d21 guide etude de faisabilite

7/24/2019 d21 Guide Etude de Faisabilite

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Guide pour la rdaction dune tude de faisabilit

Table des matires

Introduction 2

I Lintroduction de ltude de faisabilit 4Quelques aspects importants considrer 4

II Ltude de march 5

21 Dlimitation de la zone de march 5

22 Taille du march 5

23 Potentiel de march 6

24 March cible 6241 Description du march cible 6242 Dterminez la taille de votre march cible 7

25 Concurrence 7251 Identification 8252 Part de march 8253 Avantage concurrentiel 9254 Effets sur le march 9

26 Potentiel de ventes 9261 La dmarche descendante 10262 La dmarche ascendante 11

III Faisabilit oprationnelle 13

31 Processus de production 13

32 Obstacles possibles 14

IV Faisabilit financire 15

41 Frais de dmarrage et provenance des fonds 15

42 Prvisions des ventes 17

43 Prvisions de revenus 17

44 Prvisions de trsorerie 18

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V Faisabilit de lentreprise 19

VI Annexe 20

Introduction

Ltude de faisabilit est une tape importante lorsquon veut dterminer si unesimple ide peut devenir ou non une vritable entreprise. Elle permet auxfuturs entrepreneurs de prendre du recul par rapport leur ide et delanalyser de faon critique et objective. Elle permet de mettre lide lpreuve.

Elle dtermine si une ide a suffisamment de mrite pour quon prenne letemps de lapprofondir et rdiger un plan daffaires. Aprs avoir prpar ltudede faisabilit, lentrepreneur en herbe sera en mesure de dire si lide estralisable, et si lentreprise semble viable. Sans compter quil ou elle en aura lapreuve concrte sous forme dtude de faisabilit.

Le prsent guide vous servira doutil pour analyser et rdiger votre ide defaon critique. Il comporte cinq volets :

I.Lintroduction Prsentation delentrepreneur (e) et de son ide

II.Ltude de marchAnalyse du march :taille du march, march cible,concurrence et potentiel de ventes

III.La faisabilit oprationnelle Analyse des facteurs oprationnels

IV.La faisabilit financire Rentabilit,financement et facteurs touchant largentliquide

V.La viabilit de lentreprise Rsum de lanalyse et conclusions

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Il nestpasgaranti quune ide qui satisfait tous ces critres devienne une

entreprise rentable (il y a des centaines dautres variables qui entrent en jeu).Mais ds le dpart, ltude de faisabilit fera ressortir les ides qui sont voues lchec.Les ides qui ne semblent pas tre faisables peuvent tre remanies ourepenses pour devenir des entreprises viables.

La cl du succs de ltude de faisabilit consiste en une approche honnte.Cest le moment propice pour dterminer si cela vaudra la peine de consacrerdu temps, de lnergie et de largent la conception dun plan daffaires.

Ltude doit tre dtaille et prcise. Elle doit fournir suffisammentdinformation pour vous convaincre et convaincre les autres intervenants. Ceuxet celles qui prsentent une ide nouvelle ou plutt risque devront mettre plusdeffort pour prouver que leur ide est faisable.

Tout au long de ce guide, vous verrez des questions encadres. Cela vous

permet de vrifier si votre tude rpond aux questionsessentielles.

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I Lintroduction de ltude de faisabilit

Dans cette partie de votre tude, vous allez vous prsenter, ainsi que votre ide.Soyez bref, tout en ayant soin de ne pas oublier des renseignements importantsou pertinents.

Il importe cette tape de ltude de faire une auto-valuation honnte afin dedterminer si vous avez la personnalit dun homme ou dune femme daffaires.

Quelques aspects importants considrer

Par rapport vous Par rapport votre ide

Votre exprience (en gestion, enindustrie, pertinente votreide, bnvolat, etc.)

quelle tape dudveloppement en est-elle?

Votre ge O lentreprise sera-t-ellesitue?

Vos motivations En quoi est-elle unique?

tudes, reconnaissances Quels risques prsente-t-elle?

Votre situation personnelle Quelle est lenvergure prvue?

Combien cela cotera-t-il dmarrer?

Votre situation financire Combien prvoyez-vous faire enrevenus? Quelles seront lesdpenses? Le profit?

Les appuis sur lesquels vouspouvez compter

Ces renseignements ne seront peut-tre pas disponibles avant que vousayez fait les calculs de la section

finances.

Cette partie de votre tude de faisabilit rpond aux questions suivantes :o Qui tes-vous?

o Que voulez-vous faire? Expliquez clairement

o En quoi tes vous et votre ide unique?

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o Est-ce le moment propice pour vous de dmarrer cette entreprise?

oAvez-vous les comptences, les accrditations, les tudes et lexpriencencessaires pour exploiter cette entreprise?

oAvez-vous les ressources financires ncessaires?

II Ltude du march

Cette partie de ltude de faisabilit sert dmontrer quil existe un march (c.--d. des acheteurs) pour le produit ou le service que vous planifiez.

Vous devez rpondre la question suivante : Y a-t-il suffisamment de clientsqui sont en mesure dacheter mon produit, et qui sont prts le faire, pour

justifier la cration de mon entreprise?

On trouve dans cette partie de ltude les renseignements suivants :

Dlimitation de la zone de march

Dlimitation du march cible

Estimation de la taille du march Estimation du potentiel de march total

valuation de la concurrence et part du march Prvisions de ventes

21 Dlimitation de la zone de march

Commencez par cerner la zone gographique o vous planifiez faire affaire. Vosclients sont-ils en ville, dans le territoire, partout au pays ou partout aumonde? Noubliez pas que plus laire desservie est grande, plus il devientdifficile de se faire connatre et plus il y a des concurrents. Prcisez do

viendront la plupart de vos clients.

22 Taille du march

Par taille du march, on entend le nombre de personnes, de mnages oudentreprises qui achtent un produit ou un service. Ce sont eux qui veulent

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acheter votre produit et qui sont en mesure de le faire. Si vous tes uneentreprise touristique, par exemple, il sagit du nombre de touristes quiviennent dans votre secteur et qui achtent les produits ou les services quevous offrez.

On trouve habituellement ce genre de renseignements auprs dorganismesgouvernementaux (dans le cas des statistiques), des mdias ou dassociationsprofessionnelles.

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23 Potentiel de march

Par potentiel de march, on entend le montant annuel qui se dpense pour un

produit ou un service donn. Ces renseignements proviennent dorganismesgouvernementaux dans le cas de statistiques, des mdias dassociationsprofessionnelles ou encore, de sondages, de questionnaires dobservationspersonnelles.

Potentiel de march *$ par achat nombre dachats par anne ouPotentiel de march * dpense annuelle moyenne par personne

24 March cible

Aucun produit ne pourra satisfaire tous les besoins et tous les dsirs de tousles acheteurs. Dans le cas des aliments pour animaux de compagnie, parexemple, certains voudront acheter au meilleur prix, dautres opteront pour lesaliments de la meilleure qualit, dautres encore achteront un produit donnou un endroit particulier pour des raisons de commodit. Les diffrentscommerces viennent satisfaire les besoins prcis de ces diffrentes clientles.On croit gnralement, et que les vtrinaires vendent les aliments de la

meilleure qualit. Il y aura nanmoins toujours des clients qui trouveront pluspratique dacheter lpicerie. Ces commerces ont identifi les besoins quimotivent les clients, et ils offrent les produits qui satisfont ces besoins.

Les spcialistes en marketing regroupent les gens daprs des caractristiquescommunes, en prsumant que les membres dun groupe ragiront de faonsemblable aux lments de marketing (produit, placement, prix, promotion etpositionnement).

241 Description du march cible.Vous devez identifier le profil des clientsqui achteront vos produits ou services. Devenez spcialiste dune clientleprcise.

Quelques caractristiques de diffrents segments de marchs

Dmographie Gographie Psychographie

Sexe O habitent-ils? Personnalit

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Age

Revenus

tat civil

Profession

Autres statistiques

O travaillent-ils?

Do viennent-ils?Valeurs personnelles

Valeurs familiales

Valeurs sociales

Utilisateur/acheteur

Comportement :Ce qui motiveQuand achtent-ils?Comment achtent-ils?Comment trouverlinfo?

242 Dterminez la taille de votre march cible.Combien de personnescorrespondent au portrait type de la clientle dans votre secteur? Combiendargent dpensent-ils pour les types de produits ou de services que vous offrez(ou les substituts possibles)?

25 Concurrence

Soyez certain que vous ne serez pas le seul ou la seule convoiter les sous devotre march cible. Parmi les concurrents, il faut compter non seulement ceuxqui offrent le mme produit ou service que vous, mais aussi ceux qui satisfontle mme besoin.

Une pizzeria, par exemple, est en concurrence directe avec les autres pizzerias.Elle est aussi en concurrence avec les autres commerces offrant des mets emporter et, dans une certaine mesure, elle est en concurrence avec les autresrestaurants et les magasins de nourriture (dpanneurs et piceries).

Rflchissez au sujet de vos concurrents. Assurez-vous davoir pens auxaspects suivants :

Qui sont-ils?Analyse des forces, faiblesses, possibilits et menaces

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Part du march

Une fois votre analyse de la concurrence termine, vous pourrez dterminer les

points suivants :

Vos avantages par rapport vos concurrentsVotre part potentielle de march

251 Identification

Lorsque vous tudiez la concurrence, dterminez qui sont vos concurrentsdirects (ceux qui offrent les mmes produits ou services que vous) et vosconcurrents indirects (ceux qui rpondent au mme besoin). Indiquez lenombre dannes en affaires, les comptences de sa rputation, les marques decommerce quelle vend et tout autre renseignement important.

Analyse FFPM (Forces, faiblesses, possibilits, menaces)

Lanalyse dite FFPM est loutil qui sert analyser la concurrence et la positondes concurrents sur le march. Elle permet danalyser le march la lumiredes forces et des faiblesses des concurrents, des possibilits et des mesuresque pourraient prendre vos concurrents contre vous.

Concurrent Forces Faiblesses Possibilits

Menaces

Qui

sont-ils?

Quels sont leurs

points forts? Positionnement

Loyaut

Quelles sont

leursfaiblesses? Prix Service

Quelles

occasionsse

prsenten

t elle a

vous?

Quellessont vos

Quelles

mesuresvosconcurrentspourraient- ilsprendrepour ne

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forces? pasrisquer deperdreleurs

clients auprofit devotreentreprise?

Il est important de faire une analyse en profondeur; il faut cependantsassurer de ne pas porter de jugement qui ne serait pas justifi.

252 Part de march

Cette partie de ltude de faisabilit illustre la rpartition des ventes parmi lesdiffrents comptiteurs. Comment le march est-il rparti lheure actuelle? Ya-t-il un commerce qui accapare deux fois plus de ventes quune autre? Si,pourquoi? Ces renseignements sont trs importants, mais ils peuvent tredifficiles obtenir. Il est peu probable quune entreprise rvle son chiffredaffaires un concurrent. Cest laide de statistiques, de moyennesindustrielles et dautres indicateurs que l'on russit connatre la rpartition

du march.

Lidal serait que ces renseignements soient fonds sur le potentiel de march(cest--dire sur le montant total des ventes dans un march particulier) et surles ventes relles de chacun des comptiteurs. moins davoirs, uneconnaissance intime de la concurrence, cela peut savrer trs difficile.Souvent, on utilise pour calculer la part du march de chacun, des indicateurstels que le nombre demploys, le nombre de vhicules, ces renseignementspour dterminer dans quelle mesure sont justes ou non. Une telle analysepermet galement de dterminer quels concurrents russissent le mieux.

Sachez que part de march nquivaut pas rentabilit elle ne fait quindiquerle volume daffaires. Barmes de prix, frais gnraux, cots directs et autresdpenses peuvent dterminer la rentabilit dune entreprise.

253 Avantage concurrentiel

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En quoi votre nouvelle entreprise est-elle unique et exclusive? Quels pointsforts prsentera-t-elle par rapport aux points faibles de vos concurrents?Pourquoi les clients achteraient-ils chez vous, plutt que de continuer faire

affaire avec leur fournisseur actuel?

254 Effets sur le march

Quels seront les effets de votre nouvelle entreprise sur le march? Augmentera-t-il en importance? Cela mettra-t-il fin limportation de biens et de services delextrieur de leur zone commerciale habituelle? Allez-vous accaparer unepartie de la part de march de vos concurrents? quoi ressemblera le marchune fois votre entreprise en marche?

26 Potentiel de ventes

Avant de pouvoir prdire si oui ou non, une ide est faisable, il faut absolumentestimer les revenus des ventes. Ces chiffres serviront ensuite au calcul dupotentiel de profit de lentreprise. Comme pour tout autre estim, il estimportant que celui-ci soit fond sur des faits et quil soit raliste etconservateur. Il y a effectivement une part de clairvoyance dans ces calculs,

mais il importe que vous puissiez dfendre vos rsultats. Il ne suffit pas dedire, je crois il faut justifier vos affirmations par des faits.

Parmi les faons de calculer le potentiel de ventes, il en existe deux que nousappelons la dmarche descendante et la dmarche ascendante. Ces deuxmthodes peuvent servir obtenir un estim du potentiel de ventes.

Encore une fois, noubliez pas que chiffre daffaires brut nquivaut pasncessairement rentabilit ce nest pas parce que vous faites plus de ventesque vous allez raliser plus de profits.

261 La dmarche descendante

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On utilise cette mthode quand on a une bonne connaissance descaractristiques du march, de la concurrence et de la part de march prvuepour la nouvelle entreprise.

Exemple :

Quel est le potentiel de ventes dun nouveau cabinet de dentiste?

March des services dentaires Whitehorse, situation actuellePotentiel de march 1 657 000 $ (7330 mnages 226 $/

mnage)Concurrence 15 dentistes (6 cliniques)

Part moyenne pardentiste

6,7 % (1/15e)

Ventes prvues pardentiste

111 000 $ (1 657 000 $*6,7 %)

March des services dentaires Whitehorse, situation prvue

Potentiel de march 1 657 000 $ Aucune croissanceprvue

Concurrence 16 dentistes Un dentiste de plus surle march

Part moyenne pardentiste

6,25 % (1/16e)

Ventes prvues pardentiste

103 500 $ (1 657 000 $ 6m25 %) $

Donc, toutes parts gales (ce qui nest jamais le cas), le nouveau dentiste quiviendrait sinstaller Whitehorse pourrait sattendre obtenir sa part demarch. Dans ce cas-ci, cela quivaudrait 103 500 $. De quels autresfacteurs faudrait-il tenir compte pour prciser cette estimation?

262 La dmarche ascendante

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Dans certaines industries, il est extrmement difficile dobtenir desrenseignements prcis sur la taille du march, la concurrence ou le potentiel demarch. Prenez cet exemple : daprs le sondage de fin de voyage de 1994, lesvisiteurs dpensent 3 739 000 $ par anne au Yukon dans les catgories arts

et artisanat et magasinage/souvenirs. Si on ouvrait un commerce de sculpturesuniques fabriques la main, quel pourcentage du march pourrait-onsattendre dattirer? Lentreprise pourrait peut-tre obtenir 1 % du march,mais ce chiffre serait presque tir, dun chapeau.

Ceux et celles qui prsentent des ides nouvelles disposent de peu derenseignements statistiques sur lesquels fonder leurs hypothses. Dautresentreprises dans des domaines o la demande est forte peuvent tre limitespar leur capacit de production. Dans de tels cas, la dmarche ascendante peutsavrer plus simple et donner des rsultats plus prcis.

La dmarche ascendante est fonde sur la capacit de production, laproduction prvue et le prix de vente. Elle requiert des renseignements prcissur le prix de vente et la demande prvue. Il faut dmontrer que lon est enmesure de vendre ce que lon est en mesure de produire.

Exemple :

Quel est le potentiel de ventes dun nouveau cabinet de dentiste?

Si une nouvelle dentiste voulait ouvrir un cabinet, elle prvoirait parexemple offrir ses services 120 $ lheure (il sagit du tarif courantdaprs lAssociation dentaire canadienne). Elle pourrait sattendre facturer 4 heures par jour (selon sa connaissance du march et delindustrie et daprs des discussions avec autres dentistes de sa localit).Quel serait le potentiel de ventes de cette dentiste?

Potentiel de ventes = prix de vente quantit prvue= 120 $ 4 200 jours par anne

= 96 000 $

La nouvelle dentiste prvoirait un chiffre de ventes annuel de 96000 $.

Lorsquon utilise la dmarche ascendante, il faut dlimiter les facteurs quipourraient avoir un effet sur les ventes. Selon le type dentreprise (toutes lesentreprises sont diffrentes) vous devrez inclure des facteurs comme ceux-ci :

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Les divers produits ou service que vous offrez (il faudra peut-treprparer un estim des ventes pour chaque grande ligne de produits);

le prix ( cette tape, tenez-vous en un estim de votre prix de

vente); le montant des ventes lheure;

les heures douverture) il y a peut-tre des fluctuations certainesheures - les cafs, par exemple, vendent beaucoup plus de caf entre8 h et 9 h quentre 15 h et 16 h);

les jours douverture;

les variations saisonnires ou cycliques; le prix par projet;

le nombre de projets par mois;

les ventes aux diffrentes clientles.

Faites une liste des facteurs qui auront un effet sur le volume de ventes et crezune formule de prvision des ventes. Aprs avoir fait votre recherche, soumettezvos chiffres cette formule. Noubliez pas quil vous faut des preuves lappuide vos affirmations. Indiquez do viennent vos chiffres et dites pourquoi vousles trouvez raisonnables. Pour appuyer davantage, ajoutez par exemple desstatistiques sur les moyennes industrielles, des notes sur votre expriencepersonnelle ou des lettres dappui de clients ventuels.

Pour suivre la dmarche ascendante, il faut donc dterminer combien vous tesen mesure de produire et prvoir quel pourcentage de votre production vousserez capable de vendre.

Il est prfrable de calculer le potentiel de ventes selon les deux dmarches, carles rsultats paraissent alors plus crdibles et donnent une image plus juste dela ralit. Il faut galement tablir diffrents scnarios : le plus favorable, leplus probable et le moins favorable. Une entreprise qui est capable de survivreau pire scnario imaginable a videmment de meilleures chances de succs.

Comme pices lappui du potentiel de ventes, vous pouvez inclure (la listenest pas exhaustive) : des statistiques dj publies, les rsultats de vospropres sondages, des lettres dintention de vos clients ventuels, les rsultatsde vos efforts de pr vente et des connaissances que vous avez acquises au

cours des annes.Vous devez inclure des documents lappui de vos

estimations.

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Une entreprise nest viable que dans la mesure o il existe un march pour

le produit ou le service quelle offre.

Dans la prsente section, vous venez de rpondre aux uestions suivantes !

o De uels rensei"ne#ents disposez-vous ui d#ontrent u$il existe un #arc% pour vos

produits ou vos services &statistiues, sonda"es, #arc%s-test, exprience, etc'()

o *uel est votre #arc% ci+le)

o *uelle est la taille du #arc%e)

o *ui sont vos concurrents)

o ouruoi les clients iront-ils c%ez vous plutt ue c%ez vos concurrents)

o *uel est votre potentiel de ventes)

III Faisabilit oprationnelle

Vous allez maintenant dcrire les aspects oprationnels de votre entreprise etdterminer si vous serez en mesure dexploiter cette entreprise.

31 Processus de production

Dans cette section, dcrivez en dtail le processus de cration, de mise enmarch et de distribution de votre produit ou de votre service.

Une des meilleures faons de procder cette tape consiste tablir laliste de tout ce qui arrive entre le moment o le client entre en contactvous et le moment o il repart satisfait (depuis le moment o vous ditesbonjour jusqu ce que vous soyez pay e) . Noubliez pas les aspectsrelis la cration, de votre produit ou lexcution de vos services. Faitesensuite une liste de tout ce quil vous faut pour que cela se ralise :

(lments dactif, outils, comptences, rseaux, dpenses, etc.) Le rsultatde cette opration sappelle la TTL (trs longue liste.)

Exemple

Activit Choses ncessaires

Appel du client Tlphone (bote vocale? Cellulaire?),local, personne pour rpondre au

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tlphone, bureau

Client passe la commande Produits, fournisseurs, bons decommande

Cration du produit Outils, matriaux, comptences,

emballagePaiement Imprimante cartes de crdit, compte

Visa, caisse enregistreuse

Il sagit l dun exemple sommaire. La liste doit inclure toutes les tapesinhrentes lexploitation de votre entreprise et tout ce quil vous faut, ycompris ce que vous avez dj. Posez-vous la question suivante : de quoi unepersonne autre que moi aurait-elle besoin pour dmarrer et exploiter cetteentreprise? Il sagira sans doute dune trs longue liste.

Aprs avoir dress la liste de tout ce dont vous avez besoin, vous devezdterminer si vous avez dj ces choses ou si vous pouvez vous les procurer.Avez-vous la preuve que vous avez ce quil faut (chantillons, images, lettres derecommandation)?

32 Obstacles possibles

Une fois que vous avez dlimit toutes les activits comprises danslexploitation de votre entreprise, il faut dterminer sil est possible pour vous -ou pour une (e)Employe (e) de les accomplir. Il existe peut-tre des obstacles oprationnelsqui auraient des impacts ngatifs sur votre entreprise. Une fois identifies, laplupart de ces proccupations semblent relever du gros bon sens.

Rappelez-vous que dans ltude de faisabilit,il n y a rien qui va sans dire.Ne prsumez pas que vos lecteurs connatront aussi bien que vous le commerce

ou lindustrie que vous dcrivez. Sil y a des facteurs propres votre industrie,nommez-les et tranement.

Exemple : Le restaurant que vous vous proposez douvrir satisfera-t-iltoutes les normes dhygine en vigueur? Existe-t-il des rglementsmunicipaux qui empcheraient une animalerie de vendre certainsanimaux? Faut-il obtenir un permis spcial avant de poser du placopltre

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pour le gouvernement territorial? Pour une premire nation? Dans unersidence prive? Est-ce lgal de vendre des vtements de chanvre?

Quelques aspects oprationnels importants :

Comptences/reconnaissances/tudes Exigences touchant lesachats

Normes industrielles Fournisseurs

Rglements/Permis Production

Impacts environnementaux Distribution

Considrations juridiques Limites physiques

Assurances Dmarrage

Emplacement Financement

Y a-t-il des obstacles qui pourraient vous empcher dexploiter votre entreprise?Pouvez-vous les contourner?

Lentreprise envisage nest viable que dans la mesure o il existe des

solutions aux obstacles possibles

Dans cette section, avez-vous rpondu aux questions suivantes :o Quelles activits sont comprises dans lexploitation de cette entreprise?

Est-ilpossiblede le faire?o Dequoiai-je besoin pour exploiter cette entreprise? Est-il possibledobtenir ce quil faut?

o Lexploitation de cette entreprise aurait-elle des impactsenvironnementaux ngatifs?

o Suis-je en mesure de le faire moi-mme ou de trouver quelquun quipuisse le faire?

IV Faisabilit financire

Cest ici que vous allez prsenter les projections financires pour votre nouvelleentreprise. Il faut que les chiffres soient crdibles, dans la mesure du possible.Il vous faudra peut-tre faire de la recherche pour en arriver des chiffresconvaincants. Dans cette section, vous rpondrez la question si jaisuffisamment dargent pour dmarrer. Lentreprise semble telle en mesure

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dtre profitable? Y aura-t-il suffisamment dentres dargent pour payer lescomptes? Il faudrait inclure les renseignements suivants :

Frais de dmarrage

Provenance des fondsRevenu mensuel prvu sur un minimum de douze mois, et de prfrencesur 36 moisMouvements de trsorerie mensuels sur un minimum de douze mois, deprfrence sur 36 mois

41 Frais de dmarrage et provenance des fonds

Indiquez combien cela cotera pour dmarrer votre entreprise : reportez icitous les articles qui se trouvent sur votre trs longue liste (avec le cotestimatif) et tous les autres cots lis au dmarrage. Il faut inclurelquipement, linventaire, la publicit pour le dmarrage, les permis daffaires,les assurances, le fonds de roulement (il sagit des fonds ncessaires pourexploiter votre entreprise en attendant les rentres dargent), les cots lis lorganisation, le papier, les crayons, enfin, tout! Incluez les choses que vouspossdez dj et les dpenses que vous avez dj payes - cest ce quon appellela valeur dapport.

Regroupez le tout selon des catgories qui dsignent les choses que vouspossdez dj ou non et la provenance des fonds pour couvrir ce que vous nepossdez pas.

Frais de dmarrage et provenance des fonds

Article Valeur Biensapports

Chargesapportes

Argentapport

Emprunts et crdit

Dtails

Lapport en biens reprsente les biens que vous possdez dj et que vousmettrez au nom de lentreprise par bien, on entend toute chose tangible dunevaleur gale ou suprieure 200 $ . Si cest quelque chose que vous venezdacheter, il faut fournir le reu : sinon, vous indiquez sa juste valeurmarchande.

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Aux colonnes argents apports et Charges apportes, indiquez que vousentendez acheter avec largent que vous avez en banque - peu importe quil

sagisse de biens ou de charges. Par charges, on entend les choses que vousutilisez ou que vous consommez pour faire des affaires - les matires premiresles ingrdients, lessence les fournitures de bureau, les annonces, etc. Inscrivezdonc ici les choses que vous possdez dj et que vous allez contribuer lentreprise cest--dire les choses qui ont une valeur marchande de moins de200 $, ainsi que les choses qui seront consommes au cours de la premireanne dexploitation pour mettre un article dans les livres, vous devezabsolument avoir le reu. Si vous navez pas le reu, indiquez que vouspossdez cet article, mais laissez la colonne de la valeur en blanc. Vous devezprouver que vous avez tout ce quil vous faut pour dmarrer votre entreprise.

Si vous utilisez votre marge de crdit pour payer des frais de dmarrage, mettezces montants la colonne argent apport et indiquez la colonne Dtails quecet argent vient de vitre compte personnel. Votre entreprise vous rembourseraces sommes par voie de rmunration du propritaire les choses que vousentendez payer laide dun emprunt sont inscrites la colonne prte ilsagira habituellement de biens dune valeur leve. Les banques ne prtentnormalement pas dargent pour la publicit de dmarrage ou le loyer.

Faites le total de chacune des colonnes. Cest lheure de vrit, le moment o laplupart des gens se rendent compte que cela cotera plus cher quils nepensaient pour dmarrer leur entreprise. Avez-vous suffisamment dconomiespour acheter toutes les choses que vous avez indiques aux colonnes liquidesapportes et Charges apportes? Allez-vous pouvoir obtenir un emprunt o unmarge de crdit pour couvrir le montant total des colonnes quel typedemprunt? Quelles sont les chances que vous obteniez ce genre demprunt?(Les prteurs veulent connatre vos antcdents en matire de crdit, votresituation financire actuelle, le cautionnement, le type demprunt que vous

demandez, lusage prvu des fonds, le montant de lemprunt et le moment de lacontribution personnelle.) Si vous navez pas largent liquide ncessaire (et quil

vous est impossible de lemprunter.Il est impossible de lancer lentreprise.Ilvous faut alors soit trouver une faon de dmarrer moindres frais (enachetant des biens doccasion plutt que neufs, par exemple) ou trouver unefaon dobtenir davantage dargent (si vous trouvez une faon facile de le faire,nous aimerions bien la connatre.

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42 Prvisions des ventes

Les prvisions des ventes, prsentes sous forme de tableau, montrent les

ventes prvues pour votre entreprise. Ces renseignements devraient tre tirsde votre tude de march. Prvoyez les ventes pour les douze premiers moisdopration. Il serait encore mieux de faire vos prvisions sur 36 mois, surtoutsi vous pensez dmarrer lentement.

Si vous prvoyez vendre plusieurs types de biens ou de services, regroupez-lesen catgories. Un menuisier, par exemple, pourrait avoir les catgories deventes suivantes : nouveaux btiments, rnovations et consultation. Uneentreprise de visites guides en nature aurait les catgories suivantes : visitesdhiver, dt et location dquipement. Essayez de limiter le nombre decatgories de faon ne pas en avoir plus de trois ou quatre.

Les prvisions de ventes sont estimatives, mais vous devriez nanmoins avoirde la documentation ou des preuves lappui de vos chiffres.

43 Prvisions de revenus (tat des revenus et des dpenses)

Ltat des revenus et des dpenses est un tat financier qui indique le montanttotal des ventes et des dpenses, ainsi que les profits ou les pertes pour unepriode donne. Pour dterminer si votre ide ou non, vous devez daborddterminer si votre entreprise a de bonnes chances de faire des profits, etcalculer les profits prvus.

Les revenus sont tirs de vos prvisions des ventes. Les dpenses comprennenttout ce qui est consomm ou utilis pour faire des affaires comme lachat de

biens. Et le remboursement du principal sur les emprunts nest pas parti desdpenses (mais le paiement des intrts, oui). La dpense applique aux bienssappelle la dprciation. Habituellement, il nest pas ncessaire de calculer ladprciation ce stade-ci).

Il arrive souvent que les nouvelles entreprises ne gnrent pas de profits lapremire anne. Les frais et dpenses initiaux sont souvent levs et les ventesnatteignent pas leur plein potentiel. Cela ne veut pas dire que lentreprise nest

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pas viable, il faut cependant tre au courant de la situation et prvoir enconsquence. Par contre, il faut quil y ait un potentiel de profit pour que lidesoit viable

Il faut prsenter des tats des revenus et des dpenses pour les douze premiersmois. On prfre cependant des tats pour les 36 premiers mois, surtout sivous prvoyez ne pas faire de profits la premire anne.

44 Prvisions de trsorerie

Ltat des flux de trsorerie est un tat financier qui montre les rentres et lessorties dargent de lentreprise. Cest un rapport diffrent dun bilan financier.De nombreuses entreprises peuvent prouver sur papier quelles sont rentables,mais elles nont cependant pas suffisamment dargent liquide pour payer lescomptes. Une prvision des mouvements de trsorerie montre sil y aura ou nonsuffisamment dargent de disponible pour payer les comptes temps. Sil ny apas suffisamment dargent liquide, cela indique peut-tre que lentreprise nestpas viable.

Si vous prvoyez avoir un solde ngatif, vous devez trouver une faon deprvenir une telle situation. Vous pourriez adopter lune ou lautre dessolutions suivantes, soit : prvoir plus dargent pour le lancement delentreprise, augmenter les ventes au comptant, rduire les dpenses, rduire le

dlai de paiement des clients, obtenir du crdit ou une autorisation dedcouvert bancaire ou encore, attendre un peu avant de payer les comptes. Lesolde ngatif est inacceptable.

On appelle vente au comptant une vente o le client paie rubis sur longle,mme sil paie par chque ou par carte de crdit. Par comptes recevoir, onentend largent qui reste percevoir

Sur du travail dj effectu (il y a au moins un mois). Cela se produit lorsquevous donnez vos clients un dlai pour le paiement (p.ex., 30 jours pourpayer). Dans la colonne sortie, vous incluez le principal et les intrts que vouspayez la banque pour rembourser un emprunt bancaire. Il faut aussi prvoirun montant pour vos impts sur le revenu - on prvoit normalement 25 % durevenu net.

Il faut faire une projection des mouvements de trsorerie pour chaque mois dela premire anne Il est prfrable den faire pour les 36 premiers mois.

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Lorsque vous prparez vos prvisions financires, commencez par lesprvisions de ventes et des cots de dmarrage. Il faut les faire le plus ralisteset prcis possible. Continuez ensuite avec ltat des revenus et des dpenses etltat des mouvements de trsorerie.

Noubliez pas notre devise : soyez aussi prcis quil le faut. Dans la plupart descas, il suffit destimations pour dterminer si votre entreprise semble viable. Silsagit dune entreprise risque ou si vous ne faites pas confiance vos chiffres,il vous faudra faire plus de recherche.

Vous avez rpondu aux questions suivantes :Combien cela cotera-t-il pour le dmarrage?

Suis-je en mesure de trouver largent ncessaire? Comment?A quel montant de profits dois-je mattendre?Est-ce que jaurai suffisamment dargent liquide pour couvrir mes dpenses?

V Viabilit de lentreprise

Vous avez sans doute maintenant une bonne ide de la faisabilit (ou non) devotre ide.Ltape finale consiste se poser la question suivante : sachant ce que je saismaintenant, est-ce que je veux vraiment lancer cette entreprise?

Rsumez le contenu des parties prcdentes :

Suis-je en mesure en mesure dexploiter une telle entreprise? Existe- il un march pour mon produit?

Est-ce que a promet dtre rentable? (taux de rendement brut,rendement du temps)

Rendement de lengagement motif? Suis-je en mesure dobtenir le financement requis?

Vais-je passer ltape suivante et rdiger un plan daffaires pour cetteentreprise?

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Mon entreprise reprsente pour moi un travail temps plein, cest--direque je dois y consacrer un minimum de 35 heures par semaine (dans lecas des participants au programme de travail autonome petite entreprise.

Dans cette section, avez-vous montr que :Je crois que je suis en mesure de mettre cette ide en pratique.Je crois quil existe un march pour ce produit (ou ce service).

Je crois faire suffisamment de profit pour que a vaille la peine dedmarrer cette entreprise.

Je suis en mesure de trouver le financement ncessaire pour cetteentreprise.

Jai envie de rdiger un plan daffaires pour la mise sur pied de cette

entreprise.Je passerai un minimum de 35 heures par semaine, toutes lessemaines, pendant la premire anne de mon entreprise pendant queje suis sur le programme de travail autonome - petite entreprise.

VI Annexe

Mettez en annexe tous les documents lappui de votre tude de faisabilit

- Curriculum vitae- Lettres dappui- Lettres dintrt- Sondage- Photocopie darticles- chantillons de votre travail

d21 guide etude de faisabilite

Documents