para uma maior e melhor compreensão

da gestão empresarial, demonstrando a significativa contribuição do mundo

organizacional para a visão de mundo do grupo social sobre a qual exerce

influência. Sintetizando, podemos dizer que: as organizações interferem

concretamente na cultura da sociedade à qual pertencem e concomitantemente são

influenciadas por variáveis culturais desta mesma sociedade.

Distinguem-se três níveis da análise da cultura das organizações:

a) O primeiro nível relaciona-se com a cultura observável ou a "forma que

fazemos as coisas por aqui." São métodos que o grupo criou e que ensina para os

novos membros. A cultura observável inclui histórias únicas, cerimônias e rituais

corporativos, que contam a história de um grupo de trabalho bem sucedido.

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b) O segundo nível de análise mostra que os valores compartilhados podem

desempenhar um papel importante na ligação entre as pessoas e podem ser um

poderoso mecanismo de motivação para os membros desta cultura. Em análise

cultural, o termo compartilhado quer dizer que o grupo é um todo.

c) No terceiro nível e mais profundo da análise cultural, temos as suposições

comuns, ou as verdades implícitas que o conjunto dos membros da corporação

compartilha em decorrência da experiência conjunta.

Partes importantes da cultura de uma organização têm origem na experiência

coletiva de seus membros. Estas experiências podem ser observadas no dia a dia

da organização, ou quando se pede para que os membros da mesma possam falar

sobre ela.

Estes elementos culturais de cada organização podem ser um grande fato de

competitividade, de identidade, fazendo com que a organização possa se diferenciar

das concorrentes.

Na análise organizacional, história, ritos e símbolos devem ser vistos de perto, pois

estes elementos revelam como a organização funciona, qual a missão real da

organização (história) e como as pessoas se integram. A história dentro da

organização, além de relatar os feitos dos seus fundadores, torna conhecida qual a

sua missão, serve também para situar os novos membros dentro do contexto. É

importante salientar que, na grande maioria das vezes, a história contada não é

totalmente precisa.

Em essência, as histórias mostram como os membros da organização enxergam o

mundo e como reagem uns aos outros.

Schermerhorn (1999, p.199) diz que os ritos e rituais são alguns dos aspectos mais

óbvios da cultura organizacional. Para ele, Os ritos são atividades padronizadas e

repetitivas usadas em épocas especiais para influenciar o comportamento e

entendimento dos membros da organização; os rituais são sistemas de ritos. Outro

23


aspecto que deve ser observado são os símbolos de uma organização. Por símbolo

cultural entende-se qualquer objeto, ato ou evento que sirva para transmitir um

significado cultural encontrado nas organizações.

Toda organização tem suas regras e papéis culturais, que mudam de organização

para organização. Estas regras e estes papéis especificam quando diversos tipos de

ações são adequados e a posição dos membros individuais no sistema social; por

exemplo, como age cada gerente dentro da organização.

Para analisar uma cultura organizacional, não basta apenas ver seus aspectos

observáveis: é necessário ver seus valores implícitos, ou seja, aqueles que fazem os

elementos daquela organização pensarem e sentirem da mesma forma.

Estes valores são compartilhados entre os membros, podendo levar a um grande

desempenho da organização, como também fazer com que qualquer mudança seja

mais difícil. Essa análise deve ser feita com bastante atenção, pois, muitas vezes,

estes valores implícitos estão baseados em mitos organizacionais, ou seja, crenças

não confirmadas e geralmente não declaradas, que são aceitas sem qualquer

análise.

Os valores implícitos geralmente são formados por lideranças que acabam

marcando seu modo de ser e pensar na organização. Nos dias de hoje, mais do que

nunca, as organizações precisam se repensar, mas a cultura organizacional está

arraigada em seus membros, sendo difícil, muitas vezes, um processo de mudança,

pois esta gera, na maioria, desconforto, requer um novo procedimento, um pensar

diferente, uma nova postura.

O grande desafio que se põe hoje é conscientizar a organização que a mudança não

é apenas necessária, mas essencial para que ela possa responder às necessidades

da comunidade em que está inserida.

Portanto, para analisar uma cultura organizacional, não basta apenas ver seus

aspectos visíveis. Fazem-se necessários também, ver seus valores implícitos, ou

24


seja, aqueles que fazemos elementos daquela organização pensar e sentirem do

mesmo modo. Estes valores são compartilhados entre os membros, podendo levar

a um grande desempenho da organização, como também fazer com que qualquer

mudança seja mais difícil. Esta análise deve ser feita com bastante atenção, pois

muitas vezes, estes valores implícitos estão baseados em mitos organizacionais, ou

seja, crenças não confirmadas e geralmente não declaradas, que são aceitas sem

qualquer análise.

Os valores implícitos são geralmente formados por lideranças que acabam

marcando o modo de pensar e ser da organização.

2.1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

Falar em clima organizacional é nada mais nada

menos do que abordar o que é conhecido como

"ambiente organizacional" ou "ambiente de

trabalho", pois, o ambiente de trabalho é o palco

onde o indivíduo coloca as suas projeções, os

seus desejos e desempenha seu papel.

É através do trabalho que o homem participa das relações sociais e transfere os

seus anseios infantis e sua história afetiva.

Cevedon (1994, p.115) nos diz que se os trabalhadores forem aceitos como

agentes da organização, portadores de uma personalidade madura e lhes for

permitido expressar suas necessidades, bem como concretizá-las, o seu ambiente

será sadio, predisposto ao crescimento, tanto organizacional quanto pessoal.

Clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas, que

predomina numa organização, em um determinado período. Ressalta-se, que é

importante destacar o fator tempo no conceito, uma vez que o clima organizacional é

instável, conforme a influência que sofre de algumas variáveis.

Cevedon (1994,

p.115) nos diz que se os trabalhadores forem aceitos

como agentes da organização, portadores de uma

personalidade madura e lhes for permitido expressar suas

necessidades, bem como concretizá-las, o seu ambiente

será sadio, predisposto ao crescimento, tanto

organizacional quanto pessoal.

25


Para que se consiga manter um clima organizacional adequado, deve haver uma

transparência de propósitos, onde os colaboradores em todos os níveis tenham

confiança e sejam respeitados em relação às suas expectativas futuras, pois

conforme Kanaane (1995), o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho

reflete o grau de participação e colaboração dos envolvidos e captar o clima e a

cultura organizacionais e atuar no sentido de adaptá-los, tanto às demandas internas

quanto às externas, vem atestar o processo contínuo de desenvolvimento das

organizações.

Há algumas variáveis que afetam o clima organizacional como conflitos entre

pessoas, fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, bem

como pelos fatores externos que ocorrem no contexto sócio-econômico e político,

como também, na vida particular dos funcionários.

26


2º Bimestre

27


2.2 O PODER ORGANIZACIONAL

No dia-a-dia de nossa vida, deparamos com várias situações em que as formas de

poder são caracterizadas pelas ações das pessoas e das organizações.

Em nossa casa, nas organizações, no trabalho, nos estabelecimentos de ensino,

nas ruas, estamos, todo o tempo, sendo instigados a observar como o

comportamento humano e das organizações se apresenta, condicionando as

atitudes, pensamentos e reflexões.

Jesus, César, Gengis Kan, Maquiavel, Santo Agostinho, Eistein, Juscelino

Kubitchek, IBM, Xerox, Du Pont, Ford, Coca-Cola, Boticário, Ford, Secretaria da

Receita Federal, Embrapa, Eletronorte, Semco, Copesul, Bahia Sul Celulose,

WEG,Politeno, Serasa, Petrobras, Alcoa, Promon Engenharia, são exemplos de

pessoas e organizações, sejam elas públicas ou privadas, que utilizaram sua

maestria com poder focado em propósitos, acarretando transformações na essência

do mundo.

Essas transformações criaram novas estruturas

e processos de negócios, os quais se

ajustaram aos efeitos e necessidades de todos

os envolvidos, ativando a inteligência das

pessoas por meio de um significado

compartilhado de uma mudança, gerando a

próxima mudança, ou seja, o constante que

não pára nunca.

Entretanto, uma pergunta se faz presente: de

onde vem o poder? O que é que determina a

capacidade de influência que uma pessoa

possui sobre outra para gerar resultados?

Como uma organização influência o

comportamento de tantas outras?

Conforme o próprio autor deste artigo:” poder pode ser entendido

como a capacidade que uma pessoa possui para influenciar a conduta e o

comportamento de outra, de maneira que, sem o apoio desta

pessoa nada se concretizaria.”

28


Definir poder pode ser algo tão simples quanto beber água, ou algo tão complexo

quanto descobrir quantas vezes os fractais adotam formas idênticas para a definição

de uma situação previsível.

Poder pode ser entendido como a capacidade que uma pessoa possui para

influenciar a conduta e o comportamento de outra, de maneira que, sem o apoio

desta pessoa nada se concretizaria. Ou seja, poder, para ser exercido, necessita de

uma relação sistêmica entre no mínimo dois atores, gerando um resultado que

provoca mudanças. Este mesmo enunciado se aplica às organizações e aos demais

sistemas vivos.

Figura 2 – Relação Causa-Efeito Poder – Elaboração do autor

2.2.1 FONTES, FORMAS E BASES DE PODER

Quando estamos em uma organização e notamos a forma de trabalho das pessoas

e os resultados apresentados, ficamos indagando: como pode tanto esforço gerar

tão pouco resultado? Ou, como ações simples geram resultados fantásticos?

PODER Comporta menos

Resultados

29


Via de regra, quando analisamos o contexto organizacional, notamos que o poder

aumenta ou diminui através da existência, ou não, de vários fatores. O poder é

gerado ou retirado de acordo com as características descritas:

Quadro 1 – Matriz de Poder de Kenter

Fatores

determinantes de

poder

Poder é gerado quando os

fatores são caracterizados

pela...

Poder é subtraído

quando os fatores são

caracterizados pela....

Regras inerentes ao cargo

Existência de poucas regras nas organizações

Existência de muitas regras nas organizações

Predecessores no cargo

Pouca existência de predecessores

Existência de muitos predecessores

Rotinas estabelecidas Existência de poucas rotinas estabelecidas

Existência de muitas rotinas

Variedade das tarefas Grande diversidade nas tarefas

Existência de tarefas únicas

Recompensa por confiabilidade/previsibilidade

Não existência de padrões de concessões

Definições claras e rígidas de concessões

Recompensas por desempenho incomum/inovação

Existência de constantes ações que produzam recompensas e reconhecimentos

Puçás práticas relacionadas com recompensas e reconhecimentos

Flexibilidade no uso de pessoas

Alta flexibilidade na alocação de pessoas para o desenvolvimento de trabalhos

Baixa flexibilidade para a alocação de pessoas em projetos e demais atividades

Aprovações necessárias para decisões não rotineiras

Muita autoridade Pouca autoridade

Visibilidade das atividades do cargo

Alta visibilidade em termos de estratégias e ações

Baixa visibilidade em termos de estratégias e ações

Foco nas tarefas Ênfase no todo da organização

Ênfase somente em sua área de atuação

Contatos interpessoais no cargo

Realização de muitos contatos formais e informais

Realização de poucos contatos formais e informais

30


Contatos com executivo sênior

Constância de contato Realização de poucos contatos

Participação em programas, conferências e reuniões

Elevada freqüência Baixa freqüência

Participação em força-tarefa para solução de problemas

Constância na participação Baixa participação

Quadro 1 – Matriz de Poder de Kenter

Tais fatores, quando analisados sob a ótica organizacional, faz com que se

questione vários pontos:

- até que pontos as pessoas que atuam nas organizações são capazes de aumentar

a competência técnica de uma equipe de trabalho, ou unidade organizacional, com a

contratação de mais profissionais talentosos?

- até que pontos as pessoas que atuam nas organizações são capazes de conseguir

aprovação de despesas acima do orçamento definido para o seu trabalho?


aumentos de salários acima da média da empresa para uma determinada equipe?

- até que pontos as pessoas que atuam nas organizações são capazes de incluir

projetos específicos de uma equipe de trabalho na pauta de reuniões estratégicas da

diretoria?


acesso rápido a tomadores de decisões da alta direção da empresa e influenciar os

destinos de projetos, recursos, dentre outros?

31



com antecedência informações sobre decisões e mudanças da política na

organização?

- até que pontos as pessoas que atuam nas organizações são capazes de interceder

favoravelmente por alguém com problemas na organização?

Esses questionamentos fazem refletir que tais procedimentos ocorrem quando, nas

organizações, as pessoas detêm alguma forma de influenciar destinos e resultados.

Essa forma denomina-se bases do poder.

Caracterizamos a seguir, cinco bases do poder: coercitivo, recompensa, legítimo, de

competência e de referência.

- Poder coercitivo: pode ser definido como aquele emergente do medo que as

pessoas possuem, em gerar resultados negativos, oriundos da não-realização de

concordâncias nas relações entre as pessoas da organização. Ou seja, pessoas que

não detém nenhuma forma de poder se abastem de compartilhar os pensamentos,

desejos, idéias e tudo o mais, com o receio de sanções como críticas, discriminação

decorrente da censura, e atém mesmo a mudança da situação de conforto em que

se encontram.

Figura 3 – Características do Poder Coercitivo

Estigma Negativo

Sanção

Desprestígio

Desconsideração

Desapreço Rejeição

Reprovação

Afastamento

32


Poder de recompensa: ao contrário do poder coercitivo, origina-se da vontade das

pessoas em gerar resultados positivos oriundos da realização de concordância nas

relações entre as pessoas, ou seja, realizar ações convergentes com o que é

requerido proporciona situações de conforto para as pessoas, bem como

reconhecimento e incentivos nas organizações.

Figura 4 – Características do Poder de Recompensa

- Poder legítimo: representa o poder que a pessoa recebe em decorrência de sua

posição na hierarquia formal de uma organização, acarretando a aceitação pelas

diversas pessoas da autoridade que lhe foi investida. Nesta caracterização, a

pessoa pode utilizar os poderes de Coerção e de Recompensa no desempenho de

suas atividades;

Exemplo a ser Seguido

Incentivos

Prestígio

Reconhecimento

Estimas Sociais Aceitações

Aprovações

Integrações

33


Figura 5 – Características do Poder Legítimo

- Poder de competência: é identificado através da influência exercida pelas

pessoas em função de sua especialização, conjunto de competências, habilidades

especiais ou conhecimento adquiridos ao longo do desempenho das atividades e

vivências na sociedade.Vemos ao longo do tempo, várias pessoas optando por

continuar como técnicos, consultores organizacionais, professores, analistas,

pesquisadores, dentre outras ocupações, a ser ocupante de um mero cargo

gerencial.

Entretanto, vemos também, em função dos compromissos de vida e anseios,

pessoas conjugando os poderes de competência e legítimo para conseguirem gerar

resultados maiores comparados a uma base única.

Afastamento

Reprovação

Rejeição Desapreço

Desconsideração

Desprestígio

Estigma Negativo Exemplo a ser Seguido

Integrações

Aprovações

Aceitações Estimas Sociais

Reconhecimento

Prestígio

34


Figura 6 - Características do Poder de Competência

- Poder de referência: é caracterizado como o carisma que a pessoa possui,

proporcionando a influência deste sobre outras pessoas, provocando mudanças.

Incular Idéias

Influência

Transmitir Propósitos

Incutir Aspirações

Inspirar Valores Induzir Opiniões

Lucitar ao Trabalho

Buscar Resultados

35


Figura 7 - Características do Poder de Referencia

Cabe ressaltar que o desenvolvimento das bases de poder descrito acima, depende

sobre maneira das seguintes características:

a) Posição da pessoa na organização, englobando aspectos relacionados com:

• Criticalidade: grau de dependência das pessoas em relação a outra; posição

é mais ou menos crítica em função da freqüência que o seu ocupante é

demando, de quantas pessoas precisa para o seu trabalho, de quantas

posições similares existem na organização e da importância do seu papel no

processo de trabalho.

Incular Idéias

Transmitir Propósitos

Incutir Aspirações

Inspirar Valores Induzir Opiniões

Lucitar ao Trabalho

Buscar Resultados

Mudanças

36


• Relevância: relação da pessoa com as prioridades mais altas e estratégicas

da organização.

• Visibilidade: qual o grau de desempenho e de contribuição da posição para

os resultados das organizações, visto por pessoas poderosas dentro da

organização.

• Flexibilidade: margem de autonomia, delegação e desconcentração de

autoridades que uma posição oferece ao seu detentor.

b) Recursos, englobando equipamentos para o trabalho, infra-estrutura necessária,

orçamentos, pessoas, dentre outros.

c) Informação, ou seja, o acesso a documentos e assuntos destinados a poucos

grupos nas organizações.

d) Especialização, que é o conhecimento específico mediante instrução superior ou

experiências de trabalho.

e) Desempenho, pois um histórico de alto desempenho pode ser uma fonte de

poder para pessoas experientes, visto obterem consentimento das organizações

para traçarem o próprio futuro, além de melhorar a reputação das pessoas junto a

seus pares, possibilitando também, novas relações de trabalho e outras fontes de

poder.

f) Atração pessoal, que inclui a personalidade e o comportamento amável traduzido

através de atitudes honestas, disposição para oferecer apoio, excelência,

semelhanças de valores e interesses e disposição para sustentar os custos da

relação.

Para entender a dinâmica do poder, sugere-se a subdivisão nos tipos de poder entre

poder legítimo e poder ilegítimo, que podem ser formal ou informal.

37


Forma Formal (concedido) Informal (concedido)

Poder legítimo: aceito

como adequado

O gerente de um

empregado diz: “pare de

fazer isso e faça aquilo”.

Um colega respeitado ajuda

a resolver um problema

relacionado com a psicologia

do trabalho, mostrando as

formas de identificar o poder.

Poder ilegítimo: não

aceito como

adequado

O gerente de um

funcionário dá indiretas a

respeito de seu

funcionário: “sua mulher

deve trabalhar e não ficar

em casa”.

Um funcionário ameaça bater

em outro quando este

continua produzindo acima

da média do grupo de

trabalho.

Quadro 2 – Tipos de poder

Cabe ressaltar que possuir bases de poder não é suficiente para gerar resultados na

organização. A pessoa detentora do poder deve agir de forma a influenciar,

desprendendo energia e usando as bases do poder de forma inteligente e com

grande habilidade política. Muitas pessoas, mesmo possuindo muito poder, seja ele

formal ou informal, não conseguem produzir resultados, face não possuírem

habilidades políticas para a realização de negociações ante as necessidades das

pessoas com que trabalham. Conseguir com antecedência informações sobre

decisões de mudanças de políticas, aprovação para despesas acima do orçamento,

aumentos de salário acima da média para sua equipe,acesso regular e freqüente a

tomadores de decisões de cúpula, bem como o acesso rápido à cúpula da

organização são exemplos de sucesso quando as pessoas utilizam as bases de

poder com maestria, conseguindo excelentes resultados.

38


2.3 PODER E COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL

O comportamento organizacional é um jogo de

poder, em que vários jogadores buscam

controlar as decisões e as ações das

organizações. Para compreender o

comportamento de uma organização é

necessário compreender que tipo de

influenciadores está presente, que

necessidades cada um pretende atender na

organização, e como cada um está habilitado a

exercer o poder para atender a essas

necessidades.

Já definimos poder como sendo a capacidade de afetar os resultados

organizacionais, ou seja, refere-se à capacidade potencial de influir nas ações dos

indivíduos ou grupos no sentido de origem determinadas maneiras.

Portanto, poder é definido como a capacidade de conseguir que alguém faça algo

que você quer que seja feito, ou a capacidade de fazer as coisas acontecer do modo

que você quer. A essência do poder é o controle sobre o comportamento dos

outras.

É fundamental observar que o comportamento resulta de um sistema de poder

interno da organização bem como do poder exercido externamente. Embora existam

várias outras forças que afetam as organizações, o poder é muito importante e não

pode ser ignorado pelos interessados em entender como as organizações trabalham

o que fazem e por que fazem.

Uma das áreas aonde o conhecimento do comportamento organizacional esta fazendo sua

maior contribuição é na gestão de mudanças. Entendendo porque as

pessoas se comportam de certa forma inclui o entendimento de

como eles se resistem à mudança e como esta resistência pode ser

superada. (http://www.ogerente.com.br)

39


A relação existente entre o sistema de poder interno da organização e as

interferências do ambiente externo, define quem são os principais jogadores do jogo

do poder organizacional, aqueles que interagem ou barganham para obtenção de

poder junto à organização, criando os influenciadores internos, ou coalizão interna, e

os influenciadores externos ou coalizão externa.

• Influenciadores internos do poder (coalizão interna) gerente geral da organização,

operadores que geram os produtos e serviços da organização, gerentes de linha a

quem os operadores estão subordinados, membros da estrutura técnica, membros

de apoio.

• Influenciadores externos do poder (coalizão externa): proprietários, associados,

fornecedores, clientes, parceiros e concorrentes de negócios, associação de

empregados, públicos diversos da organização, que divide-se em grupos gerais e

líderes de opinião, grupos de interesses especiais e governo.

Após verificar os influenciadores internos e externos, é importante que se entendam

quais são os meios de os sistemas de influência que eles usam para ganharem

poder e quais são as metas que resultam de seus esforços. Colocam-se então,

esses elementos juntos para descrever as várias configurações do poder

organizacional. Resulta-se então as seguintes configurações organizacionais:

a) A organização empreendedora – simples, com freqüência pequena e jovem,

estrutura orgânica, informal e flexível, coordenada basicamente pelo seu

proprietário, tendo um comportamento pouco formalizado, e ausência da

padronização e de analista de staff. Organizações maiores também podem adotar o

modelo empreendedor desde que possam contar com um líder forte capaz de

assumir para si a responsabilidade de reverter o quadro desfavorável.

b) A organização mecanizada ou maquinal – opera como uma máquina altamente

lucrativa e lubrificada, sendo os cargos especializados e o trabalho padronizado.

Esta organização geralmente é encontrada em indústrias estáveis e maduras, com

produção em massa.

40


c) A organização profissional – é dominada pelo profissionalismo, com considerável

parcela de poder nas mãos de profissionais altamente treinados, estrutura

descentralizada.

d) A organização diversificada – conjunto de unidades relativamente independentes,

unidas por uma frouxa estrutura administrativa.

e) A organização adhocrática ou inovadora – estrutura eminentemente orgânica,

adotada por organizações que precisam inovar de maneira complexa.

f) A organização missionária – dominada por uma cultura forte encorajando seus

membros a cooperar, mantendo os membros da organização unidos são as crenças

e os valores compartilhados.

2.4 PODER X LIDERANÇA

A busca pelo poder ou aumento do mesmo dentro

de uma organização é um fator que leva muitos

gerentes a gastar grande parte da sua energia. A

disputa pelo poder, a politicagem, pode levar

muitas organizações a um grande desastre, pois

na maioria das vezes, interesses individuais vêm

anteriormente ao interesse coletivo. Num contexto

de mudança, como estamos passando nos dias

de hoje, a rapidez de tomada de decisão, a

rapidez para adaptar as organizações aos novos

contextos exigem uma forma diferente de se

exercer o poder.

O poder deve e sempre será exercido, só que hoje se exige um novo perfil

profissional para o seu exercício e, conseqüentemente, um novo modelo de

organização.

Liderança é a habilidade de influenciar pessoas ou grupos

em direção a um ou mais objetivos.

(http://www.ogerente.com.b)

41


Para romper com o poder da politicagem interna e das dissimulações dos gerentes,

ou de qualquer elemento dentro das organizações é necessário que se desenvolva

uma visão compartilhada. Um pressuposto alternativo é que, acima e além do

interesse próprio, as pessoas querem realmente fazer parte de alguma coisa maior

que elas mesmas. Elas querem contribuir para a criação de algo importante. E

valorizam fazê-lo junto com os outros. As pessoas possuem um sentido de propósito

inato e que quando refletem sobre o que realmente desejam a maioria descobre que

aspectos da sua visão dizem respeito às suas famílias, suas comunidades, suas

organizações e, para algumas, seu mundo. Essas ainda são "visões pessoais" no

sentido de que emanam de um indivíduo, mas estão muito além do próprio interesse

do indivíduo no sentido mais restrito.

Quando as organizações estimulam visões compartilhadas, elas geram esse

comprometimento e preocupação mais ampla. A criação de uma visão

compartilhada faz com que as pessoas reconheçam seus maiores sonhos e ouçam

os sonhos umas das outras. Quando gerenciada com sensibilidade e persistência, a

criação de uma visão compartilhada começa a estabelecer um sentido de confiança

que surge naturalmente com a auto-revelação e com o compartilhamento sincero de

nossas mais altas aspirações.

As pessoas, ao começarem a expressar e ouvir a opinião umas das outras, o

alicerce de ambiente politiqueiro começa a desmoronar - a crença de que tudo o que

nos importa é nosso próprio interesse. As organizações que não conseguem

estimular genericamente as visões compartilhadas, ou que impingem visões

unilaterais a seus membros fingindo que são compartilhadas, não conseguem

introduzir esse compartilhamento mais amplo. Embora possam criar um ambiente

isento de politicagem.

A visão compartilhada não é uma idéia, mas sim uma força que impulsiona as

pessoas. Quando uma organização consegue ter uma visão compartilhada, esta

visão deixa de ser abstrata, é como se já existisse. Ela é estimulante por si só.

42


Quem participa de uma organização que tem uma visão compartilhada, sente-se

dentro de uma comunidade com um mesmo propósito. “Uma visão é realmente

compartilhada quando você e eu temos a mesma imagem e assumimos o

comprometimento mútuo de manter esta visão, não só individualmente, mas em

conjunto. O poder das visões pessoais vem de um interesse individual profundo com

a visão. O poder das visões compartilhadas resulta de um interesse comum. Uma

visão compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas,

pois reflete visão pessoal de cada uma delas" (Senge 1990, p.234).

Dentro deste contexto é importante salientar que o papel das lideranças

organizacionais, que exercem o poder, é de grande importância, pois requer dos

mesmos grande motivação para mudanças, não só das rotinas administrativas, mas

precisamente, uma mudança de visão de mundo, de crença, de estar aberto a criar

um novo valor, como já disse Bill O’ Brien: "um valor é apenas um valor quando é

voluntariamente escolhido".

Esses líderes, no contexto de mudança, devem estar preparados para saber que,

em uma organização que está se repensando, mudando, as tentativas, erros e

acertos fazem parte do contexto. A criatividade deve ser sempre estimulada, pois o

contexto contemporâneo assim exige.

A palavra do momento é "empowerment", ou seja, concessão do poder: é o

processo pelo qual os líderes organizacionais ajudam outros a adquirirem e usarem

o poder necessário para tomar decisões que afetam a si mesmos e ao seu trabalho.

Nesta nova ordem, o poder deve ser compartilhado, gerando maior

comprometimento, maior sinergia, maior responsabilidade, maior realização. E

gerando menos transferência de responsabilidade em caso de erros, menos

justificativas, criando assim, um novo ambiente organizacional.

43


Para que esta concessão de poder possa se realizar de uma forma eficaz dentro de

uma organização, é necessário, além de uma nova postura, ser encarado como o

grande desafio, pois os funcionários e dirigentes precisam acreditar e se prepararem

para assumir seu novo poder e seu novo potencial de influência. A chave consiste

em mudar o conceito de poder dentro da organização de um ponto de vista que

destaca o poder sobre outros para um ponto de vista que destaca o uso do poder

para conseguir que as coisas sejam feitas.

Para se implementar esta nova forma de ação dentro das organizações, tornando

clara e sem ambigüidade a delegação de autoridade para níveis inferiores, gerando

confiança e credibilidade, é necessário um planejamento estratégico da organização

que deve ser integrado e participativo em todos os níveis. A comunicação deve ser

um ponto forte na organização, pois as lideranças devem repassar de forma clara as

informações, para que o fluxo das mesmas seja objetivo e garanta o seu bom

andamento.

Com esta nova forma o poder se dilui ou pelo menos muda de direção. O que vai

garantir o resultado da organização, que ela não se dissolva em vários

departamentos isolados, são valores comuns, com visão compartilhada.

Geus (1988, p.96), diz: "É importante que os objetivos individuais das subestruturas

estejam em harmonia com os objetivos do sistema e sejam por estes viabilizados”.

Grosso modo, isto significa que a estrutura maior deve deixar claro e provar para

todas as suas partes componentes, até os seres humanos, individualmente, que a

sobrevivência e a auto-realização de todos serão melhores viabilizadas pelo trabalho

em conjunto em prol da sobrevivência e do desenvolvimento do todo".

Em uma organização que aprende, é necessário que todos que dela fazem parte

saibam que os líderes têm o seu papel importante dentro da organização, mas não

são os "heróis lá em cima a dirigir a mudança", conforme Senge (2000, p.34):

44


"Você dirige um carro. É uma máquina que você controla com o objetivo de chegar ao lugar que deseja: o carro o leva até lá. Todavia, não se dirige uma planta para fazê-la crescer. Da mesma forma, diríamos nós, os líderes não dirigem suas organizações. A organização é uma comunidade humana. É um sistema vivo, como o é uma planta ou um adolescente. Não há ninguém dirigindo-a. Mas há muitas pessoas cuidando do jardim".

É neste contexto que o desafio das organizações e seus líderes se coloca nos dias de hoje.

45


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controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

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46


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cultura e poder nas organizações- formatada - cariacica / es · organização é o aumento da...

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