1. Arhitectura VRIO. Prin aceasta analiza se obtine avantaj competitiv, arhitectura analizeaza modalitatea prin care o organizatie poate obtine performanta durabila. Arhitectura indeplineste urmatoarele conditii:

V - valoroase - determină modul cum resursele umane pot crea valoare şi pot reduce costurile prin practici flexibile de muncă şi cum poate creşte veniturile, deoarece doar acele resurse care adaugă valoare pot conduce la obţinerea avantajului competitiv. Pentru a obţine acest lucru, organizaţia trebuie să găsească răspuns la următoarele întrebări:- pe ce bază organizaţia caută să se diferenţieze de celelalte organizaţii;- unde pe lanţul valoric se poate obţine diferenţierea;- care dintre angajaţi deţin cel mai mare potenţial, astfel încât să se diferenţieze de concurenţă.

R - rare - managerii de resurse umane trebuie să dezvolte o modalitate de valorificare şi exploatare a caracteristicilor resurselor umane pentru a obţine avantaj competitiv. Pentru a atrage candidaţi talentaţi, organizaţia trebuie să ofere sisteme de compensare stimulative şi să încurajeze să facă eforturi necesare satisfacerii nevoilor clienţilor.

I - inimitabile - dacă o firmă deţine resurse umane rare şi valoroase şi obţine avantaj competitiv, în scurt timp o altă organizaţie poate imita aceste caracteristici, iar avantajul poate fi pierdut şi înlocuit cu “paritatea competitivă”. Acest lucru presupune să dezvolte acele caracteristici care pot fi greu imitate de organizaţiile concurenţiale.

O - organizarea - chiar dacă resursele şi capabilităţile sunt valoroase, rare şi greu de imitat, acestea nu pot oferi avantaj competitiv sustinut decat daca sunt organizate si gestionate corect si sunt aliniate la strategia generala a organizatiei. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de mai multe resurse venite din partea unei echipe de lucru care detin cunostinte, abilitati, experiente diverse care combinandu-le vor oferi valoare complementara.

2. Knowledge Matrix. Este un instrument de lucru prin care se obtine competenta si succesul. Knowledge Matrix presupune:- implementarea managementului schimbării, re-engineering; externalizarea serviciilor, dezvoltarea infrastructurii - intranet; sisteme informatice internaţionale, imbunatatirea managementului relaţiilor, dezvoltarea de parteneriate şi alianţe strategice; dezvoltarea de programe de gestionare a furnizorilor şi clienţilor, dezvoltarea de noi strategii - iniţiative strategice; dezvoltarea de noi viziuni, dezvoltarea de politici si procese de modelare si simulare a afacerilor organizaţiei.

Fără o asemenea matrice riguroasă, schimbarea organizaţională poate afecta serios extinderea relaţiilor şi dezvoltarea componentelor cheie. Utilitatea acesteia constă în: observarea si analizarea resurselor obtinute, identificarea resurselor critice pentru firma si pentru parteneri, aparitia de noi parteneriate sau evitarea celor ineficiente, reducerea costurilor si a esecurilor.

Pasii in implementarea matricii: 1. Identificarea partenerilor. 2. Descrierea resurselor detinute (KSA) ca resurse intangibile. 3. Acordarea unui grad de importanta fiecarei resurse din fiecare celula a matricii functie de tipul sau:

strategice (critice pentru succesul viitor); suport (critice pentru imbunatatirea afacerii); manageriale (critice pentru imbunatatirea potentialului detinut).

Astfel matricea va oferi o imagine clara a stocului de cunostinte actuale permitand achizitionarea de noi cunostinte viitoare.

Roluri: imbunatatirea procesului de recrutare; reducerea costului; cresterea motivarii RU; creste retinerea angajatilor talentati; imbunatatirea proceselor interne.

Ca o consecinta a acestor roluri ne dam seama ca matricea consta in cartografierea KSA (cunostinte, abilitati, experiente) detinute in capitalul uman.

3. Analiza micromediului. Micromediul afectează organizaţiile chiar şi din acelaşi domeniu în moduri diferite. Asupra micromediului său întreprinderea poate exercita o anumită influenţă şi chiar un anume control. Micromediul cuprinde analiza pieţei şi cele cinci grupe de factori: clienţii, furnizorii, intermediarii, concurenţii şi deţinătorii de interese.a. Analiza pietei. Piaţa este analizată prin intermediul elementelor sale, şi anume:- Dimensiunile pietei legat de volumul vanzarilor si nise de piata.- Structura pietelor: piata bunurilor si piata serviciilor; piata interna si piata externa;- Capacitatea pietei este dată de volumul tranzacţiilor de vânzare-cumpărare realizate de aceasta într-o perioadă de timp determinată.- Ciclul de viata al pietei: lansarea, dezvoltarea, maturitatea, declinul.- Segmentarea pietei. Criterii de segmentare: demografice (mediul, sex, varsta, marimea familiei, marimea imobilului, ciclul de viata al familiei, nationalitatea, studii, religie, venit); comportamentale (avantajele cautate, importanta acordata cumparaturii, atitudinea, statutul, frecventa); psihografice (personalitatea, stilul de viata, valori si opinii personale).b. Analiza concurentei: concurenti directi, indirecti, inlocuitorii.c. Analiza clientilor: cumparatorii (adeptii produsului), consumatorii, nonconsumatorii relativi, prospectantii (nu cumpara de la o anumita organizatie), nationali (individuali si industriali), internationali.d. Analiza furnizorilor (persoane fizice sau juridice care ofera resurse necesare desfasurarii activitatii firmei): materii prime, materiale, echipamente, utilaje, energie, apa, forta de munca, capital.e. Detinatorii de interese: media, miscarile pentru protectia consumatorului, administratia publica, marele public.f. Analiza intermediarilor: revanzatorii (angrosistii, detailistii), distribuitorii, agentii prestatoare de servicii publice , intermediarii financiari.

4. Analiza macromediului. Analiza PEST1. Mediul politico – legal este constituit din elementele cadrului legal şi politic în care lucrează o organizaţie. Cei mai uzuali factori ai mediului politico – legal: legislaţia comercială; regimul taxelor şi impozitelor; reglementările de import – export; legislaţia muncii; legislaţia antimonopolistă; politica monetară şi valutară; politica bugetară şi fiscală.2. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care opereză o organizaţie. Factorii economici : rata dobînzii; rata inflaţiei; cursurile de schimb valutar; deficitul bugetar; PNB şi alţi indicatori macroeconomici; rata şomajului; venitul disponibil al familiei. 3. Mediul socio – cultural este constituit din modelele comportamentului individual şi de grup ce reflectă atitudini, valori, obiceiuri. Factorii socio – culturali : atitudinea populaţiei faţă de afaceri; atitudinea faţă de muncă; nivelul educaţional; migrarea internă; problemele sociale; atitudinea faţă de religie; probleme etnice. 4. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Modificările tehnologice au un impact notabil asupra concepţiilor privitoare la piaţă. Factorii tehnologici: cheltuieli guvernamentale pentru cercetare; numărul de patente şi natura acestora; rate de înnoire a produselor; calitatea infrastructurii; dotarea tehnică a producţiei.

5. Modelul celor 5 forte ale lui M. Porter este un concept elaborat folosit pentru evaluarea pozitiei competitive a firmei. Cele 5 forte ale modelului sunt:1. Ameninţarea noilor intraţi care încep să concureze cu firmele deja existente într-o industrie sau care pot intra în competiţie. Acestea sunt dornice de câştig, însă se confruntă cu o serie de bariere grupate în următoarele categorii: economia de scară, curba de învăţare, curba experienţei, diferenţierea produselor, capitalul necesar, costuri independente de marimea productiei, politicile guvernamentale2. Ameninţarea produselor de substituţie: care se pot utiliza în locul unui anumit produs. Substituţia trebuie analizată în primul rând prin raportul performanţă-preţ şi apoi prin prisma elasticităţii preţurilor pentru fiecare produs în parte.3. Puterea de negociere a furnizorilor: care pot exercita presiuni asupra firmei, in special când este vorba de intermediarii distribuitori – angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali, dar şi în cazul grupurilor de cumpărători.4. Puterea de negociere a cumpărătorilor; se poate manifesta prin controlul asupra preţurilor sau calităţii produselor livrate şi este dependentă de gradul de importanţă a resurselor oferite, de caracteristicile pieţei şi de importanţa relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii.5. Nivelul rivalităţii: caracterizează intensitatea concurenţei într-o anumită industrie pentru cuparea unui anumit segment de piaţă. Rivalitatea este cu atât mai intensă când pe piaţă există numeroşi competitor de puteri apropiate, în condiţiile unei pieţe supra saturate.6. Matricea SPACE (Strategic Position and Action Evaluation). Este folosita ca mijloc de determinare a strategiilor, ca fiind cele mai potrivite ca strategii. Rezultatele se interpreteaza ca recomandari si mai putin ca solutii astfel, pozitia strategica va fi determinata pe baza dimensiunilor:- strategice interne: - forta financiara pe axa ox; - avantajul competitiv pe axa oy;- strategice externe: - stabilitatea mediului pe axa ox; - forta industriei pe axa oy.

Caracteristici:a. Strategia agresiva: este o pozitie excelenta in folosirea punctelor forte in vederea obtinerii avantajului competitiv si folosirea oportunitatilor pentru a depasi punctele slabe si a minimiza amenintarile.b. Strategia competitiva: acest domeniu este atractiv pentru firmele care necesita o forta financiara puternica chiar daca mediul este turbulent.c.Strategia conservativa: firma trebuie sa se concentreze pe competentele sale centrale si sa nu accepte riscuri excesive; firma se axeaza pe stabilitatea oferita de piata.d. Strategia defensiva: firma duce lipsa unui produs competitiv iar forta sa financiara este slaba; sectorul este atractiv, de aceea firmele devin tinte usoare pentru competitori. In acest tip de strategie firma ar trebui sa se axeze pe “vaci de muls”.

Pasii implementarii matricei SPACE:1. Alegerea unui set de variabile specific celor 4 dimensiuni: forta financiara, avantajul competitiv, stabilitatea mediului, forta industriei.2. Folosirea unui sistem de rating pentru fiecare dimensiune (AC si SM -1 si -6); (FF si FI +1 si +6)3. Calcularea scorurilor medii pentru cele 4 dimensiuni.4. Plasarea valorilor pe axe si determinarea poligonului specific matricei.5. Adugarea scorurilor medii pentru a gasi punctul total pe axa x.6. Adaugarea scorurilor medii pentru a gasi punctul total pe axa y.7. Gasirea intersectiei punctelor x si y si trasarea unei linii din centrul matricii la punctul gasit, determinand astfel tipul de strategie ce va fi urmat de firma.

7. Matricea QSPM (quantitative strategic planning matrix) - Matricea planificarii strategice cantitative.Aplicata pentru doua alternative strategice:

- este un instrument de management folosit in evaluarea posibilelor strategii;- ofera posibilitatea compararii fezabile a actiunilor alternative;- integreaza factorii interni si externi in luarea deciziilor;- ofera actiuni pentru orice tip de firma.

Limite:- necesita judecata intuitiva si presupuneri decizionale;- ratingurile si scorurile de atractivitate necesita rationamente decizionale speciale;- este eficienta daca informatiile si analiza de marketing sunt eficiente.

Pasii de implementare:1. Realizarea unei liste cu PF, PS, OP si AM firmei.2. Desemnarea unor greutati fiecarui factor cheie.3. Identificarea strategiilor alternative pe care firma si le doreste sa le urmeze.4. Determinarea scorului de atractivitate.5. Cumularea scorurilor de atractivitate (multiplicarea scorurilor de atractivitate si a greutatii acesteia).6. Cumularea sumei totale a scorurilor de atractivitate, cel mai mare indicand strategia alternativa cea mai adecvata.

8. Matricea BCG. Matricea are la baza folosirea a doua variabile:a. rata cresterii segmentului de activitate analizat.b. cota relativa de piata a firmei pe acest segment.

Modelul poate servii urmatoarelor categorii de obiective::1. Obtinerea unui portofoliu echilibrat de produse.2. Stabilirea tendintelor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timp.3. Evaluarea concurentei.

Cadrane: - VACI DE MULS: Sunt domenii de activitati strategice, mature cu piaţă mare în care rata de creştere a pieţei este redusă, însă nevoile de finanţare pentru producţie sunt limitate, iar poziţia de lider pe piaţă face ca acest domeniu să degaje importante lichidităţi. In acest cadran este indicata strategia de mentinere si pastrarii pietei relative fara investitii, marindu-se rentabilitatea prin reducerea costurilor si valorificarea experientei acumulate.- VEDETE: constituie domenii generatoare de surse financiare care degajă un exces de lichidităţi; In acest cadran sunt specific strategiile de dezvoltare si investire pentru a face fata cererii si pentru a mentine pozitia de lider.- DILEME: reprezintă domeniile de activitate strategică cu o puternică rată de creştere a pieţei, de pe urma cărora întreprinderea nu realizează o poziţie concurenţială dominantă; ele au nevoie de finanţare pentru dezvoltare, au nevoie de lichidităţi pentru a fi transformate în vedete, în caz contrar, se vor transforma in pietre de moara.- PIETRE DE MOARA: reprezintă domeniile de activitate strategică mai vechi şi cu care firma nu reuşeşte să se impună pe piaţă. Ele nu sunt sustinute financiar dar nici nu aduc o contributie semnificativa la dezvoltarea firmei. Pentru acest cadran strategia reprezinta o optiune intre retragerea de pe piata sau mentinerea situatiei existente.