curs managament strategic

Cursul“MANAGEMENT STRATEGIC”

Autor: Portarescu SergheiChişinău 1999

Cuprins:

CAPITOLUL I. ESENŢA MANAGEMENTULUI STRATEGIC.............................................................2

§1 Elaborarea deciziilor strategice................................................................................................ 2§2 Problemele planificării corporative.......................................................................................... 5§3 Misiunea.................................................................................................................................. 5§4 Elaborarea planurilor strategice............................................................................................... 7

CAPITOLUL II. ANALIZA MEDIULUI EXTERIOR..........................................................................9

§1 Modelul celor cinci forţe......................................................................................................... 9§2 Interacţiunea celor cinci forţe................................................................................................ 14§3 Analiza mediul concurenţial.................................................................................................. 16

STRATEGIA CONCURENŢIALĂ................................................................................................. 21

§1 Leaderismul în minimizarea costurilor................................................................................... 22§2 Diferenţierea.......................................................................................................................... 25§3 Focalizarea............................................................................................................................ 26§4 Aprecierea conceptului de strategii comune...........................................................................27§5 Lanţul de valori..................................................................................................................... 29

ÎNTREBĂRI ORGANIZAŢIONALE ÎN UTILIZAREA DIFERITOR FELURI DE STRATEGII....................32

§1 Atingerea leaderismului în minimizarea costurilor.................................................................32§2 Structura şi sistemele............................................................................................................. 33§3 Cultura, stilul şi valorile organizaţiei.....................................................................................35

ANALIZA ORGANIZAŢIEI......................................................................................................... 37

§1 Influenţa structurii asupra diferitor sisteme utilizate în gestiunea firmei................................37§2 Factorii care influenţează cultura, stilul şi valorile.................................................................39§3 Deprinderile şi resursele........................................................................................................ 40§4 Gestiunea schimbărilor strategice..........................................................................................42

Bibliografie........................................................................................................................... 45

i

Cursul de faţă este destinat pentru studenţii instituţiilor superiore, cât şi pentru conducătorii întreprinderilor, care doresc să aplice în practică instrumentele managementului strategic pentru a obţine succes în activitatea sa profesionistă. După trecerea acestui curs studenţii vor cunoaşte despre noţiunile managementului strategic, despre gestiunea prin scopuri, felurile de strategii existente, factorii care le influenţează.

Lucrarea este alcătuită după o cercetare minuţioasă a literaturii de specialitate existente. În special, au fost examinate lucrările savanţilor americani, ruşi şi români, atenţia accentuându-se, totodată, la condiţiile Republicii Moldova. Ca punct de pornire a servit conceptul marelui savant M. Porter despre factorii care influenţează mediul unei economii competitive, pornindu-se de la analiza celor cinci forţe care influenţează concurenţa în ramură. Dar nu s-au scăpat din vedere şi lucrările a aşa vestiţi savanţi cum sunt: H.I. Ansoff, A.A. Tompson, A.D. Striclend, K. Bouman, J. Vihanschii, A.Vaisman, şi alţii.

Cursul dat este alcătuit din şapte capitole, în care, de la început se formulează unele noţiuni elementare despre strategii, iar mai apoi este descrierea concretă a unor comportamente ale firmelor, ce au elaborat strategii concrete de piaţă. Se aminteşte despre strategiile ofensive şi defensive, despre condiţiile în care sunt acestea mai eficiente, diferite modele de elaborare şi aplicare etc.

Cursul dat pe viitor se presupune de a fi desfăşurat prin abordarea strategiilor mai concrete, cum ar fi strategii în domeniul aprovizionării şi desfacerii, strategii în domeniul calităţii, strategii în domeniul personalului ş. a. Aprofundarea studiului dat va permite concentrarea activităţii în domenii mai înguste, fapt care este cerut de condiţiile competitivităţii ce devine tot mai dură zi de zi.

Capitolul I. Esenţa managementului strategic

Pentru a înţelege esenţa managementului strategic trebuie să ne închipuim aspectele variate care sunt necesare pentru atingerea succesului. Doar nu putem să ne imaginăm întreprinderea fără anumite scopuri, fără structură organizatorică, fără a-i rezerva o poziţie anumită pe piaţă, fără o gamă de produse sau servicii care le prestează. Toate aceste domenii sunt interdependente şi comun pentru ele este faptul că toate pot (şi trebuie) să fie incluse într-un plan strategic bine determinat.

Ca să ne convingem de necesitatea existenţei (cel puţin imaginare) a unui asemenea plan să încercăm să stabilim, care din domeniile enumerate mai sus nu sunt proprii unui proces de luare a deciziilor bazat pe obiective strategice, după câte vedem nici unul.

§1 Elaborarea deciziilor strategice

Oricare ar fi decizia pentru a o lua este necesar de a efectua o anumită analiză. Dimensiunile acesteia depind direct de faptul cât este de globală hotărârea ce se preconizează de a fi aprobată. Oricum avem nevoie de o cantitate de informaţie, de efectuarea unor anumite prognoze, etc. Deseori pentru a prelucra informaţia necesară pentru a lua decizi firma este nevoită să recurgă la serviciile unor echipe de analitici de experţi din afara sa. Şi ca rezultat al procesului de prelucrare a informaţiei, de obicei devine planul strategic, spre exemplu pentru o perioadă de cinci ani. Cel mai des acest plan este divizat pe proiecte şi programe separate în aşa mod ca realizarea acestora să fie posibilă de către manageri de nivel mediu şi inferior. În schema de mai jos sun arătate etapele procesului planificării corporative.

În literatura de specialitate sunt bine delimitate două niveluri de luare a deciziei strategice, unul dintre care este la nivel de o afacere concretă, iar altul la nivel de corporaţie. Evident, între

ii

acestea trebuie să existe o diferenţă cauzată de globalitatea scopurilor. De aceea în unele organizaţii decizia poate fi luată de o singură persoană - directorul general, în cazul când el este şi proprietarul, atât a firmei, cât şi a afacerii, sau în alte cazuri decizia poate fi luată de un organ superior de gestiune incluzând mai mulţi specialişti şi experţi.

Dacă este vorba de o decizie luată în comun, atunci trebuie să ţinem cont că organul împuternicit de a o efectua se va conduce de un set de reguli, normative deja determinate, orientate spre anumite scopuri. În această situaţie se presupune crearea centrelor de profit şi cheltuieli, caz în care responsabilitatea maximă cade pe umerii managerilor de nivel mediu şi inferior.

iii

Determinarea scopurilor companieiFormularea problemei

Formularea problemelor pentru realizarea scopurilor

Analiza problemei

Analiza strategică

Formularea strategiei

Realizarea strategiei

Prognozarea eficacităţii producţiei viitoare reieşind din strategia existentă

Compararea variabilelor prognozate cu scopurile formulate

Determinarea avantajelor concurenţiale

Corectarea scopurilor reieşind din informaţia primită la etapa a treia

Elaborarea conceptului strategiei

Analiza alternativelor posibile (reieşind din scopurile formulate, şi rezultatele mediului extern şi intern)

Adoptarea deciziei strategice

Elaborarea planului de acţiuni

Urmărirea şi controlul

Analiza internăAnaliza externă

Figura 1 Schema procesului planificării corporative

Însă de la bun început să remarcă faptul că nu se poate găsi o soluţie optimă pentru luarea deciziilor strategice în firmă. O abordare mobilă, spre exemplu, poate fi mai aplicabilă în situaţia unei firme mici, căreia îi este necesar să se modifice des la cerinţele pieţei, iar pentru un aeroport mai binevenită ar fi strategia elaborată pe o perioadă îndelungată. Durata planificării depinde în mare măsură de obiectul activităţii întreprinderii, de dimensiunile acesteia, de domeniul afacerii etc. Şi evident există firme care nu-şi pot permite planificarea decât pentru 5-6 luni, pe când altele sunt nevoite să elaboreze planul de activitate pentru 5, chiar şi 10 ani, actualizându-l la timpul necesar. În situaţia în care organizaţia elaborează planuri pentru 5 - 10 ani, de obicei sunt formulate un set de principii, reguli interne bazându-se pe care fiece persoană membră a firmei poate să se orienteze în situaţiile zi de zi şi lua decizia optimă în situaţia cuvenită.

Un alt factor care este foarte important în procesul de luare a deciziei este structura firmei. Dacă aceasta reprezintă o structură compusă şi firma este teritorial dispersată, atunci procesul de luare a deciziei de către managerii de vârf este neapărat completat cu consultarea managerilor de pe loc. Spre exemplu un şantier fiind răspândit pe un teritoriu foarte mare, iar oficiul central fiind amplasat într-un oraş.

După cum am observat strategia nu poate fi privită în statică, deoarece îşi pierde efectul. Şi de aceea, bineînţeles, trebuie de luat în consideraţie şi faptul că ea mereu se cere actualizată. În figura de mai jos este arătat cum ar arăta la general un sistem strategic cu tipurile sale.

Figura 2 Tipurile de strategii

Organizaţia poate nimeri în oricare din situaţiile prezente în figura de mai sus. O dată ce a elaborat un plan concret ea poate fi amplasată în prima etapă - “strategia elaborată”. Pe parcursul realizării planului deja existent ea se află la etapa “strategia precăutată”. Dacă a reuşit să îndeplinească sarcinile formulate de la început - “strategia realizată”, iar în cazul când mediul s-a modificat atât de brusc încât firma nu se mai poate conduce de planul primar, se cer “actualizări de strategii”. ŞI eşecul total al planului strategic face ca organizaţia să cunoască şi “strategia nerealizată”.

iv

Strategia elaborată Strategia precăutată

Strategia realizată

Strategia nerealizată

Actualizări de strategii

§2 Problemele planificării corporative

Cu regret menţionăm faptul că planificarea strategică în Republica Moldova nu se aplică la nivelul dorit. Pe când practica firmelor din străinătate ne demonstrează faptul că este foarte importantă existenţa unui plan efectiv. Farmecul planificării corporative constă în faptul că vedem o abordare logică şi analitică a procesului de luare a deciziei. Unele companii au o mare experienţă în acest domeniu şi, chiar dacă planul a suferit eşec, este binevenită practica aplicării metodologiei date.

Problemele din cauza cărora cel mai des ar putea apărea insuccesul sunt următoarele:

Evenimentele de obicei depăşesc graficul planificat;

Procesul de planificare împiedică realizarea abilităţilor de inovare şi iniţiativa;

În procesul de realizarea a planului apar probleme neaşteptate;

Managerii care nu au participat la elaborarea planului nu se conduc strict de prevederile acestuia;

Problemele cotidiene sustrag atenţia managerilor de la realizarea planului.

Ultimul din aspectele enumerate este cea mai frecventă pricină care cauzează nerespectarea planului elaborat. Situaţiile curente, operative, de obicei cer partea maximală a tuturor resurselor companiei, cum ar fi timpul de lucru al managerilor, talentul şi energia lor, tendinţa spre inovaţii, etc.

Până acum am reieşit din faptul că planul elaborat este logic şi raţional, dar se întâlnesc o sumedenie de situaţii când firma, chiar de la prima etapă a elaborării planului comite o serie de erori inadmisibile. Pentru oricare organizaţie este vital necesar să ia în consideraţie aşa aspecte cum ar fi:

relaţiile formale şi neformale;

statutul de subaltern al executanţilor;

principiile şi valorile morale ale muncitorilor;

poziţia lor faţă de mediul extern schimbător al organizaţiei;

cultura internă a companiei;

statutul relaţiile interpersonale;

aspectul moral al membrului organizaţiei, etc.

Planul strategic care nu ia în consideraţie aceste aspecte nici într-un caz nu poate fi considerat plan raţional şi bineînţeles este cauza eşecului firmei.

§3 Misiunea

Scopurile strategice sunt o alternativă pentru planificarea corporativă. În figura 2 determinarea scopurilor strategice este considerată ca prim pas al procesului gestiunii corporative. În cadrul scopurilor strategice se includ cele mai importante reguli în concordanţă acestea firma îşi gestionează afacerea. Cel mai des scopurile de bază includ următoarele momente:

Valorile şi principiile comune;

Stabilirea genului de activitate, care va satisface anumite necesităţi, care va satisface deservirii unor anumite segmente de piaţă şi modului cum acestea vor fi cucerite, modul în care vor fi promovate produsele pe piaţa dată;

v

Pot fi incluse aici şi cerinţele părţilor cointeresate în afacerea dată (muncitorii, acţionarii, consumatorii, organizaţiile obşteşti, societatea);

Poziţia faţă de aşa valori cum sunt creşterea, finanţarea, decentralizarea, inovaţia, etc.

Însă pentru a găsi răspuns la unele din aceste întrebări, conducerea companiei poate avea nevoie de mult timp pentru a efectua o cercetare minuţioasă sau o analiză a situaţiei existente. Spre exemplu, care necesităţi ale consumatorilor le va satisface produsul sau serviciul firmei noastre? La care pieţe trebuie să ne orientăm? Încă care metode am mai pute noi să la aplicăm pentru atingerea rezultatului? Care valori sunt comune pentru compania noastră şi satisfac ele oare cerinţelor noastre? În aşa fel, formularea obiectivelor strategice va cere tot atâta timp şi efort cât şi planificarea corporativă. Dacă întrebările de mai sus încă nu şi-au găsit răspuns, nu va exista nici o problemă până atunci, când firma va fi nevoită să determine misiunea sa. În aşa fel se cere o abordare mai structurată a gestiunii strategice şi nu-i exclus faptul că etapele 1, 2, 3 vor fi trecute de mai multe ori pentru a se găsi planul strategic optim, care ar satisface echipa de planificare. În cazul unei întreprinderi care funcţionează de mai demult cu succes, cele mai dese etape vor fi 3, 4, 5, iar revederea planurilor sale va fi o ocupaţie foarte rară.

Figura 3 Procesul gestiunii strategice

Nu-s îndoieli, misiunea binedeterminată este un element foarte important pentru procesul de management strategic. Însă pentru a porni procesul de luare a deciziilor mai reuşit ar fi să începem algoritmul de la analiza structurată a mediului de piaţă în care se află organizaţia. Pentru a confirma cele spuse vom utiliza următoarele argumente:

Analiza permite echipei de manageri să aplice abordarea strategică fără necesitatea de a soluţiona imediat problemele globale care deseori sunt contradictorii.

Ea ajută structurarea abordării problemei în cauză, ceea ce permite viziunea complexă asupra situaţiei care ar părea deja cunoscută. Faptul dat ajută managerii să se pătrundă de esenţa lucrurilor şi să utilizeze metode ale managementului strategic mai variate, adică mai reuşite.

vi

Realizarea planului strategic

Elaborarea strategiei pentru atingerea

scopurilor şi rezultatelor activităţii

de producere

Stabilirea scopurilor şi problemelor

strategice

Determinarea sferei de activitate şi

formularea sarcinilor strategice

Evaluarea rezultatelor activităţii

şi acomodarea planului strategic

Refacerea în caz de necesitate

Redefinirea în caz de necesitate

Revederea în caz de necesitate

Determinarea este necesară în caz de

necesitatea

Întoarcere la etapele 1, 2, 3 sau 4 în caz de

necesitate

etapa 5etapa 4etapa 3etapa 2etapa 1

§4 Elaborarea planurilor strategice

În practica managerială, inclusiv în ţara noastră, conducătorii deseori se feresc de planificarea strategică, chiar dacă înţeleg necesitatea strictă a acesteia. Din mulţimea de cauze cele mai importante sunt:

1. Conducerea superioară nu dispune în măsura necesară de informaţia despre poziţia, situaţia reală a companiei. Cauză poate fi faptul că sistemul informaţional nu corespunde necesităţii de a analiza poziţia firmei faţă de concurenţi, cererea pe piaţă, cheltuielile relative, etc.

2. Managerii de vârf singuri îşi creează iluzii referitor la situaţia reală a firmei. Aceasta se întâmplă, cât de straniu n-ar părea, anume atunci când managerii se consideră echipă efectivă şi armonioasă. În aşa caz ei sunt solidari în iluziile referitor la concurenţi, clientelă, braţe de muncă. Apare înclinaţia spre reinterpretarea sau neglijarea informaţiei care nu corespunde închipuirilor sale despre lumea reală.

3. Există şi posibilitatea ca în capul conducerii să fie amplasată o persoană care este cointeresată în menţinerea situaţiei “status qwo”. De obicei aceste persoane împiedică orice încercare de inovare, oricare iniţiativă de mai jos.

4. O problemă des întâlnită este concentrarea atenţiei managerilor ai nivelului superior asupra situaţiilor curente, ce ţin de aspectele operative ale activităţii firmei. Ceea ce nu permite managerilor să vadă problemele într-o perioadă mai lungă de timp şi nu li permite să se concentreze asupra rezolvarea problemelor majore ale companiei.

5. Succesele din trecut pot să încurce managerilor să privească obiectiv la situaţia reală. Chiar mai mult ca atât, succesele trecute creează impresia că strategiile deja utilizate sunt foarte bune, pe când acestea pot fi inaplicabile în condiţiile nou create.

6. Modificarea cursului poate crea impresia că direcţia precedentă de activitate a fost greşită şi, atunci managerii care au participat anterior la luarea deciziilor inconştient vor încetini dezvoltarea companiei într-o altă direcţie.

7. Încă o pricină a inerţiei poate fi înţelegerea incorectă a sursei bunăstării companiei. Dacă managerii nu sunt în stare să înţeleagă care este avantajul organizaţiei sale faţă de concurenţi, atunci se poate crea situaţia când tuturor li este frică să modifice ceva, - oricare modificare, chipurile, ar opri progresul firmei.

Pe de altă parte există o serie de cauze care ar motiva managementul superior să recurgă la precăutarea problemelor într-o perspectivă strategică. Aceste sunt:

I. Micşorarea considerabilă a eficacităţii activităţii companiei poate impune managementul firmei să revadă corectitudinea strategiei elaborate.

II. Acţiunile neprevăzute ale concurenţilor de bază pot provoca conducerea la acţiuni concrete.

III. Conflictele sau exprimarea nemulţumirilor din parte managerilor, muncitorilor sau clienţilor pot impune revederea urgentă a poziţiei firmei pe piaţă.

IV. Un nou membru al echipei de conducere poate deveni catalizatorul redresărilor strategice.

V. Programul de dezvoltare, chiar dacă nu atinge managementul de vârf, poate contribui la revederea necesităţii întreţinerii “status qwo”.

vii

VI. Necesitatea de a atrage resurse financiare face ca firma să elaboreze un plan de afaceri, care va trebui pentru convingerea investitorilor despre existenţa unui plan strategic binedeterminat.

Cu regret, în majoritatea cazurilor, companiile preferă să facă mai puţine modificări, adică să lase totul aşa cum este. Şi deseori este nevoie să apară o situaţie apropiată de cea de criză ca conducerea de vârf a organizaţiei să aplice în practică metodele managementului strategic.

Probabil, cel mai mare obstacol în prevederea tuturor alternativelor şi realizarea noilor strategii este lucrul zilnic de rutină care nu cere multă creativitatea ci doar executarea mecanică a unor activităţi. Problemele cotidiene nu permit aplicarea planurilor strategice. Unica soluţie de a evita acest fapt constă în transformarea elaborării strategiei într-un proces formal. Aceasta deloc nu contribuie la o formalizarea urmată de apariţia munţilor de hârtie care nici o dată nu va mai fi citită. Din potrivă, înseamnă doar faptul că într-o bună zi la o şedinţă ordinară, toţi participanţii se vor sustrage de la soluţionarea problemelor cotidiene şi vor avea posibilitatea să contribuie la proiectarea viitorului companiei. Adunarea în cauză şi totul ce va urma poate purta un caracter neformal. Unica ce se cere în situaţia dată e ca pentru întrebările legate de strategia firmei să se rezerveze un segment anumit de timp.

viii

A N A L I Z A M E D I U L U I E X T E R I O R

Capitolul II. Analiza mediului exterior

§1 Modelul celor cinci forţe

Analiza poziţiei firmei se începe de la cercetarea structurii ramurii industriei în care firma dată activează (sau va activa). Din acest motiv ca obiect de studiu va fi precăutată ramura care reprezintă, de fapt, un grup de concurenţi ce prestează servicii sau produc marfă şi prin acesta luptă între ei. Pentru a clarifica mai reuşit lucrurile vom porni de la modelul celor cinci forţe propus de M. Porter. În continuare vom analiza mai aprofundat mediul exterior.

La baza acestui model stă faptul că profitabilitatea ramurii este determinată nu de exteriorul producţiei fabricate, nu de nivelul tehnologiilor utilizate, ci de aşa un factor cum este structura ramurii. Acest model este reprezenta grafic în figura de mai jos.

Figura 4 Cele cinci forţe care determină concurenţa în cadrul ramurii

Lupta concurenţială este cea mai frecventă formă de relaţii dintre firmele concurente, care fabrică aceleaşi produse şi le realizează pe acelaşi segment de piaţă. Concurenţa poate fi foarte aspră şi necruţătoare, iar câteodată poate fi mai moderată evoluând după un set de “reguli nescrise” sau după nişte înţelegeri reciproce. Înţelegerile de acest gen foarte des contribuie la micşorarea ritmurilor de scădere a preţurilor şi în fon la stoparea minimizării profitabilităţii în ramură.

De obicei concurenţii luptă utilizând un singur mijloc cum ar fi spre exemplu preţul, sau recurgând la mai mulţi parametri (calitatea deservirii, calitatea mărfii, condiţiile de livrare, publicitatea, etc.).

Lupta concurenţială devine mai aprigă sub influenţa următorilor factori:

1) Creşterea numărului de firme urmată de nivelarea concomitentă a potenţialului şi dimensiunilor sale.

Pericolul apariţiei noilor concurenţi

Posibilitatea cumpărătorilor de a dicta condiţiile sale

Posibilitatea furnizorilor de a

dicta condiţiile sale

Rivalitatea între concurenţii din cadrul ramurii

Pericolul apariţiei noilor mărfuri substituante


2) Creşterea lentă a cererii la marfa dată.

3) În ramură se creează situaţia când firmele sunt nevoite să micşoreze nivelul preţului sau să recurgă la alte metode ale politicii de marketing pentru a majora volumul de vânzări.

4) În ramură se creează situaţia când deosebirea între mărfuri este atât de mică încât doar preţul determină preferinţele consumatorului.

5) Situaţia în care pentru firmă este mai costisitoare ieşirea din ramură decât continuarea luptei de concurenţă.

6) Cu cât mai diferite sunt firmele concurente în principiile sale strategice, în priorităţi, cu cât mai multe resurse sunt antrenate în această afacere, cu cât mai multe state participă la această luptă cu atât ea va fi mai cruntă şi imprevizibilă.

7) Firmele foarte dezvoltate pierzându-şi poziţia pe alte pieţe şi reorientându-se la procurarea firmelor slabe din acest domeniu, fac investiţii care contribuie la înăsprirea luptei concurenţiale prin reanimarea firmelor căzute.

Pericolul apariţiei noilor concurenţi

În cazul când, pătrunderea în ramură este uşoară, iar nivelul profitului este ridicat, numărul concurenţilor va fi în continuă creştere. Însă dacă cererea la produsele din această ramură nu va creşte odată cu oferta, atunci nivelul preţului va începe să scadă, ceea ce va cauza şi micşorarea profitului. În aşa mod, venirea noilor firme în ramura dată cauzează nivelul superior al profitabilităţii în ramura dată. Dar acum să evidenţiem cauzele cele mai des întâlnite care împiedică pătrunderea firmelor într-o ramură anume:

a) Economisirea la nivel de producere, adică reducerea preţului de cost pe unitate de produs cauzată de mărirea seriei de produse (trecerea la producţia în masă).

b) Micşorarea preţului de cost în rezultatul experienţei acumulate. În cazul dat avantajul firmei constă nu în faptul că este de dimensiuni mari, ci în faptul că a acumulat o experienţă bogată producând acelaşi produs în decursul unei perioade mai îndelungate.

c) Fidelitatea consumatorului faţă de unele firme sau mărci deja cunoscute. Firmele nou apărute pe piaţă cu greu vor reuşi să atragă atenţi consumatorului cu gusturile şi preferinţele formate.

d) Volumul investiţiilor de capital necesare pentru a pătrunde în ramură. Ca exemplu a acestor ramuri putem aminti aero-cosmonautica sau prelucrarea şi extragerea petrolului.

e) Inegalitatea în cheltuieli de producţie, care nu depind de firma dată. Spre exemplu unele firme pot utiliza resurse umane la preţ mai jos sau le sunt accesibile unele resurse naturale foarte ieftine.

f) Accesul la canalurile de realizare. Dacă procesul de realizare a producţiei unei firme este asigurat mai bine, atunci şi volumul producţiei realizate va fi mai mare.

g) Politica statului, legislaţia existentă în statul unde se află piaţa de realizare.

Pericolul apariţiei mărfurilor substituante

Sub noţiunea de marfă substituantă vom înţelege marfa care corespunde aceloraşi cerinţe, care se produce în aceeaşi ramură. Dacă după un parametru sau mai mulţi marfa devine mai atrăgătoare, atunci producătorul mărfii primare se va reţine de la majorarea preţului şi chiar va depune efort pentru îmbunătăţirea calităţii producţiei sale.

Dacă ne referim la substituanţi, în primul rând trebuie să determinăm pentru care calităţi este cerută marfa dată. Spre exemplu: cu scop oamenii cumpără ceasuri? Probabil pentru a cunoaşte cât este ora; dar pentru acesta este suficient să procurăm un ceas de vreo cinci lei. Consumatorul,


însă, cheltuie cu mult mai mult pentru acest obiect. Reiese că alegerea ceasului mai este cauzată şi de poziţia omului în societate, pe lângă toate ceasul mai este un rechizit la modă... Deseori ceasurile sunt alese în calitate de cadou. Pornind de la aceste argumente putem determina care mărfuri mai posedă calităţi similare. Dacă ne referim la poziţia omului în societate, atunci trebuie să fim de acord că aceasta se mai exprim şi cu ajutorul a aşa mărfuri cum sunt: hainele care le poartă, autoturismul procurat, modul de a petrece timpul liber etc. Deci, cunoscând de unde poate apărea pericolul mărfurilor substituante, producătorul este nevoit să le ţină mereu sub control.

Nivelul concurenţei produsului cu substituantul său se determină de faptul în ce măsură consumatorul este gata să treacă la substituant şi care ar fi cheltuielile pentru a o face. Spre exemplu un parc auto este asigurat cu mijloace de transport de un tip (model), iar procurarea mijloacelor de transport de alt model presupune cheltuieli legate de reinstruirea personalului, de procurarea pieselor de schimb de alt tip etc.

Posibilitatea cumpărătorilor de a dicta condiţiile sale

Clienţii însemnaţi (care cumpără o parte considerabilă a producţiei firmei date) pot influenţa nivelul profitului firmei-vânzător. Cumpărătorii pot dicta acestor firme condiţiile sale, iar aceştia la rândul său vor fi nevoiţi să le accepte micşorarea preţului cu scopul de a încheia contract cu firma dată. Cumpărătorii, de asemeni mai pot să-şi exprime dorinţa referitor la majorarea calităţii producţiei livrate sau acordarea creditului de achitare ş.a.

Cumpărătorii sunt puternici în următoarele situaţii:

când pe piaţă sunt prezenţi doar câţiva cumpărători şi clientul procură un volum mare de producţie;

dacă volumul cumpărărilor unui singur client este comensurabil cu volumul total al producţiei comercializate pe piaţa dată;

când pe piaţă sunt prezenţi vânzători într-un număr foarte mare;

dacă produsele pe piaţă sunt cât de cât standardizate, fapt care permite cumpărătorului să aleagă cu uşurinţă un alt vânzător;

dacă marfa dată nu este pentru cumpărător o cumpărătură prea importantă;

cumpărătorului îi este mai convenabil să procure producţie de la mai multe firme decât de la una singură.

Posibilitatea furnizorilor de a dicta condiţiile sale

Asemănător cumpărătorilor furnizorii mărfurile cărora se bucură de succes pot stabili la producţia sa preţ mai înalt, influenţând în aşa mod nivelul profitului său. La aceste categorii pot fi atribuite furnizorii de materii prime, piese de schimb, semifabricate etc.

Vânzătorii au avantaj în următoarele cazuri:

când livrarea produsului dat este cât de cât importantă pentru cumpărător;

pe piaţă activează un număr limitat de firme - furnizoare şi nivelul concurenţei între ele nu-i atât de mare;

producţia livrată este unicală, în asemenea cazuri cumpărătorului îi vine foarte greu să treacă de la un vânzător la altul.

În termenul furnizor în sens mai larg al cuvântului putem include şi firmele care prestează servicii de audit sau consulting, firmele care furnizează capital uman (specialişti foarte calificaţi, manageri etc.). Probabil resursele enumerate mai sus sunt, pe de o parte costisitoare, iar pe de altă parte forate importante şi de aceea firmele mai des recurg la educarea managerilor proprii, care la rândul său se ocupă inclusiv de instruirea personalului.


Atractivitatea ramurii

Dacă influenţa celor cinci factori este foarte mare, atunci putem presupune că, independent de produsul sau serviciile prestate nivelul profitabilităţii în ramura dată va fi relativ redus. Şi invers, dacă influenţa acestor cinci factori este neesenţială, atunci e posibilă atingerea unui nivel de profit mai mare de cât media pe ramură. Firmele sunt în stare să influenţeze oricare din cele cinci forţe prin intermediul strategiei sale. Însă unele realizări ale firmelor luate în parte pot asigura un avantaj concurenţial doar pentru o durată scurtă de timp şi atunci ele (realizările) vor fi utilizate de toate celelalte firme. Aceasta va duce doar la înrăutăţirea situaţiei pe întreaga ramură. Spre exemplu: firma care va începe prim compania publicitară va ocupa o parte considerabilă a pieţei, iar după ea vor porni să practice acest lucru şi firmele concurente. În rezultate vor câştiga doar companiile publicitare (radio, televiziunea).

Ca factor determinant în privinţa profitabilităţii ramurii poate fi faptul, în ce măsură vor putea firmele să primească şi să păstreze pentru clienţi avantajele de preţ sau acestea vor fi pierdute în lupta de concurenţă. Structura ramurii va determina, cui îi vor rămâne aceste avantaje.

* Firmele care din nou au venit pe piaţă lasă concurenţii fără avantaj concurenţial; ele de obicei propun producţia la un preţ mai jos, ori majorează cheltuielile pentru lupta de concurenţă.

* Clienţii care sunt mai mari şi mai puternici sunt în stare singuri să menţină pentru sin însăşi avantajul în ce priveşte preţul de cost.

* Firmele, care produc mărfuri – substituante stabilesc limita superioară a preţului la produsele sale, deoarece în cazul creşteri generale a preţurilor pe piaţă acestea pot atrage o parte din clientelă a altor produse similare.

* Furnizorii mai mari sunt în stare să-şi asigure avantajul de preţ care a fost destinat pentru consumatori; pentru aceasta ei vor utiliza firmele medii, care dispun de o pondere neînsemnată pe piaţă.

* În rezultatul luptei concurenţiale avantajul de preţ trece sau la cumpărător (în forma micşorării preţurilor) sau are loc majorarea cheltuielilor pentru lupta concurenţială (adică pentru modernizarea capacităţii de producţie, publicitate, marketing).

Trebuie de menţionat că succesul mai mult depinde de măsura în care este atractivă ramura dată, decât de superioritatea strategiei aplicate de către acesta. În situaţia când cererea este mult mai mare de cât oferta şi accesul pe piaţă este limitat, chiar şi în condiţia unui venit mediocru firma poate atinge un profit considerabil. Şi dacă starea pieţei în întregime este favorabil (contribuie la lărgirea cererii), atunci, probabil, multe ramuri ar fi atractiv.

Analiza petrecută ne permite să ne închipuim o structură a unei ramuri, însă mult mai interesant ar fi să înţelegem, în ce mod se poate modifica influenţa celor cinci forţe ale modelului în viitor. Ceea ce avem la moment este doar o fotografie într-un moment dat. Petru a putea să ne imaginăm viitorul e nevoie să introducem un dinamism în acest model. Schema ce urmează reflectă aşa numita abordare dinamică.


Figura 5 Ciclurile vieţii ramurii

Etapa dezvoltării ramurii a ciclului său de viaţă determină caracterul luptei concurenţiale. Spre exemplu, specific pentru o ramură nouă este faptul că în ea vor să pătrundă un număr mare de firme. Toate ţin cale în ramura în care cererea depăşeşte considerabil oferta şi unde nu-i necesitatea de a lupta pentru fiecare cumpărător. La această etapă primară nu există reguli de joc. Asta înseamnă, că cererea la producţia propusă se stimulează prin cele mai diferite metode: unii pentru a promova producţia utilizează reţeaua de realizare de care dispun deja, alţii efectuează o companie publicitară mare. Deseori ocuparea unei cote pe piaţă la etapa primară dă roadă în următoarele etape de dezvoltare, în special dacă pe parcursul acumulării experienţei firma capătă unele avantaje şi acest proces depăşeşte ritmul de creştere a concurenţei. Însă aceasta nu înseamnă că specificul luptei concurenţiale se va modifica. Se poate crea situaţia ca competiţia să treacă din sfera producţiei în sfera realizării. Diferenţa este că în primul caz firmele tindeau spre minimizarea costului de producţie, iar în cel de-al doilea caz firmele îşi vor accentua atenţia spre perfecţionarea strategiilor de marketing. Ca urmare firma riscă, dacă nu în pierderea avantajului, în cel mai favorabil caz în minimizarea acestuia.

Pe măsură ce firmele trec în următoarele stadii de maturitate firmele încep a crea unele legi, devin mai receptive la condoleanţele clienţilor referitoare la calitate, la aspectul exterior al produsului, în ramură apar standarde. Odată cu trecerea în faza maturităţii concurenţa devine mai dură şi obţinerea avantajului este posibilă doar prin atragerea clienţilor de la firmele concurente. Experienţa la această etapă nu este suficientă ci necesară pentru a face faţă cerinţelor. Doar, în acest timp toate firmele sunt deja cu experienţă acumulată în domeniul respectiv. Specific pentru această etapă este faptul că lupta are loc în special prin mecanismul preţ, deoarece producţia propusă devine echivalentă, iar încercările de inovaţie sunt foarte repede aplicate de toţi concurenţii ramurii.

În ramurile care îşi trăiesc declinul doar cei mai profesionişti rezistă în lupta de concurenţă, reuşind să acumuleze un oarecare profit; firmele nereuşite părăsesc ramura dată. În situaţia când costul ieşirii din ramură este foarte mare firmelor nu le rămâne decât să-şi menţină poziţia pe piaţă şi atunci nivelul concurenţei creşte, fapt care cauzează surplusul cronic de mijloace fixe.

Studierea curbei:procesul inovaţiei costul pătrunderii pe piaţăCreşterea contribuie la pătrunderea pe piaţă

Cei care s-au reîntors pe piaţă modifică regulile

Modificările: necesităţi, segmente, canale de realizare, numărul cumpărătorilor

Mărfuri de larg consum diferenţierea produsului

DECLINEXPANSIUNE

DEZVOLTAREDEBUT

Tehnologii noi: producerea, procesul de producţie, marketing

Creşterea costului ofertei numărul ofertelor, marfa - substituantă

Modificările: preţurilor mărfurilor - substituante, caracteristicilor comparate cheltuielilor pentru trecerea la utilizarea produselor - substituante


§2 Interacţiunea celor cinci forţe

Modificare unei din forţele enumerate mai sus poate cauza modificarea celorlalte. Să ne închipuim situaţia când o explozie tehnologică face pătrunderea în ramură mai uşoară. Dacă nivelul profitului în această ramură depăşeşte nivelul mediu atunci firmele vor tinde să pătrundă anume acolo. Ceea ce va contribui la cererea unor condiţii pentru concurenţă mai dură, iar totodată situaţia cumpărătorilor va deveni mai favorabil, deoarece ei vor avea posibilitatea de a alege. Dar asta, evident, va duce la ciocnirea intereselor părţilor concurente. În aşa mod toate forţele sunt interdependente şi modificarea oricăreia din ele nu se petrece fără urmări pentru celelalte.

Însă există un moment foarte important: profitabilitatea unei ramuri este determinată de o singură forţă sau poate de două. Spre exemplu în unele ramuri puterea cumpărătorului (reţea de supermarket-uri sau complexul industriei militare); în altele însă, profitul poate fi determinat de furnizori. De aceea în procesul de alegere a strategiei firma trebuie să ia în consideraţie anume forţele determinante şi să ocupe o poziţie cât mai convenabilă faţă de concurenţi.

Prognozarea modificărilor

Prognozarea este un proces foarte greu. Una din metodele studierii acestei probleme este urmărirea tendinţelor de modificare a mediului extern. Macromediul în care activează firma poate fi împărţit convenţional în patru sectoare:

mediul politic; mediul economic; mediul social; mediul tehnologic.Tehnica dată este cunoscută sub denumirea STEP sau PEST (political, economic, social,

tehnological environment), ia r în unele cazuri el este tratat ca o abordare pas cu pas.

Figura 6 Tendinţe de modificare a macromediului şi structurii pieţei

Concurenţii potenţiali

CumpărătoriFurnizori

Rivalitatea între concurenţii unei ramuri

Mărfuri - substituante Tehnologici

Sociali

Economici

PoliticiFactorii


După cum s-a mai menţionat factorii au o influenţă complexă unul asupra altuia şi fiecare în parte cauzează evoluţia atât a mediului concurenţial cât şi a celorlalţi factori.

Să încercăm să ne imaginăm o asemenea situaţie când problemele, spre exemplu ecologice, sunt privite de societate cu o deosebită atenţie. Cum se va comporta modelul celor cinci forţe?

1 Lupta concurenţială. Volumul vânzărilor firmei depinde direct de faptul dacă se va putea încadra firma în limitele normelor ecologice stabilite. Regulile de joc tradiţionale se vor modifica în măsura în care ceilalţi participanţi ai pieţei vor accepta condiţiile mişcării ecologice. În cazul când firma n-a elaborat o strategie corespunzătoare acesta este un minus serios în lupta concurenţială.

2 Capacitatea cumpărătorului. În situaţia creată, din parte mişcărilor ecologice vor apărea acţiuni de promovare a unui stil de viaţă, a unor norme morale. Iar aceasta poate cauza modificarea preferinţelor consumatorului.

3 Concurenţii noi. Elaborarea unor norme ecologice noi va influenţa negativ posibilitatea de pătrundere pe piaţa dat a noilor agenţi economici. Însă firmele care satisfac cerinţele date pot să se orienteze spre clientela ramurii date, ca obiectiv primordial considerând în primul rând ecologizarea producţiei şi mai apoi preţul.

4 Capacitatea furnizorilor. Binevenită r fi comparaţia în sectorul energetic. În ultimul timp tot mai des se fac cercetări în utilizarea energiei netradiţionale. Se poate presupune că peste vreo 10 furnizorii de carburanţi îşi vor pierde treptat clientela, care la rândul său se va orienta spre ale surse de energie (energie vântului, energia soarelui etc.).

5 Mărfurile - substituante. În societate poate să se creeze o viziune negativă faţă de autoturisme, care sunt de fapt o sursă foarte mare de poluarea a atmosferei. Adică consumatorul sub influenţa acestor convingeri poate alege bicicleta sau transportul de folosinţă comună.

Care ar fi sensul acestei analize şi pentru ce să ne gândim la viitorul neclar? Dacă reuşim să determină dinamica concurenţei în ramură, putem presupune paşii care îi vom efectua, sau modificările necesare, cum să folosim unele posibilităţi sau altele. Firma poate să se acomodeze la condiţiile schimbătoare ale mediului ori să încerce să le influenţeze opunându-le o rezistenţă.

Compania care mai des se foloseşte de prognozarea evoluţiei mediului este mai aproape de timpul când va putea ţine sub control situaţia mediului, pe când celelalte firme vor fi nevoite să se acomodeze.

Şi înainte de a sfârşi analiza mediului înconjurător să ne mai referim o dată la unele proprietăţi ale cumpărătorilor. La general cumpărătorii reprezintă nu alt ceva decât cererea la un anumit produs prezent pe piaţă. Însă totalitatea cumpărătorilor poate fi divizată în mai multe categorii, fiecare formulându-şi pentru sine cerinţele faţă de producţie, marfă. Odată cu dezvoltarea ramurii pe piaţă apar segmente noi care la rândul să se mai împart în subsegmente, sau poate dispar. Dacă precăutăm ramura doar ca piaţă internă, atunci ca posibilitate nou de dezvoltarea a acesteia poate servi eventuala venire a cumpărătorilor străini, care sunt cointeresaţi în produsul dat.

Pentru a clasifica cumpărătorul să ne amintim despre exemplu cu ceasul (care din caracteristicile produsului dat îl interesează pe consumator).

Necesităţi funcţionale (pe cumpărător îl interesează posibilitatea de a afla la momentul necesar cât este ora).

Ca obiect estetic (de înfrumuseţare).pentru această categorie de cumpărători îi important în primul rând aspectul exterior al produsului.

Indicatorul poziţiei ocupate în societate (în situaţia dată este mai importantă marca producătorului, care trebuie, de fapt, să fie bine cunoscută în pătura de sus a societăţii).


Unele cerinţe neordinare referitor la exactitatea ceasului (acestea sunt necesare pentru piloţi, medici, oameni cărora le este necesar să fie exacţi).

Diferenţierea cumpărătorului poate fie efectuată şi după nişte criterii sociale, cum ar fi vârsta, poziţia în societate, venitul persoanelor, sexul etc. Acest fapt presupune detalierea minuţioasă a necesităţilor consumatorului.

În cazul analizei primare a ramurii, câteodată este mai binevenit să efectuăm mai întâi segmentarea societăţii iar mai apoi să trecem la analiza fiecărui segment în parte, utilizând modelul celor cinci forţe. Raţional ar fi pentru început, în genere, să divizăm ramura în câteva subramuri, ca mai apoi să direcţionăm cercetările nu asupra întregii ramuri, ci doar asupra unui consumator specificat. În aşa fel, cu cât mai neclară este specificare consumatorului, cu atât mai mică este probabilitatea că vom reuşi să determinăm corect necesităţile fiecărui grup în parte.

Poate apare şi problema delimitării hotarelor ramurii date, mai ales dacă se ia în consideraţie o ramură largă care se orientează asupra producerii unui produs finit foarte complicat. Există situaţii când doar consumatorul poate determina care firme concurează între dânsele. Însă putem sigur determina, - firma care satisface necesităţilor cumpărătorului poate fi considerată ca parte componentă a ramurii. Acesta nu este un punct de vedere ştiinţific argumentat, dar dacă privim din poziţia consumatorului putem foarte clar determina care ne sunt concurenţii şi chiar e posibil de deschis posibilităţi nevalorificate până acum.

§3 Analiza mediul concurenţial

Majoritatea managerilor consideră că îşi cunosc concurenţii şi confirmă că îi cunosc foarte bine. Însă foarte puţine firme se ocupă de studierea minuţioasă a concurenţilor. Cunoaşterea rivalului este de folos, spre exemplu, pentru a preveni unii paşi strategici, pe care le planifică acesta. Studierea sistematică a adversarilor şi a strategiilor sale va ajuta să bine să înţelegem natura luptei concurenţiale în ramură. În aşa fel analiza concurenţilor poate ajuta să utilizăm mai eficace modelul celor cinci forţe.

Pentru a efectua analiza dată ne vom conduce de următoarele întrebări:

1. În primul rând să determină toţi concurenţii efectivi existenţi în ramura dată. La etapa dată trebuie să determină minuţios şi necesităţile care le satisfac produsele noastre, în caz contrar este posibilă determinarea incompletă a concurenţilor.

2. Întrebările de bază la care trebuie să găsim răspuns sunt:

a) Ce face la momentul dat firma – rival?

b) Ce ar pute face (în perspectiva apropiată)?

c) Care sunt motivele acţiunilor sale?

d) Care paşi strategici poate săvârşi adversarul?

e) În ce constau dezavantajele concurentului?

3. Pentru ca să formăm o imagine cât de cât clară despre concurent este suficient să stabilim următoarele patru momente:

* Scopurile sale;

* Dezvoltarea probabilă;

* Strategia de care se conduce;

* Posibilităţile.


3.1 Scopurile

Analiza scopurilor ne arată în ce măsură rivalul este satisfăcut de activitatea sa, în ce măsură sunt posibile careva paşi sau acţiuni din partea acestuia, şi cum el ar putea să reacţioneze la acţiunile noastre. Analiza scopurilor se va petrece la nivel de gospodărie şi totodată la nivel de corporaţie.

Analiza scopurilor la nivel de gospodărie

1. Profitul. De ce fel de strategie se conduce concurentul referitor la profit - de lungă durată sau de scurtă durată? Cât de receptiv este nivelul profitului în modificarea situaţiei pe piaţa hârtiilor de valoare?

2. Sunt gata oare firmele concurente la risc? Sunt ei oare apţi să facă primii pasul decisiv, sau poate preferă să urmărească firmele care au mers primele?

3. Tind ei oare să ocupe poziţia de leaderi pe piaţă? Leaderi în domeniul tehnologiilor? Sunt ei oare gata să-şi asume responsabilitatea în faţa societăţii?

4. Structura organizatorică a firmei (delegarea obligaţiilor) de asemeni determină priorităţile ei (cine nemijlocit se supune persoanei cu funcţia superioară?)

5. Un factor important este şi procedura controlului, procedura de luare a deciziei.

6. Nivelul de profesionism al directorului executiv de asemeni este un factor care influenţează procesul de luare a deciziei.

7. Găsirea limbii comune la nivelul consiliului de directori. Sunt oare de acord toţi directorii - membrii consiliului de directori cu strategia aleasă?

Scopurile corporative:

1) Care sunt scopurile activităţi corporaţiei în întregime?

2) Care din genurile de activitate ale centrelor strategice de gospodărire (CSG) sunt competitive la nivel de firmă (corporaţie)?

3) Este oare CSG subdiviziune centrală sau de periferie a organizaţiei?

4) Există oare pentru toate CSG o strategie comună?

5) Care stiluri de conducere predomină la nivel de corporaţie? Ce sisteme de motivare, organizare şi control sunt aplicate şi care-i structura organizatorică a firmei?

6) Care sunt planurile pentru viitor ale corporaţiei în domeniul diversificării? Care este rolul CSG în gestiunea portofoliului corporaţiei?

Dezvoltarea probabilă

Să încercăm să determinăm punctul de la care se încep divergenţele de păreri ale managerilor.

a) Care este părerea managerilor referitor la poziţia firmei pe piaţă, referitor la avantaje şi dezavantaje?

b) Există oare o anumită fidelitate faţă de un produs anume sau faţă de o politică elaborată?

c) Există oare unele convingeri legate de aspectul naţional sau etnic?

d) Care sunt aşteptările fondatorilor şi ce sistem de valori ei au?

e) Care este părerea lor referitor la tendinţele viitoare, referitor la nivelul cererii în ramura dată?

f) Care sunt prognozele lor referitor la scopurile şi posibilităţile concurenţilor?


g) Se conduc ei oare de regulile tradiţionale de joc (noi trebuie să avem un ciclu complet de producţie”, “este nevoie de decentralizare”, “este necesar un număr mare de leaderi”, “cumpărătorii preferă să plătească pentru calitate”)?

De asemeni factori importanţi pentru a face unele presupuneri sunt:

1) Nivelul pregătirii profesioniste a directorului executiv.

2) Variata strategiei care în trecutul recent s-a bucurat de succes.

3) Regulile de joc utilizate de directorul executiv în trecut.

4) Consultanţii / experţii atraşi de firmă.

3.2 Strategia de care se conduce rivalul

Cu ajutorul următoarelor întrebări vom determina avantajele şi dezavantajele concurenţilor:

În care domenii rivalul este mai mult (sau mai puţin) profesionist?

În ce măsură este consecutivă aplicarea strategiei de care se conduce?

Cum se vor modifica posibilităţile adversarului odată cu creşterea?

Cât de rapid va reacţiona el la modificări?

Care este raportul dintre cheltuielile fixe şi variabile? Cât de dificilă este ieşirea din ramură?

Comportamentul probabil al concurentului

După ce s-a efectuat analiza noi trebuie să fim în stare să determinăm care ar putea fi acţiunile întreprinse pe viitor. În special, dacă am observat nemulţumirea concurentului referitor la poziţia sa pe piaţă, trebuie să putem presupune care vor fi următorii paşi întreprinşi de către rivali. De asemeni noi trebuie să putem determina dezavantajele concurentului, reacţia lui la o eventuală ofensivă.

Adică, analiza amplă a mediului concurenţial este menită să ne ajute să efectuăm măcar unele modificări posibile în ramură. Însă instrumentul de bază, evident, rămâne talentul şi abilităţile managerilor, pe când analizei I se oferă doar rolul de verigă ajutătoare a analizei strategice.

3.3 Generalizarea rezultatelor analizei mediului extern

În decursul analizei macromediului un volum mare dew informaţie poate duce doar la încurcătură. Însă dacă analiza va fi incompletă apare riscul de a crea o imagine schimonosită a realităţii. la acest moment este important să determinăm corect însemnătatea informaţiei primite şi să o structurăm într-o unitate logică.

Aici ne va fi de folos algoritmul măsurilor care permite utilizarea modelului celor cinci forţe pentru a crea o imagine unică:

analiza macromediului (STEP);

segmentarea (diversificarea) cumpărătorilor;

analiza concurenţilor.

Combinând câteva etape ale analizei, în fond primim o situaţie destul de dificilă. În continuare vom precauta unele recomandă pentru a minimiza volumul informaţiei primite, totodată evitând simplificarea prea mare a datelor.

Elaborarea scenariilor


Scenariul - descrierea realistă a evenimentelor, care reflectă tendinţele eventuale în ramura dată. De obicei se elaborează mai multe scenarii după care se încearcă mai apoi strategia atare sau alta. Spre exemplu:

1) Scenariul optimist (în acest scenariu tendinţele în ramură, acţiunilor concurenţilor, necesităţile cumpărătorilor favorabil se răsfrâng asupra poziţiei viitoare a firmei).

2) Scenariul pesimist (în acest scenariu se reflectă varianta cea mai rea din toate posibile pentru organizaţia dată).

3) Scenariul cel mai realist (se află de obicei cam între cel două amintite mai sus).


Aceste trei scenarii dau posibilitatea de a determina factorii cei mai importanţi ai macro mediului, care trebuie să-i luăm în consideraţie în procesul de elaborare strategiilor viabile şi realiste. E posibil ca unii din factori să fie sub control direct al firmei (ea va reuşi sau să evite primejdia sau să utilizeze în favoarea sa posibilitatea apărut). Însă vor exista şi factori care nu vor putea fi controlaţi de către firmă; în aşa caz strategiile elaborate trebuie să ajute firma să utilizeze la

maximum avantajul concurenţial, micşorând concomitent pierderile legate de înrăutăţirea situaţiei mediului în privinţa sa. Aceea de ce se va ciocni ramura în viitor, poate fi lămurit prin următorii factori:

1) Perioada curentă a ciclului de viaţă a ramurii (debut, dezvoltare, expansiune, declin).

2) Creşterea cererii (lentă sau are loc brusc).

3) Modificarea necesităţilor cumpărătorilor.

4) Inovaţii în conceptul produsului sau în procesul de producere.

5) Emigrarea şi imigrarea firmelor în ramură.

6) Gradul de uşurinţă a aplicării inovaţiilor curente.

7) Modificările posibile ale bazei legislative existente.

Strategia concurenţială

În acest capitol vom încerca să ne referim la strategiile elaborate de firmele mari, corporaţii cu mai multe centre strategice de gospodărire.

Ar trebuie să ne aducem aminte de faptul, că de la bun început managementul strategic era o ştiinţă care tot mai mult se aprofunda în analize strategice (SWOT). Situaţia s-a modificat odată cu apariţia conceptului de strategie concurenţială. ŞI în 1985 apare cartea savantului M. Porter cu denumirea de “Avantaj concurenţial”, care ne vorbeşte despre faptul că analiza este o procedură necesară dar nu şi suficientă pentru a obţine succesul în activitate. Reieşind din informaţia primită putem face concluzia care din alternativele existente s-o utilizăm. Posibilităţile, de fapt reiese din însăşi analiza efectuată. Strategiile firmei pot fi clasificate în următoarele domenii: de diversificare, de dezvoltare de rezultat (maximizarea în timp scurt a veniturilor de pe urma activităţii firmei). Este imposibil de a determina metodele cele mai efective în comportamentul firmei pe piaţă; acestea depind întru totul de analiza efectuată. Strategiile bune trebuie să se bazeze pe poziţii tari şi utilizarea la maxim a tuturor posibilităţilor avantajoase. Logica unei abordări minuţioase ne vorbeşte despre faptul că fiecare firmă se ciocneşte de un spectru unical de situaţii cu diferite nuanţe de pericol (OS şi TS) şi fiecare din organizaţii va avea diverse avantaje (Ss şi Ws), ca rezultat şi strategia fiecăreia va fi unică în genul său. Cu regret menţionăm insuccesul multor companii care încercau să utilizeze analiza SWOT, ca rezultat ei primeau o listă enormă de propuneri pentru a îmbunătăţi mersul lucrurilor, şi în fond nimeni nu ştia ce trebuie de făcut.

Meritul principal al lui M. Porter constă în faptul că el a indicat cele două căi posibile pentru a atinge funcţionarea optimă a întreprinderii. Adică sau firma devine producător cu cel mai

Capitolul

3


mic nivel al preţului de cost pe toată ramura, sau efectuează diferenţierea produsului său în aşa fel (în acea direcţi) în care cumpărătorul îl va aprecia şi va fi gata să achite preţul maxim pentru al cumpăra. Firmele, la rândul său pot hotărî să aplice strategiile elaborate pe piaţă mai largă sau doar pe segmentul îngust de funcţionare. Aceste posibilităţi (alternative) sunt reflectate în figura ce urmează. Să precăutăm detaliat fiecare din posibilităţile strategice.

S T R A T E G I A C O N C U R E N Ţ I A L Ă

Figura 7 Leaderismul în minimizarea costurilor

§1 Leaderismul în minimizarea costurilor

Acum să precăutăm fiecare din situaţiile posibile. Dacă firma noastră propune un produs sau serviciu la calitate similară cu cea a concurenţilor iar preţul de cost este mai jos de cât cel mediu pe ramură, atunci ea obţine un profit mai mare. Această metodă de a obţine rezultate mai bune ale activităţii necesită ca producţia prestată să nu fie considerată de către consumator ca produs de “mâna a doua”, sau de calitate mai inferioară, deoarece în aşa situaţie vom fi nevoiţi să scădem preţul de realizare pentru marfă, cu scopul de a o vinde. Însă odată cu scăderea preţului avantajul în domeniul preţului de cost nu ne va mai aduce profituri.

Figura 8 Strategiile şi profiturile pe ramură

Avantajul concurenţialDiferenţiereaPreţ de cost mai mic

Scopul global

DiferenţiereÎntâietatea în minimizarea

costurilorDimensiunile concurenţei

Scopul concret

Diferenţiere focalizată

Cheltuieli focalizate (strict direcţionate)

Profit Profit

Profit

Preţul de cost Preţul de

cost

Preţul de cost

Firmă medie Leader la costuri mici

Diferenţiator

Preţ mediu


Situaţia reflectată mai sus poate să se întâmple atunci când producţia diferenţiatorului este de o calitate mai mare, dar ea bine înţeles necesită şi cheltuieli mai mari pentru a o face.

Figura 9 Minimizarea preţului de cost şi concomitent a preţului

Există mai multe metode de micşorare a preţului de cost cu menţinerea concomitentă a calităţii la nivelul celei medii pe ramură. Unele metode sunt legate de experienţa firmelor în producerea sau prestarea serviciilor sale. Ea se bazează pe acumularea experienţei care ne dă posibilitatea de a majora volumul de realizări fără a micşora nivelul calităţii existente. Se presupune că în timpul dat concurenţii nu reuşesc să facă acelaşi lucru, sau cel puţin cedează. Relaţia între timpul de funcţionare în ramură şi avantajul în domeniul preţului de cost poate fi considerată ca invers proporţională. Din graficul de mai jos putem observa această relaţie.

Figura 10.a Curba experienţei

Trebuie să menţionăm şi faptul că, există o diferenţă între volumul produs de firmă pe parcursul duratei sale de existenţă şi dimensiunile producţiei (adică tipul de producţie în serie sau masă). Deoarece în primul caz firma profită de aceea că una şi aceeaşi operaţie s-a repetat de mai

Profit Profit

Profit

Preţul de cost Preţul de

costPreţul de

cost

Firmă medie Leader la costuri mici

Diferenţiator

Preţ mediu

Cheltuieli pe unitate de produs

Volumul total


multe ori, care a influenţat la rândul său şi experienţa de a produce mai economicos. Pe când economisirea din contul dimensiunilor procesului de producţie grafic se reprezintă tot aşa, însă e un alt fenomen aparte. În situaţia când firma ocupă pe acest grafic poziţia x ia cedează firmei care ocupă poziţia y, deoarece produce un volum mai mic de producţie fapt care cauzează o mai mare pondere a cheltuielilor fixe pe unitate de produs şi, respectiv preţ de cost mai înalt.

Figura 10.b Economisirea pe sama dimensiunilor procesului de producţie

Comun este pentru ambele efecte aceea că ele sunt o premisă pentru atingerea cheltuielilor minime. Reieşind din cele menţionate mai sus putem face concluzia că această cale spre obţinerea succesului presupune, pe lângă toate şi ocuparea unui segment mare pe piaţa produsului (serviciului) dat. Ca rezultat, în cazul când există o mulţime de concurenţi, în lupta pentru segmentul de piaţă căutat, firmele pot recurge la minimizarea bruscă a preţului. Acest fenomen face ca avantajul din cheltuieli minime să nu joace nici un rol. Adică firmele pot recurge la micşorarea preţului sub nivelul celui mediu pe piaţă. Aşa cum este reprezentat în figura “minimizarea preţului de cost şi a preţului”.

Dar în ce mod anume nivelul jos al preţului de cost ne oferă avantaj în lupta de concurenţă? Pe de o parte, în situaţia când va fi nevoie de micşorat preţul la producţie, preţul de cost ne serveşte drept rezervă pentru a o efectua. Alt mod de influenţă constă în reinvestirea mijloacelor băneşti economisite în afacere care la rândul său vor aduce noi posibilităţi financiare. În aşa fel, nu însăşi preţul de cost jos este un avantaj, ci posibilităţile care ni le oferă.

Firma care produce la un nivel jos al preţului de cost este practic ferită de influenţa negativă a celor cinci factori descrişi în capitolul precedent. Producătorul dat ocupă o poziţie mai favorabilă comparativ cu ceilalţi participanţi la viaţa economică a ramurii şi aceasta îi va permite să reziste în lupta de concurenţă când va avea loc “războiul preţurilor”. Mai este şi alt aspect: dacă despre nivelul jos al preţului de cost află concurenţii, atunci “războiul preţurilor” poate fi evitat. Pe de altă parte presiunea din partea cumpărătorilor va fi neesenţială, pentru că nimeni din concurenţi nu va risca să-l provoace pe cel mai puternic la o competiţie în preţ.

Cheltuieli pe unitate de produs

Dimensiunile producţiei


Un alt factor sunt furnizorii. Dar şi acest factor va fi mai bine simţit de acei producători care produc mai scump. Totodată firma leader în domeniul cheltuielilor poate opri pătrunderea altor firme în ramura dată, mai ales dacă acesta doreşte o rivalitate în preţuri. Preţul, de asemeni poate fi folosit şi ca instrument împotriva încercărilor de pătrundere pe piaţă a mărfurilor substituante.

Dar, pe lângă toate avantajele există o serie de riscuri legate de poziţia de lider în cheltuieli mici:

1. Atenţia prea mare acordată eficacităţii producţiei poate aduce la atrofierea reacţiei firmei la modificările necesităţilor consumatorilor. Cu atât mai mult, că în multe domenii cerinţele cumpărătorilor au devenit foarte specializate şi clasate după nişte criterii înguste. Producătorul cu cheltuieli mai mici care se ocupă de confecţionarea a ceva standardizat, fără modificări, sau ceva lipsit de marcă poate într-o bună zi observa că rivalii săi iau furat clientela propunându-le un produs care corespunde cerinţelor actuale.

2. Dacă ramura dată este într-adevăr o ramură de producţie a bunurilor de larg consum, atunci riscul pe care îl presupune strategia cheltuielilor mici este mai mare. Aşa se întâmplă deoarece aici poate exista doar un singur leader în domeniul cheltuieli mici şi poziţia a doua sau a treia nu mai dă acel avantaj dorit.

3. Un pericol mare îl constituie posibilitatea procurării de către concurenţi un unei uzine mari deja formate şi atunci avantajul care îl oferă practica acumulată sau dimensiunile întreprinderii un mai pot aduce efect. Dar cel mai mare pericol este aşteptat din partea concurenţilor care pot fixa preţul de realizare la nivelul celui de cost. De obicei ei recurg la aceste măsuri atunci când au la îndemână linii de producţii mai eficiente, mai avansate.

§2 Diferenţierea

Strategia de diferenţiere înseamnă nu numai faptul că firma trebuie prin ceva să se deosebească de alţii. Un produs care se deosebeşte cu o calitate mai proastă nu poate aduce la succes în ramura sa. Cheia reuşitei în afaceri, dacă vorbim despre diversificare, trebuie să fie unicitatea solicitată de cumpărător a produsului. Dacă consumatorii sunt gata să plătească pentru marfa dată un preţ mare şi, totodată, firma controlează în întregime cheltuielile sale, atunci asta nemijlocit va duce la un nivel înalt de profitabilitate.

Cel mai important moment în această strategie este înţelegerea necesităţilor consumatorului. Trebuie să cunoaşte anume ceea ce apreciază cumpărătorul pentru a asigura produsului (serviciului) calităţile cerute. Dacă am reuşit să obţinem succes, înseamnă că un anumit grup de consumatori de pe piaţa dată nu va căuta producţia altor firme. Creând un asemenea grup de clienţi se creează practic un mini-monopol. Asta ar însemna că în ramura dată activează cu succes câţiva producători în loc de unul singur, folosind corect diferenţierea. Adică consumatorul a fost divizat în subgrupe de fidelitate cu cerinţele sale strict determinate şi foarte concrete.

Strategia de diferenţiere petrecută cu succes face mai moale lupta de concurenţă, ceea ce se întâmplă mai des în ramurile producătoare de mărfuri de larg consum. Dacă furnizorii ridică preţul, “cumpărătorii fideli” vor recurge şi ei la ridicarea preţului. Chiar mai mult ca atât, fidelitatea cumpărătorilor creează bariere firmelor furnizoare care vor să pătrundă pe piaţă şi împiedică pătrunderea produselor concurente.

Dar şi această strategie nu este lipsită de un anumit risc:

1. În cazul când criteriul de diferenţiere este uşor copiat de alţii (rivali) apare posibilitatea ca firmele concurente să-şi redreseze producţia sa după acest criteriu pentru a o face identică cu cea propusă de firma noastră. Mai apoi, ce este foarte posibil concurenţa în ramura dată se va axa pe preţul de vânzare.


2. Firmele care recurg la diferenţiere îngustă pot fi uşor înlăturate de către organizaţiile care se orientează doar la un singur segment de piaţă.

3. Dacă strategia va fi orientată spre perfecţionarea continuă (cu scopul de a nu ceda întâietatea), atunci firma riscă să nimerească într-o poziţie neconvenabilă, deoarece doar numai aceasta va suporta cheltuielile legate de cercetări şi implementarea noilor tehnologii, iar ceilalţi vor merge pe cărarea deja încercată.

4. Dacă firma la un moment dat va ignora cheltuielile pentru diferenţiere, atunci majorarea preţului nu va duce la majorarea profitului.

Termenul de diferenţiere este larg utilizat în marketing, cât şi în domeniul managementului strategic. Însă el mai poate fi utilizat şi în sens mai restrâns, când ne referim la poziţia firmei în cadrul ramurii. În majoritatea ramurilor companiile nu propun mărfuri similare cu cele ale concurenţilor. Spre exemplu ele pot să se deosebească după stilul său, după reţeaua de comercializare, după nivelul şi condiţiile serviciilor post-realizare. Dacă deosebirile acestea contribuie la aceea că se poate stabili un preţ mai mare la producţia dată de cât nivelul mediu existent pe ramură, atunci se poate considera că diferenţierea a fost înfăptuită cu succes. Însă în majoritatea cazurilor aceste deosebiri ne vorbesc doar despre poziţia fiecărei din firmele rivale ocupate în ramura dată.

Deoarece există nu chiar atât de multe ramuri unde produsele nu pot fi diversificate, majoritatea firmelor este nevoită să folosească în privinţa producţiei sale un careva mijloc de a o deosebi de totalitatea mărfurilor existente pe segmentul concret.

§3 Focalizarea

Strategia de focalizare presupune alegerea segmentului sau unui grup de segmente ale ramurii şi satisfacerea necesităţilor acestui segment cu o eficacitate mai mare de cât ar pute-o face concurenţii, care deservesc la rândul său un segment mai larg. Strategia focalizării poate fi aplicată de către firma care este leader în costuri mici, cât şi de către firma – diferenţiator ce satisface cerinţelor speciale ale segmentului de piaţă dat şi totodată poate ridica preţul la producţia sa. Adică firmele pot concura pe un segment larg (deservind câteva segmente concomitent) sau să se concentreze într-un domeniu îngust (cu acţiuni concrete). Ambele variante de strategii de focalizare se bazează pe deosebirile între segmentele de scopuri şi celelalte segmente ale ramurii. Anume aceste deosebiri pot fi considerate cauză a creării segmentului care este mai rău deservit de către concurenţi ce practică o activitate de dimensiuni largi şi nu au posibilitatea de a se adânci în studierea minuţioasă a cerinţelor segmentului în cauză. Firma care a focalizat atenţia asupra preţului de cost poate întrece firmele ce se orientează spre un cerc larg de consumatori, deoarece ea poate înlătura cheltuielile pentru calităţi ale produsului necerute pe piaţa dată.

Foarte des se confundă diferenţierea largă şi diferenţierea focalizată. Diferenţa constă într-aceea că compania care face miză pe diferenţierea largă recurge în elaborarea strategiei sale la satisfacerea necesităţilor bine cunoscute de toată lumea, pe când diferenţierea focalizată subînţelege specificare consumatorului cu necesităţi deosebite.

Un pericol pe care îl presupune strategia focalizată constă într-aceea că segmentul de piaţă ales de firmă din unele considerente poate dispare în întregime. Un alt pericol e legat de pătrunderea altei firme pe acest segment îngust şi înlăturarea din piaţă. Poate să se modifice şi gusturile clienţilor sau să apară modificări în structura demografică a populaţiei. Totodată este foarte atrăgătoare idea de a acomoda mereu produsul după cerinţele schimbătoare ale consumatorilor. Dacă reuşim să înţelegem corect cum se efectuează focalizarea atunci sigur vom reuşi să creăm o întreprindere competitivă. Iar dacă un manager în trecut s-a ocupat de producerea


în masă şi a hotărât să treacă la aplicarea strategiei de diversificare focalizată, el trebuie să ţină cont de faptul că aici sunt valabile deja alte legităţi, cu pericol camuflat.

Dacă firma a găsit o modalitatea de a vinde producţia sa mai scump decât rivalii, ea trebuie să ţină cont de faptul că această posibilitate au găsit-o (probabil) şi alţi producători. Şi înainte de a fi observat fenomenul dat de către conducătorii organizaţiei, consumatorul va avea de unde alege, a cui producţie s-o cumpere. Pe lângă limitele create de factorul preţ există şi riscuri legate de nivelul cheltuielilor. Odată cu reorientarea spre un segment mai îngust, firma trebuie să fie conştientă de faptul că va fi nevoită să micşoreze volumul de producţie. Aceasta poate aduce la ridicarea preţului de cost la marfa practicată, dacă nu au fost revăzute cheltuielile fixe. Se poate crea situaţia când firma va fi presată pe de o parte de nivelul cheltuielilor, iar pe de altă parte de nivelul preţului.

După părea savantului M. Porter firma care nu şi-a determinat sigur calea după care strategie să se conducă (să devină leader în costuri mici sau să recurgă la diferenţiere) riscă să se blocheze la jumătate de cale. Aceste organizaţii doresc să dobândească avantaj atât pe sama unei strategie cât şi pe sama celeilalte, dar nu reuşesc nici în unul din domenii. Ca rezultat se poate crea situaţia când firma diferenţiator, sau firma focalizată, sau cea care este leader în costuri mici să activeze mult mai reuşit de cât cea nedeterminată. Firma care se conduce de mai multe strategii odată va primi profit doar în situaţia când în ramura dată vor exista condiţii foarte favorabile. Profitul pentru acest tip de firme poate fi căpătat doar atunci când ramura se află la etapa de avânt (creştere); iar odată cu trecerea ramurii în etapa de maturizare va avea loc înăsprirea concurenţei şi firma dată va fi nevoită sau să schimbe strategia (să determine una singură) sau să părăsească ramura în cauză.

Urmărirea unei strategii presupune existenţa unor limite, bariere, menite să complice imitarea din partea concurenţilor. Deoarece aceste limite nu sunt de nedepăşit, fiecare din organizaţii ar trebui să le propună concurenţilor săi un joc dinamic, făcând în continuu noi şi noi investiţii pentru reînnoire.

§4 Aprecierea conceptului de strategii comune.

Ca şi oricare strategie conceptul strategiilor comune are şi el dezavantajele sale. Am amintit deja că strategia de leader în costuri mici cere de la firmă corespunderea calităţii nivelului mediu pe ramură şi nici într-un caz alegerea a “ceva uşurel şi ieftin”. Dacă producţia nu va corespunde standardelor existente, atunci probabil va trebui să se stabilească un preţ mic pentru a pute vinde marfa dată, fapt care duce la micşorarea profitului. De asemeni am vorbit şi despre necesitatea pentru firma ce se conduce de diferenţierea să acorde atenţie preţului de cost. În special întreprinderea trebuie să fie categorică în minimizarea cheltuielilor de producţie.

La prima vedere aceste două strategii par a fi diferite, în ele au foarte mult comun. Ambele strategii cer de la producător atenţie maximă oferită calităţii produsului (mai ales în cazul când una din soluţii ar fi asigurarea procesului de producţie fără deşeuri sau evitarea rebuturilor care vor fi redresate). Şi ambele strategii necesită urmărirea în continuu a cheltuielilor suportate. Din aceste considerente ar fi bine să considerăm aceste două strategii nu ca alternative care se exclud reciproc ci doar ca diferite direcţii.


Figura 11 Diferenţierea şi eficacitatea

Firma care se află în punctul A pe grafic, fără îndoieli va tinde să aplice strategia de diferenţiere, deservind un segment anume, propunând un produs (serviciu) cu o combinaţie unică a proprietăţilor sale şi va obţine avantajul de a fixa un preţ mai mare pentru marfa sa. În această situaţie nu se acordă o mare atenţie pentru a obţine eficienţă deosebită, o mare parte din eforturi şi timp sunt folosite de către conducători pentru a dezvolta laturile avantajoase ce i-au asigurat organizaţiei succesul. Atenţia producătorului va fi îndreptată spre perfecţionarea produsului, asigurarea calităţii acestui, spre reacţionarea imediată la modificările preferinţelor consumatorului.

Firma care se află în punctul B, va prefera strategia menită să asigure eficacitate maximă. Eforturile acesteia vor fi îndreptate spre micşorarea preţului de cost la toate etapele de muncă; în aşa situaţie întrebărilor legate de înnoirea producţiei se acordă o atenţie scăzută. Profitul de bază este primit datorită preţului de cost redus la nivelul mediu al preţurilor de realizare.

Firma din poziţia C nu se conduce nici de una din strategiile de mai sus. Această firmă, după părerea lui M. Porter s-a oprit la mijloc de drum. Diferenţierea insuficientă înseamnă incapacitatea de a mări preţul mai sus de nivelul mediu pe ramură. Iar eficacitatea mai mică de nivelul mediu contribuie la creşterea preţului de cost. În aşa fel firmele amplasate pe poziţia C simt presiune exercitată din ambele părţi.

În sfârşit, firma din poziţia D este într-o situaţie de invidiat, deoarece se bucură de avantaj din ambele puncte de vedere (din ambele strategii). Capacitatea firmei de diferenţiere duce la posibilitatea de a stabili un preţ mai înalt şi, totodată, eficacitatea oferă avantaj în domeniul preţului de cost. Firmele din poziţia acesta vor depăşi rivalii săi din ramură. Însă de a primi avantajul de la ambele feluri de strategii odată este un lucru foarte dificil. De obicei diferenţierea duce la necesitatea de a perfecţiona producţia, ceea ce face mai mari cheltuielile, şi invers, atingerea nivelului foarte jos de cheltuieli însemnă că firma va fi nevoită să se abţină de la diferenţiere în urma standardizării producţiei. Dar cele mai mari dificultăţi apar de la incompatibilitatea cerinţelor faţă de organizaţie care le dictează aceste tipuri de strategii.

Mai există şi alte probleme legate de strategiile comune ale lui M. Porter:

A

C B

D

Diferenţierea

Eficacitatea


1. Pentru ce este nevoie ca să avem cel mai mic nivel de cheltuieli de producţie pe ramură? Doar, de obicei, poziţia a doua sau a treia de asemeni asigură un nivel de profit satisfăcător. Argumentele autorului american sunt bazate pe legătură între volumul producţiei realizate şi atingerea celui mai jos nivel al preţului de cost. Dacă în ramură deja există o oarecare experienţă sau dacă o firmă deţine poziţia de leader, iar, în acelaşi timp, alte două firme încearcă să devină primele în domeniul costurilor mici, atunci situaţia se va termina neapărat cu un război al preţurilor. Ca rezultat va rămâne doar un singur învingător, cel care va reuşi să facă cheltuielile cele mai mici pe ramură. Iar în cazul când concurenţa se petrece prin metode deosebite de cele ale preţurilor, atunci neajunsurile cauzate de poziţia a doua sau chiar a treia sunt neesenţiale.

2. Sunt şi alte excepţii de la regulile stabilite, care de asemeni confirmă necesitatea de a alege doar o singură strategie. Reînnoirea (în special de caracter tehnologic) poate ajuta firma să minimizeze brusc cheltuielile de producţie, efectuând concomitent diferenţierea. Tot aşa, dacă preţul de cost este strâns legat de ponderea pe segmentul de piaţă, atunci producătorul cu preţ de cost minim va putea mări potenţialul său în diferenţiere şi totodată păstrând poziţia de leader în minimizarea costurilor.

Preferinţele consumatoruluiVorbind despre strategia şi comportamentul întreprinderii pe piaţă, noi am scăpat din vedere

consumatorul, dar anume pe el cu preferinţele şi necesităţile sale. Nici una din strategiile descrise mai sus nu va aduce rezultate dorite dacă, pe piaţă nu va exista anume acel grup de cumpărători, care va dori să procure producţia firmei noastre. Adică nu este nevoie de minimizat cheltuielile pentru producerea calculatoarelor cu bile, dacă toţi deja au trecut la utilizarea celor electrice. Cum a fost menţionat mai sus, preferinţele consumatorilor mereu se modifică, şi companiile efective utilizează legătura inversă pentru a sesiza aceste modificări, cu scopul de a prevedea evoluţia de mai departe a gusturilor cumpărătorilor. Dacă continuăm să ne aprofundăm în stabilirea legităţilor la nivel de firmă în cadrul unei ramuri, atunci este nevoie ca punct de pornire să ne servească anume aşteptările consumatorilor. În situaţia dată preferinţele consumatorului pot fie diferite de ceea ce crede concurentul în realitate.

În procesul dezvoltării unor ramuri luate aparte se modifică şi condiţiile luptei concurenţiale. Avantajul unei companii specializate în tehnologii noi poate foarte uşor să dispară deoarece informaţia cercetărilor se va aplica rapid în activitatea altor companii. Spre exemplu o firmă de consultaţii şi audit va mări spectrul de servicii prestate. Peste puţin timp o mulţime de firme mici vor apela la acelaşi pas, lărgind, la rândul său, spectrul de servicii prestate. În ziua de astăzi regulile de joc s-a modificat şi ceea ce cândva era o cheie spre succes, acum este doar o strictă necesitate pentru a exista.

Cumpărătorul modern s-a deprins deja să consume doar produse calitative, aşteptând ca ele să fie permanent îmbunătăţite, fapt care a influenţat puternic majorarea cerinţelor standardelor în statele dezvoltate. Un exemplu pe seama a acestor state este faptul că în anul 1980 doar doi producători de autoturisme au garantat durata de timp pe parcursul căreia piesele din metal nu se vor supune eroziunii, iar în anul 1990, garantarea unei durate de 6 ani fără eroziune a devenit o normă fixată în standarde. În aşa fel, introducere permanentă a tehnologiilor noi şi ridicarea calităţii au devenit cerinţe strict necesare pentru a rezista în lupta de concurenţă.

§5 Lanţul de valori

Una din metodele de a înţelege cât mai adânc consumatorul cu necesităţile şi preferinţele sale este analiza lanţurilor de valori.


Lanţurile de valori ne permit să ne facem închipuire despre activităţile firmei legate din punct de vedere strategic şi permit să urmărim mişcarea cheltuielilor, iar totodată ne permit să determinăm rezervele potenţiale de diferenţiere a firmei. Micşorând cheltuielile sau optimizând efectuarea unor operaţii, compania capătă avantaj în faţa concurenţilor săi. După părerea lui M. Porter oricare activitate presupune unele costuri.

Lanţurile de valori reflectă procesul de creare a costurilor şi includ diferite feluri de activitate şi profit. Activitatea de creare a valorilor reprezintă nişte procese separate de gen fizic şi tehnologic, care sunt efectuate de compania dată. Ele se împart în două tipuri: procese de bază şi auxiliare. Prin procese de bază înţelegem acele operaţii tehnologice, care participă nemijlocit în fabricarea produsului sau prestarea serviciului, în prestarea serviciilor postrealizare, şi nemijlocit în procesul de realizare. Putem deosebi următoarele procese de bază:

1. Asigurarea materială. Ea include căpătarea materialelor şi materiei prime, depozitarea şi repartizarea în procesul de producţie.

2. Producerea. Reprezintă procesul de producţie propriu-zis, incluzând asamblarea, ambalarea, testarea şi deservirea mijloacelor fixe.

3. Circulaţia mărfurilor. Aceasta este o etapă care include depozitarea producţiei gata şi aducerea ei până la consumator.

4. Marketing şi realizări. Această etapă se caracterizează prin activitatea de creare a condiţiilor, care asigură consumatorilor condiţii necesare pentru a le procura şi creare condiţiilor de stimulare a vânzărilor (publicitate, promovarea produsului, stabilirea preţului, efectuarea realizărilor).

5. Deservire. Include toate acţiunile orientate spre păstrarea valorii produsului (montaj, reparaţie, instruire, asigurarea cu piese de schimb).

Pentru unele companii oricare din procesele aduse ca exemplu pot deveni avantaj concurenţial. Încât, în dependenţă de ramură, accentul se va face asupra diferitor genuri de activităţi (spre exemplu, pentru servicii de fotocopiere sunt mult mai importante activităţile de deservire).

Procesele auxiliare pot fi divizate în patru categorii:

1) Cumpărări. Aici includem toate operaţiunile cu furnizorii. De această activitate se va ocupa nu numai secţia de deservire, dar toate celelalte verigi ale companiei. Chiar dacă cheltuielile de asigurare nu sunt mari ca pondere în totalul costurilor, un proces bine reglat de asigurare poate duce la urmări nedorite: creşterea costului, micşorarea calităţii.

2) Dezvoltarea tehnologică. Aici se pot include nu numai utilajele şi procesele tehnice, dar şi know-how, proceduri de sistem, care deservesc aceste procese. Pentru aşa ramuri cu ar fi rafinarea petrolului, procesele tehnologice sunt foarte importante şi pot asigura mari avantaje faţă de concurenţi.

3) Gestiunea resurselor umane. Include angajarea personalului, instruirea, avansarea în post, motivarea şi stimularea. Unele firme deja au înţeles necesitate de a face investiţii în resurse umane. Iar pentru firme de consulting şi audit angajarea personalului calificat este de importanţă strategică.

4) Infrastuctura companiei. Aici putem include gestiunea comună, gestiune cu finanţele, planificarea, controlul calităţii. Infrastructura organizaţiei este baza tuturor lanţurilor de valori, care pot fi legate doar cu unul sau două procese de bază. Infrastructura poate atât să ajute, cât şi să împiedice atingerii avantajului concurenţial.

Legăturile între aceste activităţi de formare a lanţului de valori pot fi surse de favorităţi pentru firma în cauză. Spre exemplu, legarea efectivă a proceselor de realizare, de producere şi cumpărări permite să micşoreze esenţial volumul de rezerve de materie primă, de producţie gata, iar


procurarea utilajului mai scump dar şi mai eficient poate să micşoreze costurile de producţie şi să contribuie la îmbunătăţirea calităţii produsului fabricat.

Cu ajutorul lanţurilor de valori se pot reprezenta diferenţele dintre aceea ce trebuie să facem pentru a diferenţia producţia.

Una din cele mai importante concluzii la care ajung economiştii utilizând lanţurile de valori, este că strategiile diferite, utilizate de diferite companii, necesită diferite resurse şi strategii.

Întrebări organizaţionale în utilizarea diferitor feluri de strategii

§1 Atingerea leaderismului în minimizarea costurilor

Presupunem că organizaţia a hotărât să aplice strategia de leader în cheltuieli. Care tip de organizaţie ar pute aduce la cele mai mici cheltuieli pe unitate de produs? În special, ce vechime în ramură trebuie să aibă organizaţia, care resurse să le utilizeze, ce cultură a organizaţiei ar fi optimă pentru atingerea scopurilor strategice? Iar cel mai important - care sistem de valori trebuie să fie creat în cadrul organizaţiei? Să precăutăm mai minuţios cerinţele care firma este nevoită să le respecte în cazul când a ales strategia de leader în cheltuieli mici:

* Deprinderile şi resursele disponibile;

* Structura şi sistemele;

* Cultura, stilul şi valorile.

Capitolul

4

Leaderism în costuri mici

Cultura, stilul şi valorile

Deprinderi şi resurseStructura şi sistemele


Figura 12 Strategia de leader în costuri mici

În figura de mai sus este reprezentat în care domenii trebuie firma să-şi direcţioneze atenţia în cazul strategiei de leader în costuri mici.

Deprinderi şi resurse. Micşorarea cheltuielilor presupune o anumită experienţă şi cunoştinţe în controlul centrelor de cheltuieli. Materii prime, energia electrică, piese de schimb, cheltuieli pentru remunerarea personalului, depozitarea - oricare din costurile enumerate poate reprezenta cea mai considerabilă pondere în totalul său. Toate trebuie să fie bine determinate, diferenţiate şi controlate. Dacă, spre exemplu, pentru procesul de producţie va fi necesară utilizarea unui utilaj foarte costisitor, atunci managerii vor fi nevoiţi să atragă atenţia asupra deprinderilor de a-l utiliza cât mai eficient. Însă, în cazul când cele mai mari cheltuieli sunt legate de remunerarea personalului (asamblarea anevoioasă a unui complex de piese) conducerea va aborda mai serios problema instruirii, motivării angajaţilor săi. Se vor elabora scheme de premiere, se va revedea procesul de control şi planificare a procesului de lucru. Iar pentru a minimiza cheltuielile legate de materia primă, se va controla mai minuţios procurarea acestor materiale.

La resurse necesare putem atribui capitalul, disponibilitatea de braţe de muncă ieftine, accesul nelimitat la materie primă, o reţea eficientă de comercializare a produselor sale. Din practica întreprinderilor se observă faptul că cel mai important pentru a deveni leader în costuri mici este de a căpăta deprinderi şi experienţă nu atât în economisirea resurselor în procesul de producţie propriu-zis, ci în toate direcţiile de activitate ale firmei. O analiză consecutivă a tuturor verigilor ne va arăta că, atunci când corect se gestionează corelaţia între diferite genuri de activitate (în cadrul firmei) cheltuielile de producţie devin din ce în ce mai mici. Spre exemplu, unele investii în perfecţionarea şi calificarea personalului vor micşora considerabil cheltuielile cauzate de rebuturi.

Chiar dacă minimizarea costurilor necesită eforturi foarte mari pentru a deveni leader pe ramură nu trebuie să pierdem din vedere calitatea producţiei sau serviciilor firmei noastre. Cum a fost deja amintit în capitolele precedente leaderul trebuie să propună pe piaţă mărfuri (servicii) de calitate similară cu cea existentă, dar la preţ mai mic. Şi avantajul primit pe sama cheltuielilor va contribui la maximizarea profitului. Practic creşterea nivelului mediu al calităţii se efectuează datorită unor mici salturi a diferitor companii care mai apoi foarte repede sunt reluate de toţi concurenţii din ramură. De aceea leaderul mereu va urmări nivelul dat şi va avea grijă să nu rămână un urmă.

§2 Structura şi sistemele.

Caracterul producţiei efectuate în mare măsură influenţează structura organizaţiei. Dacă întreprinderea este orientată spre producţia în masă, ceea ce presupune un număr mare de muncitori, structura va fi şi ea foarte complexă, spre exemplu ca în figura de mai jos.

Î N T R E B Ă R I O R G A N I Z A T O R I C E Î N U T I L I Z A R E A D I F E R I T O R F E L U R I D E S T R A T E G I I

Figura 13 Organizaţie efectivă

Figura 14 Cinci elemente ale organizaţiei

Director executivManageri superiori

Calitatea

Planificarea

Metoda de cercetare

Pregătirea producţiei

Procurarea resurselor

Relaţii cu publicul

Prelucrarea informaţiei

Cantina

Exploatarea clădirilor

Marfa la depozit Controlori AmbalareaLivrarea

Realizări DeservireaAsigurarea producţiei

ProducţiaPrelucrarea Transportarea Asamblarea

Nivelul strategic

Structura tehnică Personal auxiliarNivelul mediu

Nivelul operaţional


În structurile organizaţionale există câteva niveluri, care leagă nivelurile superioare, începând cu nivelul cel mai superior ierarhic (îl vom numi nivel strategic) şi sfârşind cu muncitorii ocupaţi în procesul de producţie. Aceste verigi de legătură sun nivelul mediu pe desen.

Deoarece majoritatea procedurilor de producere sunt monotone, controlul primar poate fi orientat spre un grup de 50 muncitori. Aceasta este posibil datorită faptului că el nu se efectuează nemijlocit de managerii superiori, ci cu ajutorul unui sistem elaborat de analitici. Analiticienii nu sunt parte componentă a managementului organizaţiei, dar joacă un rol foarte important în viaţa acesteia mai ales dacă întreprinderea este orientată spre producerea în serii mari.

Întreprinderile mari, care fabrică producţie în masă, de asemeni au un grup de colaboratori, indicaţi în figura de mai sus, care este considerat personal auxiliar. Acest grup include în sine muncitori de la cantine, serviciul pază, hamali, serviciul relaţii cu publicul, serviciul juridic, serviciul de cercetare al pieţei. Personalul auxiliar se deosebeşte de analitici prin aceea că aceşti oameni nu au legătură nemijlocită cu procesul de producţie, şi lucrul acestuia poate fi îndeplinit de lucrători care nu sunt membri ai companiei, ei pot fi înlocuiţi prin angajaţi pe subcontract.

Adică, cale spre leaderism în minimizarea costurilor, când e vorba despre producţia în masă, este posibilă doar în cazul elaborării unei structuri de producţie înalt specializată şi minuţios determinată. Iar structura, la rândul său, este legată de sisteme: de planificare a producţiei fabricate, de determinare a funcţiilor şi posturilor, de programare a controlului calităţii, de control al bugetului.

Cu ajutorul celor cinci elemente ale organizaţiei, amintite în exemplul de mai sus se poate descrie oricare tip de strategie. Bineînţeles în diferite organizaţii ponderea or poate să se modifice.

§3 Cultura, stilul şi valorile organizaţiei

Cu regret menţionă, că în majoritatea firmelor care se ocupă de producerea în masă persistă o atmosferă de conflict, dar nu de competitivitate, încredere. Cauza parţială a acestui fapt este distanţa psihologică prea mare între conducere (nivelul strategic) şi nivelurile mai inferioare, ceea ce duce la neînţelegere reciprocă. Duce la antagonism în interiorul colectivului, inclusiv specializarea pe orizontală, care contribuie la divizarea în multiple departamente, verigi structurale ce-şi creează scopurile sale specifice şi o cultură deosebită de cea generală.

De obicei, cea mai caracteristică trăsătură a aşa tip de structuri este volumul mare de lucru de rutină repetat de nenumărate ori. Aşa lucru rar se întâmplă să fie interesantă şi se încredinţează managerilor de nivel mediu. Iar pentru a atinge leaderismul în minimizarea costurilor este nevoie de majorat în continuu productivitatea muncii. Aici încep a funcţiona multe din sisteme: de supraveghere a muncitorilor, de normare, sistemul responsabilităţii personale, etc.

Stilul de conducere poate avea o tendinţă de modificare în direcţia celui autoritar, rămânând, bineînţeles autocratic. Valori pentru firmă devin procesul de controlul, verificarea şi productivitatea. Iar atmosfera de taină, sau ducerea observaţiilor după colaboratori, fixarea oricăror erori, - devine o normă de conduită.

Dar, în ciuda celor amintite mai sus trebuie să menţionăm şi faptul că multe firme au reuşit să evite cele mai negative aspecte care le presupune o firmă producătoare în masă. Gestiunea reuşită a dus la creare unui sistem de valori, care au permis mărirea să se mărească eficacitatea şi calitatea, evitând, totodată măsurile de pedeapsă. În aşa fel, suntem nevoiţi să menţionăm că producerea în masă contribuie la leaderism în minimizarea costurilor. Unele din ramuri au obţinut succes din cauza că muncă manuală a fost înlocuită prin cea automatizată (spre exemplu radio-electronica). Dar asta, a făcut procesul de control inutil, deoarece calitatea în aşa cazuri va depinde de procesul de instalare şi reglare a utilajului. Rezultat al acestui proces este inutilitatea


specialiştilor care activau în domeniul elaborării sistemelor de control al lucrului muncitorilor. Odată cu accelerarea mecanizării proceselor de lucru se micşorează şi rolul proceselor de control a standardelor, devine inutilă noţiunea de stil sau cultura organizaţiei etc. Automatizarea contribuie la modificarea structurală a organizaţiei, a sistemelor sale în direcţia asigurării unui grad mai mare de libertate şi creativitate.

Analiza organizaţiei

În acest capitol vom încerca să vedem unele laturi ascunse ale organizaţiei. Analiza organizaţiei ne va da posibilitate să vedem cum trebuie să fie firma în viitor, şi ce trebuie să facem pentru a o vedea acolo.

§1 Influenţa structurii asupra diferitor sisteme utilizate în gestiunea firmei

Structura majorităţii companiilor s-a creat sub influenţa timpului dar nu sub influenţa unor acţiuni bine gândite şi orientate spre atingerea cărorva scopuri. Însă toate structurile firmelor existente a trebuit să fie foarte raţionale, căci în caz contrar ar fi greu de evitat falimentul. După câte ştim nu poate exista o structură organizatorică ideală. ŞI de aceea întreprinderile mai continuă să întâmpine greutăţi în calea sa, care depind în mare măsură şi de structură. Spre exemplu în măsură ce organizaţia creşte conducătorii sunt nevoiţi să recurgă la o structură funcţională. avantajul acestui tip de structură constă în faptul că ea ţine cont de specializarea fiecărei subdiviziuni gospodăreşti (realizare, producţie, cercetare - dezvoltare şi personal). Totodată orientarea spre acest singur fel de structură poate crea şi unele probleme:

Specialiştii diferitor domenii pot avea diferite concepţii despre viaţă, ceea ce poate îngreuia procesul de comunicare în cadrul organizaţiei şi respectiv pot apărea abateri în funcţionarea organizaţiei ca un tot întreg.

Fiecare din verigile funcţionale se conduce de priorităţile sale. La un moment dat poate apărea conflict între interesele organizaţiei şi interesele subdiviziunii funcţionale (spre exemplu secţia de producere este cointeresată să producă acelaşi produs în decursul unei perioade mai îndelungate de timp, pe când secţia realizare este cointeresată să propună pieţei un sortiment mai larg de marfă).

Pe lângă toate cele amintite mai sus între subdiviziuni apar neînţelegeri, bariere, ceea ce împiedică coordonare internă a organizaţiei şi negativ se reflectă asupra relaţiilor de conlucrare.

Structura firmei poate influenţa puternic şi strategia, mia ales în cazul când una din verigile sale este privilegiată de către conducerea întreprinderii. Spre exemplu, dacă în rândurile managerilor de vârf predomină personal cu studii tehnice, atunci firma poate alege ca activităţi prioritare lărgirea bazei tehnice de producere (a capacităţilor de producţie) sau cercetare - dezvoltare deşi acest fapt nu asigură coincidenţa scopurilor firmei cu necesităţile cumpărătorilor.

Structura firmei mai influenţează şi posibilitatea de a se acomoda la modificările mediului înconjurător. Unele din firme au o structură foarte rigidă şi de aceea sunt limitate în posibilitatea de

Capitolul

5


acomodare la cerinţele recent apărute pe piaţă, sau activitatea angajaţilor din această cauză va fi lipsită de creativitate, etc.

Să presupunem că firma a hotărât să-şi schimbe strategia dar nu a introdus modificări în structura organizatorică a sa. Ca exemplu vom precăuta o firmă care se specializează în producerea unui singur produs. La o anumită etapă a dezvoltării sale, pentru a păstra ritmurile precedente de creştere, ea hotărăşte să propună pe piaţă un spectru mai larg de produse, ca pe viitor să devină un producător cu o gamă variată. Ce ar trebui să se petreacă cu structura organizatorică veche?

La primele etape ale vieţii sale firmele de obicei au o structură organizatorică simplă cu un nivel redus de specializare (fiecare muncitor face anume aceea ce se cere de la el la momentul actual pentru a satisface necesităţile clientului).

Odată cu dezvoltarea firmei creşte profesionismul şi apare necesitatea în specialişti şi sisteme pentru asigurarea afacerii în creştere (dezvoltare). Aceasta îşi găseşte reflecţia în crearea unei noi structuri organizatorice, care se caracterizează prin o specializare funcţională.

Structura funcţională începe a se deregla atunci când nomenclatorul de produse se lărgeşte. Concomitent cu creşterea numărului personalului se măreşte şi numărul de niveluri ierarhice, fapt care poate fi o problemă în coordonarea activităţii în ce priveşte relaţia între personal pe verticală. Fiecare secţie funcţională va fi ocupată de satisfacerea scopurilor proprii şi nimănui nu-i va ajunge timp.

Oamenii fac numai aceea ce intră în cadrul obligaţiunilor sale directe, restul lucrului care rămâne, de fapt nesoluţionat, îl transmit altor subdiviziuni funcţionale. Aceasta se reflectă negativ asupra activităţii întregii firme şi, în fond nivelul managerial superior ajunge la concluzia unei reorganizări a structurii organizaţiei.

Principalul în activitatea companiei e ca volumul de lucru să fie repartizat în aşa mod ca să contribuie la atingerea scopului comun. Aceasta poate fi realizat prin următoarele metode:

Trebuie de divizat firma în unităţi gospodăreşti mai mărunte (subdiviziuni), care ar putea să concentreze atenţia sa asupra produselor concrete sau pieţe concrete.

Trebuie de delegat responsabilităţile unor persoane concrete care vor gestiona activitatea subdiviziunilor sale (conducător de proiect sau manager pe product, etc.).

Trebui foarte clar evidenţiate rolurile (funcţiile) fiecărui conducător în structura matricială.

În majoritatea cazurilor managerii evită modificările în structura organizatorică. Dar evitarea modificărilor duce, de regulă, la apariţia neclarităţilor, învălmăşelilor, chiar mai mult, dacă modificările sunt efectuate nereuşit. Ca rezultat reorganizarea se amână pentru o perioadă cât mai lung posibilă şi când se efectuează, se face după schemele firmelor care deja au efectuat-o.

Sistemele pot ajuta sau invers pot împiedica realizarea strategiilor. Pe de o parte, în firmele cu un sistem birocratic foarte dezvoltat se întâmplă situaţii când managerii sunt nevoiţi să asculte chiar şi cele mai neclare şi ireale întrebări de la executanţi. Limitele sistemului dat îl pot impune pe manager să piardă o mulţime de timp pentru clarificare situaţiilor banale. sau un alt aspect negativ constă în faptul că într-un sistem birocratizat rar se întâmplă ca un conducător să-şi asume responsabilitatea ori să activeze cu mai multă creativitate. Iar pe de altă parte în situaţia lipsei unui asemenea sistem ar putea duce la dublarea lucrului deja efectuat, la inventarea repetată a bicicletei. Deseori, în condiţiile lipsei unui sistem, se întâmplă ca informaţia utilă pentru activitatea firmei să fie pierdută. Dacă omul a lucrat mult timp într-un sistem birocratic strict, trecând în alte condiţii el, după cum s-a deprins se va strădui mereu să evite responsabilitatea pentru anumite acţiuni.

Un alt tip de sisteme sunt sistemele de control. Aceste tot sunt foarte importante deoarece anume de control depinde cum se vor determina priorităţile de bază ale firmei. Pe parcursul vieţii unei organizaţii mereu se efectuează procesul de control. Aici are loc aprecierea situaţiei. Dacă


acţiunile întreprinse nu corespund realităţilor actuale atunci ele sunt considerate ca pericol pentru firmă, pentru realizarea strategiei.

§2 Factorii care influenţează cultura, stilul şi valorile.

Faptul cum managerul înţelege lumea înconjurătoare în mare măsură depinde de o mulţime de factori (spre exemplu, de nivelul studiilor căpătat, de educaţia sa, de experienţa de viaţă etc.). De aceea, elaborând strategia firmei, inclusiv şi modificările structurale, trebuie luate în consideraţie şi calităţile personale ale managerilor, a echipei de conducere.

Ca exemplu vom precăuta părerea unui manager referitor la situaţia creată în domeniul concurenţei. Această părere a fost influenţată de o mulţime de factori, printre care reclamaţiile cumpărătorilor, părerea colaboratorilor din firmele concurente, convingerile altor manageri, de compania publicitară, de darea de seamă ale concurenţilor, de diferite zvonuri. Informaţia primită din aceste surse se interpretează în felul său de echipa de manageri şi se acomodează după chipul deja format şi acceptat de toţi al concurentului existent. Această concepere a mediului înconjurător poate să se bazeze pe convingerile precedente despre mediu concurenţial, pe câştigurile realizate sau pierderile suferite de către firmă în trecut în lupta concurenţială. Şi ca rezultat unii manageri nu sunt predispuşi să considere concurenţa ca factor important, care poate influenţa decizia luată de ei.

Adică principala concluzie pe care o facem la acest compartiment constă într-aceea că managerul după cum înţelege natura lucrurilor ce-l înconjoară aşa şi ia decizii referitor la activitatea firmei. Dacă informaţia care ajunge la el nu se încadrează în limitele închipuirilor sale, atunci ea este sau respinsă, fiind considerată falsă, sau acomodată în aşa fel ca să corespundă modelului deja creat.

Valorile interne acceptate de organizaţie pot fi o forţă foarte importantă în viaţa organizaţiei. Dar să nu uităm de faptul că valorile firmei sunt rezultatul istoriei îndelungate de dezvoltare a acesteia, a experienţei formate şi nu pot fi modificate la necesitate într-un singur moment. În aşa fel sistemul de valori creat şi încercat de curgerea timpului este acea forţă stabilizatoare care ajută firmei să supravieţuiască în situaţiile complicate. Dar problemele pot apărea dacă sistemul de valori intră în contradicţie cu strategia nou elaborată.

Un exemplu reuşi cred că ar fi o firmă care se ocupă de prestarea serviciilor de consultanţă şi audit, pentru care principiile şi valorile de bază sunt următoarele:

Reuşesc să supravieţuiască doar companiile mari (dimensiunile companiei asigură linişte şi o feresc de diferite calamităţi concurenţiale).

Noi suntem profesionişti şi suntem deprinşi să evităm riscul, ce nu s-ar întâmpla (riscul în lucrul pe care îl efectuăm trebuie să fie cât mai mic.

Doar colaboratorii care sunt loiali faţă de firmă pot pretinde la avansarea în post pe scara ierarhică.

Managerii superiori cunosc mai bine toate aspectele legate de întreprindere şi de aceea toate acţiunile trebuie să fie coordonate cu ei.

Toate convingerile enumerate se întipăresc în conştiinţa personalului prin efectuarea multiplelor acţiuni de educaţie şi instruire, cu ajutorul modelelor interne de comportament, riturilor şi istorioarelor, care sunt parte componentă a oricărei organizaţii

O strategie nouă presupune un comportament mai riscant al firmei, majorarea simţului de responsabilitate al angajaţilor în procesul de luare a unor decizii şi bineînţeles presupune şi un grad sporit de creativitate. Este curios faptul că, managerii care recurg la astfel de modificări de obicei vin din afara firmei.


Asupra strategiei firmei poate influenţa şi modul de aprobare a acesteia. Să vedem, spre exemplu cum se elaborează o strategie în echipă. În colectiv întotdeauna există nişte reguli nescrise, care determină comportamentul colaboratorilor, dar nu întotdeauna aceste reguli duc la alegerea strategiei corecte. Spre exemplu critica nivelului superior de conducere poate fi tratată ca lipsa educaţiei şi nerespectarea celor superiori ierarhic. Ca rezultat managerii de vârf se grupează într-o echipă, iar ceilalţi devin, în mod automat opoziţie sau în cel mai bun caz nu sunt incluşi în procesul de luare a deciziei. În aşa fel frica urmărilor nedorite şi ambiţiile oarbe ale oamenilor contribuie la evitarea expunerii părerii personale.

Pentru diferite firme este caracteristic stilul său de gestiune. ŞI tot aşa cum şi în cazul valorilor interne ale firmei el poate sau să se încadreze armonios în strategia elaborată sau poate deveni incompatibil cu acesta.

În unele firme predomină un stil original de conducere. Acest stil se cristalizează pe parcursul activităţii de lungă durată.

Atât stilul de gestiune, cât şi sistemul de valori fiind utilizat în exclusivitate poate contribui la progres sau invers la degradarea firmei. În firmele de dimensiuni mari, cu număr enorm de angajaţi, de obicei, predomină stilul autoritar de conducere. Acesta poate primi forma grijii părinteşti a managerului superior, care poartă grija organizaţiei, sau poate primi forma de regim autocratic.

Într-o oarecare măsură stilul autocrat corespunde cerinţelor producţiei în masă. El contribuie la centralizarea procesului de luare a deciziei şi ajută la menţinerea disciplinei în secţii. Evident, acest stil este acceptat de foarte puţini oameni, însă în unele condiţii el devine foarte eficient. Problemele apar atunci când acest stil este aplicat în privinţa secţiilor neproducătoare, cum ar fi cea de cercetare-dezvoltare. În situaţia dată el va contribui la dezorganizarea procesului de producţie, creând conflicte în colectiv, înăbuşind iniţiativa şi micşorând motivarea personalului de profesionism înalt care necesită un comportament mai atent.

Dar cum se poate de păstrat într-un ocean de legi autoritare o insulă cu regim liberalist, consultativ? Chiar dacă managerul de vârf a făcut corect alegerea referito la existenţa unui sector cu alte legi. El oricum va fi nevoit să ia în consideraţie părerea colegilor săi (care îl vor învinui în prea mare liberalism), părerea altor manageri din nivelul superior (acestora le va părea că situaţia a ieşit de sub control) şi cu părerea personalului care nu s-a obişnuit cu aşa comportament.

În fond, cultura internă a firmei şi sistemul de valori pot atât de puternic să se înrădăcineze în conştiinţa managerilor, încât ei să înceapă să neglijeze realitatea de pe piaţă, chiar mai mult apare pericolul de a fi orbiţi. În situaţia creată firma ar trebui să determine unele repere de la care să pornească în redresare situaţiei.

§3 Deprinderile şi resursele.

Multe din organizaţii încearcă să stabilească procesul de control al corespunderii specialiştilor nivelului necesar şi control al resurselor existente după criterii funcţionale. Deseori managerii efectuează controlul corespunderii funcţiilor prin formularea a aşa întrebă cum ar fi “ce reuşiţi cel mai bine să efectuaţi?” sau ”ce nu vă reuşeşte?”. Pe lângă acestea ei mai elaborează nişte baze de date care conţin informaţie referitor la resursele aflate la dispoziţia subdiviziunilor. Acest sistem de evidenţă nu este atât de rău, dar el limitează firma în posibilitate de a satisfacere a necesităţilor consumatorilor, deoarece prea tare atrage atenţia asupra resurselor existente în interiorul firmei şi scapă din vedere cadrul exterior.

Pe lângă criteriul funcţional se mai pot utiliza şi alte tipuri de abordare pentru a efectua aprecierea organizaţiei cu componentele sale. Mai jos vom analiza alte metode care au permis unor firme să atingă un grad mai înalt de competenţă. Dacă firma nu are experienţă în unele din domenii, atunci pot apărea dubii referitor la necesitatea activităţii date şi referitor la crearea avantajului


concurenţial în acest domeniu. Şi dacă conducerea întreprinderii simte necesitatea creării unui sistem de control al resurselor pentru a se încredinţa în puterile sale ea poate să creeze un sistem bazat pe ierarhia valorilor, care va permite determinarea unor momente interesante.

Economisirea la nivel de producţie.

Economisirea la nivel de producţie se poate realiza în diferite secţii ale întreprinderii. De obicei sectoarele cu o pondere mai mare în totalul cheltuielilor (cum ar fi cheltuieli pentru publicitate, cercetări ştiinţifice, remunerarea personalului de conducere) pot primi profit doar în cazul unui volum mare de producţie, unde este necesar un mare număr de operaţii. Economisirea din contul dimensiunilor date poate fi efectuată atât în activitatea de producţie, cât şi din activitatea de comerţ. Când determinăm poziţia firmei este nevoie să aflăm acele sectoare unde concurenţii utilizează economisirea la nivel de producţie mai eficient, iar concomitent şi acele unde se poate obţine un avantaj concurenţial.

În când volumul de producţie este nu prea mare pot apărea situaţii cu tendinţe opuse (creşterea cheltuielilor pe unitate de produs), ce duce după sine la îngreutăţirea acomodării firme la cerinţele mediului.

Cunoştinţele şi experienţa.

Nivelul înalt al profesionismul angajaţilor organizaţiei poate ajuta firma să devină unică în domeniul său. Problema constă în faptul dacă va reuşi ea să utilizeze aceste condiţii în favoarea sa. Asta depinde de sistemul de comunicaţie şi schimb al informaţiei, de sistemul de documentare şi implementări ale tehnologiilor, de posibilitatea firmei de a proteja invenţiile de la utilizarea de către concurenţilor.

Cooperarea ca factor al succesului.

Deseori rezultatele activităţii unei subdiviziuni de producere depinde de faptul cât de productiv şi efectiv acţionează o altă verigă a acestei structuri. Spre exemplu, o organizare corectă a procesului de deservire a utilajului ajută la micşorarea duratei de staţionare, piesele de schimb de o calitate mai înaltă ajută la micşorarea cheltuielilor pentru producţie, coordonarea logică a serviciului de realizarea a producţiei ajută la micşorarea stocurilor aflate la depozit. Totul constă în faptul că firma trebuie să găsească modalităţi de a crea un sistem eficient de schimb al informaţiei. Relaţii de cooperare pot fi create, şi chiar ar fi bine, cu furnizorii şi cu realizatorii existenţi. Aceasta poate contribui la minimizarea cheltuielilor de depozitare şi ambalarea, la evitarea practicii de inspectorat al capacităţilor primite.

Timpul de reacţionare.

De cât timp avem nevoie pentru a îndeplini o comandă? Dar pentru pregătire unui produs nou? Cât de repede reuşim să ne acomodăm la cerinţele noi ale consumatorilor? De cât timp e nevoie ca producţia noastră să ajungă la cumpărător? Aceste întrebări sunt extrem de importante atunci când este vorba despre micşorarea cheltuielilor de producţie sau atunci când e vorba despre găsirea unui avantaj concurenţial. Spre exemplu, multe din întreprinderile japoneze şi-au organizat afacerea bazându-se pe tehnologiile procurate dar nu pe ale sale elaborate. Prin aceasta ei au minimizat cheltuielile de producţie atât sub aspectul timpului, cât şi măsurat în bani. Pe lângă aceasta, micşorând timpul necesar pentru realizare firma poate micşora volumul producţiei neterminate şi volumul stocurilor practicat până în prezent. Firmele care nu sunt în stare să reacţioneze adecvat la modificările cerinţelor consumatorului, îşi pierd segmentul de piaţă.

Comparând realitatea cu dorinţele.

Acum putem să efectuăm o analiză comparativă a situaţiei existente în care se află organizaţia noastră şi setul de măsuri necesare de a efectua pentru ca firma să reuşească să supraveţuească în viitor. Pentru aprecierea dată vom utiliza un sistem cu punte care ne va indica abaterea dintre aceste stări după următoarele criterii:


Deprinderi şi resurse;

Structura şi sisteme;

Cultura, stilul şi valorile.

În procesul efectuării analizei comparative este important să delimităm anume acele aspecte care vor influenţa foarte puteri succesul firmei. În aceste scopuri ne folosim de tabelul de mai jos, în care pe verticală vor fi enumerate criteriile. Dacă utilizăm o scară cu cinci gradaţii, atunci 0 puncte va însemna că indicatorul dat nu se deosebeşte mult de la varianta ideală, iar 5 puncte poate însemna că acest criteriu trebuie modificat numaidecât.

Tabelul 1

Determinarea necesităţii de a modifica situaţia

Criteriile Varianta optimă

Situaţia reală Schimbările necesare

Variante de soluţii

Deprinderi şi resurse

Structura şi sisteme

Cultura, stilul şi valorile

Coloana “Variante de soluţii” poate fi utilizată pentru descrierea acţiunilor concrete, necesare pentru atingerea rezultatelor optime. Aceste variante de asemeni trebuie să fie testate şi înainte de a fi implementate e nevoie să determinăm strict priorităţile ce le subînţeleg.

§4 Gestiunea schimbărilor strategice

Majoritatea firmelor nu simt necesitatea de a introduce modificări esenţiale în strategiile de care se conduc. Dar totodată multe din acestea nu utilizează toate posibilităţile de dezvoltare. Faptul că firma există ne vorbeşte despre aceea că ea deja foloseşte o strategie eficientă, dar de loc nu înseamnă că această poziţie nu ar fi putut să fie mai bună. Totodată poziţia actuală a firmei nu-i asigură succes şi pe viitor, ea trebuie să depună un anumit efort pentru a ajunge acolo.Determinarea gradului de necesitate a modificărilor.

Dar să fim precauţi atunci, când este vorba despre modificare radicală a strategiei. La momentul când firma se hotărăşte să se abată de pe cale pe care a mers mult timp, e nevoie de revăzut cu multă atenţie toate aspecte ce ţin de modificarea dată. O mai mare atenţie vom acorda anume acelor rezultate ale cercetării care ne sugerează idea de plecare în altă ramură mai favorabilă. Rar se întâmplă ca cineva să creadă în posibilitatea de repătrundere a unor firme recent plecate din domeniul dat. ŞI totodată se întâmplă şi cazuri când cei mai puternici sunt nevoiţi să cedeze poziţiile firmelor nou apărute, dar care au reuşit să înţeleagă specificul mediului schimbător.

Întreprinzătorul mereu este pus în situaţia în care e nevoit să ea decizie, - să se conducă de strategia existentă sau să recurgă la modificarea acesteia. Oricum, piaţă nu poate mereu să rămână nemodificată şi de aceea peste o perioadă de timp fiecare firmă va solicita o strategie de dezvoltare nouă. Iar pentru aceasta ea va recurge la o abordare nouă, creându-şi posibilitatea de a vedea problemele sub multiple aspecte. Şi doar atunci când în faţa managerilor de vârf va apărea o imagine clară a poziţiei în care trebuie să ajungă organizaţia cu toate metodele de a efectua acest lucru, doar atunci se poate trece la fapte concrete spre a o realiza.

Am început analiza de la o privire asupra structurii mediului concurenţial în care se află firma. Aceasta ne-a făcut să determinăm necesităţile consumatorilor şi deci, să cercetăm mai multe


feluri de strategii concurenţiale. Reiese că trebuie să ne mai gândim şi la următoarele întrebări:

Cum mai eficient să satisfacem necesităţile curente şi viitoare ale cumpărătorilor;

Cum să ocupăm o poziţie mai favorabilă din punct de vedere concurenţial;

Cum să protejăm firma de la influenţa celor cinci forţe ale mediului concurenţial existent în ramură.

De la bun început ne-am referit la cele mai deficitare resurse ale organizaţie: timpul, talentul şi creativitatea managerilor. Dacă aceste resurse sunt într-adevăr atât de rare, atunci ele trebuie să fie utilizate raţional. Analiza cerinţelor consumatorului ne poate deschide o mulţime de domenii de activitate şi activând în aceste domenii nu vom uita despre raţionalitatea utilizării resurselor manageriale. Dacă ne vom dispersa atenţi spre mai multe chiţibuşuri, atunci riscăm să nu atingem scopul dorit.

Întrebarea cheie în cazul dat este sistemul de priorităţi. Un început reuşit poate fi poate fi revederea celor trei aspecte strategice, amintite mai sus, într-o oarecare consecutivitate. Vom porni de la cerinţele consumatorului, mai apoi trecem la mediul concurenţial (determinăm poziţia firmei în acest mediu) şi în sfârşit - vom studia influenţa celor cinci forţe ale concurenţei. Logica acestei consecutivităţi este următoarea: dacă reuşim să determină corect şi să satisfacem necesităţile cumpărătorilor mai bine ca alţii, dacă reuşim să propunem preţuri mai reduse şi totodată să controlăm cheltuielile de producţie, atunci profitul care îl vom obţine va fi mai mare ca cel mediu pe ramură. În aşa fel, dacă reuşim să procedăm corect faţă de consumator poziţia firmei noastre se va îmbunătăţi esenţial.

La rândul său, poziţia concurenţială avantajoasă şi posibilitatea de a satisface mai eficient cerinţele consumatorilor, ne oferă posibilitatea de a evita influenţa (sau cel puţin de a o minimiza) a celorlalţi patru factori. Profitul înalt ne va ajuta să rezistăm în condiţiile rivalităţii în preţ sau când va apărea o presiune din partea unui cumpărător puternic. De asemeni nivelul înalt al profitului poate speria firmele care au de gând să pătrundă pe piaţa ramurii date, deoarece ei vor cunoaşte despre posibilitatea noastră de a micşora preţul atât de mult încât activitatea să devină temporar nerentabilă. Pe lângă aceasta mai există şi fidelitatea consumatorului care iarăşi va cere efort din partea concurenţilor pentru ai reconvinge în consumul altei producţiei.

Oricum de la bun început noi ne vom ocupa de studierea preferinţelor actuale şi viitoare ale consumatorului, iar mai apoi şi de faptul în ce măsură s-a înăsprit lupta de concurenţă în ramură. În aşa fel, pe primul loc trebuie să fie amplasate acele modificări, care ar trebui să aducă cele mai mari profituri. Dacă activitatea organizaţiei corespunde necesităţilor pieţei, atunci putem atrage atenţia şi asupra poziţiei concurenţiale. Dacă şi aici totul este bine, atunci firma poate să se ocupe de probleme de perfecţionare. Spre exemplu, poate fi evitată dependenţa firmei de un singur furnizor sau căutarea noilor pieţe pentru produsul fabricat.

Bine înţeles toate aceste întrebări sunt legate, dar dacă încercăm să schimbăm consecutivitatea problemelor atunci riscăm să pierdem şi consecutivitatea logică în acţiuni, poate să se creeze situaţia când deciziile luate sunt bune doar la momentul dat şi nu prevăd dezvoltarea organizaţiei în viitor. Aceste momente influenţează negativ integritatea strategiilor şi pot contribui la separarea direcţiei de activitate a firmei de la direcţia optimă.

Posibil ca modificările care este nevoie să fie luate pentru a redresa situaţia sunt de neevitat. Mai există şi cazuri, când firma şi-a pierdut poziţia sa concurenţială şi situaţia actuală nu mai permite amplasarea ei pe acest loc al pieţei. Din aşa situaţii de asemeni există ieşire, dar soluţia în majoritatea cazurilor e legată de vinderea firmei altui proprietar, care de fapt nu sunt întotdeauna acceptabile. Analiza ramurii şi cercetarea necesităţilor consumatorului pe diferite pieţe poate contribui la găsirea unor variante mai puţin dramatice de ieşire din situaţie: spre exemplu, firma îşi va concentra eforturile pe un segment mai îngust, adică pe un domeniu unde se mai menţine un avantaj concurenţial relativ bunişor. Adică e posibil să trebuiască o analiză repetată a mediului, a


ramurii a segmentelor pieţei şi poate nu o singură dată, până atunci când va apare o strategie de a supravieţui.Misiunea firmei şi perspectivele strategice.

Managerul, care coordonează politica firmei, poate să obţină rezultate atunci când va reuşi să concentreze toată informaţia, primită în procesul de analiză strategică, într-o viziune clară cu perspectivele posibile de dezvoltare pentru viitor. Aceasta poate fi un aviz de program al firmei, sau poate fi formularea misiunii sale. Scopul formulării misiunii constă în aducerea la cunoştinţa tuturor participanţilor la elaborarea strategiei a regulilor principale care s-au stabilit şi vor fi respectate. Formularea problemelor trebuie să fie clară şi să urmărească scopul de informare despre intenţiile conducerii superioare. Acesta este, de fapt, un document intern şi e nevoie ca el să fie laconic pentru a fi efectiv. O misiune clar formulată trebuie să includă următoarele:

Declararea convingerilor şi valorilor.

Producţia sau serviciile firmei (sau mai bine necesităţile clienţilor care firma le va satisface).

Pieţele pe care va activa firma.

Posibilităţile ieşirii pe piaţă.

Tehnologiile, care le va folosi firma.

Politica de creştere şi de finanţare.

Misiunea bine determinată şi imaginea clară a perspectivei motivează firma să înceapă a activa. Ele trebuie să fie foarte specifice ca să poată determina prioritatea acţiunilor care par a fi la fel de importante (spre exemplu, dacă e nevoie să alegem între respectarea termenelor de livrare şi calitatea producţiei), iar totodată ele trebuie să fie şi foarte generale pentru ca să lase pentru angajaţii întreprinderii posibilitate pentru abordare creativă.

B I B L I O G R A F I E

Bibliografie

1. Aaker D. “Strategic market Management”, John Wiley & Sons, USA, 1988

2. Ansoff H. “Implanting Strategic Management”, Englewood Cliffs, N.J. Pentris Hall, 1984

3. Dumitrescu M. “Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981

4. Fauvet J. “La strategie de vos relation” Inter Editions, Paris, 1989

5. Freeman R. “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, Pitman, Boston, 1984

6. Hodgetts R. “Management”, Academic Press, Inc., Folrida International University, 1985

7. Nicolescu O., Verboncu I. “Management şi eficienţă”, Editura Nora, Bucureşti, 1994

8. Nicolescu O., Bogdan I. “Strategii manageriale de firmă”, Editura economică, Bucureşti, 1996

9. Porter M. “L’Avantage Concurentiel”, Inter Editions, Paris, 1986

10.Sharplin A. “Strategic Management”, Mc Graw-Hill Book Company, New-York, 1985

11.Боумэн К. «Основы стратегического менеджмента», из. ЮНИТИ, Москва, 1997

12.Виханский О. «Стратегическое управление», из. «Гардарика», Москва, 1998

13.Томпсон А., Стрикленд А., «Стратегический менеджмент», из. ЮНИТИ, Москва, 1998

14.Фатхутдинов Р. «Стратегический менеджмент», ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», Москва, 1997

curs managament strategic

Documents