cursul 3 experiment mapare
DESCRIPTION
ImindTRANSCRIPT
Cursul 3.
Practicile de MRU pentru compania bazată pe proiecte
Obiectivul cursului: parcurgerea acestui curs va permite înţelegerea proceselor de MRU în
cazul proiectelor de scurtă durată sau pe termene lungi.
Procesele şi practicile de MRU necesare în orice organizaţie, includ
următoarele procese1: inducţia în organizaţie; estimarea performanţei;
evaluarea competenţei; dezvoltarea în rolul asumat curent şi în cel viitor; recompensă pentru
performanţă şi competenţă; retragerea din organizaţie. Aşa cum este prezentat în Figura 1.,
prezentată în cursul 2, în organizaţia bazată pe proiect, acestea trebuie să fie aplicate atât în
organizaţia-mamă, cât şi în organizaţia temporară, adică în proiecte, cât şi programe.
Organizaţia orientată pe proiecte necesită practici adiţionale de MRU,
aplicate în mod special proiectelor şi programelor.
Exemplu :
Practici adiţionale de MRU adoptate specific pentru proiect2
Repartizarea pe proiecte Gestionate de regulă prin negocierea dintre proiect şi linieCompaniile cu proiecte mari gestionează prin ciclul anual de bugetarePuţine companii au unelte pentru planuri de resurse mari Repartizarea pentru a asigura indivizilor nevoile pentru o dezvoltare a carierei
Estimări, evaluări, dezvoltări şi recompense
Sunt efectuate estimări ale proiectelor în majoritatea organizaţiilor, iar unele sunt făcute în special în momentele de cumpănăUneori sunt efectuate numai ca răspuns la nevoia pentru estimarea rutinei, pentru a fi în graficProiectul începe să includă şi metode de consolidare a echipei şi briefingTransferul de cunoştinţe este necesar pe măsură ce membrii echipei trebuie să construiască anumite brief-uri, planuri şi tehnologii asupra unui proiect
1 C. Fombrun, M.A. Devanna, N.M. Tichy, „Human resource management: A strategic perspective”, Organizational Dynamics, vol. 9, 1981, pp.51‐67.2 Idem.
Procese MRU
Practici
adiţionale MRU
Proiectarea unui trainig specific, cu excepţia celor pentru inducţia în proiectProiectarea unor recompense specifice este un proces rar
Retragerea din proiecte În organizaţiile cu proiecte foarte mici, retragerea nu este necesară, pentru că oamenii lucrează simultan la mai multe proiecteÎn organizaţiile cu proiecte mari, acest proces este plănuit ca parte din ciclul anual de bugetareÎn organizaţiile cu proiecte medii, angajaţii pot fi responsabili pentru a se repartiza înşişiÎn retragere, un membru al echipei poate fi:
1. angajat imediat într-un alt proiect2. ţinut deoparte pentru un proiect pe cale de a începe şi
unde este nevoie de abilităţile sale3. trimis pentru training4. i se oferă muncă pentru dezvoltare
Printre acestea se numără şi procesul de repartizare a
personalului din proiect (managerii de program sau proiect, şi
membrii echipei) în noile proiecte şi programe. Este similar cu
procesul de recrutare a personalului în organizaţia-mamă, dar există diferenţe substanţiale,
chiar şi atunci când se deleagă procesul către furnizori externi. Procesul de repartizare începe
de obicei în organizaţia-mamă, de regulă gestionat de sponsorul proiectului , însă este
gestionat mai apoi de managerul de proiect. Sunt folosite metode diferite de repartiţie, în
funcţie de natura şi mărimea proiectelor în desfăşurare.
În organizaţiile cu proiecte foarte mari, repartizarea personalului
în proiecte poate face parte din planificarea anuală structurată în
bugetarea anuală. La începutul proiectului, va fi creată o echipă
mică, însă proiectul este de aşa natură încât se pot prezice cerinţele în ceea ce priveşte
resursele pentru mai mulţi ani, şi încorporate în planurile anuale de resurse pentru
organizaţia-mamă. Care sunt angajaţii care sunt de fapt repartizaţi în proiect atunci când se
cere, pot fi stabiliţi în cadrul negocierii dintre managerul de proiect şi managerul de resurse
umane al organizaţiei, luând în considerare: competenţele necesare; nevoia organizaţiei de a
dezvolta oameni; aspiraţiile individuale către o carieră.
Pentru organizaţiile care realizează proiecte pe durate mai
scurte, sarcina trebuie să fie stabilită în funcţie de
necesităţile apărute în proiect. Organizaţia va reţine un
Repartizarea
personalului în proiecte
Planificarea anuală a
personalului
Repartizarea personalului
pe proiecte de scurtă durată
număr de personal potenţial pentru proiect şi va aloca un număr de persoane la începutul
proiectului. Disponibilitatea unei persoane este un factor care trebuie urmărit mai atent în
contextul organizaţiilor axate pe proiecte. Pentru proiecte foarte mici, întreaga echipă,
inclusiv manager-ul de proiect pot fi numiţi prin negocierea dintre finanţatorul proiectului,
administrator şi managerii de resurse. Acesta este fi cazul în care proiectul face parte dintr-un
program, iar rolul administratorului va fi îndeplinit de către managerul acestui program.
Pentru proiecte mai mari, managerul proiectului va fi delegat la negocierea cu managerii de
resurse umane. Un număr foarte mic de organizaţii au un plan al resurselor umane care îi
ajută să urmărească competenţa personalului, disponibilitatea acestora şi nevoile de
dezvoltare ale companiei3 .
Multe organizaţii sunt de părere că aceasta este singura modalitate de a
face faţă cererilor fluctuante de resurse umane. Acesta va fi cazul în
care proiectul face parte dintr-un program, iar rolul administratorului
va fi îndeplinit de către managerul de proiect. Anne Keegan şi Rodney Turner4 susţin că
organizaţiile din industria high-tech şi de inginerie folosesc de obicei între 20% şi 40% de
angajaţi part-time în orice moment şi că au avut chiar un client care a folosit 80% angajaţi
part-time pentru un proiect. Multe companii au un fond de angajaţi care lucrează în mod
regulat pentru ele, cum ar fi fondul intern de personal. Alte organizaţii sunt nevoite să
recruteze angajaţi part-time pentru a munci la proiecte noi, această acţiune fiind tratată că
parte a practicilor de recrutare ale organizaţiei-mamă, proces ce durează o perioadă de timp
mai mare.
În momentul repartizării echipei pe proiecte este necesar
să fie luate în calcul două elemente-cheie: nevoile de
dezvoltare ale acesteia şi ale organizaţiei. O problemă
des întâlnită este aceea când începe un proiect nou care ar fi nevoia de dezvoltare a unui
angajat, dar în situaţia în care acesta lucrează la un alt proiect? Astfel de persoane sunt retrase
din proiectul curent sau pierd oportunitatea dezvoltării? Organizaţiile cu experienţă aleg să
facă mutarea pentru cel puţin două motive:
3 Carmen Novac, Influenţa globalizării asupra Managementului Resurselor Umane,Bucureşti. Editura Printech. 2011. pp.109-241.4A. Keegan, J.R. Turner, “The Management of Innovation in Project-Based Firms”, Long Range Planning, vol. 35(4), 2002, pp. 367–388.
Fondul intern de
personal
Elemente cheie în repartizarea
echipei pe proiecte
organizaţia vrea să dezvolte, pentru proiecte, oameni ce au competenţe specifice, deci
să maximizeze oportunităţile;
dacă oamenii consideră că nevoile de dezvoltare le sunt ignorate vor căuta
îndeplinirea acestor aspiraţii în altă parte.
3.1. Practicile de MRU manifestate într-un proiect
Organizaţiile pot fi puse în situaţia în care trebuie să aplice practici de management de
resurse umane într-un proiect, delegând responsabilitatea pentru aplicarea acestora către
managerul de proiect.
Majoritatea organizaţiilor necesită o metodă de evaluare a
proiectului. De obicei, această acţiune este realizată concomitent
cu evaluarea performanţelor în organizaţia-mamă. Managerul de proiect trebuie să facă
evaluarea membrilor echipei care a lucrat la proiect, informaţia fiind transmisă către
managerul de resurse umane pentru a fi folosită în evaluarea principală anuală din cadrul
organizaţiei mamă. Unele organizaţii fac evaluări tip 360 de grade, adunând informaţii de la
managerul de proiect, client, stokholderi şi colegi. Unele organizaţii au nevoie ca evaluarea
proiectului să aibă loc la momente-cheie ale acestuia, în special la finalizarea acestuia. Astfel
de evaluări sunt adunate şi folosite la evaluarea anuală principală. Această acţiune are de
obicei loc în momentul în care durata proiectului este mai scurtă decât perioada evaluării şi se
doreşte adunarea de informaţii din toate proiectele la care a lucrat angajatul. În organizaţiile
care se ocupă de proiecte foarte complexe responsabilitatea evaluării este transferată către
managerul de proiect. Acest fenomen se întâmplă de obicei dacă durata proiectului depăşeşte
un an de zile.
Evaluarea competenţei într-un proiect este un fenomen rar, mai
puţin atunci când face parte din evaluare aplicată în organizaţia
mamă, descrisă mai sus. Abilitatea unei persoane de a lucra într-un
proiect va fi descrisă ca parte a competenţelor necesare acestui rol. Totuşi, pentru proiectele
cu durată mare şi mai complexe, evaluarea competenţei poate fi folosită în momentul în care
proiectul se dezvoltă într-o direcţie neprevăzută, pentru a vedea dacă echipa actuală care se
ocupă de proiect este cea mai bună şi pentru a afla dacă au nevoie de un anumit proces de
Evaluarea în proiect
Evaluarea
competenţei în proiect
formare pentru a atinge obiectivele specifice proiectului. Un audit pe domeniul RU poate
identifica nevoia unor dezvoltări suplimentare la nivelul de competenţă al echipei proiectului.
După cum am văzut, proiectele sunt identificate ca paşi importanţi
în dezvoltarea experienţei unui individ. Organizaţiile trebuie să
"crească", să dezvolte indivizi cu competenţă necesară pentru a lucra atât în proiectele
curente cât şi în cele viitoare. Ca parte a evaluării anuale, managerul de linie împreună cu
angajatul trebuie să stabilească aspiraţiile individului în ceea ce priveşte dezvoltarea acestuia
şi să identifice tipurile de proiecte care ar aduce experienţa potrivită. Unele organizaţii
suplimentează acest lucru cu structuri de dezvoltare a carierei. J.T. Turner5 menţionează că
majoritatea companiilor din industria de inginerie a sistemelor au comitete de carieră ce au
drept responsabilitate previzionarea viitoarelor nevoi ale unui proiect şi formularea planurilor
de dezvoltare pentru fondul actual de personal implicat în proiect. Acest lucru poate fi
realizat ca parte a practicilor de management al cunoaşterii, prin practica comunitară de
management de proiect.
Pentru dezvoltarea competenţelor nu este un lucru neobişnuit.
De exemplu, angajaţii ar putea avea nevoie de training pentru
îmbunătăţirea unei limbi străine sau a unor cunoştinţe
culturale pentru îndeplinirea unei sarcini în străinătate, sau, după cum am văzut mai sus, pot
avea nevoie de training dacă proiectul ia o întorsătură neaşteptată. Unele organizaţii plătesc
acest tip de training din bugetul proiectului. Altele insistă ca training-urile să fie plătite de
către conducerea de linie iar managerul proiectului trebuie să negocieze cu managerul de linie
pentru aprobarea banilor. Training-ul specific pentru proiect, necesar pentru fiecare proiect,
nu este pentru dezvoltarea competenţelor, ci pentru familiarizarea echipei cu proiectul, pentru
a-i pune la curent cu starea actuală a acestuia. Acesta face parte de obicei din procesul de
începere al unui proiect. Acest tip de training specific pentru proiect poate fi uneori îngustat
ca arie de dezvoltare a competenţelor necesare consolidării echipei de proiect.
Recompensa ca forma de plată face parte de obicei din
competenţele managementului de linie. Dacă trebuie acordat un bonus pentru performanţa în
proiect, acesta va fi acordat de către organizaţia de line. Totuşi, majoritatea organizaţiilor vor
da voie managerilor de proiect să acorde compensaţii sau beneficii membrilor echipei pentru
a-i răsplăti pentru progresul proiectului, în special prin evenimente sociale, sau memento-uri
5 J. Turner, R. Müller, “On the nature of the project as a temporary organization”. International Journal of Project Management, vol. 21(1), 2003, pp.1-8.
Dezvoltarea în proiect
Organizarea de training-
uri specifice proiectului
Recompensa în proiect
de proiect. Un număr foarte mic de organizaţii îi permit managerului de proiect să acorde
recompense monetare, în special când este vorba despre proiecte complexe.
La sfârşitul unui proiect, probabilitatea ca angajaţii-
cheie să părăsească organizaţia este mare, mai ales
dacă aceştia sunt nevoiţi să stea o perioadă fără activitate. În acest moment, ei ar trebui
intervievaţi în legătură cu experienţa lor şi consiliaţi în legătură cu viitorul. Această perioadă
este una în care ne putem aştepta ca personalul proiectului să fie neliniştit, aşadar existenţa
unor proceduri care recunosc şi se ocupă de aceste nevoi este un aspect foarte important, atât
pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi. Deciziile făcute în legătură cu personalul unui
proiect în momentul terminării proiectului trebuiesc luate în urma consultării cu fiecare
angajat, pentru a asigura bunăstarea personalului, corectitudinea în decizia repartizării şi
pentru a evita pierderea unor angajaţi valoroşi. Toate aspectele mai sus menţionate se aplică
şi în cazul lucrătorilor part-time. Dacă aceştia s-au descurcat bine, organizaţia poate decide să
îi păstreze, îi poate sfătui în legătură cu training-uri sau îi poate chiar include în unele din
proiectele noi, îi poate invita să participe la anumite activităţi sociale etc.
J.T. Turner6 a identificat şi nevoia unui angajat de a
acumula cunoştinţe în timpul, dar mai ales
manifestându-se la sfârşitul unor proiecte. Ca şi organizaţiile temporare, proiectele se
sfârşesc, iar dacă nu are loc procesul de învăţare de la debutul proiectului până la terminarea
acestuia, atunci el este ineficient. Acest proces este foarte important când este vorba de
angajaţii part-time care pot fi scutiţi de sarcini la sfârşitul unui proiect, însă informaţiile
învăţate pot fi captate pentru organizaţia-mamă. Aceste impusuri ar trebui făcut cunoscute şi
incluse ca parte integrantă a cunoştinţelor de practică în managementul resurselor umane.
Multe firme încearcă să folosească standarde de proiect, verificări
şi terminarea de proiect drept oportunităţi pentru a capta cunoştinţele acumulate. Ideea se
bazează pe faptul că oamenii îşi amintesc ce au învăţat în timpul unui proiect şi împart
informaţiile cu alte persoane. Pe baza standardelor proiectului şi la verificare reiese că un
număr copleşitor de membrii din cadrul unei echipe ce se ocupă de un proiect neglijează, în
general, această responsabilitate. Acest lucru înseamnă că îmbunătăţirile făcute în timpul
proiectului sunt adesea pierdute prin neconsemnarea lor. Presiunile de timp care apar spre
sfârşitul unui proiect exclud, de obicei, scrierea eficientă a lecţiilor învăţate şi pot afecta chiar
şi verificări faţă în faţă între membrii unei echipe sau colegii lor. Faptul acesta este văzut ca
fiind şi mai dificil din cauză că, la sfârşitul proiectelor, energia membrilor echipei este la cel
6 Idem.
Reţinerea cunoştinţelor acumulate la sfârşitul unui proiect
Acumularea de cunoştinţe pe tot parcursul proiectului
Standarde de proiect
mai mic nivel. Acesta este motivul pentru care este folositoare munca de dezvoltare dacă
oamenii au o pauză între sfârşitul unui proiect şi începutul altuia, evitând lipsa de activitate.
Unele firme pun la îndoială utilitatea procesului de verificare la sfârşitul unui proiect,
susţinând că anumite cunoştinţe tehnice se schimbă atât de mult încât sărbătorirea sfârşitului
unui proiect nu este uneori adecvată.
Contrar celor prezentate, companiile sunt convinse că într-un
proiect mai mare, este nevoie de o putere mai mare de
concentrare pentru a capta progresele realizate de oameni şi pentru a se asigura că,
cunoştinţele acumulate în urma realizării proiectului nu sunt trecătoare. Pentru a trece peste
aceste dificultăţi, unele companii pun un mare accent pe formalizarea procesului de captare a
informaţiilor şi atribuie această responsabilitate grupurilor care nu sunt direct implicate în
proiectele în discuţie. Se practică angajarea de centre de excelenţă pentru a dezvolta cele mai
bune practice la nivel internaţional. Procesul de învăţare şi împărtăşirea cunoştinţelor, deşi
vitale pentru succesul firmelor bazate pe proiecte, sunt printre cele mai dificile probleme cu
care un manager şi angajaţii se pot confrunta. Se pot face următoarele sugestiile practice7:
Folosirea continuă a practicilor utile pentru captarea şi împărtăşirea cunoştinţelor,
inclusiv procedurile folosite în proiect şi standardele proiectului utilizate ca orientări
vaste dar flexibile;
Întărirea creării reţelelor informale şi a oportunităţilor de comunicare în interiorul
companiei;
Manifestarea interesului pentru acordarea de resurse minime, de care echipa are nevoie,
pentru a capta şi reţine cunoştinţele, scopul final fiind externalizarea şi socializarea -
acordarea de timp pentru a face aceste lucruri atât în timpul, cât şi la finalizarea
proiectului;
Menţinerea funcţiilor ca centre de excelenţă sau crearea de resurse corporative
considerabile care să garanteze faptul că procesul de învăţare este dezvoltat în şi între
componente ale organizaţiei.
Multe companii au identificat convingerile puternice ale
managerilor ca o barieră împotriva schimbării
aşteptărilor profesionale. Companiile din industria de telecomunicaţii, oferă training pentru
managerii care au de-a face cu un mediu nou de lucru în care ierarhiile sunt aplatizate, unde
managerii trebuie să-şi asigure cooperarea şi consimţământul colegilor de proiect ca să
7 J.R. Turner, and A. Keegan, “The versatile project-based organization: governance and operational control”, The European Management Journal, vol. 17(3), 1999, pp. 296-309.
Formalizarea proceselor de captare informaţii
Dezvoltarea unor noi manageri pentru noi medii de lucru
lucreze în mod eficient. Este o schimbare de la proiectarea carierei în termenii unei
promovări verticale care implică subordonaţii la proiectarea ei ca un proces continuu de
învăţare şi terminarea cu succes a proiectelor. Ei se concentrează pe practici de training şi
dezvoltare care să întâmpine nevoi noi ale unei lumi în schimbare. De aceea, consolidarea
echipei şi coaching-ul sunt părţi integrate în trainingul lor pentru susţinerea angajaţilor să-şi
manifeste noile cerinţe din carieră. Managerii de proiect învaţă că scopul lor nu e să aibă
subordonaţi de administrat, ci să conducă experţi şi specialişti, să acumuleze cunoştinţe de
lucru inclusiv de la ei.
Strategiile duale de carieră au fost îndelung folosite de firme de servicii
profesionale ca metodă de împiedicare a disfuncţiilor promovării experţilor
tehnici în posturi de manageri seniori sau roluri administrative. Multe companii au trasee profesionale atât
pentru managerii de linie şi cei funcţionali cât şi pentru experţii tehnici şi coordonatorii de echipă.
Exemplu:
Companiile de telecomunicaţii propun8 un „Model de competenţe” unde competenţa
personalului este văzută ca un triunghi. Fiecare parte a sa reprezintă un anumit tip de
competenţă: Competenţă Umană, Competenţă Tehnică / Profesională şi Competenţă în
afaceri.
Exemplu:
Într-o firmă de electronice9, oamenii tehnici nu pot avansa la fel de sus ca tradiţionalii
manageri de linie şi această provocare este cunoscută ca una care trebui abordată dacă ei vor
să continue efectuarea de proiecte eficiente utilizând oameni foarte bine pregătiţi.
Respondenţii raportează pierderea personalului valoros ca o consecinţă a plecării lor când
sunt forţaţi să fie promovaţi ca manageri de linie sau de departament. Această pierdere a
condus la o reorganizare, impusă ca o soluţie la problema prezentată. De asemenea, a fost
identificată o tendinţă de a crea diverse scări de carieră împrumutate cumva din scările duale
8 Idem.9 Idem.
Strategii de carieră duale sau multiple
accentuând diferenţele dintre carierele tehnice şi cele de management. Microsoft are planuri
de carieră atât pentru project manageri, programatori, consultanţi şi experţi tehnici, cât şi
pentru managerii de linie. Cu toate acestea, o problemă nerezolvată care reiese din cercetarea
prezentată anterior este tendinţa straturilor superioare de conducere, care se trag încă dintr-un
singur curent, de obicei din cel al managerilor de linie, în opoziţie faţă de celelalte curente de
dezvoltare ale carierei. Aceasta poate să fie o barieră în dezvoltarea şi retenţia experţilor cu
roluri netradiţionale şi încercarea creării unui mediu de lucru mai deschis.
Compania tradiţională organizată ierarhic funcţional are un
beneficiu important pentru oameni: aceştia au arii funcţionale bine
definite, prin intermediu cărora ei îşi dezvoltă cariera. În organizaţiile bazate pe proiecte,
acele arii funcţionale sunt mai puţin importante pentru felul în care oamenii lucrează pentru
că proiectele sunt sursa principală de control operaţional. În unele companii, orientarea spre
proiect a ajuns aşa de departe încât structura funcţională a fost eradicată. Eliminarea funcţiilor
şi crearea structurii pe proiecte are multe avantaje pentru companii ca aceasta. Unul dintre
acestea ar fi reducerea cheltuielilor de întreţinere a unei afaceri în forma departamentelor
funcţionale în care oamenii au fizic birouri şi un loc de întoarcere între proiecte. Într-adevăr,
nu există de fapt între proiecte printre abordările organizaţiei. Angajaţii bine antrenaţi şi cu
abilităţi deosebite sunt constant mutaţi între proiecte. Pentru a consolida mişcarea inerentă
din abordările organizaţiei, companiile au adoptat o politică a birourilor fierbinţi în care
oamenii cedează punctul lor tradiţional de lucru şi împart birouri cu alţii ca un obicei normal.
Un motiv ar fi că angajaţii din firmele de IT şi altele care implică muncă intensă de
cunoaştere atât de aproape de clienţi petrec mai mult timp în slujba clientului, decât în cea a
organizaţiei.
Eradicând funcţiile, scopul e ca oamenii să fie mereu ocupaţi astfel
încât să existe un flux continuu de proiecte. Pentru organizaţiile
bazate pe cunoaştere, menţinerea personalului bine şi scump antrenat, într-un mod
profesionist în proiecte, este problema principală. Multe companii experimentează această
problemă. Oricum, sunt încă foarte puţine firme unde structura funcţională a fost cu totul
eliminată. În companiile de telecomunicaţii de mai sus, membrii sunt organizaţi în funcţie de
clienţi, dar şi în concordanţă cu ariile funcţionale tradiţionale în operaţiuni, marketing şi
vânzări. În industria inginerilor proiectanţi şi constructorilor, funcţiile sunt reţinute în centre
de expertiză iar eforturile sunt concentrate spre încurajarea cooperării şi nesegmentarea
abordării proiectelor. Aceasta poate fi privită ca vitală pentru organizaţie şi, legat de oferirea
Eliminare structură funcţională
Flux continuu de proiecte
de servicii care pot aduce valoare adăugată companiei, pentru proiecte. Multe firme fac aluzie
la tensiunea dintre proiecte şi funcţii. Unele văd tensiunea ca una utilă şi consideră
întreţinerea proiectelor şi elementelor funcţionale ca părţi esenţiale de dezvoltare a
cunoştinţelor şi expertizei la fel de folositoare ca terminarea proiectelor. Organizaţiile
orientate spre proiecte au simţit tensiunea dintre proiecte şi funcţii o lungă perioadă de timp.
Concluzionând, cu toate că orientarea proiectului este o trăsătură puternică a acestor
organizaţii în general, mai există şi dezavantaje care ar trebui luate în calcul când ariile
funcţionale nu mai sunt accentuate sau sunt eliminate. Oamenii s-ar putea simţi pierduţi într-
un fel, ca şi cum le-ar lipsi un loc unde să-şi lase pălăria, sau constanţă privind oamenii cu
care lucrează. Specialiştii numesc aceasta sindromul fără casă. Acesta este un punct slab
pentru organizaţii temporare, în general, dar şi pentru mult lăudatele organizaţii virtuale.
Sindromul fără casă are un alt dezavantaj serios căci atunci
când funcţiile sunt eliminate, la fel sunt şi arhivele cu
cunoştinţe organizaţionale. Rămân doar proiectele şi adunările de proiecte care, deoarece sunt
tranzitorii, nu sunt cel mai bun mijloc de captare şi distribuire, să nu mai vorbim de
diseminarea cunoştinţelor. Cu toate că nu există îndoiala că un spaţiu de lucru fluid bazat pe
proiecte poate grăbi răspunsul la nevoile clientului, potenţiala pierdere de cunoştinţe sau
transfer de la un proiect la altul trebuie să fie învinsă pentru ca beneficiile să fie realizate.
De reţinut:
Provocarea pentru organizaţiile bazate pe proiecte este să încerce şi să hrănească un
mediu de învăţare în absenţa unei ocupări sigure a forţei de muncă. Câteva lecţii ies la iveală
din faptul cum organizaţiile bazate pe proiecte manevrează provocarea managementului
învăţării şi al reţinerii cunoştinţelor. Oamenii sunt lăsaţi să lucreze împreună pe aceleaşi
sarcini, în special cele noi, astfel încât fiecare din ei pot învăţa unul de la celălalt iar
Sindromul „fără casă” şi problematica învăţării
cunoştinţele pot fi captate în timpul comunicării dintre cele două persoane.
Exemplu:
În cadrul organizaţiilor furnizoare de produse financiare, funcţionează un model de
inovaţie care se bazează foarte mult pe creativitatea simultană şi neplanificată a angajaţilor.
Acest model de inovaţie şi învăţare este profilat pe complexitatea şi impredictibilitatea naturii
pieţii pe care activează compania pentru care sunt puţine standarde şi chiar mai puţine repere.
De asemenea, în literatura de specialitate se
subliniază nevoia potrivirii sarcinilor pe proiecte
cu nevoile dezvoltării carierei. Cum proiectele sunt procese temporare de muncă, angajaţii au
ocazia ca după fiecare proiect, să-şi evalueze aspiraţiile iar dacă nu primesc oportunităţile pe
care ei le vor, ei pot căuta noi oportunităţi în proiectele altor companii. Noi am sugerat că
dezvoltarea trebuie să fie identificată în procesul de evaluare constantă şi găsite proiectele
care satisfac nevoile de carieră ale individului. Problema este atunci când un membru al
echipei îşi dă seama că i s-ar potrivi un alt proiect în momentul în care este deja implicat într-
unul. Organizaţiile flexibile permit individului să se mute în proiectul potrivit. Nimeni nu e
indispensabil în proiectul lor curent iar acesta poate oferi oportunităţi de dezvoltare altor
persoane. Mergând mai departe, mutarea unei persoane în alt proiect poate fi un lucru bun
atât pentru individ cât şi pentru companie.
De reţinut:
Organizaţia trebuie să dezvolte oameni cu competenţe, utili proiectului în care se
găsesc pentru a maximiza oportunităţile de dezvoltare ale individului. Dar, de asemenea, după
Eficientizarea relaţiei obiective personale vs. obiective organizaţionale
cum am văzut, dacă arăţi angajament faţă de dezvoltarea oamenilor, este mult mai probabil să
rămână cei mai buni oameni în companie.
Rezumat:
Rapiditatea evoluţiei angajaţilor în echipele de proiect determină o atenţie sporită în
etapa de repartizare a personalului în proiect. Probleme apar când începe un proiect nou care
ar presupune dezvoltarea unui angajat şi acesta lucrează la un alt proiect.
Managerul de proiect trebuie, de asemenea, să facă evaluarea membrilor echipei de
proiect, informaţia fiind ulterior transmisă către managerul de resurse umane pentru a fi
folosită în evaluarea principală anuală din cadrul organizaţiei mamă.
Un număr foarte mic de organizaţii permit managerului de proiect, după evaluare, să
acorde recompense monetare, în special când este vorba despre proiecte complexe.
Concepte cheie:
practici adiţionale;
planificare personal;
fond de personal;
evaluarea în proiect;
evaluarea competenţelor în proiect;
recompense în proiect;
standarde de proiect;
strategii de carieră;
Întrebări de verificare:
1. Care este ţara care a avut o contribuţie importantă în evoluţia MRU ?
2. Care este obiectivul principal al MRU ?
3. Care este zona organizaţională în care s-a produs iniţial dezvoltarea de proiecte ?
4. Care este factorul care a determinat apariţia proiectelor ?
5. Ce defineşte o companie ca fiind orientată către proiecte ?
6. Enumeraţi provocările specifice MRU manifestate în mediu de lucru dinamic.
7. Enumeraţi presiunile generate de mediu de lucru dinamic exercitate asupra
angajaţilor.
8. Care sunt procesele specifice MRU întâlnite în orice tip de organizaţie ?
9. Care sunt practicile adiţionale MRU întâlnite în organizaţiile axate pe proiecte ?
10. Care sunt componentele modelului de competenţă triunghiular ?
11. Ce reprezintă repartizarea personalului în proiect ? Cărui proces de MRU corespunde
acest proces în cazul organizaţiilor tradiţionale ?
12. Pentru ce tip de proiecte avem nevoie de planificarea anuală a personalului ?
13. Care sunt elementele cheie întâlnite în repartizarea echipei de proiect ?
14. Cum se realizează evaluarea în proiect ?
15. Cine acordă bonusurile de performanţă în proiect ?
16. Ce reprezintă standardele de proiect ?