cw059 07 การนำด้วยการเปลี่ยนแปลง

การนำ�าด้�วยการเปลี่ �ยนำแปลี่งLeading Through Change

ประกอบ คุ�ปร�ตนำ�ต�ลี่าคุม 2550

04/18/23 cw059 การนำ�าด้�วยการเปลี่ �ยนำแปลี่ง 2

การเปลี่ �ยนำผ่�านำทางการเม�องแลี่ะสั�งคุมไทย

ร�ฐทหาร ประชาธิ%ปไตยในำระบบเลี่�อกต�'ง

ประชาธิ%ปไตยเลี่�อกต�'ง ประชาธิ%ปไตยทางตรงแลี่ะว�ฒนำธิรรม

เศรษฐก%จเสัร นำ%ยม เศรษฐก%จสั�งคุมนำ%ยมเสัร

การแข่�งข่�นำแบบ Unsustainable การแข่�งข่�นำ คุวามร�วมม�อ สั%�ง– –แวด้ลี่�อม Sustainability

การปกคุรองแบบรวมศ-นำย� การปกคุรองแบบกระจายอ�านำาจ


อนำาคุตทางเศรษฐก%จข่องไทยการเกษตร (Agriculture) การอ�ตสัาหกรรม (Industrial

Sector)การบร%การ (Service Sector) การท�องเท �ยว การร�กษาพยาบาลี่

การสั�งออก สัหร�ฐ ,ย�โรป , จ นำ , อ%นำเด้ ย , SEA, แลี่ะอ��นำๆ

พลี่�งงานำนำ�'าม�นำลี่ด้นำ�อยลี่ง , โลี่กร�อนำ (Global Warming)

พลี่�งนำ�'าจากเข่��อนำ , พลี่�งลี่ม , พลี่�งนำ%วเคุลี่ ยร� , Biodiesel, Gasohol, Fuel Cells Technologies, etc.

กร�งเทพฯคุ�อศ-นำย�กลี่าง สั-� ย�ทธิศาสัตร�กระจายคุวามเจร%ญ , การเป3ด้เข่ตอ�ตสัาหกรรมใหม�เพ%�มเต%มการพ�ฒนำาคุมนำาคุม , การพ�ฒนำา Telecommunication

เศรษฐก%จพอเพ ยง (Sufficiency Economy)

การสั�งออกอย�างเลี่�อกสัรร , การพ4�งตนำเองอย�างม ย�ทธิศาสัตร�Regional Collaboration


ท�าไมการเปลี่ �ยนำแปลี่งจ4งลี่�มเหลี่ว• John P. Kotter, Harvard

Business Review on Leading Through Change, 2006


1. ไม่�สาม่ารถสร�างความ่ร��ส กเร�งด่�วนได่�เพี�ยงพีอNot establishing a great enough sense of urgency

• คุนำท�างานำไม�เห5นำคุวามสั�าคุ�ญข่องคุวามเร�งด้�วนำนำ�'นำๆ

ต�วอย�าง• มหาว%ทยาลี่�ยข่องร�ฐท �ไม�

ประสังคุ�จะออกจากระบบราชการ

• ระบบราชการแบบเนำ�นำการใช�อ�านำาจจากสั�วนำกลี่าง

• Complacency - คุวามนำ%�งนำอนำใจ

• Status Quo – การร�กษาสัถานำภาพ

• Arrogance - คุวามผ่ยอง• Without Vision - ข่าด้ว%สั�ย

ท�ศนำ�


พระเจ�าตากสั%นำท�บหม�อข่�าว• การเข่�าโจมต เม�อง

จ�นำทบ�ร สั�าเร5จ เม��อต�ด้สั%นำใจท�บหม�อข่�าว ก�อนำเข่�าต แลี่ะกลี่�าวว�าม�'อต�อไปให�ไปหาก%นำเอาในำเม�อง

• สัร�างคุวามร- �สั4กท �ว�า หากกระท�าการไม�สั�าเร5จก5ต�องอด้ตายแนำ� (Sense of Urgency)


2. ไม่�สาม่ารถสร�างแนวร�วม่ที่��ม่�พีลั�งเพี�ยงพีอNot creating a powerful enough guiding coalition

• ในำการเปลี่ �ยนำแปลี่งนำ�'นำไม�ม แนำวร�วมท �ม พลี่�ง

• ต�องท�าท�กอย�างไปตามลี่�าพ�งไม�ม เพ��อนำร�วมแนำวคุ%ด้ท�'งจากภายในำแลี่ะภายนำอก

• สั�วนำนำ�านำ�'นำ อาจจะม ท�'งจากภายในำ แลี่ะภายนำอก เช�นำ

ภายในำ• ฝ่9ายบร%หารระด้�บสั-ง• ฝ่9ายข่�าว• ฝ่9ายคุนำท�างานำภายนำอก• คุณะกรรมการบร%หารสัถานำ

(ภายนำอก)• ผ่-�ถ�อห��นำใหญ� แลี่ะรายย�อย• ผ่-�ชมรายการหลี่�กๆ• ฝ่9ายว%ชาการในำสัถาบ�นำการศ4กษา


Guiding Coalition ในแวด่วงการศึ กษา

ภายในำ ภายนำอกผ่-�บร%หารระด้�บรองลี่งมา ผ่-�บร%หารระด้�บสั-งข่4'นำไป

คุณะกรรมการโรงเร ยนำกรรมการเข่ตพ�'นำท �การศ4กษา

คุร-, อาจารย�, ประจ�าคุร-, อาจารย�, อ�ตราจ�าง

พ�อแม� ผ่-�ปกคุรอง ,Suppliers,

องคุ�การสัายการศ4กษา ภาคุเอกชนำ, ภาคุราชการ, สัถาบ�นำผ่ลี่%ตคุร-, มหาว%ทยาลี่�ย


3. ขาด่ว�ส�ยที่�ศึน Lacking a vision

• คุนำไม�ร- �ว�าเข่าก�าลี่�งเด้%นำทางไปท � ใด้ แลี่ะอย�างไร

• คุนำมองเห5นำแต�เพ ยงป;จจ�บ�นำแต�มองไม�เห5นำโอกาสัหร�ออนำาคุต

• องคุ�การท �ต%ด้ย4ด้ก�บระบบบร%หารแบบราชการ (Bureaucracy) เป<นำเวลี่านำานำ แลี่ะม ประเพณ สั�บทอด้อ�านำาจก�นำแบบภายในำ แต�เม��อต�องปร�บโคุรงสัร�างให�ม อ%สัระในำการคุ%ด้แลี่ะด้�าเนำ%นำการ ก5ไม�สัามารถจะด้�าเนำ%นำการอย�างไรต�อไปได้�

• การไม�ม โอกาสัได้�เห5นำโลี่กภายนำอก ด้�งในำกรณ ท �อย-�ในำสั�งคุมท �ป3ด้ ไม�ม ระบบสั��อสัารมวลี่ชนำ ไม�ม อ%นำเตอร�เนำ5ตใช�

• ตนำเองอย-�ในำสัถานำะท �ด้ อย-�แลี่�ว แม�จะอย-�ในำสั�งคุมหร�องคุ�การท �ไม�พ�ฒนำา


4. ขาด่การส!�อสารว�ส�ยที่�ศึน Undercommunicating the vision by a factor of ten

• ข่าด้การสั��อสัาร หร�อการสั��อสัารม คุวามเป<นำนำามธิรรม

สั-ง คุนำต คุวามไม�ออก• บางคุนำอาจม ว%สั�ยท�ศนำ� แต�ไม�ม

ว%ธิ การท �จะสั��อไปย�งคุนำสั�วนำ ใหญ�ได้� ม ป;ญหาด้�านำการ สั��อสัาร ซึ่4�งเป<นำเร��องโด้นำใจ แลี่ะ

เก �ยวก�บผ่ลี่ประโยชนำ�ข่องแต�ลี่ะกลี่��มเหลี่�า

• บางอย�างสั��อสัารออกไปแลี่�วได้� แรงสันำ�บสันำ�นำ แต�ก5ได้�แรงต�านำ

กลี่�บมาอย�างมากมาย

• ว%สั�ยท�ศนำ�ท �ม คุวามเป<นำ นำามธิรรม จ�บต�องไม�ได้�

• ไม�ได้�ม การจ�ด้ท�ารายลี่ะเอ ยด้ท �เป<นำร-ปธิรรม

• ไม�ม การศ4กษาในำเช%งผ่ลี่กระทบ• ไม�ได้�สั��อสัารในำเช%งอารมณ� เช�นำ

คุวามจร%งจ�ง คุวามนำ�าต��นำเต�นำ คุวามม��นำใจในำอนำาคุต คุวาม

ท�าทาย


5. ไม่�สาม่ารถขจั�ด่อ#ปสรรคออจัากว�ส�ยที่�ศึน Not removing obstacles to the new vision

• เม��อม ป;ญหา ก5ไม�สัามารถข่จ�ด้ป;ญหาหร�ออ�ปสัรรคุจากว%สั�ยท�ศนำ�นำ�'นำๆได้�

ยกต�วอย�าง• การต�องการปร�บเปลี่ �ยนำแลี่ะ

พ�ฒนำาระบบการศ4กษา แต�ไม�ได้�ไปแก�ไข่กฎระเบ ยบในำแบบ

เด้%ม คุนำท�างานำเหนำ��อย ท�างานำหนำ�กก5ไม�ได้�ร�บผ่ลี่ตอบแทนำ

อะไร ย%�งท�างานำหนำ�กก5ย%�งเข่�า ต�ว เสั �ยงต�อการผ่%ด้กฎระเบ ยบ

ถ-กสัอบสัวนำ• ด้�งนำ ' คุนำก5จะไม�อยากเปลี่ �ยนำ

คุนำไม�ต�องการปร�บเปลี่ �ยนำอย-�แลี่�วก5ม ข่�อแก�ต�ว


6. ไม่�ม่�แผนงานที่��เป&นระบบส)าหร�บที่��จัะที่)าให�คนเห+นความ่ส)าเร+จัเร+วพีอ

Not systematically planning for and creating short-term wins

• ไม�ม แผ่นำงานำท �เป<นำระบบสั�าหร�บท �จะท�าให�คุนำเห5นำคุวามสั�าเร5จเร5วพอ

• ผ่-�นำ�าแลี่ะผ่-�ตามไม�ม ท�กษะในำการจ�ด้ท�าแผ่นำ

• ไม�ม Business Plan• ในำแผ่นำไม�ม การนำ�าเสันำอว%ธิ การ

ท �จะท�าให�เก%ด้คุวามสั�าเร5จอย�างง�ายๆ เร5ว แลี่ะเป<นำร-ปธิรรม

• เหม�อนำคุนำป9วยท �ไปหาหมอ ม�กจะต�องการเห5นำว�าร�กษาแลี่�วหาย หร�อม คุวามร- �สั4กท �เปลี่ �ยนำแปลี่ง

• การม กลี่ย�ทธิง�ายๆท �จะแสัด้งให�เห5นำถ4งคุวามสั�าเร5จแลี่ะการมาถ-กทางแลี่�ว

ทางการเม�อง• การนำ%รโทษกรรมทางการเม�อง• การเลี่%กกฎอ�ยการศ4กษา• การลี่ด้ภาษ รายได้� การผ่�อนำคุลี่าย

มาตรการทางการเม�อง• การลี่ด้ด้อกเบ 'ยเพ��อกระต��นำ

เศรษฐก%จ


7. ประกาศึความ่ส)าเร+จัเร+วเก�นไปDeclaring victory too soon

• การจะท�าให�เห5นำคุวามสั�าเร5จในำการเปลี่ �ยนำแปลี่งได้�จร%งนำ�'นำต�องใช�เวลี่า

• การเปลี่ �ยนำแปลี่งทางการศ4กษาต�องใช�เวลี่า 5-10 ป?กว�าจะเห5นำผ่ลี่

• การผ่�านำพ�นำว%กฤต%เศรษฐก%จข่องไทย ใช�เวลี่าต�'งแต� 1999-2007 หลี่ายอย�างก5ย�งไม�กลี่�บสั-�สัภาพเด้%มเต5มท � SET ย�งม ราคุาเพ ยงคุร4�งหนำ4�งข่องจ�ด้สั-งสั�ด้ ระบบการศ4กษาย�งไม�ได้�ร�บการปร�บปร�ง นำ�บเป<นำเวลี่ากว�า 15 ป? หลี่�ง 2535


8. ย�งไม่สาม่ารถที่)าให�การเปลั��ยนแปลังหย��งลั กลังไปในว�ฒนธรรม่องค การ

Not anchoring changes in the corporation’s culture

• ฝ่9ายนำ�าข่ององคุ�การย�งไม�สัามารถม ระบบนำ�าท �ต�อเนำ��อง

• คุนำท �ตามมาไม�สัามารถสั�บทอด้การเปลี่ �ยนำแปลี่งได้�อย�างเป<นำ

ระบบ ย�งไม�เข่�าใจแนำวคุ%ด้แลี่ะว%ธิ การท�างานำสั-�คุวามเปลี่ �ยนำ

แปลี่งนำ�'นำๆ อย�างลี่4กซึ่4�งเพ ยงพอ

การหย��งรากลี่4กในำองคุ�การ หมายถ4ง

• ระบบการได้�มาซึ่4�งผ่-�บร%หารระด้�บสั-ง

• ว�ฒนำธิรรมคุวามข่�ด้แย�ง สั-�ว�ฒนำธิรรมคุวามร�วมม�อ สัร�างสัรรคุ� แลี่ะตอบสันำองต�อสั�งคุมภายนำอก

• การปร�บโคุรงสัร�าง คุวามเป<นำเจ�าข่อง

• การเข่�าสั-�คุวามเป<นำ Knowledge Society, Learning Society


Eight steps to transforming your organization

1. Establishing a sense of urgency

2. Forming a powerful guiding coalition

3. Creating a vision4. Communicating the vision5. Empowering others to act on

the vision6. Planning for and creating

short-term wins7. Consolidating improvements

and producing still more change

8. Institutionalizing new approaches


ลี่องด้-ต�วอย�างการนำ�าเพ��อการเปลี่ �ยนำแปลี่งท �นำ�าเสันำอโด้ยผ่-�บร%หารสัตร คุนำหนำ4�ง ท �ได้�ท�างานำนำ�าในำสัถานำ โทรท�ศนำ�เอกชนำท �ใหญ�ท �สั�ด้ในำประเทศอ%นำโด้นำ เซึ่ ยในำช�วงเปลี่ �ยนำผ่�านำ จากย�คุซึ่-ฮาร�โต ผ่�านำย�คุว%กฤต%เศรษฐก%จแห�งเอเช ย จนำสั-�ย�คุปฏิ%ว�ต%ประเทศสั-�คุวามเป<นำประชาธิ%ปไตย

ความ่เป&นผ��น)าเพี!�อการเปลั��ยนแปลังTRANSFORMATIVE

LEADERSHIP

การนำ�าเสันำอข่องผ่-�บร%หารสัถานำ โทรท�ศนำ� RCTI ในำประเทศอ%นำโด้นำ เซึ่ ย

ณ กร�ง Manila ประเทศฟิ3ลี่%ปป3นำสั� ว�นำท � 8 พฤศจ%กายนำ คุ.ศ. 2001


เทคุโนำโลี่ย สัารสันำเทศแลี่ะการสั��อสัาร• เทคุโนำโลี่ย การสั��อสัารเต%บโต

อย�างรวด้เร5ว แลี่ะแข่�งข่�นำสั-ง• เป<นำด้าบสัองคุม ร�ฐแลี่ะฝ่9าย

อ�านำาจต�องการคุวบคุ�ม แต�ประโยชนำ�ข่องประชาชนำคุ�อการ

เป3ด้เสัร ข่�อม-ลี่แลี่ะคุวามเป<นำธิรรม

• อย-�ในำโลี่กคุวามเป<นำจร%ง แลี่ะอ�ด้มคุต%

• สัถานำ ว%ทย� โทรท�ศนำ�อ%นำเตอร�เนำ5ต


ประว�ต%คุวามเป<นำมาBackground

Rajawali Citra Televisi Indonesia (RCTI):• ก�อต�'งเป<นำสัถานำ โทรท�ศนำ�เอกชนำ RCTI ประเทศอ%นำโด้นำ เซึ่ ย ในำป?

คุ.ศ . 1980 (Established in 1989, RCTI is Indonesia’s first private terrestrial TV station.)

• เป<นำสัถานำ โทรท�ศนำ�ท �ม ฐานำจากเคุร�อญาต%ข่องอด้ ตประธิานำาธิ%บด้ ซึ่-ฮาร�โต (Connected to the first family.)

• ได้�เป<นำสัถานำ โทรท�ศนำ�อ�นำด้�บหนำ4�งตลี่อด้เวลี่า 10 ป? (Was the number 1 station for 10 years.)

• เป<นำเคุร�อข่�ายโทรท�ศนำ�ท �ใหญ�ท �สั�ด้ ม สัถานำ สั�งต�อ 47 แห�ง (The largest TV network with 47 relay stations across the country.)

• ม คุนำท�างานำ 1200 คุนำท �เต%บโตกว�าร�อยลี่ะ 70 ในำช�วง 7 ป?• ว%กฤต%ได้�เก%ด้ข่4'นำในำป? คุ.ศ . 1998 ท �สัถานำ โทรท�ศนำ�ต�องกลี่�บไป

ต%ด้ลี่บกว�า 10.9 ลี่�านำเหร ยญสัหร�ฐ• ท�าให�ต�องเปลี่ �ยนำคุณะผ่-�บร%หารในำป? คุ.ศ . 1999


สัถานำะด้�านำตลี่าด้Market Situation

• แข่�งข่�นำสั-ง ม ธิ�รก%จโทรท�ศนำ�เข่�าสั-�ตลี่าด้อ ก 4 รายในำป? คุ.ศ . 2001 (Highly competitive, especially with 4 new entrants last October 25, 2001.) ระบบสั��อสัารมวลี่ชนำในำอ%นำโด้นำ เซึ่ ยเปลี่ �ยนำจากระบบร�ฐแลี่ะฐานำอ�านำาจ ไปสั-�ตลี่าด้เสัร เอกชนำเข่�ามาด้�าเนำ%นำการมากข่4'นำ

• การเต%บโตท �รวด้เร5ว (Adex growth estimated at 15%. Growth in 2000 was approximately 40-45%.) การเต%บโตทางด้�านำสั��อแลี่ะการบร%โภคุข่�อม-ลี่ข่�าวสัารเป<นำไปอย�างรวด้เร5ว

• ข่าด้คุนำท�างานำท �ม ท�กษะ (Lack of skilled people.) • ม การแข่�งข่�นำด้�านำราคุา (Price/bonusing War) เพ��อช%งต�วคุนำท�างานำ

ทางด้�านำนำ '• สัภาพการแข่�งข่�นำด้�านำโฆษณาท �ว� �นำวาย (A cluttered advertising

environment.) • ห��นำสั�วนำไม�ม คุวามร- �คุวามเข่�าใจในำธิ�รก%จโทรท�ศนำ�มากนำ�ก (Shareholders’

knowledge & understanding of the business is minimal.)


คุวามท�าทายThe Challenges

• การเข่�าสั-� RCTI เหม�อนำเด้%นำเข่�าสั-�สัมาคุมคุนำช�'นำสั-ง (Entering RCTI is like entering an English Club.)

• องคุ�การไม�เคุยม ประสับการณ�ก�บการม เจ�านำายเป<นำผ่-�หญ%งมาก�อนำ (Never experienced working with a female boss.)

• เป<นำองคุ�การไม�ร- �ร �อนำร- �หนำาว (A complacent organization.)• คุนำท�างานำไม�ม� �นำใจในำการนำ�าข่องผ่-�นำ�าเข่�าใหม�ท �เป<นำสัตร (Staff questioned my

capabilities.)• ภาพพจนำ�ข่องสัถานำ ฯย�งเป<นำแบบแข่5งกร�าว (Strong image.)

ที่)าอย�างไรจั งจัะเร�ยกความ่น�ยม่แลัะสถานะในตลัาด่ส!�อกลั�บค!นม่าHow to sustain eroding shares and maintain its position in the market

place.


8 ข่�'นำตอนำในำการเปลี่ �ยนำแปลี่งองคุ�การ8 Steps to Transforming an Organization

Establishing a Sense of Urgency

Forming a Powerful Guiding Group

Creating a Vision

Empowering Others to Act on the Vision

Planning for and Creating Short-Term Wins

Consolidating Improvements & Producing More Change

Communicating the Vision

Institutionalizing New Ways


1. Establishing a Great Enough Sense of Urgency

• จ�ด้โคุรงสัร�างสัถานำ ใหม� เร%�มต�นำท �ฝ่9ายข่�าว (Our first step was to consolidate the business and re-organise the company. Our priority was the News department.)

• การตามมาด้�วยปร�บเปลี่ �ยนำท�'งองคุ�การ โด้ยม CEO เป<นำกลี่ไกสั�าคุ�ญ (The renewal target was the entire company hence the CEO was key.)

• การต�องแสัด้งผ่ลี่ข่องการเปลี่ �ยนำแปลี่งท �สั�าเร5จโด้ยเร5ว สัร�างคุวามเช��อถ�อแก�คุนำ (Employees were skeptical of the new management. We had to show immediate results.)

• ท�าอย�างไรจ4งจะท�าให�คุนำกลี่�าท �จะร%เร%�มแม�จะเหนำ��อยยาก (Our greatest difficulty was to drive people out of their comfort zones. There was no sense of urgency.)

การกระต��นำให�เก%ด้ข่องกระบวนำการเปลี่ �ยนำแปลี่งอย�างเร�งร บ(The urgency rate had to be pumped up to a level so that the transformation process could take place. )


2. Forming a Powerful Guiding Coalition Group

• การได้�ร�บคุวามร�วมม�อจากฝ่9ายจ�ด้การด้�านำต�างๆท �รองลี่งไปเป<นำห�วใจสั�าคุ�ญ (A high sense of urgency within managerial ranks helps enormously in putting a guiding coalition together.)

• การรวบรวมคุนำเข่�าด้�วยก�นำ สั��อสัารให�เข่าได้�ร�วมประเม%นำสัภาพป;ญหาข่ององคุ�การ แลี่ะสัร�างคุวามเช��อม��นำให�เก%ด้ข่4'นำอย�างนำ�อยในำระด้�บหนำ4�ง (We needed to get these people together, help them develop a shared assessment of the company’s problems and opportunities, and create a minimum level of trust and communication.)

• ใช�เวลี่านำอกสัถานำท �สั�ก 2-3 ว�นำท �จะร�วมก�นำท�างานำระด้มสัมอง (Off-site retreats, for 2-3 days, are one popular vehicle for accomplishing this task.)

• เปลี่ �ยนำฝ่9ายบร%หารท �ไม�ม คุ�ณสัมบ�ต%ร�อยลี่ะ 70 ภายในำ 9 เด้�อนำแรก (To speed-up the process we replaced non-productive and inexperienced managers with qualified managers. 70% of our managers were replaced within 9 months.)

ในองค การขนาด่ใหญ่�จั)านวนคนที่��ต�องปร�บเปลั��ยนอาจัม่�ม่ากถ ง 20-40 คนIn a large company the coalition needs to grow from 20-40 range before progress can be made.


3. Creating a Vision

• การสั��อสัารด้�านำว%สั�ยท�ศนำ�ไปย�งลี่-กคุ�า ผ่-�ถ�อห��นำ แลี่ะเจ�าหนำ�าท � (To ensure a successful transformation the guiding group with the BOD developed a picture of the future that is easy to communicate and appeals to customers, stockholders, and employees.)

• การสั��อสัารไม�ใช�เพ ยงเร��องต�วเลี่ข่ แต�เป<นำว%สั�ยท�ศนำ�ท �ให�ท%ศทางท �ช�ด้เจนำข่ององคุ�การ (A vision goes beyond numbers. A vision says something that helps clarify the direction in which an organization need to move.)

• กลี่��มนำ�าจะต�องม การจ�ด้ท�าแนำวคุ%ด้แลี่ะเอกสัารท �ช�ด้เจนำ (The guiding group were required to develop a clear and compelling statement of where all of this is leading.)

หลั�กง�ายๆ หากไม่�สาม่ารถส!�อสารว�ส�ย�ศึน ให�คนเข�าใจัส��งที่��จัะที่)า–ได่�ภายใน 5 นาที่� แสด่งว�าการจั�ด่ที่)าแนวค�ด่น�3นย�งไม่�ชั�ด่เจันพีอใRule of Thumb: If you can’t communicate the vision to someone in 5 minutes and get a reaction that signifies both understanding and interest, you are not yet done with this phase of transformation


4. Communicating the Vision

• การปร�บเปลี่ �ยนำจะไม�ง�าย หากคุนำนำ�บเป<นำพ�นำๆคุนำไม�ได้�ให�คุวามร�วมม�อ (Transformation is impossible unless hundreds or thousands of people are willing to help. Employees will not make sacrifices, even if they are unhappy with the status quo, unless they believe that useful change is possible.)

• ฝ่9ายเจ�าหนำ�าท �ไม�ต�'งใจท �จะเสั ยสัลี่ะ แม�เข่าจะไม�พอใจก�บสัภาพท �เป<นำอย-� นำอกเสั ยจากเข่าจะเช��อว�าสั%�งท �จะเปลี่ �ยนำไปนำ�'นำเป<นำประโยชนำ�แลี่ะเป<นำไปได้� (Without credible communication, and a lot of it , the hearts and minds of the troops are never captured.)

• การสั��อสัารจะต�องนำ�าเช��อถ�อ แลี่ะสัามารถจ�บใจคุนำจ�านำวนำมากได้�

“เด้%นำไปพบปะแลี่ะพ-ด้คุ�ย ก�บท�กระด้�บข่ององคุ�การ แลี่ะ”อธิ%บายให�เข่าฟิ;งว�าท�านำร- �อะไร (‘Walk the Talk’ at different levels of the organization. Work with them and show them what you know.)


5. Empowering Others to Act on the Vision

• การสั��อสัารจะต�องให�ได้�กระทบถ4งคุนำจ�านำวนำมากท �สั�ด้ ย%�งคุนำจ�านำวนำมากเข่�าใจได้�ถ-กต�องมากเท�าใด้ ย%�งเป<นำสั%�งด้ (Successful transformations begin to involve large numbers of people as the process progresses.)

• กลี่��มนำ�าจะต�องให�อ�านำาจกลี่��มคุนำอ��นำๆท �จะสั��อสัารท%ศทางใหม�ไปย�งกลี่��มคุนำต�างๆ ให�ได้�มากท �สั�ด้ (The more people involved, the better the outcome. To some degree, the guiding group/ coalition must empower others to take action simply by successfully communicating the new direction.)

• การปร�บเปลี่ �ยนำต�องท�าให�อ�ปสัรรคุหมด้ไป ( Renewal also requires the removal of obstacles.)

–การปร�บโคุรงสัร�างองคุ�การ (Organizational Structure.)–การด้-แลี่ด้�านำผ่ลี่ประโยชนำ� แลี่ะการประเม%นำท �เนำ�นำผ่ลี่งานำ (Compensation or performance-appraisal systems.)

ไม่�ม่�องค การใด่สาม่ารถขจั�ด่อ#ปสรรคไปได่�ที่#กเร!�อง แต�ต�องจั�ด่การก�บป5ญ่หาใหญ่�ๆ ไปให�ได่�เส�ยก�อน (No organization has the momentum, power, or time to get rid of allobstacles. But the big ones must be confronted and removed.)


6. Planning for & Creating Short-term Wins

• การเปลี่ �ยนำแปลี่งต�องใช�เวลี่า การปร�บเปลี่ �ยนำต�องม เปEาหมายระยะสั�'นำๆ ท �จะต�องท�าให�สั�าเร5จได้�อย�างง�าย (Real transformation takes time, and a renewal effort risks losing momentum if there are no short-term goals to meet and celebrate.

• หากไม�ท�าให�คุนำจ�านำวนำมากได้�ประสับคุวามสั�าเร5จ คุนำระด้�บรองๆลี่งมาก5จะหมด้ก�าลี่�งใจ แลี่ะห�นำมาต�อต�านำการเปลี่ �ยนำแปลี่ง (Without short-term wins, too many people give up or actively join the ranks of those people who have been resisting change.)

ต�องม่องหาว�ธ�การปร�บปร#งประส�ที่ธ�ภาพีการที่)างาน ก)าหนด่เป6าหม่ายรายป7 การที่)าให�บรรลั#ว�ตถ#ประสงค การให�รางว�ลัคนที่��เก��ยวข�อง การให�ความ่ยอม่ร�บ แลัะการเลั!�อนข�3นเลั!�อนต)าแหน�งที่��จัะต�องย#ต�ธรรม่ตาม่ม่า (Look for ways to obtain clear performance improvements, establish goals in the yearly planning system, achieve the objectives, and reward the people involved with recognition, promotions, and even money.)


7. Consolidating improvements and Still Producing More Change

• หลี่�งจากท�างานำหนำ�ก ฝ่9ายจ�ด้การอาจจะอยากประกาศคุวามสั�าเร5จเร5วเก%นำไป– Premature victory celebration kills momentum. การฉลี่อง

ช�ย After working hard, managers may be tempted to declare victory with the first clear performance improvement. ชนำะท �เร5วเก%นำไปจะท�าให�แรงผ่ลี่�กด้�นำลี่ด้นำ�'าหนำ�กลี่งไป

• จนำกว�าคุวามเปลี่ �ยนำแปลี่งจะฝ่;งรากลี่4กลี่งไปในำว�ฒนำธิรรมข่ององคุ�การ ก5ต�องระว�งป;ญหาลี่ะเอ ยด้อ�อนำท �อาจม การผ่กผ่�นำ– Until changes sink deeply into a company’s culture, new

approaches are fragile and subject to regression.

การเปลั��ยนแปลังที่��แที่�จัร�งอาจัต�องใชั�เวลัาเป&นหลัายป7 ไม่�ใชั�เป&นเพี�ยงแค�เด่!อน

Renewal efforts take not months but years


8. Institutionalizing New Approaches

2 องคุ�ประกอบในำการเปลี่ �ยนำแปลี่งว�ฒนำธิรรมองคุ�การ (Two factors in institutionalizing change in corporate culture:)

1 .การพยายามท�าให�คุนำได้�เห5นำว%ธิ การ พฤต%กรรม แลี่ะท�ศนำคุต%ท �จะช�วยพ�ฒนำาผ่ลี่งานำ (A conscious attempt to show people how the new approaches, behaviors and attitudes have helped improve performance.)

2. เพ��อให�ม� �นำใจได้�ว�าผ่-�บร%การร� �นำใหม�จะร�บว%ธิ การใหม�นำ 'อย�างจร%งจ�ง (To make sure that the next generation of top management really does personify the new approach.)

จันกว�าพีฤต�กรรม่ใหม่�ๆ จัะฝั5งรากกลัายเป&นประที่�สถาน ก+ย�งต�องระว�งความ่เส!�อม่ที่��การเปลั��ยนแปลังจัะถ�กเปลั��ยนกลั�บไปที่��เด่�ม่Until new behaviors are rooted in social norms and shared values, they are subject to degradation as soon as the pressure for change is removed.


ผ่ลี่ท �ได้�Results

• ผ่ลี่ก�าไร Net profit in 1999: US$ 580,000 2000: US$ 5.6 million,

after a US$ 1.6 million program write-off over 2 years. ปร�บสัภาพหนำ 'ภายในำ 2 ป?

• ปร�บสัภาพหนำ 'จ�านำวนำ 800 ลี่�านำบาท ภายในำป? คุ.ศ . 2000 (Settled outstanding debt of US$ 20 million to foreign major suppliers by end December 2000.)

• ปร�บองคุ�การ ลี่ด้จ�านำวนำฝ่9ายบร%หารระด้�บ 3 ลี่ง (Simplified the organization by eliminating the 3rd layer and reducing the number of managers.)

• ปร�บปร�งสัภาพเง%นำเด้�อนำแลี่ะผ่ลี่ตอบแทนำ รวมท�'งว%ธิ การประเม%นำ (Improved compensation structure & incentive scheme, including the performance appraisal system.)

• ท�าตนำเองให�เป<นำสัถานำ โทรท�ศนำ�อ%สัระ ไม�เก �ยวก�บการเม�อง (Positioned ourselves as a non-partisan and independent station.)


การจ�ด้เนำ�'อหาสัาระเสั ยใหม�Programming Content

•Regular Programs Programming Division ยกระด้�บฝ่9ายโปรแกรม

•News & Current Affairs News Division. เพ%�มฝ่9ายข่�าวแลี่ะประเด้5นำสัาระป;จจ�บ�นำท��วไป

ด่#ลัยภาพีระหว�างการตลัาด่แลัะอ#ด่ม่คต�Marketability vs Idealism


• Regular Programming Audiences Shares การให�ผ่-�ชมม สั�วนำร�วมมากข่4'นำ

• News & Current Affairs Image การสัร�างภาพพจนำ�ใหม�

• - Trust & Credibility comes from the news programs คุวามไว�วางใจแลี่ะคุวามนำ�าเช��อถ�อมาจากโปรแกรมข่�าว

• - Stations are willing to lose money on this. สัถานำ โทรท�ศนำ�ย�อมเสั ยเง%นำเพ��อฝ่9ายนำ '


ข่�าวแลี่ะสัาระบ�นำเท%งNews & Current Affairs

• ในำป;จจ�บ�นำตลี่าด้เนำ�นำภาพลี่บมากกว�าภาพบวกข่องสัตร (Today the market tends to favour more the negative as opposed to the positive aspects of women. This is what sells.)

• เราไม�สัามารถเปลี่ �ยนำแปลี่งท�กสั%�งได้�ภายในำช��วคุ�นำ เราเปลี่ �ยนำอย�างช�าๆแต�ตลี่อด้เวลี่า (We can not change overnight but we should consciously make slow changes. Hence, programs like Selamat Datang Pagi (a morning show) and Buletin Siang (Mid-Day News). Including 30% of the newsbreaks is surrounding and aimed at women.)

• ในำข่�'นำตอนำต�อไปคุ�อการนำ�าเสันำอรายการประเภทข่�ด้แย�งทางคุวามคุ%ด้ระหว�างชายก�บหญ%ง ในำช�วงเวลี่าภาคุด้4ก (The next step was to develop controversial talk-shows that displays 2 different perspectives, men and women. Example: Angin Malam (Late Night Show).


การสั�งเสัร%มการนำ�าเพ��อการเปลี่ �ยนำแปลี่งPromotion of Transformative Leadership

• การให�ฝ่9ายบร%หารรวมถ4งฝ่9ายข่�าวให�นำ�าเสันำอแผ่นำงานำ แลี่ะแสัด้งให�เห5นำว�าเข่าจะได้�ร�บประโยชนำ�อะไรจากคุวามเปลี่ �ยนำแปลี่ง การช 'ให�เห5นำถ4งประเด้5นำคุวามแตกต�างก�บท �อ��นำๆ– Invite TV management, including Head of News, to

present a proposal on Transformative Leadership . Show how they will benefit from the association. Point out how this will differ them from the ‘crowd’

• ช�วยฝ่Gกอบรมด้�านำสั��อสัารมวลี่ชนำโด้ยตนำเองท�าหนำ�าท �เป<นำว%ทยากร เร%�มจากเร��องเบาๆ ไปสั-�ข่�าวท �หนำ�กๆ– Help train the TV journalists on this subject. Offer

yourselves as a resource. Begin with light then move to hard news.


• จ�ด้ท�า Event เพ��อนำ�าเสันำอโปรแกรมใหม�– Launch the program with a major event.

• พ�ฒนำาโปรแกรมโทรท�ศนำ� ท�าให�เป<นำสัาระบ�นำเท%ง (Infotainment Style) แลี่ะท�างานำก�บฝ่9ายจ�ด้ท�าเนำ�'อหารายการ– To develop TV programs, infotainment style,

that displays/shows transformative leadership in the market place and how to manage those changes. Work with content providers. Example: Perempuan on Metro TV.


• จ�ด้ท�าโปรแกรมสันำ�บสันำ�นำ รวมถ4งสั��อประสัม– To develop supporting programs utilising available and

relevant media mix.

• จ�ด้สั�มมนำาเก �ยวก�บคุวามเป<นำผ่-�นำ�าเพ��อการเปลี่ �ยนำแปลี่ง แลี่�วสัอด้ใสั�ไปในำสั�วนำข่องข่�าว– To conduct seminars on Transformative Leadership.

Insert in news segments.

• เม��อฝ่9ายบร%หารเห5นำคุ�ณคุ�าข่องสั%�งใหม� แลี่ะเห5นำประโยชนำจากสั%�งเหลี่�านำ ' เข่าจะคุ�อยๆเพ%�มเวลี่าออกอากาศเอง– Once the management sees the value of having/

carrying such a program, then they will increase airtime for this.


สัร�ปConclusion…

• ผ่-�หญ%งท�างานำให�ได้�ร�บการยอมร�บยากกว�าผ่-�ชาย (Women have to work much harder than men to be accepted. Be ourselves.)

• แยกระหว�างคุวามเป<นำว%ชาช พก�บคุวามเป<นำเพ��อนำ (Separate professionalism from friendship.)

• เพ��อถ4งจ�ด้ต�องต�ด้สั%นำใจยากๆ ให�ใช�สั�ญชาต%ญาณผ่-�หญ%งในำท�ายสั�ด้ (Follow your female instincts when making the final decision.)

• คุวามสั�าเร5จจ�าเป<นำต�องได้�ร�บการสันำ�บสันำ�นำจากท มงานำบร%หาร (The success could not have been achieved without the support and understanding of the CEO.)


ก%จกรรม

• การว%เคุราะห�องคุ�การท �ท�านำร�บผ่%ด้ชอบอย-�• การนำ�าเสันำอแนำวทางการปร�บเปลี่ �ยนำโด้ยใช�หลี่�ก 8 ข่�อ

ด้�งได้�กลี่�าวไปแลี่�ว• ท�านำสัามารถท�าได้�หร�อไม�ได้�อย�างไร


1. Establishing a sense of urgency

• ระบบ Bureaucracy เป<นำต�วอย�างข่องการไม�ร- �ร �อนำร- �หนำาว ระบบย%�งม��นำคุงมาก คุนำก5ย%�งไม�ต��นำต�ว

• พระเจ�าตากท�บหม�อข่�าว ก�อนำเข่�าต เม�องจ�นำทบ�ร

• Privatization ข่องระบบโทรท�ศนำ�แลี่ะการสั��อสัาร

• การแก�ป;ญหาคุวามไม�ร- �ร �อนำร- �หนำาวในำระบบราชการ

• Control• Centralizationสั-�• Liberalization• Empowerment


2. Forming a powerful guiding coalition

• การจ�ด้สัร�างแนำวร�วมท �ม พลี่�งต�วอย�าง• ระบบการศ4กษา ผ่-�ปกคุรอง– ,

อบจ ., ภาคุธิ�รก%จ , SMEs, ว�ด้ , ฯลี่ฯ

• การกระจายอ�านำาจการปกคุรอง – การเลี่�อกต�'งผ่-�ว�าราชการจ�งหว�ด้ , ภาคุธิ�รก%จท�องถ%�นำ , นำ�กการเม�องท�องถ%�นำ


3. Creating a vision

• การสัร�างว%สั�ยท�ศนำ�ท �จะนำ�าไปสั-�คุวามสั�าเร5จ

• การให�คุนำม สั�วนำร�วมในำการสัร�างว%สั�ยท�ศนำ�

ต�วอย�าง• พรรคุคุอมม%วนำ%สัต�ย�คุเลี่นำ%นำ สั

ตาลี่%นำ แลี่ะย�คุหลี่�งจากนำ�'นำท �ม ว%สั�ยท�ศนำ�ท �ต�างก�นำ

• ว%สั�ยท�ศนำ�ท �สัอด้คุลี่�องก�บการเปลี่ �ยนำแปลี่งในำสั�งคุม แลี่ะอนำาคุต


4. Communicating the vision

• การสั��อสัารในำว%สั�ยท�ศนำ�นำ�'นำ• การสั��อสัารท �เป<นำร-ปธิรรมต�วอย�าง• วาระประชาชนำต�องมาก�อนำ

หมายคุวามว�าอย�างไร• กองท�นำหม-�บ�านำ

Microbanking , กองท�นำหม-�บ�านำลี่ะ 1 ลี่�านำบาท

• การร�กษาพยาบาลี่ 30 บาทร�กษาท�กโรคุ

• ว%สั�ยท�ศนำ�ท �สั��อก�บคุนำจ�านำวนำมากได้�ภายในำ 5 นำาท


5. Empowering others to act on the vision

• การให�อ�านำาจคุนำท �จะปฏิ%บ�ต%ตามว%สั�ยท�ศนำ�

• การเลี่�อกคุนำท �เหมาะสัมท �จะได้�ร�บมอบอ�านำาจ ไม�ใช�จะมอบหร�อให�อ�านำาจก�บท�กคุนำ

ต�วอย�าง• ระบบการศ4กษาการมอบอ�านำาจ

ให� CEO ทางการศ4กษา ,ผ่อ.เข่ตพ�'นำท �การศ4กษา

• ผ่อ.เข่ตพ�'นำท �การศ4กษา สั�งต�ออ�านำาจสั-�ผ่อ . โรงเร ยนำท �เป<นำแกนำนำ�า

• การท�างานำ ย%�งในำหนำ�วยงานำท �ม ข่นำาด้ใหญ�มากเท�าใด้ ก5ย%�งต�อง

อาศ�ยคุนำท�างานำท �ม คุวาม สัามารถ การต�องเลี่�อกคุนำเก�ง

หร�อม ระบบท �ท�าให�ได้�คุนำเก�ง คุนำท � ม แรงจ-งใจ ม ไฟิในำการท�างานำ

• ให�อ�านำาจในำการท�างานำ ให�เคุร��อง ม�อแก�เข่า แลี่ะให�เข่าได้�ใช�คุวามสัา มารถนำ�'นำๆ ในำการด้�าเนำ%นำการ

• แลี่ะเม��อเข่าท�างานำสั�าเร5จ ก5ให�เข่า ได้�ร�บรางว�ลี่ในำร-ปแบบต�างๆ ไป

ตามคุวามเหมาสัะสัม


6. Planning for and creating short-term wins

• การวางแผ่นำแลี่ะการสัร�างโอกาสัท �จะท�าให�เห5นำช�ยชนำะหร�อคุวามสั�าเร5จบางประการอย�างรวด้เร5ว

ต�วอย�าง• การเปลี่ �ยนำรถแท5กซึ่ �แบบม

โคุวตา เป<นำเป3ด้เสัร ปลี่�อยให�ม การแข่�งข่�นำก�นำได้�ในำย�คุอานำ�นำท� ป;นำยารช�นำ – ภายในำ 1 เด้�อนำ

• การต�ด้สั%นำใจลี่งท�นำจ�ด้ท�ารถไฟิฟิEา (Rapid Mass Transits) – ภายในำ 1 เด้�อนำ ผ่ลี่กระทบในำตลี่าด้หลี่�กทร�พย�


7. Consolidating improvements and producing still more change

• การท�าให�การเปลี่ �ยนำแปลี่งนำ�'นำ อย-�ย�นำยง แลี่ะก�อให�เก%ด้คุวาม

เปลี่ �ยนำแปลี่งอ��นำๆ ท �จะตามมาต�วอย�าง• การให�ม การเปลี่ �ยนำแปลี่งฝ่9าย

นำ�าท �ต�องม วาระ• การให�นำ�าเสันำอว%สั�ยท�ศนำ�ว�าจะ

ท�าอะไรต�อไป• สัร�างระบบท �ท�าให�ไม�ม ใคุร

ผ่-กข่าด้อ�านำาจ


8. Institutionalizing new approaches

• การสัร�างว�ฒนำธิรรมท �ท�าให�ม คุวามเปลี่ �ยนำแปลี่งใหม�ๆ ออกมาอย-�เสัมอ

ต�วอย�าง• Honda ก�บการให�โอกาสัคุนำ

ท�างานำได้�ร%เร%�มสัร�างสัรรคุ�สั%�งใหม�

• ABC Design ข่องคุณะสัถาป;ตยกรรมศาสัตร�

cw059 07 การนำด้วยการเปลี่ยนแปลง

Documents