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Ciencias Empresariales Administración I

Dirección de Educación a Distancia - UPDS – Modalidad Cursos por Encuentros

1

INDICE

IDENTIFICACIÓN ........................................................................................................................... 4

PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS .................................................................................... 4

PROGRAMA ANALITICO ............................................................................................................... 5

ORIENTACIONES METODOLOGICAS .......................................................................................... 9

1. INTRODUCCION.................................................................................................................... 9

1.1 OBJETIVOS GENERALES .................................................................................... 10

2. DESARROLLO ..................................................................................................................... 11

2.1. Núcleos temáticos ........................................................................................................ 11

Primer encuentro ............................................................................................................. 11

Unidad 1. Introducción a la Administración ................................................................ 11

Unidad 2. Toma de decisiones .................................................................................... 11

Unidad 3. Planificación ................................................................................................ 12

Segundo encuentro ......................................................................................................... 12

Unidad 3. (Continuación) ............................................................................................. 12

Tercer encuentro ............................................................................................................. 12

Unidad 4 Organización ............................................................................................. 12

Unidad 5 Integración de personal ............................................................................ 12

Cuarto encuentro ............................................................................................................. 13

Unidad 6 Dirección ................................................................................................... 13

Unidad 7 Control ...................................................................................................... 13

Metodología de estudio en sugerencia ............................................................................ 13

2.2 Bibliografía comentada ........................................................................................... 14

2.3 Material explicativo.................................................................................................. 16

Tema: Planificación ................................................................................................... 16

2.4 La ejemplificación ................................................................................................... 17

EJEMPLO: ANÁLISIS EXTERNO, INTERNO Y FODA ................................................... 17

ANALISIS EXTERNO DE UNA EMPRESA ..................................................................... 17

ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA .......................................................................... 20

ANALISIS FODA .............................................................................................................. 21

2.5 Metodología a utilizar ..................................................................................................... 22

Metodología para las clases presenciales ....................................................................... 22

2.6 Los nuevos contenidos a tratar ...................................................................................... 23

3. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 23

3.1 Actividades académicas ............................................................................................ 23

Unidad 2 Toma de decisiones ............................................................................................ 26

Unidades 3, 4, 5, 6 y 7.............................................................................................................. 26

Materia: Administración I ............................................................................................... 27

TEXTO GUÍA ................................................................................................................................ 33

UNIDAD 1 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION ..................................................... 33

1.1 Administración, ciencia, teoría y práctica ....................................................................... 33

1.1.1 Cuál es el proceso que involucra la administración? .............................................. 33

1.2 Administración y el medio ambiente externo .................................................................. 34

1.3 Administración en una economía global ........................................................................ 34



2

1.4 Enfoques y escuelas administrativas ............................................................................. 35

1.4.1 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA....................................................................... 37

1.4.1.1 Objetivos .................................................................................................... 38

1.4.1.2 La Administración como ciencia ................................................................. 38

1.4.1.3 Otros representantes de la Administración Científica ..................................... 39

1.4.1.4 Limitaciones de la Administración Científica .................................................. 40

1.4.2 TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION ....................................................... 40

1.4.2.1 Objetivos ......................................................................................................... 40

1.4.2.2 Principios de la Administración de Fayol ........................................................ 40

1.4.2.3 Otro representante: Max Weber (1864 - 1920) ................................................ 43

1.4.2.4 Limitaciones de la teoría clásica de la Administración ............................... 43

1.4.2 Escuela Conductista o de las Relaciones Humanas ........................................... 44

1.4.3.1 Objetivos ......................................................................................................... 44

1.4.3.2 Orígenes de la teoría de las Relaciones Humanas .................................... 44

1.4.4 AVANCES RECIENTES DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION .................... 47

1.4.4.1 Enfoque de Sistemas ...................................................................................... 47

1.4.4.2 Enfoque de Contingencias .............................................................................. 47

UNIDAD 2 TOMA DE DECISIONES ................................................................................... 48

2.1 Concepto de toma de decisiones ................................................................................... 48

2.2 Oportunidad y problema .......................................................................................... 48

2.3 Proceso de toma de decisiones .............................................................................. 49

2.4 Tipos de decisiones ................................................................................................ 55

2.5 Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre ...... 56

UNIDAD 3 PLANIFICACION ESTRATEGICA ..................................................................... 58

3.1 Concepto y definición ..................................................................................................... 58

3.2 Importancia de la planificación ....................................................................................... 58

3.3 Tipos de planes .............................................................................................................. 59

3.4 Planificación estratégica y planificación operativa ......................................................... 60

3.5 Concepto de estrategia .................................................................................................. 61

3.6 Niveles de la estrategia .................................................................................................. 62

3.7 Proceso de la planificación estratégica .......................................................................... 63

3.8 Estrategias a nivel corporativo ....................................................................................... 71

3.8.1 Grandes estrategias ............................................................................................... 72

3.8.2 La matriz de crecimiento - cuota de mercado (BCG) como herramienta de decisión......................................................................................................................................... 73

3.9 Estrategias competitivas de Michael Porter ................................................................... 75

3.9.1 Liderazgo en costes ................................................................................................ 76

3.9.2 Diferenciación de producto ..................................................................................... 76

3.9.3 Segmentación del mercado .................................................................................... 77

3.10 Estrategias a nivel funcional ......................................................................................... 77

UNIDAD 4 ORGANIZACIÓN ......................................................................................... 78

4.1 Concepto e importancia ................................................................................................. 78

4.2 Definición de la estructura de una empresa ................................................................... 79

4.3 Diseño de la dimensión vertical ...................................................................................... 80

4.4 Diseño de la dimensión horizontal ................................................................................. 80



3

4.5 Tipos de estructuras ....................................................................................................... 88

4.5.1 Estructuras simples ................................................................................................ 88

4.5.2 Estructuras funcionales........................................................................................... 89

4.5.3 Estructuras divisionales .......................................................................................... 90

4.5.4 Estructuras basadas en equipos interfuncionales (Estructura japonesa) ................ 90

UNIDAD 5 INTEGRACION DE PERSONAL ................................................................... 91

5.1 Definición e importancia .......................................................................................... 91

5.2 Proceso de Gestión de Recursos Humanos ........................................................... 91

5.3 Planeación de recursos humanos .................................................................................. 91

5.4 Reclutamiento de personal ..................................................................................... 93

5.4.1 Fuentes de reclutamiento ................................................................................... 94

5.4.2 Medios de reclutamiento ......................................................................................... 98

5.5 Selección de personal .................................................................................................... 98

5.5.1 Proceso de selección .............................................................................................. 98

5.5.2 La decisión de contratar........................................................................................ 101

5.6 Orientación o socialización........................................................................................... 102

5.7 Entrenamiento del personal y su importancia .............................................................. 103

5.7.1 Programas de capacitación .................................................................................. 103

5.7.2 Programas para el desarrollo de gerentes ............................................................ 104

5.8 Evaluación del desempeño ................................................................................... 106

5.10 Desarrollo de una carrera en la empresa .............................................................. 109

UNIDAD 6 DIRECCION.................................................................................................. 111

6.1 Concepto y definición ................................................................................................... 111

6.2 Importancia y objetivos ................................................................................................ 111

6.3 ¿Qué es motivación? ................................................................................................... 111

6.4 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow ................................................. 112

6.5 Teoría X y Y de Mc.Gregor .......................................................................................... 113

6.6 Teoría de las necesidades de Mc Clelland .................................................................. 114

6.7 Teoría de la fijación de metas ..................................................................................... 114

6.8 El liderazgo como un mecanismo de motivación y dirección ....................................... 114

6.8.1 Tipos de liderazgo ................................................................................................ 115

6.8.2 Rasgos de un líder respetado ............................................................................... 117

UNIDAD 7 CONTROL ..................................................................................................... 118

7.1 Concepto de control ..................................................................................................... 118

7.2 Tipos de control .................................................................................................... 118

7.3 La importancia del control ............................................................................................ 119



4

IDENTIFICACIÓN

Modalidad de Estudios Cursos por Encuentros

Gestión Académica

Módulo

Carreras Área Empresarial

Docente Lic. Soraya Carrasco Pereira

Día de Encuentro (Presencial) Sábados

Hora

Aula

Día de Tutoría (Distancia)

Hora

PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS

PRIMER

ENCUENTRO

SEGUNDO

ENCUENTRO

TERCER

ENCUENTRO

CUARTO

ENCUENTRO

UNIDAD - TEMAS

DE AVANCE

Unidad 1 Unidad 3 Unidad 4 Unidad 6

Revisión de

teorías

administrativas

Continuación de

avance

Temas Temas

Unidad 2 Unidad 5 Unidad 7

Ejercicios para la

plataforma

Temas Temas

Unidad 3

Avance del tema

Evaluación Evaluación



5

PROGRAMA ANALITICO

IDENTIFICACIÓN DE LA ASIGNATURA

Sigla : ADM – 120

Asignatura : Administración I

Carga Horaria : 4 HT 2 HP

Nivel : Primer Semestre

Requisito : Admisión

I. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA

Transmitir a los alumnos el conjunto de conocimientos que le permitan comprender y

aplicar las funciones del proceso administrativo.

Definir las características, elementos y componentes de cada una de las cinco funciones

administrativas.

Reconocer la importancia de la Planificación en el desarrollo de la empresa.

II. CONTENIDO

UNIDAD 1 INTRODUCCION A LA ADMINITRACION

Definir y entender los conceptos básicos de la ciencia administrativa. Explicar y utilizar los

conceptos administrativos en una economía globalizada. Completar el estudio de las

diferentes escuelas del pensamiento administrativo. Analizar la secuencia completa en la

evolución del pensamiento administrativo.

1.1. Administración: ciencia, teoría y práctica

1.2. Administración y el medio ambiente externo



6

1.3. Administración en una economía global

1.4. Enfoques y escuelas administrativas

UNIDAD 2 TOMA DE DECISIONES

Entender el proceso de toma de decisiones. Conocer lo que es riesgo y la importancia de

tenerlo presente en la toma de decisiones. Reconocer la importancia de los factores que

influyen en la toma de decisiones.

2.1 Concepto de toma de decisiones

2.2 Oportunidad y problema

2.3 Proceso de toma de decisiones

2.4 Tipos de decisiones

2.5 Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre

UNIDAD 3 PLANIFICACION

Definir el concepto de planificación. Reconocer la importancia de utilizar la planificación

en las empresas. Definir planificación estratégica y planificación operativa. Conocer los

pasos de la planificación estratégica. Explicar qué es una análisis FODA. Explicar los

conceptos de objetivos, principios y valores, misión y visión. Reconocer la importancia de

la determinación de estrategias en la empresa. Conocer la matriz BCG. Conocer las

estrategias competitivas de Michael Porter.

3.1 Concepto y definición

3.2 Importancia de la planificación

3.3 Tipos de planes

3.4 Planificación estratégica y planificación operativa

3.5 El concepto de estrategia

3.6 Niveles de la estrategia

3.7 Proceso de planificación estratégica

3.8 Estrategias a nivel corporativo

3.9 Estrategias competitivas de Michael Porter

3.10 Estrategias a nivel funcional



7

UNIDAD 4 ORGANIZACIÓN

Definir el concepto de organización. Explicar la importancia del diseño y la estructura de

una empresa. Saber reconocer los diferentes tipos de departamentalización.

4.1 Concepto e importancia

4.2 Definición de la estructura de la empresa

4.3 Diseño de la dimensión vertical

4.4 Diseño de la dimensión horizontal

4.5 Tipos de estructura

UNIDAD 5 INTEGRACION DE PERSONAL

Reconocer la importancia de la Gestión de Recursos Humanos. Conocer las diferentes

técnicas de reclutamiento. Comprender la utilización de las herramientas de desarrollo y

capacitación de recursos humanos.

5.1 Definición e importancia

5.2 Proceso de Gestión de Recursos Humanos

5.3 Planeación de recursos humanos

5.4 Reclutamiento de personal

5.5 Selección de personal

5.6 Orientación de personal

5.7 Entrenamiento de personal, su importancia

5.8 Desincorporación de personal

5.9 Desarrollo de una carrera en la empresa

UNIDAD 6 DIRECCIÓN

Comprender la importancia de la Dirección en las organizaciones. Explicar la teoría de la

jerarquía de las necesidades de Maslow. Diferenciar entre la teoría X y Y de McGregor.

Conocer las diferentes teorías de liderazgo.



8

Reconocer la importancia de la motivación.


6.2 Importancia y objetivos

6.3 Qué es motivación

6.4 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

6.5 Teoría X y Y de McGregor

6.6 Teoría de las necesidades de McClelland

6.7 Teoría de la fijación de metas

6.8 El liderazgo como un mecanismo de motivación y dirección

UNIDAD 7 CONTROL

Definir el concepto de control. Identificar los tres tipos de control. Explicar el proceso de

control.

7.1 Concepto de control

7.2 Tipos de control

7.3 La importancia del control

7.4 El proceso de control

7.5 Técnicas de control

III. METODOLOGÍA DE LA ENSEÑANZA Clases participativas, teóricas y prácticas. Análisis y discusión de casos. Aplicación de conceptos.

IV. ACTIVIDAD ACADÉMICA

1. Aplicación del proceso administrativo en la creación de una empresa 2. Casos de Estudio

V. SISTEMA DE EVALUACIÓN

Materia tipo B. Sistema Modular

Exámenes 60 pts.

Actividad Académica 20 pts.

Trabajo de Investigación 20 pts.



9

TOTAL 100 pts.

VI. BIBLIOGRAFIA

- Konntz, Harold: “Administración, perspectiva global”, Mc. Graw Hill, 12va. Ed. , Mexico, 2003

- Stoner, James y Freeman, E.: “Administración”, Prentice Hall, 6ta. Ed. México, 1996 - ROBBINS, COULTER, Administración, Mc Graw Hill, 5ta Ed., México, 1996 - HAMPTON DAVID, Administración, Mc Graw Hill, 3era Ed., México, 1995 - CHIAVENATO IDALBERTO, Administración en los nuevos tiempos, Mc Graw Hill, 1era

Ed., Colombia, 2002. - BATEMAN THOMAS, Administración, una ventaja competitiva, Mc Graw Hill, 1era Ed.,

México, 2003.

ORIENTACIONES METODOLOGICAS

1. INTRODUCCION

Tema central:

El tema central de la asignatura Administración I es el proceso administrativo, es decir, se

analizan las cinco funciones de dicho proceso: planificación, organización, integración de

personal, dirección y control, mostrando cada etapa cierto grado de complejidad, sobretodo la

etapa de planificación donde deben realizarse una serie de análisis hasta definir la estrategia con

la cual la empresa hará frente al entorno altamente competitivo.

En función a la estrategia de la empresa se define el soporte, que viene a ser la estructura, para

llevar a cabo dicha estrategia, luego se integran personas, con el perfil adecuado para cada

puesto de la estructura, una vez que se tiene la estructura con el personal idóneo se procede a la

ejecución de los planes con la estrategia como principal herramienta y por último se deben

realizar continuas evaluaciones o controles para detectar y re-encaminar cualquier desviación

negativa en la ejecución de los planes.

Todo este proceso será desarrollado en el transcurso de la materia, dando a conocer varios

instrumentos para lograr ejecutar cada etapa de manera eficiente.



10

Importancia:

La “Administración” es un proceso que busca alcanzar la máxima eficiencia en el logro de los

objetivos; todos como personas individuales o asociadas tenemos objetivos y deseamos lograrlos

de la mejor manera posible.

Muchas empresas aplican la Administración de manera incompleta, empírica o sin mucho

conocimiento sobre la misma, lo cual ocasiona un nivel bajo de competitividad y éste es un gran

riesgo frente al actual mundo empresarial en constante cambio.

El conocimiento del proceso administrativo y la capacidad de ponerlo en práctica de manera

idónea, arrojará óptimos resultados a la empresa, en términos financieros, materiales, humanos y

tecnológicos.

La única forma de lograr que una actividad se lleve a cabo eficientemente, es aplicando la

Administración.

Por estas y muchas otras razones más, el estudio de esta asignatura es de vital importancia para

los estudiantes de cualquier carrera que tengan una visión empresarial, es decir que deseen

ocupar puestos de autoridad en las empresas o que deseen tener su propia empresa.

Relación con otras asignaturas:

Administración I se relaciona con todas las asignaturas del área de Administración, como ser

Administración II, Organización y Sistemas, Administración Pública, Administración de Recursos

Humanos, y otras.

1.1 OBJETIVOS GENERALES

A través de la materia lo que se pretende es que el estudiante asimile la importancia de aplicar el

proceso administrativo en una empresa cualquiera, pueda comprender y aplicar los

conocimientos transmitidos sobre dicho proceso y sea capaz de definir las características,

elementos y componentes de cada una de las cinco etapas del proceso administrativo.



11

Los objetivos mencionados anteriormente podrán ser alcanzados eficientemente, con el

compromiso y participación activa del estudiante, a través de la lectura adecuada de los temas,

comprensión de los mismos, preguntas al docente y elaboración del trabajo final de la materia

donde se aplican las cinco etapas del proceso.

2. DESARROLLO

2.1. Núcleos temáticos

Primer encuentro

Unidad 1. Introducción a la Administración

Para comprender y apreciar el tema, debemos estar concientes de la importancia del mismo, la

cual no radica únicamente en el conocimiento histórico de la evolución de la Administración como

una rama del saber, sino sobretodo está en la identificación de distintos estilos o formas de

aplicar dicha ciencia, ya que cada una de las teorías sobre Administración, incluso la primera

teoría se sigue aplicando en nuestros días. Por otro lado, para reconocer la importancia de los

aportes de cada teoría es preciso que uno se ubique en el espacio temporal en la cual fue

creada, de esta manera el estudio del tema no será meramente teórico e histórico y el

aprovechamiento será mayor.

Se recomienda al estudiante que lea atentamente el tema y realice cuadros comparativos entre

las distintas teorías para poder emitir una opinión propia sobre la conveniencia o no de aplicar

una u otra teoría en las empresas de nuestro medio.

Unidad 2. Toma de decisiones

Todos en la vida tomamos decisiones de una u otra naturaleza, por lo tanto el tema no es ajeno a

la práctica y experiencia de cada ser humano.

Para la asimilación del mismo es necesario tener en claro el proceso de toma de decisiones,

comprender cada una de las etapas y practicarlas en cualquier situación que demande una

decisión, para esto se realizarán en la materia, ejercicios de toma de decisiones.



12

Unidad 3. Planificación

Cualquier actividad en la vida debe iniciarse con una buena planificación para lograr la eficiencia.

En la planificación se define el rumbo a seguir por la empresa a través del planteamiento de los

objetivos y los cursos de acción a seguir para lograr dichos objetivos, dentro de los cuales se

definen las estrategias competitivas; por lo tanto es indispensable su estudio y comprensión para

luego poder aplicarla correctamente como primera etapa del proceso administrativo, de la cual

dependen el resto de las etapas.

El estudiante deberá leer atentamente la teoría sobre el mismo, es preciso que recurra a la

bibliografía necesaria para complementar el estudio y es importante que realice el práctico final

de la materia para aplicar esta etapa.

Segundo encuentro

Unidad 3. (Continuación)

Tercer encuentro

Unidad 4 Organización

Una vez realizada la planificación, se debe diseñar el soporte necesario para ejecutarla, dicho

soporte es la estructura que va a tener la organización o empresa. La estructura puede

componerse de uno o más tipos de departamentalización, lo importante es saber analizar con

mucho criterio si convendría o no aplicar uno u otro tipo y saber justificar por qué en cada caso.

Para comprender esta etapa se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, ampliarlo con

la lectura de la bibliografía de la materia y realizar los ejercicios sobre departamentalización

planteados en la materia.

Unidad 5 Integración de personal

Una vez que se tiene la estructura organizacional adecuada para la actividad de la empresa, se

debe conseguir, mantener y desarrollar al personal idóneo para dicha empresa, para lo cual es de



13

vital importancia aplicar el proceso de integración de personal, desde la planificación de los

recursos humanos hasta los movimientos de personal que podríamos realizar de manera interna.

Para comprender el proceso es necesario dar lectura al tema y realizar el práctico final de la

materia.

Cuarto encuentro

Unidad 6 Dirección

La cuarta etapa del proceso administrativo: la dirección, es una etapa de acción pues es cuando

se ponen en marcha todas las acciones planificadas para lograr los objetivos trazados, a través

de la estructura diseñada y con el personal idóneo que se ha conseguido. Para ser eficientes en

la dirección, es indispensable tomar en cuenta el importante papel de la motivación, la buena

comunicación y el liderazgo de los jefes en todos los niveles.

Es necesario que el estudiante lea atentamente el tema y lo comprenda para poder identificar la

vital importancia de ejecutar una eficiente dirección en una empresa.

Unidad 7 Control

El control debe ser visto como un proceso que nos brinda la oportunidad de mejorar el

funcionamiento de una empresa pues a través del control se identifican errores, se analizan las

causas de los mismos para luego proponer y aplicar soluciones.

Para comprender el proceso del control, se recomienda al estudiante leer atentamente el tema y

complementarlo con la bibliografía dada para la materia.

Metodología de estudio en sugerencia

Al ser una materia de tipo B, es decir un 80% teórica, el estudio de cada uno de los temas debe

basarse en la lectura, comprensión, análisis y aplicación de los conceptos al trabajo final de la

materia, de esta manera el estudiante asimilará tanto la teoría como la práctica.



14

Para facilitar la comprensión de los temas de la materia, se sugiere realizar sinópticos o mapas

conceptuales de cada tema.

2.2 Bibliografía comentada

El texto elaborado para la materia contiene conceptos teóricos con una terminología acorde al

nivel de conocimientos previos de los estudiantes que ingresan a la UPDS. Las actividades

académicas facilitan la comprensión de cada tema y los cuadros que se presentan complementan

el estudio.

Los libros que conforman la bibliografía de la materia (ver al final del texto), no encierran un

elevado grado de dificultad para su entendimiento, encierran casos de estudio que el estudiante,

para profundizar un tema, puede desarrollarlos siendo esto recomendable.

Se aconseja profundizar el tema de planificación dando lectura a las partes correspondientes al

tema, en los siguientes libros:

PORTER, Michael: “Estrategia competitiva”, Continental S.A, 14va.Ed., México, 1997

Los distintos tipos de estrategias genéricas se estudian en una parte de este libro, las cuales

se presentan con mayor grado de profundidad en su análisis, por lo tanto es recomendable

que el estudiante de lectura a las partes concernientes para tener un conocimiento más

amplio sobre una y otra estrategia competitiva.

El nivel de exigencia de la materia con respecto a este tema es medio ya que es importante

que el estudiante identifique los distintos tipos de estrategias genéricas y comprenda las

características de las mismas.

PORTER, Michael: “Ventaja competitiva”, Continental S.A., 13va.Ed., México, 1996

El análisis del entorno genérico y específico (análisis externos) dentro del proceso de la

planificación estratégica, se expone con bastante detalle en este libro, dando a conocer todos

los factores que deben ser analizados para realizar un buen estudio.

Es aconsejable que los estudiantes den lectura a dichos factores para tener una mayor

comprensión de lo que demandan los análisis externos de una empresa, pero en la materia



15

no se exigirá el nivel de profundidad del libro pues en un primer semestre no corresponde

dicho nivel

KONNTZ, Harold: “Administración, perspectiva global”, Mc.Graw Hill, 12va. Ed., México,

2003.

Todas las etapas del proceso administrativo, desde la planificación hasta el control se

presenta en este libro de manera bastante entendible, por lo tanto es uno de los libros que

puede complementar los temas de la asignatura. Es recomendable su lectura.

STONER, James y FREEMAN, E.: “Administración”, Prentice may, 6ta.Ed.México, 1996

Este es un libro bastante práctico, pues presenta casos de estudio que pueden ser

desarrollados por los estudiantes. Es un libro que contiene la evolución de las teorías

administrativas y todas las etapas del proceso administrativo, por lo que puede ser tomado

como guía y complemento de los temas de la asignatura.

ROBBINS, Coulter, “Administración”, Mc.Graw Hill, 5ya.Ed., México, 1996

Este libro, al igual que el anterior, es bastante práctico y contiene todas las etapas del

proceso administrativo. También es recomendado para complementar el material de la

asignatura y profundizar ciertos puntos.

CHIAVENATO, Idalberto: “ Administración en los nuevos tiempos”, Mc.Graw Hill,

1era.Ed., Colombia, 2002.

El autor de este libro es considerado como un maestro en administración, es bastante

conocido y reconocido, por lo tanto se recomienda profundizar el contenido de la materia con

la lectura de las etapas del proceso administrativo de este libro.



16

2.3 Material explicativo

Tema: Planificación

El proceso de la planificación estratégica incorpora una serie de análisis, como ser del entorno

general y específico de una empresa determinada, en el rubro al cual pertenece, dichos análisis

son EXTERNOS, es decir que para dar respuesta a los mismos uno debe investigar lo que

sucede actualmente fuera de una empresa, sin tomar en cuenta la actuación de dicha empresa.

Para que esto se entienda mejor realizaré un ejemplo metafórico:

Si yo deseo competir en un concurso de belleza, para determinar cuál será mi estrategia, es decir

la acción inteligente que realizaré para ganar, debo analizar primero lo que sucede fuera de mi

persona, es decir lo que sucede en el entorno donde pienso competir y hacer un diagnóstico del

mismo, por ejemplo debo detectar con quienes competiría, que características tienen, qué

estrategias tienen, cuál es el grado de rivalidad entre las competidoras, qué factores afectan la

realización del concurso ( factores económicos, factores legales, culturales, etc), qué fortalezas y

debilidades tienen las otras competidoras, etc.. De esta manera tendré un conocimiento tanto

general como específico de la situación donde pretendo ingresar, con ese conocimiento yo estaré

en la posición de decidir si entro o no a competir, qué fortalezas de mi persona haré resaltar, qué

debilidades de mi personal las minimizaré o eliminaré, etc. Y este ya viene a ser un análisis

interno. En base a estos análisis podré combinar la información tanto externa como interna para

poder definir estrategias que logren hacerme competitiva.

Este ejemplo simula la actuación de una empresa en un mercado donde existe competencia:

Mi persona viene a ser la empresa

El concurso de belleza sería el rubro al cual la empresa desea ingresar (si es nueva) o ya está

en él (si ya existe)

Los análisis realizados son los análisis que una empresa también debe realizarlos en su rubro.

El análisis de fortalezas y debilidades de mi persona, representa el análisis de fortalezas y

debilidad de la empresa.

Las estrategias para una empresa deben basarse en toda la información recopilada, combinando

la misma.



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La combinación de información (variables) se realiza a través del análisis FODA (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que es una matriz de doble entrada donde deben

combinarse:

1. Las fortalezas (propias de la empresa) con las oportunidades (presentes en el entorno,

es decir fuera de la empresa), pensando qué fortalezas se pueden utilizar para

aprovechar las oportunidades.

2. Las fortalezas (propias de la empresa) con las amenazas (pertenecientes al entorno, es

decir que están fuera de la empresa), pensando en qué fortalezas puedo utilizar para

disminuir o eliminar las amenazas.

3. Debilidades (propias de la empresa) con Oportunidades (del entorno, fuera de la

empresa) con debilidades, pensando en qué oportunidades puedo aprovechar con las

debilidades que tengo.

4. Debilidades (de la empresa) con Amenazas (fuera de la empresa) pensando en cómo se

pueden eliminar o disminuir las amenazas con las debilidades que uno tiene.

La comprensión de todos los análisis mencionados facilitará el estudio y asimilación de la etapa

de planificación.

2.4 La ejemplificación

EJEMPLO: ANÁLISIS EXTERNO, INTERNO Y FODA

ANALISIS EXTERNO DE UNA EMPRESA

ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL

Sistema económico: crisis económica (Amenaza)

Sistema cultural: existencia del hábito de consumo del prod.o servicios (Oport.)

sociedad abierta a lo nuevo (Oportunidad)

sociedad consumista (Oportunidad)



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Sistema tecnológico: difícil acceso a tecnología (maquinarias inexistente en el país)

(A)

costos elevados de tecnología (Amenaza)

Sistema político-legal: exigencias moderadas para apertura del negocio (Oportunidad)

impuestos demasiado elevados (Amenaza)

inestabilidad política (Amenaza)

ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO (Modelo de las 5 fuerzas de Porter)

1) Rivalidad entre competidores

a) Número de competidores: elevado número de competidores (Amenaza)

b) Ritmo de crecimiento de la industria: moderado (cada año apertura de un nuevo negocio en el

sector) Oportunidad

c) Barreras de movilidad: Bajas (Amenaza)

d) Barreras de salida: Elevadas (Amenaza)

e) Estructura de costes de la empresa: elevado número de competidores con economías de

escala (Amenaza)

f) Diferenciación de productos: Elevada (Oportunidad)

2) Competidores potenciales

a) Barreras de entrada:

Economías de escala: elevado número de competidores existentes con economías de escala

(+ )

Economías de alcance: Pocas empresas con economías de alcance (-)

Diferenciación del producto: Elevada (+)

Necesidades de capital: Bajas (-)

Costes de cambio: Bajos (-)

Acceso a los canales de distribución: Es posible (-)

Política gubernamental: pocas restricciones por parte del gobierno para este tipo de negocio(-)



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CONCLUSION: Las barreras de entrada son reducidas, lo cual implica una AMENAZA de nuevos

entrantes

b) Reacción de los competidores establecidos

Los competidores actuales no tienen la posibilidad económica de reaccionar de manera agresiva

frente a los nuevos entrantes (Amenaza)

3) Productos sustitutos

Los clientes son fieles a la calidad en este sector (no son muy sensibles en cuanto al precio)

(Oportunidad)

Los clientes se encuentran muy satisfechos con los artículos o servicios prestados por la

empresa (o se encontrarán muy satisfechos pues se les dará lo que ellos necesitan

actualmente, como ser: mayor gama de colores, mayor nitidez, mas servicios, etc) (Oport.)

Los clientes no tienen una marca preferida.(Amenaza)

4) Poder de negociación de proveedores y clientes

a) Cantidad de proveedores: pocos (Amenaza)

Cantidad de clientes: muchos (Amenaza en cuanto a su poder, pero oportunidad en cuanto a

demanda del producto o servicio)

b) Volumen de transacciones realizadas con proveedores: Elevado (Oportunidad)

Volumen de transacciones realizadas con clientes: Moderado (Oportunidad)

c) Grado de importancia de las compras realizadas a proveedores en relación a los costes de la

empresa: Relativo (Oportunidad)

Grado de importancia de las compras realizadas por clientes en relación a los costes del

cliente: Elevado (Oportunidad)

d) Grado de diferenciación del producto y/o servicio de proveedores: Alto (Amenaza)

Grado de diferenciación del producto y/o servicio de la empresa: Alto (Oportunidad)

e) Costes de cambio de proveedor: Elevado (Amenaza)

Costes de cambio para el cliente: Reducido (Amenaza)

f) Nivel de información de una parte con respecto a la otra: Moderada (Oportunidad)



20

ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Análisis de recursos

a) Recursos tangibles

Activos físicos: Terreno propio (Fortaleza)

Excelente infraestructura (Fortaleza)

Maquinarias a medio uso (Debilidad)

Maquinarias modernas (Fortaleza)

Herramientas de trabajo sofisticadas (Fortaleza)

Activos financieros: Buen capital de arranque (Fortaleza)

b) Recursos intangibles

Recursos intangibles humanos: Propietario (s) con visión y liderazgo

Personal con formación profesional de alto nivel (grado

de maestría) (Fortaleza)

Personal joven, abierto al cambio (Fortaleza)

Personal con principios y valores (Fortaleza)

Personal con poca experiencia práctica (Debilidad)

Personal con capacidad de tomar decisiones (Fortaleza)

Recursos intangibles no humanos:

Conocimiento tecnológico: Tecnologías no disponibles (Debilidad)

Patentes inexistentes (Debilidad)

Know how poco desarrollado (Debilidad)

Actividades de I&D casi inexistentes (Debilidad)

Organizativos: Sistema de planificación actualizado (Fortaleza)

Buenas relaciones con proveedores (Fortaleza)

Pocas relaciones con empresas del medio (Debilidad)

Inexistencia de imagen empresarial (Debilidad)

Excelente localización (Fortaleza)



21

Marca comercial llamativa y original (Fortaleza)

ANALISIS FODA

FORTALEZAS

1) Terrero propio

2) Excelente infraestructura

3) Maquinarias modernas

4) Herramientas de trabajo sofisticadas

5) Buen capital de arranque

6) Propietario con visión y liderazgo

7) Personal con grado de maestría

8) Personal joven y abierto al cambio

9) Personal con principios y valores

10) Personal con capacidad para tomar decisiones

11) Sist. de planificación actualizado

12) Buenas relaciones con proveedores

13) Excelente localización

14) Marca llamativa y original

DEBILIDADES

1) Maquinarias a medio uso

2) Personal con poca experiencia práctica

3) Tecnologías no disponibles

4) Patentes inexistentes

5) Know How poco desarrollado

6) Actividades de I&D casi inexistentes

7) Pocas relaciones con otras empresas

8) Inexistencia de imagen empresarial

OPORTUNIDADES 1) Hábito de consumo

2) Sociedad abierta a lo nuevo

3) Sociedad consumista

4) Moderadas exigencias legales para funcionamiento

5) Ritmo moderado de crecimiento de la industria

6) Elevada diferenciación de productos

7) Posibilidad de acceso a canales de distribución

8) Clientes no sensibles al precio

9) Clientes satisfechos

10) Elevada demanda del producto

11) Elevado volumen de transacciones con proveedores

12) Moderado número de transacciones con clientes

13) Moderada importancia de transacciones con proveedores (costes)

14) Elevada importancia de transacciones con clientes (costes) 15) Moderada información sobre clientes y proveedores

ESTRATEGIAS - F.O.

1) Entrar al mercado con un producto o servicio bastante original(F 2,3,4,5,6,7,8,11,13,14 O 2, 6,8)

2) Realizar constantes innovaciones (F3,4,5,6,8,11 O 2,3,6,8,,10,15)

3) Realizar convenios con proveedores (F12 O 11, 13)

4) Realizar convenios con canales de distribución (F6, 10 O 7)

5) .......................

ESTRATEGIAS - D.O.

1) Capacitar al personal en lo práctico (D 2 O 5)

2) Invertir en acceso a tecnología (sist. de producción , sist. informáticos, etc) (D 3 O 6,15)

3) Invertir en I & D para desarrollar innovaciones ( D 6 O 2,3,6)

4) ...........................

AMENAZAS

1) Crisis económica

2) Difícil acceso a tecnología

3) Costos elevados de tecnología

4) Impuestos demasiado elevados

5) Inestabilidad política

6) Elevado número de competidores

7) Bajas barreras de movilidad

8) Elevadas barreras de salida

9) Ecomomías de escala

10) Bajas barreras de entrada al sector

11) Poca capacidad de reacción de competidores

12) Clientes sin marca preferida

13) Pocos proveedores

ESTRATEGIAS - F.A.

1) Ofrecer productos y/o servicios diferenciados a precios accesibles (F 1, 3,4,5,13 A 1)

2) Crear una cultura organizacional de innovación con sólidos principios y valores ( F 9 A 5,10)

3) Realizar convenios de exclusividad con proveedores (F 12 A 13,15,16)

4) Crear una sólida imagen empresarial (F 6,7,8,9,10,14 A 11,12,14)

5) ...........................

ESTRATEGIAS - D.A.

1) Patentar el producto (D 4 A 5,6,7,8,10)

2) Desarrollar el Know How propio de la empresa ( D 5 A 5,6,7,8,10)

3) Generar una reserva económica para enfrentar una posible disolución de la empresa

4) Alianza estratégica entre competidores (temporal) para mantener precios y cuota de mercado.

5) ........................



22

14) Muchos clientes (poder)

15) Elevada diferenciación del prod.de proveedores

16) Elevados costes de cambio de proveedor 17) Bajos costes de cambio de la demanda

2.5 Metodología a utilizar

Metodología para las clases presenciales

NÚCLEOS TEMATICOS METODOLOGÍA

Unidad 1: Introducción a la Administración Análisis de un caso donde se aplicarán las

distintas teorías estudiadas

Unidad 2: Toma de decisiones Ejercicios prácticos

Unidad 3: Planificación estratégica Aplicación práctica del tema en la creación de

una empresa (por grupos)

Unidad 4: Organización Ejercicios prácticos

Aplicación práctica del tema en la creación de

una empresa.

Unidad 5: Integración de personal Aplicación práctica del tema en la creación de

una empresa

Unidad 6: Dirección Aplicación práctica del tema en la creación de

una empresa

Unidad 7: Control Aplicación práctica del tema en la creación de

una empresa

El estudiante deberá haber leído atentamente cada uno de los temas para poder tener

encuentros enriquecedores, donde el estudiante plasme sus dudas sobre el tema a tratar y el

docente vaya aclarando dichas dudas.

Las prácticas serán desarrolladas por los estudiantes, de preferencia de manera grupal (3

integrantes como máximo), culminando el curso con un trabajo final donde cada grupo deberá

presentar la aplicación de cada una de las etapas del proceso administrativo en la creación de

una empresa, para lo cual se requiere de asimilación de los temas, investigación, mucho criterio y

creatividad.



23

Los encuentros a distancia serán aprovechados para aclarar dudas teóricas sobre los temas a

tratar, (según planificación del avance), explicar la ejecución de las actividades académicas las

cuales deberán ser presentadas en la plataforma virtual.

En los encuentros presenciales y virtuales el docente reforzará ciertos temas, se expondrán las

actividades académicas y se aclararán las dudas pertinentes.

La metodología a utilizar en los encuentros virtuales consistirá en preguntas y respuestas a

través del foro, donde se podría aplicar un cuestionario para ser respondido por los estudiantes y

de esta manera lograr mayor participación de los mismos en la plataforma. También se utilizará el

Chat para resolver cualquier duda de los estudiantes.

2.6 Los nuevos contenidos a tratar

No se adicionará ningún nuevo contenido a la materia.

3. CONCLUSIONES

3.1 Actividades académicas

Unidad 1: Introducción a la Administración

ANALISIS Y DISCUSION DE CASO

OBJETIVO: Aplicar las distintas teorías estudiadas sobre Administración, a una situación

concreta dentro de una empresa.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

El martes por la mañana, a las 6:00 am., en una fábrica de automóviles, dos jóvenes

obreros de la línea de montaje de automóviles, deshechos porque no habían logrado que

retiraran a su supervisor, desactivaron el suministro de la energía eléctrica de una línea de

montaje de autos y la cerraron.

La zona de suministro de la energía eléctrica, que contenía transformadores,

interruptores y demás equipo eléctrico de alto voltaje, estaba colocada cerca del centro de la



24

planta, en un espacio de 5 * 6 metros. La zona estaba rodeada por una barda de 8 metros de

alto, cerrada con una cadena y con una “jaula de protección” alrededor, que ofrecía cierto grado

de seguridad.

Los dos obreros de la línea de montaje, William Strong y Larry Kane, entraron a la zona

de suministro de energía eléctrica trepando por la barda. Una vez adentro, detuvieron la línea de

montaje abriendo los interruptores y cortando el suministro de energía.

William y Larry, que eran soldadores, se habían hecho cargo de la situación cuando el

procedimiento de quejas del sindicato no había funcionado a velocidad suficiente para

satisfacerlos. Sus compañeros, en paro por la dramática protesta y la línea de montaje inmóvil, se

reunieron en torno a la zona bardeada, alentando con sus gritos a los dos hombres que estaban

adentro. William y Larry respondieron cantando: “cuando uno corta la energía eléctrica, tiene el

poder”. Estaban a punto de convertirse en héroes populares de sus compañeros.

Sam Tomps, supervisor de William y Larry y blanco de su protesta, llevaba poco tiempo

como supervisor. Al explicar los hechos que desembocaron en la protesta, Sam dijo que la

producción de la línea de montaje había estado siempre por abajo de la cuota antes de que él se

hiciera cargo, y que el gerente de la planta le había dicho llanamente que su trabajo consistía en

elevar el ritmo de producción. La producción había aumentado notablemente en el poco tiempo

que Sam había sido supervisor.

Sam advirtió al gerente de planta que su retiro establecería un precedente de

consecuencias graves a largo plazo.

- “Si la compañía me removiera, se crearía una situación en la que las operaciones de la planta

estarían sujetas a los caprichos de cualquier empleado que tuviera una queja”, argumentaba.

Un líder sindical confirmó su opinión y dijo que había otras condiciones de la planta que

se debían mejorar - como la comida de la cafetería y aliviar el calor del taller metal mecánico de

más de 35 grados. Es más, según el líder, había cuando menos otro supervisor que también

debía ser retirado. Implicó que, si tuviera éxito la protesta de la jaula de la energía, lograría dos

objetivos, a saber:

1. Los empleados podrían dictar la agenda para resolver los problemas de la compañía y, al

mismo tiempo,

2. Socavar su poder para determinar las prioridades al tomar decisiones

El comentario final del líder sindical era que los dos hombres en huelga, no autorizada por el

sindicato, podrían lograr lo mismo que una huelga completa.



25

Cada minuto que transcurría significaba para la empresa perder la producción de un automóvil,

con un valor unitario de 6000 $us; por consiguiente, el costo de cada hora de producción perdida

sumaba 360.000 $us.

El gerente de la planta, cuando inició una junta directiva para resolver el dilema, se sentía

presionado para lograr dos objetivos:

1. Restaurar la producción en la línea de montaje que no producía utilidades (solución que no

tenía muy segura), y

2. Elaborar políticas para evitar que otros obreros de la línea de montaje provocaran

interrupciones en el futuro.

Preguntas del caso:

1. Qué problemas existían en la empresa? Escriban los problemas más importantes detectados

por el grupo (Mínimo 5 problemas)

2. Cómo analizarían el caso CADA UNA de las teorías de la administración estudiadas hasta

ahora, es decir, cómo verían el o los problema(s) y cómo enfocarían la solución: la teoría de la

administración científica, la teoría clásica de la administración, la teoría de las relaciones

humanas o conductista? Para este análisis, el grupo deberá concentrarse en la forma de

pensar u objetivo de cada teoría y detectar problemas y soluciones según cada teoría. Para el

estudio de la teoría clásica, el grupo deberá analizar cada uno de los principios de la

administración de Fayol y ver si se cumple o no cada principio, especificando por qué el grupo

piensa que se cumple dicho principio o por qué piensa que no se cumple.

3. Cómo debería el gerente de la planta restaurar la producción de la línea de montaje?, es

decir, qué debería hacer INMEDIATAMENTE el gerente para hacer funcionar nuevamente la

producción? Indiquen acciones concretas.

4. Qué reglas se tendrían que desarrollar, para evitar que se interrumpiera la producción en el

futuro?

5. Qué teoría de la administración es más conveniente para resolver los problemas de la

empresa? ¿Por qué?.

Observación: No existen respuestas únicas para este caso, por el mismo hecho de que se

precisa razonamiento para el análisis, existirán varias formas de responder cada punto. Lo



26

importante es que los estudiantes con mucho criterio y basándose en los lineamientos de cada

teoría resuelvan el caso.

Unidad 2 Toma de decisiones

PRACTICA

1. De la lista de situaciones que se presentan a continuación, identificar qué tipo de problema es

en cada caso, qué tipo de decisión se debe tomar al respecto y a quién le correspondería

hacerlo.

a) El mozo de un restaurante hace caer una copa de vino sobre la vestimenta de un cliente.

b) Queja de muchos huéspedes sobre la limpieza de las habitaciones.

c) Petición de un estudiante de postergación de la fecha de presentación de un trabajo.

d) Petición de un estudiante de licencia por una clase.

e) Petición de cambio de fechas de exámenes.

f) Petición de un cliente de cambio del producto que compró debido a fallas en el mismo.

g) Aplazamiento de un estudiante (analizar desde el punto de vista del docente, del mismo

estudiante y de sus padres)

h) Demanda de empleados de un incremento salarial.

2. Detectar tres situaciones que representen una oportunidad, tres situaciones que representen

un problema bien estructurado y tres situaciones que representen un problema mal

estructurado (no repetir los problemas del punto 1.).

3. Siguiendo el proceso de toma de decisiones, tomar una decisión sobre la compra de una

casa.

Unidades 3, 4, 5, 6 y 7

Observación: En el presente trabajo el estudiante aplicará las unidades temáticas 3, 4, 5,6 y 7,

que corresponden a las etapas del proceso administrativo.



27

TRABAJO PRACTICO FINAL

ADM - 120

Materia: Administración I

Docente: Lic. Soraya Carrasco P.

Fecha de presentación y defensa:

Objetivos del trabajo:

1. Crear una empresa aplicando los conocimientos teóricos de la

materia

2. Ampliar la teoría impartida

3. Desarrollar la creatividad de los estudiantes

Metodología:

1. Trabajos paulatinos, en grupos

2. Investigación de aspectos relacionados al tipo de empresa

que se pretende crear

3. Revisión bibliográfica

ASPECTOS A DESARROLLAR

1ª PARTE: INFORMACION GENERAL

1. Seleccionar una idea de negocio creativa, que responda a una empresa mediana (de 20 a 49

empleados) o grande (con más de 49 empleados), de cualquier actividad económica, es decir

puede ser industrial (fábrica), comercial (compra y venta de productos) o de servicios.

2. Identificar la empresa con una razón social (nombre y forma de constitución jurídica)

3. Definir de manera precisa la localización de su empresa.

4. Describir su actividad en términos de productos y/o servicios que brinda la empresa (Ejm: Tipo

de producto(s), amplitud de la actividad, tamaño del producto, variedad, etc)

2ª PARTE: PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

1. Definir :

1.1. Principios y valores de la empresa



28

1.2. La misión de la empresa

1.3. La visión de la empresa

1.4. El objetivo general de la empresa

2. Detectar amenazas y oportunidades de la empresa, en base a:

2.1 Un análisis del entorno general de la empresa, es decir, describir de qué manera la

empresa estaría influenciada por el sistema cultural, sistema político-legal, sistema

económico y sistema tecnológico.

2.2 Un análisis del entorno específico a través del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

3. Determinar las fortalezas y debilidades de la empresa (análisis interno) mediante un análisis

de recursos y capacidades.

4. En base al análisis de amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades (FODA), plantear

estrategias de negocio

5. Seleccionar la estrategia de negocio más adecuada para la empresa

3ª PARTE: ORGANIZACION

1. Definir el tipo de estructura de la empresa

2. Definir qué tipo de departamentalización tendrá su empresa y explicar por qué

3. Diseñar el organigrama de la empresa con todas las áreas y departamentos que tendrá

4ª PARTE: INTEGRACION DE PERSONAL

1. Realizar una planeación de personal

2. Determinar qué fuentes externas y medios de reclutamiento utilizarán en la empresa y explicar

por qué utilizarán esas fuentes.

3. Describir qué mecanismos de selección se utilizarán en la empresa.

4. Explicar cómo se capacitará a los empleados de los diversos niveles de la empresa



29

5ª PARTE: DIRECCIÓN

1. Definir qué tipos de incentivos existirán en la empresa, para qué niveles y por qué (aplicar la

teoría de las necesidades de Abraham Maslow).

2. Definir qué tipo de liderazgo predominará en la empresa y por qué

6ª PARTE: CONTROL

1. Definir cinco estándares de control de la empresa según el objetivo general de la misma.

4. Glosario de términos técnicos

AMBIENTE INTERMEDIO: Es un ambiente externo a la empresa conformado por empresas que

pueden o no relacionarse con una determinada empresa, esto dependerá de la terciarización de

actividades.

AMENAZA: Situación que se presente en cualquier ambiente externo a la empresa, que pueda

ocasionar daños a la misma.

AUTORIDAD: Es el derecho inherente a un cargo para utilizar la capacidad decisoria, de forma

tal que se establezcan y se logren los objetivos de la empresa o del departamento (Kontnz

O’Donell).

Consiste en el derecho de prescribir qué acción debe tomarse y dirigir a otros para tomar la

acción (Chruden).

CENTRALIZACIÓN: Concentración de autoridad en la cúspide de la estructura de una empresa.

DEBILIDAD: Situación que se presente dentro de la empresa que suponga una desventaja para

la misma.

DESCENTRALIZACIÓN: Distribución de autoridad a los diversos niveles jerárquicos de la

empresa.



30

DESEMPEÑO: Demostración de capacidades o habilidades de un empleado dentro de la

empresa.

DEPARTAMENTALIZACION: Agrupación de actividades similares para conformar unidades de

trabajo (departamentos).

DIAGNOSTICO: Proceso mediante el cual se determinan las circunstancias y naturaleza de un

estado o situación.

EFICACIA: Consecución de los objetivos correctos. La eficacia se mide en términos del logro de

objetivos, sin tomar mucho en cuenta los medios que se utilizaron para ello.

EFICIENCIA: Consecución de los objetivos correctamente. La eficiencia se mide en función a los

medios que se utilizaron para lograr los objetivos. Se deben lograr los objetivos de la mejor

manera.

EMPIRISMO: Método a través del cual el pragmatismo funciona, basado únicamente en la

práctica o rutina (Jiménez Castro)

ENTORNO: Todo aquello que rodea una organización y ejerce influencia en ella.

ESTANDAR: Unidad de medida para verificar el logro de los objetivos.}

ESTRUCTURA FORMAL: Es el agrupamiento de los individuos que trabajan en una institución

(empresa), de acuerdo con las labores que tienen asignadas y el grado de autoridad de que

gozan. Es el resultado de la distribución escalonada en niveles jerárquicos con distintos grados

de autoridad, y en grupos afines, de las actividades que tiene que realizar un organismo

administrativo para alcanzar sus objetivos.

ESTRUCTURA INFORMAL: Es el agrupamiento de los individuos que trabajan en una empresa,

con el objetivo de velar por sus intereses, generalmente es necesario para ello un tipo de

liderazgo.



31

FORTALEZA: Situación que se presenta dentro de la empresa que representa una ventaja para

la misma.

INNOVAR: Desarrollar nuevas ideas, combinar los pensamientos novedosos con los ya

conocidos, tomar ideas de otros campos y adaptarlas, o, sencillamente, estimular a los

colaboradores para que desarrollen y apliquen concepciones nuevas en su trabajo. (Terry)

INPUT: Entradas a la empresa (Insumos)

INTANGIBLE: Situación o recurso que no se puede palpar físicamente.

JERARQUIA: Nivel que ocupan los trabajadores de una organización de acuerdo al cargo que

desempeñan.

KNOW HOW: “Saber hacer”, es la manera en que uno realiza algo.

MACROAMBIENTE: Componente del entorno de una empresa, conformado por sistemas que

afectan a todas las empresas sin excepción, como ser: sistema económico, sistema político legal,

sistema tecnológico y sistema social o cultural.

MOTIVACION: Proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de la persona a

través de aquello que representa un valor para dicha persona.

OPORTUNIDAD: Situación que se presenta en el entorno que puede ocasionar un beneficio a la

empresa.

OUTPUT: Salidas de una empresa (Ej.: productos terminados)

PARAMETRO: Unidad de medida para verificar el logro de los objetivos.

PROCESO: Conjunto de acciones relacionadas entre sí, que conllevan a lograr un cambio de

estado, utilizando técnicas o instrumentos, enmarcados dentro de un lineamiento determinado.



32

PRODUCTIVIDAD: Es la relación que existe entre los medios puestos en práctica y los

resultados obtenidos. Por consiguiente cuanto más baja es esta relación, la productividad será

mayor. (Castro)

SISTEMA: Conjunto de partes interrelacionadas entre si, lo que suceda en una de las partes va a

afectar al resto.

TANGIBLE: Situación o recurso que puede palparse o tocarse físicamente. Es visible.

TERCIARIZAR: Realizar acuerdos o negociaciones con otras empresas para que realicen ciertas

actividades por cuenta de la empresa.

VENTAJA COMPETITIVA: Característica de la empresa que la pone en una posición superior a

la de la competencia.



33

Control

TEXTO GUÍA

UNIDAD 1 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION

1.1 Administración, ciencia, teoría y práctica

La administración es un proceso (planificación, organización, integración de personal, dirección y

control) mediante el cual se busca lograr la máxima eficiencia en el logro de los objetivos, a

través de una óptima combinación de los recursos materiales y humanos de una empresa.

1.1.1 Cuál es el proceso que involucra la administración?

La administración posee cinco etapas, por lo cual es considerada un proceso. Las etapas son las

siguientes:

Planeación Organización Integración de Dirección

Personal

Retroalimentación

Planeación: La planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de

acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado

que habrá que realizarse en el futuro.

Organización: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización

racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y

agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo

social.

En esta etapa se designan tareas, autoridad y recursos a los grupos dentro de la estructura

creada.

Integración de personal: En esta etapa se obtienen, desarrollan y mantienen los recursos

humanos requeridos por la empresa.



34

Dirección: Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizativa, mediante

la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la

supervisión, para alcanzar las metas de la empresa.

Control: Es el proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes (objetivos),

diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

1.1.2 Administración: Ciencia, teoría y práctica

La administración, como toda práctica (sea medicina, composición musical, diseño, contabilidad,

deportes, etc.) es un arte, es know how. Es hacer las cosas en base a la realidad de una

situación. Sin embargo, la administración puede ser mejor practicada utilizando el conocimiento

organizado que existe sobre la misma, es este conocimiento el que la constituye como una

ciencia. Por tanto, la administración, como práctica, es un arte y el conocimiento organizado que

yace bajo la práctica es una ciencia. En este sentido, ciencia, teoría y práctica no son

mutuamente excluyentes, sino son complementarios.

TECNICAS ADMINISTRATIVAS

Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas,método para lograr un determinado

resultado.son importantes en todo campo de actividad,como ser la elaboración de

presupuestos,contabilidad de costos,técnicas de control como método de evaluación y revisión

de programas.

1.2 Administración y el medio ambiente externo

Una empresa bien administrada, no existe en aislamiento, más bien es dependiente del medio

externo, es una parte de sistemas mayores, como el macro-ambiente, conformado por el sistema

económico, el sistema cultural o social, el sistema político legal y el sistema tecnológico; el

ambiente intermedio conformado por los sistemas: de insumos, de comunicaciones, de

transporte, comercial, competitivo, de servicios, de grupos de presión, y el ambiente natural que

hoy en día posee mucha importancia por el efecto que causa en las organizaciones.

1.3 Administración en una economía global

El estudio de la administración internacional se centra en la operación de las firmas

internacionales en países anfitriones. Atiende cuestiones administrativas relacionadas con el flujo



35

de gente, tecnología, bienes, servicios y dinero, con el objetivo último de administrar de mejor

manera en situaciones que impliquen el cruce de fronteras nacionales.

Aunque durante muchos años los negocios se han llevado a cabo a escala internacional, han

tenido mayor notoriedad e importancia en años recientes, debido al crecimiento de grandes

corporaciones transnacionales.

La interacción de una firma con el país anfitrión puede adoptar muchas formas:

a) Exportación de bienes y servicios

b) El acuerdo de licenciamiento para producir bienes en otro país, la relación se da

principalmente en el conocimiento técnico (know how)

c) Contratos administrativos, la casa matriz puede participar de estos contratos. La relación

reside principalmente en el conocimiento administrativo y técnico.

d) Joint ventures y alianzas estratégicas. El joint venture consiste en la unión de dos o más

empresas para realizar un proyecto común, unión con empresas del país anfitrión. Una

modalidad del joint venture es la alianza estratégica, cuyo objetivo es la expansión geográfica,

o bien el aumento de mercado para productos o servicios.

La relación se da principalmente en la materia prima y personal que ambos países (el de

origen y anfitrión) aportan.

e) Finalmente las transnacionales pueden establecer subsidiarias de propiedad absoluta o

sucursales con plantas de producción en una país anfitrión, llevando capital y conocimiento a

dicho país.

De esta manera, al desarrollar una estrategia global, una firma internacional cuenta con muchas

opciones.

1.4 Enfoques y escuelas administrativas

Existen varias escuelas y enfoques que contribuyeron, y lo siguen haciendo hasta ahora, al

desarrollo de la teoría de la administración. Entre las escuelas se tienen:

TEORÍAS REPRESENT. ORIENTACION APORTES

Frederick Taylor

Henry Gantt

Estudio de tiempos y

movimientos - fatiga



36

Científica

Frnak y Lilliam

Gilbreth

La productividad Incentivos monetarios

Selección científica de

trabajadores

División de

responsabilidades

Clásica Henry Fayol La organización total 14 principios de adm.

Conductista o de

relaciones

humanas

Elton Mayo

Abraham Maslow

Mc. Gragor

Humanización del trabajo

Exp. de Hawthorne

Pirámide de necesidades

Teoría X y Y

Neoclásica

Peter Drucker

Harold Koontz

Ernest Dale

William Newman

Adaptación de la teoría

clásica a los modelos

modernos de empresas.

Centralización

vs.descentralización.

Tipos de organizaciones

Departamentalización

Teoría

burocrática

Max Weber

Administración de

empresas cada vez más

grandes y complejas

La Adm.burocrática

Teoría

estructuralista

Victor Thompson

Talcott Parsons

Amitai Etzioni

Las estructuras internas y

externas de la

organización.

Estudio del hombre org.

Est. de las organizaciones

en relación con el medio

ambiente.

Enfoque de

sistemas

Ludwig von

Bertalanffy

La empresa es un sistema Conceptualización de la

empresa como un sistema

Enfoque de

contingencias

o situacional

Mary Parker Follet La administración debe

adecuarse a las

situaciones que se

presentan en la empresa

Se pueden combinar

teorías administrativas

para manejar una situación

dada en un periodo

determinado

Elaboración propia

A continuación se estudiarán las tres primeras teorías administrativas como bases del

pensamiento administrativo y los dos enfoques finales como corrientes más recientes de dicho

pensamiento.



37

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones, por ejemplo: el

ejército romano y la iglesia católica, son organizaciones que han existido con una estructura y

una jerarquía formales, desde mucho antes de que el término “administración” fuera de uso

común.

Por qué estudiamos teorías de la Administración?

Porque las teorías nos ofrecen:

un enfoque estable para entender lo que experimentamos,

criterios para determinar lo que es importante

nos permiten seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo, ya que nos insitan a

buscar otras alternativas cuando una teoría ya no va de acuerdo a nuestra manera de

pensar.

A partir de este tema se analizarán diversas escuelas y enfoques sobre el pensamiento de la

Administración: la escuela de la Administración Científica, la escuela Clásica de la

Administración, la escuela Conductista o de Relaciones Humanas, el enfoque de Sistemas y el

enfoque de Contingencias.

Si bien estas escuelas y enfoques teóricos se desarrollaron en secuencia histórica, las ideas

posteriores NO SUSTITUYERON a las anteriores, por el contrario, cada nueva teoría ha ido

complementando a las anteriores o ha tendido a coexistir con ellas.

La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y

social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de “cómo

han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la

historia”.

Las relaciones interpersonales habla bien de un individuo, demuestra camaradería, pulcritud,

trabajo en equipo, humildad intelectual para dialogar e intercambiar criterios.

1.4.1 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA



38

Teoría de la administración que nace formalmente en 1911 con la publicación del libro “Principles

of Scientific Management” (Principios de la Administración Científica) escrito por Frederick

Winslow Taylor, considerado el padre de la Administración Científica por los estudios realizados

antes y después de la publicación de su libro.

1.4.1.1 Objetivos

Crear una revolución mental entre trabajadores y administradores por igual al definir guías claras

para mejorar la eficiencia y la producción .

Frederick Taylor pretendía determinar, en forma científica, los mejores métodos para realizar

cualquier tarea, así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.

En la época existía poca oferta de mano de obra, lo que llevaba a pensar en la manera de

incrementar la productividad de los trabajadores.

1.4.1.2 La Administración como ciencia

Frederick W. Taylor

Los factores que motivaron a Taylor para determinar la “mejor forma” de hacer las cosas fueron

los siguientes:

No existían conceptos claros de las responsabilidades del trabajador y la administración

No existían estándares de trabajo efectivos

Los trabajadores realizaban su trabajo de manera deliberada a un paso lento.

Las decisiones administrativas era “jaladas de los cabellos” (corazonadas e intuiciones)

Los trabajadores eran asignados a los puestos con poca o ninguna preocupación por igualar

sus aptitudes y habilidades con las actividades que tendrían que desarrollar.

La administración y los trabajadores se encontraban en constante conflicto.

Taylor consideraba que la producción del trabajador era apenas la tercera parte de lo que en

realidad podía producir. Por tanto, se dedicó a corregir la situación aplicando el método científico



39

en el trabajo, en la misma planta acerera donde trabajaba (en Midvale). Dedicó más de dos

décadas a buscar con pasión la “mejor forma” para cada trabajo a realizar, logrando definir cuatro

principios de Administración.

Principios de la Administración Científica

1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de cada individuo que reemplaza el

antiguo método de la regla del dedo. (Definición de la “mejor forma de realizar cada trabajo,

fundamentada en estudios de tiempos y movimientos de la línea de producción, inició el

estudio con el control de los movimientos de los trabajadores y detectó aquellos movimientos

innecesarios para recortarlos y de esta manera realizar un trabajo de manera más veloz)

2. Científicamente seleccionar y luego entrenar, enseñar y desarrollar al obrero. (Previamente

los obreros escogían su propio trabajo y se auto-entrenaban como mejor podían)

3. Cooperar con firmeza con los trabajadores para asegurar que todo el trabajo realizado se

hiciera de conformidad con los principios de la ciencia que se ha desarrollado (Sistema de

incentivos monetarios: al que produzca más se le dará un bono monetario)

4. Dividir el trabajo y la responsabilidad casi equitativamente entre la administración y los

trabajadores. La administración se hace cargo de todas las labores - planeación y control-

para las que está mejor adaptada que los trabajadores. (Previamente, casi todo el trabajo y la

mayor parte de la responsabilidad era dejada en manos de los trabajadores)

1.4.1.3 Otros representantes de la Administración Científica

Henry L.GANTT

Mejoró el sistema de incentivos de Taylor tomando en cuenta tanto a los obreros como a los

administrativos

Creó una gráfica de barras como instrumento de planeación y control de trabajo (Gráfica de

Gantt)

Frank y Liliam GILBRETH



40

Lilliam y Frank (esposos) colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se

concentraron en cómo mejorar el bienestar del trabajador para incrementar la productividad.

Sostenían que con cada movimiento innecesario que se eliminaba, se reducía la fatiga y al

reducir la fatiga, se incrementaba la producción.

1.4.1.4 Limitaciones de la Administración Científica

1. Oposición de trabajadores y sindicatos por temor a un recorte de personal, ya que

trabajando más rápido se agotaría el trabajo disponible.

2. Oposición a trabajar cada vez más rápido por la presión a los trabajadores.

3. La importancia concedida a la productividad y rentabilidad ocasionó que algunos gerentes

explotaran a sus trabajadores.

1.4.2 TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

1.4.2.1 Objetivos

Henry Fayol (1841-1925)

Es recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el

primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo.

Fayol se preocupó por la organización total y se enfocaba hacia la administración que, en su

opinión, era la operación empresarial más descuidada.

Antes de Fayol se pensaba que “los gerentes nacen, pero no se hacen”, Fayol pensaba que la

administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se

entendieran sus principios fundamentales.

1.4.2.2 Principios de la Administración de Fayol

1. División del Trabajo



41

La actividad global de la organización debe ser dividida para lograr mayor eficiencia en el

funcionamiento de dicha organización. Es imposible que una sola persona realice todo.

Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo.

2. Autoridad

Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les

delegue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrán obediencia a no ser que tengan

también autoridad personal (liderazgo).

3. Disciplina

Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la

organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de

la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados

extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.

4. Unidad de mando

Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona, de lo contrario se originan

conflictos y confusión con la autoridad.

5. Unidad de dirección

Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente

y con un solo plan. Por ejm: el departamento de personal de una empresa no debe tener dos

directores, cada uno con una política diferente de contratación.

6. Subordinación del interés individual al bien común

Los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización

entera, pero debe verse la mejor manera de que éstos se unan para lograr eficientemente el

objetivo común.



42

7. Remuneración

La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

8. Centralización

Al reducir la participación del empleado en la toma de decisiones se centraliza, y al aumentar su

papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la

responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subordinados autoridad

suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de

centralización adecuado para cada caso.

9. Jerarquía

La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas

bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de

la empresa.

10. Orden

Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las

personas, sobretodo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas.

11. Equidad

Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. Debe existir igualdad de

trato para todos los que conforman la organización.

12. Estabilidad del personal

Las tasas elevadas de rotación de empleados influyen de manera negativa sobre el buen

funcionamiento de la organización.



43

13. Iniciativa

Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aún cuando se

puedan presentar algunos errores.

14. Espíritu de grupo

Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Fayol,

incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu.

1.4.2.3 Otro representante: Max Weber (1864 - 1920)

El sociólogo alemán pensaba que toda organización dirigida a alcanzar metas y compuesta por

miles de individuos (grandes empresas), requería un estrecho control de sus actividades. En este

sentido desarrolló una teoría de administración de burocracias que subrayaba la necesidad de:

una jerarquía definida en términos muy estrictos

regida por reglamentos (elevado grado de formalización) y

líneas de autoridad definidas con toda claridad (centralización)

Hoy pensamos que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden

más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Sin embargo,

Weber, como todos los teóricos de la administración, pretendía mejorar los resultados de

organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y

productivas.

1.4.2.4 Limitaciones de la teoría clásica de la Administración

Algunos estudiosos critican la teoría desarrollada por Fayol, en los siguientes aspectos:

La teoría clásica encierra demasiado formalismo, no toma en cuenta la organización informal

Aplica la “teoría de la máquina” que sostiene que la realización de algo debe dar como

resultado lo previsto, es decir que si se hace algo debe dar como resultado lo que se

considera lógico que suceda, sin tomar en cuenta otros factores como los “humanos”



44

Bastante empirismo en los principios, es decir que encierran poca comprobación científica,

están basados en la experiencia de Fayol y su criterio.

1.4.2 Escuela Conductista o de las Relaciones Humanas

1.4.3.1 Objetivos

El enfoque humanístico, también conocido como conductista, surgió, en parte, debido a que el

enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo.

Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta

pronosticados o esperados. Por tanto aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar

con más eficacia el “lado personal” de sus organizaciones.

1.4.3.2 Orígenes de la teoría de las Relaciones Humanas

El término relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cómo

interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la administración estimula a que los

empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con relaciones humanas

eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas

no son eficaces.

La teoría de las Relaciones Humanas nace de las necesidad de compensar la fuerte tendencia a

la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y

precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

Las principales causas del surgimiento de esta teoría fueron:

a) La necesidad de humanizar y democratizar la administración

b) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas (Psicología, sociología, etc.)

c) Las conclusiones del experimento de Hawthorne

El experimento de Hawthorne



45

El movimiento de las relaciones humanas partió de los experimentos que se realizaron en una

fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, entre

1927 y 1932. Anteriormente, de 1924 a 1927, el Consejo Nacional de Investigación condujo un

estudio en colaboración con Western Electric, para determinar el efecto de la iluminación y otras

condiciones sobre los trabajadores y su productividad (rendimiento). Al descubrir que, cuando la

iluminación se incrementaba o disminuía en un grupo de prueba, la productividad mejoraba, los

investigadores estuvieron a punto de declarar que el experimento era un fracaso; sin embargo,

Elton Mayo, de Harvard, vió en él algo inusual y, junto con Roethlisberger y otros, continuó la

investigación.

El experimento consistió básicamente en las siguientes fases:

1ª Fase: División en grupos piloto de trabajadores - reducción e incremento de la iluminación en

el trabajo e iluminación normal = Resultados (productividad) positivos en ambos casos o

contradictorios.

2ª Fase: Un pequeño grupo de obreros fue llevado a una habitación independiente, donde se

alteraron una serie de variables (sueldos, tiempo libre, reducción de la semana laboral, etc), los

investigadores que actuaron como supervisores permitieron que los grupos eligieran sus días de

descanso y otras cosas = Los resultados fueron positivos y negativos a la vez.

Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los

aumentos de productividad. Los grupos al ser separados para darles atención especial,

desarrollaron un orgullo de grupo que los hacía aumentar la productividad pese a los factores

negativos que se les presentaba (ejm: disminución de la iluminación). Además la comprensión de

los supervisores reforzó su motivación. Por otra parte, dentro del grupo se desarrolló un liderazgo

gracias al cual cuando el grupo volvió a sus lugar normal de trabajo, sin ninguna ventaja, su

productividad se incrementó como nunca antes se había visto, es decir que produjeron mucho

más de lo que hasta la fecha se había registrado en la compañía.

3ª Fase: Se inició un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir

sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores.



46

En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones y adoptó el sistema de entrevista no

dirigida, el cual permitía a los obreros hablar libremente.

El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros

hecha para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más ganas si la

gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial.

Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que el trabajo era aburrido y absurdo,

pero que su relación y amistad con sus compañeros, le daban cierto significado a su vida laboral

(Espíritu de grupo, liderazgo, organización informal).

Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto de “hombre social” - movido por necesidades

sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo- era un complemento necesario del

viejo concepto del “hombre racional” - movido por sus necesidades económicas personales.

De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista

Posteriormente otros investigadores, con preparación más rigurosa en las ciencias sociales

(psicología, sociología y antropología) analizaron la conducta humana.

Abraham Maslow

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide.

Las necesidades materiales y de seguridad están en la base y las necesidades de respeto,

superación personal y autorrealización están en la cúspide. Maslow sostenía que las necesidades

en los niveles más bajos debían ser satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de

los niveles más altos. (Pirámide de la motivación de Maslow)

Mc.Gregor



47

Presentó otro ángulo del concepto de la “persona compleja”. Distinguió dos hipótesis sobre la

persona y su posición ante el trabajo: la teoría X y la teoría Y.

Teoría X: posición tradicional de la motivación que sostiene que a los trabajadores les disgusta

trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas.

Teoría Y: el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.

1.4.4 AVANCES RECIENTES DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION

1.4.4.1 Enfoque de Sistemas

El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una

organización por separado, piensa que la organización es una sistema único, que tiene un

propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posición permite a los

gerentes contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo. Este

enfoque dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la

actividad de todos sus otros segmentos.

Todos los departamentos dentro de una empresa deben relacionarse entre si y no actuar de

manera aislada pues el resultado de un departamento puede afectar de manera positiva al mismo

pero no así a los demás.

1.4.4.2 Enfoque de Contingencias

También llamado enfoque situacional, fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que

trataron de aplicar los conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que

vivían.

Este enfoque sostiene que la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la

organización podía variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias.



48

Conforme al enfoque de las contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica

que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en

circunstancias concretas y en un momento concreto

TRABAJO PRÀCTICO

MEDIANTE UN EJEMPLON DEMUESTRA EL CONCEPTO DE LAS 5 FUNCIONES DE LA

ADMINISTRACIÒN.

UNIDAD 2 TOMA DE DECISIONES

2.1 Concepto de toma de decisiones

Concepto de decisión

Una decisión es una elección, una alternativa elegida para hacer frente a una determinada

situación.

¿Qué es la toma de decisiones?

La toma de decisiones es un proceso para identificar y seleccionar un curso de acción o

alternativa para resolver un problema específico

2.2 Oportunidad y problema

Oportunidad: Cuando las circunstancias ofrecen posibilidades de mejorar la situación presente.

Ejm: una beca para estudiar en el extranjero; estudiar en una universidad.

Problema: Cuando la situación real no es igual a la situación deseada, es decir cuando existe una

desviación entre lo real y lo deseado.

Muchas veces resulta difícil identificar una oportunidad pues se la puede confundir con un

problema y muchas veces cuando se presenta un problema éste puede derivar en una

oportunidad.



49

2.3 Proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones está conformado por ocho (8) etapas, las cuales se muestran

en el siguiente cuadro:

Retroalimentación

A continuación se hará una explicación de cada una de las etapas.

1ª Etapa: Identificación de un problema

Los problemas no son tan fáciles de detectar, no todos se presentan de manera obvia. Existen

dos tipos de problemas:

a) Bien estructurados

b) Mal estructurados

a) Problemas bien estructurados

1. Identificación

de un problema

2. Identificación de criterios de

decisión

3. Asignación de valores a los

criterios

4. Desarrollo

de alternativas

5. Análisis o evaluación de alternativas

6. Selección de una alternativa

7. Implantación de la

alternativa

8. Evaluación de la eficacia de la decisión



50

Son problemas directos, familiares o rutinarios y fáciles de definir, sobre este tipo de situaciones

se tiene información completa y clara.

Ejemplos:

Un proveedor que entrega tarde un pedido

Un cliente que quiere devolver una compra

Un estudiante que quiere que le modifiquen una calificación

b) Problemas mal estructurados

Son problemas nuevos o que se presentan muy rara vez, en los que la información es ambigua o

incompleta.

Ejemplos:

Invertir en una tecnología que no ha sido probada aún.

La elección de un diseño para un nuevo producto

Cambiar el rubro de nuestro negocio

Proceso para detectar problemas

Por regla general son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes cuando se puede

presentar un problema:

1) Una desviación de la experiencia pasada

Significa que se ha roto un patrón existente de la actuación de la organización, es decir que la

situación presente no es igual a la situación pasada. Ejemplo: las ventas actuales son inferiores a

las del año pasado.

2) Una desviación del plan establecido



51

Significa que no se están alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes, es

decir, la situación presente no es igual a la situación esperada. Ejemplo: La cantidad de utilidades

es inferior a la esperada o proyectada.

3) Otras personas

Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia. Ejemplo: Los clientes que se

quejan; los empleados que renuncian, etc.

4) El desempeño de la competencia

Ejemplo: cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de

operaciones. Esto representa un problema para nuestra empresa puesto que si queremos

mantenernos en el mercado no debemos quedarnos atrás en los adelantos e innovaciones.

2ª Etapa: Identificación de criterios de decisión

Una vez detectado el problema se procede a determinar los criterios importantes para la decisión,

es decir todos aquellos aspectos importantes que tendrán influencia a la hora de tomar la

decisión.

En este punto, se deben analizar dos tipos de variables:

a) Variables cuantitativas, es decir aquellos criterios que se pueden medir, contar, verificar.

Ejemplo: costo, tiempo, % de ganancias, etc.

b) Variables cualitativas, es decir aquellos criterios intangibles (subjetivos), como ser: calidad de

relaciones laborales, clima político internacional (guerras), riesgo del cambio tecnológico,

superación individual, satisfacción de necesidades, situación económica del país, etc..

Por ejemplo, en la compra de un auto, los criterios de decisión podrían ser: precio, color, marca,

modelo, tamaño, etc.

3ª Etapa: Asignación de valores al criterio



52

En esta etapa se debe establecer un orden de importancia a las variables detectadas como

criterios de decisión. La importancia concedida a los criterios dependerá del análisis y valoración

que haga la persona que tomará la decisión

Ejemplo: en el caso de la compra del auto, el orden de importancia de los criterios de decisión

podría ser:

1º Precio

2º Marca

3º Modelo

4º Tamaño

5º Color

4ª Etapa: Desarrollo de alternativas

En esta etapa se realiza un listado de alternativas de decisión, tomando en cuenta los criterios

identificados en la segunda etapa y la valoración de los mismos en la 3ª etapa.

En el ejemplo del auto, las alternativas podrían ser: NISSAN, SUZUKI, TOYOTA

5ª Etapa: Análisis o evaluación de alternativas

Se debe detectar cuál alternativa contribuye de mejor manera al logro del objetivo, es decir, se

debe identificar la alternativa que, con sus características, se acerque más a la valoración dada

en la 3ª etapa.

Para este efecto existen muchas técnicas como el análisis marginal (comparación de ingresos

adicionales provenientes de costos adicionales), análisis de eficiencia en costos (análisis de

costo-beneficio) y el método de escalas de calificación gráfica

Este último es uno de los métodos más antiguos y populares en la evaluación. En este método se

enlista la serie de alternativas con el conjunto de criterios. El evaluador lee la lista y califica cada

criterio en escalas incrementales. La calificación debe estar basada en datos analizados y no en

una simple apreciación.



53

Las escalas suelen especificar cinco puntos, de manera que un criterio como “el precio del auto”

podría calificarse de 1 (“precio muy por encima del buscado”) a 5 (“precio igual o inferior al

buscado”).

Al finalizar la evaluación, se realiza una sumatoria de las ponderaciones de cada criterio, en cada

alternativa, y aquella que obtenga la mayor puntuación será la alternativa que mejor se adapta al

objetivo.

6ª Etapa: Selección de una alternativa

Al elegir entre alternativas, los administradores pueden utilizar tres enfoques básicos: a)

experiencia, b) experimentación y c) investigación y análisis.

a) Experiencia

La confianza en la experiencia crece a medida que un administrador pasa por situaciones de

éxito o fracaso y en la medida en que es ascendido dentro de la organización. Hasta cierto punto

la experiencia es el mejor maestro, sin embargo, confiar en la experiencia pasada como guía

para la acción futura puede ser peligroso.

En primer lugar la gente no reconoce las razones subyacentes de sus errores o fracasos. En

segundo lugar, las lecciones a partir de la experiencia pueden ser absolutamente inaplicables a

nuevos problemas.

En el momento de tomar una decisión uno puede basarse en la propia experiencia o en la

experiencia de otros, pero no como única alternativa, es decir, sería muy arriesgado tomar una

decisión basados únicamente en la experiencia.

b) Experimentación

Una manera práctica y evidente de decidir entre varias alternativas consiste en intentar una de

ellas y observar lo que sucede. Muchas personas opinan que la experimentación debe utilizarse

más seguido en la administración si uno busca garantizar que los planes sean correctos. Si

embargo, esta técnica tiende a ser la más cara de todas, especialmente si un programa requiere



54

gastos considerables de capital y de personal. Además, después de que se ha experimentado

una alternativa, puede surgir la duda de lo que se probó, puesto que le futuro no tiene la

capacidad de duplicar el presente. Esta técnica, por lo tanto, debe utilizarse solamente después

de considerar otras alternativas.

La experimentación se utiliza frecuentemente cuando una firma desea lanzar un nuevo producto

en un mercado, para esto hace la prueba en una pequeña muestra de mercado antes de ampliar

su venta a escalas mayores. Otro ejemplo de la aplicabilidad de la experimentación en las

organizaciones es cuando uno desea incorporar una nueva técnica en la empresa, ésta es

probada en una sucursal antes de ser aplicada en toda compañía.

c) Investigación y análisis

Una de las técnicas más eficaces para seleccionar alternativas cuando están implicadas

decisiones importantes es la investigación y el análisis. Este enfoque significa la solución de un

problema mediante su comprensión, es decir, se debe descomponer en partes el problema y

estudiar las variables cuantitativas y cualitativas del mismo. Es el enfoque de lápiz y papel ( o,

mejor dicho, de computadora-impresora) para la toma de decisiones.

Esta técnica tiende a ser mucho más económica que la experimentación. Las horas y la gran

cantidad de papel utilizadas para el análisis usualmente cuestan mucho menos que la prueba

de varias alternativas. Al construir aviones, por ejemplo, si una investigación cuidadosa no

precedió al montaje y a la prueba del avión prototipo y sus partes, los costos resultantes pueden

ser enormes.

Un paso fundamental en el enfoque de investigación y análisis consiste en desarrollar un modelo

que simule el problema, es decir, un modelo que represente las variables en un problema,

mediante relaciones y términos matemáticos. Conceptualizar un problema es un paso principal

hacia su solución.

7ª Etapa: Implantación de la alternativa

La implantación incluye comunicar la decisión a los afectados, informar acerca de ella y lograr

que se comprometan con ella.



55

Sin el compromiso de las partes afectadas es muy probable que la decisión tomada no tenga

éxito pues puede surgir una resistencia que paralizaría la puesta en práctica de la decisión

tomada.

8ª Etapa: Evaluación de la eficacia de la decisión

Se debe ver si la decisión tomada ha corregido el problema y si se obtienen los resultados

deseados. En caso de que exista alguna desviación se debe detectar donde está la causa para

tal desviación y se la debe corregir a tiempo para no perder mucho dinero, esfuerzos, tiempo, etc.

2.4 Tipos de decisiones

Existen dos tipos de decisiones: las decisiones programadas o de rutina y las decisiones no

programadas.

a) Decisiones programadas

La toma de decisiones programadas o de rutina es la forma más eficiente de manejar los

problemas bien estructurados.

Las decisiones se programan en el grado en que son repetitivas o de rutina y en el grado en que

ha funcionado un planteamiento definitivo para manejarlas.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo a políticas (guías que establecen parámetros

para tomar decisiones, ejm: “preservar el medio ambiente”), procedimientos (conjunto de pasos

secuenciales relacionados entre sí que se pueden usar para responder a un problema bien

estructurado) y reglas (declaraciones específicas que indican lo que se debe o no hacer, ejm: “no

fumar”) escritas o no.

b) Decisiones no programadas

Son decisiones únicas y requieren soluciones elaboradas a medida pues tratan problemas mal

estructurados.



56

Ejm:

Decidir si fusionarse o no con otra organización

Decidir cómo reestructurar una organización para elevar la eficiencia

Decidir si cerrar o no un división que no genera utilidades

La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no

programadas; son una combinación de ambas.

Naturaleza de los problemas y la toma de decisiones en la organización

La mayoría de las decisiones no programadas es responsabilidad de los administradores de la

alta dirección y del nivel funcional, puesto que éstos deben enfrentarse a problemas mal

estructurados.

Los problemas en los niveles inferiores de la organización con frecuencia son rutinarios y bien

estructurados, frente a los cuales se toman decisiones programadas y, por consiguiente, los

responsables de las mismas son los administradores de primer nivel y empleados en general,

dependiendo donde surja el problema.

Lo mencionado en este punto se puede ilustrar de la siguiente manera:

NATURALEZA DE LAS

DECISIONES

NATURALEZA DE LOS

PROBLEMAS

NIVELES ORGANIZACIONALES

Decisión no programada Problema mal estructurado Alta dirección y gerencias

funcionales

Decisión programada Problema bien estructurado Adm.de 1er.nivel y empleados

2.5 Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre



57

Prácticamente todas las decisiones se toman en un contexto de, al menos, cierto grado de

incertidumbre. Sin embargo, el grado puede variar de una certidumbre relativa a una gran

incertidumbre. La toma de decisiones implica algunos riesgos.

En una situación que implica certidumbre, las personas están razonablemente seguras sobre

las consecuencias de una decisión. La información se encuentra disponible y es confiable; se

conocen las relaciones causa - efecto.

Ejemplo: si decido faltar a clases de Administración I, las consecuencias serán: 1) desorientación

con respecto al avance de materia y trabajos en clases, 2) pérdida de puntaje de participación, 3)

inhabilitación para dar los parciales y final después de un número determinado de faltas, 4)

pérdida de la materia, 5) nuevo gasto en la inscripción de la materia para su recuperación, etc..

En una situación de riesgo, quizás exista información verdadera, pero ésta puede ser

incompleta. Para mejorar la toma de decisiones, es necesario evaluar las probabilidades

objetivas de un desenlace mediante la utilización de, por ejemplo, modelos matemáticos. Por otra

parte, también puede ser utilizada la probabilidad subjetiva, con base en el juicio y la experiencia.

Afortunadamente, existe una serie de herramientas disponibles que ayudan a los administradores

a tomar decisiones más eficaces.

En una situación de incertidumbre, por otra parte, las personas sólo cuentan con una escasa

base de datos, no saben si éstos son confiables y están muy inseguros sobre la modificación de

las circunstancias. Prácticamente no se conoce la relación causa - efecto.

Ejemplo: una empresa decide expandir su mercado abarcando países extranjeros, ésta puede

saber poco o nada sobre la cultura de esos países, las leyes, el contexto económico y la política

de ese país. La situación política puede ser tan volátil como para hacer imposible la predicción,

incluso por expertos, de un posible cambio en el gobierno

TRABAJO PRACTICO

MEDIANTE UN EJEMPLO DEMUESTRE UNA SITUACIÒN EN LA QUE REFLEJE LA

DIFERENCIA ENTRE UNA OPORTUNIDAD Y UN PROBLEMA. DE LA MISMA MANERA

TRANSFORME EL PROBLEMA EN OPORTUNIDAD PARA LA EMPRESA



58

UNIDAD 3 PLANIFICACION ESTRATEGICA


La planificación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para

lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que se deberá

realizar en el futuro.

NATURALEZA DE LA PLANIFICACION

Examinaremos sus cuatros aspectos principales:

1. Su contribución al propósito y a los objetivos

2. Supremacía entre las tareas del administrador

3. Su generalización

4. La eficiencia de los planes resultantes

Elementos del concepto

Objetivo: aspecto fundamental al planear, se debe determinar los resultados deseados ¿Qué

es lo que se quiere?

Cursos de acción: determinar diversos caminos, formas de acción o estrategias para

conseguir los objetivos

Investigación y elaboración de un esquema: determinación , análisis y selección de la decisión

más adecuada

Futuro: preveer situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para

contingencias y trazar acciones futuras

3.2 Importancia de la planificación

La importancia de la planificación se refleja en los siguientes términos:

El reconocer hacia donde se dirige la acción (objetivo), permite encaminar y aprovechar mejor

los esfuerzos.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las

mayores garantías de éxito.

Establece un sistema racional para la toma de las decisiones, evitando las “corazonadas” o

empirismos.



59

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las

cuales operará la empresa, eliminando las actividades inútiles.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

3.3 Tipos de planes

Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo a dos tipos de planes:

Planes estratégicos

Son diseñados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la

organización.

Planes operativos

Contienen los detalles para poner en práctica, o implantar, los planes estratégicos en las

actividades diarias.

Diferencia entre planes estratégicos y operativos

Las diferencias entre planes estratégicos y operativos se presentan en los siguientes aspectos:

a) El horizonte de tiempo

Los planes estratégicos son a largo plazo, es decir a varios años.

Los planes operativos son a corto plazo, es decir a un año

b) Alcance

Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades

Los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado (áreas, departamentos, etc.)

c) Grado de detalle

Los planes estratégicos, con frecuencia, se establecen en términos que parecen simples y

genéricos. Empero, dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de la organización

piense en el total de las operaciones de la organización. Ejm: Disminuir costos.



60

Los planes operativos, como derivados de los planes estratégicos, se establecen con más

detalle: Mantener las luces encendidas únicamente en horario de trabajo, de 08:00 a 18:00 horas.

3.4 Planificación estratégica y planificación operativa

La planificación estratégica consiste en la determinación de los planes estratégicos y la

planificación operativa define los planes operativos, tanto los estratégicos como los operativos se

preparan y aplican en forma jerárquica. En la cima se encuentra el establecimiento de la

misión, una meta general basada en los supuestos de los directivos en cuanto a los propósitos,

competencias y lugar de la organización en el mundo. La definición de la misión forma parte

relativamente permanente de la identidad de una organización y puede hacer mucho para unir y

motivar a los miembros de la organización.

Los planes operativos pueden desglosarse en planes generales más específicos (por ejemplo de

áreas), en objetivos divisionales, objetivos de departamentos y unidades, y objetivos individuales.

Cada tipo de plan se relaciona directamente con un nivel jerárquico dentro de la organización,

como se puede apreciar en la gráfica.

Fundador

MISIÓN Consejo de adm.

Alta dirección

PLANES Alta dirección

ESTRATEGICOS Gerentes medios

PLANES Gerentes medios

OPERATIVOS Adm.de 1ª línea

Objetivos generales

más específicos

Objetivos divisionales



61

Objetivos de deptos.

y unidades

Objetivos individuales

Importancia de la planificación estratégica

En las últimas décadas ha venido desarrollándose un interés manifiesto por todas las cuestiones

relacionadas con la llamada “estrategia empresarial” y la necesidad de estudiar y evaluar “la

posición competitiva” de la empresa, motivado por la creciente complejidad del entorno que rodea

la actuación empresarial.

Esta situación surge de la necesidad permanente de adaptación de la empresa a los cambios de

su entorno. Como respuesta a esta necesidad surge la “Administración estratégica” la cual es un

proceso administrativo que entraña que la organización realice la planificación estratégica y

después actúe de acuerdo con dichos planes.

A través de la planificación estratégica, se trazan metas y objetivos a largo plazo, se adoptan

cursos de acción y se asignan recursos para alcanzar dichas metas, todo esto con el objetivo de

contar con una ventaja competitiva y mantener una óptima posición en el mercado.

3.5 Concepto de estrategia

Actualmente la función de la planificación lleva a las empresas a definir una o varias estrategias

para lograr sus objetivos y de esta manera hacer frente a los competidores, es por esto que es

importante tener claro qué es una estrategia.

Estrategia

Se puede definir a la estrategia como una acción “inteligente” a seguir con la finalidad de cumplir

los objetivos trazados por la organización.

Estrategia competitiva



62

La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva. Por

tanto la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se

enfrenta a sus competidores para intentar obtener una rendimiento superior al de ellos.

3.6 Niveles de la estrategia

Existen tres niveles de estrategias correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la

organización. Estos tres niveles de estrategias y su relación con la jerarquía de la organización se

muestran en el siguiente gráfico:

Corporación con

negocios múltiples Estrategia corporativa

Unidad Unidad

estratégica Estrategia de negocio estratégica

de negocio de negocio

I & D Mercadotecnia Finanzas Producción

Estrategias funcionales



63

Los tres niveles (corporativo, de negocio y funcional) aparecen claramente diferenciados en

empresas diversificadas, es decir, que actúan con distintos productos o mercados.

Estrategia corporativa

La estrategia corporativa constituye el plan general de actuación directiva de la empresa

diversificada y está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y

a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.

Estrategia de negocio

Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio, o mejor dicho, para las

denominadas unidades estratégicas de negocio. En este nivel se trata de determinar cómo

desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica. La

principal cuestión a este nivel es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay

que desarrollar las potencialidades internas.

Estrategia funcional

Dentro de este último nivel la cuestión se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de

maximizar la productividad de dichos recursos.

3.7 Proceso de la planificación estratégica

El proceso de la planificación estratégica consta de siete etapas que se irán explicando a

continuación:



64

1ª Etapa: Establecimiento de principios y valores, la misión y visión generales y los

objetivos de la empresa

Principios y valores: Son convicciones profundas que manifiestan la identidad de la empresa,

más precisamente un código de ética, son fundamentos ideológicos y filosóficos.

Misión: Es la razón de ser de la empresa. La misión representa la identidad y personalidad de

la empresa. Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la

esencia de nuestro negocio?.

Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su

existencia, constituyendo algo así como una declaración de principios mediante la cual la

empresa se presenta ante la sociedad. Expresa el servicio (utilidad) que se presta y no el

producto que se vende.

Visión: Es la descripción de un FUTURO DESEADO, difícil pero no imposible, basado en

principios y valores, guía las acciones encaminadas hacia la realización de una situación

ideal.

Objetivos: Son resultados que se desean para los individuos, grupos u empresas enteras.

Establecen qué es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no

establecen el cómo serán logrados.

2ª Etapa: Análisis externo :determinación de las amenazas y oportunidades del entorno

El análisis externo está conformado por dos ámbitos de estudio: el análisis del entorno general y

el análisis del entorno específico.

a) Análisis del entorno general

El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores, que desde la perspectiva del

sistema económico y social general, afectan a la actuación de la empresa.



65

Dada la magnitud y complejidad del entorno, es preciso definir sus límites, es decir, identificar

qué variables tendrán un impacto significativo en la actividad de la empresa.

Una primera aproximación tiene un carácter geográfico, determinada en función del ámbito

territorial en el que la empresa desempeña su actuación: nivel mundial, área económica, país,

región o localidad.

La aproximación más importante se refiere a dimensiones del entorno: socio-cultural

(costumbres, tradiciones, valores de la sociedad), económica (situación económica de la región),

tecnológica (avance tecnológico en el medio) y político-legal (leyes, normas, políticas del

Estado). Cada uno de estos sistemas ejercen influencia sobre toda organización, ya sea de

manera positiva o negativa.

b) Análisis del entorno específico: Modelo de las cinco fuerzas de Porter

El objetivo del análisis de la estructura del sector económico o industrial es poner de manifiesto

las oportunidades y amenazas que el mismo ofrece a la empresa y que determinan su capacidad

para obtener beneficios.

El modelo de Porter (1982), conocido como el “modelo de las cinco fuerzas”, constituye una

potente metodología de análisis para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas.

Según Porter, el nivel de competencia en una determinada industria viene determinado por la

acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de

obtención de rentas superiores.

Estas cinco fuerzas se muestran en el siguiente gráfico:



66

COMPETIDORES

POTENCIALES

COMPETIDORES

INDUSTRIA

PROVEEDORES Rivalidad entre CLIENTES

competidores

PRODUCTOS

SUSTITUTIVOS

1) Intensidad de la competencia actual

La primera fuerza del modelo de Porter hace referencia a la actuación de los competidores

existentes en la industria en un determinado momento. A medida que la intensidad de la

competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por lo tanto,

el atractivo de la industria es menor. La intensidad de la competencia es el resultado de una

serie de factores estructurales, tales como:

2) Competidores potenciales

Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren ingresar a

competir en una industria. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector en el

Amenaza de nuevos entrantes

Poder negociador de clientes Poder negociador de proveedores

Amenaza de productos sustitutivos



67

sentido de que la irrupción de nuevos competidores intensificará la competencia actual y reducirá,

por tanto, el atractivo de la industria.

3) Productos sustitutivos

En la medida en que en una industria aparezcan productos sustitutivos, el atractivo de la misma

tenderá a decrecer y, por tanto, disminuirán sus expectativas de mayores rentas.

Factores como el cambio de precios, satisfacción del cliente y la lealtad del comprador

determinan el grado en el que los clientes están dispuestos a comprar un producto sustituto.

4) Poder negociador de los proveedores

En general puede afirmarse que a medida que el poder de negociación de proveedores y clientes

es mayor, el atractivo de la industria disminuye ya que serán ellos quienes impongan sus

condiciones en las transacciones realizadas con las empresas de la industria analizada.

Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son,

según Porter, los siguientes:

Cantidad de proveedores

Volumen de transacciones realizadas con la empresa

Grado de importancia de las compras efectuadas al proveedor

Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción

Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra

5) Poder negociador de los clientes

A medida que el poder de negociación de los clientes es mayor, disminuye el atractivo de la

industria que serán los clientes quienes determinen las condiciones en las transacciones.

Los factores más importantes que afectan al poder negociador de los clientes son los siguientes:

Cantidad de clientes



68

Volumen de transacciones realizadas con los clientes

Grado de importancia de las compras efectuadas por los clientes

Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción

Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra

3ª. Etapa: Análisis interno: determinación de las fortalezas y debilidad de la empresa

El análisis interno investiga acerca de las características de los recursos, factores, medios,

habilidades y capacidades que dispone la empresa para hacer frente al entorno, tanto general

como específico. Se refiere este análisis, por tanto, al descubrimiento de los puntos fuertes y

débiles de la empresa de modo que pueda ser evaluado su potencial para desarrollar la

estrategia que vaya a ser elegida.

Este diagnóstico se puede llevar a cabo a través de técnicas tales como la identidad de la

empresa, el perfil estratégico de la empresa, la cadena de valor o el análisis de recursos y

capacidades.

Análisis de recursos y capacidades

El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la

empresa para establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los recursos y

habilidades que posee o a los que puede acceder.

Esta teoría tiene dos niveles: el primer nivel hace referencia a los recursos individuales con los

que cuenta la empresa. El segundo nivel investiga la forma en la que se combinan los distintos

grupos de recursos para generar lo que se denomina una capacidad.

a) Identificación de recursos

Esta metodología distingue dos tipos de recursos: los tangibles y los intangibles.

Recursos tangibles



69

Son los más fáciles de identificar y evaluar. Se encuentran identificados en los balances de la

empresa y valorados con criterios contables. Hacen referencia por tanto a los activos físicos y

financieros de la empresa. El principal objetivo en la gestión de estos recursos es conseguir una

aplicación más eficiente de los mismos.

Recursos intangibles

A diferencia de los recursos tangibles, los intangibles suelen permanecer invisibles a la

información contable, debido principalmente a la dificultad para su valoración.

Podemos definir los recursos intangibles a través de las características básicas que los definen y

que son las siguientes:

Son activos que se sustentan sobre la información, la cual no es siempre codificable

Los derechos de propiedad sobre estos recursos no suelen estar bien definidos

Es difícil su imitación o reproducción por parte de otras organizaciones

Como consecuencia de estas características, los recursos intangibles son activos de lenta y

costosa acumulación, de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos, lo que tiene

implicación tanto a nivel de gestión como de estrategia empresarial.

Dentro de los recursos intangibles se pueden diferenciar a su vez:

1. Recursos intangibles humanos, basados en el conocimiento, entrenamiento, experiencia,

capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad hacia la empresa,

etc., del personal de la empresa. Es lo que se conoce como “capital humano”, que en

múltiples ocasiones es la base del éxito empresarial.

2. Recursos intangibles no humanos, o independientes de las personas, son los derivados del

conocimiento tecnológico (tecnologías disponibles, patentes, know-how, actividades de I & D,

etc.) y organizativos (sistemas de planificación, relaciones con el entorno, imagen corporativa,

marca comercial, etc.).

b) Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas



70

La mayoría de los recursos no tienen un valor intrínseco, sino que su valor deriva de su

capacidad para contribuir a la actividad de la empresa en forma combinada con el resto de los

recursos. Surge así el concepto de capacidad, definida como la forma en que la empresa

despliega sus recursos en forma combinada.

Las capacidades son las habilidades que la organización ha hecho suyas con independencia de

los individuos que las ejecuten. El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una

capacidad colectiva recibe el nombre de rutina organizativa.

Las rutinas organizativas se pueden definir como patrones o modelos regulares y predecibles de

actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. El

comportamiento de la organización puede así observarse como una gran red de rutinas.

Las rutinas se pueden manifestar de muy distintas formas en la organización, ya que pueden

hacer referencia a problemas relativamente simples como la forma de pagar a un proveedor, la

contratación de un empleado o la realización de una campaña publicitaria, hasta aspectos más

sofisticados como el desarrollo del proyectos de I & D o la alianza o la fusión con otra empresa.

Evaluación de los recursos y capacidades

Para que estos recursos y capacidades sirvan adecuadamente como barreras a la imitación que

preservan la ventaja competitiva, es precisa su valoración, la cual dependerá de la aplicación de

los siguientes criterios:

a) Apropiabilidad: la empresa debe asegurar la propiedad de estos recursos que, en muchos

casos, resulta dudosa. Por ejemplo, respecto a los recursos humanos, las características

anteriores pertenecen estrictamente a las personas, por lo que la empresa, para asegurarse

su aportación, se ve obligada a formular los oportunos contratos.

b) Durabilidad: hace referencia a la facultad de que se mantenga en el tiempo su potencial de

utilización. A este respecto, es de destacar que mientras que los recursos tangibles tienden a



71

depreciarse con el tiempo, los intangibles ganan potencial de uso a medida que más se

utilizan. Ejm: una marca, el capital humano.

c) Imitabilidad: mientras los competidores sean incapaces de transferir o reproducir los recursos

y capacidades disponibles por la empresa, ésta mantendrá su situación de superioridad. Así,

en múltiples ocasiones, determinadas capacidades de ciertas empresas, aunque sean

observables, son imposibles de reproducir. Ejm: una cultura organizacional.

4ª Etapa: Formulación de estrategias: tanto a nivel corporativo, de negocio y funcional

En base a los resultados del análisis externo e interno se desarrolla una serie de opciones

estratégicas tomando en cuenta los niveles de la estrategia: nivel corporativo, nivel de unidad de

negocio y nivel funcional.

Las estrategias se definen a través de un análisis FODA (ver pg.7 y 12 del texo)

5ª Etapa: Evaluación y selección de estrategias

Una vez identificadas una gama de estrategia en los tres niveles, se debe proceder a la

evaluación de las mismas y luego se seleccionan las que sean más efectivas, es decir aquellas

que generen ventajas competitivas sostenibles.

6ª Etapa: Puesta en práctica de las estrategias elegidas

Una estrategia muy buena puede volverse ineficiente si nunca es puesta en práctica. Para

ponerla en práctica es necesario contar con una estructura organizativa debidamente establecida.

Por otra parte, el liderazgo de la alta gerencia juega un papel preponderante en este aspecto.

7ª Etapa: Control estratégico

Constantemente se deben realizar controles preventivos y de retroalimentación para revisar el

cumplimiento de los objetivos.

3.8 Estrategias a nivel corporativo



72

3.8.1 Grandes estrategias

Estrategias de estabilidad

Ausencia de cambios significativos (servir a los mismos clientes u ofrecerles el mismo producto,

mantener la posición en el mercado)

Se busca la estabilidad cuando el desempeño de la compañía es satisfactorio, el entorno parece

estable y sin cambios, la empresa no tiene fortalezas valiosas o grandes debilidades.

Estrategias de crecimiento

Incrementar el nivel de operaciones de la empresa, generalmente incluye la expansión y la

diversificación.

Tal como se aprecia en la figura, la estrategia de expansión implica mantener una cierta relación

con la situación actual de la empresa, ya sea con los productos tradicionales, mercados

tradicionales o ambos. La diversificación, por el contrario, supone una cierta ruptura con la

situación actual, desarrollándose la empresa a partir de mercados y productos nuevos.

PRODUCTOS

TRADICIONALES

NUEVOS

MERCADOS

TRADICIONALES

EXPANSION

NUEVOS

DIVERSIFICACION



73

Las principales estrategias de expansión son las siguientes:

Penetración en el mercado (crecimiento de las ventas): Esta estrategia es más fácil de

desarrollar cuando el mercado está en fase de crecimiento y presenta dificultades importantes

en sectores maduros y en declive.

Desarrollo de productos (innovaciones)

Desarrollo de mercados (nuevos mercados)

La estrategia de diversificación se produce cuando la empresa añade simultáneamente nuevos

productos y nuevos mercados a los ya existentes.

Algunas de las razones por las cuales las empresas diversifican sus actividades son:

Reducción del riesgo global

Saturación del mercado tradicional

Oportunidades de inversión de excedentes financieros

Mejorar la imagen ante la sociedad

Los métodos externos de crecimiento son: compra, fusión, franquicia. Con estos métodos se

puede ir por una de las vías de crecimiento.

Estrategias de defensa

Reducir tamaño o diversidad de una de las operaciones de la empresa.

3.8.2 La matriz de crecimiento - cuota de mercado (BCG) como herramienta de decisión

Desarrollada por la Boston Consulting Group a principios de los años 70. El objetivo de la matriz

puede resumirse en intentar determinar la asignación más adecuada de recursos entre los

distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de recursos y

aquellos otros que absorben recursos.



74

Las dos dimensiones elegidas para el análisis son la tasa de crecimiento del mercado y la cuota

relativa de mercado. La primera representa el atractivo actual y futuro de la industria, así como la

necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que permitan mantener

el ritmo de crecimiento de un negocio. Así, una tasa de crecimiento alta supone absorción de

recursos para inversión.

La cuota relativa de mercado da una idea de la posición competitiva de la empresa, indicando,

asimismo, la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define como la relación por

cociente entre las ventas de la empresa y las de la mayor empresa competidora. Esta variable se

representa en una escala logarítmica con la unidad como valor de referencia que separa la matriz

en dos zonas que reflejan posición fuerte o débil del negocio.

En la matriz así definida se van ubicando los distintos negocios de la empresa representados por

círculos cuyo tamaño es proporcional a la importancia de los mismos en el conjunto de la

empresa. Puesto que cada dimensión de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negocios

quedan situados en uno de los cuatro cuadros que aparecen, reflejando así distintos tipos de

productos, tal como puede apreciarse en la figura:

20%

Tasa de crecimiento

del mercado 10%

ESTRELLAS

*

DILEMAS O

INCOGNITAS

?

0%

VACAS LECHERAS

$

PERROS

4 2 1 0.5 0

Cuota relativa de mercado



75

Los productos denominados “estrellas” combinan una posición competitiva fuerte con una

expectativa de crecimiento alta. La primera dimensión hace que generen recursos, pero la

segunda exige inversiones fuertes. De este modo, el resultado neto puede ser equilibrado, siendo

por tanto autosuficientes.

Los productos identificados como “vacas lecheras” combinan una posición competitiva fuerte

con unas expectativas de crecimiento lento. Por este motivo, estos productos son básicamente

generadores de recursos, los cuales pueden desviarse hacia otros productos necesitados de

inversiones.

Un tercer tipo hace referencia a los productos conocidos como “dilemas o incógnitas”. En estos

productos, el atractivo de la industria es importante pero la posición relativa de la empresa es

débil, por lo que son consumidores netos de recursos. La empresa debe seleccionar aquellos

productos “dilemas” que tengan posibilidades de futuro, invertir en ellos y tratar de conseguir una

mejor posición competitiva para convertirlos en “estrellas”.

Finalmente, quedan los productos denominados “perros”. Estos productos poseen una débil

participación del mercado en una industria de bajo crecimiento; por lo tanto no generan recursos

aunque tampoco los absorben, manteniéndose en una situación de equilibrio financiero. Sin

embargo, son productos con muy escasas perspectivas futuras por lo que la empresa tiende a

deshacerse de ellos, canalizando los recursos de la desinversión hacia otros productos más

prometedores.

Una evolución normal de un producto puede darse con la siguiente secuencia: dilema -estrella -

vaca lechera -perro.

3.9 Estrategias competitivas de Michael Porter

Cuando la empresa ha identificado un negocio concreto como parte de la definición de su campo

de actividad, deberá plantear inmediatamente cual debe ser el comportamiento más adecuado

con dicho negocio para obtener éxito en el mismo. Es decir, la empresa debe definir su estrategia

a nivel de negocio que le lleve a conseguir una posición de superioridad respecto de sus

competidores que le garantice el éxito.



76

Así se justifica la importancia de la identificación de las estrategias competitivas que, a nivel de

negocio o unidad estratégica de negocio, permiten la consecución de ventajas competitivas.

3.9.1 Liderazgo en costes

El objetivo principal es lograr un costo y precio más bajo que la competencia y toda la industria.

¿Cómo se logra?

Con una participación muy alta de mercado, acceso a materias primas a bajo costo, innovación

tecnológica, producción en serie (economías de escala), estructuras de distribución de bajo

costo, etc.

Ventajas: Ventajas en caso de guerra de precios, situación ventajosa para negociar ante

grandes clientes, si la diferencia en costos es muy grande ésta podrá servir como barrera de

entrada a la industria.

Desventajas:

El bajo precio siempre se asocia con baja calidad

Requiere de una atención constante al proceso de producción, , adoptando rapidamente las

nuevas tecnologías.

Aparición de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que anulen la

experiencia o al aprendizaje adquirido.

Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos

competidores.

3.9.2 Diferenciación de producto

Esta estrategia competitiva persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la

empresa, o de alguno de sus elementos como la atención al cliente, la calidad, etc., haciendo que

sea percibido como único en el mercado. De esta forma, los clientes están dispuestos a pagar

más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra.

¿Cómo se logra?



77

Orientación hacia el cliente, control de calidad riguroso, se debe transmitir la idea de que se

vende algo diferente y garantizar que el producto (o servicio) satisfaga una necesidad.

Ventajas

Se puede crear un pequeño monopolio

Cuanto más diferenciado el producto más alto podrá ser su precio

Se puede crear una lealtad a la marca

Desventajas

La empresa puede perder clientes debido al elevado precio del producto o servicio

El producto puede perder la diferenciación debido a la reducción de la apreciación del

comprador

La imitación de los competidores limita la diferencia percibida

Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los

segmentos que cubren

3.9.3 Segmentación del mercado

La empresa busca concentrar todo su esfuerzo en un segmento de mercado determinado.

Ventajas

Concentración de todos los recursos de la empresa en un solo nicho de mercado

Especialización que aumenta la curva de experiencia

Desventajas

Hacer una mala segmentación: elegir un mercado pequeño y no rentable

La competencia puede segmentar mejor que nosotros

3.10 Estrategias a nivel funcional



78

Las estrategias a nivel funcional se definirán a partir de la estrategia de unidad de negocio, se

deberá hacer un estudio del área funcional de la empresa para poder definir acciones inteligentes

a seguir. No existen estrategias genéricas en este nivel, por lo que, para su establecimiento, se

depende del tipo de empresa a analizar y de las actividades propias de cada función.

TRABAJO PRACTICO

Tome un problema de decisión importante a la que se enfrente y señale las premisas de

planeación más decisivas que lo rodeen,partiendo del conocimiento y el propósito de la misma,

señalar y diferenciar las cualitativas y las cuantitativas,además de indicar un plan de control

UNIDAD 4 ORGANIZACIÓN

4.1 Concepto e importancia

Una vez que se ha establecido “lo que se quiere hacer”, es decir, los objetivos a alcanzar durante

la etapa de la planificación, será necesario determinar “cómo hacerlo”, qué medidas utilizar para

lograr lo que se desea; esto sólo es posible a través de la organización.

“Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles

y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr

su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados” (Agustín Reyes Ponce)

“Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos

creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y

jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir” (Eugenio Sisto

Velasco)

“Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada

grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido

horizontal como vertical toda la estructura de la empresa” (Harold Koontz y Cyril O´Donnell)

De todos los conceptos mencionados, se puede concluir que la organización es el proceso de

crear la estructura de una empresa, determinar qué tareas hay que realizar, quién va a llevarlas a

cabo, cómo hay que agruparlas, quién es jefe de quién y en qué nivel se toman las decisiones.

Importancia de la etapa de organización



79

1) Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo

social

2) Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con

un mínimo de esfuerzos

3) Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la

productividad

4) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades

4.2 Definición de la estructura de una empresa

Una estructura debe definirse en términos de complejidad, formalización y centralización.

La estructura de una empresa es como el esqueleto en el cuerpo humano, debe ser sólida para

apoyar la estrategia definida en la planificación.

1. Complejidad, es la dificultad de manejar una empresa por una excesiva división del trabajo.

2. Formalización, se plasma en la cantidad de reglas, normas o políticas, manuales de

procedimientos, etc, que existan por escrito en una empresa, cuando más documentos cuente

que regulen el comportamiento de los empleados, será mas formalizada.

3. La centralización se refiere a la cantidad de autoridad que se delega o se retiene. Si se delega

en gran magnitud se tratará de una empresa descentralizada, por el contrario, si se delega

poca o ninguna cantidad de autoridad, se hablará de una empresa centralizada.

La base de toda estructura de una organización es la división del trabajo, que deriva del

reconocimiento de que el trabajo dividido en labores más reducidas y especializadas, permite a

un grupo de personal, conseguir mejores resultados que en el caso de una sola enfrentándose a

todo un trabajo de manera aislada.

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

jerarquización y departamentalización

Jerarquización

Es la disposición de los puestos de una organización por orden de rango, grado o importancia.



80

Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de

autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

La estructura administrativa basada en la jerarquización puede desarrollarse en dos direcciones,

una vertical y otra horizontal.

4.3 Diseño de la dimensión vertical

El desarrollo o crecimiento vertical, se consigue a través de la delegación de autoridad. Para el

desarrollo vertical deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos:

1. Unidad de mando, un subordinado sólo debe tener un superior o jefe ante el cual es

directamente responsable

2. Autoridad, es el derecho inherente a una posición gerencial de dar órdenes y esperar que se

obedezcan.

3. Delegación de autoridad, significa pasar, otorgar autoridad por un período determinado. La

delegación de autoridad lleva consigo la delegación de responsabilidad en sentido operativo y

no final, pues ésta última no se puede delegar.

4. Autoridad lineal, es el derecho que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado,

siguiendo la cadena de mando (secuencia del flujo de autoridad)

5. Autoridad de staff, autoridad de un grupo de asesores (expertos) que ofrecen asistencia a los

gerentes de línea.

6. Intervalo de control, se refiere a cuántos subordinados puede supervisar un gerente de

manera eficaz y eficiente. Algunos autores sostienen que entre 5 y 8 subordinados es lo

adecuado, pero esto varía de acuerdo al tipo de actividad, volumen de la actividad,

complejidad, capacidad del jefe, etc.

7. Centralización y descentralización, cantidad de autoridad que se retiene en la cúspide de la

organización o que se delega (distribuye) a través de toda la estructura.

4.4 Diseño de la dimensión horizontal

El desarrollo o crecimiento horizontal, se alcanza a través de la división del trabajo, la cual

proporciona mayor de especialización en la tarea a realizar.



81

Departamentalización

La departamentalización es el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

específicas, con base en su similitud.

Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa

2. Clasificarlas

3. Agrupar según un orden jerárquico

4. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidades y obligación entre las funciones y

los puestos.

5. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.

6. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse

con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa.

Tipos de departamentalización

1. Departamentalización funcional

Departamentalización basada en funciones. Es adecuada en empresas pequeñas y medianas,

pero no es recomendable para empresas grandes debido a la complejidad de las mismas, lo que

originaría un elevado grado de burocracia.

Ejemplo: Empresa productora de calzados

GERENCIA GENERAL



82

2. Departamentalización por productos

Este tipo de departamentalización corresponde a empresas grandes por el elevado costo que

implica. Consiste en crear unidades semi autónomas por cada producto y/o servicio que la

empresa brinda al mercado, es decir, cada producto y/o servicio contará con su propia estructura

(unidades funcionales)

Ejemplo: Empresa que produce pantalones, zapatos y carteras

GERENCIA GENERAL

FINANZAS

FINANZAS

PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN

MERCADOTECNIA

MERCADOTECNIA

RRHH

RRHH

VENTAS PUBLICIDAD INSUMOS TRANSF.



83

3. Departamentalización por áreas geográficas

Este tipo de departamentalización es aconsejable cuando una empresa tiene unidades de

negocio dispersas geográficamente. Cada unidad geográfica representará una unidad semi

autónoma dentro de la estructura total de la empresa, es decir que contará con su propio

personal funcional.

Ejemplo: Una cadena de hoteles ubicados en La Paz, Santa Cruz y Cochabamba

GERENCIA GENERAL

FINANZAS SERVICIOS MERCADOTECNIA RRHH

PANTALONES ZAPATOS CARTERAS

PROD. FIN. MERC. RRHH PROD.

FIN.

MERC.

RRHH



84

4. Departamentalización por clientes

Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o

clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, aunque puede también utilizarse con

base en determinados mercados.

Ejemplo 1: Empresa comercial de venta de ropa

GERENCIA GENERAL

FINANZAS IMPORTACIONES MERCADOTECNIA RRHH

VENTAS PUBLICIDAD TRAMIT. ADQUIS.

LA PAZ SANTA CRUZ COCHABAMBA

SERV.ROD.

FIN. MERC. RRHH SERV.ROD.

FIN.

MERC.



85

5. Departamentalización por canales de distribución

Consiste en crear unidades especializadas en distintos canales de distribución. Es un tipo de

departamentalización es aplicable a empresas industriales (que elaboran un producto tangible),

dentro del área de comercialización.

Ejemplo: Una industria de cosméticos

GERENCIA GENERAL

FINANZAS PRODUCCIÓN MERCADOTECNIA RRHH


VARONES

DAMAS

JOVENES

NIÑOS



86

6. Departamentalización por procesos

Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para

crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas económicas, de eficiencia, ahorro

de tiempo, etc., ya sea por la cantidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el

proceso lo requiera.

Ejemplo: Una planta automotriz.

GERENCIA GENERAL


MAYORISTAS MINORISTAS DETALLISTAS

CANAL DIRECTO

CANAL INDIRECTOO

INSUMOS

FUNDICIÓN



87

7. Departamentalización por secuencias

Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En

muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por

secuencias numéricas, alfabéticas o de tiempo; así, una empresa que trabaja por turnos sin

interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos (ejemplo 1); o ,

cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un

departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas

secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta

habientes (ejemplo 2)

Ejemplo 1 : Una empresa hotelera

GERENCIA GENERAL

FINANZAS RECEPCION RESTAURANT REC.HUMANOS

TURNO MATUTINO

TURNO VESPERTINO

TURNO NOCTURNO

ENSAMBLE

PINTURA

SOLDADURA



88

Ejemplo 2: Una empresa bancaria

4.5 Tipos de estructuras

4.5.1 Estructuras simples

Son estructuras organizacionales con bajo grado de complejidad, bajo grado de formalización

pero con alto grado de centralización. La mayoría de las empresas comenzaron con este tipo de

estructura.

PROPIETARIO

GERENCIA GENERAL

RRHH FINANZAS COMERCIALIZ.

ATENC.CLIENTE

CREDITOS CTAS. CORRIENTES

CAJAS DE AHORRO

CLIENTES A - E

CLIENTES F - K

CLIENTES L - Q

CLIENTES R - Z



89

PRODUCCION VENTAS FINANZAS

Ventajas: Rápida, flexible, no cuesta mucho y la responsabilidad es clara

Desventajas: Sólo es efectiva en negocios pequeños, todo depende de una sola persona que

toma decisiones.

4.5.2 Estructuras funcionales

Conforme la empresa crece ésta se vuelve más burocrática debido a la división del trabajo.

Ventajas: la especialización lograda a través de la división del trabajo; no existe duplicidad de

funciones por lo tanto se ahorra costos.

Desventajas: Es aplicable a empresas pequeñas y medianas pero no a grandes.

COMPRAS ALMACEN DISEÑO SONIDO

GERENCIA GENERAL





90

4.5.3 Estructuras divisionales

Es una estructura que tiene divisiones semi-autónomas, con un gerente de división responsable

del desempeño y de mantener la autoridad completa en cuanto a la estrategia de su unidad. (Ver

organigrama de la departamentalización por productos o áreas geográficas)

Ventaja: Se enfoca a resultados.

Desventaja: La duplicidad de funciones que trae consigo un alto costo para la empresa.

4.5.4 Estructuras basadas en equipos interfuncionales (Estructura japonesa)

Empresas que descomponen la organización en procesos clave y forman equipos

interfuncionales para manejar y dirigir los procesos.

Características clave:

Se organizan en torno a un proceso y no una tarea

Achatan la jerarquía

Premian el desempeño en equipo

Informan y capacitan a todos los empleados

TRABAJO PRACTICO.

EN UNA EMPRESA DEDICADA AL RUBRO DEL TRANSPORTE, DISEÑAR SU

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, LA MISMA CONSTA DEL SIGUIENTE PERSONAL:

PORTERO, GERENTE GENERAL,PRESIDENTE,CHOFERES,CAMIONETAS,CONTADOR,

AUXILIAR CONTABLE, RRHH,RRPP,GERENTE COMERCIAL,ADUANAS,GERENTE

ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO,MENSAJERO,CAJERO,COBRANZAS,ADUANAS.ETC

PROPONGA 2 CARGOS GERENCIALES Y 5 CARGOS OPERATIVOS



91

UNIDAD 5 INTEGRACION DE PERSONAL

5.1 Definición e importancia

La integración de personal es la etapa del proceso administrativo que se preocupa de la

obtención, mantenimiento y desarrollo del personal, de manera que cada uno de ellos pueda

llegar a la mayor realización posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando una máxima

eficiencia y proporcionando a la empresa una ventaja competitiva determinante, maximizando sus

resultados.

5.2 Proceso de Gestión de Recursos Humanos

El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organización provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando éstos se necesitan. El proceso comprende siete actividades básicas: 1ª 2ª 3ª

Planificación de los Reclutamiento Selección recursos humanos 5ª 4ª Capacitación y Socialización desarrollo 6ª 7ª Evaluación del Ascensos, transferencias, desempeño descensos y despidos

FUENTE: Stoner James, Freeman Eduard, Gilbert Danei, “ Adminstración”, 6ª De.Prentice Hall. México, 1996.l

5.3 Planeación de recursos humanos



92

La planificación de recursos humanos es el proceso mediante el cual la administración se

asegura de contar con el número y tipo correcto de personas en el lugar y momento indicados,

que sean capaces de realizar las actividades que coadyuven a que la organización alcance sus

objetivos generales con efectividad y eficiencia.

La necesidad de planificar los recursos humanos quizás no resulte del todo evidente. Sin

embargo, una organización que no planifique sus recursos humanos podría encontrar que no

está satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente. Por ejemplo,

una empresa manufacturera, tal vez, pretenda aumentar la productividad , usando equipo

automatizado, pero si la empresa no empieza por contratar y capacitar a las personas que

manejarán el equipo, antes de que éste sea instalado, el equipo podría permanecer ocioso

durante semanas e incluso meses.

La planificación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:

1) Hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuántas personas y con qué

habilidades necesitará la organización. Esta proyección de las necesidades de la firma implica

una predicción del volumen de trabajo que viene para el próximo periodo y una contemplación

de las acciones necesarias para adquirir el volumen.

2) Hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de empleados necesarios con

la cantidad de empleados presentes, que seguramente se quedarán en la organización, lo que

conduce a,

3) Hacer planes para reclutar empleados o despedirlos y

4) Hacer planes para formar a los empleados, con objeto de garantizar que la organización tenga

un suministro constante de personal experto y capaz.

Por ejemplo:

1) El hotel necesitará cinco recepcionistas para atender a 25 clientes/día cada uno. Las

habilidades requeridas para dicho puesto son: formación académica en hotelería, experiencia

de 1 año en el área de recepción en hoteles, amplio conocimiento del idioma inglés, deseos

de aprender otro idioma, conocimiento de algún software actual de recepción, total inclinación

hacia la atención directa del cliente, buena actitud, carácter sociable, disponibilidad de trabajar

bajo presión.



93

2) Empleados presentes: 3 recepcionistas

Empleados requeridos en el futuro: 5 recepcionistas

3) Resultado: necesidad de contratar a dos recepcionistas

Planes: reclutar en la ciudad de Santa Cruz únicamente, mediante anuncios en el periódico El

Deber, durante 3 domingos consecutivos.

Elegir a los postulantes para la entrevista y pruebas, que tengan las habilidades requeridas

4) Brindar cursos de capacitación cada tres meses en temas relativos a la calidad de atención al

cliente, acerca de softwares modernos del área, .......

Hoy, son cada vez más las empresas que están pasando por una reducción de tamaño,

reestructurándose o que se encuentran sujetas a reingeniería (reingeniería= cambio desde cero

de procesos dentro de la empresa). Los gerentes podrían, ante la idea de tener que despedir a

sus empleados, tomar medidas extraordinarias para ayudar a sus ex-empleados a encontrar

otros trabajos, como ser publicando en el periódico anuncios, para otros negocios, sobre los

empleados que le sobran, así como sus cualidades.

5.4 Reclutamiento de personal

Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deben tener una idea clara de las actividades

y las obligaciones del puesto que está desocupado. Por consiguiente, el análisis de los trabajos

es uno de los primeros pasos antes del reclutamiento. Una vez analizado un trabajo específico, la

definición, por escrito, de su ubicación y su contenido se incluyen en el organigrama. Dicha

definición se conoce como la descripción del trabajo o descripción del puesto. Cada uno de los

cuadros del organigrama está ligado a una descripción que enumera el nombre del puesto, así

como sus labores y obligaciones.

Por ejemplo, la descripción de un puesto podría ser: gerente de ventas, trabajo consistente en

contratar, capacitar y supervisar al cuerpo de vendedores, así como administrar el departamento

de ventas, responsable del desempeño del departamento y de reportarlo al gerente de división o

área.

Una vez realizado el estudio de los puestos se procede al llamado de posibles candidatos para

ocupar los puestos vacantes, que es justamente el reclutamiento.



94

5.4.1 Fuentes de reclutamiento

Las fuentes de abastecimiento son los posibles lugares donde se puede encontrar a los

candidatos para ocupar un puesto.

Las fuentes pueden ser internas y externas.

a) Fuentes internas

La mayoría de las organizaciones tratan de utilizar a su propio personal para llenar las posiciones

vacantes antes de contratar personal de fuera de la compañía. Ayuda a evitar los despidos y crea

oportunidades de ascenso, beneficiando la moral de los empleados.

Ventajas

Es más económico para la empresa, ya que evita gastos con anuncios en los periódicos o los

honorarios de las empresas especializadas en reclutar.

Es más rápido, dependiendo de la posibilidad del empleado de ser transferido o promovido de

inmediato.

Presenta mayor índice de validez y de seguridad, el candidato ya es conocido, evaluado y

sometido al concepto de los jefes.

Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, desde que estos vislumbran la

posibilidad de ascenso dentro de la organización.

Aprovecha las inversiones ya efectuadas por la empresa en términos de entrenamiento y de

perfeccionamiento de personal.

Cuando es bien implantado y administrado, desarrolla un sano espíritu de competencia entre

el personal.

Desventajas



95

Exige que los empleados tengan condiciones de potencial de desarrollo para que puedan ser

promovidos por lo menos a algunos niveles superiores.

Puede generar un conflicto de intereses, al explicar las oportunidades de crecimiento dentro

de la organización.

No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.

La empresa se priva de admitir gente nueva, sobre todo en los puestos clave de la empresa

c) Fuentes externas

El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la organización trata de

llenarla con personas extrañas, es decir con candidatos externos que son atraídos por las

técnicas de reclutamiento.

En general, las ventajas de las fuentes externas son:

Trae experiencias nuevas a la organización. El input de recursos humanos ocasiona siempre

una importación de ideas nuevas, de diferentes enfoques sobre los problemas internos de la

organización.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, principalmente cuando la

política es admitir personal con experiencia igual o mejor que la del personal existente en la

empresa.

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuados por otras

empresas o por los propios candidatos.

Desventajas

Demora más que el reclutamiento interno

Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, gastos operacionales.

En principio es menos seguro que el reclutamiento interno

Puede frustar al personal que ve las barreras, fuera de su control, para su crecimiento

profesional.

Entre las fuentes externas más comúnmente usadas se encuentran las siguientes:



96

1. Solicitudes espontáneas

Toda empresa permanentemente recibe estas solicitudes espontáneas de personas que desean

trabajar en la empresa del mercado de trabajo. Estos individuos hacen sus solicitudes por correo

o en persona y poseen amplia variedad de habilidades y conocimientos.

2. Agencias de empleos

Es posible que las empresas aprovechen la ayuda de las agencias de empleos para reclutar

solicitantes, estas agencias son instituciones que tienen interés de buscar puestos vacantes para

gente que busca trabajo. Algunas agencias reciben el apoyo público u operan sobre la base de

no perseguir lucro, estas ofrecen la ventaja de un costo gratuito, pero tienen la desventaja de

tener candidatos con menos habilidades, aunque a veces pueden conseguirse buenos

candidatos; mientras que otras operan como empresas lucrativas y marcan honorarios para el

solicitante y/o para la empresa, estas ofrecen la ventaja de realizar una selección cuidadosa y

con frecuencia ofrecen garantías a corto plazo.

3. Anuncios

Frecuentemente se anuncia los requerimientos de personal especificando el tipo de trabajador

que se necesita, la radio, la televisión, los anuncios fuera de la fábrica, así como las revistas y los

periódicos pueden ser utilizados como medio publicitario para intentar llegar hasta los solicitantes

interesados, con los que en otra forma no se podría establecer contacto.

Ventaja: Su amplia distribución puede ser dirigida a grupos específicos

Desventaja: Genera muchos candidatos no capacitados

4. Instituciones de formación educacional

La creciente demanda de personal con entrenamiento científico y técnico y con experiencia

educacional ha llevado a muchas empresas a ocuparse de un reclutamiento más vigoroso de

graduados en centros de adiestramiento, escuelas comerciales, universidades, etc.



97

Ventajas: Se cuenta con candidatos con bastante conocimiento científico

Desventaja: Los candidatos generalmente no tienen experiencia de trabajo

5. Recomendaciones de personal existente en la empresa

Los trabajadores ya admitidos se ponen en contacto con otra gente y pueden contribuir

indirectamente al reclutamiento de los solicitantes necesarios. Al recomendar un solicitante para

ser contratado por la empresa, el empleado en cierto sentido coloca en juego su propia

reputación.

6. Agrupación gremial o sindicatos laborales

En algunas empresas los sindicatos tradicionalmente han estado en posibilidad de mantener

control sobre el suministro de un tipo de trabajadores en particular a través de sus programas de

aprendizaje y de sus contactos de trabajo con la empresa.

7. Agrupaciones profesionales

En los colegios de economistas, auditores, administradores, abogados, etc. se encuentran

inscritos todos los profesionales de diferente rama, entonces si la empresa necesita un asesor

recurre a estas agrupaciones, y en muchos de estos grupos se encuentra un listado de gente

disponible.

¿Son ciertas fuentes de reclutamiento mejores que las demás?¿Producen candidatos superiores

ciertas fuentes de reclutamiento?

La respuesta es afirmativa. La mayor parte de los estudios ha determinado que las

recomendaciones de empleados son las mejores. La explicación para este motivo es lógica.

En primer lugar, los candidatos recomendados han sido preseleccionados por los empleados

mismos. Dado que quienes recomiendan conocen el puesto y a la persona recomendada, tienden

a presentar a personas mejor capacitadas para el puesto.



98

En segundo término, porque los empleados actuales consideran con frecuencia que su

reputación en la organización está en juego al recomendar a alguien, tienden a hacerlo sólo

cuando tienen cierta confianza de que su recomendado no los hará quedar mal.

5.4.2 Medios de reclutamiento

Son los medios de los que se vale la empresa para exteriorizar su deseo de convocar a

candidatos para ejercer un determinado cargo. Entre los más importantes están: el periódico, la

radio y la televisión, los cuales se constituyen en los medios de comunicación de mayor uso; la

carta o teléfono, que tiene utilidad para enviar solicitudes a otras empresas, personas conocidas,

etc.; archivo de solicitudes muertas, denominativo que se da a solicitudes anteriores que en

determinados momentos no fueron tomadas en cuenta; solicitud escrita que puede publicar la

empresa por tablero o folletos para conocimiento de la colectividad y; vía internet, un medio que

actualmente tiene mucho éxito cuando el objetivo de una empresa es reclutar personal de

manera internacional.

5.5 Selección de personal

La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se ha reclutado, aquél que tenga

mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante.

5.5.1 Proceso de selección

La secuencia normal de contratación consta de un procedimiento de seis pasos. Sin embargo, en

la práctica, el proceso real de selección varía de acuerdo con la organización y con los niveles de

la misma. Por ejemplo, la entrevista para seleccionar a empleados de los estratos bajos puede

ser bastante mecánica y, en cambio, quizá se haga hincapié en las pruebas.

Los pasos del proceso se presentan a continuación:

1. Solicitud de empleo

2. Entrevista previa de selección

3. Pruebas

4. Investigación de antecedentes



99

5. Entrevista profunda de selección

6. Examen médico

1. Solicitud de empleo

Casi todas las organizaciones requieren que los candidatos llenen un formulario de solicitud de

empleo. Puede tratarse de una forma en la que el solicitante sólo anota su nombre, domicilio y

número telefónico. En el otro extremo puede tratarse de un perfil comprensivo de la historia

personal, detallando los datos generales del solicitante, antecedentes de trabajo, nivel de

formación, actividades del candidato, sus habilidades, logros, etc.

Información biográfica firme y relevante que pueda ser verificada, por ejemplo, el lugar ocupado

en el grupo de la escuela al graduarse, ha demostrado ser un instrumento de medida válido en el

desempeño para algunos puestos.

Suele exigirse que la información mencionada en la referida hoja, vaya respaldada por

documentos y certificados que acrediten la veracidad de lo anotado.

2. Entrevista previa de selección

Una vez concluido el período de revisión de las hojas de solicitud, es necesario llevar a cabo las

entrevistas con aquellos candidatos que hayan respondido satisfactoriamente en la etapa

anterior.

La finalidad de la entrevista es lograr un mejor conocimiento del candidato, es decir, tener

ideas más claras respecto a su aspecto personal, facilidad de palabra, desenvolvimiento en

público, criterios que tiene en relación a la empresa y evidencias respecto a lo manifestado en la

hoja de solicitud.

La entrevista, junto con la solicitud de empleo, es un dispositivo de selección casi universal. Lo

irónico del caso, es que el valor de la entrevista ha sido el tema de debates considerables.

Las entrevistas pueden ser herramientas de selección válidas, pero con demasiada frecuencia no

lo son. Cuando las entrevistas están bien estructuradas y organizadas y los entrevistadores se



100

apegan a preguntas comunes, las entrevistas constituyen predictores efectivos. Pero esas

condiciones no caracterizan la mayor parte de las entrevistas. La entrevista tradicional, en la cual

los solicitantes son sometidos a una serie de preguntas básicamente al azar en un ambiente

informal, pocas veces resultan en la obtención de información valiosa.

¿Qué pueden hacer los administradores para incrementar el valor y la confiabilidad de las

entrevistas?

Específicamente se sugiere:

a) Estructurar una serie de preguntas permanentes para todos los solicitantes.

b) Tener información detallada sobre el puesto para el que se entrevistan los candidatos.

c) Mantener al mínimo cualquier información previa sobre los antecedentes, experiencia,

intereses, calificaciones de pruebas u otras características del solicitante.

d) Plantear preguntas de comportamiento que exijan que los solicitantes presenten información

detallada de comportamientos reales en el puesto (por ejemplo: “Mencione el caso específico

de alguna ocasión en la que tuvo que reprender a un empleado, dígame qué acción tomó y

cuáles fueron los resultados”).

e) El uso de una forma de evaluación estándar.

f) Tomar notas durante la entrevista.

g) Evitar entrevistas cortas que tienden a provocar toma de decisiones prematuras.

3. Pruebas

Evaluadas las entrevistas, el paso siguiente consiste en realizar las pruebas, siempre con los

candidatos que hayan vencido satisfactoriamente la etapa anterior. Las pruebas pueden ser de

diversos tipos, como ser: psicotécnicas, para poner en tela de juicio la imaginación, criterio y

sentido común del postulante; teóricas, para evidenciar el grado de instrucción de las personas

que desean ocupar cargos oficinescos; y prácticas que se realizan en los mismos lugares donde

se desempeñará el cargo, contemplando, según el caso, aspectos tales como dactilografía,

computación, operación de equipos, etc..

4. Investigación de antecedentes



101

Seguidamente, es necesario realizar investigaciones encaminadas a conocer: los antecedentes

penales, la veracidad de las cartas de recomendación, domicilio, etc. de los postulantes que

demuestren tener mayores virtudes para desempeñar el cargo; estas tareas se las efectúa con el

objeto de contar con certeza en relación a las decisiones que se tomarán respecto ala

contratación de los candidatos.

5. Entrevista profunda de selección

Esta etapa se la realiza con los pre-seleccionados en la etapa anterior. El propósito de la misma

es de averiguar más del solicitante como persona. Es realizada por el gerente con el que se

reportará dicho solicitante.

Esta entrevista debe tomar en cuenta todo lo mencionado anteriormente acerca de las

entrevistas.

6. Exámen médico

La etapa final del proceso selectivo. Antes de tomar la decisión de contratar a un determinado

postulante, se verificará el exámen médico, a través del cual, se tendrá un conocimiento real del

estado de salud del candidato, con el fin de no incurrir en el error de contratar a individuos que

puedan tener enfermedades, incapacidad física y/o mental para el puesto.

Debido a que este tipo de pruebas significa una erogación para la empresa, sólo se deben

practicar estos exámenes a aquellos candidatos que hayan vencido las anteriores etapas con

puntajes elevados.

5.5.2 La decisión de contratar

En el proceso de selección de personal, luego de haber elegido a quienes demostraron estar

mejor capacitados para el desempeño del cargo, se procede a la contratación, la cual, en

principio tendrá que ser con carácter de prueba, para luego de efectuar una primera evaluación

del desempeño, procederse a suscribir el Contrato definitivo.

Al realizar el contrato, es necesario establecer con claridad las cláusulas, por medio de las cuales

se especifiquen además de Derechos y Obligaciones, todos aquellos puntos para el acuerdo



102

mutuo entre ambas partes, de modo que se eviten problemas posteriores a causa de posibles

incomprensiones.

5.6 Orientación o socialización

Una vez que un candidato ha sido seleccionado, debe ser introducido al puesto y a la

organización. Esta introducción se denomina orientación o socialización. Los principales

objetivos de la orientación son de reducir la ansiedad inicial que todos los empleados nuevos

sienten al empezar un empleo nuevo; familiarizar a los nuevos empleados con el puesto, la

unidad de trabajo y la organización como un todo; y facilitar la transición externa-interna.

La orientación en el puesto va más allá de la información que el empleado obtuvo durante las

etapas de reclutamiento y selección.

Es necesario considerar la orientación organizacional y en la unidad de trabajo.

a) La orientación organizacional

Por lo común está a cargo del Administrador de Personal, quien pondrá en conocimiento del

nuevo empleado: los objetivos de la organización, su historia, filosofía, procedimientos y reglas,

que deben incluir las principales políticas para el personal, como horarios de trabajo,

procedimiento de pago, requerimientos de tiempo extra y beneficios. Con frecuencia, un recorrido

por las instalaciones físicas de la organización es parte de la orientación organizacional.

b) La orientación en la unidad de trabajo

Normalmente está a cargo del Jefe de la unidad respectiva, quien además de presentar a sus

nuevos compañeros de trabajo, lo familiarizará con las metas de la unidad de trabajo y

establecerá con claridad cómo contribuye su puesto a las metas de la unidad. Además, le

brindará una permanente orientación en relación a las actividades que implica el ejercicio del

puesto, haciendo que la persona se habitúe con la mayor facilidad posible.



103

Una orientación satisfactoria, ya sea formal o informal, da como resultado una transición externa-

interna que logre que el nuevo empleado se sienta a gusto y razonablemente bien adaptado,

reduce la posibilidad de un mal desempeño y la probabilidad de una renuncia sorpresiva del

nuevo empleado apenas unas cuantas semanas después de haber ingresado.

5.7 Entrenamiento del personal y su importancia

El entrenamiento del personal puede constar de programas de capacitación que tienen el

propósito de mantener o mejorar el desempeño en el trabajo presente, y/o de programas de

desarrollo que pretenden desarrollar capacidades para empleos futuros. Generalmente los

programas de desarrollo son destinados a gerentes de los diversos niveles de una empresa.

5.7.1 Programas de capacitación

Los empleados nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y, como es probable que estén

muy motivados, se pueden familiarizar, sin grandes dificultades, con las habilidades y la conducta

que se esperan de su nuevo puesto. Por otra parte, capacitar a empleados con experiencia

puede ser bastante problemático. No siempre resulta fácil definir las necesidades de capacitación

de estos empleados y, cuando se puede hacer, la persona involucrada se podría molestar si se le

pide que cambie la manera acostumbrada de desempeñar su trabajo.

Métodos típicos de capacitación

Los métodos de capacitación pueden clasificarse en dos grupos: los métodos en el puesto y

aquellos fuera del puesto.

a) Métodos de capacitación en el puesto

Rotación de puestos

Transferencias laterales que permiten que los empleados trabajen en diferentes puestos.

Proporciona un buen aprendizaje de una amplia variedad de actividades y se obtienen elementos

de juicio de la interdependencia existente entre los puestos y una mejor perspectiva de las

actividades organizacionales.



104

Asignaciones de enseñanza

Trabajar al lado de un veterano experimentado, maestro o mentor, brinda el apoyo y aliento de

un obrero experimentado.

Tanto la rotación como las asignaciones se aplican al aprendizaje de las habilidades técnicas.

Las habilidades interpersonales y de solución de problemas se adquieren más eficazmente por

medio de la capacitación que tiene lugar fuera del puesto.

b) Capacitación fuera del lugar de trabajo

Conferencias en salón de clases

Conferencias diseñadas para transmitir habilidades específicas de carácter técnico, interpersonal

o de solución de problemas.

Películas y videos

Usar estos medios para demostrar de manera explícita habilidades técnicas que no son

fácilmente presentadas por otro método de capacitación.

Ejercicios de simulación

Aprender un puesto mediante el desarrollo real del trabajo (o su simulación). Puede incluir

análisis de casos, ejercicios de experiencias, representación de roles e interacción de grupos.

Capacitación en vestíbulo

Aprender actividades con el mismo equipo o herramientas que se usarán en el puesto, pero en

un ambiente de trabajo simula do.

5.7.2 Programas para el desarrollo de gerentes



105

Los programas para el desarrollo de gerentes pueden establecerse a través de métodos en el

trabajo y fuera de éste, al igual que los programas de capacitación.

a) Métodos en el trabajo

La preparación

El desarrollo de un gerente por parte de su jefe inmediato es, con mucha diferencia, la técnica

más efectiva. Por desgracia, muchos gerentes no quieren o no pueden preparar a quienes

supervisan. Para que la preparación en el trabajo tenga sentido, el desarrollo debe estar

estructurado con bastante vigilancia ya que los empleados no podrán formarse a no ser que se

les permita resolver los problemas a su manera.

Con frecuencia, los gerentes se sientes obligados a decir a los empleados, con exactitud, qué

deben hacer, negando con ello la eficacia de la preparación. Además algunos administradores se

ven amenazados cuando se les pide que preparen a un empleado, por temor a estar creando a

un rival. Pero de hecho, el gerente tiene mucho que ganar con preparar a otro, pues con

frecuencia, un gerente no será ascendido mientras no exista un sucesor disponible que pueda

ocupar su lugar.

La rotación de empleos

Implica cambiar a los gerentes de un puesto a otro, para que puedan ampliar sus experiencias y

familiarizarse con los diversos aspectos de las operaciones de la empresa.

Los puestos de entrenamiento

Los educandos ocupan puestos en el staff administrativo desde el momento de su preparación,

bajo la vigilancia de un gerente, muchas veces con el nombre de “asistente de “. Estas

asignaciones brindan a los educandos la oportunidad de trabajar con gerentes sobresalientes,

permitiéndoles seguir su modelo.

Las actividades laborales planificadas



106

Implican asignar a los educandos labores importantes, con objeto de desarrollar su experiencia y

capacidad. Tal vez se pida al educando que dirija un equipo de trabajo o que participe en la

reunión importante de algún comité. Estas experiencias le ayudan a conocer la forma en que

operan las organizaciones y también mejora sus habilidades para las relaciones humanas.

b) Los métodos fuera del trabajo

Las técnicas para el desarrollo, fuera del trabajo, sacan a las personas de las tensiones y las

exigencias constantes del centro de trabajo, permitiéndoles concentrarse plenamente en la

experiencia del aprendizaje. Además, les ofrecen la posibilidad de conocer a personas de otros

departamentos u organizaciones.

Los métodos más comunes de desarrollo fuera del trabajo son: las instrucciones en aulas,

impartidas por la empresa y los programas para el desarrollo de gerentes, dirigidos por

universidades y organizaciones como la Cámara de Industria y Comercio o la Escuela de Líderes

y otras.

Casi todo programa para el desarrollo de gerentes incluye alguna forma de instrucción en aulas,

en la cual especialistas de la organización, o ajenos, enseñan a los educandos un tema

específico. La instrucción académica, muchas veces, se complementa con casos de estudio,

actuación de roles y juegos de negocios o simulaciones. Por ejemplo, tal vez se pida a los

gerentes que actúen los dos papeles en una disputa obrero-patronal simulada.

Algunas organizaciones envían a ciertos empleados seleccionados a programas para el

desarrollo de gerentes, dirigidos por universidades. Su duración varía de una semana a tres

meses o más.

5.8 Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño compara el desempeño laboral de la persona con los parámetros

o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona.

A continuación se presentarán los principales métodos de evaluación.



107

a) Ensayos escritos

Es probable que el método más sencillo de evaluación es escribir un relato sobre los puntos

fuertes, las debilidades, el desempeño anterior, el potencial y las sugerencias para mejoramiento

de un empleado. Este método no exige formas complejas ni capacitación extensa para su

preparación. Pero los resultados a menudo reflejan la habilidad del escritor.

b) Incidentes cruciales

Los incidentes cruciales enfocan la atención del evaluador en aquellos comportamientos que son

clave en diferenciar la ejecución eficaz o ineficaz de un puesto. Es decir, el evaluador escribe

relatos de lo que hizo que el empleado fuera especialmente eficaz o ineficaz. Una lista de

incidentes cruciales proporciona un conjunto rico de ejemplos por los cuales se puede mostrar al

empleado aquellos comportamientos que son deseables y aquellos que requieren mejoramiento.

c) Escalas de calificación gráfica

Es uno de los métodos más antiguos y populares en la evaluación. En este método se enlista un

conjunto de factores de desempeño, como la cantidad y calidad del trabajo, la profundidad del

conocimiento, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honradez e iniciativa. El evaluador lee la

lista y califica cada factor en escalas incrementales.

Las escalas suelen especificar cinco puntos, de manera que un factor como “el conocimiento del

puesto” podría calificarse de 1 (“muy mal informado acerca de los deberes de su puesto”) a 5

(“tiene un dominio completo de todas las fases del puesto”).

Este método utiliza un formulario de doble entrada, las líneas en sentido horizontal son los

factores de evaluación del desempeño, mientras que las verticales son los grados de variación de

los factores.

¿Por qué son tan populares las escalas de calificación gráfica? Aunque no proporcionan la

profundidad de información que suelen dar los ensayos o los incidentes críticos, emplean menos

tiempo en su desarrollo y administración; también permiten un análisis y comparación

cuantitativa.



108

e) Comparaciones multipersonales

Las comparaciones multipersonales evalúan el desempeño de un individuo contra el desempeño

de una o más personas distintas. Es un dispositivo de medida relativa en lugar de absoluta. En

este método se coloca a los empleados evaluados en orden, según la calificación obtenida.

f) Método de evaluación por resultados

Este método está relacionado con los programas de administración por objetivos. Se basa en una

comparación periódica de los resultados fijados para cada funcionario y los resultados

efectivamente alcanzados. Las conclusiones obtenidas permiten identificar los puntos fuertes y

débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo periodo.

5.9 Desreclutamiento de personal: Ascensos, transferencias, descensos y despidos

El movimiento del personal dentro de la organización - ascensos, transferencias, descensos y

despidos - es un aspecto principal de la administración de los recursos humanos, que debe

basarse en la evaluación del desempeño.

a) Ascensos

La posibilidad de progresar suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño general

superior, y los ascensos son la manera más significativa de reconocer un buen desempeño. Por

consiguiente, es sumamente importante que los ascensos sean justos, que se basen en los

méritos y que no estén manchados por el favoritismo. Sin embargo, incluso los ascensos justos y

acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con

frecuencia, los miembros de la organización que no son objeto del ascenso sienten

resentimientos, que pueden afectar su estado de ánimo y productividad. Otro problema

fundamental es la discriminación que afecta a mujeres, empleados viejos y grupos minoritarios en

las decisiones para conceder ascensos.

b) Transferencias



109

Las transferencias tiene varios propósitos. Se usan:

a) Para que las personas adquieran más experiencias laborales, como parte de su desarrollo.

b) Para ocupar puestos vacantes cuando se presentan.

c) Para mantener abiertos los grados de los ascensos.

d) Para mantener a las personas interesadas en su trabajo.

e) Para no degradar o despedir a los empleados que no están obteniendo buenos resultados

c) Medidas disciplinarias : Descensos y despidos

En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe las políticas de la

compañía o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para

remediar la situación. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos:

advertencia, castigo, separación provisional, suspensión, transferencia disciplinaria, descenso y

despido, hasta que el problema queda resuelto o suprimido.

Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser más aconsejable que

permitir que una persona que no obtiene buenos resultados continúe en el trabajo.

Hoy en día, con la tendencia acelerada hacia la reestructuración, existe un número creciente de

despidos en las empresas, frente a los cuales algunas compañías ofrecen servicios de colocación

en el exterior, con el propósito de ayudar a los empleados despedidos a que encuentren un

nuevo empleo.

5.10 Desarrollo de una carrera en la empresa

A continuación se citan ciertas claves para el desarrollo de una carrera gerencial de éxito:

Seleccione bien su primer empleo, se debe seleccionar un departamento poderoso, donde se

toman decisiones empresariales importantes.

Haga un buen trabajo

Presente la imagen correcta, alinee su imagen a la de la empresa, esto será interpretado de

una manera positiva (Estilo de vestir, relaciones empresariales, si asume riesgos o no, etc)

Aprenda la estructura del poder, sepa a quienes ordena y a quién tiene que rendirle cuentas,

quién está a cargo, quién influye sobre quién.



110

Obtenga el control de los recursos de la empresa, nunca termine de aprender y conocer,

capacítese no se quede atrás.

Manténgase visible, diga lo que va a hacer y haga lo que dice que va a hacer, que los demás

se den cuenta de sus contribuciones a la empresa.

No se quede demasiado en su primer puesto, si debe decidir entre permanecer en un puesto

gerencial hasta que “de verdad haya hecho la diferencia” o una transferencia tempranera a un

puesto mejor, decida por la nueva asignación.

Encuentre un mentor, alguien de quien aprender y que lo aliente y ayude

Apoye a su jefe, pero no sea un “lame botas”, haga el esfuerzo para ayudar que su jefe tenga

éxito, si el sube posiblemente usted suba con él, no prejuicie a su jefe, nunca hable mal de su

jefe ante otros.

Manténgase en movimiento, no se quede estático, siempre hay algo que hacer, priorice sus

actividades, lo importante sobre lo urgente.

Piense lateralmente, en términos de movimientos laterales en la carrera, si ya es especialista

en un área, por qué no abarcar una o dos más, claro que nunca abarque más de lo que pueda

controlar.

Piense en su carrera en términos de las habilidades que está adquiriendo y siga elevando el

nivel de esas habilidades.

Haga un esfuerzo mayor que nunca para desarrollar una red de: amigos, colegas, vecinos,

clientes; cultive relaciones y contactos en su industria.

TRABAJO PRACTICO

EXPLIQUE 10 TECNICAS DE MOTIVACIÒN HACIA EL PERSONAL DENTRO DE UNA

EMPRESA, TOMANDO EN CUENTA QUE USTED ES EL GERENTE GENERAL DE LA MISMA.



111

UNIDAD 6 DIRECCION


La dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizativa, mediante la

guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión,

para alcanzar las metas de la empresa.

6.2 Importancia y objetivos

La importancia de la etapa de dirección se plasma en los siguientes aspectos:

1. La dirección pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y

organización.

2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la

estructura organizacional (motivación).

3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en

la productividad.

4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos

5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la empresa funcione.

El objetivo más importante de llevar a cabo una dirección adecuada, es lograr los objetivos

propuestos de la mejor manera posible, es decir eficientemente, para lo cual se debe prestar vital

importancia al recurso humano.

6.3 ¿Qué es motivación?



112

Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas,

basado en el conocimiento de “qué hace que la gente funcione”

Son varias las teorías que existen concentradas en la motivación, las cuales nos dan pautas

sobre aquello que hace que las personas funcionen, por lo tanto, es importante su análisis para

poder aplicarlas según las necesidades de nuestra empresa.

6.4 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Teoría según la cual las personas están motivadas para satisfacer cinco tipos de necesidades,

que se pueden clasificar por orden jerárquico.

Autorealización

Autoestima

Pertenencia

Seguridad

Fisiológicas

Maslow concluye que cuando una necesidad está siendo satisfecha deja de ser causa de

motivación.

1) Necesidades fisiológicas. Estas son las necesidades básicas relativas al sostén de la vida:

agua, calor, refugio, alimento, sueño.

2) Necesidades de seguridad. Estas son las necesidades relativas a la ausencia de peligro físico

y de miedo ante la pérdida de trabajo, posesiones, alimento, refugio, etc.

3) Necesidades de afiliación o pertenencia. Puesto que los seres humanos son seres sociales,

necesitan pertenecer, es decir, ser aceptados por otros.

4) Necesidad de autoestima. De acuerdo a Maslow, una vez que las personas empiezan a

satisfacer sus necesidades de pertenencia, tienden a buscar la estimación, tanto propia como

de otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, estatus y auto

confianza.



113

5) Necesidad de auto-realización. Para Maslow, ésta es la máxima necesidad dentro de la

jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz, es decir, maximizar el potencial

propio y lograr resultados, en otros términos, es lograr objetivos que impliquen un reto.

6.5 Teoría X y Y de Mc.Gregor

Una visión sobre la naturaleza de la gente ha sido expresada en dos conjuntos de suposiciones

desarrolladas por Douglas Mc Gregor, y comunmente conocidas como “Teoría X” y “Teoría Y”.

Teoría X

Las suposiciones tradicionales sobre la naturaleza de la gente, de acuerdo con McGregor, se

incluyen en la Teoría X de la siguiente manera:

Los seres humanos promedio sientes un rechazo inherente al trabajo, y por tanto lo evitarán

en la medida de lo posible.

Debido a esta característica humana del rechazo al trabajo, la mayoría de la gente debe ser

forzada, controlada, dirigida y amenazada en la aplicación del esfuerzo adecuado hacia el

logro de los objetivos de la organización.

Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la responsabilidad,

cuentan con relativamente poca ambición y, sobre todo, quieren seguridad.

Teoría Y

Las suposiciones de la Teoría Y son vistas, por McGregor, de la siguiente manera:

El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo en tan natural como el juego o el descanso.

El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir un

esfuerzo dirigido hacia los objetivos de la organización. Las personas ejercen una

autodirección y un autocontrol, los cuales ponen al servicio de los objetivos con los cuales

están comprometidos.

El grado de compromiso hacia los objetivos es proporcional al tamaño de las recompensas

asociadas con su logro.



114

Los seres humanos promedio aprenden, en condiciones adecuadas, no sólo a aceptar la

responsabilidad, sino también a buscarla.

La capacidad de desarrollar un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad

en la solución de los problemas de la organización se distribuye ampliamente, y no

estrechamente, en la población.

En las circunstancias de la vida industrial moderna, las potencias intelectuales del ser humano

promedio solamente son utilizadas parcialmente.

Estos dos conjuntos de suposiciones son fundamentalmente distintos. La Teoría X es pesimista,

estática y rígida. El control es básicamente externo, es decir, impuesto sobre el subordinado por

el superior. En contraste, la Teoría Y es optimista, dinámica y flexible, con énfasis en la auto-

dirección y la integración de las necesidades individuales a las demandas de la organización.

Es indudable que cada conjunto de suposiciones afectará la forma en que los administradores

lleven a cabo sus funciones y actividades administrativas.

6.6 Teoría de las necesidades de Mc Clelland

Las personas motivadas tienen tres impulsos básicos:

La necesidad de logro (triunfar o destacar)

La necesidad de poder (control sobre su situación)

La necesidad de afiliación (relacionarse)

6.7 Teoría de la fijación de metas

Teoría de la motivación que se basa en el proceso de establecer metas. Según esta teoría las

personas están motivadas cuando se comportan de una manera que las impulsa hacia ciertas

metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar.

6.8 El liderazgo como un mecanismo de motivación y dirección

Ser líder es ser capaz de influir en la conducta de los demás a través de la personalidad y no del

puesto.



115

Un directivo no siempre es líder pues puede ser que ocupe un puesto sin tener las características

personales adecuadas para dirigir o influir a un grupo de personas.

Un líder no siempre ocupa un puesto de autoridad.

Lo ideal es que todo directivo sea líder.

En 1949 se iniciaron estudios para detectar cuáles eran los rasgos que debían poseer los líderes.

Se decía que los líderes nacen, no se hacen líderes.

El líder era concebido como un ser superior ante el resto de los miembros, era algo heredado.

Conforme se fue estudiando el comportamiento humano (a través de la psicología), estas

suposiciones perdieron aceptación. Hoy se dice que el líder es el resultado de las necesidades

del grupo.

6.8.1 Tipos de liderazgo

Existen tres tipos de liderazgo:

a) Liderazgo autocrático

Este se da cuando el líder da órdenes, no escucha a su gente, impone su voluntad sobre los

otros, no le agrada que se cuestionen sus órdenes, siempre hace afirmaciones en grado

imperativo, su comportamiento se traduce en el de un juez supremo. Tiene como principal

característica la soberbia, entendiendo por esta la creencia y el convencimiento de que todas las

personas que colaboran con él no son capaces de aportar ideas, sugerencias; por lo tanto, sólo él

posee la verdad.

El líder autocrático se concentra al 100% en el logro de los objetivos trazados, sin importarle el

personal en si.



116

Este estilo de liderazgo provoca efectos negativos en los integrantes de la organización, que a la

larga afectan la competitividad. Algunos de los efectos generados son una completa sumisión y

servilismo hacia el líder, una gran dependencia del recurso humano para tomar decisiones, una

total pérdida de individualismo, provocando anonimato que lleva consigo un gran descontento

escondido. Con lo cual se genera una gran hostilidad y poca colaboración de la gente y, en última

instancia, se crea una gran frustración en el recurso humano.

b) Liderazgo laissez faire o dejar hacer

En este enfoque el líder deja y otorga plena libertad a sus colaboradores para tomar decisiones.

Normalmente se trata de un líder que predica con el ejemplo; su trato con todos los que integran

la organización es muy amable, cordial, respetuoso de la dignidad de la persona humana.

Este estilo de liderazgo provoca que el propio grupo de trabajo fije las reglas sobre las cuales va

a desarrollar sus actividades; acepta como modelo de trabajar el aprender a través del ensayo-

error. La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en todo el grupo; difícilmente se buscan

culpables en el equipo; y el propio grupo ayuda a salir adelante a quien se encuentre en

problemas.

Este tipo de liderazgo se concentra al 100% en las personas, descuidando la parte del logro

eficiente de los objetivos trazados.

c) Liderazgo transformador e integrador (democrático)

Este enfoque se fundamenta en dos grandes subsistemas que, al consolidarse logran que las

empresas, al paso del tiempo, se transformen en competitivas. Estos dos enfoques son: la

orientación hacia la tarea y la valoración de la dignidad de la persona humana.

En torno al primer subsistema, el líder inicia con el grupo actividades; una vez que en grupo se

fija la meta, mantiene la atención de éste en torno a dicha meta; monitorea la calidad del trabajo

efectuado por el grupo y, si es necesario, se hace ayudar de expertos para asegurar el éxito y

logro de la meta.



117

En lo que respecta al segundo subsistema, el líder conserva y mantiene excelentes relaciones

interpersonales; cuando existen discrepancias entre los miembros del grupo, asume el rol de

árbitro; motiva y da mucho ánimo a todo el mundo sin importar que sean los más insignificantes

dentro de la estructura; los escucha y toma en cuenta sus puntos de vista; estimula mucho a que

todos lleven a cabo su propia auto-administración; es enemigo de la filosofía de supervisión;

fomenta el trabajo de equipo y con ello la interdependencia entre todos los miembros de la

organización.

Cuando efectivamente se logra que el responsable de una organización así como los diferentes

responsables de las diferentes áreas vivan intensamente la filosofía de este liderazgo

transformacional, los efectos que se producen son completamente positivos ya que el grupo se

desarrolla, la gente se siente motivada pues se la toma en cuenta, se la escucha; siente que

genera valor a su organización, que es útil; lo anterior desarrolla en todos un gran sentido de

pertenencia a un grupo, lo cual provoca que todos se pongan muy bien la camiseta de su

empresa y trabajen con un alto grado de solidaridad ante los retos que tenga que enfrentar la

misma.

6.8.2 Rasgos de un líder respetado

1. Alto nivel de esfuerzo, ambicioso, con energía.

2. Muy maduro

3. Justo

4. Influye con el ejemplo.

5. Fuerte deseo de influir y dirigir a otros.

6. Honestidad, sensibilidad e integridad.

7. Confianza en sí mismo, irradia confianza en los demás.

8. Toma decisiones difíciles con valentía.

9. Mucha inteligencia, capacitados, con conocimientos sólidos.

10. Firme y claro al tratar con comportamientos malos o poco éticos.

11. Sabe escuchar, respaldar y apoyar a su gente.

12. Mantiene sus promesas

13. Estimula a su gente a crecer, aprender y emprender.

14. Lee buenos libros y acepta consejos de gente buena, para ayudar a desarrollar su propio

entendimiento.



118

15. Da crédito a su gente por sus éxitos.

16. Elogia en público y critica, constructivamente, en privado.

UNIDAD 7 CONTROL

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con

magníficos planes, una estructura organizacional adecuada, una buena integración de personal y

una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización

si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los

objetivos.

7.1 Concepto de control

“El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las

instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y

errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.” (Henry Fayol)

“Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones,

para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan” (Harold Koontz y Cyril

O’Donnell)

“El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón

de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias” (Robert B.Buchele)

7.2 Tipos de control



119

a) Control interno

El control interno hace referencia al proceso de control ejecutado por las mismas personas que

trabajan dentro de la organización.

b) Control externo

El control externo es la aplicación del proceso de control por personas que no pertenecen a la

organización, es decir por especialistas contratados por la empresa por un periodo determinado,

con la finalidad de llevar a cabo un control.

7.3 La importancia del control

El control estable medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los

planes exitosamente.

Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no

se vuelvan a presentar en el futuro

Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como

fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

El proceso de control

Establecimiento

de estándares

Medición de resultados estándares

Se ciñen los resultados a los estándares?

Tomar medidas

correctivas

SI

NO



120

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o

patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares deben presentarse en los objetivos, es decir, que a partir de los objetivos

trazados en la planeación, se identifican los estándares de control.

Ejemplos:

Objetivo: Incrementar las ventas en un 5% trimestralmente

Estándar de control: Incremento de ventas = 5% trimestralmente

Objetivo: Aprobar la materia con 80 puntos sobre 100

Estándar de control: Nota de aprobación = 80 /100

Objetivo: No cometer errores en la elaboración del producto

Estándar de control: cero (0) errores en producción

Existen estándares cuantitativos, como los ejemplificados anteriormente, y también cualitativos

cuando los aspectos que se evalúan son referentes a ciertas cualidades. Ejm: curvas de

comportamiento, perfiles, evaluación de la actuación, etc.

7.5 Técnicas de control

El control podrá ser llevado a cabo a través de diversas técnicas, como ser:

El presupuesto, que es un informe de resultados anticipados, ya sea en términos financieros

(como presupuesto de ingresos, egresos, de capital) o en términos no financieros (como

presupuestos de horas laborales, materiales, volumen físico de ventas o unidades de

No hacer nada



121

producción). Algunas veces se dice que los presupuestos financieros representan la

“monetarización” de los planes.

Estados financieros, que son análisis monetarios del flujo de bienes y servicios, que entran y

salen de la organización. Dentro de los estados financieros están: el balance general, que es

una descripción de la organización en términos de sus activos, pasivos y valor contable; el

estado de resultados, que es un resumen de los resultados financieros de la organización

para un plazo dado; los flujos de efectivo (fuentes y usos de fondos), que es un resumen del

comportamiento financiero de la organización que muestra de dónde formó el efectivo o los

fondos y en qué se aplicaron.

Auditoría financiera

La auditoría financiera tiene como función primordial dictaminar si la información financiera

presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta

evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables

de la negociación con el fin de verificar:

La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros

Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente

aceptados, y que su aplicación sea consistente.

Auditoría administrativa

Dentro de la auditoría administrativa, la más utilizada es la auditoría de recursos humanos que es

la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de

corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en el análisis y en la

interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas de las áreas

pertenecientes a recursos humanos, como ser: reclutamiento, selección, capacitación y

desarrollo, motivación, sueldos y salarios, etc.; mediante la utilización de cuestionarios,

entrevistas, gráficas, etc.



122

Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del cual se cuantifican

y registran habilidades, experiencias, características y conocimientos de todos y cada uno de los

integrantes de la empresa.

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