cultura organizacional - lectura

Revista Mexicana de Estudios Canadienses (nueva época)Asociación Mexicana de Estudios sobre Canadá[email protected] ISSN (Versión impresa): 1405-8251MÉXICO

2004 Rosalinda Gámez Gastélum

TRANSFERENCIA DE MODELOS ORGANIZACIONALES EN AMÉRICA DEL NORTE. RESULTADOS DE LA GLOBALIZACIÓN

Revista Mexicana de Estudios Canadienses (nueva época), junio, número 007 Asociación Mexicana de Estudios sobre Canadá

Culiacán, México pp. 181-203

Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal

Universidad Autónoma del Estado de México

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TRANSFERENCIA DE MODELOS ORGANIZACIONALESEN AMÉRICA DEL NORTE. RESULTADOS

DE LA GLOBALIZACIÓN

Rosalinda Gámez Gastélum

Resumen

El presente trabajo se inscribe en el debate actual acerca del impacto que tienepara los estudios organizacionales la transferencia de modelos organizacionalesde Estados Unidos y Canadá hacia Latinoamérica y, sobre todo, a México, cuyohecho se inscribe desde la década de los ochenta en el cr*ecimiento de laeconomía global y la participación creciente de las multinacionales como rectorasdel nuevo orden mundial en el marco de la globalización. En este trabajo seanaliza la relación entre cultura y management, así como las formasorganizacionales y las empresas mult inacionales, el uso de estrategiasorganizacionales en México procedentes de modelos organizacionales delextranjero, básicamente del management anglosajón y canadiense.

INTRODUCCIÓN

A partir de la década de los ochenta el mundo entero empezó a registrartransformaciones aceleradas en el ámbito de la economía, que sin duda

impactaron en el terreno de las organizaciones. La globalización apareció,en la escena internacional, como el nuevo paradigma que llevaba a lasorganizaciones a experimentar nuevas formas de relación, dado que elcrecimiento de las empresas generaba innovadoras formas de relacionescon aquéllas que se encontraban en otros mercados, la apertura de filialesen otros países y a interactuar en el ámbito de los negocios internacionalescon individuos de diversas culturas.

En su carta a los franceses en abril de 1988, Francois Mitterrand escribía:“Consideremos a la economía mundial auténtico campo de batalla, enla que la que las empresas se enfrentan a una guerra sin cuartel. No sehacen prisioneros, quien cae muere. A semejanza de la estrategia militar,

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el vencedor siempre se inspira en reglas sencillas: la mejor preparación,los movimientos más rápidos, la ofensiva en el terreno del adversario,buenos aliados, la voluntad de vencer” (Mattelard,1989: 292).

Esta lógica del actor-empresa domina al mundo a partir de la década delos ochenta. La idea de la libertad de emprender y las reglas de la empresaparecen dominar el escenario internacional. El Estado ya no es tanhegemónico; esa libertad de decidir la comparte con la empresa. La sociedadparece redistribuir las jerarquías y el mundo de la gestión pasa a ser elmundo de la sociedad. En ese sentido, el sociólogo francés Michel Vileteescribía en parís, en 1988:

“El campo de la ciencia de la dirección, ha contaminado todos lossegmentos de la sociedad hasta ser considerado como modelo culturaluniversal”.

Para este teórico, el nuevo paradigma de la empresa como aspectodominante en la sociedad parecía constituirse como una amenaza, pero enrealidad se trataba de una forma distinta de redefinir el mundo de losnegocios y la sociedad. Esas ideas se considerarían, años más tarde, comouna preocupación infundada, aun cuando tendría sus seguidores en Francia.

NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE LAS MULTINACIONALES

Las reglas de operación de la sociedad parecían ser dominadas por el nuevoactor: la firma, o multinacionales; las cuales parecían establecer las reglasde funcionamiento, escala de valores y formas de trabajo de la sociedadentera. A esta situación, Richard J. Barnet (1994) y John Cavanagh (1994)la caracterizan como el producto de una interrelación entre lo local y loglobal, lo cual implica una relación singular en donde las multinacionalesdominan el escenario global.

Esta etapa también se caracteriza por la exportación masiva de losproductos culturales de la sociedad estadounidense (filmes, música, ropa,moda, american way of life, incluso todos los productos de Disneylandia).El sueño global se muestra con el establecimiento de Disneylandia en otrasregiones del mundo, como Francia, y la estandarización del consumo deproductos comunes, tales como: Coca-Cola, Blue jeans, Marlboro y una

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gran variedad de productos que van desde filmes, programas de cómputo,música hasta productos de la industria del entretenimiento (Barnet,Cavanagh:1994).

En suma, el sueño americano es el principal producto que Estados Unidosexporta al mundo entero como parte de su hegemonía política y económica;por lo cual se piensa que ser global es ser parecido al modelo cultural yeconómico anglosajón, a grado tal que países no occidentales pretenden“occidentalizarse» para ser aceptados en esta nueva lógica mundial.

Además, una nueva división del trabajo está tomando lugar alrededordel planeta, caracterizada por la presencia de las multinacionales y laflexibilización del trabajo. Es decir, cada vez es más común el empleo part-time (tiempo parcial), el teletrabajo, las actividades que realizan las personasdesde sus casas apoyadas únicamente por una computadora, y el trabajopor horas, dependiendo de las necesidades de la organización empleadora.

La emergencia del orden global está encabezada por corporacionesinternacionales, las cuales —en algunos casos— son más grandes que lassoberanías de las naciones. Por ejemplo: la economía de la empresaautomotriz Ford es mayor que la de Arabia Saudita; las ventas anuales dePhillip Morris exceden al Producto Interno Bruto (PIB) de Nueva Zelanda.

La corporación multinacional a partir de la década de los ochentaempieza a crecer en el ámbito mundial, ubicando sus sistemas de producciónen países en vías de desarrollo, pero manteniendo la planta matriz y laestrategia de comercialización en el país sede, especialmente en EstadosUnidos (Barnet, Cavanagh:1994). En la década de los noventa algunasempresas grandes, y otras no tanto, tuvieron la visión para percatarse deque podían expandirse al mundo entero mediante la utilización de latecnología y superando viejos límites —de tiempo, espacio, fronterasnacionales, lenguaje, consumidores e ideologías—; es decir, gracias a lasnuevas tecnologías y formas de relación económica era posible abarcar unmercado global. Este tipo de organización es más privada que pública,piensa más en términos económicos que políticos o sociales, y está llamadaa ser el imperio mundial del siglo XXI.

Esas empresas tienen sus matrices en Estados Unidos, Japón, Alemania,Suecia, Noruega y el Reino Unido. La combinación de un máximo detrescientas firmas domina la economía mundial, constituyendo una nuevaforma de organización al instalar filiales, vender franquicias y lograrestablecimientos en diversas regiones del mundo, dando lugar a un granflujo migratorio de empleados y directivos. Esto implica que en las

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organizaciones de estas características se utiliza fuerza de trabajomulticultural que da lugar, en algunas ocasiones, a choques culturales yformas distintas de entender el mundo del trabajo y los negocios.

LA EMPRESA POSMODERNA

Precisamente, este tipo de organización que domina la escena global enlos noventa inicia su desarrollo desde fines de los setenta, y en la década delos ochenta alcanza su máximo auge dando lugar a lo que algunos teóricoshan denominado la empresa posmoderna (Durand, 1989).

Jacques Derrida, Michel Foucault y Jean Francois Lyotard (en F.Camagnola, 1989) explican el surgimiento de la empresa posmoderna enlos siguientes términos: la empresa de los años ochenta se convierte en esaentidad inmaterial, figura abstracta, universo de símbolos y de formas quelogran controlar a los empleados.

En esta etapa son muchas las organizaciones en Estados Unidos y otrospaíses industrializados las que abordan a las organizaciones, vistas desde laperspectiva simbólica (Linda Smircich, 1993). Esto significa que se superala conceptualización de la empresa como un ente puramente económico yracional.

Este enfoque está basado en la noción de que los miembros de unasociedad comparten un sistema de símbolos y de significaciones, llamadocultura. Este sistema representa la realidad en la cual vive la gente y dondelos símbolos son objetos, eventos, sonidos hablados o formas escritas a lascuales los humanos atribuyen significaciones. La definición simbólica decultura es parte de una tendencia que considera a la cultura como unaciencia de significados. Es muy útil considerar que los sistemas simbólicosrepresentan un conocimiento desarrollado por una comunidad de personascon una tradición histórica y un particular sistema de comunicación. Muchodel conocimiento, pensamientos, sentimientos y percepciones de sereshumanos están envueltos en el lenguaje, que es en sí mismo un sistemasimbólico (Solís y Barba, 1997).

Atrás queda la empresa tayloriana con el total control de tiempos ymovimientos, la época fordista de la producción en masa también pareceser un hecho del pasado, propio de organizaciones modernas. Este enfoquese ubica dentro de la perspectiva mecánica.

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Este enfoque, propio de las organizaciones del periodo 1900-1930,considera a las organizaciones un sistema cerrado, donde se toma alindividuo como nivel de análisis y se ignora el contexto (Frederick W.Taylor, Henry Fayol, Luther Gulick y L. Urwick, Henry Gantt y Frank yLilian Gilbreth).

En este sentido, la búsqueda de la eficiencia y el control del trabajo seconstituyen en el problema principal a resolver en las organizaciones. Desdeesta perspectiva, la administración científica se orienta a reducir losmovimientos inútiles y los tiempos muertos (Taylor). Posteriormente, elfordismo hace su entrada triunfal con la producción en masa, donde lostrabajadores desarrollan una actividad seriada.

La sociedad evoluciona, y con ella sus organizaciones. Quizás esa sea laexplicación de por qué en la turbulenta década de los sesenta éstas empiezana ser concebidas como sistemas abiertos, donde se tiene una intensa relacióncon el medio ambiente. Esto significa que las organizaciones son sistemascon actividades interdependientes, ligadas con coaliciones cambiantes departicipantes; los sistemas están incluidos en y dependen de los cambioscontinuos y constituidos por el ambiente en los cuales operan. Es decir,después de 1960 los ambientes organizacionales concebidos en términosde elementos económicos, políticos, culturales, sociales, tecnológicos einternacionales adquieren importancia en los intentos para explicarestructura y comportamiento organizacionales. A partir de este momento,el énfasis se pondría más en ver a la organización como algo integral,holístico, donde el medio ambiente jugaba un rol importante Precisamente,este enfoque de la organización como un sistema abierto es lo que nospermite entender a la organización con sus características actuales.

Se acude a una nueva etapa, en la cual las firmas se expanden por elmundo entero. La firma, al principio, se conformó con exportar a través deuna red de distribuidores y proveedores locales. Después construyó suspropias redes de comercialización. Luego, y aun cuando para lo esencialpermanecerían establecidas en el país donde estaba su cuartel general,empezó a instalar sus propias fábricas, su propia red de ventas y demarketing, en ciertos mercados y en ciertas economías que considerabaclaves. Por último, se ha establecido en diversos puntos del mundo,estandarizando sus sistemas de producción y comercialización, pero conuna cabeza mundial (G. S. Yip,1988).

Estas etapas no se han dado en el escenario internacional en formasincrónica, sino asincrónica, puesto que cada organización sigue esas etapas



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de acuerdo a sus propias circunstancias y la forma en que el mercado globalevoluciona, de tal manera que algunas corporaciones ya han seguido todasesas etapas y se han convertido en imperios mundiales, como es el caso deMac Donalds, Coca-Cola, Microsoft y otras. En tanto, más empresasrecorren ese camino.

Una de las circunstancias previas a la transición ha consistido en lagigantesca expansión, que acreditan las Ofertas Públicas de Adquisición(OPA) (Ofertas Públicas de Adquisición), las alianzas transnacionales y lasmegafusiones de los años ochenta. Tres fueron las características de la épocaa las que se ajustaron (Mattelart, 1996):

a) Las economías de escala (cómo producir más barato);b) El poder de escala (cómo lograr una mejor gestión gracias a la

acumulación de las redes, de los sistemas de información, de los talentos);c) Las economías de envergadura (ahorro de costos, produciendo varios

productos distintos dentro de una misma rama, o la diversificación dentrode la estandarización).

Este nuevo escenario internacional se generaba debido a que en losúltimos años el mundo de los negocios ha tenido cambios sorprendentes,provocados por la internacionalización de la economía, firma de tratadosde libre comercio y mayores flujos migratorios entre los países, de talmanera que el proceso iniciado en la década de los ochenta en el mundo seha coronado en nuestros días con nuevas relaciones interculturales.

Estas modificaciones han tomado forma por la presencia de los siguientesfenómenos a nivel mundial: la creciente rivalidad internacional entre losbloques económicos, la aceleración de la innovación tecnológica, el procesode la Comunidad Económica Europea, la integración creciente de losmercados financieros y la aprobación del Tratado de Libre Comercio entreMéxico, Estados Unidos y Canadá. Estos hechos resaltan la presencia deun acontecimiento llamado globalización, cuyo fenómeno en forma conjuntacon la regionalización ha impulsado el surgimiento de nuevos modelos deorganización, donde se advierte que el modelo taylorista ya no responde ala nueva realidad; de tal manera que acudimos a formas posmodernas deorganización, caracterizadas por ser una empresa red, flexible y con el usode avanzada tecnología. Sin duda, las teorías clásicas de la administraciónque llevaron a la cima al management anglosajón ya no corresponden aestos nuevos modelos, por lo que el mundo organizacional ha vuelto lamirada hacia modelos de Asia Oriental, principalmente Japón, donde lavariable cultural tiene un papel preponderante.

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Esta situación provocó a partir del declive del modelo anglosajón afines de la década de los setenta una gran cantidad de trabajos de investigaciónsobre management comparativo entre Estados Unidos y Japón, dado queEstados Unidos, como una forma alternativa buscó implementar el modelojaponés, el cual se caracteriza por cero inventario, just in time, círculos decontrol de calidad, trabajo por equipo, gran nivel de satisfacción en eltrabajo, etcétera.

En medio de este nuevo escenario internacional la administracióndesarrolló nuevos paradigmas que se expresan en el cambio de laracionalidad managerial, la incorporación de los aspectos simbólicos, latendencia a la subjetivación de los principios de la administración, lamodificación sustantiva de las estrategias empresariales, la reflexivilidadde las nuevas instituciones y el cambio en la lógica de la organización deltrabajo (Montaño, 1992).

Las ciencias sociales en general, y los estudios organizacionales en loparticular, buscaban nuevos paradigmas para explicar la nueva realidad.En tal sentido Barba, Montaño y Solís afirman que en el ámbito económicose presentan tres categorías principales: a) la globalización de las finanzasy el capital, expresada como la desregulación de los mercados financieros,la movilidad de capitales, el incremento en las fusiones y adquisiciones; b)la globalización de mercados; y c) la de la tecnología, en la cual destacan lainformática y las telecomunicaciones.

En el ámbito político se perfila la globalización de competencias enmateria de reglamentación, y un cierto debilitamiento de los gobiernos afavor de los organismos internacionales. En tanto, en el ámbito socioculturalse produce la globalización de los modos de vida y consumo, así como delos productos culturales y una cierta percepción y conciencia planetaria(Barba, Montaño y Solís, 1999 ).

Estas nuevas formas de organización económica no se desarrollan en unvacío social, pues tienen su origen en la cultura y las instituciones. Cadasociedad tiende a generar sus propios mecanismos organizativos, tomandocomo elemento fundacional sus culturas de origen; por lo cual la lealtad ylos sistemas de organización en red están muy relacionados con la culturanipona, por su tendencia hacia el colectivismo como valor cultural (Castells,1999).

Una importante corriente de investigación en la teoría de la organizacióncomparada, ha expuesto las diferencias fundamentales que existen en laorganización y conducta de las firmas en contextos muy diferentes al modelo



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anglosajón tradicional, lo que ha generado una especie de fascinación en elmundo entero por el management japonés. El modelo anglosajón tradicionalestá plasmado en los derechos de propiedad, el individualismo y la separaciónentre Estado y empresas. El centro de estas nuevas investigaciones han sidolas investigaciones del este asiático, especialmente de Japón, donde loshallazgos han sido especialmente importantes para los estudiosorganizacionales.

De acuerdo con el sociólogo español Manuel Castells (1999), las dosprincipales razones de la importancia de estos hallazgos son: primero, quecabe demostrar que los modelos de la organización empresarial en lassociedades del este asiático han sido producto de la interacción de la cultura,la historia y las instituciones. Además, como se postula en la teoríainstitucionalista de la economía, tales modelos presentan tendencias comunesligadas a similitudes culturales, así como rasgos muy diferentes que puedenrastrearse hasta las importantes diferencias entre sus instituciones comoresultado de procesos históricos específicos.

En segundo lugar, la tendencia común, fundamental de los sistemasempresariales de Asia oriental, es que se basan en redes, si bien con formasdiferentes. El componente esencial de esos sistemas no es la firma o elempresario, sino las redes o grupos de empresas de diferentes clases, en unmodelo que con todas sus variaciones tiende a encajar en la forma deorganización que caracteriza a la empresa moderna. Esta segunda razónnos lleva a reflexionar sobre la tendencia individualista del modeloanglosajón y la de colectividad del japonés.

Cabe mencionar que con la llegada de las nuevas tecnologías de lainformación, el rompimiento de viejos paradigmas en las ciencias socialesy el redimensionamiento de la cultura como variable importante de lasorganizaciones, la teoría de la organización experimentó en la década delos ochenta una especie de moda, que se ha consolidado en nuestros días.

RELACIÓN ENTRE CULTURA Y MANAGEMENT

La globalización implica nuevas relaciones entre las empresas; es deciralianzas, fusiones, joint ventures, etc., de tal manera que ahora es frecuenteencontrar en las organizaciones como gerentes a personas que no nacieronen el lugar en que trabajan, y que además de todo tienen una cultura socialdiferente a la del resto de los empleados. Es común que en paísesdesarrollados compartan a personal capacitado enviándolo a otro país, donde

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enfrenta un choque cultural, dado que se encuentra con una sociedad distinta,con valores, lenguajes verbales y no verbales totalmente diferentes. La culturanacional describe las creencias que son ampliamente compartidas por losmiembros de una nación o Estado, que resultan evidentes para diferenciarseen sus valores y actitudes respecto a otros. La cultura nacional es tambiénla construcción de los mitos, los cuales surgen en la vida nacional a partirde su misma mitificación histórica.

Las diferencias en los patrones de conducta de los individuos de lasdiferentes naciones, están siendo investigadas y analizadas para explicar lasdiferencias en las prioridades de las organizaciones. Las diferencias existentesentre las culturas nacionales complican la administración de lasorganizaciones, y en gran parte las tareas del trabajo internacional fracasandebido a las dificultades para adaptarse a los diferentes contextos culturalesde las organizaciones.

La idea de que las culturas nacionales pueden influir en un tipo deorganización se ha desarrollado desde hace más de veinte años, acompañadapor una reflexión amplificada sobre el perfeccionamiento de gestión de lasorganizaciones y de su management, cuya situación cuestiona el valoruniversal del modelo tayloriano.

Geert Hofstede, investigador holandés, publicó en 1980 la obraConsecuencias de la cultura: Las diferencias de los valores relacionadoscon el trabajo. Esa obra contiene la investigación realizada en sesenta ysiete países, donde utilizó las siguientes cuatro dimensiones: percepción dela distancia del poder, rechazo de la incertidumbre, individualismo ymasculinidad.

Esta investigación tiene un importante número de seguidores, perotambién de detractores, por ser de tipo cuantitativo. Antes de seguir conesta discusión, es importante analizar el término de falacia ecológica, elcual se refiere al problema común de los estudios de comparación dediferentes aspectos culturales: el de mezclar o confundir diferentes nivelesde análisis (persona, grupo, sociedad y cultura). Al respecto, Hofstedeexplica:

“La estructura de las culturas nacionales difiere de la estructura de laspersonalidades individuales. Un error que los psicólogos cometen a vecescuando estudian una cultura es tratarla como una especie de personalidadcomún: «personalidad en grande», como sugirió la antropóloga RuthBenedict en los años treinta. Sin embargo, se les olvidó el hecho de que



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las culturas se forman por la interacción de personalidades diferentes,tanto conflictivas como complementarias y que forman un todo, el quees más que la suma de sus partes. La cultura de un país o de cualquierotra categoría de personas, no es una combinación de propiedades delciudadano promedio, ni de la personalidad modal, es entre otras cosas,un conjunto de reacciones posibles de ciudadanos quienes poseen unaprogramación mental común. Una persona puede reaccionar de unamanera, otra en forma distinta. No se necesita encontrar las mismasreacciones en las mismas personas, sólo es necesario que se dé unresultado estadístico para la sociedad. El confundir el nivel del individuocon el nivel de la sociedad se conoce en las Ciencias Sociales como lafalacia ecológica se trata de una confusión entre personalidad y lacultura.”

Los estudios comparativos sobre la variabilidad cultural deben estarconscientes de la falacia ecológica; debemos saber que la persona promediode un país determinado no existe; sólo puede haber una tendencia promediode responder entre los miembros de un grupo participante (en un sondeo oinvestigación). La utilidad o beneficio de tener información sobre culturasdiferentes no es para describir a los individuos, sino para describir lossistemas sociales que éstos probablemente han construido.

Las dimensiones de variabilidad cultural de Hofstede tienen algunasdebilidades, resaltadas por Mead (1994:73-75), quien señala las siguientesdebilidades: supone una correspondencia entre el territorio nacional y loslímites de la cultura; no considera la heterogeneidad de la mayoría de lasculturas; la dimensión masculinidad contra feminidad, en realidad señalannecesidades físicas contra sociales; la denominación masculinidad contrafeminidad puede malinterpretarse en el sentido de que pone énfasis en elaspecto de género.

Además, los términos individualismo y colectivismo pueden tenerdiferentes significados para diferentes culturas; el cuestionario usado en lainvestigación fue elaborado por científicos sociales europeos yestadounidenses, este hecho constituye un sesgo en la metodología de lainvestigación; para algunos países los resultados pueden ser caducos, y unejemplo extremo es Yugoslavia, cuyo país ya no existe. Asimismo, otra desus debilidades es que los entrevistados representan a una sola industria.

A pesar de estas debilidades, el modelo de Hofstede tiene variascualidades, algunas son las siguientes: el hecho de que los entrevistados

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representan una sola industria y una sola compañía multinacional tieneuna gran ventaja: permite el control de la población como muestra paracomparar los resultados.

Las dimensiones de percepción de la desigualdad del poder, el rechazode la incertidumbre, individualismo contra colectivismo, feminidad ymasculinidad señalan valores culturales universales y permiten hacercomparaciones entre culturas nacionales. También provee una guía paraotros estudios de valores culturales (Mead, 75-76).

En suma, la recomendación es que el modelo de Hofstede no debeaplicarse literalmente a todas las circunstancias, sino que es recomendableinterpretarlo en términos de una situación específica. Podemos afirmar queesta recomendación de Mead se aplica también a los demás estudioscomparativos sobre valores socioculturales.

Otra crítica al trabajo de Hofstede es que realizó un estudio de tipocuantitativo y eso es reducir la cultura a una serie de números, cuando enlas últimas décadas en el estudio cultural el paradigma cualitativo pareceganar terreno.

Los resultados de la investigación, efectuada en sesenta y siete países,permitieron considerar que los programas mentales tienen algo que vercon las culturas nacionales y apreciar las consecuencias posibles de éstossobre la motivación en el trabajo, las relaciones de autoridad, la concepcióninformal de la empresa y el tipo de estructuras formales. Losdescubrimientos de Hofstede dan una idea de las correspondencias que sepueden establecer entre el programa mental de una población y el tipo deorganización que son progresivamente adaptados en un país a partir de unmodelo organizacional racional general.

De acuerdo con Montaño y Solís, de esta investigación de Hofstederesulta una demostración científica esencial: un factor dominante de ladiversificación de los comportamientos organizacionales es la culturanacional de los miembros de la empresa. Contrariamente, al esquemauniversalista tayloriano, son aquí las culturas nacionales las que deben serconsideradas como factores del desarrollo organizacional.

FORMAS ORGANIZACIONALES Y CULTURAS

Dentro de los estudios del management comparativo encontramos, porejemplo, el realizado por Lammers y Hickson (citado por Scott, 1987),



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quienes distinguen tres formas organizacionales con base en aspectosculturales de diversos países:

Cuadro I FORMAS ORGANIZACIONALES DE LAS DISTINTAS CULTURAS

Formas Características PaísesOrganizacionales

Tipo Latino Alta centralización, Franciaestratificación rígida, Italiadesigualdades pronunciadas, EspañaAltos niveles de conflictoy áreas de incertidumbre

Anglosajón Mayor descentralización, Estados Unidosmenos rigidez en la estratificación Países escandinavosy flexibilidad en las reglas Inglaterra

Tipo tradicional Liderazgo paternalista, Países en desarrolloreglas implícitas, falta de fronteras (América Latina)entre lo organizacional y noorganizacional.

Fuente: Elaboración propia, con datos de Lammers y Hickson (1991).

Cada cultura representa una forma organizacional distinta, tomandocomo elemento determinante en las estrategias empresariales lasmanifestaciones de la cultura. En ese sentido, Lammers y Hickson establecenla siguiente tipología (véase cuadro I):

Por su parte, Paul Evans, Elizabeth Lank y Alinson Farquar (citados porLisa Hoecklin, 1995) han identificado y descrito cuatro diferentes modelosorganizacionales en cuanto al reclutamiento de personal y la forma de hacercarrera en las organizaciones, basados en diferencias culturales nacionales:anglo, alemán, japonés y latino.

En el modelo anglosajón es valorado principalmente el individualismo,la competitividad y el cumplimiento de la norma al momento de seleccionaral personal; en tanto en el latino es más relevante cómo se adapta e interactúacon el grupo, y las relaciones positivas con las personas en las más elevadasposiciones jerárquicas son lo que caracterizan el reclutamiento de personaly el poder hacer carrera en la compañía.

En las culturas latinas se pone mayor énfasis en la personalidad,comunicación y habilidades sociales en el seno de la organización, ademásque la entrada a las grandes compañías internacionales es también muy

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elitista y se toman en cuenta las cadenas interpersonales (relaciones internas);en contraste con la noción anglosajona de inteligencia, donde prevalece lacompetitividad y para admitir a un nuevo recurso humano se valoran máslos resultados de exámenes de inteligencia que la forma en que interactúacon el grupo o el jefe.

A su vez, la alemana —que incluye a suizos, holandeses yescandinavos—, cuyas organizaciones se enfocan más sobre la preparacióndel individuo para la realización de carreras funcionales. Ese tipo deorganizaciones se enfocan más a preparar sus recursos humanos, ya quedespués de ser reclutados tendrán un tiempo de dos a tres años deentrenamiento, lo cual combinarán con su empleo en la compañía y sevalora especialmente a aquéllos con un intensivo entrenamiento. El gradomás alto de muchas compañías alemanas es que se obtenga el título dedoctor por parte de sus empleados (Evans, Lank y Farquar, 1995).

Por su parte, el modelo japonés —el cual emergió después de la SegundaGuerra Mundial— es altamente competitivo y su reclutamiento de personalestá basado en una élite, procedente de las universidades de mayor nivel.Las funciones que les son inicialmente asignadas pueden tener o no relacióncon sus estudios profesionales. En Toyota y Nissan, los empleados reciénllegados podrían estar durante unos pocos meses como vendedores depiso, pero en los primeros cuatro o cinco años el empleado habrádesarrollado una gran identidad y compromiso hacia la organización.Además, existe un alto grado de rotación de personal y las promociones serealizan cada cuatro o cinco años, de tal manera que los trabajadores queingresan juntos a la organización son promovidos de forma conjunta.Esimportante reflexionar sobre la transferencia de modelos organizacionales,porque no es posible pasarlo con facilidad de una sociedad a otras. Porejemplo, un estudio reciente utilizó las dimensiones de distancia del poder,para comparar las organizaciones mexicanas y las estadounidenses (citadopor Hellriegel, Managing cultural differences between México and USA). Acontinuación se presentan algunas consideraciones, tomadas de ese estudio:

Jerarquía. Las organizaciones mexicanas reflejan las estructurasjerárquicas de la iglesia y el gobierno. La mayor parte de las organizacionesmuestran una estructura burocrática con el poder en la cima. Los empleadospor debajo de los niveles inferiores poseen poca autoridad. En México serecompensa a los trabajadores por la lealtad y seguimiento de lasinstrucciones de la persona a mando. En la actualidad, Estados Unidos secaracteriza por una variación muy amplia con relación a los tipos de



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relaciones jerárquicas, aunque como promedio las organizacionesestadounidenses tienden a estructuras muy planas y en cierta forma menosburocráticas que las mexicanas.

Formalidad. Los mexicanos se inclinan hacia una relación más distanteentre los trabajadores y los gerentes que de una sociedad, habituada a labaja distancia del poder, como Estados Unidos. A pesar de esta necesidadde distancia y formalidad, los empleados mexicanos valoran las condicionesde trabajo en que los supervisores sean comprensivos. Admiran a los jefesque los tratan en forma cálida pero digna.

Reglas y preceptos. En las organizaciones mexicanas no se cumplen lasreglas y preceptos formales, a menos de que esté presente alguien conautoridad. Debido a la persona de que se trata, es más probable queobedezcan a los gerentes que a una regla. Sin un vínculo emocional fuerteentre las personas, se presenta la tendencia a no tomar en consideración lasreglas. Por el contrario, los directivos estadounidenses creen que las reglasestablecen un sistema justo que otorga importancia a la equidad, y por lotanto deben aplicarse en forma impersonal (Harris y Morán, 1991).

Estos trabajos consideran en cierta manera a la cultura organizacionalcomo dependiente de la cultura social más amplia. Estas investigacionessobre subculturas organizacionales han hecho referencia a aspectos sociales,como la profesión y otros elementos pertenecientes al contexto de lasorganizaciones.

En particular, la teoría neoinstitucionalista ha adoptado estacaracterística (DiMaggio y Powell, 1983; Meyer y Rowan, 1977). Segúnesta teoría existen presiones sociales para adherirse a creenciasconvencionales, lo que influye en que la estructura y procesosorganizacionales reflejen las normas, valores, ideologías institucionalizadasen el contexto de la organización (Scott, 1987).

Los llamados neoinstitucionalistas aseguran que las organizaciones queincorporan los elementos del contexto institucional o cultural, es decir, lasreglas, creencias, ideologías y requerimientos sociales, adquieren apoyo ylegitimidad; por lo tanto se mantienen con vida.

En este sentido, algunos investigadores han traspasado las fronteras deuna organización y han estudiado sectores industriales, es decir, grupos deorganizaciones de un mismo giro.

En ese sentido, se pueden mencionar el estudio de Phillips (1994), comoejemplo de las organizaciones industriales y el de Michell y Willower (1992)y Rowan (1982) en las organizaciones educativas.

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El estudio de Phillips (1994) presentó evidencias de la existencia de unacultura a nivel de industria, es decir, una cultura con elementos homogéneos,manifestada por un grupo de organizaciones que pertenecían a la mismaactividad económica. Esta investigadora trabajó con una muestra de museosde bellas artes y las vitivinícolas que se encontraban en el estado deCalifornia, en Estados Unidos, y encontró que los supuestos culturalesexistentes en las dos industrias eran sustancialmente diferentes, a pesar deestar localizadas en la misma área geográfica y de que los miembros de lasorganizaciones de la misma industria compartían supuestos culturalescomunes.

Vale la pena reflexionar qué tan posible es transferir modelosorganizacionales de países desarrollados a países en vías de desarrollo, ylas consecuencias que tendría para la organización. ¿Qué pasa cuandotransferimos un modelo organizacional de un país a otro, se adapta tal cualo toma nuevas formas?De acuerdo con Montaño (1991), la dimensióninternacional es un fenómeno complejo que las organizaciones de la regiónno pueden enfrentar, mediante el traslado de formas organizacionalessimples.

Según este autor, el análisis organizacional en los países de AméricaLatina se apega generalmente a los lineamientos de la interpretación racionalformal realizados por los autores de países industrializados, especialmentede Estados Unidos.

TRANSFERENCIA DE MODELOS ORGANIZACIONALES

La década de los ochenta fue también para México una época de cambiostrascendentes, especialmente aquéllos que se refieren a la modernizacióny la apertura económica. El modelo de economía cerrada que el país habíatomado con la sustitución de importaciones ya no tenía cabida. El gobiernomexicano tenía que transitar de la etapa del proteccionismo y elestablecimiento de barreras arancelarias, para ingresar a la modernizacióneconómica.

A partir de esos tiempos, la apertura de mercado y una intensificaciónde la relación comercial con Estados Unidos caracterizaron a la políticaeconómica mexicana, la cual además se abrió a la Inversión ExtranjeraDirecta (IED).

Esto generó en forma simultánea el establecimiento de empresasmaquiladoras, franquicias y alianzas con multinacionales, que arribaron a



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México en la búsqueda de un nuevo mercado. Eso trajo consigo elestablecimiento de nuevas formas de organización, tal como establece LuisMontaño Hirose (2001), quien destaca que las empresas nacionalesretomaron las estrategias empresariales como la planeación estratégica porparte de consultores, libros e instituciones de educación superior.

Posteriormente, con la llegada de la economía global también se hapuesto de moda la utilización de las propuestas, tales como culturacorporativa, cultura de la calidad, reingeniería y flexibilización. Las empresasmexicanas han adoptado esos modelos sin reflexionar sobre la manera enque son reapropiados en la esfera local.

El establecimiento de las empresas maquiladoras, fusiones y empresastenedoras (holding) en estados claves en el desarrollo empresarial de México,tales como Tijuana, Estado de México, DF, Jalisco y Monterrey nos reflejancómo se retoman esas estrategias empresariales en forma acrítica.

Un interesante estudio de Montaño Hirose, en el cual afirma que lasempresas que han emprendido el proceso de modernización se caracterizanpor la introducción de nuevos esquemas productivos, que incluyen laadquisición de nuevas tecnologías, la flexibilización de la producción, lareducción de puestos, la implementación de programas de mejora continua,círculos de calidad y reducción de inventarios, el establecimiento de unarelación poco más o menos estable con proveedores, la adopción de sistemasde justo a tiempo y en ocasiones la exportación de productos.

El autor analiza los cambios que han experimentado las organizacionesmexicanas desde la etapa de sustitución de importaciones hasta laglobalización económica, donde resalta que en la etapa de sustitución deimportaciones en México se usaba más la planeación estratégica y ahoraestá orientada hacia una cultura corporativa y una reingeniería.

En ese sentido, podemos afirmar que el modelo de sustitución deimportaciones utilizaba estrategias empresariales, propias de organizacionesmodernas, y en la etapa de globalización económica se usan estrategias deempresas posmodernas.

Sin embargo, no podemos generalizar en el uso de estas estrategias enMéxico, ya que aún coexisten empresas con un manejo moderno de lasestrategias empresariales en ciertas regiones del país, y en otras utilizanestrategias posmodernas, importadas de los modelos organizacionales deEstados Unidos y Japón pero adaptadas al contexto regional.

El país no es una masa homogénea en términos organizacionales, sinoque cada región por sus características particulares presenta diferente

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comportamiento. En ese sentido, Durán y Escamilla (1997) identifican cuatromodelos de desarrollo territorial (Citado por Montaño, 2001):

A. El Conglomerado. Propio de grandes aglomeraciones urbanas (DistritoFederal, Estado de México, Jalisco y Monterrey);

B. Proyectos Estatales. Caracterizado por megaproyectos coordinadospor el Estado, dada la importancia estratégica de los recursos, por ejemplo:el petróleo en el sureste mexicano.

C. Inversión Extranjera. Se refiere al establecimiento de maquiladoras,alianzas, joint ventures. Los estados principalmente beneficiados con eseesquema, son: Aguascalientes, Baja California, Morelos, DF y Veracruz.

D. Tradicional. Este modelo se refiere a la aplicación de estrategias dela empresa tayloriana y postfordista, el cual se sigue aplicando en Chiapas,Guanajuato, Oaxaca e Hidalgo.

De acuerdo con Montaño (2001), los modelos más dinámicos son losde inversión extranjera y de conglomerados, debido a la competenciainternacional. Sin embargo, en América Latina y México la transferenciade modelos organizacionales continúa generando gran incertidumbrerespecto a las consecuencias que tiene la incorporación de modelos deotras regiones del mundo respecto a la eficiencia organizacional.

Precisamente, para esa realidad acudiremos a las siguientes teorías,generadas de interesantes trabajo. Retomaremos el trabajo de Mary YokoBranne y Jake E. Salk (1994), quienes realizaron un interesante estudiocomparativo de la cultura del trabajo negociado en Alemania y EstadosUnidos.

En esta investigación, se plantea la perspectiva cultural negociada. Lainvestigación sigue el modelo conceptual de cultura negociada, desarrolladopor Brannen en su estudio etnográfico de cuatro años y medio en unaprocesadora de papel estadounidense. La perspectiva de las culturasnegociadas trata las cuestiones relacionadas con la manera en que los actoresorganizacionales emplean sus varias identidades y afiliaciones culturalespara influir y participar en un nuevo contexto, en el que las culturas detrabajo (culturas de trabajo u organización) surgen en las empresasmultinacionales, y cómo en los contextos sociales y de trabajo influyen enel manejo de identidad y la creación de la cultura de la identidad y lacreación de una cultura del trabajo.

Respecto a investigaciones sobre la cultura, han sido múltiples y diversas,por ejemplo: las culturas nacionales y corporativas han sido vistas comouna variable dependiente, que debe ser explicada (Allaire y Firsirotu, 1984;



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Sackman, 1991). Boyacigillar, Kleinberg, Phillips y Sackman (1994)identificaron tres tipos de investigaciones sobre administración intercultural,con énfasis en: 1. La comparación entre naciones, 2.La interacciónintercultural y 3. Una perspectiva de culturas múltiples. En general, lacultura nacional se trata como una variable explicativa que afecta a lasvariables dependientes de interés (por ejemplo, véase Lane y Beamish,1990; Parkhe, 1991, 1993).

A partir de estos estudios que tratan de esclarecer la cultura como unavariable dependiente, Hofstede (1980) desarrolló una tipología que hainfluido particularmente en las investigaciones sobre administraciónintercultural. Este autor realizó cuatro dimensiones: el individualismo-colectivismo, distancia del poder, eliminación de la incertidumbre ymasculino-femenino.

En suma, el enfoque de la cultura negociada considera a las organizacionesmultinacionales como escenarios en los que los miembros de culturasdiferentes se encuentran entre sí, y en los que los patrones de significado yla agencia en la organización surgen de las negociaciones culturales de losmiembros.

En ese sentido se revisa lo que Brannen (1994) denomina culturas deorigen de los miembros (lo que ellos traen consigo al ambiente laboral,una confluencia de culturas tales como la nacional, local, regional, familiar),para entender la conformación de culturas del trabajo.

También retomamos lo que el antropólogo Eric Wolf (1982:34) hallamado la visión de la bola de billar, para interpretar los rasgos culturalesde cada nación. De acuerdo con esta visión, ambas culturas nacionales setratan como entidades monolíticas (bolas de billar), que chocan entre síprovocando el fracaso de las empresas, o no se tocan, permaneciendo intactasen sus formas culturales originales.

En tanto, la perspectiva de la cultura negociada, por otra parte, consideralos rasgos culturales nacionales que los miembros de la organizaciónmultinacional traen a la empresa como elementos que con el tiempo puedenser recombinados o modificados a través de las interacciones continuas delos miembros del equipo (Brannen, 1994).

De acuerdo con este enfoque, cuando los miembros de dos culturasnacionales y organizacionales distintas se ponen de acuerdo se origina«cultura negociada». La cultura negociada que surge no será una culturamezclada o un híbrido, ni reflejará completamente una u otra cultura, sino

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otro resultado más parecido a una mutación que contiene partes de ambospadres, así como algunos aspectos de nuestra conducta, propios de nuestrocontexto.

Así, la cultura laboral resultante surgirá a partir de las influencias de lasculturas de origen, la postura individual asumida y el contexto funcional.A esto también se le ha llamado una tercera cultura.

En cuanto a este trabajo de investigación (realizado por Mary Yoko yJean Salk), se concluye que las culturas de trabajo emergentes no reflejaránsimplemente una u otra cultura. Tampoco son una fusión o un híbrido delas mejores prácticas de sus componentes, ni son representativas de algunasculturas universales y globales del trabajo. Más bien los actoresinterculturales a menudo enfrentan situaciones para las que no existe ningúnantecedente, pero éstos crean algo nuevo para ambas partes: culturas detrabajo particulares respecto al contexto multinacional y que evolucionanal mismo tiempo que éste.

Una siguiente visión se refiere al de las organizaciones transplantadasde un contexto cultural a otro. Sobre esta temática revisaremos losprincipales enfoques teóricos y analizaremos la investigación empíricarealizada por Richard Florida y Martín Kenney, quienes analizaron latransferencia del modelo japonés a la industria automotriz, localizada enEstados Unidos.

En primer lugar, la teoría de la organización y la sociología industrialsugieren que es difícil transferir organizaciones de un medio ambiente aotro, ya que las organizaciones transferidas tomarán gradualmente lascaracterísticas del nuevo medio ambiente (DiMaggio y Powell 1983; Meyery Rowan, 1977; Zucker, 1977; Granovetter; 1985 y Aldrich 1983).

Para Florida y Kenney, es posible que las organizaciones puedantransferirse de un medio ambiente a otro, siempre y cuando seanorganizaciones ricas, poderosas y grandes, dado que pueden alterar elmedio ambiente a la luz de sus requerimientos funcionales. Estos autoresvan más allá, al considerar que la relación entre medio ambiente yorganización es recíproca.

Son pocos los autores que trabajan el enfoque explícito de las influenciasde las organizaciones sobre el medio ambiente. Joseph Shumpeter (1947),realizó un estudio sobre la innovación en el capitalismo y cómo lasorganizaciones impactan en el medio ambiente. Este autor plantea diferenciasentre las respuestas creativas que alteran las situaciones económicas y socialesy las respuestas típicas de adaptación de las firmas y organizaciones



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económicas. Es decir, analiza cómo las organizaciones pueden cambiar elmedio ambiente o bien cómo la firma define el uso del espacio, por ejemplo:el caso del Sillicon Valley y el desarrollo de la agricultura moderna enCalifornia.

A su vez, Pfeffer y Salancick (1988) sugieren que mientras lasorganizaciones tienden a adaptarse a su medio ambiente, éstas algunas vecesalteran el medio ambiente en línea con sus necesidades. Weick (1979)argumenta que la habilidad de una organización para influir, construir omodificar su medio ambiente está en función de su tamaño. Young (1988)considera que las organizaciones pueden cambiar su medio ambiente porel estratégico uso de recursos.

Actualmente, hay un gran debate sobre el crecimiento de formasalternativas en las organizaciones, incluyendo el surgimiento de nuevasformas. (Heydebrand, Kenney y Florida, 1988; Lazonick, 1990). Laliteratura plantea el surgimiento de nuevos mecanismos para generar controly compromiso en la fuerza de trabajo (Lincoln y Kallenberg, 1990) y lasalternativas para organizar el trabajo dentro y fuera de la compañía(Richardson, 1972; y Williamson, 1975, 1981, 1983; Robins, 1987; Perrow,1981, 1986).

En suma, se argumenta por parte de diversos autores que la épocapostindustrial del capitalismo está provocando el surgimiento de nuevasformas organizacionales, caracterizadas por ser pequeñas o localizadas enunidades pequeñas de organizaciones más grandes; su objeto no estípicamente servicio o información, sino producción automatizada; sutecnología es computarizada; su división de trabajo es informal y flexible ysu estructura directiva es funcionalmente descentralizada, ecléctica yparticipativa, traslapándose en muchas maneras con funciones no directivas(Heydebrand, 1989).

Así, las organizaciones postindustriales o aquéllas que van emergiendode la transición tienden a tener una estructura de control postburocrática,aunque los elementos preburocráticos, tales como el personalismo tipoclan, el informalismo y la cultura corporativa pueden ser usados para integrarun sistema, de otra manera flojamente acoplado.

Heydebrand (1989) sugiere una definición de forma organizacional entérminos de un número de variables estructurales, tales como fuerza detrabajo, el objeto y los medios de trabajo, la división y el control de trabajoy las formas institucionales y sociales de control que pueblan e informanlos diferentes dominios organizacionales que coexisten. El autor concluye

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que las nuevas formas organizacionales pueden significar una respuestapara el carácter de crisis de la economía política, como a su particularencarnación postindustrial.

Sin embargo, considera que la prueba sería la falta de aparición denuevas formas o su institucionalización, en la medida en que elpostindustrialismo se estabiliza, cuya respuesta está en función del tiempoy la investigación empírica sobre esta temática.

Un tercer enfoque sobre el análisis de las organizaciones internacionales,sobre todo cuando se trata de una relación bicultural, es que generan unhíbrido organizacional, tomando características de cada uno de los modelosadministrativos de los países, para dar lugar a uno que fusiona elementosde ambos.

Una visión interesante para comprender este planteamiento, es el conceptode culturas híbridas planteado por García Canclini (1990), ya que permiteestudiar la integración que hacen los individuos de diversas prácticas queprovienen de fuentes tradicionales o modernas, urbanas o campesinas. Estaidea de culturas híbridas permite estudiar las fuerzas de asimilación que serealizan al interior de una cultura dominante, para representar nuevas formasque simultáneamente integran y desintegran modernidad y tradición, en unintento de renovar la heterogeneidad multitemporal que caracteriza a lospaíses latinoamericanos.

CONCLUSIONES

Las formas de comercio internacional se han modificado de manera drásticadesde la década de los ochenta, lo cual ha generado nuevas formasorganizacionales para responder a esa incorporación de fuerza de trabajomulticultural; es decir, para que una organización obtenga el éxito ya nobasta que opere en un solo idioma y una sola cultura, sino que el nuevoentorno internacional turbulento y fluctuante exige a las organizaciones sercapaces de adaptarse a ese nuevo medio ambiente con la utilización demodelos organizacionales innovadores. Sin embargo, los problemas surgencuando pretendemos en forma simplista y acrítica utilizar modelos yestrategias empresariales extranjeras sin adaptarlas a nuestra realidad. Enel caso de América Latina y México aún se tienen grandes interrogantespor despejar respecto a cómo enfrentar con mayor eficiencia organizacionaleste nuevo entorno internacional, pero lo cierto es que estas naciones en



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etapa de tránsito entre lo moderno y lo tradicional deberán generar suspropias formas organizacionales, para que surgan culturas de trabajoresultado de la propia idiosincrasia del latino y de la convivencia con estosmodelos organizacionales provenientes de países industrializados.

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cultura organizacional - lectura

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