curso arh itch

Instituto Tecnolgico de Chihuahua.

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Administracin de Recursos Humanos

Reporte Final del Perodo Sabtico del Programa:

Elaboracin de Material recursos o auxiliares Didcticos. Multimedia, Hipertexto Interactivo:

Informacin sobre la Administracin de Recursos Humanos

Perodo: 12 de Agosto del 2001 al 12 de Agosto del 2002.Nmero de Dictamen: AS -2 - 069/2001

Presentado por:

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.Catedrtica del ITCH.

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.

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Multimedia: Hipertexto Interactivo: Informacin sobre la Administracin de Recursos Humanos.Recurso didctico para ser consultado va INTERNET, por alumnos, maestros y personas interesadas en el tema: Administracin de Recursos Humanos.


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Indice de Contenidos. Tomo I.REPORTE FINAL DEL PERODO SABTICO DEL PROGRAMA: ..........................I INTRODUCCIN. ............................................................................................................VII DEDICATORIA .............................................................................................................. VIII CAPTULO I.- LA ADMINISTRACIN AYER Y HOY................................................ 1 1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS ............................................................................. 1 1.1.1 La Revolucin Industrial. ...................................................................................... 1 1.2 TERICOS CLSICOS ............................................................................................. 3 1.2.1 Enfoque Clsico de la Administracin ................................................................. 3 1.2.2 Orgenes del Enfoque Clsico. .............................................................................. 4 1.2.3 ADMINISTRACIN CIENTFICA........................................................................ 6 1.3 TERICOS DE LA ADMINISTRACIN GENERAL............................................. 13 1.3.1 Henry Fayol. ........................................................................................................ 13 1.3.2 Max Weber........................................................................................................... 15 1.3.3 Enfoque Cuantitativo........................................................................................... 25 1.3.4 Comportamiento Organizacional. (OB) .............................................................. 25 1.4 LAS PRIMERAS TEORAS DE LA ADMINISTRACIN .................................... 28 1.4.1 Dale Caragie ...................................................................................................... 28 1.4.2 ABRAHAM HAROLD MASLOW......................................................................... 28 1.4.5 Escuela de Administracin de Sistemas .............................................................. 37 1.4.6 Elton Mayo .......................................................................................................... 49 1.4.7 Primeras Teoras del Liderazgo .......................................................................... 52 1.4.8 Administracin de La Calidad Total (TQM)....................................................... 54 1.4.9 Teora de Contingencia ....................................................................................... 54 1.5 DESAFOS DEL ENTORNO .................................................................................... 63 1.5.1 Objetivos: ............................................................................................................ 63 1.5.2 Elementos Histricos ........................................................................................... 64 1.5.3 Desafos Externos................................................................................................ 68 1.5.4 Sindicatos............................................................................................................. 71 1.5.5 Sistemas de informacin...................................................................................... 72 1.5.6 Desafos profesionales......................................................................................... 73 CAPITULO II. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. ......................... 75 2.1 ELEMENTOS ESENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS .............................................. 75LAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.iii


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2.2 PROPSITO DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS ............................ 77 2.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ................................... 77 2.4 ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS............................... 78 2.5 ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ............................. 79 CAPITULO III.- RECLUTAMIENTO ............................................................................ 95 3.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO ........................................................................ 95 3.1.1 Entorno De Reclutamiento.................................................................................. 96 3.1.2 Disponibilidad Interna Y Externa de Recursos Humanos................................... 96 3.1.3 Polticas y Normas de la Organizacin............................................................... 96 3.2 PLANES DE RECURSOS HUMANOS................................................................... 97 3.3 CANALES DE RECLUTAMIENTO ....................................................................... 98 3.4 FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO ............................................................. 100 3.5 PROCESO DE RECLUTAMIENTO ...................................................................... 101 3.6 ALTERNATIVAS DEL RECLUTAMIENTO ..................................................................... 102 3.6.1 Ambiente Externo De Reclutamiento................................................................ 103 3.6.2 Ambiente Interno De Reclutamiento ................................................................. 103 3.6.3 Mtodos Utilizados En El Reclutamiento Interno .......................................... 104 3.6.4 Fuentes Externas De Reclutamiento ............................................................... 104 3.6.5 Mtodos Externos de Reclutamiento. ................................................................ 105 3.7 ASPECTO LEGAL: RECLUTAMIENTO Y S ELECCIN. CONSTITUCIN POLTICA 108 3.7.1 Ley Federal del Trabajo.................................................................................... 109 3.8 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS. .................................................................... 111 3.8.1 DATOS GENERALES. Contiene los datos de identificacin del puesto.......... 111 CAPITULO IV.- SELECCION DE PERSONAL.......................................................... 116 4.1 PROCESO DE SELECCIN :.......................................................................................... 116 4.1.1 Recepcin Preliminar De Solicitudes................................................................ 117 4.1.2 Pruebas De Idoneidad ....................................................................................... 117 4.1.3 Entrevista De Seleccin..................................................................................... 118 4.1.4 Verificacin de Datos Y Referencias. ................................................................ 120 4.1.5 Exmen Mdico. ............................................................................................... 120 4.1.6 Entrevista con el Supervisor............................................................................. 120 4.1.7 Descripcin Realista del Puesto....................................................................... 120 4.1.8 Decisin de Contratar. ..................................................................................... 121 4.1.9 Resultados y Retroalimentacin. ...................................................................... 121 4.2 SELECCIN DE PERSONAL M B. WERTHER, JR., KEITH DAVIS ............... 121 4.2.1 Objetivos y Desafos de la Seleccin de Personal............................................. 122 4.2.2 Seleccin de Personal: Panorama General ..................................................... 122 4.2.3 Proceso de Seleccin. ....................................................................................... 123 4.3 SELECCIN R. WAYNE MONDY, ROBERT M. NOE...................................... 128 4.3.2 El Proceso de Seleccin..................................................................................... 129 CAPITULO V.- INDUCCIN. ....................................................................................... 135 CAPITULO VI.- CAPACITACION Y DESARROLLO.............................................. 136iv



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6.1 INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO ........................................................................................................................................ 137 6.2 PARA ADMINISTRAR LA FUNCIN DE CAPACITACIN. ............................................... 137 6.3 PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO..................... 138 6.4 CAPACITACIN Y APRENDIZAJE. .................................................................... 139 6.4.1 El Anlisis de la necesidad de Capacitar......................................................... 140 6.4.2 Objetivos de Capacitacin y Desarrollo. ......................................................... 140 6.4.3 Enfoques de Capacitacin y Desarrollo............................................................ 141 6.4.4 Tcnicas para la Capacitacin.......................................................................... 141 6.4.5 Evaluacin de la Capacitacin y Desarrollo. .................................................. 144 CAPITULO VII.- EVALUACIN DEL DESEMPEO........................................................... 146 7.1 ESTNDARES DEL DESEMPEO................................................................................. 146 7.2 RESPONSABLES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO............................................. 146 7.3 BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. ................................................... 146 7.4 LA ENTREVISTA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.............................................. 147 7.5 METODOS PARA REDUCIR LA DISTORSIN ................................................ 147 7.5.1 Tcnicas de Evaluacin ..................................................................................... 147 7.5.2 Mtodos de Seleccin Forzada.......................................................................... 148 7.5.3 Mtodo de Registro de Acontecimientos Crticos.............................................. 148 7.5.4 Escala de Calificacin Conductual. .................................................................. 148 7.5.5. Mtodos de Evaluacin en Grupos................................................................... 148 7.5.6 Mtodo de Comparacin por Parejas .............................................................. 148 7.6 METODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO 148 7.6.1 Autoevaluaciones............................................................................................... 148 7.6.2 Administracin por Objetivos. ......................................................................... 148 7.6.3 Evaluaciones Psicolgicas. ............................................................................... 148 7.6.4 Mtodos de los Centros de Evaluacin. ............................................................ 149 7.6.5 Mtodo de Alineamiento:.................................................................................. 150 7.6.6 Mtodo de escalas o grados predeterminados: ................................................ 150 7.6.7 Mtodo de comparacin de Factores. ............................................................... 151 7.6.8 Encuesta Regional del Salarios. ....................................................................... 152 BIBLIOGRAFA............................................................................................................ 153 8. ANEXOS :..................................................................................................................... 154 8.1 Formato de Anlisis y descripcin de puestos. .................................................... 154 8.2 Instrumento (Cuestionario.) para Investigacin de Campo................................. 154 8.3 Formatos de la Secretara de Trabajo y Previsin Social. .................................. 154 8.4 Investigacin de Campo. (Reclutamiento y Seleccin Capacitacin y desarrollo.) .................................................................................................................................... 154 8.5 Dinmica de Entrevista. ....................................................................................... 154 8.6 Esquema de entrenamiento. ................................................................................. 154 9. PRESENTACIONES: POWER POINT..................................................................... 160 9.1.RECLUTAMIENTO Y S ELECCIN. ................................................................................ 160 9.2 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS. ...................................................................... 160 9.3 INDUCCIN. (O RIENTACIN) ..................................................................................... 160


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9.4 MANUAL DE BIENVENIDA .......................................................................................... 160 9.5 CAPACITACIN Y DESARROLLO ................................................................................. 160 INVESTIGACIN DE CAMPO:............................................................................................. 163 Dinmica de Entrevista. ............................................................................................. 170


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INTRODUCCIN.Dado el creciente desarrollo de nuevas Tecnologas de Informacin me propongo crear un Recurso Didctico: Multimedia Hipertexto Interactivo. Informacin sobre admn. de Recursos Humanos. Mediante la generacin de informacin del rea y el diseo de la pgina Web, para que pueda ser consultada por alumnos y maestros de ste Instituto, como del Sistema y pblico en general, va INTERNET. Esta informacin se apega totalmente a los programas respectivos del rea correspondiente de los Institutos Tecnolgicos del Sistema, creada con el fin de facilitar el enfoque de los diversos autores que hablan sobre el tema, mi punto de vista y experiencia en el rea, as cmo informacin de empresas de la Entidad, generada por investigacin de campo de alumnos tanto del ITCH como de la FCA de la UACH. Con el Fin de conocer el funcionamiento y optimizacin de la Administracin de Recursos Humanos de las Organizaciones, contando con la informacin ms relevante de cada rea o funcin de una manera sencilla y actualizada. Hoy en da es un reto para las organizaciones el adaptarse a los cambios constantes del entorno, como son los avances tecnolgicos, econmicos, polticos, legales, del medio ambiente, ecolgicos, competitivos, culturales, etc. Dada la importancia de estos puntos, sta investigacin tom en cuenta todos estos factores ya que es pieza angular dentro de la Planeacin Estratgica y por lo tanto de la planeacin de los Recursos Humanos de la Organizacin. Se presenta primeramente un panorama histrico de la evolucin de la Administracin porque nos presenta dentro de cada enfoque administrativo la manera en que se da nfasis a la Administracin de Recursos Humanos, y a partir de que perodo se presta atencin a sta rea. Sabemos de la importancia que ha ido adquiriendo el Departamento de Recursos Humanos en las empresas y que el xito de stas depende en gran parte de la calidad de sus empleados, de ah que el reclutamiento y los procesos de seleccin sean la base fundamental para lograr los objetivos. As mismo el proceso de Induccin (orientacin), la importancia de los Anlisis y Descripcin de puestos, Capacitacin y Desarrollo, Evaluacin del Desempeo y Valuacin de Puestos. Con el fin de facilitar herramientas didcticas se generaron presentacione en Power Point de las diversas reas, cuestionarios para recabar informacin, Dinmica de Entrevista, etc.


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DEDICATORIA Agradezco al Instituto Tecnolgico de Chihuahua la oportunidad y apoyos brindados por los distintos departamentos, tanto acadmicos como administrativos (Departamento Econmico Administrativas, a la Academia de Ciencias Bsicas Administrativas, Divisin de Estudios de Postgrado de Electrnica, Centro de Informacin, Centro de Cmputo, etc.) para hacer posible mi trabajo de investigacin dentro del periodo del Ao Sabtico. A la Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Autnoma de Chihuahua, tanto la Divisin de Estudios de Postgrado como A la Licenciatura, mediante las investigaciones de campo realizadas por los alumnos de Seminario de Recursos Humanos, de Administracin de Recursos Humanos y Procesos de Admisin. (Nivel Licenciatura y del programa de Maestra en Administracin de Recursos Humanos y de Administracin. (Del Campus de la Cd. De Chihuahua y de Nuevo Casas Grandes). Un reconocimiento muy especial a todos mis alumnos Tanto del Instituto Tecnolgico de Chihuahua como de la Facultad de Contadura y Administracin que hicieron posible mediante sus investigaciones de campo lograr presentar informacin relevante de las empresas del rea de Recursos Humanos de la Entidad de Chihuahua. A mis Hijas Diana Ivette y Betty que con su gran amor me inspiraron a continuar con sta gran tarea.


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Captulo I.- LA ADMINISTRACIN AYER Y HOY

1.1 ANTECEDENTES HISTRICOSLos esfuerzos organizados y que supervisan personas que son responsables de la planeacin, organizacin, direccin y control han existido por miles de aos. Las Pirmides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios dems de 100 mil personas por ms de 20 aos. Los documentos de la antigua China y Grecia muestran inters por una buena coordinacin y direccin de las empresas pblicas. Los griegos y los romanos tambin lograron dirigir adecuadamente una amplia gama de actividades colectivas, como las aventuras militares, las obras publicas y los sistemas tributarios. La Iglesia Catlica tambin representa un ejemplo interesante de la administracin. La estructura actual de la Iglesia qued establecida, en esencia, en el siglo II DC. Adam Smith emple para sus ejemplos la industria de la fabricacin de alfileres. Mencion que diez individuos, cada uno realizando actividades especializadas, podran producir entre todos alrededor de 48,000 alfileres al da. Sin embargo, si cada uno trabajaba en forma separada e interdependiente, esos diez trabajadores podran fabricar 200. Concluy que la divisin del trabajo (los puestos detallados en actividades estrechas y detalladas o concretas y repetitivas) aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo, que por lo general, se pierde al cambiar actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo.1.1.1 La Revolucin Industrial.

Advenimiento del poder de las mquinas, produccin en serie y transformacin eficiente. Al iniciarse en Inglaterra, en el Siglo XVIII, la energa de las maquinas sustitua con celeridad a la energa humana. Esta a su vez hizo ms econmico producir bienes en las fbricas. La introduccin del poder de la energa de las mquinas, combinada con la divisin del trabajo, hizo posible tener grandes y eficientes fbricas. Estas fbricas requeran de habilidades administrativas. Se necesitaban administradores para proyectar la demanda, para asegurar que en existencia haba suficiente materia prima, asignar actividades a la gente, coordinar y dirigir las diversas actividades diarias, asegurar que las mquinas se mantenan en condiciones adecuadas para su funcionamiento y, que se consideraran los estndares del producto, etctera. Haba llegado la necesidad de una teora formal para guiar a los administradores en el manejo de los negocios.


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DESARROLLO DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

ANTECEDENTES HISTORICOS CONTRIBUCIONES PRECLASICAS

LOS PRIMEROS AOS TERICOS CLSICOS

LOS PRIM EROS AOS EL ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS

LOS PRIMEROS AOS ENFOQUE CUANTITATIVO

AOS RECIENTES EL ENFOQUE INTEGRADOR

ADMINISTRACION CIENTIFICA

PRIMEROS SEGUIDORES

INVESTIGACION DE OPERACIONES

PROCESOS

TERICOS DE LA ADMN. GENERAL

ESTUDIOS HAWTHORNE

CIENCIA DE LA ADMINISTRACION

SISTEMASCONTINGENCIAS

MOVIMIENTO DE RELACIONES HUMANAS

TERICOS DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.2


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1.2 TERICOS CLSICOSTrmino empleado para describir a los primeros tericos de administracin (incluye a los partidarios de la administracin cientfica como a los tericos de la administracin general) cuyos escritos establecieron el marco de referencia para muchas de nuestras ideas contemporneas sobre la administracin y organizacin.1.2.1 Enfoque Clsico de la Administracin

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia: a) De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.8611931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin


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eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. b) De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica.1.2.2 Orgenes del Enfoque Clsico.

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos: 1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin. 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del Taylorismo en los Estados Unidos y del Fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa


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pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin. Administracin Cientfica. Aplicacin del mtodo cientfico para definir en forma optima (la nica mejor forma) en qu se puede llevar a cabo un trabajo. En 1911 se publicaron los Principios de la Administracin Cientfica de Frederick Winslow Taylor. Taylor realiz la mayor parte de su trabajo en las compaas siderrgicas Midvale y Bethlehem en Pennsylvania. Observ la ineficiencia de los trabajadores al usar gran diversidad de tcnicas diferentes para realizar un mismo trabajo. En esa poca no haba conceptos claros sobre la responsabilidad de los obreros y la administracin. Virtualmente no existan estndares de trabajo efectivos. Los obreros eran ubicados en puestos con poco o ningn inters para integrar sus habilidades y aptitudes con las actividades que se les encargaban. An ms importante es que los obreros y la administracin se consideraban en conflicto permanente unos con otros. Ms que cooperar para su beneficio mutuo, se perciba la relacin como un juego de suma cero. David R Hampton, seala en su libro Administracin 5 pasos de la Administracin Cientfica: 1) Analizar la tarea; 2) Disear la mejor manera de realizarla; 3) Seleccionar a los trabajadores; 4) capacitar a los trabajadores y, 5) Pagar incentivos. Los cuatro puntos de la Administracin Cientfica, segn Taylor, y que describe Stephen P. Robbins, son: 1. Desarrolla una ciencia para cada elemento en el trabajo de cada individuo, lo que reemplaza el antiguo mtodo a grosso modo. 2. Selecciona cientficamente y luego capacita, ensea y desarrolla al trabajador, (antes los obreros escogan sus propios trabajos y se entrenaban a s mismos lo mejor que les era posible). 3. Coopera gustosamente con los obreros, a fin de asegurarse que todo trabajo sea realizado de acuerdo a los principios de la ciencia que se ha ido desarrollando. 4. Divide el trabajo y la responsabilidad en partes iguales entre la administracin y los trabajadores. La administracin se hace cargo de todo el trabajo para el cual est mejor preparada que los trabajadores (antes casi todo el trabajo y la mayora de la responsabilidad recaa en los obreros). Con lo anterior, los obreros recibiran mejores salarios y la administracin obtendra mayores utilidades.5



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Emple el dinero como motivacin (de 1.15 a 1.85, 60% de incremento). Taylor tubo xito al obtener el nivel de productividad que juzgaba era posible al poner a la persona idnea en el trabajo, con las herramientas y equipos correctos, al hacer que el trabajador siguiera las instrucciones al nivel de la letra, y motivado mediante el incentivo de un salario diario significativamente mayor. Taylor pudo alcanzar el objetivo de 48 toneladas, 280% mayor a 12.5 toneladas en lingotes de 46 Kg cada uno. Taylor alcanz mejoras considerables en productividad de 200% y superior. l reafirm el papel de los administradores de planear y controlar, y el de los trabajadores de desempearse en la forma como se les instrua.1.2.3 ADMINISTRACIN CIENTFICA

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna teora general de administracin.

1.2.3.1 Obra de TaylorFrederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Perodos de Taylor

Primer Perodo de Taylor

Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. Publica varios libros que a continuacin se sealan: a) En 1895 "A note on belting". "A piece rate system". b) En 1903 "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-TimeStudy).


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En esta publicacin Taylor expresa: 1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. 2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. 3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. 4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. 5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.

Segundo Perodo

Publica su libro:

En 1911: "Principios de administracin cientfica" La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. Racionalizacin del Trabajo Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).

Principios de la Administracin Cientfica de TaylorPara Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.


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4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor. 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

1.2.3.2 Principios de Eficiencia de Emerson.Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido comn. Mantener orientacin y supervisin competentes. Mantener disciplina. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. Fijar remuneracin proporcional al trabajo.8



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8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

1.2.3.3 Principios bsicos de FordUtiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos:

1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

Principio de ExcepcinTaylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos,


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omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.

Apreciacin critica de la Teora de la Administracin Cientfica La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a: La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as: 1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas". 2. Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia". 3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tantoLAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.10


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recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. 4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. 5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. 6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. . 7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.


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1.2.3.4 Frank y Lillian Gilberth.Nacido en 1868, Frank B. Gilberth, a pesar de haber aprobado los exmenes de admisin de M. I. T. Decidi entrar a la industria de la construccin comenzando como aprendiz del albail con la empresa Whidden y Compaa, Gilberth not rpidamente que los hombres que le enseaban a poner ladrillos usaban tres conjuntos diferentes de movimientos: uno para ensear a una persona a poner ladrillos; el segundo para trabajar despacio, y el tercero para trabajar rpido observando estas y otras variaciones en los patrones de movimientos usados por los albailes en su trabajo Gilberth se preguntaba cual de los conjuntos seria el ms eficiente. As fue como despert a Gilberth por estudiar los movimientos usados por el hombre al realizar su trabajo para encontrar el mejor mtodo ms eficiente y rpido, fue as como comenz esta inquietud. En 1904 Gilberth se cas con Lilian Moller quien tena antecedentes de Psicologa y administracin fue as como ambos se embarcaron en la bsqueda de mejores mtodos para realizar un trabajo. En su estudio de movimientos de las manos, los Gilberth encontraron que las clasificaciones generalmente usadas como mover la mano eran demasiadas amplias para un anlisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilberth introdujo un refinamiento en los movimientos de manos dividindolos en 17 movimientos bsicos o fundamentales por ejemplo agarrar, transportar, cargar, retener, Para registrar procesos y patrones de flujo utilizados en una situacin de trabajo, los Gilberth desarrollaron el diagrama de proceso y el diagrama de flujo, ambos ampliamente usados en el presente. Fuera del rea de los movimientos, los Gilberth desarrollaron el sistema de tarjetas de personal de los actuales sistemas de calificacin de mritos. Dieron nfasis a las instrucciones escritas para evitar confusiones, tambin trabajaron en la simplificacin del alfabeto ingls, el teclado de la maquina de escribir y la ortografa, Insistieron en los principios de la administracin y el anlisis de movimientos podran aplicarse efectivamente a la gran rea virgen de la autoadministracin. Comenzaron a investigar en el campo de la fatiga y su impacto en la salud y la productividad que todava continua, Gilberth es conocido en el presente como el padre de los estudios de movimientos pero en su forma no lleg sino hasta muchos aos despus de su muerte acaecida en 1924. Los discpulos ms destacados de Taylor, utilizaron tcnicas de Administracin Cientfica para reducir el desperdicio de movimientos manuales y corporales en los trabajos; tambin experimentaron en el diseo y uso de maquinaria y herramientas adecuadas para optimizar el desempeo en el trabajo. Inventaron el micro cronmetro, que registra el tiempo en 1/2000 de segundo.

1.2.3.5 Henry L. Gantt


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Gantt fue un contemporneo y protegido de Frederick W. Taylor pero hasta 1887, no se uni a Taylor en sus experimentos en la Midvale Steel Works, siendo atrado por los conceptos e ideales de Taylor. Sin embargo difera de Taylor en su especial simpata por los pocos privilegiados, y en su compulsin de medir a la democracia por la oportunidad que ofreca a todos los individuos. De estas dos influencias nacieron sus dos conceptos, el humanismo y la bonificacin por tarea. Como es de suponerse, sus ideas no aparecieron de la noche a la maana si no que se fueron desarrollando a travs de una asociacin de catorce aos con Taylor. En 1901 Gantt sac a la luz su sistema de salarios de bonificacin por tarea. Estaba basado en el sistema de tasas diferenciales por pieza de Taylor, pero era en palabras de Gantt, basado en condiciones estndar del taller y una ejecucin de primera clase. Era entonces que si un empleado terminaba su tarea del da reciba una fijacin adicional a su paga diaria normal, si no terminaba su trabajo reciba una paga normal y no era castigado. Lo anterior difera del sistema de Taylor que no garantizaba un salario mnimo para una ejecucin inferior al estndar; y adems el sistema de Taylor pagaba por pieza al trabajador superior al promedio mientras que el de Gantt, mas humanista estaba mas encaminado a una tasa diaria de pago para el empleado. Con la introduccin del sistema de Gantt, la produccin aumenta mas del doble, esto convenci a Gantt de que su preocupacin por los obreros y su moral era uno de los factores ms importantes en la practica administrativa, que el elemento humano era l ms importante de todos los problemas administrativos. Adems de su trabajo en este campo Gantt desarroll la grfica del balance diario hasta ahora conocida como grfica de Gantt. Utilizada para comparar la actuacin real con la planeada. Buscaba mejorar la eficiencia del trabajador por medio de la investigacin cientfica. Dise un sistema de incentivos que daba a los obreros una bonificacin por terminar sus labores en menos tiempo que el que sealaba la norma. Tambin introdujo una bonificacin que se pagara al sobrestante por cada trabajador que alcanzara la norma. Al hacerlo as, Gantt aplicaba el alcance de la Administracin Cientfica para abarcar el trabajo de los administradores lo mismo que los operativos.

1.3 TERICOS DE LA ADMINISTRACIN GENERAL.Grupo de escritores que vean el tema de la administracin, pero lo enfocaban a toda la organizacin. Desarrollaron teoras ms generales de lo que hacen los administradores y lo que constituye una buena prctica administrativa.

1.3.1 Henry Fayol.


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Henry Fayol fue el europeo ms distinguido en el campo del pensamiento administrativo. Nacido en 1841 de una familia burguesa, ocupo el puesto de Ingeniero en las minas de Commentry Fourchambault S.A. en 1860 y para 1888 haba alcanzado ya el puesto de director administrativo de dicha empresa minera, cuando tom las riendas. La empresa estaba a un paso de la bancarrota cuando se retiro en 1918. Su posicin financiera era inexpugnable. Fayol atribua su xito no a su propia capacidad sino a su sistema administrativo, que en el mismo enfatizaba, poda ser enseado y aprendido. De hecho aislar y analizar los conceptos y principios de la administracin constituye la original y nica contribucin de Fayol. Abri las puertas al desarrollo de la escuela funcional y trajo claridad a los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia. Aunque difieren Fayol y Taylor estaban trabajando sobre el mismo problema, Taylor del taller hacia arriba, Fayol de la junta de direcciones hacia abajo. El enfoque de Taylor trataba con lo especifico de anlisis de puestos, movimientos de los trabajadores y estndares de tiempos; Fayol en cambio vea la administracin como una teora enseable que trataba de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Fayol estuvo listo en 1914 para dar a conocer de manera impresa sus ideas sobre la teora general de la administracin, as mismo no se dio su difusin por la intervencin de la guerra si no hasta 1916 en el boletn de la sociedad de la industria minera y fue subsecuentemente publicada en ingles en forma de libro en 1929. Provocando esto un retardo en su publicacin causando a sus ideas oscuridad por las de Taylor que estaban popularizndose en Francia y Europa en esos aos. Concibi la Administracin como una serie universal de funciones, especialmente la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Mientras que la Administracin Cientfica, enfoque de Taylor, era la administracin a nivel taller, (describa tambin el trabajo de un supervisor), la atencin de Fayol est dirigida a las actividades de todos los administradores. Describi la prctica de la administracin como algo distinto a la contabilidad, a las finanzas, a la produccin, distribucin y a otras tpicas funciones comerciales. l argumentaba que la administracin es una actividad comn a todas las empresas humanas.

Los 14 principios de la Administracin de FayolVerdades universales de la administracin que pueden ser enseadas en las escuelas. Divisin del Trabajo: Este principio es igual que el de divisin de labores de Adam Smith. Dentro de ciertos lmites, la destreza y el desempeo mejoran al reducir el nmero de tareas que realiza un trabajador o el de responsabilidades que se le asignan a un gerente.


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Autoridad: Capacidad de dar ordenes y hacer que se cumplan, valindose de premios y sanciones. Junto con la autoridad va la responsabilidad. Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las normas de la organizacin. La disciplina es sobre todo fruto de la capacidad de liderazgo. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir ordenes de un slo superior. Unidad de direccin: Cada grupo de actividades de la organizacin que tengan el mismo objetivo, debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan. Subordinacin del inters individual a los intereses de la organizacin. Remuneracin: Se les debe pagar a los trabajadores un salario justo por sus servicios. Centralizacin: Se refiere al grado hasta el cual se involucran los subordinados en la toma de decisiones. Cadena de Mando: La lnea de autoridad desde la administracin superior hasta los niveles inferiores representa la cadena de mando. Orden: La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento exacto. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus colaboradores o subordinados. Estabilidad del personal: Una alta rotacin de empleados es causa de ineficiencia. Iniciativa: A los empleados que se les permite crear y llevar a cabo planes, efectuarn altos niveles de esfuerzo. Espritu de equipo: Edificar la armona y la unidad dentro de la empresa. Se requiere aprender a trabajar en equipo.

1.3.2 Max Weber

La burocracia ideal de Weber: Economista y socilogo alemn, naci el 21 de abril de 1864 en Erfurt (Alemania). Hijo de un acaudalado industrial, curs estudios en la Universidad de Heidelberg, Munich y Gotingham. El prestigio obtenido gracias a sus primeros escritos le vali en 1895, el nombramiento de profesor de economa poltica a la Universidad de Edimburgo y un a despus paso a Heidelberg. Pero una enfermedad nerviosa le llev a abandonar la enseanza. Trabaj durante algunos aos como editor del Archiv fr Sozialwissenschaft und Sozialpolitik, peridico alemn de sociologa. Queriendo refutar el determinismo econmico de la teora marxista, Weber combin su inters por la Economa con la Sociologa, en un intento de establecer, a travs de un estudio histrico, que la relacin causa-efecto histrica no slo dependa de variables econmicas. En una de sus obras ms famosas, Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus (La tica protestante y el espritu del capitalismo, 1904-1905), pretendi demostrar que los valores ticos y religiosos haban ejercido una importante influencia en el desarrollo del capitalismo. Falleci el 14 de junio de 1920. Socilogo alemn que desarroll una teora de estructuras y describi la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Describi un tipo ideal de


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organizacin al que llam Burocracia, que era un sistema caracterizado por la divisin del trabajo, una jerarqua definida en forma clara, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. La burocracia, segn Weber, se asemeja a la Administracin Cientfica. Ambas enfatizan la racionalidad, predicibilidad, competencia tcnica y autoridad. Divisin de labores: Se detallan los puestos en actividades sencillas, rutinarias y bien definidas. Jerarqua de autoridad: Se organizan las oficinas o los puestos en una jerarqua en donde a cada uno de los subordinados se les controla y se les supervisa por uno de mayor jerarqua. Seleccin formal: Se debe seleccionar a todos los miembros de la organizacin con base en calificaciones tericas demostradas por la capacidad, educacin y exmenes formales. Normas y reglamentos formales: Para asegurar la uniformidad y para reglamentar las acciones de los empleados. Impersonalidad: Se deben de aplicar de manera uniforme las normas y los controles (evitando preferencias). Orientacin hacia la carrera: Los administradores son funcionarios profesionales que trabajan por sueldos fijos y desarrollan su carrera dentro de la organizacin.

Weber crea que sus modelos podran eliminar la ambigedad, ineficiencia y compadrazgo que caracterizaba a la mayora de las organizaciones de aquel tiempo.

Orgenes de la Teora de la BurocraciaLa teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los siguientes aspectos: La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque. Ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.


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El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso un modelo de organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de all surge la teora de la burocracia en la administracin.

Orgenes De La BurocraciaLa burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos. Weber consider la burocracia como un tipo de poder.

Tipos de SociedadWeber distingue 3 tipos de sociedad: 1. La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia) 2. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos) 3. La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)

Tipos De AutoridadA cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida". La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, an en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder es la posibilidad de imposicin arbitraria porLAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.17


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parte de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qu determinado numero de personas obedece las rdenes de alguien, confirindole poder. Esa aceptacin, esa justificacin del poder, se llama legitimacin. La autoridad es legtima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin. La dominacin significa que la orden del dominador influencia a los dominados, de tal manera que el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La dominacin es una relacin de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligacin es obedecer sus ordenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del lder y de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de la dominacin, reflejan las diferencias bsicas entre los diversos sistemas de dominacin. Weber establece una tipologa de autoridad basndose, en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. La dominacin requiere un aparato administrativo, cuando la dominacin se ejerce sobre un nmero de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para ejecutar las rdenes y servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados. Weber describe 3 tipos de autoridad legtima: 1. Autoridad tradicional. 2. Autoridad carismtica. 3. Autoridad legal, racional o burocrtica.

1. Autoridad Tradicional: Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones. En la dominacin tradicional, la legitimacin del poder viene dada de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El lder tradicional es el seor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque sus rdenes sean personales y arbitrarias, sus lmites se fijan a partir de costumbres y hbitos, y sus sbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional. Cuando la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia: a) Forma Patrimonial: los funcionarios que preservan la dominacin tradicional son los servidores del "seor" y dependen econmicamente de l. b) Forma Feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con relacin al "seor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestndole un juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente,


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disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "seor" en lo que atae a remuneracin y subsistencia.

2. Autoridad carismtica: Los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia. El lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee habilidades mgicas o muestras de herosmo o poder mental de persuasin y no debido a su posicin o jerarqua. Es una autoridad basada en la devocin afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma. La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arrebato que consigue imponer a sus seguidores. Cuando la dominacin carismtica incluye un nmero de seguidores, el aparato administrativo est constituido por los discpulos y subordinados ms leales y devotos, para desempear el papel de intermediarios entre el lder carismtico y la masa. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido y seleccionado segn la confianza que el lder deposite en los subordinados. La seleccin se basa en la devocin, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del lder, pasa a ser sustituido por otro ms confiable.

3. Autoridad legal, racional o burocrtica: Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos. La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimacin. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanz tal posicin, por procedimientos legales y en virtud de su posicin alcanzada ejerce el poder dentro de los lmites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente.


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El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posicin de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidas por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarqua del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a cada posicin, etc. La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura del Estado y las organizaciones no estatales. A travs del "contrato" las relaciones de jerarqua en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal. Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: 1. El desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie para los funcionarios, permitiendo la descentralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica; 2. El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la complejidad y el tamao de las tareas; 3. La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi como fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia. El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompaarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsin respecto a su funcionamiento.

Caractersticas de La Burocracia segn WeberLa burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organizacin. El concepto de Burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que debern hacerse las cosas. La burocracia tiene las siguientes caractersticas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Carcter legal de las normas y reglamentos. Carcter formal de las comunicaciones. Carcter racional y divisin del trabajo. Impersonalidad en las relaciones. Jerarqua de autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados.20



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7. Competencia tcnica y meritocrtica. 8. Especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios. 9. Profesionalizacin de los participantes. 10. Completa previsin del funcionamiento.

Carcter Legal de las Normas y ReglamentosLa burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. Es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define cmo deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, estn escritos para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin.

Carcter Formal de las ComunicacionesLa burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas a las acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas. La interpretacin unvoca de las comunicaciones tambin se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.

Carcter Racional y Divisin del TrabajoLa burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin sistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de cada participante, los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. Cada participante pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de responsabilidad especficos; debe saber cual es su tarea, cul es la cantidad de mando sobre los otros, y cules son los lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.

Impersonalidad en las RelacionesEsa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y funciones. El poder de cada persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al cargo que este ocupa. La


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burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. Cada cargo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad.

Jerarqua de AutoridadLa burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modo oficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de la accin arbitraria de su superior.

Rutinas y Procedimientos EstandarizadosLa burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas tcnicas. La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la organizacin: la mxima productividad. Esa racionalizacin del trabajo encuentra su forma extrema en la administracin cientfica.

Competencia Tcnica y MeritocraciaLa burocracia es una organizacin que basa la seleccin de las personas en el mrito y en la competencia tcnica. Necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y ascenso.

Especializacin de la AdministracinLa burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de produccin. Los administradores de la burocracia no son sus dueos. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin.LAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.22


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El funcionario no puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. "Existe un principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y a la propiedad personal del funcionario".

Profesionalizacin de los participantesLa burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones: Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms especialistas; Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder. Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organizacin absorbiendo su tiempo de permanencia. Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados. Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que determine su tiempo de permanencia. Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida. No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el funcionario, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos provistos por la organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administrador conduce la organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin. El funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellas; Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems interese involucrados; El administrador profesional tiende a controlar completamente y cada vez ms las burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores profesionales, por las siguientes razones: 1. Aumento del numero de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersin y fragmentacin de la propiedad de sus acciones. Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir los riesgos asociados con su inversin en muchas organizaciones. En la actualidad el


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control accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del nmero de accionistas. 2. Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener ms poder sobre la organizacin que un accionista grande.

Completa Previsin del FuncionamientoLa consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus miembros. Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la mxima eficiencia posible. La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada del comportamiento humano. Weber no considera la organizacin informal. La organizacin informal aparece como un factor de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo est bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organizacin informal surge como una derivacin directa del sistema burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica de normatizar y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.

Ventajas de La BurocraciaLas ventajas de la burocracia son: Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin. Rapidez en las decisiones, pues cada quien conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo. Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores. Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira. Reduccin de la friccin entre las personas, cada funcionario conoce aquello que se exige de l y cuales son sus lmites entre sus responsabilidades y las de los dems; Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos. Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminacin personal. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, stas son entrenadas


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para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organizacin, en funcin de su mrito personal y su competencia tcnica.1.3.3 Enfoque Cuantitativo.

Aplicacin de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. Tambin llamado Investigacin de las Operaciones. Surgi del desarrollo de las soluciones matemticas y estadsticas a los problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. El enfoque cuantitativo incluye aplicaciones estadsticas, de modelos de optimizacin de informacin para mejorar la toma de decisiones. Por ejemplo, la Programacin Lineal es una tcnica que se puede utilizar pata mejorar la seleccin de asignacin de recursos. La programacin del trabajo resulta ms eficiente como resultado de un anlisis de ruta crtica, as como las decisiones sobre la determinacin de los niveles ptimos de inventarios que una empresa debe mantener. Este enfoque contribuye de forma ms directa a la toma de decisiones, de manera particular en lo que se refiere a planeacin y control.1.3.4 Comportamiento Organizacional. (OB)

La creencia, en su mayor parte no avalada por la investigacin, de que un trabajador satisfecho ser productivo. Campo de estudio que se ocupa de las acciones (comportamiento) de las personas en el trabajo. Los administradores hacen que se hagan cosas trabajando con gente Entonces, la administracin se enfoca sobre el comportamiento. Si el centro de la administracin cientfica es la tarea del trabajador individual, el enfoque de las relaciones humanas se concentra en los grupos de personas en el trabajo. Se deja a un lado l cronometro para medir los movimientos y se empez a prestar atencin en lo que la gente opina de su trabajo.

1.3.4.1 Robert Owen(1771-1858), socialista utpico britnico, considerado como el padre del movimiento cooperativo. Naci en Newtown (Gales) el 14 de mayo de 1771. Comenz a trabajar como aprendiz de hilador a los 9 aos y a los 20 ya era director de una fbrica de tejidos en Manchester. Adquiri participaciones de la fbrica textil de New Lanark (Escocia) y contrajo matrimonio en 1799 con la hija del dueo.LAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.25


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Robert Owen fue un exitoso hombre Escocs que compro su primera fabrica en 1789 cuando apenas tenia 18 aos de edad. Disgustado por las duras practicas que observo por toda Escocia como el empleo de nios, jornadas de 13 horas diarias y condiciones laborales infrahumanas. Owen s volvi un reformador. Regaaba a los dueos de fabricas por tratar mal a sus empleados les deca que ellos compraban las mejores maquinas, pero entonces buscaban la mano de obra ms barata para manejarlas. Owen argumentaba que el dinero gastado en mano de obra era una muy buena inversin que podan hacer los ejecutivos del negocio. l reclamaba que mostrar preocupacin era muy lucrativo para la admn. y al mismo tiempo aliviara la miseria humana. Owen propuso un sitio laboral utpico. Como observo un autor, a Owen no se le recuerda en la historia de la administracin por sus xitos sino ms bien por su valor y su compromiso para reducir el sufrimiento de la clase trabajadora. Se adelanto mas de 100 aos a su tiempo cuando l luchaba, en 1825, por la reglamentacin de horas laborales para todos, leyes sobre el trabajo de nios, educacin pblica, alimentos en el trabajo a cargo de la compaa, y el involucramiento de las empresas en proyectos comunitarios New Lanark consigui fama internacional gracias al experimento que all realiz Owen, consistente en mejorar las condiciones de los trabajadores y conseguir un aumento de productividad y beneficios simultneamente. Crea firmemente que la humanidad avanzara si se mejoraba el entorno de los individuos tanto en el mbito moral como econmico; Owen sealaba que las circunstancias externas eran las que moldeaban la personalidad del individuo, de manera que si stas eran positivas promoveran una actitud bondadosa que repercutira favorablemente en la productividad. El ambiente creado en New Lanark fue un reflejo de esta filosofa. Alentado por este primer xito, inici un nuevo experimento en 1825: compr 8.100 has.de tierra en Indiana y fund la Comunidad de New Harmony. Sin embargo la poblacin que voluntariamente se haba sumado al proyecto no tard en perder el entusiasmo inicial y los problemas que surgieron no pudieron subsanarse con las visitas peridicas de Owen. Vendi el terreno en 1828 y perdi una buena parte de su fortuna. Su fama le permiti dar a conocer sus ideas a destacados estadistas del momento. Particip en distintos congresos socialistas y fue una escritor prolfico. Su obra Libro del nuevo orden moral (1826-1844) contiene la formulacin ms completa de su doctrina. En 1833 Owen particip en la fundacin del primer sindicato britnico, que fracas poco despus. No obstante, sus ideas dieron como resultado la creacin del movimiento cooperativo internacional, que comenz a operar en Rochdale (Inglaterra) en 1844. Falleci el 17 de noviembre de 1858 en su residencia de Newtown. Escocs, que compr su primera fbrica en 1789. No estaba de acuerdo con quien compraba las mejores mquinas y buscaban la mano de obra ms barata para esa maquinaria, con los que trataban mejor a las mquinas que a los empleados. En 1825 luch por la reglamentacin de horas laborables para todos, leyes para el trabajo de nios, educacin pblica, alimentos en el trabajo con cargo a la compaa, involucramiento de las empresas en proyectos comunitarios.


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1.3.4.2 Hugo MnsterbergNacido en Danzig, Alemania el l de Junio de 1863, Hugo Munsterberg obtuvo su doctorado en Psicologa en la universidad de Leipzig en 1885 y su doctorado en medicina dos aos mas tarde, en la universidad de Hiedelberg tena 29 aos cuando tomo a su cargo el laboratorio de psicologa como profesor de psicologa experimental en la universidad de Harvard. A pesar de su elevado puesto. Munsterberg escribi frecuentemente no disertaciones

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