culture code mars 20132

7/28/2019 Culture Code Mars 20132

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Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com

voici qe qes- es es p erso its qi, p r er scoissces et ers ies, ot cotrib ce mro.

L'équipe chargéede Culture Code

PERSPECTIvES

« De plus en plus d'entreprises sont mondialisées, cela signie que les individus ont lapossibilité de travailler avec des personnes du monde entier. C'est totalementascinant, mais cela peut également être rustrant, car il aut adopter une nouvellementalité », explique Catherine Gall, directrice des recherches de SteelcaseWorkspace Futures.

C'est précisément ce qui a motivé l'étude sur le Culture Code de 11 pays, qui vient de

s'achever et qui a été menée par C. Gall et l'équipe internationale de SteelcaseWorkspace Futures. L'objecti était de mieux comprendre les codes culturels, au seinde l'espace de travail, et de déterminer comment les entreprises peuvent exploiter cesconnaissances pour créer des environnements de travail ecaces, dans un mondemondialisé (p 24).

IlOna MaIER

Strasbourg, France

« Il semble, d’après les observationstransormation radicale des préérencomportements se mette en place, économie prospère et que la sociétéPlusieurs approches coexistent. Il ede comprendre les contrastes d'unemouvement que d'énoncer des gén

CaTHERInE Gall

Paris, France

« Aujourd'hui, les entreprises mondialiséesavancent dans la même direction ; elles sontsimplement à diérents niveaux du parcours. »

MElanIE REdMan

Grand Rapids, États-Unis

« Les entreprises adhèrent de plus el'idée d'être réellement mondialiséespourquoi la onction essentielle de l'travail sera de rapprocher les individl'entreprise même, mais aussi avec

WEnlI WanGShanghai, Chine

« Les recherches axées sur les utilisateurs etles connaissances qu'elles génèrent sontondamentales pour élaborer des principes deconception, qui ouvrent la voie à de nouvellesapplications et à de nouveaux produits, pourdiérents marchés. »

annEMIEk E GaRSk aMP Amsterdam, Pays-Bas

« Mon objecti est de créer des espaces detravail dynamiques, en associant conceptionde l'espace et ambition de l'entreprise. »

SudHakaR laHadEGrand Rapids, États-Unis

« Le monde est indiscutablement plusinterconnecté, mais cela ne signie pas quel'uniormité doive régner. Il est plus importantque jamais de comprendre les diérencesculturelles. »

IZaBEl BaRROS Rio de Janeiro, Brésil

« Je m'intéresse tout particulièrement auxdicultés associées à l'innovation multiculturel-le, à la constitution d'un capital de connais-sances et aux nouvelles méthodes de travail etde gestion du changement. »

YaSMInE aBBaS

Paris, France

« En tant que 'néo-nomades', nous sommesphysiquement, mentalement et numériquementmobiles. Lorsque vous évoluez d'une culture àune autre, vous vous adaptez et eectuez lesajustements culturels nécessaires. Plus vousvous déplacez, plus vous vous adaptez. »

BEaTRIZ aRanTES Paris, France

« Je suis une nomade brésilienne baet je partage ma vie entre huit pays.



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26 dir e coe

34 ue eportio e oze pys

102 Simiire mis iret :Crtogrphier es iretsmoes e tri seo es ctres

110 dcoge :Qe ot es mtitioes porrpore ee ctress es espces e tri ?

122 l’qipe e recherche

Les recherches menées par Steelcase WorkSpace Futures s11 pays révèlent ce que les entreprises doivent savoir sur le rôlla culture dans les espaces de travail très perormants et globa

OPTIMISER l'ESPacE dE TRavaIl

à l'échEllE InTERnaTIOnalE POuR RElEv

lES défIS dE l'EnTREPRISE MOdERnE

Ctre Coe



TuRE COdE :InIR lE COdE

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Dénir le codeL'économiste Pankaj Ghemawat a créé la polémique en armant que« seulement une inme par tie de ce que nous considérons comme 'mondialisé'l'est réellement, et l'avenir de la globalisation est plus ragile qu'on ne le pense. »Mais comment est-ce possible ? Nous vivons dans une économie connectée (etsans l), dans laquelle un designer à Amsterdam peut collaborer avec un ingénieudans la Silicon Valley, sous la supervision d'un dirigeant parisien, tout en abriquades biens à Shenzhen, pour le marché brésilien. N'a-t-on pas toujours dit quenotre monde était « plat », selon la ameuse expression de Thomas Friedman ?

En réalité, la grande majorité du travail se ait àdistance, dans des pays lointains, et lesentreprises leaders considèrent la mondialisa-tion comme l'un de leurs principaux objectisstratégiques. Cependant, notre économie doitencore exploiter pleinement tout le potentiel dela mondialisation. « En 2004, moins d'unpourcent de toutes les entreprises travaillait avecl'étranger et parmi elles, la majorité ne travaillaitqu'avec un seul pays étranger. Aucune de cesstatistiques n'a beaucoup changé au cours desdix dernières années », arme P. Ghemawatdans son livre « World 3.0 ».

C'est dans l'espace de travail que ce statutsurprenant de la mondialisation est le plusvisible. Le comportement des travailleurs, leurspréérences, leurs attentes et leurs rituelssociaux sont très diérents à travers le monde.

Cependant, de nombreuses multinationalesqui s'implantent très loin se contentent de

cloner leur propre modèle d'espace Les environnements proessionnels devraient-ils se mondialiser selon unmodèle ? Ou devraient-ils s'ancrer dcultures locales ? Le monde du travamondialisé a mis en lumière les diéculturelles et nous incite à un examedes valeurs et des comportements du monde entier. Cependant, malgrdivergences évidentes dans la concl'utilisation des environnements pronous n’avons accordé que peu d'intl'impact de la culture sur la conceptespaces. Par conséquent, les dirigemultinationales ne réalisent généraleque les espaces de travail qui intègrla culture de l'entreprise que la cultureprésentent de réels outils stratégiq

peuvent accélérer et simplier l'impld'une entreprise à l'international.




L'organisationgéographiquede la conanceBien que la mondialisation puisse erayercertains, pour de nombreux dirigeants, il s'agitd'une orientation inévitable et choisie. Elle peut

être une orce grâce aux échanges culturels età la productivité accrue qu'elle engendre.Prenons l'exemple d'IBM. Ce géant del'inormatique organise des sessions de chat enligne avec ses employés répartis dans 75 pays,pour discuter des priorités de l'entreprise.Imaginez la quantité de connaissancesexploitables par une entreprise qui peuts'enorgueillir de travailler avec des employés detous les milieux et cultures du monde. Imaginezla puissance que cette entreprise va gagner enrassemblant toute la valeur créée aux quatrecoins du globe.

Que peuvent aire les entreprises pouraccélérer leur implantation à l'international et larendre plus ecace ? Tout d'abord, ellesdoivent mieux comprendre et gérer la questionde la conance. Le proesseur G hemawat citel'historien grec Hérodote, qui a vécu au 5èavant J.C. : « Les gens accordent davantageleur conance à leurs concitoyens qu'à desétrangers ». Il poursuit en expliquant que laconance décroît à mesure que les diérencesentre les langues et la proximité de deuxpeuples augmentent. Il ajoute : « les divergenc-es dans la conance accordée à d'autres paysaectent énormément les échanges entre

nations. » Si elles souhaitent améliorer lasituation, les entreprises ne peuvent sepermettre d'ignorer la problématique de laconance issue des rencontres entre lescultures. « En respectant totalement lesdiérences, les entreprises peuvent optimiserles perormances de leurs équipes, tout enservant la société et en entretenant un meilleurclimat de conance. »

Cela semble une très bonne chose, maiscomment les entreprises peuvent-elles yparvenir ?

Les environnements de travail, lorsqu'ils ontété conçus pour avoriser l'innovation et la col-laboration multiculturelle, peuvent contribuer

à établir de la conance (ondement mêmede tout échange) parmi les collaborateurs, etentre les employés et les dirigeants. Bâtir unerelation de conance est primordial pour réus-sir à l'étranger. Pour y parvenir, on peut étudierla culture locale qui se manieste au sein del'espace de travail.

L'étude réalisée par Steelcase WorkSpaceFutures, en 2009, « Oce Code: BuildingConnections Between Cultures and WorkplaceDesign » était destinée à répondre à cettequestion centrale : comment les diérencesculturelles se maniestent-elles dans la réalisa-tion d'un travail, dans les besoins des travail-leurs et dans la conception des espaces detravail ?

Dans cette publication, les auteurs ont étudiéles comportements et les tendances enmatière de design dans six pays européens,pour démontrer de quelle manière les diér-entes cultures se refètent dans les environne-ments proessionnels. Cette étude a mis en

évidence les orces qui contribuent à açonnerl'environnement de travail actuel.

Steelcase WorkSpace Futures a satisaitau besoin et au souhait des entreprises des'ouvrir à l'international et a poursuivi avec ladeuxième phase du projet en cours. En col-laborant avec une grande diversité de dirige-ants, de designers et d'experts en sciencessociales en Asie, en Europe, en Arique et en Amérique du Nord, Steelcase s'est ins piré dela précédente étude pour approondir ses con-naissances sur les codes culturels, au sein del'espace de travail. Axée sur l'interaction entreles cultures de travail et les espaces proes-sionnels dans onze pays, cette recherche apermis d'acquérir des connaissances précisessur la manière de reféter et d'intégrer des val-eurs importantes, les comportements des em-ployés et des contextes culturels plus larges,au sein de l'espace de travail.

Cette étude a surtout permis de créer un en-semble de réérences applicables dans lemonde entier, au-delà de ces onze pays, pourdéterminer de quelle manière la culture se re-fète dans l'espace.

uste équilibreglobal et local

tension Globale/Locale est bien connue desltinationales. Ce qui peut être standardisé

ondialement, et ce qui se doit de rester local, net pas orcément des lois universelles. Lanception et la gestion des environnements de

vail au niveau mondial nécessitent uneoonde compréhension des ramicationsturelles. C’est une question d’équilibre.

açon dont nous percevons et utilisonsspace est liée à une dimension culturelleiable et vitale. Mais la plupart des gens ne sonts conscients de cela tant qu’ils n’ont pasyagé dans un autre pays et qu’ils ne se sonts conrontés à une notion de l’espacemplètement diérente (i.e.: quantité et type de

mière, bruit, odeurs, objets, pers onnes).gencement de l’espace est subtile et ne

pond pas orcément à des règles claires.nthropologiste Edward T.Hall, connu pour sonde sur les relations des personnes avec leur

tourage direct, observe le même paradoxe àopos de la culture : « L a culture cache bien pluselle ne révèle et, assez étrangement, ce qu’elleche, est encore plus caché de ses propresrticipants. ». Par conséquent, comprendre

mportance culturelle de l’espace est essentielns la gestion de l’équation locale/mondiale.ureusement, il y a des traits communs à toutestures. Un espace de travail prenant en comptediérences culturelles est un outil particulière-

ent puissant pour conduire l’intégration globalene organisation. Comprendre la culture localentégrer les orces de chaque localité aide les

ganisations à construire une culture d’entre-se qui onctionne à travers le monde. Leséérences culturelles diverses posent autantopportunités que de barrières à la collaboration.ourd’hui, améliorer la collaboration intercultu-e est un enjeu cle source de valeur ajoutée.ns cette perspective, les codes culturelsplicites et explicites dans l’espace de travailvent être déchirés pour devenir une véritableier de croissance pour l’organisation.


Le village globalau sein del'espace de travail




Les travaux de Geert Hostede et d'Edward

T. Hall Jr., sociologues qui ont mené

des recherches révolutionnaires sur les

dimensions interculturelles, ont partie

intégrante de l'enquête de Steelcase sur les

codes culturels et les relations qui existent

entre culture et espace de travail, dans les

pays du monde entier.

En analysant les données recueillies

par les employés d'IBM dans plus de 70

pays, entre 1967 et 1973, G. Hostede,

proesseur et chercheur néerlandais, a

développé le premier modèle empirique des

dimensions dans les cultures nationales. Il

les a décrites en 1980, dans son ouvrage «Culture's Consequences ». Les études et

les publications ultérieures de G. Hostede

et de ses collègues ont permis d'élargir et

de mettre à jour l'étude initiale sur IBM. Les

résultats et les théories de G. Hostede sont

aujourd'hui utilisés dans le monde entier, en

psychologie et en management.

E. T. Hall, anthropologue américain et

chercheur de l'interculturel, a développé

le concept de proxémie, un terme qu'il a

créé pour décrire le comportement et les

réactions des individus, dans diérents

types d'espaces. Après la publication de

son ouvrage « Au-delà de la culture », en

1976, la proxémie a été largement considérée

comme une sous-catégorie majeure de la

communication non verbale. Ses dénitions

de « contexte ort » et « contexte aible

» comme unités de mesure culturelle ont

particulièrement infuencé une grande

diversité d'études sur la communication et

les comportements organisationnels.

Les cinq dimensions culturelles deG. Hostede (distance hiérarchique,

individualisme et collectivisme, masculin

et éminin, tolérance ace à l'incertitude et

orientation à court ou long terme) associées

à l'échelle de communication à contexte ort

et aible d'E. T. Hall, créent un cadre pour les

recherches de Steelcase, sur les acteurs qui

infuencent la conception des espaces de

travail, dans diérents pays et cultures.

Hostede & HallLs crcurs son ls prirs à

soulignr qu ccun ds culurs

éudiés s ric divrs, qu’un

obsrvion n pu ps oujours s’ppliqur

à ous ls pys ou à ous ls nrpriss.

Si on nd à générlisr lors l’rrur n’s

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rfè u rvrs ds spcs d r vil

prn ux uilisurs d pr

d’ur du ond d s snir n connc

rvillr plus ccn.

Principale méthodologieEntre 2006 et 2011, Steelcase a entrepris d'identier la relation qui existe entre espaceet culture, dans onze pays : Chine, France, Allemagne, Inde, Italie, Maroc, Pays-Bas,Espagne, Russie, Royaume-Uni et États-Unis.

Les travaux ondateurs du chercheur néerlandais Geert Hostede sur les diérencesculturelles ont servi de cadre pour l'enquête. Les chercheurs ont associé son travail à

celui de l'anthropologue Edward T. Hall, qui a développé le concept de « proxémie », dontl'objecti est d'étudier le comportement et la réaction des individus se trouvant à desdistances bien dénies. En synthétisant les dimensions de Hostede et la théorie de Hall,Steelcase a acquis de nouvelles connaissances sur les infuences culturelles au sein del'environnement de travail. Les chercheurs ont observé plus de 100 espaces de travail,dans 11 pays, en utilisant les six dimensions suivantes de Hostede et Hall.


Ces modèles ournissent une base solide pourcomprendre les diérences entre les payset leurs attitudes ace à la vie en entreprise.Comment les diérences culturelles se mani-estent-elles dans les relations personnelles,les conrontations ou les communicationsverbales et non verbales ? La conception del'espace de travail peut-elle contribuer à atté-nuer les diérences culturelles et développerla conance ?

L'équipe Steelcase, composée de chercheursinternationaux, a organisé des ateliers, interro-gé des dirigeants d'entreprises, des designerset des spécialistes en sciences sociales et acomparé les résultats dans onze pays. En Inde,les chercheurs ont visité pas moins de douzemultinationales et entreprises nationales pourmettre en lumière les concepts émergents enmatière de design. Outre les visites des sites,

30 ateliers ont été organisés sur quatre conti-nents, ce qui a permis de réunir des expertsde diérents domaines et de recueillir leursconnaissances sur les pratiques en design.




Iice e istce hirrchiqe (IdH)

Le pouvoir est-il réparti équitablement(participati) ou de manière arbitraire àquelques-uns (autoritaire) ?

Iiiisme s. Coectiisme

Les gens sont-ils davantage considérés

comme des individus ou comme les membresd'un groupe ?

Msci s. mii

La culture reproduit-elle davantage descomportements masculins (compétition) ouéminins (coopération) ?

Torce 'icertite

Quelle est l'attitude des individus ace àl'incertitude et à l'ambiguïté ?

Oriettio og terme o cort terme

La culture prône-t-elle plutôt les bénécesimmédiats ou uturs ?

Commictio cotete ort o ibe

La culture implique-t-elle une communicationimplicite indirecte (contexte ort) entre lesindividus ou une approche plus directe etexplicite (contexte aible).

Iice e istce hirrchiqe (IdH) :

Cet indice mesure le degré d'égalité ou de hié-rarchie dans la répartition du pouvoir, dans uneculture donnée. Dans les cultures où cet indice estélevé, les employés ont moins de chance d'exercerindividuellement un pouvoir. Ainsi, dans les entre-prises où le pouvoir s'exerce de manière autoritaire,le dirigeant idéal est celui qui joue le rôle d'un pa-rent bienveillant, et dont le pouvoir est décisionnelet autoritaire. Des espaces spéciques représententcette autorité. À l'inverse, dans les pays privilégiantla participation, chacun prend activement part auxprises de décisions. Dans ces pays, l'ostentationdans les bureaux des dirigeants n'est pas aussi bienacceptée. Bien que l'on puisse considérer, à tort,un extrême comme supérieur à l'autre, ces valeurssont en réalité tout à ait neutres et ne refètent quece que la plupart des employés trouvent acceptable.Un employé d'une culture autoritaire peut être toutaussi satisait que son collègue issu d'une cultureplus participative, à condition que leurs attentessoient comblées.

Iiiisme et coectiisme :

Dans une société Collectiviste, les échanges parmiles groupes sont privilégiés par rapport à la réussiteindividuelle. Dans ces cultures, il convient d'éviterles conrontations, et l'harmonie du groupe est dansune large mesure la règle à suivre. À l'inverse, unesociété Individualiste exige de ses employés unecertaine dose d'autonomie. Dans ce type de société,il est essentiel pour les dirigeants de avoriser deséchanges d'opinions en toute ranchise.

Msci et mii :

G. Hostede a étudié les caractéristiques mascu-

lines et éminines au sein des diérentes cultures,bien que ces appellations prêtent à conusion. Les

cultures masculines ou compétitives suivent des

objectis axés sur les perormances et la répartition

traditionnelle des deux sexes sur le marché du

travail. En revanche, les sociétés éminines ou

coopératives, accordent une grande importance

aux relations personnelles et à la collaboration.

Dans ces pays, l'équilibre entre vie privée et vie

proessionnelle est une des principales priorités.

Torce 'icertite :

La quatrième mesure concerne le niveau

rance d'une culture ace à l'incertitude.

sociétés qui tolèrent l'incertitude, où les

commodent des situations imprévues, l

et la diversité sont des valeurs prisées. I

disposer de peu de règles et sont plus à

au changement et aux nouvelles situatio

cultures ocalisées sur la notion de sécu

revanche, recherchent des solutions ba

des règles claires et des mesures de pré

Paradoxalement, les cultures peu toléra

à l'incertitude peuvent ignorer les règles

ont établies, mais sont rassurées de sav

existent.

Oriettio og terme o cort

Cette dimension permet de mesurer le r

d'une culture au temps. Une société orie

court terme valorise davantage les résul

diats et le temps libre. Elle est axée sur l

et respecte les pratiques traditionnelles.

les cultures orientées sur le long terme

de l'avenir et encouragent les qualités te

l'épargne et la persévérance.

Cotete ort o ibe :

Cette dimension des recherches d'E. T. die l'eet important des conventions cull'échange d'inormations, y compris les rles styles tacites. Dans les cultures à coil est nécessaire de comprendre les règld'un engagement, c'est pourquoi la comtion indirecte et implicite est essentielle.

cultures à contexte aible, l'approche direplicite est indispensable pour la coopéradeux individus indépendants.

es si imesios e ctre


Autoritaire

Individualiste

Masculin

ContexteFaible

Participati

Collectiviste

Féminin

Tolérant aceà l'incertitude

Attachéà la sécurité

Axé sur lecourt terme

Axé sur lelong terme

ContexteFort




Une explorationde onze pays

Les chercheurs de Steelcase ont compilé desquantités de données sur chaque espace detravail visité, dans chaque pays. Après unephase initiale de compréhension, au cours delaquelle notre équipe a réuni des recherchessecondaires utiles, elle est passée à la phased'observation où elle a utilisé une diversité detechniques ethnographiques pour étudier lesactivités des employés, dans divers environne-ments, et leurs interactions. Ces données ontété synthétisées et constituent des décou-vertes majeures pour chaque pays. La sectionsuivante inclut des connaissances issues deces observations, des résultats des recherchessecondaires, des notes relatives aux dimen-sions de Hostede/Hall, ainsi que des considé-rations et des recherches liées au design danschaque pays.

Application duCulture Code

s modes de travail ont été proondémentnsormés par de nouveaux modèles de

éation de savoir. Les inormations sont crééesdes collaborations, dans une grandeersité d'espaces à travers le monde.

pendant, même si les technologies deormation ont valorisé le monde virtuel,space physique reste essentiel pour générerla conance, de la créativité, le partage

normations et la construction d'une identitéur les entreprises.

plus, au cours de la prochaine décennie,ur la première ois en 200 ans, on estime quevantage de croissance sera créée par lesarchés émergents, tels que le Brésil, lassie, l'Inde, la Chine ou l'Arique du Sud, quer les pays développés (« The Greatbalancing », McKinesey Quarterly, juin 2010).ns ce nouveau marché mondialisé, le travailes employés changent d'espace, travaillentsein de plusieurs entreprises, à traversérents useaux horaires et espaces phy-ues et virtuels ; ce qui provoque un choc destures.

s dirigeants d'entreprises, les proessionnelsl'immobilier, les architectes et les designerst besoin de nouvelles méthodes pour abordernotion de conception et répondre à deseurs globales et locales. « Les gens pensentvoient le monde diéremment, en raison desltiples conceptions environnementales,

uctures sociales, philosophies et systèmes

ucatis qui datent de la Grèce antique et de laine ancienne, et qui ont survécu dans le

onde moderne », observe Richard E. Nisbett,directeur du programme Culture and Socialgnition et proesseur à l'Université dechigan. Il est essentiel de comprendre lessions qui existent entre rationalisation

ondiale et identité locale, pour orir auxisateurs du monde entier une expérience

oessionnelle de qualité.

L'économie interconnectée d'aujourd'huinécessite de connaître paraitement lesmarchés sur lesquels vous opérez. Le ait decomprendre de quelle manière les problèmesculturels se traduisent au sein de l'espace de

travail permet aux entreprises d'utiliserpleinement leur environnement (qui est souventune ressource sous-exploitée) dans leurseorts de globalisation. En réalité, cela peutêtre la condition sine qua non de leur réussite.

P. Ghemawat a résumé l'objecti de sesrecherches ainsi :

« Pour de nombreuses entreprises, le plusgrand dé est peut-être d'optimiser leurcapacité à entrer en contact et à coopérer avecdes personnes diérentes, dans des payslointains, à la ois en interne et en externe.Dans quelle mesure votre rentabilité augment-erait-elle si vous pouviez élargir votre cercle deconance et de coopération à d'autresdépartements, pays et unités, pour que lesgens travaillent réellement ensemble et nondans la conrontation ? Et si vos employéspouvaient concevoir de s'intéresser davantageaux clients, à leurs collègues et aux investis-seurs ? Les gens peuvent aire preuve dedavantage de sympathie pour se rapprocherles uns des autres ; ils récolteront alors desavantages inestimables. »

Les besoins des entreprises sont auet variés que les pays dans lesquelsopèrent et un espace unique ne conpas orcément à toutes les structurelorsqu'il s'agit de planier des espacesquisses et les concepts en designchaque pays nourrissent la réfexionconcepteurs, en vue d'un équilibre eculture d'entreprise et culture localerecherches initiales seront suivies d'continues et de prototypes d'espacrefètent et respectent les codes cullocaux.

36 Chine42 France48 Allemagne54 Royaume-Uni60 Inde66 Italie72 Maroc

78 Pays-Bas84 Russie90 Espagne96 États-Unis





lE PROGRèS à un RYTHME SOuTEnu

La rapidité et l'étendue de la croissance économique en C

déent l'entendement. L'augmentation des richesses a engl'un des exodes ruraux les plus spectaculaires de toute l'hiavec une migration d'au minimum 300 millions de Chinois les villes, au cours des 20 dernières années. De plus, selonune estimation, au moins 50 000 nouveaux gratte-ciels serconstruits dans les villes du pays, dans les 20 prochainesannées (McKinsey & Company).

Avec l'implantation massive des entreprises du monde entien Chine, dans le but de proter de cette prospérité, laconcurrence se durcit et le ry thme des changements ne cede s'accélérer. Le gouvernement chinois cherche à aire dubien plus que la plateorme manuacturière du monde, l'obest de poursuivre la croissance économique et de dévelopune économie axée sur les services et la connaissance.L'innovation est le nouveau terme à la mode et il implique daire évoluer des traditions culturelles centenaires ainsi quel'approche chinoise en matière d'éducation. Sur la questiondes comportements à adopter et des attentes de chacun :

le ossé continue de se creuser entre les vieilles générationet la jeunesse née après 1980.

OIl PaYSnE




égit es sees

La Chine a obtenu une note moyenneconcernant l'égalité des sexes et le développe-ment humain, puisque le pays se classe à la28è place dans le monde.

Répartition des genres masculin et éminin ausein des eectis.

Source : Rapport sur le programme de développement desNations Unies, 2011

Le parti communiste a donné davantaged'égalité aux emmes et de jeunes chinoisesambitieuses progressent à grands pas dansl'espace proessionnel et le gouvernement.

Stisctio tri

Les changements d'emplois sont trèsréquents en raison de la rareté des employésde haut niveau.

De nombreux employés sont attirés par lesmultinationales, car elles leur ournissent lapossibilité de travailler à l'étranger, bien queselon une nouvelle tendance, les jeunes

salariés préèrent se tourner vers le servicepublic, en raison des avantages sociaux, de lastabilité et des heures de travail moins longues.

its esseties

Chinenotes reties imesios ctreesLa répartition des notes montre la Chine comme une société qui accepteles inégalités parmi la population et où l'autorité joue un rôle important.Les individus sont très dépendants envers la société et ont tendance à agirpour l'intérêt du groupe et non pour leur propre intérêt.

ymiqe proessioee

s organisations fexibles du travail et/ou levail mobile sont des exceptions, en raisons inrastructures Internet inadaptées, de lale restreinte des habitations et des normesturelles.

harmonie et le respect

nvers les supérieurs ontne importance capitale ;s employés n'exprimentas volontiers leurs idéesersonnelles, bien queette réalité commence àhanger.

collaboration au sein des départementsut être orte, mais elle est limitée à chaquepartement, étant donné que la conanceste davantage au sein de groupes unis.

s employés tolèrent les environnements devail denses.

modèle paternaliste implique que lesperviseurs directs des employés doivent êtreponibles et avenants. Les dirigeants doiventmmuniquer et échanger avec les employés.

s employés attendent des instructionsplicites concernant les tâches à eectuer.

s salariés les plus qualiés peuventilement passer d'une entreprise à une autre.

Horires e tri

Les Chinois ont partie des peuples qui ont deshoraires les plus longs au monde. La journéede travail dure ociellement 8 heures, mais25 % au minimum consacrent entre 9 et 11heures de leur temps au travail, chaque jour

Source : Netman

Les pauses déjeuners sont longues et sontl'occasion de se restaurer, de se reposer etmême de aire la sieste pour reprendre desorces.

Qit e ie

Globalement, les Chinois sont peu satisaits deleur vie, malgré une croissance économiquesans précédent et la satisaction grandissantedes plus hauts revenus. Seul 9 % de lapopulation se considère comme prospère,14 % se considère en sourance ().Parmi lespays asiatiques, 41 ont une note plus élevéeen matière de bien-être et seulement 5 unenote moins élevée.

Source : Rapport Gallup sur le bien-être à l'échelle mondiale,

2010

Participati

Collectiviste

Féminin


Axé surle long terme

Autoritaire

Individualiste

Masculin


Axé surle court terme

Contexte ort Contexte aible

atoritire/Prticipti Qui dit hiérarchie, dit harmonie

La plupart des entreprises chinoises reposent surun rapport hiérarchique. Avant les réormes éco-nomiques de la n des années 1970, les entre-prises étaient gérées par l'État, conormémentaux principes établis. On exigeait simplement desemployés qu'ils exécutent leurs tâches. Les déci-sions étaient prises par la direction. Aujourd'hui,les privilèges et le respect sont toujours en onc-

tion du rang et les individus acceptent l'organisa-tion hiérarchique comme un moyen de maintenirl'ordre et l'harmonie. Les employés attendent deleurs supérieurs qu'ils les guident et les orment.La plupart n'aiment pas exprimer leurs idées etopinions. Les attitudes envers le pouvoir sont entrain de changer progressivement, en raison desinfuences occidentales et du ait que de jeunesdirigeants ormés en Occident sont désormais àla tête des entreprises.

Iiiiste/Coectiiste

La conance comme atout primordial

En Chine, les relations sont au centre de toutesles aaires, en raison d'une culture par tradi-tion collectiviste. Dès lors que des individus éta-blissent une relation, les deux parties sont liéespar des règles de conduite. Celles-ci concernentles droits et les responsabilités de chacune, soitun ensemble d'usages complexes à respecter età cultiver, les guanxi. La conance est très res-treinte et elle se mérite. C'est pourquoi elle n'estprésente qu'au sein d'un même groupe (dépar-tement). Au sein d'un groupe, les relations sontd'ordre coopérati ; cependant, la collaborationentre départements est très aible, voir inexistante.

Msci/mii Force tranquille

La culture chinoise est masculine, axée surla réussite. De nombreux Chinois sacrientleur vie de amille et leurs loisirs pour le travail.Cependant, la plupart admettent dicilement êtreen compétition au travail. La concurrence est plusévidente entre départements qu'entre individus.Les positions et les mots trop agressis sont ban-nis. La orce se refète dans l'esprit de décision etles réalisations personnelles.

Tort ce 'icertite/ attch scrit Ambiguïté et pragmatisme : les réalité

Les Chinois sont tolérants ace à l'incequi est très utile pour eux, étant donnéavec laquelle leur économie évolue auIls sont à l'aise dans les situations ambleur langue refète bien cette caractériChine, de nombreux règlements et dirinfuencés par la pensée de Conucius

tellement vagues qu'on ne peut les sadiatement. D'où la fexibilité de certainqui s'adaptent en onction des situatiosouvent le pragmatisme qui dicte les a

a sr e cort terme/a sr e Patience... et grande fexibilité

La persévérance est une caractéristiqumune dans la société chinoise. Les Chtendance à investir dans des projets àcomme l'éducation de leurs enants etlier. Faire des aaires en Chine signie le temps nécessaire pour connaître sedévelopper une relation avec eux et gaconance. On considère qu'entretenir avec les bonnes personnes représenteleur moyen d'évoluer au sein d'un envproessionnel.

Cotete ort/Cotete ibeUn « Oui » ne signie pas orcément «

La culture chinoise est une culture à cort. La langue est riche en ambiguïtéstrès mal vu de dire « non », même si l'oune situation. Pour résoudre des conf

luer dans des contextes sensibles, il ede passer par des tiers ou des intermcommunication ne peut avoir lieu si den'ont pas été établies. Les gens se onlangage tacite et lisent souvent entre lC'est pourquoi, la vidéoconérence pebeaucoup plus ecace qu'un appel tépour les communications longue distaplus, les discussions en petits comitésplus productives qu'au sein de grands

67%

80%

emmes

hommes

OIl PaYSnE




uElQuES IdéES SuR l'ExPlOITaTIOn dE l'ESPaCE dE TRavaIl En TanT Qu'avanTaGE COnCuRREnTIEl

ptimiser 'espce immobiier

Les employés chinois tolèrent lesagencements denses de postes de travail, cequi laisse de la supercie disponible pour lesespaces alternatis.

Une conception plus moderne des espacesdes dirigeants consisterait à limiter leursupercie ; à éliminer les pièces qui leur sonttraditionnellement réservées pour le reposou la lecture ; et à créer des zones de travailndividuelles et des espaces pour recevoir lesnvités, à la ois à l'intérieur et à l'extérieur desbureaux privés.

miore r cob ortio

Les espaces de vidéoconérence simplesd'utilisation avorisent la collaboration aveces collègues des autres sites. Dans lescultures à contexte ort, comme en Chine, lesmessages non verbaux sont indispensablespour établir une relation de conance et unecommunication ecace.

Les zones de collaboration centraliséesstimulent la communication, aussi bienau sein d'un même département qu'entrediérents départements.

attire r. ormer. Imp iqer

Les employés chinois changent souventd'entreprise ; les espaces proessionnelsqui refètent des valeurs modernes et quiproposent des aménagements intéressantspermettent d'attirer les individus les plustalentueux.

Les jeunes employés souhaitent accéder à unmeilleur équilibre entre leur vie proessionnelleet leur vie privée ; ils apprécient les zonesinormelles d'échange ou de relaxation.

Crer e mrqe et e ctre'etreprise

Les marques ont une grande importanceen Chine. Assurez-vous de créer des zonespermettant de renorcer les messages de lamarque, non seulement pour les visiteurs,mais aussi pour les employés.

Intégrez tout un éventail d'espacescollaboratis dans les zones de travail, pouravoriser de nouveaux comportements parmiles employés et développer une culture del'innovation.

accro tre e bie -tr e

L'espace doit être baign é de lumière naturellequi est ainsi disponible aussi bien auxemployés qu'aux dirigeants.

La transparence et l'accès à toute unediversité d'espaces permettent aux employésd'être impliqués dans leur travail et d'éprouverun sentiment plus ort d'appartenance augroupe.

changement se produit à une vitesse accélé-e en Chine et les espaces de travail doivent tenirrythme. La hiérarchie est toujours acceptée paremployés, dans le but de maintenir l'ordre et

armonie. Les bureaux des dirigeants et des su-rieurs hiérarchiques sont des symboles impor-nts d'ordre et de respect. En raison des normesturelles et des habitudes de travail axées sur les

ches, la collaboration représente un changementcomportement majeur pour les employés chinois.pendant, les comportements ace à l'espaceoluent, puisque les entreprises chinoises sontposées, par les infuences externes, à de nou-les méthodes de travail. Cette étude explore les

oyens d'associer les considérations hiérarchiquesditionnelles avec des espaces avorisants la col-

boration et l'innovation, dans le but de répondre àvolution des attentes.

morce e rfeio

Chine

OIl PaYSnE

Ls spcs « p

n cin xploi

prn d

collborion n

si-rés, pro

dirigns ds

Ls zons d co

cloisons virés

véiculr visibl

ns souiés

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posurs lrn

Accueil

ManagersZone de

collaboration

Zone decollaboration

Zone decollaboration

Zonerésidentielle

ManagementExécuti

Les espaces représentés ici sont destinés à vous inspirer, vous donner des idées. Tous les produits ne sont pas disponibles pour tous les pays.




jOIE dE vIvRE vS. TRavaIl

La France, comparée aux autres pays européens, a une relat

unique au travail. Les Français sont, d'une part, très investis dleurs onctions et leur carrière. Ils sont, d'autre part, très attacà leur qualité de vie et veulent à tout prix la préserver. La visioidéaliste des Français les pousse à se réaliser par le travail, msimultanément, la notion de hiérarchie est proondément ancrdans leur culture. Cette dualité, associée à une instabilitééconomique et à un taux de chômage important, génèreaisément un sentiment d'insécurité et de désenchantement.C'est pourquoi leur implication émotionnelle orte dans le trav(manieste dans les discussions animées et la créativité desFrançais) se heurte souvent à un désir contradictoire, qui est ds'échapper dans la sphère privée.

Progressivement, la tradition laisse place au progrès et àl'innovation ; ainsi, les agencements classiques sont remplacépar des open spaces qui avorisent les échanges et la fexibiliLes employés rançais sont toujours attachés à la notion deterritoire et aux espaces bien dénis, garants de leur intimité.L'évolution actuelle en aveur des agencements en open spac

représente un changement culturel majeur, qui nécessite uneplanication rigoureuse et une communication approondie.

OIl PaYSnCE




ymiqe proessioee

bureau est toujours le principal espace devail, bien que les technologies mobiles et laondialisation créent un nouvel intérêt pour lesodes de travail alternatis.

e management à laançaise est de styleuvert et armati ; sonmplacement est centraliséour pouvoir infuer sur leavail au quotidien.

s prises de décisions peuvent être longues,raison du besoin d'approbation et de

cherches approondies, à diérents niveauxla hiérarchie.

collaboration a généralement lieu lors denions bien structurées.

ponctualité n'est pas suivie à la lettre ; lesnions commencent rarement à l'heure etbordent généralement de l'horaire prévu.

Horires e tri

Le temps consacré à la vie privée est trèsimportant ; les employés rançais travaillentmoins que nombre de leurs collèguesoccidentaux.

Il est de bon augure qu'une réunion dure pluslongtemps que prévu.

La pause déjeuner en France est aujourd'huid'environ une heure. Prendre le temps desavourer son repas (non pas manger devantson ordinateur) n'est pas considéré commeincompatible avec une solide éthiqueproessionnelle.

Il est courant de terminer très tard, surtoutpour les hauts dirigeants.

La loi des 35 heures a étévotée en 2001 cependantla plupart des salariéstravaillent plus que 35heures et emportent desdossiers à domicile.

Qit e ie

Parmi les pays européens, 17 ont une note plusélevée en matière de bien-être et 22 une notemoins élevée.

its esseties

rancenotes reties imesios ctreesLa répartition des notes montre la France comme un pays richeen paradoxes, qui peuvent générer des situations contradictoires.

Participati

Collectiviste

Féminin

Autoritaire

Individualiste

Masculin

atorit ire/Pr ticipti

Le che commande

L'autorité et la hiér archie prédominent toujoursen France, comme peut-être les derniers ves-tiges de son passé aristocratique. Les règles,les titres et les ormalités sont considéréscomme des piliers de stabilité.

Iiiiste/Coectiiste

Liberté et égalitéLes Français accordent une grande impor-tance à la liberté et à l'autonomie pour exercerleurs droits, mais parallèlement, ils ont preuvede responsabilités et d'un grand sens du de-voir dans leur travail. Pour entretenir de bonnesrelations, il est nécessaire que chacun eectueson travail et que les droits de chacun soientrespectés.

Msci/mii Trouver un juste équilibre entre assuranceet coopération

Les Français entretiennent un rapport ambiguëavec cette dimension. Bien qu'ils soientmodérément coopératis (culture « éminine »),ils considèrent les critiques comme un moyensouvent nécessaire pour progresser. Lesraisonnements logiques et les émotions ontpartie intégrante de la plupart des débats etdes décisions. De plus, les qualités masculineset éminines sont en concurrence, car lesFrançais accordent une place essentielle à laois à leur carrière et à leur qualité de vie. Cequi engendre une relation paradoxale au travail,pour les hommes comme pour les emmes.

Tort ce 'icertite/ attch scritDes règles strictes, une pratique fex

Les Français sont très attachés à la général, ils adoptent les structures, llités et les règles pour satisaire leursémotionnels. Lorsqu'une règle ne onpas correctement, les Français peuvbien l'ignorer ; il est rar e qu'ils la remquestion ou doute de sa validité ouve

a sr e cort terme/a sr e Un juste équilibre entre plaisirs actuebénéces uturs

Davantage orientés sur le long termeplupart des autres Européens, les Frcroient aux relations durables et ont prendre des décisions avec prudencgence, après des analyses approonpréoccupation quant à l'avenir est vide nombreux aspects des aaires ratelles que les investissements en recet développement et la maintenanceéquipements. Parallèlement, les résumestriels sont importants et les dirigtenus d'obtenir des bénéces à couComme dans d'autres cultures axéecourt terme, les Français aiment conmais ils sont aussi sensibles aux rituL'épargne n'est pas leur principal obj

Cotete ort/Cotete ibeDerrière un masque

La culture rançaise est une culture àort. En raison de leur tradition d'aut

Français éprouvent des dicultés à tanés au travail. C'est pourquoi ils capersonnalités et leurs opinions. Il y acoup de non-dits et les messages npeuvent être diciles à déchirer.35%

6%de la population seconsidère prospère

se considère ensourance

Source : Rapport Gallup sur le bien-être à l'échelle mondiale, 2010

égit es sees

La France a obtenu une note très élevéeconcernant l'égalité des sexes et le développe-ment humain, puisque le pays se classe 20 è dans le monde.

Le pourcentage des emmes ayant uneinstruction au minimum au niveau secondaireest comparable à celui des hommes (80 %contre 85 %).

Répartition des genres masculin et éminin ausein des eectis

Source : Rapport sur le programme de développement des

Nations Unies, 2011

La plupart des emmes actives travaillent àtemps plein.

Stisctio tri

La satisaction varie énormément.

Les Français apprécient de contrôler leur travailet d'être récompensés dans leur milieuproessionnel, sans quoi ils se sentent exclus.

60%

73%

emmes

hommes


OIl PaYSnCE










Les employés Français tolèrent les densi-tés moyennes, mais ils préèrent les espacesattribués.

Une délimitation de l'espace via des mobiliersde rangement et des panneaux de sépara-tion permet d'accroître le conort des em-ployés, tout assurant la proximité avec leurscollègues.

miore r cobo rtio

Les zones de collaboration dénies selon desprotocoles explicites sont essentielles et les

espaces de collaboration ouverts avorisentrapidité et innovation.

Les caétérias à proximité des zones de travailrépondent à une dimension culturelle impor-tante du monde du travail rançais, mais ellespermettent aussi aux collègues d'échanger etd'interagir.

attir er. ormer. Im piqer

Les employés Français sont attirés par lesespaces proessionnels et motivants, sansêtre attachés à des environnements ludiquesou tendance.

Les zones de collaboration avorisentl'apprentissage et l'engagement auprès descollègues et de la direction.


Une palette de couleurs associées à lamarque permet de renorcer l'identité de

l'entreprise. Les marques axées sur l'innovation sont

avantagées par les espaces qui incitent lesemployés réractaires aux prises de risques,à expérimenter des prototypes et denouvelles idées.

accrot re e bie -tre

Grâce à une diversité d'espaces, les employéspeuvent contrôler les éléments générateursde stress, en ampliant ou en réduisant lesstimulations sensorielles selon leur travail etleur niveau de conort.

Lorsque les open spaces refètent une marqueet des valeurs claires, les employés ont unemeilleure compréhension des objectis de leurtravail.

s espaces de travail rançais évoluent ; ilsssent des agencements traditionnels às espaces plus ouverts pour avoriser leshanges et la fexibilité. Face à l'incertitudeà l'instabilité économique, les employésprécient l'engagement émotionnel et lalaboration créative au travail. La qualitévie est importante, bien qu'une usiontravail et de la vie privée commence à

merger. Cette organisation a été conçue pourvoriser l'attachement des Français à la notion

territoire et promouvoir une hiérarchieuilibrée, au sein d'un espace égalitaire.

morce e rfeio

rance

OIl PaYSnCE

Managers

Management

Exécuti

Zone de

collaboration

Zone

résidentielleZone

résidentielle

Caé

Communautaire

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visibilié ds sp

ldrsip, vc

d collborion

djcns qui vé

culur d l rn





PRéCISIOn ET InnOvaTIOn

L'un des rares pays au monde à être désigné par le pronom

personnel masculin « il », par ses propres habitants, l'Allemagest l'emblème même du masculin, jusqu'au plus proond deson héritage culturel. L'individualisme et la compétition en sonles caractéristiques majeures. Au sein des entreprises et desréseaux, le pouvoir et l'infuence sont essentiels à chacun etrépartis à des degrés divers.

L'abnégation au travail et la délité sont courants chez les Allemands ; réussir sur le plan nancier et proessionnel primegénéralement sur la qualité de la vie. Tout changement ou idénouvelle nécessite une analyse poussée et détaillée, ce quipeut à la ois ralentir et renorcer une innovation. Culturellemeattachés aux aits, les Allemands tiennent compte de l'avis deautres concernant la plupart des sujets et des décisions.

Le respect de leur intimité est non négociable. Les bureauxermés sont un standard de l'espace de travail ; les gensn'entrent généralement dans un bureau que sur invitation et ilserait inimaginable de toucher les aaires de quelqu'un dansson espace.

OIl PaYSEMaGnE




ymiqe proessioee

s horaires de travail fexibles sontceptionnels.

tonomie et fexibilité sont en prioritécordées aux employés les plus estimés quiont pas besoin de supervision.

s dirigeants sollicitent volontiers l'opinion desployés qui sont encouragés à exprimer leurssaccords.

intimité acoustique,suelle et spatiale estonsidérée comme unroit pour chaque employé.

code vestimentaire est ormel et considérémme un signe de proessionnalisme et depect.

s réunions commencent et se terminent àeure ; les participants doivent venir préparéssuivre un planning détaillé.

Horires e tri

Les Allemands aiment commencer tôt etterminer tôt ; ils sont extrêmement productisdurant les heures de travail.

La journée de travail type est structurée etcomprend un temps prédéterminé pour lespauses.

Les distractions sur le lieu de travail, telles queles êtes, sont limitées.

Qit e ie

Sentiment de bien-être globalement élevé ;43 % de la population se considère prospère,7 % se considère en sourance.

Parmi les pays européens, 12 ont une noteplus élevée en matière de bien-être et 27 unenote moins élevée.


égit es sees

L'Allemagne a obtenu une note très élevéeconcernant l'égalité des sexes et le développe-ment humain, puisque le pays se classe 9è dansle monde.

Le pourcentage des emmes ayant uneinstruction au minimum au niveau secondaireest élevé et comparable à celui des hommes(91 % contre 93 %).



Nations Unies, 2011

Stisctio tri

Les entreprises allemandeseectuent un suivi sur lasatisaction des employéset règlent rapidement lesproblèmes éventuels.

La ormation continue et la possibilité perma-nente de paraire ses connaissances en-gendrent de hauts niveaux de satisaction.

Les Allemands aiment leurs emplois et sonters de leurs employeurs. Ils cherchent à êtreperormants et estiment que leur satisactiondépend autant d'eux-mêmes que de leursemployeurs.

its esseties

Allemagnenotes reties imesios ctreesLa répartition des notes montre que la concurrence (valeur dite« masculine ») et l'individualité sont des composantes majeuresde la culture allemande ; la sécurité est également primordiale,ce qui rend les règles et les structures essentielles.

Participati

Collectiviste

Féminin

Autoritaire

Individualiste

Masculin


Qui dit plus d'inormations,dit meilleures décisions

Malgré une tendance égalitariste et une stru c-ture horizontale du pouvoir, la hiérarchie est uneméthode d'organisation appréciée, maniestedans l'espace de travail. Les Allemands pré-èrent les dirigeants qui sont ouverts au débat.Les employés exigent des instructions clairesde leurs supérieurs, mais souhaitent également

pouvoir discuter des alternatives éventuelles.Les dirigeants adhèrent à cette vision, car ilssont dépendants des employés en matière d'in-ormations et de connaissances, pour pouvoirprendre de meilleures décisions.

Iiiiste/Coectiiste

Protéger son intimité

Les Allemands sont viscéralement attachés àleur espace personnel. Ils rejettent les intru-sions sous quelque orme (acoustique, visuelleou physique), car elles détruisent leur bulleprotectrice qui les tient à distance des autres.Étant donné qu'ils se sentent exposés dans desstructures non territoriales, les open spacesdoivent être de aible densité, avec beaucoupde distance entre les postes de travail. Il estessentiel d'installer des équipements de mas-quage sonore et des partitions pour assurerl'intimité. Culturellement, le partage des bu-reaux est « verboten ».

Mscimii Vivre pour travailler

Parmi les pays européens, l'Allemagne est la

plus compétitive (valeur « masculine »). Le tra-vail est une composante centrale de la vie.S'eorcer d'être le meilleur et gravir les éche-lons est un dé constant, souvent stimulant.Comme un pendant à la pr iorité accordée autravail, les Allemands considèrent leur espacede travail comme ondamental. Il doit être spa-cieux, attrayant, baigné de lumière naturelle,conortable et de qualité. De ce point de vue,l'espace de travail ajoute une part de « émi-nin » dans la culture, un certain réconort quiéquilibre les caractéristiques traditionnellementmasculines très prisées dans le monde proes-sionnel allemand.

Tort ce 'icertite/ attch scritLa certitude dans les détails

L'aversion des Allemands pour l'inces'exprime dans leur extrême ponctuadiscipline qu'ils appliquent pour chaIls ont tendance à tout régler dans ledétail, notamment les standards arcet la conception de bureaux. Mais cetéristique ne les empêche pas d'inno

signie simplement qu'ils sont prudelong des processus, qu'ils limitent leen se basant sur leurs connaissanceanalyses pointilleuses.

a sr e cort terme/a sr e La passion pour la prédiction

La passion des Allemands pour la getemps et l'organisation est visible suet moyen terme. Les Allemands aimece qu'ils eront à une heure et à u ne précises et ils réprouvent l'improvisales changements de dernière minutesagent bien sûr leurs stratégies comsur le long terme, ce qui équilibre leuen résultats sur le court terme et leumarché. De plus, les entreprises et levidus sont conscients de leur impacgique et ont tendance à privilégier ledurables.

Cotete ort/Cotete ibeContenu et contexte

Bien que la culture allemande accordcoup d'importance au temps et à l'e

d'une réunion, il s'agit, à d'autres égculture à contexte aible. Les expérietagées sont rapidement mises à proles communications ; ournir autant que possible est un bon moyen de dper une bonne compréhension d'unLes Allemands approondissent très relations avec les collègues ou les pacommerciaux, et les groupes évoluement au gré des circonstances. Le cexprimé est bien plus important quecommuniquer.

La ponctualitéest perçue

commeune vertu.

53%

67%

emmes

hommes


OIl PaYSEMaGnE










Les bureaux privés conçus pour un ou deuxemployés doivent être spacieux, intégrer desmurs en verre et de la lumière naturelle, maisls doivent occuper néanmoins une super-cie limitée.

Les postes de travail des open spacesdoivent être équipés de panneaux et d'es-paces de stockage, pour délimiter les zoneset accroître l'intimité des utilisateurs.

miore r cob ortio

Les zones de collaboration doivent être pla-

cées à des « carreours » stratégiques pourpromouvoir l'interaction entre les groupes eteurs diérentes spécialités.

Les zones de collaboration structurées pour-vues d'espace d'achage sont essentiellespour les employés allemands. Les zones in-ormelles sont réparties dans tout l'espace,pour encourager la collaboration imprévue.


Les vastes espaces de travail baignés de lu-mière et une diversité d'agencements sont es-sentiels pour attirer les employés allemands.

Avec l'accroissement de la mobilité en Allemagne, les lieux de détente et les bureauxnon attribués permettront de avoriser denouveaux comportements.


La hiérarchie doit être davantage une ques-tion d'ecacité que de privilège. Les bureaux

des dirigeants doivent exprimer la transpa-rence et l'ouverture.

Pour avoriser une culture de l'innovation, ilconvient de proposer tout un éventail d'es-paces, à la ois pour le travail collaborati enéquipe et le travail de concentration individuel.


Les aménagements conçus pour leséchanges et la collaboration permettent derenorcer les interactions saines entre collè-gues et de renorcer leur implication.

Les employés doivent pouvoir acilementchanger de position (assise ergonomique,position debout ou autre).

s espaces de travail allemands possèdentstandards parmi les plus élevés au

onde et les employés n'en attendent pasoins de leur entreprise. Le design a éténsé pour ournir des zones larges etrsonnalisées, tout en optimisant l'espacemobilier. L'intimité est une notion centrale,ais elle est équilibrée par le besoin enlaboration et en ouverture.

amorce e rfeio

Allemagne

OIl PaYSEMaGnE

Managers

Sédentaires

Zone de

collaborationZone de

collaboration

Zone de

Bench pour

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avc un ibl o

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Zonerésidentielle

Caé/Espace de

travail inormel

Service Center

(photocopieuse,

imprimante,

ournitures...)





l'îlE dES IndIvIdualISTES

Les Britanniques, peuple parmi les plus individualistes au

monde, entretiennent des rapports distants avec les autreset s'enorgueillissent de leur indépendance et de leurautonomie. Même au sein de leurs amilles, les échanges sonminimes. Les épouses, par exemple, possèdent un comptebancaire séparé. Les Britanniques ont un besoin d'intimitéconsidérable et ont tendance à parler à voix basse, an de npas perturber les personnes alentour. L'économie de marchédu Royaume-Uni, dans laquelle l'État n'intervient que peu,s'accorde paraitement à la culture individualiste du pays.

OIl PaYSYauME-unI




Horires e tri

Les conditions de travail sont généralementdiciles et les employés sont sous pressionconstante pour travailler plus longtemps et enaire toujours plus.

Les dirigeants quittent rarement le bureauavant 19h00 et travaillent au minimum

Le petit-déjeuner et le déjeuner devantl'ordinateur sont la norme.

La semaine de travail se termine parois au pubavec les collègues.

ymiqe proessioee

marché du Royaume-Uni a acquis de laaturité pour le travail mobile et le télétravail ;

employés sont à l'aise avec les technolo-s qui leur permettent de communiquer aun d'une équipe distribuée.

ndépendance d'esprit

st très estimée et lesens se ondent davantageur les aits que sur lesentiments.

résolution des confits peut être âpre et lescisions sont souvent prises en dehors desnions, par l'intermédiaire de groupes de

ession.

ponctualité est respectée, mais les retardsant jusqu'à 15 mn sont tolérés, en raison desbouteillages importants.

s open spaces sont majoritaires ; seulshauts dirigeants possèdent des bureaux

vés.

es employés changentouvent de travail et

'entreprise.

Stisctio tri

Nombre d'employés sontstressés et mécontents deleurs conditions de travail.

égit es sees

Le Royaume-Uni a obtenu une note très élevéeconcernant l'égalité des sexes et le développe-ment humain, bien qu'il soit moins bien classé(28è) que de nombreux autres pays occidentaux.

Le pourcentage des emmes ayant uneinstruction au minimum au niveau secondaireest légèrement plus élevé que chez leshommes (69 % contre 68 %).



Nations Unies, 2011

its esseties

Royaume-Uninotes reties imesios ctreesLa répartition des notes montre l'individualisme comme le traitdominant de la culture britannique. Les Britanniques sont axéssur le court terme, tolérants ace à l'incertitude et très compétitis(culture « masculine »).

Participati

Collectiviste

Féminin

Autoritaire

Individualiste

Masculin

atorit ire/Pr ticipti Structure des carrières

Les relations de travail entre employés et dir i-geants sont généralement ouvertes ; les em-ployés ne considèrent pas le statut comme unmoyen de séparation entre les gens. De nom-breux employés choisissent une évolution decarrière latérale au lieu de progresser dans lahiérarchie, car ils estiment que cela nécessiteplus de travail sans une augmentation signica-

tive du salaire. Bien que la hiérarchie soit struc-turellement « horizontale », paradoxalement, lestatut dépend souvent de notions très proon-dément ancrées dans la personne, telles quel'accent, les titres et le niveau d'éducation.

Iiiiste/Coectiiste

« Moi je »

Un niveau d'individualisme élevé implique desliens distants entre les employés et les entre-prises. Les Britanniques changent souventd'emplois et d'entreprises au bout de quelquesannées. Les employés ne s'embarrassent pasde relations proessionnelles approondies etne conservent pas leur travail par sécurité. Lesemployés essaient surtout d'obtenir le maxi-mum de leur situation, notamment en matièrede salaire. S'ils ont l'impression qu'ils n'y par-viennent pas, ils changent d'entreprise.

Msci/mii Qui dit travail, dit concurrence

Les employés britanniques sont plus compé-titis (culture « masculine ») que coopératis («éminine »). La carrière prime généralement sur

la qualité de la vie : il est courant de travaillerde longues heures et de sauter des repas. Leshommes et les emmes sont convaincus qu'ilsdoivent s'endurcir pour réussir dans leur travail.

Tort ce 'icertite/ attch scrit Rester zen et suivre son chemin

Les Britanniques sont à l'aise ace ations instables et imprévues. Ils ne svers des règles ormelles qu'en cas sité absolue et sont convaincus que peuvent résoudre la plupart de leursseuls. Le changement au travail est gment accepté comme aisant partie

tidien ; ils s'accommodent des revirede décisions et un état de chaos amconsidéré comme normal.

a sr e cort terme/a sr e

Chaque jour compte

En tant que pays axé sur le court terle Royaume-Uni est attaché à son paet vit dans le présent. Les Britanniquconcentrent principalement sur les pormances à court terme. Les entreponctionnent selon des objectis namestriels et exigent des bénéces rabut étant d'obtenir le maximum au mprésent, sans se soucier des conséqlong terme. À l'instar de nombreux pchés au court terme, le Royaume-Udoxalement en train de s'orienter verterme en matière de développementLes entreprises cherchent à accroîtrlité de leurs structures et exigent de nisseurs qu'ils en assent de même.

Cotete ort/Cotete ibe Garder une certaine distance

La culture britannique est une culturcontexte aible. En général, les Britasont réservés, préèrent garder une distance avec autrui. Les relations étsont pas considérées comme imporle travail. Les gens accordent davantd'importance aux mots qu'aux émotla compréhension d'un message et limiter la communication au minimumcontrôler selon leurs conditions. Ils nrépondent pas au téléphone s'ils ne pas être interrompus ; ils préèrent gment communiquer par e-mail ou tomoyen par écrit.

Qit e ie

Parmi les pays européens, 8 ont une note plusélevée en matière de bien-être et 31 une notemoins élevée.

54%

2%de la population seconsidère prospère


50heures parsemaine.

55%70%

emmes

hommes

OIl PaYSYauME-unI











Les agencements en benchs densespermettent d'économiser de l'espacemmobilier, extrêmement coûteux, et lesaccessoires pratiques orent aux employés lapossibilité de déballer acilement leurs aaireset gagner en productivité.

Renorcez le sentiment d'intimité grâce à desmobiliers de rangement associés aux benchs,qui permettent de délimiter l'espace et decréer une séparation visuelle pour lesemployés qui doivent se concentrer ; le toutsans augmenter la supercie des bureaux.

miore r cob ortio

Dans les cultures très individualistes, les gensont tendance à travailler de açon autonome ;es espaces de projets équipés de technolo-gies de collaboration virtuelle avorisent lemélange de travail individuel et en équipe.

Les espaces de collaboration inormelle,dispersés dans toute l'entreprise et destinésau travail individuel, avorisent la usion desactivités individuelles et de groupe.


Grâce à une diversité d'espaces, lesemployés britanniques peuvent changer detâches plus réquemment et contrôlerdavantage leur mode et leur lieu de travail.

Les solutions Media:scape à proximité deszones de travail individuelles avorisent lessessions de révisions rapides, le partage destâches en cours et le retour d'inormations.


Déterminez des zones pour renorcer les

messages de la marque auprès desemployés.

Une grande variété d'espaces et la transpar-ence encouragent une culture d'ouverture etde collaboration.


Les espaces ermés à proximité immédiatedes open spaces répondent aux besoinsd'intimité des Britanniques lors de leursconversations.

Contrairement à d'autres pays européens,l'accès à la lumière naturelle en abondancen'est pas un dû au Royaume-Uni, mais c'estune caractéristique très appréciée desemployés.

s espaces de travail au Royaume-Unint aujourd'hui relativement denses etrois austères, en raison du prix élevé de

mmobilier. Cette conception donne quelqueses pour conserver la densité et contrôlersi les coûts ; mais elle ore aux employése multitude d'options en onction du travailils doivent eectuer. Le large éventail de

nes de collaboration proposé, des espacesverts et inormels aux environnementsmés et spacieux, permet d'attirer lesployés britanniques hautement mobilesns les bureaux, an qu'ils communiquentec leurs collègues et se sentent davantageoche de l'entreprise.

morce e rfeio

Royaume-Uni

OIl PaYSYauME-unI

Zone

résidentielle

Espace pour

employés

sédentaires

Zone de

collaboration

Zone de

collaboration

Un g d'sp

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BIEnvEnuE au MOndE EnTIER

Avec ses multiples cultures, ses nombreuses ethnies et sa

démocratie dynamique, l'Inde intègre de par son histoire, lescoutumes, les traditions et les héritages les plus divers.

Selon l'expression, ce n'est pas l'Inde qui est venue au mondmais c'est le monde qui est allé en Inde.

Lorsque l'Inde s'est ouvert à l'économie de marché en 1991,multinationales ont découvert le potentiel de sa main d'œuvrde son marché. Le pays s'est alors rapidement transormé enune plateorme économique mondiale.

À certains égards, la ascination des Indiens pour les lms deBollywood et d'Hollywood, représente pour eux une manièrede voir leur propre vie devenir réalité. Tandis que par le passéle atalisme était l'attitude dominante, les Indiens d'aujourd'husurtout la jeune génération, sont pétris d'ambition et d'un espd'entreprenariat. Avec l'évolution rapide de leur pays, il s sonten passe de créer une nouvelle identité hybride, mêlant valeutraditionnelles et attitudes/styles de vie occidentaux.

OIl PaYSE




ymiqe proessioee

s organisations fexibles du travail et/ou levail mobile sont limités ; les supérieursulent observer les employés et ceux-ciuhaitent être vus.

prise de décisions repose sur la hiérarchie,n qu'il arrive que les dirigeants sollicitent

vis des employés.

es Indiens eectuent

olontiers des activités deroupe, un comportementcilement exploitable pourcollaboration.

s échanges sont réquents sur les espacestravail individuels ; les environnements

oessionnels sont généralement bruyants.

s employés tolèrent les environnements devail denses.

évitent autant que possible les confits avecrs collaborateurs.

s opportunités de travail étant apparemmentmitées, les Indiens changent acilementemploi.

Horires e tri

La circulation dense et les transports publicsbondés augmentent la durée moyenne dutravail quotidien.

Les supérieurs exigent la ponctualité de leursemployés, cependant les retards sont tolérés.

Il importe peu aux Indiens de retarder desréunions et des projets, si cela peut permettreaux personnes souhaitées d'y participer.

Il est courant d'apporter son déjeuner et demanger à son bureau.

Les entreprises sont tenues de célébrer lesêtes nationales pour les employés et leursamilles.

Qit e ie

La pauvreté étant omniprésente, les Indienssont peu satisaits de leur vie ; seul 10 % de lapopulation se considère prospère et 21 % seconsidère en sourance.

Parmi les pays asiatiques, 36 ont une note plusélevée en matière de bien-être et 9 une notemoins élevée.


égit es sees

L'Inde a obtenu une note moyenne concernantl'égalité des sexes et le développement humain,puisque le pays se classe 134 è dans le monde.

Le pourcentage de emmes avec auminimum un diplôme d’études secondaireest signicativement plus aible que celuides hommes.

33 % des emmes ont partie de la populationactive contre 81 % des hommes.


Nations Unies, 2011

En Inde, la main d'œuvre éminine est valorisée,cependant nombre de emmes se battent pourun meilleur statut et une plus grande reconnais-sance au sein de l'espace de travail.

Stisctio tri

Le taux de renouvellement des employés estélevé en raison de l'explosion des opportunitésde travail, surtout dans la haute technologie etles médias.

Pour les jeunes Indiens,

un travail exigeant est toutaussi important que laréputation de l'entrepriseet le salaire.

its esseties

ndenotes reties imesios ctreesLa répartition des notes montre l'Inde comme une société très axée surl'autorité et la délité envers le groupe, bien qu'avec les transormationsproondes et rapides qui sont en cours, les jeunes Indiens sont davantagecentrés sur leurs besoins personnels.

Participati

Collectiviste

Féminin

Autoritaire

Individualiste

Masculin

atoritire/PrticiptiLe contrôle comme sécurité psychologique

L'Inde possède une note élevée en matière d'au-torité. Selon la croyance indienne, l'égalité n'existepas dans la nature et il est admis que les droitssociaux et les privilèges varient en onction dustatut. Par le passé, la puissance était associéeau patronyme, mais de plus en plus, les individusgagnent du pouvoir par leurs réussites. Au seinde l'espace de travail, il est courant de laisser lesprises de décisions aux dirigeants. Les environ-nements proessionnels sont conçus pour reféterla hiérarchie, le pouvoir et le statut. Les dirigeantset les supérieurs hiérarchiques possèdent de

grands bureaux privés, tandis que les employéstravaillent généralement dans des espaces ou-verts et très denses ; cette disparité n'est pas re-mise en question.

Iiiiste/Coectiiste

Pour soi et pour le pays

Le collectivisme est une caractéristique cultu-relle importante en Inde. Au cours des siècles, lesIndiens ont appris à être dèles à leur amille et àleur communauté, autant pour bénécier de leurprotection et d'une sécurité que pour le bonheurqu'ils peuvent leur apporter. La génération Y enInde adopte des comportements individualistesorts, avec notamment peu d'attachement enversleur travail et leur entreprise. Elle considère quece sont les ambitions personnelles qui vont per-mettre de aire progresser le pays.

Msci/miiLes marques et le « bling-bling »

L'Inde accorde une grande importance à la réus-site et au pouvoir, c'est pourquoi, même demanière modérée, elle est proche des valeurs «masculines ». Les Indiens acceptent totalement

les marques, les signes extérieurs de richesse etl'audace, et les considèrent comme une preuvede réussite. Mais parallèlement, les valeurs spi-rituelles et le désir d'harmonie sont au cœur dela culture indienne. Les entreprises indiennes lesplus progressistes ainsi que les multinationalesrépondent au « penchant doux » des Indiens, encréant des espaces de travail plus protecteurs etaccueillants.

Tort ce 'icertite/ attch scrit

Créateurs de tendances

Les Indiens sont très tolérants ace à Leur adaptabilité permet d'expliquer lal'importance des changements en couleur pays, puisque l'Inde progresse à pgéant pour devenir une puissance écomondiale. Étant donné l’aisance des Inau changement, l'adaptation des empnouveaux processus et environnemenne nécessite pas d'eorts d'administradérables. Tout spécialement pour les nales, l'Inde représente le laboratoire i

expérimenter des approches radicalemrentes ou totalement inédites.


Le karma compte

Bien qu'ils s'orientent davantage vers terme, les Indiens entretiennent une replexe avec le temps. En raison de leuren la réincarnation et le karma, ils sonttage attachés au long terme. En réalitédemain se traduisent par le même mokal. Ce qui peut laisse penser qu'il n'y urgence à eectuer un travail ; l'objectétant de bâtir des relations et non d'obgains immédiats. Cette philosophie val'encontre des attentes des entreprises; c'est pourquoi, pour les Occidentauxmieux déstabilisante, et au pire : exas

Cotete ort/Cotete ibeUn « Oui » ne signie pas orcément «

La culture indienne est une culture à cort. Les gens ont partie de groupes tils évitent donc les confits, mais il est de comprendre ce qu'ils pensent réell

La communication est pleine de nuancpeuvent acilement donner lieu à des mdus. Tout spécialement, le tristement mouvement de tête indien : il consistela tête de part et d'autre et peut signie« non » ou « peut-être ». Les Indiens p« oui » plutôt que « non », pour ne pas les autres, ce qui entraînerait un mauvFormuler des questions de manière poavoriser des discussions plus ouvertecommunications en ace à ace, qu'ellvirtuelles ou réelles, sont généralemencaces et il est essentiel de commenceune relation avec son interlocuteur.


27%

50%

emmes

hommes

OIl PaYSE










Dans un pays où la promiscuité est perma-nente, les employés Indiens tolèrent les ortesdensités. Le télétravail est rare et lesemployés apprécient ortement de disposerd'un espace qui leur est attribué et qu'ilspeuvent personnaliser.

Les espaces attribués aux dirigeants refètent'acceptation des rapports hiérarchiques,mais ils doivent être restreints pour créerdavantage d'espaces dans les zones decollaboration.

miore r cob ortio

La nature collectiviste des Indiens se prêteparaitement à la collaboration, même s'ils'agit d'un nouveau comportement, qui doitêtre avorisé grâce à diérentes options detravail collaborati.

Dans cette culture à contexte ort, lesespaces de vidéoconérence aident lesemployés, avides d'échanges culturels, àmieux comprendre leurs collègues à distanceet à établir avec eux une relation de conance.


Les espaces riches en nouvelles technologiessont importants pour les employés, dans uneéconomie où l'emploi est en plein essor et letaux de renouvellement des employés élevé.

Les équipements, tels que les espacescollaboratis inormels, et un design modernesont autant de signaux envoyés aux employéspour leur signier qu'ils sont très importants.


La transparence est essentielle pour les

employés indiens qui souhaitent voir leurssupérieurs et être vus d'eux. Créez desespaces où les dirigeants et les employéspeuvent interagir et partager leurs idées.

Les messages de la marque au sein del'espace permettent de déliser les employéset d'infuencer leurs comportements.


Les délais serrés et les quotas de productivitépeuvent être stressants dans une société oùle temps ne correspond pas à une progres-sion linéaire. Mettre à la disposition desemployés des espaces de raraîchissement etde repos permet de leur ournir un certainéquilibre.

Les sièges ergonomiques des postes detravail sont essentiels pour les longues heuresde travail en Inde. Il est important depermettre aux employés d'adopter despositions diérentes et de bouger tout au longde la journée.

s espaces de travail en Inde sont ancrésns la tradition et conçus pour encouragernotion d'autorité qui est largement admise.s bureaux somptueux des dirigeantsètent leur statut et leur pouvoir et ils sont à

oximité immédiate des espaces réservésx employés, qui sont petits et simples.ec un marché de l'emploi en plein essor, lex de renouvellement des employés estvé. C'est pourquoi les entreprisesiennes envisagent l'espace de travailmme un outil permettant d'attirer leseilleurs collaborateurs. Cette organisationl'espace refète le rôle de la hiérarchie etrmet d'étudier diérentes manières deendre en charge des styles de travail quioluent rapidement.

morce e rfeio

nde

OIl PaYSE

Zone

résidentielle

Management

Exécuti

Zone

résidentielle

Zone

résidentielle

AccueilZone de

collaboration

Ls nvironn

or dnsié pu

spciux qund i

dns ds zons o

un lrg visibilié

l luièr nur

Ls ployés d

n Ind ppréci

inorlls d co

d rlxion.





anCRéE danS la TRadITIOn

L'Italie reste, en grande partie, une société traditionnelle,

où la hiérarchie et l'ancienneté sont maniestes. Lesnouvelles méthodes de travail ne sont pas acceptées parla majorité ou se traduisent par un design des espacesde travail centré sur l'utilisateur. Ce sont, en revanche, lesconsidérations économiques et esthétiques qui infuentsur le processus de design. Mais des tendances inversesémergent, soutenants les nouveaux concepts en matièred'espace de travail, en majorité sous l'infuence desmultinationales.

OIl PaYSlIE




ymiqe proessioee

bureau est toujours le lieu principal duvail ; peu de gens travaillent dans despaces alternatis, bien qu'il semble que lesiens soient prêts au changement.

s employés italiens attendent des instruc-ns de leurs dirigeants, mais parallèlement,n'hésitent pas à remettre en cause une

cision.

s responsables écoutent les employés etuvent demander leur avis, généralement lorséchanges inormels.

es Italiens sont habituéstravailler individuellement,n échangeantnormément avec leursollègues ; la culture deespace de travail estès compétitive.

s réunions, passionnées et animées, sontnéralement dirigées par les supérieursrarchiques et commencent souvent avecretard.

s Italiens s'enorgueillissent de leurs talentsmprovisation pour trouver des solutions dernière minute, ace à des problèmesudains.

s employés considèrent leur entreprisemme un membre de la amille, ce qui peutprésenter, pour les nouveaux arrivants ou lesangers, un véritable obstacle.

Horires e tri

Travailler de manièreintensive équivaut à passerde longues heures assis àun bureau.

Les pauses-caé sont des moments

d'échanges importants pendant la journéede travail.

Les dirigeants se sentent obligés d'être lesderniers à quitter les lieux, en n de journée.

Qit e ie

Parmi les pays européens, 15 ont une noteplus élevée et 24 une note m oins élevée.


Stisctio tri

La satisaction des employés est plutôt aible.

Les employés restent souvent chez leursemployeurs, pour la sécurité de l'emploi, mêmes'ils ne sont pas heureux.

La situation économique de l'Italie a engendrédavantage de méance envers les dirigeants et

a créé un malaise général.

égit es sees

L'Italie a obtenu une note très élevée concer-nant l'égalité des sexes et le développementhumain, bien qu'elle soit moins bien classée(24è) que la plupart des autres paysoccidentaux.

Le pourcentage des emmes ayant uneinstruction au minimum au niveau secondaireest plus aible que chez les hommes (68 %

contre 79 %).Répartition des genres masculin et éminin ausein des eectis.


its esseties

talienotes reties imesios ctreesLa répartition des notes montre que la concurrence (valeur « masculine »)et l'individualisme sont des caractéristiques prédominantes dans laculture italienne. Ce qui se traduit clairement par l'importance accordéeà l'esthétique, à la mode et à l'aspect extérieur.

Participati

Collectiviste

Féminin

Autoritaire

Individualiste

Masculin


Le patriarcat comme modèle traditionnel

L'autorité et la hiér archie prédominent. Lemodèle idéal du dirigeant est traditionnellementcelui de l'autocrate bienveillant, qui peutécouter les opinions d'autrui, mais qui restenalement dominateur et le seul maître à bord.Les employés attendent des directives clairesde leurs leaders ; ils peuvent être mal à l'aise àl'idée de collaborer avec quelqu'un, ou même

reuser de le aire.

Iiiiste/CoectiisteLe pouvoir d'un seul

Les Italiens ont une note très élevée enmatière d'individualisme. Bien qu'ils apprécientd'entretenir des relations personnelles prochesavec leur amille, leurs amis, leurs collègueset leurs associés, leur identité au travail estdavantage individualiste qu'axée sur le travail enéquipe. Les Italiens sont ers de leur créativitéet la plupart préèrent travailler seuls.

Msci/mii

Compétiti et secret

L'Italie possède des valeurs masculines ortes,surtout dans l'espace de travail. La plupart desentreprises sont dominées par les hommeset leur culture est axée sur l'armation de soiet la compétition ; les employés gardent leursprojets et leurs idées secrets, jusqu'à ce qu'ilssoient prêts à les exposer, comme le ruit deleurs réalisations personnelles.

z

Tort ce 'icertite/ attch scritLa sécurité et la structure en héritag

L'aversion des Italiens pour l'incertituexplique leur énergie, leur expressivibesoins armés en structures. Les Icherchent la stabilité au travail, ce qucaractéristique des cultures axées ssécurité ; ils ont tendance à rester liéentreprise, même s'ils n'aiment pas l

Les emplois dans le secteur public sappréciés, car ils sont ables, malgréaspect routinier et peu satisaisant. Dl'espace de travail, les horaires prédéet la supervision étroite des dirigeanconsidérés comme rassurants. Bienl'incertitude puisse générer un malaiItaliens improvisent sans cesse. Leucelle du contournement des obstacl


Carpe diem

Axés sur le court terme, les Italiens sd'obtenir des récompenses rapidemque des avantages sur le long termedes autres peuples orientés sur le coils sont attachés à leur passé et à leuamiliales. Pour de nombreux Italiensde travail ou déménager est considéun bouleversement qu'il convient, damesure du possible, d'éviter.

Cotete ort/Cotete ibeUne compréhension de l'intérieur

La culture italienne est une culture à

ort, où la tradition et l'histoire sont cdans la vie des individus ; ce qui crécadre de communication solide pouItaliens, génération après générationraison des liens si solides avec la amcommunauté, les personnes appartau groupe se distinguent nettement en dehors du groupe. La voix peut vbeaucoup d'émotions, comme une slangage corporel, qui en dit bien plumots.

39%

7%

de la population seconsidère prospère



38%

61%

emmes

hommes

OIl PaYSlIE










Les travailleurs italiens se sentent à l'aise dansdes espaces de travail à orte densité où lesimites sont clairement dénies.

Un espace de direction progressi pourra êtreplus ouvert, avec des zones pour le supportadministrati, recevoir des invités et interagirmmédiatement avec les employés directementà proximité du bureau privé.

miore r cob ortio

Des espaces de collaboration visibles au seind’une zone de bureaux individuels encoura-

gent les employés à passer plus souvent d’unmode de travail individuel à un modecollaborati.

Positionner des zones de collaboration enpériphérie d’espaces de travail individuelpermet de rendre ces zones plus attractives etnciter à une utilisation plus régulière.


Les travailleurs italiens sont dèles à leuremploi. L'espace de travail peut les aider àrester engagé dans leur travail en augmentantla transparence. Cela permettra de conorterleur sentiment d’appartenance et departicipation à l’organisation.

Positionner les dirigeants près des employésaide à avoriser un sentiment de connexion.


Les travailleurs italiens sont très loyaux, et les

collègues sont pour eux comme une secondeamille. Créer des espaces de travail commelevier pour renorcer cette tendance pourraavoriser la mise en commun des idées autravail.

Fournissez des zones pour renorcer lesmessages de la marque, non seulement pourles visiteurs, mais aussi pour les employés.


Les jeunes générations recherchent plusd'accomplissement personnel au travers deleur travail. Créez des espaces qui encoura-gent plus d'interactions avec tous les niveauxde l'organisation.

Permettre un accès à une variété d'espacespermettant diérentes postures aidera lesemployés à rester engagé dans leur travail età avoir un sentiment d'appartenance plus ort

travail se ait au bureau en Italie, uneture qui met clairement une barrière entrevie privé et le travail. Comme les autrestures à orte dominance de valeurs

asculine, la prise en compte et la visibilité despect hiérarchique au sein de l’espace devail est primordial. Hautement individuali-, cette culture se sent plus conortable

ec des espaces de travail individuelsribués où les individus peuvent développerr propres idées, qu’ils apportent ensuite aun de sessions de collaboration plusucturées.

morce e rfeio

alie

OIl PaYSlIE

Zone de

collaboration

Zone

résidentielle

Zone

résidentielle

Fonctions

support

administrati

Zone de

collaboration

Espace

de direction

Enclaves

Posiionnr ds z

collborion à p

burux d dirc

ncourgr ls in

inorlls vc

L collborion

bnc vc ls c

n c à c ou





RaPPROCHER lES CulTuRES

Le Maroc est le pays le plus à l'ouest du Maghreb. A la ois e

bordure de l'atlantique et de la méditerranée, la culture du pest riche d’un mélange d'infuence berbère, arabe, aricaine,européenne.

Faire des aaires au Maroc signie rapprocher deux culturesl'une, autour des racines traditionnelles tribales du pays ;l'autre autour de la jeune génération et de son attrait pour lenouveaux comportements et une évolution de carrière, surtoau sein de multinationales.

OIl PaYSROC




égit es sees

Le Maroc a obtenu une note moyenneconcernant l'égalité des sexes et le développe-ment humain, puisque le pays se classe 130 è dans le monde

Le pourcentage des emmes ayant uneinstruction au minimum au niveau secondaire estinérieur à celui des hommes (20 % contre 36 %).



Les emmes s'arment dans le milieuproessionnel, mais peuvent se sentir obligéesde cacher leurs responsabilités amiliales.

ymiqe proessioee

bureau est destiné à l'activité proession-le et le travail mobile n'est pas largementopté, en raison des normes culturelles et duanque d'inrastructure pour soutenir cetteatique.

our aire avancer unetuation, il est essentielavoir des relations.

s employés marocains exigent des directives

ires ; ce sont les hauts dirigeants quiennent les décisions ; les processus devail sont ormels et reposent sur la bureau-

atie et la « paperasse ».

s Marocains expriment rarement un avisposé à celui de leurs dirigeants, bien que lesnions avec les collègues de même statutssent être animées et riches en émotions.

Horires e tri

De nombreuses personnes travaillent 40 à 48heures par semaine.

Les Marocainsaectionnent les caés ;les employés aimentprendre des pauseset se changer l'esprit.

Les Marocains peuvent avoir jusqu'à une heure

de retard aux réunions, mais les « étrangers »sont tenus d'arriver à l'heure.

La plupart des entreprises sont ermées levendredi, de 11 h00 à 15h00, pour la prière, etaucune transaction commerciale n'est réaliséependant le mois de Ramadan (la plupart desMarocains étant des musulmans sunnites).

Qit e ie

80 % de la population déclare lutter auquotidien ; 10 % se considère prospère, 10 %se considère en sourance.

Parmi les pays aricains, 18 ont une note plusélevée et 23 une note moins élevée.


Stisctio tri

Les employés tissent traditionnellement desliens étroits avec leurs employeurs, ils leur sontdèles et ne remettent pas en question les aits.

Les jeunes employéscherchent à s'impliquerdavantage dans leur travailet à en tirer une plusgrande satisaction.

its esseties

Maroc

notes reties imesios ctreesLa répartition des notes montre que l'autorité et le collectivisme sont des dimensionsproondément ancrées dans la culture marocaine traditionnelle. Cependant,à l'instar de tous les pays en voie de développement, des tendances inverses ortesapparaissent parmi la nouvelle génération, davantage exposée aux autres cultures.

Participati

Collectiviste

Féminin

Autoritaire

Individualiste

Masculin

atoritire/Prticipti

Suivre le leader

La culture marocaine est autoritaire et le leaderidéal est traditionnellement représenté par unegure protectrice. L'autorité est respectée ;chacun sait tenir sa place et les subordonnésattendent les instructions à suivre. Les décisionssont généralement prises par la direction, bienque les décideurs demandent en principe l'avisdes conseillers en qui ils ont conance. La plu-part des entreprises reposent sur une bureau-cratie très lourde, les prises de décisions sontlongues. Les employés sont généralement traitésavec respect. Les dirigeants adoptent souventun rôle paternaliste envers leurs subordonnés. Ilsleur ournissent des conseils, écoutent leurs pro-

blèmes et tentent d'arbitrer les disputes person-nelles ou proessionnelles.

Iiiiste/Coectiiste

Jamais seul

Les Marocains apprécient la culture collectivistequi se caractérise par le soutien à autrui et la gé-nérosité. Les amis sont souvent traités commedes membres de la amille et le partage ait partieintégrante de la vie. Les relations sont très impor-tantes et les individus s'engagent intensémentau sein des groupes. La amille représente l'unitéla plus essentielle dans la vie des Marocains et joue un rôle central dans les relations sociales.L'individu est secondaire par rapport à la amille etau groupe. La amille peut avoir plus d'importanceque le travail. Le népotisme est considéré commepositi, étant donné qu'il signie l'appui d'une per-sonne envers sa propre amille.

Msci/miiCompétiti et coopérati

Les Marocains sont compétitis dans le milieuproessionnel (valeur « masculine »). Les dirigeantsdoivent être sûrs d'eux, capables de prendre

des décisions et de se battre pour gagner. Maisparallèlement, les Marocains évitent les confitset les employés essaient de aire le travail qui estexigé d'eux. Dans l'environnement proession-nel, la coopération et la concurrence sont souventprésentées comme des moyens permettant d'at-teindre les mêmes objectis. Le Maroc lutte pourrelever les dés imposés par la modernité, dansun contexte dominé par la religion et la culture.Cet aspect est particulièrement manieste dansles problématiques liées au rôle de la emme dansla société et aux conséquences sur la politiquegouvernementale. Les Marocaines souhaitentobtenir un rôle plus important dans la société.

Avec le coût de plus en plus élevé de deux membres du couple doivent travles zones urbaines. La plupart des Maacceptent l'idée selon laquelle, à ormatruction égales, les emmes puissent emêmes onctions que les hommes.

Tort ce 'icertite/ attch scritUne sécurité codiée

La culture marocaine est peu encline ade risques et peu tolérante ace au chCe qui semble tout à ait logique, étanl'importance pour les individus de ne pla « hshuma ». En eet, dans leur cultu

viste, la honte d'un individu se répand ment à toute la amille. L'échec, surtoupublic, est une telle inamie que de nodirigeants marocains préèrent mainteentreprise décitaire plutôt que d'admquement l'échec. Le besoin des Maromatière de sécurité est élevé, c'est ponouvelles idées ou les nouveaux prodgressent dicilement. Il aut s'armer dpour voir les Marocains soutenir un noconcept.


Au ur et à mesure

La plupart des Marocains considèrentcomme un élément fuide, qui s'adaptcirconstances. Les relations personneplus importantes que le temps et jamapresseraient leurs interlocuteurs dansnir une conversation. Les Marocains destinée (« maktoob ») ; ils acceptent tions et ne pensent pas pouvoir échaprang social. Ils terminent souvent leurspar « inch’allah » (si dieu le veut). Ce qula conception du temps, des responsades initiatives des Marocains.

Cotete ort/Cotete ibe

Se taire, c'est communiquer

La culture marocaine est une culture àort. La plupart des communications cprennent une dimension tacite et les gtendance à éviter les confits directs, erespect. Les expressions aciales en dvent plus que les mots. Il est très mal aaires à brûle pourpoint, en début detion. Les réunions importantes n'ont liele bureau des dirigeants, où le design lier sont signes de puissance et de hié


26%

80%

emmes

hommes

OIl PaYSROC










Les employés sont à l'aise avec une ortedensité, les solutions de bench ou postes detravail plus étroits sont envisageables.

Le bureau de direction est sacro-saint dansa culture marocaine. Il audra donc envisagerd’apporter plus de technologie et de mobilierhaut de gamme à un espace pour véhiculerun ort sentiment statutaire pour pouvoirdiminuer le nombre de ses mètres carrés.

miore r cob ortio

La collaboration inormelle est une nouveauté.

Positionnez des zones de collaboration detype « salon» cher à la culture Marocaine àproximité des espaces de travail individuelavorisera les interactions impromptues.

Les zones de collaboration pour équipesdistribuées doivent avoir un équipement devidéo conérence adapté pour illustrer lesréunions et aider les collaborateurs à contribuerplus ecacement au groupe de travail.


Incorporer des espaces qui orent une plusgrande visibilité au leadership et encouragentplus d'interactions à tous les niveaux del'organisation.

Les jeunes générations sont à l’écoute etenthousiastes quant aux nouveaux modes detravail. Ils sont attirés par des espaces plusprogressis orant ouverture et transparence.


Le concept d’image de marque gagne du

terrain au Maroc. Renorcer une identité demarque et son positionnement au traversde l'espace pourra aider les employés àcomprendre et à adopter des comportementscorrespondant à la marque.

S'appuyer sur la culture collectivistemarocaine en développant des espacesavorisera l'activité de groupe et lesinteractions.


Même s'ils se sentent à l'aise en groupes etavec une orte densité au travail, les employésmarocains valorisent les endroits qui sontcalmes, où ils peuvent s'éloigner un peu desautres et contrôler cette quantité de stimulationet d'interactions auquel ils ont ace.

Créer des espaces qui avorisent diérentespostures, assise basse, assise de détente type« lounge » ou encore assise en hauteur grâce àdes tabourets hauts par exemple.

ourd’hui, un grand nombr e d'espaces devail au Maroc refètent tradition et hiérarchietravers d’un design ormel qui renorce

spect culturel spécique. En se projetantns l’avenir, les entreprises qui s’implantentMaroc ont la possibilité de mettre en places espaces plus progressis qui encouragentnouveaux comportements et attirent less jeunes générations. Des protocoles clairsdes ormations spéciques encouragent ledership pour aider les employés à adopternouveaux modes de travail.

morce e rfeio

Maroc

OIl PaYSROC

Zone de

collaboration

Zone

résidentielle

Support

administrati

de direction

Zone de

collaboration

Espace pour

dirigeants

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visiurs.





unE CulTuRE dE COnTRaSTES éQuIlIBRéS

Acteurs d'une société laïque, multi culturelle et tolérante, l es

Néerlandais respectent l'individualisme et adoptent générall'approche « vivre et laisser vivre ». Parallèlement, ils accordbeaucoup d'importance au consensus dans le travail, pour progresser les choses en douceur.

De supercie réduite, les Pays-Bas possèdent un très bonsystème de transport public et de nombreuses personnes sdéplacent réquemment à vélo. La mobilité ait partie du sencommun et les gens sont habitués à emporter leur travail pau lieu de se rendre toujours au bureau.

Les espaces de travail innovants aux Pays-Bas sont tout à adaptés à la culture unique du pays, qui associe individualistravail en équipe, au sein d'environnements conortables etinormels. Comme le travail mobile et fexible et le partage dbureaux sont très bien acceptés, de plus en plus d'entreprismodernes n'attribuent plus d'espace aux employés, ni de bprivé. À la place, tous les postes de travail sont partagés à

OIl PaYSPaYS-BaS




ymiqe proessioee

s sont parmi les premiersavoir adopté le travail

exible ; la plupart deséerlandais eectuentuotidiennement une partie

e leur travail en dehors duureau.

sont opposés aux styles de managementtoritaires.

s échanges dans l'espace de travail sontects et pragmatiques.

s bureaux en open space sont régis par desrmes sociales ; les interruptions, surtout pours discussions ne relevant pas du travail, sontnsidérées comme un manque de considéra-n envers autrui.

néralement, les échanges entre collèguest lieu pendant des laps de temps biennis, tels que le déjeuner.

ans la plupart desntreprises, les décisions

mportantes, telles que lesroblèmes de conceptionespace de travail,

écessitent l'implication duomité d'entreprise.

Horires e tri

Les employés Néerlandais travaillent moinsque la plupart des autres nationalités,généralement moins de 40 heures parsemaine ; le temps personnel est considérécomme essentiel.

La ponctualité aux réunions et la concentrationau travail représentent des normes culturelles.

Les pauses-déjeuner sont des momentssimples et courts ; les employés mangentgénéralement ensemble.

Qit e ie

Parmi les pays européens, seuls lesScandinaves ont une note plus élevée enmatière de bien-être.

Source : Rapport Gallup sur le bien-être à l'échelle mondiale,

2010

Stisctio tri

Elle est très élevée ; 90 %arment que leur emploileur donne le sentiment dutravail accompli.Source : Euroound, 2011

73 % déclarent que leur entreprise les motiveà se dépasser.

Source : Euroound, 2011

égit es sees

Les Pays-Bas ont obtenu une note très élevéeconcernant l'égalité des sexes et le développe-ment humain, puisque le pays se classe 3 è dans le monde

Le pourcentage des emmes ayant uneinstruction au minimum au niveau secondaireest comparable à celui des hommes (86 %contre 89 %).



Plus de 55 % des employées travaillent àtemps partiel .

Source : OCDE, 2011

its esseties

Les Pays-Basnotes reties imesios ctreesLa répartition des notes montre les Pays-Bas comme un payscultivant les extrêmes.

Participati

Collectiviste

Féminin

Autoritaire

Individualiste

Masculin


La remise en question d e l'autorité commenorme culturelle

Le pouvoir et la hiérarchie n'impressionnent pasles Néerlandais ; en revanche ils respectent lacrédibilité, l'autonomie et la connaissance. Ilsadoptent une approche plutôt participative,dans laquelle l'autorité se mérite et le dialogueprédomine.

Iiiiste/Coectiiste

Travailler seul, manger avec les autres

Les Pays-Bas se classent quatrième dans lemonde en matière d'individualisme. LesNéerlandais sont autonomes, se concentrentsur leurs réalisations personnelles et sontdavantage axés sur l'indépendance sociale.Les échanges dans l'environnement de travailrestent purement pratiques et directs.

Msci/mii

La coopération est essentielle

Fortement orientés vers la coopération (culture« éminine »), les Néerlandais se méent desprétentieux et préèrent la modestie. Malgré leurindividualisme extrême, le consensus est unepart essentielle de leur mentalité « vivre et lais-ser vivre ». Le bien-être de tous est primordial ;le temps consacré aux loisirs et à la amille estprécieux et considéré comme des instants devie capitaux.

Tort ce 'icertite/ attch scritOuvert au changement et prêt à predes risques

La culture néerlandaise est malléablaccepte la diversité, c'est pourquoi lNéerlandais sont prêts à prendre deà intégrer des changements. Ils sontattachés aux règles, au rang et aux pque bien d'autres populations ; ils so

avorables aux nouvelles solutions qpromettent des résultats satisaisant

a sr e cort terme/a sr e Un juste équilibre entre plaisirs actuebénéces uturs

Bien que légèrement axés sur le coules Néerlandais sont davantage orielong terme que bien d'autres Européait de « perdre la ace » ne les préocoutre mesure, une caractéristique coaux sociétés axées sur le long termeorientation sur le court terme, axés ssirs de la vie et des loisirs, est manieils apprécient également le long termvaleurs de constance, de pers évéraort pour réussir.


Le ranc-parler est apprécié

La culture néerlandaise est une cultucontexte aible. Les Néerlandais aimindépendants dans leur travail. Lorsqcollaborent, ils mettent un point d'hocommuniquer sans détour et avec c

relations proessionnelles évoluent aau gré des besoins, et le temps est pment organisé.

Il n'est pascourant determiner tard,ni de airedes heuressupplémentaires.

68%

1%

de la population seconsidère prospère

est en sourance


OIl PaYSPaYS-BaS










Les dirigeants n'ont pas besoin ou nesouhaitent pas de bureaux traditionnelsattribués. Transormez votre espace immobi-ier en environnements polyvalents quipeuvent être pleinement exploités, à toutmoment.

Mal à l'aise dans des espaces trop denses,es Néerlandais préèrent disposer d'unemultitude de choix en matière d'aménage-ment, selon leur mode de travail.

miore r cob ortio

Les Néerlandais adhèrent totalement au tra-vail distribué. Les espaces dédiés à la com-munication vidéo, avec les collègues dumonde entier, peuvent permettre d'intensieres échanges.

La plupart des échanges dans l'espace detravail sont directs et d'ordre pratique ; lesespaces qui permettent de collaborer de ma-nière inormelle peuvent aider les employés àcommuniquer plus réquemment entre eux.


Avec leur culture individualiste, lesNéerlandais bénécient de cadres de colla-boration ouverts, qui avorisent le travail enéquipe, l'apprentissage et la cohésion dugroupe.

Les Néerlandais préèrent les espaces de tra-vail qui ressemblent davantage à un domicileou à un club : des espaces de réunions équi-pés de mobilier lounge et des environnementsdont le design intègre des éléments ludiques,tels que des espaces dédiés aux jeux vidéo ;ceci représente une bonne stratégie pour en-courager les échanges au bureau.


Les employés néerlandais exigent des es-paces de travail de qualité et égalitaires ;ils sont le plus ecace dans les environne-ments achant peu ou pas de diérenciationhiérarchique.

Les dirigeants sont paraitement à l'aise avecla notion de mobilité et n'exigent pas d'es-paces attribués. Envisagez la création d'uncadre qui encourage les dirigeants et les em-ployés à communiquer.


L'ergonomie, l'accès à la lumièr e naturelle, laqualité de l'air intérieur et le niveau de bruitsont réglementés dans les espaces de tra-vail néerlandais. C'est pourquoi ils sont parmiles environnements proessionnels les plusagréables au monde.

Les espaces inormels destinés aux échangeset à la collaboration peuvent aider les em-ployés à se sentir proches des autres et don-ner un sens à leur engagement.

sociologie du travail et la conceptionespaces de travail ecaces sont des sujets

ont ait l'objet de nombreuses recherchesx Pays-Bas. C'est pourquoi les bureauxerlandais sont parmi les plus modernes auonde et les exigences des employés élevées.ns une culture adaptable et diversiée, lespaces de travail sont axés sur la fexibilité, laobilité et l'égalité. Le travail à domicile ou dans

lieux de « co-working » est bien accepté, lespaces partagés sont courants et lesmboles de hiérarchie rares. Les employésmades ont besoin d'espaces pour voir et êtres, an de rester connectés avec l'entreprise etcollègues.

morce e rfeio

Les Pays-Bas

OIl PaYSPaYS-BaS

Accueil

Espace pour

employés

sédentaires

Espace pour

dirigeants

Enclaves

Zone de

collaboration

Campus

nomade

Ls ployés né

préèrn dispos

d'éngns

buru son

spcs non r

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un collborion

ndis qu ls n

proxiié orn

pour ls âcs n

concnrion.





unE IdEnTITé à PluSIEuRS aCETTES

Grâce à l'abondance de ses ressources naturelles en pétrole

minerais métalliques, en charbon et autres richesses d’une pet avec une population active éduquée et une classe moyennplus en plus large, d’autre part : la Russie attire les multinatioet ce depuis l’eondrement de l'Union Soviétique en 1991.

Aujourd'hui, la Russie représente l'une des grandes économmondiales à très orte croissance. L'augmentation de laproductivité et la rationalisation des processus, dans une culqui évolue rapidement, représentent deux des principaux déauxquels ce grand pays est conronté. En raison des multiplebouleversements que les Russes ont vécu tout au long de leils ont preuve d'attitudes et d'approches parois contradictoce qui rend leur culture dicile à saisir. À l'instar de leurs pouemboîtables appelées « matrioshka », les Russes ont une ideplurielle, composée d'une série de couches successives. Chétant le ruit d'une époque diérente de leur histoire.

OIl PaYSSSIE




ymiqe proessioee

s organisations fexibles du travail sont assezurantes, surtout pour les emmes ; le travaildistance est limité, en raison de l'inrastruc-e Intranet encore en développement.

aspect social du travailst très important pour laupart des Russes.

ans les entreprisesusses, les échanges onteu au poste de travail ;s espaces de réunionsormels sont rares.

s densités élevées sont tolérées au domiciledans les bureaux.

bureaucratie et la « paperasse » sontmniprésentes.

s employés russes ne sont pas habitués à lansparence, qui peut les déstabiliser.

e rythme du travail estapide et intense.

Horires e tri

La semaine de travail est ociellement de 40heures, mais les heures supplémentaires sontcourantes.

Les retards au travail ou dans d'autres lieux deréunions sont tolérés.

La journée de travail commence généralemententre 9h00 et 10h00, mais se poursuit souvent jusque tard dans la soir ée, au restaurant pourle dîner.

Qit e ie

La transition rapide de la Russie vers l'écono-mie de marché a été déstabilisante pour lamajeure partie de la population, et a généréune racture sociale ; 21 % de la population seconsidère prospère et 22 % se considère ensourance.

Parmi les pays européens, 28 ont une noteplus élevée en matière de bien-être et 11 unenote moins élevée.


Stisctio tri

De nombreux Russes connaissent desdicultés nancières et sont divisés sur lecapitalisme.

Parvenir à un équilibre entre travail et vie privéeest un réel dé et est la cause d'un mécontente-ment de plus en plus ort ; les anciens sontnostalgiques de la sécurité de l'emploi ; la jeunegénération veut davantage de temps libre.

Les prols expérimentés et talentueux étantrares, il est courant de changer de travail pourobtenir un meilleur salaire.

égit es sees

La Russie a obtenu une note élevée concer-nant l'égalité des sexes et le développementhumain, puisque le pays se classe 66è dans lemonde.

Le pourcentage des emmes ayant uneinstruction au minimum de niveau secondaireest proche de celui des hommes.



its esseties

Russienotes reties imesios ctreesLa culture russe s'est radicalement transormée au cours des vingtdernières années, c'est pourquoi des attitudes contraires coexistentaujourd'hui. Par rapport à l'uniormité des dimensions culturellesconstatée dans d'autres pays, la Russie ache de nombreux contrastes.

Participati

Collectiviste

Féminin

Autoritaire

Individualiste

Masculin

atoritire/ PrticiptiUne discipline militaire qui s'émousse

L'autorité est manieste dans toute l'histoire de laRussie, mais de récentes études montrent dé-sormais la coexistence de diérentes attitudesenvers le pouvoir et les prises de décisions. Lesréormes démocratiques ont créé des opportu-nités de travail reposant, non plus sur les rela-tions politiques, mais sur le niveau d'instruction,les capacités et l'expérience des individus. C'estpourquoi les préérences envers les prises dedécisions participatives et les styles de manage-ment plus égalitaires progressent.

Iiiiste/Coectiiste

100 amis vs 100 roubles

La Russie est moins individualiste que les na-tions développées, mais elle est la plus indi-vidualiste parmi les pays en développement.Cependant, son individualisme s'exprime demanière collective. Surtout pendant l'ère sovié-tique, de nombreuses personnes dépendaientdu « blat », réseau personnel complexe où l'ons'échangeait des services dans la clandestini-té, selon des règles tacites. De nombreuses va-leurs collectivistes se maniestent dans la culturerusse ; ainsi vous entendrez souvent l'expression: « Mieux vaut 100 amis que 100 roubles ».

Msci/miiLes réalités d'aujourd'hui comparéesaux idéaux du passé

Tandis que l'on exige des dirigeants russes uncomportement dominant « masculin », des rela-tions amicales, moins axées sur les confits, sontacceptées parmi les collègues. L'importance dela notion de « dusha » (l'âme russe) traduit leurspenchants vers une culture plus « éminine ».L'économie de marché encourage les Russes au

travail intensi, c'est pourquoi les styles de tra-vail se multiplient de plus en plus. L'agressivitéet l'ambition prennent le pas sur les valeurs plusidéalistes et protectrices.

Tort ce 'icertite/ attch scrit

Contourner les obstacles

Les règles et la bureaucratie sont légRussie et représentent des obstaclespour les entreprises étrangères qui sodévelopper une activité dans le pays.sont si nombreuses qu'il est quasimesible de ne pas en enreindre une. Cea donné lieu à une vaste pratique de de table, mais les entreprises internadans un eort collecti, progressent dmaine et inversent la tendance. Les Rsont montrés particulièrement doués

des événements divergents, pour travdes situations chaotiques et pour leulité lorsqu'ils sont conrontés à des obchangent souvent d'employeurs, à laconstante d'un salaire plus élevé. Leumie est dynamique et évolue quotidieà leur image.


Vivre au jour le jour

La population et les entreprises russegénéralement une attitude axée sur leterme, en comparaison avec l'époqutique, où la vie était plus prévisible et de première nécessité satisaits. Aujonombreux Russes vivent sans pouvoet ont tendance à évoluer « au jour le qu'ils conservent un sentiment de erleurs exploits passés, tels que la victola Deuxième guerre mondiale et le prspatial habité. Les Russes n'aiment ps'endetter et leur taux de natalité est

Cotete ort/Cotete ibeUn « Niet » ne signife pas orcément

La culture russe est une culture à conIl convient d'établir des relations avancommunication importante puisse avprésentations commerciales sont sounées à détailler le contexte et à ournmations générales. Les Russes peuvemployer un ton brusque et même holes étrangers. Dans la culture russe, odère qu'il est positi de connaître les sd'une personne, mais les mots peuvepreints d'ambiguïté. Par exemple, « nvouloir dire « essayez d'envisager unediérente », mais pas orcément un «péremptoire.

Source : GrantThornton International

Plus d'1/3 deshauts dirigeantsen Russie sontdes emmes.

41%

50%

désapprouventl'adhésion àl'économie de marché

l'approuvent

Source : Pew Global Attitudes Project, 2009

À Moscou, denombreux employéseectuent des trajetsd'une heure ou plus,vers leur travail.


OIl PaYSSSIE










Les employés russe tolèrent bien les espacesde travail denses, qui permettent de bénécierde m² supplémentaires pour créer desespaces alternatis.

Les bureaux de direction ont une placemportante dans cette culture. Il est possibled’en réduire la supercie à condition de leséquiper avec des mobiliers aux nitions hautde gamme et une technologie dernier cri.

miore r cob ortio

Les liens sociaux et la orce du relationnel

sont au cœur de la culture russe. Des zonescaé à proximité des espaces de travailpermettent de renorcer cet aspect culturel enencourageant la collaboration inormelle.

Un « hall » de collaboration – une paletted'espaces à orte réquentation – pourrapermettre d’inciter un passage plusréquent entre tâches individuelles et tâchescollaboratives.


L'environnement de travail devient un outilpuissant pour attirer les meilleurs talents, àla recherche d’optimisme, d’environnementscréatis qui répondent également à leurbesoin de se sentir « comme à la maison ».Fournir une variété d'espaces, qui répondentà diérents modes de travail peut aider lesemployés à rester plus engagés.

Les russes changent de travail à uneréquence grandissante. Les espacesouverts qui les aident à se sentir connectésaux valeurs de l'organisation et aux autresemployés peuvent permettre une meilleurrétention.


Les concepts de marque et de cultured’entreprise sont relativement nouveaux pourla plupart des russes et ne sont sous exploitéspour le moment. Pour les multinationales,en particulier, il convient de concevoir des

espaces qui respectent l’identité de marquepour améliorer la compréhension et laconance envers l’entreprise.

Dans cette culture où amille et amis sontextrêmement importants, l’adhésion à lamarque et la loyauté envers l'entreprisepeuvent être entretenus en créant desespaces qui promeuvent un sens decommunauté et d'appartenance.


Une approche plus égalitaire de l'espace, enorant plus de choix et de contrôle sur le lieuet la açon dont les employés souhaitenttravailler, leur permettra de se sentir moinsstressés et plus valorisés.

Dans un pays où la pollution a un sérieuximpact sur l’état de santé, mettre l'accent surdes matériaux durables dans les espaces detravail pourra améliorer le bien être desemployés.

Russie, les changements se sont ait rapi-ment, ce qui signie que les espaces de tra-l russe sont à la ois encrés dans la tradition,

ais incorporent aussi, rapidement, les nou-les idées et nouveaux modes d e travail. Enpit de son vaste territoire, l'immobilier urbainte cher, particulièrement à Moscou. Les es-ces de travail en open-space sont écono-ques et de plus en plus courants au ur et àesure que les multinationales s'installent enssie. Ils contrastent dramatiquement avec leditionnel style du 'Cabinet Soviétique', dansquels des bureaux ermés longent les cou-s, et où la taille et l’emplacement de chacunète la hiérarchie. Changer les modes de ma-gement constitue un tournant essentiel ane les employés russe adoptent de nouveauxodes et espaces de travail.

morce e rfeio

Russie

OIl PaYSSSIE

Accueil

Zone

résidentielle

Espace pour

dirigeants

Zone de

collaboration

Zone de

collaboration

Un « ll » d col

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d'spcs qui n

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PRêTE POuR lE CHanGEMEnT

La culture espagnole d'aujourd'hui oscille entre traditions et a

pour les nouveaux modes de vie et de travail. Les vestiges dpassé ont la vie dure : statut reposant sur la hiérarchie, prisedécisions centralisées et horaires de travail longs. Cependanla jeune génération ne rêve que de changement. Grâce à leuinfuence naissante, une approche plus inormelle et participaest en train d'émerger.

L'économie espagnole étant au bord du goure, les meilleureentreprises réalisent qu'elles doivent i nnover, s'orienter vers lehautes technologies et la mondialisation. Nombreux sont l es jeunes travailleurs désireux de réinventer la culture de travail leur pays et de renorcer son économie.

OIl PaYSaGnE




ymiqe proessioee

s nouvelles technologies permettent deorcer la mobilité et la fexibilité, mais les

périeurs préèrent toujours superviser leursployés dans l'espace de travail.

s réunions, passionnées et animées, sontnéralement dirigées par les supérieursrarchiques.

a plupart des Espagnolsstiment que lesstractions et le travail ne

ont pas bon ménage ;s espaces de repost d'échange au seine l'environnementroessionnel sont rares.

Horires e tri

La journée des employés est longue. Lepourcentage des personnes travaillant plus de50 heures par semaine est plus élevé que dansla plupart des pays occidentaux.

Source : Euroound 2010

Le déjeuner est un moment de rassemblement ;les déjeuners d'aaires sont essentiels pourdévelopper des relations.

La « sociabilisation » au travail est de plus enplus admise ; les employés quittent leur bureaupour prendre un caé et discuter ou êter desoccasions spéciales.

Qit e ie

Le sentiment de bien-être général est enbaisse ; en 2010, 36 % de la population seconsidérait comme prospère, 6 % se condisé-rait en sourance (Rapport Gallup sur lebien-être à l'échelle mondiale, 2010) ; depuis,le taux de chômage a atteint les 25 % etl'Espagne lutte contre la récession.

Source : Gallup Global Wellbeing Report

Stisctio tri

Étant donné qu'il existeune distinction nette entretravail et vie privée, lesEspagnols accordent moinsd'importance à la satisactionau travail. Ils peuvent réalisertoutes leurs envies dans lasphère privée.

égit es sees

L'Espagne a obtenu une note très élevéeconcernant l'égalité des sexes et le développe-ment humain, bien qu'elle soit moins bienclassée (23è) que de nombreux autres paysoccidentaux.

Le pourcentage des emmes ayant uneinstruction au minimum au niveau secondaireest légèrement plus aible que chez les

hommes (71 % contre 76 %).Le chômage reste globalement élevé, mais lesopportunités de travail pour les emmes ontconsidérablement augmenté au cours des 15dernières années ; 50 % des emmes ontaujourd'hui partie de la population activecontre 69 % des hommes.



Très peu de emmes occupent des postes àresponsabilités.

its esseties

Espagnenotes reties imesios ctreesLa répartition des notes montre une grande aversion pour l'imprévisibilitédans la culture espagnole, ainsi qu'une orientation axée sur le très courtterme. Ce qui génère un reus du risque, si petit soit-il, dans l'optique degains sur le long terme. Un indicateur très parlant de cette tendance : lesinvestissements en technologies de l'inormation sont aibles, malgré unechute des taux de productivité.

Participati

Collectiviste

Féminin

Autoritaire

Individualiste

Masculin

atorit ire/Pr ticipti Une distribution des pouvoirs qui évolue

L'histoire politique récente de l'Espagne,marquée par l'arbitraire et le paternalisme, esttoujours manieste dans l'importance accordéeà la hiérarchie, et ce dans la plupart desaspects de la vie : politique, administrationpublique, entreprises et amille. Mais avec lanouvelle génération désormais active dans unesociété plus libérale et démocratique, il existe

une opposition de plus en plus orte au pouvoirormel centralisé. Dans les entreprises, lespostes de dirigeants sont moins accordés enonction de l'âge que des compétences et desréseaux. Ce qui ouvre la voie aux jeunesproessionnels qui souhaitent mener leursentreprises vers le changement.

Iiiiste/Coectiiste

Travailler seul, mais avec les autres

Les Espagnols sont individualistes, mais ils ontégalement un penchant collectiviste. La soli-darité, la délité et l'attachement au groupereprésentent des valeurs importantes et lesEspagnols adhèrent aux activités de groupe.Les styles et espaces de travail, cependant,sont pour la plupart toujours adaptés au travailindividuel. Dans les multinationales et les entre-prises espagnoles les plus progressistes, lasituation est en train d'évoluer vers plus de col-laboration et d'échanges.

Msci/mii Un cœur tendre dans une carapace dure

Les employés espagnols oscillent entre culture

masculine et éminine et sont conrontés à d esvaleurs contradictoires. D'une part, l'environne-ment proessionnel est un lieu de concurrenceoù il aut gravir les échelons et réussir. D'autrepart, le temps personnel est perçu commeprioritaire par rapport au travail. La cultureespagnole est riche en célébrations amiliales eten réunions amicales. De nombreux employésespagnols estiment que pour réussir sur le planproessionnel, il est nécessaire de renoncer àun équilibre entre travail et vie privée. La vieprivée étant culturellement si essentielle, yrenoncer peut entraîner stress et insatisaction.

Tort ce 'icertite/ attch scritDes ailles dans la législation

Étant ortement attachés à la notion rité, les Espagnols ont viscéralemenrègles et de prévisibilité. Mais ils peuimproviser acilement et ont tendancles règlements à la légère. « Une nouune nouvelle aille », comme dit le prpagnol, ce qui montre bien cette con

ondamentale.


Spontané, mais orienté vers l'avenir

Les Espagnols sont habitués à consnir comme incertain ; ils sont ortemsur le court terme. Ce qui va parois à l'encontre de leur intolérance marql'incertitude. Les économies mondiaplus en plus interconnectées, les Esde bonnes raisons de planier davanl'avenir. Voici un exemple de leur orieplus en plus marquée vers le long teintérêt pour le développement durabpour le développement de l'éoliennese hisse à la seconde place (après l'pour sa capacité éolienne en Europele quatrième producteur de cette énemonde (OCDE).


Les relations structurent la commun

La culture espagnole est une cultureort, qui accorde une grande importarelations personnelles et à l'apparten

communauté. Les Espagnols ont gément une distinction nette entre « l'e» et « l'exogroupe » et leur relation à est très orte. La manière de commupeut prendre davantage d'importanccontenu exprimé. De nombreux mesimplicites et montrer ses émotions etiel dans la communication. Pour lescations à longue distance, la vidéocopeut être plus ecace que les e-maappels téléphoniques, étant donné qnit un cadre plus clair et plus intime dialogue.

50heures parsemaine.

OIl PaYSaGnE






50%

69%

emmes

hommes






Les bureaux privés doivent être d'une super-cie réduite et les espaces attribués aux assis-tants regroupés pour plus d'ecacité.

Les benchs avorisent la densité des em-ployés, qui sont à l'aise pour travailler à proxi-mité de leurs collègues.

miore r cob ortio

Plusieurs solutions media:scape doivent êtremises en place pour encourager les employésà adopter les nouvelles technologies et à par-tager leurs idées.

Les espaces spécialement conçus pour culti-ver la collaboration créative doivent être trèsaccessibles.


Proposer une grande diversité d'espacesaux employés espagnols permet un dosageéquilibré entre responsabilités, soutien etautonomie.

Innovez pour orir des opportunités aussibien pour le travail individuel que leséchanges entre employés.


Intégrez des espaces à la ois inormelset structurés pour assurer la cohésion du

groupe.Donnez l'exemple. Créez des espaces pour

dirigeants plus égalitaires et moins connés,an qu'ils soient plus impliqués auprès desemployés.


Les employés adhérant de plus en plus à desorganisations de travail distribuées et fexibles,proposez-leur une diversité d'espaces, pourleur permettre de aire leurs choix, selon leursbesoins.

Il est indispensable de mettre à la dispositiondes employés espagnols, dont les horaires detravail sont longs, des sièges ergonomiques.Orez à vos employés des espaces qui per-mettent diérentes positions (debout, penché,décontracté), pour prolonger leur dynamismeet leur implication au travail.

nombreux espaces de travail espagnolsètent toujours ortement la hiérarchie, lesuctures et le travail intensi. Les entreprisesders en Espagne et leurs jeunes collabora-rs s'orientent davantage vers des espacesreconnaissent la tradition, tout en avorisant

novation et les nouvelles méthodes devail. Cette conception ore des idées pourrvenir à un juste équilibre entre hiérarchien armée, conort des employés et densité

sein des open spaces. Les bureaux privést toujours leur importance, mais les espacescollaboration sont disséminés dans tout

nvironnement, pour avoriser la visibilité desgeants.

morce e rfeio

Espagne

OIl PaYSaGnE

Zone

résidentielleEspace pour

dirigeants

Zone de

collaboration Accueil

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lE CHanGEMEnT ? OuI, vOlOnTIERS !

La culture américaine est souvent décrite comme un melting-po

une grande diversité pour créer un tout. Même les Américainsnotent des paradoxes lorsqu'ils doivent décrire leur culture.Malgré le nombre important de diérences régionales, l'attraitdes Américains pour la standardisation et l'ecacité a donné lieà une multitude de tendances très courantes dans tout le pays

Avec une mondialisation de plus en plus importante et uneprédisposition à dominer, les États-Unis sont une source d'inspration et d'innovation pour d'autres pays, dans plusieurs do-maines importants, notamment la création de marques et laconception d'espaces de travail.

Les gratte-ciel et les compartiments ont partie des grandesdécouvertes que nous ont légués les États-Unis, dans le do-maine des espaces de travail. De plus, c'est en Amérique que lterme « classe créative » a été utilisé pour la première ois, poudécrire les travailleurs qui pratiquent un partage de connais-sances hautement qualié. Aujourd'hui, le pays est leader dansle développement d'espaces de travail en commun, intégrantortement les nouvelles technologies. Il est également le premie

à assister à la multiplication des activités distribuées et fexiblesLes États-Unis possèdent le plus grand nombre de travailleurs distance au monde. Cette tendance génère une redénitionradicale de l'environnement de travail, qui devient un espaceaccueillant souvent les employés, et non plus le seul et uniqueespace proessionnel. Les États-Unis évoluent vers plus d'ouveture et s'adaptent à d'autres cultures, an de satisaire leursclients. Parallèlement, ils sont à la pointe dans la dénition deconcepts relatis aux entreprises mondialisées.

FAITS NOTABLES Face à uneconcurrence plus rude que par le passé,le « design thinking » est très présentau plus haut niveau des entreprisesaméricaines, comme une méthode derésolution des problèmes, sous un angleholistique et créati. Les entreprisesleaders encouragent désormais cetteapproche, à tous les niveaux de leursstructures.

OIl PaYSTS-unIS




its esseties

Les États-Unisnotes reties imesios ctreesLes États-Unis représentent le pays le plus individualiste au monde ;les besoins et les droits individuels sont très importants dans la culture américaine.D'autres dimensions découlent de cette caractéristique dominante.

ymiqe proessioee

s organisations fexibles du travail et le travaildistance sont la norme dans de nombreusesustries ;

rce : CoreNet Global

st tout à ait courant pour les employés demmuniquer avec leurs collègues du mondetier, tout au long de la journée.

rapidité, la fexibilité et l'innovation repré-ntent pour chaque entreprise, l'objecti àeindre.

travail étant de plus en plus collaborati, lesreaux privés ont tendance à disparaître.

rvenir à un juste équilibre entre tâchesividuelles et collaboration représente une

oblématique de plus en plus présente.

s employés emportent leurs téléphones etrs ordinateurs portables aux réunions pouruvoir eectuer plusieurs tâches à la ois.

Horires e tri

La durée de travail hebdomadaire varie selonles industries et le niveau d'instruction ; elle vagénéralement de 37,5 heures à plus de 40heures.

Un tiers des Américains,au moins, ne prennent pastous les congés auxquelsils ont droit et considèrentqu'il est important demontrer qu'ils sacrientleur vie personnelle auprot de leur carrière.Source : CNN

Les entreprises américaines exigent de leursemployés qu'ils restent connectés en dehorsde leurs heures de travail.

Les déjeuners de travail sont pour lesemployés, un moyen d'accroître leurproductivité.

Qit e ie

Malgré l'incertitude continue sur le planéconomique, les Américains achent unbien-être élevé, puisque 57 % de la populationse considère comme prospère et seul 3 % seconsidère en sourance


Stisctio tri

Près de la moitié des Américains considèrentleurs emplois commeextrêmement stressants.

Source : Centres américains de contrôle et de préventiondes maladies

Les changements d'emplois sont peuréquents en raison du chômage importantdans l'économie actuelle.

égit es sees

Note très élevée concernant l'égalité des sexeset le développement humain, puisque le paysse classe 4è dans le monde.

Le pourcentage des emmes ayant uneinstruction au minimum au niveau secondaireest égal à celui des hommes et s'élève à 95 %.



Participati

Collectiviste

Féminin

Autoritaire

Individualiste

Masculin

atoritire/Prticipti Remettre en cause l'autorité

Les États-Unis n'appliquent que très peu dedistance hiérarchique. Leur penchant participati se manieste par le caractère inormel de leursespaces de travail. Des codes vestimentaires auxstyles de communication, l'approche américaineest beaucoup plus décontractée que celled'autres pays. Au sein de l'espace de travail, onattend des employés qu'ils expriment leursopinions, an de participer aux prises dedécisions. L'autorité est importante, cependantles réseaux sont souvent bien plus utiles que lesrapports hiérarchiques.

Iiiiste/Coectiiste

Le cow-boy comme emblème

L'individualisme extrême de l'Amérique s'expliquepar son histoire. Le pays a été ondé par desimmigrants qui cherchaient à maîtriser leursdestins, grâce aux opportunités apparemmentinnombrables que leur oraient les territoires del'Ouest américain. Ce n'est pas un hasard si lecow-boy, l'incarnation même de l'individualisme,est devenu l'un des emblèmes de la cultureaméricaine. Même au sein de leurs propresamilles, les Américains sont encouragés à êtreindépendants, à poursuivre leurs propres intérêtset à aire leurs choix de vie. La propriété et lamobilité sont des valeurs cardinales. Les

Américains ont tendance à relier les grandesréalisations à un héros, tel que Steve jobs, et nonà une entreprise ou une équipe. Il leur estprimordial de reconnaître les eorts individuelspour motiver les troupes. Les Américains sonttrès philanthropes. Ce sont les plus généreuxdonateurs des causes humanitaires à travers lemonde. Pour beaucoup, ces contributions ne selimitent pas à un apport nancier, mais sepoursuivent sous la orme de services et desavoir-aire.

Msci/mii En compétition pour gagner

La culture américaine est axée sur la compétitionet les résultats, qui sont des notions éminemment« masculines ». Les Américains aiment gagner etêtre aux commandes. La crédibilité résulte del'objectivité et du savoir-aire. La logique et lesprises de décisions rationnelles ont plus d'impor-tance que la passion. Le travail a plus de pres-tige que la vie amiliale, cependant, comme dansbeaucoup d'autres pays, les comportements as-sociés à une culture dite « éminine » sont de plus

en plus courants, car les Américains run sens à leur vie et un meilleur équilibleur travail et leur vie privée.

Tort ce 'icertite/ attch scrit Encourager la créativité

Les États-Unis sont tolérants ace à l'Leur culture aectionne la créativité etLa routine n'est pas appréciée, les genspontanéité. Les règles, les réglementpolitiques d'entreprises ne sont respecelles ont un sens. L'éducation et le travrépondent à une approche ouverte. L

dirigeants sont davantage axés sur la que sur les opérations du quotidien, ceimpensable dans une culture davantaà la sécurité.


Carpe diem

La culture américaine est axée sur le cLa consommation a été la norme pendécennies, mais aujourd'hui, les Amémencent à se tourner vers le développdurable. Les modèles de consommatborative, tels que le Zipcar (société d'américaine) et le partage des espacestrouvent de plus en plus d'adeptes, nparmi la jeune génération. Les partenamerciaux peuvent être ecaces, selontunités disponibles et l'évolution des mest important d'avoir une vision d'avenobjectis précis, mais il aut égalementdes évaluations trimestrielles des peroles investisseurs exigent des résultats

Cotete ort/Cotete ibe Le temps c'est de l'argent

La culture américaine est une culture àaible, fexible et ouverte à de nouvelleselon l'évolution des besoins. Ainsi, il eimportant de mener à bien un projet qnouer des relations ; la communicationouverte et claire, davantage axée sur lque le langage corporel. Il convient deranchise, sans « tourner autour du pocommunications indirectes des culturecontexte ort peuvent être très rustranles Américains ; c'est pourquoi dans cle ranc-parler américain peut être peragressi.

OIl PaYSTS-unIS

plus ded'entre elles mettent enplace des stratégies detravail alternatives pourréduire les coûts immobiliers.






58%

72%

emmes

hommes

70%



| Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com |



Les stratégies alternatives en matièred'espace de travail permettent aux employésde travailler hors site, dans divers lieux, enonction des besoins.

Créez des zones polyvalentes, an d'optimiserau maximum votre espace immobilier (commees salles de téléprésence qui peuvent êtreutilisées également pour la collaboration sur site).

miore r cob ortio

Mettez à la disposition des employés desespaces adaptés au type de collaboration en

cours, tels que les sessions d'évaluationd'une journée complète ou les évaluationsrapides de projets.


La jeune génération cherche à usionner vieprivée et vie proessionnelle ; orez à voscollaborateurs des environnements qui leurpermettent de travailler dans la détente.

Créez de la transparence visuelle, pour queles nouveaux employés puissent voir etapprendre de leurs collègues plusexpérimentés.


Créez des espaces qui soutiennent des

comportements cohérents avec la cultured'entreprise.

Intégrez des messages de la marque danstous les espaces des employés, passeulement dans le hall.


Créez des espaces permettant d'adopterplusieurs postures, an que les employéspuissent s'asseoir, se tenir debout, marcherou se détendre.

Créez des espaces respectant l'intimité desemployés, an qu'ils puissent contrôler lesstimulis sonores ou visuels perçus.

espace de travail américain classiqueut généralement se résumer en un mot :mpartiments. Le besoin simultané enlaboration et en travail individuel, ainsi queiberté accordée par les technologies

obiles ont généré des méthodes de travailalement inédites. L'espace de travail doitvre le rythme de cette évolution etrmettre de nouveaux comportements.space ore une multitude de choix pouremployés : des zones qui prennent en

arge à la ois les tâches individuelles et deoupe et qui sont attribuées aux individus etx équipes ; ou des zones partagées, quirmettent aux employés de naviguer parmidiérents modes de travail.

morce e rfeio

Les États-Unis

OIl PaYSTS-unIS

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Axé sur lelong terme

Axé sur le courtterme

Participati

Collectiviste

Féminin

Attaché àla sécurité

Autoritaire

Individualiste

Masculin

Tolérant ace àl'incertitude

Cn Ma Ru In GBdEnluSR IT ES


Tous semblables,à quelques diérences prè

Lorsque la chaîne sportive américaine ESPN aouvert une nouvelle branche à New Delhi, elle acompris l'importance d'un dosage équilibré entre

culture d'entreprise et sensibilités locales. Commel'explique Sudhakar Lahade, chercheur àSteelcase WorkSpace Futures, ESPN Inde ainstallé un écran géant pour diuser les matchs decricket à la caétéria. Les employés regardent lestournois tout en déjeunant et en échangeant avecleurs collègues. Au premier abord, il s'agit d'unappareil extrêmement simple, destiné à satisaire lapassion des employés indiens pour le sport. Maisen deuxième analyse, ce geste est une reconnais-sance de la culture locale ; il ait naître, parmi lesemployés, un sentiment de conance et uneémotion commune, via les activités les plussimples et les plus appréciées : c'est-à-diremanger et regarder un match de cricket.

De nombreux experts débattent de l'impact desdiérences culturelles sur les activités internatio-nales. Steelcase adopte une approche novatrice,en reliant les problématiques culturelles à l'espacede travail. Comment ces problématiques cultu-relles, telles que la peur de perdre la ace, lerespect et son statut en public, se maniestent-elles dans les espaces de travail chinois ?Comment l'attitude égalitaire des Néerlandais setraduit-elle dans un environnement proessionnelnéerlandais ?

Cn Chine

R France

dE Allemagne uS États-Unis

GB Royaume-Uni

In Inde

nl Pays-Bas

IT Italie

Ma Maroc

ES Espagne

IdEnTIIER la dIvERSITé dES CulTuRES dE TRavaIl

Ce lien entre culture et espace peut êde terribles dilemmes. Concevoir un travail culturellement pertinent néces

comprendre les liens variables et évoexistent entre ces deux concepts apptrès vastes. Comme dans le cas d'ESs'agit de connaître les attentes et les ments locaux. Parallèlement, les dirigdoivent aussi détecter les messages subtils qui sont intégrés dans l'espacexploiter.

COMPREndRE lE CulTuRE COdE d'unTRavaIl EST un aTOuT POuR l'EnTRE

En comparant les diérents comportemodes d'occupation de l'espace procette étude révèle les divergences et rités entre des pays très éloignés. En les rituels et les processus de travail dpays, l'équipe de chercheurs internatSteelcase a identié sept tensions et ttis à l'espace et aux comportementsn'existe aucune ormule universelle pespace de travail culturellement ecarer les pays selon ces paramètres aitles tensions existantes. Ces tensionsmultiples acteurs à considérer, lorsqconcevoir et d'améliorer des espaces

Les opportunités et les dés internes érentes cultures démontrent la capaespace proessionnel bien conçu à a

conance, à optimiser la collaboratioainsi l'entreprise à s'implanter plus rapplus ecacement à l'international.

TuRE COdEnTIIER la dIvERSITé dES CulTuRES dE TRavaIl

Ru Russie




lDe nombreux acteurs culturels sont à consi-dérer lors de l'optimisation d'un espace. Lesemployés indiens sont-ils aussi hostiles auxortes densités que leurs homologues alle-mands ? Les patrons chinois peuvent-ilss'épanouir dans des espaces de travail nonattribués, à l'instar des dirigeants néerlan-dais ? Les employés marocains exigent-ils desespaces de travail aussi normalisés que leurscollègues européens, qui sont habitués à desréglementations strictes en matière d'espaceproessionnel ? Les employés américains pour-raient-ils réussir dans des espaces réduits, au-tant que leurs collègues indiens ?

E mtire 'optimistio e 'espcei e rctio es spercies, ecters oet rôe essetie :1) la tolérance ace à la dens ité et2) le consentement à travailler sur d'autres sites.Sur ces marchés, les entreprises qui essaientde tirer prot de chaque mètre carré de leurespace rencontrent diérents obstacles etopportunités.

CHInE, IndE, MaROC, RuSSIEL'une des tendances englobe les écono-mies émergentes de la Chine, de l'Inde, de laRussie et du Maroc, qui accordent la mêmeimportante aux bureaux des dirigeants. Lesdirigeants doivent donner une image pres-tigieuse de l'entreprise, au nom de tout legroupe ; perdre la ace est un tabou culturelabsolu, surtout en Chine. Dans les pays où ladistance avec le pouvoir est grande, les em-ployés comme les supérieurs hiérarchiquesconsidèrent la direction comme une gurebienveillante, ayant un pouvoir d'autorité et dedécision. Leurs espaces doivent reféter cette

autorité et leur position. C'est pourquoi, le aitde travailler dans des open spaces aux côtésdes subordonnés, peut donner aux dirigeantsl'impression d'être sous-estimés, et peut per-turber les employés. Par conséquent, cespays opposeront une plus grande résistanceace à la réduction des espaces dévolus auxdirigeants.

Il existe bien sûr des diérences au sein d'unmême groupe ; il ne aut jamais négliger lescultures d'entreprise uniques et les spécici-tés individuelles. Cependant, on peut obser-ver des tendances nationales. En Russie, parexemple, les espaces de travail en open spacesont généralement de taille réduite. Un grouped'employés qui se connaissent bien partagentun open space, qu'ils personnalisent, commeun domicile commun, en remplaçant la amillepar les collègues. « Au Maroc, les employésont tendance à personnaliser leur territoire indi-viduel, quel qu'en soit la taille. Ils marquent leurchaise de leur nom ou recongurent totale-ment le bureau selon leurs besoins », expliqueIlona Maier, décoratrice d'intérieur et chercheur

chez Steelcase.S. Lahade a pu observer que les employésindiens considèrent l'espace qui leur est attri-bué comme une représentation de leurs onc-tions dans l'entreprise. Selon lui, les Indiens seposent trois questions pour dénir leur positionau sein de l'entreprise : « Quel est mon titre ? »« Quel est mon salaire ? » et « Quel espacem'a-t-on attribué ? »

La caractéristique culturelle majeure communeà ces quatre pays est leur tolérance élevéeace à la densité dans les espaces de travail, etla bonne volonté des dirigeants à réduire leur

espace, an de limiter les coûts. La conceptiondes environnements proessionnels est moinsréglementée dans ces pays, ce qui permet auxentreprises d'expérimenter diérentes mesuresd'optimisation de l'espace. La Russie en est unparait exemple, puisque les nombreux codeset réglementations peuvent se contredire etlaisser le champ libre à l'interprétation.

Beatriz Arantes, psychologue et chercheurchez Steelcase, voit là une opportunité com-mune à ces pays. « Ce sont ces marchésémergents qui incarnent le mieux la réconcilia-tion entre globalisation et identité locale »,arme-t-elle. Selon elle, ces pays dynamiquesont subi des changements rapides ces der-nières années ; ils inventent des moyens iné-dits de aire coexister la tradition avec lesnouvelles méthodes de travail.

RanCE, ITalIE, ESPaGnE

Les pays de l'Europe continentale présentsdans l'étude, les Pays-Bas exceptés, ont uneapproche très similaire en matière d'optimisa-tion de l'espace. Les employés en France, en

Espagne et en Italie tolèrent moins les envi-ronnements de travail denses que ceux desmarchés émergents, et les employés alle-mands encore moins. On ait respecter lebesoin d'espace, qui est globalement très pré-sent dans la culture, par des réglementationsstrictes, à la ois à l'échelle nationale et euro-péenne. Cependant, l'attribution de l'espaceest plus égalitaire que dans le groupe précé-dent. Même si les espaces dévolus aux diri-geants refètent toujours la hiérarchie au seinde l'environnement de travail, il est possiblede réduire l'espace attribué à la ois aux em-ployés et à leurs supérieurs, à condition que

leurs besoins en un espace personnel délimitésoient respectés.

Les prix élevés (et en hausse) de l'immobilieront encouragé les Allemands, les Italiens, lesEspagnols et les Français à optimiser leur es-pace. Même les entreprises les plus traditio-nalistes, régies par une hiérarchie bien établie,ont commencé à aire pression pour réduirel'espace de travail des employés. De nouvellesopportunités apparaissent grâce à l'adop-tion massive de méthodes de travail alterna-tives (télétravail à domicile ou dans d'autres« tiers lieux »). En Allemagne surtout, on ac-corde des horaires et des espaces de travailfexibles aux employés, pour les récompenserde leur délité et de leurs perormances. Bienque le travail en dehors des rontières déniesde l'entreprise ne soit pas encore largementadopté dans ces pays, on peut voir émergerune inrastructure d'espaces de « co-working», de bureaux satellites et de télécentres, à laois dans les villes et les banlieues. Ceci, en ré-ponse aux embouteillages et à la réduction deplus en plus orte des espaces immobiliers.

PaYS-BaS, ROYauME-unI, éTaTS-unIS, allE MaGn E

D'après l'étude réalisée par G. Hostede, lesÉtats-Unis, le Royaume-Uni et les Pays-Basse classent en tête des nations Individualistes ;ce qui signie qu'ils exigent des employés uneorte autonomie. C'est pourquoi les environ-nements proessionnels conçus pour optimi-ser l'espace immobilier sont évolutis, axéssur l'innovation. Les entreprises cherchent àréduire leurs coûts sur un marché mondialiséet concurrentiel ; elles reconnaissent que lesemployés, dans ces pays, n'apprécient pas

les ortes densités, mais qu'ils sont sayer des nouveautés. Ils résolvent tés selon des méthodes nouvelles, etout un éventail de stratégies alternaà l'espace de travail, tel que les hébments, le partage des bureaux, l'utilespaces en « co-working » ou le télédomicile. Les employés s'habituent ger leur espace de manière plus dé

Aux Pays-Bas, par exemple, où la hiest plus inormelle, la direction occules mêmes espaces que les employtrois pays ont expérimenté diérentenisations, sur et hors site, en étendasystème proessionnel au-delà des bureau.

« Lorsque Goldsh, entreprise néerlanouvelles technologies et de commuconstruit ses premiers locaux, cinq ale début de son activité, et après avle nombre de ses employés par 33, epour le concept novateur d'hébergeplique Annemieke Garskamp, décortérieur et consultante en recherche a

chez Steelcase. « Une centaine d'empartageaient 26 postes de travail qucomposés de bureaux réglables en pour les tâches nécessitant de la coet une diversité d'autres agencemenen charge diérents modes d e travaborati, social, apprentissage). En oemployés toute une gamme d'espacoutre la possibilité de travailler en debureau, l'entreprise a accordé à ses une liberté de choix ; tout en limitantrequis et en augmentant ses eecti

OPTIMISaTIOn dE l'ESPaCE :

Il ne sut pas de réduirela supercie, il aut repenserentièrement l'espaceDans les villes où l'immobilier est un bien précieux, les entreprisesqui optimisent leur espace bénécient d'un avantage concurrentielcertain. Les entreprises ne peuvent pas simplement réduire leursurace en ignorant le bien-être et la productivité de leursemployés. Elles doivent autant repenser l'espace que le réduire.

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Pas d'espacesde coworking

Utilisationd'espacesde coworking

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GBuS nlIT ESR

En Chine, Inde, Maroc et Russie, qui partagenttous un haut niveau de tolérance à la densité etune orte hiérarchie, l'optimisation d'espace seait principalement par la réduction dessupercies dédiées aux employés.

Aux Pays-Bas, Royaume-Uni, Etats-un iset en Allemagne, l'optimisation del’espace se ait principalement au traversde la mise en place de stratégies detravail alternatives.

Pour la France, l'Italie et l'Espagne qui sontplutôt réractaires à la densité et sont moinshiérarchisés, l'optimisation de l’espace se aitprincipalement en diminuant la supercie desbureaux privés comme des espaces ouvertstout en mettant en place des stratégies detravail alternatives.

MOdèlES POuROPTIMISER l'ESPaCE:

dE

Espaces detravail alternatis


olérance de cette culture à la densité et l'acceptationstratégies de travail alternatives permettra d’identier

mment optimiser au mieux l'espace en touteérence.




Espace detravail

Maison

Espaces decoworking*

BusinessCenters*

*Espces e coworig une alternative au travail à la maison, avecune emphase sur la création d'unecommunauté, souvent utilisés par les autoentrepreneurs et les petites startups.

Bsiess Ceters Bureaux individuels disponibles à lalocation qui partagent mobiliers etéquipements de bureau, des serviceset autres services. Tiers ie comme par exemple les caés et lesbibliothèques.

Voyage

Tierslieux*

Les attentes exprimées en aveur d'une plusgrande collaboration créative et davantaged'innovation montrent que des structures ri-gides, reposants uniquement sur la hiérarchie,sont moins ecaces que les réseaux. Les en-treprises leaders sont celles qui comprennentdes équipes de projet, des comités, descommunautés et des individus, qui sont tousconnectés en réseaux virtuels et physiques. Denouveaux espaces apparaissent comme unealternative aux environnements proessionnels :les centres de « co-working », les centres d'in-novation et les « tiers lieux » créent un nouvelécosystème de travail.

Cependant, toutes les cultures n'ont pas lacapacité ou ne souhaitent pas adopter desstratégies en aveur des horaires fexibles et dutravail à distance. La culture d'un pays infuesur la taille et la portée d'un écosystème pro-essionnel. Deux acteurs permettent d'évaluerecacement la propension d'un pays à élargirles espaces de travail en dehors du bureau : lavolonté de distinguer vie privée et vie proes-sionnelle et le comportement envers la supervi-

sion au travail. En Allemagne, par exemple, oùle temps consacré à soi est sacré, la modi-cation des horaires de travail n'a pas rencon-tré autant de succès qu'aux États-Unis, malgrédes inrastructures spatiales et technologiquesparaitement adaptées. En Chine, où les em-ployés tendent à travailler ensemble sous l'au-torité de leurs superviseurs, il est peu probableque le travail fexible, tel qu'il est largementpratiqué au Royaume-Uni, soit adopté dans lecourt terme.

ROYauME-unI, éTaTS-unIS

La culture du travail aux États-Unis et auRoyaume-Uni se dénit par une tradition ma-nagériale reposant sur la conance et sur unerontière perméable entre vie privée et travail.Le travail est omniprésent : sur la route, à l'aé-roport, dans le salon. Melanie Redman, cher-cheur à Steelcase WorkSpace Futures arme« L'enjeu n'est pas tant de parvenir à un équi-libre entre vie privée et vie proessionnelle,mais de superposer ces deux notions ». Lacarrière d'un employé s'intègre de plus en plusproondément dans sa vie personnelle. Dansces pays, l'écosystème du travail s'étend bienau-delà des rontières physiques de l'environ-nement proessionnel. Selon M.Redman, il en-globe pratiquement tous les espaces.

allE MaGn E, PaYS -BaS

Pour les pays tels que l'Allemagne et les Pays-Bas, cela signie parvenir à un juste équilibreentre intimité et échange avec les collègues,tout en encourageant à la ois le travail à dis-tance et les tâches sur site. Les employés ont

tendance à être disponibles selon des horairesplus larges lorsqu'ils travaillent à distance.C'est pourquoi, il aut non seulement des tech-nologies numériques adaptées, mais égale-ment des réseaux de soutien, que ce soit viale gouvernement ou tout autre entité, pour lesemployés qui doivent jongler entre leur car-rière, leurs tâches ménagères et l'éducation deleurs enants.

dESTRuCTIOn dES OBSTaClES :

Comment soutenir l'écosystèmede l'espace de travailLe mode de travail actuel connaît un bouleversement majeur. Lesemployés travaillant à distance communiquent de plus en plus avec leurscollègues disséminés aux quatre coins du globe, ce qui remet totalementen cause l'idée selon laquelle le travail ne peut avoir lieu que pendant leshoraires de bureau. Le travail se concrétise de plus en plus en dehors dubureau, étant donné les eorts ournis pour rapprocher les diérentsuseaux horaires (et répondre au désir élémentaire d'équilibre entre vie

privée et vie proessionnelle).

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Séprion nr vi privé vi prossionnll

Fronièr nr vi privé prossionnll fou

nrol Connc

Le travail se ait à n'importe quel moment,n'importe où, et les employés dans ces paysont été des pionniers en matière d'adoption

de pratiques de travail alternatives.

GB uS

Travailler en dehors du bureau est courant. Après des années d'expérimentation du travail àdomicile, les employés allemands et néerlandais

se dirigent dorénavant vers des espaces decoworking où ils apprécient de travailler encommunauté et les interactions sociales.

nl dE

Le besoin de contrôle ainsi que la préérenceentre travail et vie privé

place de stratégies de

CH MaES

L’espace de travail de l’entreprise traditionnelgarde la plus haute réquentation dans cespays, mais on observe une ore émergente

d'espaces de travail alternatis quitransorment rapidement les paysagesurbains et ruraux

RuIn R

RanCE, IndE, RuSSIE

En Russie, en Inde et en France, l'héritagede la culture managériale prônant le contrôleest associé à une usion de la vie privée etproessionnelle. Les employés passent toutleur temps de travail (et bien plus) au bu-reau. Le travail à distance n'a pas l'adhésiongénérale des dirigeants intermédiaires et lestâches risquent souvent de s'immiscer dansla vie personnelle. Les centres de « co-wor-king » et autres « tiers lieux » sont apparusdans les grandes villes, mais les entreprisesn'y adhèrent pas. Les reelances et autrestravailleurs indépendants sont des utilisa-teurs réguliers de l'écosystème de l'espacede travail, contrairement aux employés ou auxonctionnaires.

CHInE, MaROC, ESPaGnE, ITalIE

Dans les pays tels que la Chine, l'Espagne, leMaroc et l'Italie, les employés et les dirigeantspréèrent eectuer le travail exclusivement aubureau, c'est pourquoi le travail à distancey est peu probable. Il y a aujourd'hui peu de

demande en aveur de l'élargissement de

l'écosystème de l'espace de travail. En Chineoù il est très courant que les superviseursconseillent les employés sur le lieu de travail,ces derniers ne recherchent pas d'autres es-paces pour y eectuer un travail de concenttion, comme c'est le cas pour leurs collèguesbritanniques et américains. L'approche pra-tique dans l'administration des subordonnés la distinction nette entre le travail et la vie pri-vée n'ont pas permis de banaliser les pratiquproessionnelles alternatives et un écosystèmplus large.

Les équipes à distance qui collaborent pourinnover représentent une réalité économiqueet un objecti stratégique pour de nombreuseentreprises. Mais elles ne peuvent exister qulorsque l'écosystème de l'espace de travail een harmonie à la ois avec la culture d'entre-prise et la culture nationale. En comprenant lprincipaux composants de la culture managériale et la usion de la vie privée et du travail asein d'une culture donnée, les dirigeants et leproessionnels du design peuvent identier leéléments qui empêchent ou avorisent la mis

en place de stratégies alternatives en matièred'espace de travail, sur les diérents marché


l'ECO-SYSTEME du RESEau

Dans cet écosystème les employés peuvent choisir diérentes solutions mais la culturereste déterminante quant à leur viabilité et adéquation en terme de besoin.

ECOSYSTEME HIERaRCHIQuE

Dans cet écosystème, le travail se ait exclusivement au sein du bureau. Ceemployés, selon leur onction et activités, peuvent potentiellement travaillerd'autres lieux.

tes les cultures n'ont pas la capacité ou la volonté deloyer des stratégies qui préconisent des horairesables et le travail à distance. An d’apprécier le niveaumaturité des pays pour accepter que l’espace de travailende au-delà des murs de l’entreprise on peut se baserdeux critères: leur vision sur une séparation de la vieée et de la vie proessionnelle combinée à leur attitudeà-vis de la supervision du travail.




CHR

Les conditions permettant de créer de l'inno-vation sont complexes. « Un environnement detravail est bien plus qu'un ensemble de mobi-lier », arme Yasmine Abbas, architecte etchercheur chez NeoNomad. Dans un mondeoù la technologie permet aux employés d'e-ectuer leurs tâches de n'importe où, se rendresur son lieu de travail prend une signicationparticulière. Comme le résume Y. Abbas : «Créer un espace signie créer une commu-nauté. »

Un espace optimisé pour l'innovation avoriseles nouvelles idées et permet de concrétisertout leur potentiel. Cependant, une congura-tion idéale dans le Minnesota ne le sera peut-être pas à Guangdong. Le design doit prendreen compte les caractéristiques culturellesdu pays. Il est possible de prévoir le degréd'ouverture d'une culture aux pratiques nova-trices de la collaboration en comparant deuxgroupes de comportements. D'une part, onpeut mesurer la réticence ou la bonne volontédes employés ace au changement. D'autrepart, on peut évaluer leur tendance naturelle

à partager ou à conserver des inormations ;ceci est une bonne indication de leur penchantpour le travail collaborati. Ces deux caracté-ristiques nous permettent de rechercher dessolutions pour la conception d'espaces créatiset collaboratis, adaptés à la culture.

RanCE, ITalIE, ESPaGnE

La France, le Maroc, la Russie, l'Italie et l'Es-pagne peuvent être globalement rangés dansle groupe des pays où les échanges sont expli-cites et ont lieu dans des espaces spéciques.Les recherches montrent que dans les culturespeu tolérantes à l'incertitude, les employés onttendance à prendre leurs précautions dansle partage d'inormations avec leurs collè-gues et qu'ils sont plus mesurés lorsqu'ils sontconrontés à des changements importants. Enconséquence, les espaces et les processusd'échanges doivent être structurés et expli-cites. Les caés et les autres espaces inormelspeuvent être utilisés régulièrement commelieu d'échange, mais ils nécessitent tout unensemble de protocoles nouveaux ; de plus lesdirigeants doivent donner l'exemple pour ga-gner l'adhésion des employés.

Par exemple, les cuisines ont toujours étéessentielles dans la vie proessionnelle desRusses, mais elles sont souvent reléguéesdans un petit coin du bâtiment où leur rôle estplus onctionnel que social. Lorsque le groupe

international Sodexo a ouvert un bureau àMoscou, il a installé des cuisines ouvertes bienapprovisionnées, pour encourager les em-ployés à se rencontrer.

IndE, ROYauME-unI, éTaTS-unIS

Dans les pays dynamiques où la collabora-tion est courante, comme aux États-Unis, enGrande-Bretagne et en Inde, les processusd'échanges sont ouverts et non limités à desespaces spéciques. Peut-être est-ce prévi-sible que les États-Unis, qui adhèrent pleine-ment au concept de l'open source, possèdentune culture du travail qui avorise la collabora-tion et la participation. « La collaboration estun processus itérati, progressi et souvent trèsinormel. Elle dépend des réseaux sociaux, deséchanges inormels et du nombre d'interactionspendant une journée », explique Julie Barnhart-Homan, chercheur en design chez Steelcase.L'Inde, qui connaît des bouleversements ma- jeurs, est l'exemple idéal du pays qui adopterapidement les nouvelles technologies, pourdevenir une nouvelle plateorme commercialemondiale. Même si ce pays traverse une révolu-tion sociale, les relations personnelles sont toujours valorisées, ce qui ait de la collaborationun élément nécessaire dans le monde du travail.Selon Wenli Wang, membre de l'équipe de re-

cherche de Steelcase sur les diérences cultu-relles, il est tout à ait admis, en Asie du Sud,qu'un bureau individuel serve également de lieud'échange et d'interaction pour un groupe decollègues.

nOuRRIR la COllaBORaTIOn

Collaboration créativeQu'est-ce qui rend une culture plus encline à la collaborationque d'autres ? Comment les employés peuvent-ils traduire cescaractéristiques en créativité et en innovation ?

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CHInE, MaROC, RuSSIE

En Chine, la condentialité au sein de l'en-treprise est une question très sensible, cequi signie que les employés sont générale-ment prudents lorsqu'il s'agit de partager desconnaissances. Bien que le travail en équipedans la même branche de l'entreprise soit en-couragé, les diérents départements sont enprincipe séparés dans des espaces distincts.C'est pourquoi, il n'y a généralement que peu,ou pas, d'espaces destinés à l'interaction avecdes collègues d'autres départements. Dansune culture à contexte ort comme en Chine,la collaboration avec les collègues des autresparties du monde serait acilitée et plus pro-ductive, si l'on concevait un espace pour avo-riser l'utilisation de la vidéo et permettre auxemployés de comprendre les messages nonverbaux et autres éléments porteurs de sens.

allE MaGn E, PaYS -BaS

L'Allemagne et les Pays-Bas partageculture du travail qui est stable et coDans ces deux pays, le besoin des en un cadre est visible dans les espciquement conçus pour le travail crati. Catherine Gall, directrice de StWorkSpace Futures en Europe, a lotravaillé en Allemagne et a pu obser

Allemands sont très ouver ts au partormations avec les collègues, dansstructuré. « Ils sont habitués à travades consultants, mais ils prééreraieavoir de changements de dernière mleurs programmes. On peut cependcer leur capacité à collaborer en raisattachement à la discipline, qui peutcréativité », arme-t-elle. Les emplotagent activement des inormationséchanges ont lieu dans des cadres turés, tels que les réunions ou les aconérence.

En somme, avoriser la créativité desdus et l'intégrer aux processus de c

nécessite une culture managériale aComprendre les similarités et diérerelles entre les pays est essentiel si lencourager une collaboration ructules employés. Lorsque les espaces tis sont conçus dans le respect desculturelles, ils peuvent encourager l'L'espace, à lui seul, ne peut y parves'agit d'un élément essentiel et d'unestimé qui ne demande qu'à être ex

comparant deux types de comportements, on peutsurer combien une culture est ouverte aux pratiquescollaboration novatrices : agilité culturelle, mesuréele degré de résistance au changement des

ployés; leur propension au partage ou à la rétentionormation.

En comparant deux types de comportements,on peut mesurer combien une culture estouverte aux pratiques de collaborationnovatrices : agilité culturelle, mesurée parle degré de résistance au changement des

employés; leur propension au partage ou àla rétention d’inormation.

La collaboration créative se ait dans desespaces dédiés (pas toujours des espaces decollaboration structurés) suivant un processusormel et uniquement avec un groupe departicipants spéciques.

La collaboration créativn'importe où; c'est comseconde nature dans lade travail.

La collaboration créative a lieuessentiellement dans des espaces decollaboration structurés, en suivant unprocessus ormel et impliquant despersonnes internes et externes.

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360.steelcase.com | | Numéro 6 | 360.steelcase.com 360.steelcase.com

TuRE COdEOdaGE

DécodageQuE OnT lES MulTInaTIOnalES POuR RéPOndRE aux EnjEux CulTuRElS danS lES ESPaCES dE TRavaIl ?

Les entreprises qui prennent le temps d'adapterleurs environnements de travail aux diérentescultures rencontrées peuvent en tirer des avan-tages considérables. L'espace de travail peutattirer et déliser les collaborateurs les plus tal-entueux, accroître la productivité des équipes àdistance, promouvoir le bien-être des employés,et bien plus encore.

odon, asrd

Il convient, pour commencer, de comprendre laculture, le climat, les attentes des employés etles législations du pays, explique Catherine Gall,directrice de recherche chez Steelcase, à Paris,et auteur d'une étude approondie sur les diér-entes cultures et leur impact sur la conceptiondes bureaux. « Lorsque les entreprises ne com-prennent pas ces questions et ne les prennentpas en considération, ce sont leurs bureaux quien subissent les conséquences : ils deviennentdes environnements stressants, désorganisés

et peu attrayants pour les employés. »




Tout projet de création d'un nouvel espace detravail ou de transormation d'un environne-ment existant implique un certain risque, selonJohn Hughes, directeur du groupe de conseilet de recherche appliquée (Applied Research& Consulting) de Steelcase à l'international,sur les questions relatives au travail et à l'es-pace de travail. « Suite aux deux changementsles plus courants que subit l'environnementde travail (réduction de l'espace immobilier et

qui est utilisé par les directeurs de l'immobilierde l'entreprise à l'international. Ce guide com-prend les standards de l'entreprise en matièred'acquisition immobilière, de contrats d'achatet d'espace de travail : la densité des bureaux,le choix du mobilier, la palette de couleurs de lamarque Vodaone, etc. « Cela donne à chaquebureau local la possibilité d'innover dans unecertaine limite, selon un rapport de 80/20. Ense rapportant au guide, ils peuvent adapter leurespace de travail aux besoins locaux. »

Vodaone a, par exemple, ouvert un nouveausiège aux Pays-Bas, à Amsterdam, en janvierdernier. Lors de cette opération, l'entreprise aconsolidé trois bureaux diérents en un seul.« Cela a impliqué la modication de la culturede l'entreprise, c'est pourquoi il était essentield'impliquer le personnel dans le processus deplanication et de mise en place des modi-cations », explique J. Hugues. L'équipe ARC amené des entretiens auprès du personnel, desétudes auprès des salariés et a organisé desateliers s'étendants sur la journée, an d'impli-quer les employés dans le projet.

Elle a évalué et comparé précisément les at-tentes des dirigeants et du personnel ; enidentiant les domaines de convergence etde divergence entre dirigeants et employés,elle a pu mettre en évidence les domaines à

améliorer. Les deux groupes ont indiqué vou-loir davantage de travail en équipe au sein de

l'entreprise et ils ont souhaité, pour lployés, la possibilité de prendre davresponsabilités individuelles quant àde travail. Ils ont exprimé le besoin déquipe plus mobile, dans un environtravail plus fexible.

Les dirigeants ont participé aux atelleadership, ils ont communiqué leursà leurs employés et, surtout, ils ont gérer une équipe plus mobile ; ils onciquement découvert comment évarésultats, au lieu d'établir des mesurditionnelles comme les heures de secontact réel.

« En nous basant sur les données onos équipes et dirigeants aux Pays-avons créé un espace pilote à long ttester la stratégie globale de Vodaotière d'espace de travail, à Amsterdatesterons également un grand nombnouvelles stratégies de conception mises en place ultérieurement, danscaux permanents », explique Paul Steur global de l'ecacité et des chanau sein de l'entreprise Vodaone.

« Le bureau de Vodaone en Italie n'tera probablement jamais le même md'espace de travail que les Pays-Bac'est précisément de cela qu'il est q

La tranche d'âge de l'équipe d'Amstleur vision du management étaient dde celles de l'équipe italienne ; ellescune construit le type de bureau qupondait réellement à leurs besoins »B. Davidson.

J. Hughes estime que toute transormationde l'espace de travail comporte quatreparties :

- un leadership acti,

- une orte implication des employés,

- des solutions de conception qui évoluentavec le temps, selon les comportementsdes utilisateurs

- et un programme de management soi-gneusement planié et exécuté.

Étudions le cas Vodaone, multinatio-nale de télécommunications basée auRoyaume-Uni, avec des bureaux implan-tés dans vingt pays. Chaque bureau est lerésultat d'une stratégie globale en matièred'espace de travail, dans le respect desbesoins locaux. « L'empreinte de Vodaoneest présente dans chaque bureau, maisce ne sont pas des clones du siège auR.-U. Nous sommes le contraire des res-taurants McDonald's qui sont les mêmespartout dans le monde. Vodaone est uneamille, et en tant que telle, il y a des res-semblances d'un pays à l'autre, mais nosbureaux ne sont pas identiques », expliqueBilly Davidson, directeur de l'immobilierinternational.

Vodaone possède un guide de conception,

sur un site Web de collaboration interne,

« le bre e vooe e Itie'opter probbemet mise mme moe 'espce etri qe es Pys-Bs, misc'est prcismet e ce q'iest qestio. »BIllY davIdSOn, directeur de l'immobilier international, Vodaone

TuRE COdEOdaGE

modes de travail en pleine mutation), les entre-prises doivent désormais considérer le acteurhumain. Dans le cas contraire, les employésrisquent de ne pas accepter acilement lesnouveaux styles de travail ou de les reuserpurement et simplement. Ce qui peut aec-ter lourdement le moral des employés et par làmême les perormances de l'entreprise. »

Vodon, asrd

Vodon, asrd




estio chgemet e ctre

gestion du changement de culture chezdaone Pays-Bas était une tâche relative-

ent exigeante. « Nous devions nous assu-que nos employés étaient prêts à adoptermode de travail plus mobile et un nouvelvironnement de travail pour le soutenir »,plique P. Smits. Il était important d'impliqueremployés dans la planication ; de mêmetait essentiel de tenir compte de l'ensemble

s ressources créées dans le cadre de lastion des changements, notamment :

Un site d'inormations intranet avec desvisites virtuelles du nouvel espace,

Des espaces de travail temporaires que lesemployés pouvaient tester,

Des essais et une ormation aux nouvellestechnologies,

Un coaching et une ormation pour lesdirigeants,

Des réunions d'équipe avec les dirigeantspour discuter du déménagement,

Un événement de lancement dans le nouvelespace avant d'y emménager,

Une aide d'emménagement pour lesnouveaux arrivants,

Un manuel d'orientation sur le nouvelenvironnement de travail et les alentoursd'Amsterdam.

Le projet de Vodaone à Amsterdam démontrece que J. Hughes appelle la stratégie du« pull » dans la gestion des changements : lesdirigeants dénissent l'objecti stratégique etles modications importantes en matière decomportement, tandis que les utilisateurs dé-nissent les besoins pour le nouvel espace detravail. « C'est important de générer de l'en-thousiasme pour l'environnement proession-

nel et son évolution et de aire en sorte que lesemployés partagent cet enthousiasme avecleurs collègues, qu'ils montrent de quelle ma-nière les nouvelles méthodes peuvent les aiderdans leur travail. »

La stratégie « push » adopte une approche di-érente. Les employés ne sont pas nécessai-rement impliqués dans la dénition de leursbesoins au sein d'un nouvel espace de travail ;on leur présente en revanche les raisons duchangement, les avantages qu'ils peuvent entirer et les dernières inormations sur la pro-gression des événements. Toute l'attentionest portée sur la communication et la orma-tion, pour répondre par exemple à la question« Comment travailler dans le nouvel environne-ment ? ». « Cela peut-être ecace dans cer-taines entreprises, tout particulièrement dansles cultures plus traditionnelles et davantageattachées à la hiérarchie, mais la stratégie« push » n'est pas orcément satisaisante ouacceptable pour tout le monde », préciseJ. Hugues. « Il n'est pas rare pour les entre-prises de mélanger les stratégies « pull » et« push » dans le but de s'adapter aux cultureslocales et à celles des entreprises. »

« C'est tot e oir qe poi

es ges se sot rpiemet p totes os moictios », iiqP. Smits. « I t ccompgeres ges ors e trsitio, irerespecter otre poitiqe, ss ectoteois, ire soir empoyqe os rerez otre poitiqet q'e cs e probme os opterez e cosqece. »Paul SMITS, global director, organizational eectiveness, Vodaone

Voir une vidéo sur l'espace de travailde Vodaone à Amsterdam :

TuRE COdEOdaGE

http://go.steelcase.com/7NbCh




erser es ocs et rpprochers pys et es ctres

s événements interculturels, tels que lesions et acquisitions par des entreprises deérents pays, compliquent la planications espaces de travail. Izabel Barros, consul-te senior ARC pour l'Amérique Latine, availlé chez Siemens, l'entreprise allemandes télécommunications et de l'électroména-r basée en Allemagne, et chez Nokia, l'en-prise de télécommunications nlandaise,ns le cadre d'un programme conjoint, Nokia

emens Networks, avec les bureaux du Brésildu Chili.

Nous nous sommes tout d'abord assu-avec leur entreprise de design, Moema

ertheimer Arquitetura de São Paulo, queus comprenions clairement la culture d'en-prise de Siemens et de Nokia, la cultures pays de leurs sièges et la culture brési-nne et chilienne. Nous avons étudié les dié-ces, non seulement entre les entreprises etpays, mais également entre les bureaux de

o de Janeiro et de São Paulo. C'est unique-ent lorsque nous avons éclairci ces pointse nous avons pu nous concentrer sur leursentes relatives au nouveau bureau (culture

entreprise et stratégie en matière d'espacetravail).

L'objecti était d'appliquer une stratégie globaleen matière d'espace de travail, sur diérentssites (Nokia Siemens Networks est implantédans 150 pays), avec des ajustements pour lesnormes locales.

I. Barros et son équipe ont collaboré avec desreprésentants de tous les départements, pourpréparer le planning. Grâce à un programmeperectionné de gestion des changements, lesemployés ont pu comprendre les nouveaux

processus et les nouveaux environnementsde travail nommés « bureau moderne », ce quia permis d' « orienter la culture d'entreprisevers le travail en équipe, la collaboration et leséchanges ». Ce qui est indispensable pour lesentreprises de hautes technologies dont la sur-vie dépend des idées qu'elles peuvent générer,est leurs capacités à produire de la propriétéintellectuelle. Cela signiait pour les employés,notamment les cadres moyens et supérieurs,qu'ils devaient changer leur açon d'aborderleur travail. Les postes de travail individuels,par exemple, devaient être plus petits et plusproches les uns des autres, pour avoriser lacommunication et la collaboration, tandis queles bureaux privés devaient être redimension-nés, transormés ou totalement supprimés,selon les besoins locaux. «

Nous avons travaillé avec les cadres moyenspour qu'ils adhèrent à l'idée de créer des bu-reaux plus petits, de travailler dans des openspaces et de se déplacer pour plus d'intimité,etc. Nous avons aidé les gens à prendre da-vantage de responsabilités quant à leur modeet leur lieu de travail, an d'inciter à plus d'indé-pendance », explique I. Barros.

Tos s e mme bi

Pour qu'une entreprise réussisse les change-ments initiés, elle doit impliquer totalement lesemployés dans le processus. « Auparavant,les dirigeants étaient à l'origine des comporte-ments adoptés. L'entreprise est aujourd'huiplus complexe ; pour modier un comporte-ment, il est bien plus ecace d'impliquertoutes les personnes de l'entreprise.Étonnamment, ce sont souvent les employésde base qui initient le changement et poussentle processus plus loin que ce que les dirigeantspensaient possible », note I. Barros.

« Lorsque vous impliquez des utilisateurs dansle processus de planication de l'espace detravail, vous obtenez un espace proessionnelculturellement plus adapté, ainsi qu'une adhé-sion plus rapide et plus orte de tous. »

Le programme de gestion du changement deNokia Siemens Networks incluait la prépara-tion de protocoles détaillés pour chacun des

nouveaux espaces de travail des employés.Il comportait des explications détaillées surles zones de projets, les salles de vidéocon-érence, les espaces à la demande, les isolaspour téléphoner (petites enclaves), les espacesde détente, les coins caé (lieux de rencontrespontanée) et les espaces de travail individuels

(principalement sans attribution). Étaient égale-ment incluses des suggestions d'utilisation etdes inormations sur les espaces pouvant êtreréservées avec les modes d'emploi.

L'objecti des ateliers était d'étudier les avan-tages du nouvel environnement de travail ;de plus, une brochure de 16 pages sur le «bureau moderne » expliquait l'évolution dupartage des connaissances et la açon dontl'environnement de travail prend en chargecette modication. Tous les supports étaientrédigés dans la langue du pays et en anglais,comme une reconnaissance de la culture lo-cale et un moyen d'accélérer l'adoption desnouveaux modes de travail.

« Si vous envisagez d'apporter des change-ments importants à l'espace de travail et auxmodes de travail des employés; les dirige-ants, à tous les niveaux, doivent être impliquésdans la planication et la mise en œuvre de ces

changements. Dans le bureau de São Paulo,par exemple, aucun espace n'était pourvud'une porte, pas même le bureau du président.La gestion du changement implique tous lesniveaux de l'entreprise, mais elle commencepar le sommet », explique I. Barros.

« étommet, ce sot soetes empoys e bse qi iitiet e

chgemet et posset e processsps oi qe ce qe es irigetspesiet possibe. »IZaBEl BaRROS, consultante senior ARC, Steelcase

TuRE COdEOdaGE

Noki Sins, São Pulo




Totes es ctres sot oces

Même pour les entreprises acclimatées à di-érents pays et cultures, des stratégies glo-bales en matière d'espace de travail doiventêtre mises en place pour répondre aux besoinslocaux. Accenture, multinationale spécialiséedans le conseil et possédant une clientèle dans120 pays, est quotidiennement conrontée àcette question.

« D'une certaine manière, la culture d'entre-prise d'Accenture l'emporte sur la culture lo-cale. Notre personnel est très mobile et nousenvisageons le travail selon une approchedécentralisée et distribuée : les ventes sontpeut-être réalisées aux États-Unis, mais laconception se ait à Manille, et la abricationainsi que la gestion se ont dans les centresd'expédition en Inde, par exemple », indiqueDan Johnson, directeur mondial de l'immobilierde l'entreprise Accenture.

« De plus, nos clients, qui comme Accenturesont plutôt internationaux, exigent de nous unegrande cohérence, qu'ils traitent avec notrebureau de Chicago, DC, de Varsovie ou deSydney. »

Cependant, il ne aut pas conondre cohérenceau sein de l'entreprise et cohérence au-delàdes rontières. Selon Patrick Coyne, direc-teur mondial des solutions d'espace de travailchez Accenture, les entreprises se trompentlorsqu'elles utilisent les marchés pour détermi-ner géographiquement des territoires. « Vousne pouvez pas dessiner une rontière autourd'un groupe de pays simplement parce quec'est le moyen pour vous d'identier un mar-ché. Ce serait sous-estimer la complexité del'espace géographique et des pays impliqués.Même si le monde devient de plus en plus

petit, il est important de comprendre qu'exer-cer une activité au Japon n'a rien de compa-rable à une activité en Russie. »

Les bureaux d'Accenture refètent à la ois nosconnaissances locales et mondiales. « Notrestratégie en matière d'espace de travail estaxée sur l'optimisation de la collaboration etde l'innovation, avec un espace cohérent, undécor unique et l'équilibre idéal entre la culturede l'entreprise et la culture locale », expliqueD. Johnson.

Par exemple, à Tokyo, Accenture a décidé deermer un bureau en centre-ville, d'ouvrir undeuxième bureau pour le personnel d'assis-tance, loin du centre et de mettre en place unprogramme de télétravail à domicile. Cette ap-

proche lui a permis de limiter ses coûts sur unmarché immobilier très élevé, et d'accroître l'e-cacité au travail, d'un point de vue global.

L'entreprise a réussi son changemenaux tours de table avec l'équipe qui pé à la planication et via les newslee-mail, inormants des dernières produ projet. Il aut également mentionnmité d'utilisateurs qui était chargé del'emménagement vers le nouveau b Yokohama et de mettre en œuvre deprocessus de travail.

Cependant, tous les changements npas été positis, admet D. Johnson. certaines personnes, le déménagem Yokohama impliquait des trajets plusNous en avons beaucoup discuté avpersonnes et l'une de nos réponsesmettre en place un programme de téleur permettant de travailler à domic jours par semaine. Nous avons égaldié les diérents horaires et roulemelimiter les perturbations. Lorsque l'odère tous ces changements, on conont un impact positi sur le projet. »

TuRE COdEOdaGE

accnur, tokyo




eesse et es oees techoogiesserice chgemet

Johnson cite deux autres acteurs avo-ants le changement au sein de l'environ-ment de travail. Tout d'abord, l'âge. Lersonnel d'Accenture, selon une moyenneondiale, est plutôt jeune : environ deux tierspartiennent à la Génération Y, un tiers à lanération X et trois pourcent sont des babyomers. Environ 70 % des salariés sont dansntreprise depuis moins de cinq ans. « Enûrissant, nous cherchons à nous xer danss environnements qui stimulent les jeunes

mployés. Dans certains endroits, nous remet-ns en question certains principes tradition-s de leadership et de hiérarchie, et nousvisageons cela délibérément, car c'est trèsportant pour notre culture d'entreprise. De

plus, l'âge de nos collaborateurs est pour nousl'occasion d'adopter une démarche plutôt pro-gressiste. »

Le deuxième acteur avorable concerne lesnouvelles technologies. « Le niveau de cohé-rence et le nombre d’outils technologiquesactuels sont totalement diérents de ceux d'il ya à peine quelques années. Il est courant pournous d'avoir des équipes mondiales, créées àpartir d'un grand nombre de sites mondiaux,qui collaborent paraitement ensemble », a-rme D. Johnson.

Les nouvelles technologies ont aidé les salariésdu bureau de Yokohama à gagner en eca-cité et en autonomie dans leur travail. Ils colla-borent régulièrement avec leurs collègues du

bureau du centre de Tokyo, via la vidéoconé-rence. Nous assistons à une transition majeuredu papier au numérique. Le programme detélétravail à domicile a également eu un impactimportant : 96 % des employés ont arméqu'il augmentait leur niveau de satisaction ausein de l'entreprise et 58 % qu'il leur permettaitd'accéder à un meilleur équilibre entre vie pro-essionnelle et vie privée.

« le tri e qipe et cobortioo pie sot iispesbes,où qe os soyez s e moe. »BIllY davIdSOn, Vodaone

à c hc s s pc ii cit

Pour Accenture et les autres entreprises engagées dans changement de leur espace de travail, les mesures sur l'udes postes ont partie du quotidien. Elles sont indispensagestion des changements. Selon D. Johnson, Accenture terminer ces mesures dans certains des nouveaux bureau

le monde et les scores varient quelque peu, probablemenraisons culturelles. Cependant, nous constatons des améconsidérables dans les réseaux et le mentorat, qui sont imquelle que soit la culture. Le travail en équipe et la collaboplaniée sont indispensables, où que vous soyez dans le

Ce sont les modes de travail et de collaboration des équipvarient. « On ne peut pas se rendre en Italie, en AllemagneFrance ou dans tout autre pays et demander à ce que desidentiques aux vôtres soient créées au Royaume-Uni, ni pmodèle sur les bureaux des Pays-Bas ; tout simplement pcela ne onctionnera pas », explique Billy Davidson de Vod

« En revanche, nous encourageons la créativité dans certlimites. » Vodaone incite tous les pays à publier des photprojet le plus récent, sur leur site dédié à la conception, apartager leurs idées avec les diérents gestionnaires imm

Accenture a eectué des recherches sur l'atout que repréemployés qui comprennent la stratégie de l'entreprise end'espace de travail et le lien avec les perormances d'Acc« On peut dire que les choses ne débutent pas sous les mauspices, si l'on considère, avant tout, les coûts de gestioprojet lié à l'espace de travail. Ce qui doit primer, c'est odont vos employés ont besoin pour travailler, c'est s'assutout le monde comprenne la position actuelle de l'entreprcomment vous travaillez et surtout comment vous travaillel'avenir. »

Le projet Yokohama d'Accenture a été surnommé le proje

en réérence au célèbre naturaliste. L'entreprise s'est égainspirée d'une de ses citations pour encourager l'équipe, citation pourrait aussi bien servir à toutes les entreprises cherchent à croître et à se développer : « Ce ne sont pas espèces les plus ortes qui survivent, ni les plus intelligentCe sont celles qui s'adaptent le mieux aux changements.

TuRE COdEOdaGE

nur, tokyo




TuRE COdE :QuIPE dE RECHERCHE

Briz arns est spécialisée en psychologiedes émotions et comportements humains etleurs relations avec le travail et l'environnementproessionnel. Elle est diplômée en psychologieainsi qu'en lettres portugaises et brésiliennes del'Université Brown. Elle a étudié la psychologieclinique et organisationnelle à l'Universitéédérale de Santa Catarina au Brésil. Elle aobtenu un master en psychologie envi-ronnementale appliquée de l'Université RenéDescartes.

Izbl Brros est experte en stratégies axéessur les individus, avec pour objecti l'innovationet l'ecacité organisationnelle. Elle a plus de 20ans d'expérience en tant que proesseur etconsultante auprès de clients internationaux.Elle élabore des stratégies et des solutions engestion de contenus, en innovation dans lesenvironnements proessionnels et en gestion duchangement. Elle est polyglotte (anglais,portugais, espagnol et rançais) et possède unPh.D. de l'Institut du design, à l'Institut detechnologie de l'Illinois. Elle est égalementingénieur et possède un master en conceptionde produits et en techniques de production. Ellea obtenu une certication en gestion duchangement de l'institut PROSCI.

Crin Gll dirige l'équipe de SteelcaseWorkSpace Futures. Elle a plus de 20 ansd'expérience dans le conseil aux entreprises,concernant les liens qui existent entre espace etculture. Elle travaille avec les entreprises sur lesétudes sociales et organisationnelles et lesrecherches en matière de conception d'espacesde travail. Elle a vécu et travaillé en France, en Amérique du Nord et en Allemagn e. Née enFrance, elle est diplômée de l'École de

management de Strasbourg et a égalementétudié la conception et le développement deproduits à l'Université de Stirling en Écosse.

annik Grskp a plus de 20 ansd'expérience dans le développement, laconception et le conseil en matière d'espace detravail. Elle collabore avec plusieurs équipes dedécorateurs d'intérieur, de space planners et deconsultants en environnement proessionnel. Après avoir obtenu son diplôme de l'ÉcoleSupérieure des Arts Modernes de Paris, elle aétudié à l'École d'architecture, en HBOd’ingénierie, et à l'Université ouverte, enBusiness et Management, toutes deux à Amsterdam. Grâce à son expér ience dansplusieurs pays européens, elle maîtrise lenéerlandais, l'anglais, le rançais et l'allemand.

Sudkr Ld a mené, pendant plus de 15ans, des recherches sur les espaces de travailaxées sur l'utilisateur. Il est aujourd'huiresponsable des initiatives de croissance àSteelcase. Il est né et a grandi en Inde ; il atravaillé près de Bombay pendant plus de huitans, au début de sa carrière. Diplômé enarchitecture de l'Université de Bombay, il aobtenu un master en design de l'Institut indiende technologie, à Bombay, et de l'Institut detechnologie de l'Illinois.

Ilon mir est développeur senior enapplications et marketing avancé. Elle possèdeune expérience considérable en France, en Allemagne, en Malaisie, au Maroc et en Russie.Spécialiste du raisonnement conceptuel, elleapplique ses connaissances culturelles à lacréation d'applications et à la conceptiond'outils et de programmes de réfexion, pour lacréation d'espaces de travail ecaces. Elle estdiplômée en architecture et en décorationd'intérieur, de l'Université de sciences appli-quées de Rosenheim.

mlni Rdn aborde la culturetant que chercheur et artiste (« cerveaet « cerveau droit »). Après avoir obtdiplôme en études internationales el'Université d'Emory, elle a poursuivétudes, avec un diplôme en arts graà l'École des arts de Purchase de l'Ud'État de New York. Chez Steelcaseeectue des recherches axées sur lutilisateurs, sur diérents marchés, celui de la santé et des petites entrevient d'achever une étude approondgénération née après les années 19Chine.

Wnli Wng dirige les recherches dSteelcase en Asie Pacique. Elle a pdes projets axés sur les environnemproessionnels en Asie, ainsi que sude la santé et l'enseignement supériChine. Elle a, en outre, pris une part dans les recherches sur la génératioInde et la génération née après les a1980 en Chine.Elle est diplômée en de l'Université de Vanderbilt.

Ysin abbs architecte et consurançaise, a travaillé avec l'équipe deWorkSpace Futures et a contribué àdu Magazine 360. Elle a étudié et traMaroc, en France, aux États-Unis, aDanemark et au Émirats arabes unisdisciplines suivantes : art, architectuethnographie appliquée aux entreprdéveloppement durable. Elle a étudil'université Paris-Est Créteil Val-de-Mobtenu un master en architecture deMassachusetts Institute o Technolodoctorat de l'École supérieure de de

l'Université de Harvard.

tre Coe :

L'équipe de recherchemprendre le comportement humain dans l'espace de travail, voilà toutbjecti de l'équipe Steelcase WorkSpace Futures. Huit membres de cetteuipe multiculturelle et répartie à travers le monde, se sont récemmentnsacrés à une étude sur les styles de travail des individus, dans diérentsys. Cette étude avait pour but de comprendre l'infuence majeure de la

ture, sur la conception des espaces de travail, et la manière dont lestreprises peuvent exploiter ces connaissances, pour créer desvironnements proessionnels ecaces, dans un monde soumis à laondialisation.

quipe basée en Amérique du Nord, du Sud, en Europe et en Asie, aisé de nombreuses techniques de recherche, issues des sciencesciales. Outre les recherches sur le terrain, elle a collaboré avec d'autresgeants, designers et experts en sciences sociales, dans diérents pays,ur développer une compréhension approondie de la question.

t intéressant, l'équipe est alors devenue un microcosme à elle touteule, l'objet même de sa propre étude. Elle a dû ainsi répondre à laestion : comment rapprocher les cultures malgré leurs diérences, aun d'équipes à distance, pour générer de la conance et des relations

oessionnelles ecaces ?



l’ESPaCE dE TRavaIl SOuS TOuTES SES COuTuRES : RECHERCHES,COnnaISSanCES ET TEndanCES

360.steelcase.com

culture code mars 20132

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