dal lean manufacturing alla lean enterprise : estensione ... · dal lean manufacturing alla lean...

47
Dal Lean manufacturing Dal Lean manufacturing alla Lean Enterprise : alla Lean Enterprise : S estensione alla Supply estensione alla Supply Chain ed allo Sviluppo Chain ed allo Sviluppo Chain ed allo Sviluppo Chain ed allo Sviluppo Prodotto Prodotto Prodotto Prodotto 1

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Page 1: Dal Lean manufacturing alla Lean Enterprise : estensione ... · Dal Lean manufacturing alla Lean Enterprise : estensione alla Supply Chain ed allo SviluppoChain ed allo Sviluppo Prodotto

Dal Lean manufacturing Dal Lean manufacturing alla Lean Enterprise : alla Lean Enterprise :

SSestensione alla Supply estensione alla Supply Chain ed allo SviluppoChain ed allo SviluppoChain ed allo Sviluppo Chain ed allo Sviluppo

ProdottoProdottoProdottoProdotto

11

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A d d ll iAgenda della presentazione

1. Chi siamo

2 Il progetto evolutivo : da azienda tradizionale ad azienda snella2. Il progetto evolutivo : da azienda tradizionale ad azienda snella

3. I’ introduzione del “board meeting”

4. L’evoluzione : da Reparto Produttivo alla organizzazione per TAI

5. Esempi di “Lean Manufacturing”

6 Dalla “Logistica” alla “Supply Chain”6. Dalla Logistica alla Supply Chain

7. Dalla progettazione al “Program Manager”

22

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Chi siamo : la produzione

TOTAL EMPLOYEES: 2.765TOTAL EMPLOYEES: 2.765

p

Qingdao - CHINA Employees: 568

Washer Motors &

Nove Mesto –SLOVAKIA

Employees: 943Washer Dryer

Pumps

Washer, Dryer, Dishwasher Motors

Moncalieri (TO) – ITALYHEADQUARTERE l 398Employees: 398Pumps & Fans

Stefanesti ROMANIA Castell’Alfero (AT) - ITALY

33

Employees: 538Pumps & Fans

Employees: 318Washer Motors & Fans

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Chi siamo : il mercato

44

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Chi siamo : i prodotti lavatricep

55

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Chi siamo : i prodotti lavastovigliep g

66

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Chi siamo : i prodotti asciugatricep g

77

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Chi siamo : i prodotti forno / prefrigerazione

88

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Chi siamo : il fatturato

99CAGR ’02 - ’07 3,9%

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Chi siamo : i Clienti

1010

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Il progetto evolutivo : da azienda

Il progetto evolutivo nasce nel 2000 in collaborazione con Il progetto evolutivo nasce nel 2000 in collaborazione con

p gtradizionale ad azienda snella

Il progetto evolutivo nasce nel 2000 in collaborazione con Il progetto evolutivo nasce nel 2000 in collaborazione con

Festo , all’epoca c’erano 2 stabilimenti in Italia ed uno in Festo , all’epoca c’erano 2 stabilimenti in Italia ed uno in

SlovacchiaSlovacchiaSlovacchiaSlovacchia

Dal 2000 al 2002 si procede allo sviluppo della Lean Dal 2000 al 2002 si procede allo sviluppo della Lean

Manufacturing nei 2 stabilimenti Italiani (formazione di 40 Manufacturing nei 2 stabilimenti Italiani (formazione di 40 Manufacturing nei 2 stabilimenti Italiani (formazione di 40 Manufacturing nei 2 stabilimenti Italiani (formazione di 40

persone x 24 ore)persone x 24 ore)

N l 2003 l “S l Ch i ” (f i di 10 N l 2003 l “S l Ch i ” (f i di 10 Nel 2003 nasce la “Supply Chain” (formazione di 10 Nel 2003 nasce la “Supply Chain” (formazione di 10

persone x 24 ore)persone x 24 ore)

Nel 2004 viene integrato un 3Nel 2004 viene integrato un 3°° stabilimento in Italia a cui stabilimento in Italia a cui

si applicano le esperienze maturate precedentementesi applicano le esperienze maturate precedentemente

1111

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Il progetto evolutivo : da azienda

Nel 2004 viene aperto lo Stabilimento in Cina e viene Nel 2004 viene aperto lo Stabilimento in Cina e viene

p gtradizionale ad azienda snella

Nel 2004 viene aperto lo Stabilimento in Cina e viene Nel 2004 viene aperto lo Stabilimento in Cina e viene

riorganizzata la Supply Chainriorganizzata la Supply Chain

Nel 2005 inaugurazione dello Stabilimento in RomaniaNel 2005 inaugurazione dello Stabilimento in RomaniaNel 2005 inaugurazione dello Stabilimento in RomaniaNel 2005 inaugurazione dello Stabilimento in Romania

Nel 2006 nuova riorganizzazione della Supply Chain e Nel 2006 nuova riorganizzazione della Supply Chain e

it d l M t i l Fl (f i di 40 24 it d l M t i l Fl (f i di 40 24 nascita del Material Flow (formazione di 40 persone x 24 nascita del Material Flow (formazione di 40 persone x 24

ore)ore)

Nel 2008 avviamento del progetto “Program Manager” per Nel 2008 avviamento del progetto “Program Manager” per

lo sviluppo dei nuovi prodotti (formazione di 20 P.M. X 32 lo sviluppo dei nuovi prodotti (formazione di 20 P.M. X 32

ore + 60 persone di team x 8 ore)ore + 60 persone di team x 8 ore)

1212

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L’introduzione del “board meeting”

1313

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L’introduzione del “board meeting”

1414

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L’introduzione del “board meeting”

1515

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L’introduzione del “board meeting”

Rottamazioni (grafico)Rottamazioni (grafico)(g )(g )

1616

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L’introduzione del “board meeting”

1717

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L’introduzione del “board meeting”

1818

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L’introduzione del “board meeting”

1919

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Disefficienze linee

L’introduzione del “board meeting”

Linea 71 -Ass.gr. motore SARMAS 188,0%Efficienza del mese

Disefficienze linee 1709

9391000

1200

1400

1600

1800

i fer

mo

86,9%Efficienza mese prec.463 410

313

105 432,8% 1,4% 1,2% 0,9% 0,3% 0,1%5,1%0

200

400

600

800

Guasti M an Ord Set up M an Prog P V M anc M at Scarto

Min

uti d

i

Guasti M an.Ord. Set up M an.Prog. P .V. M anc.M at. Scarto

M anutenzioni ordinarie

44

33

0,1%

0,1%

montaggio e controllo or

prelievo f langia

Guasti ordinari

60

60

0,2%

0,2%

alimentaz ione f langia

tavola rotante

51

50

48

0,2%

0,2%

0,1%

collaudo f r iz ionamento

tras f erimento linea/collaudo

alimentaz ione girante e piantaggio

80

70

60

0,2%

0,2%

0,2%

ingrassaggio rotore

coll. spunto-corr.assorbita-rumoros ita'

scarico f inito

115

79

64

0 4%

0,3%

0,2%

0,2%

scarico f inito

alimentaz ione f langia

magnetizzatore

335

225

185

80

1,0%

0,7%

0,6%

prelievo f langia

magnetizzatore

prelievo s tatori

g gg

2020186

117

0,6%

0,4%

0 50 100 150 200

prelievo s tatori

prelievo e aliment. scodellino

560

335

1,7%

0 100 200 300 400 500 600

montaggio e controllo or

prelievo f langia

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L’introduzione del “board meeting”

2121

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L’introduzione del “board meeting”

2222

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Dal reparto produttivo alla p porganizzazione per TAI

Direttore di Stabilimento

Responsabile produzione

Responsabile Qualità

Responsabile Manutenzione

Responsabile Logisticaproduzione Qualità Manutenzione Logistica

Qualità processo ed accetazioneCapi Reparto Manutentori

Capi Turno

2323

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Dal reparto produttivo alla p porganizzazione per TAI

Direttore di Stabilimento

Responsabile produzione

Responsabile Qualità

Responsabile Manutenzione

Responsabile Logisticaproduzione Qualità Manutenzione Logistica

Qualità processo ed accetazioneCapi Reparto Manutentori

Capi Turno

2424

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Dal reparto produttivo alla p porganizzazione per TAI

Direttore di Stabilimento

Lean Manufacturing

Champion

T.A.I. Qualità di Processo Responsabile Manutenzione

Responsabile Logistica

Capi Turno Manutentori

2525

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Dal reparto produttivo alla

C è l T A I ?

p porganizzazione per TAI

Cosa è la T.A.I. ?

(Team Area Integrata)E’ una organizzazione che copia la struttura di una piccola

azienda inserendola all’interno di un reparto : ci sarà quindi il

(Team Area Integrata)

azienda inserendola all’interno di un reparto : ci sarà quindi il responsabile , le tecnologie , la qualità e la manutenzione

Attività :Attività :Prevenzione

SicurezzaSicurezzaQualitàQualità

Continuous ImprovementProblems ManagementGestione personale

QualitàQualitàProduttivitàProduttività

CostiCosti

2626

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Dal reparto produttivo alla

TAICapo reparto

p porganizzazione per TAI

3 capi t rno3 capi turno

Operatori

3 Controllo processo

3 manutentori

x 3 turni

2727

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Dal reparto produttivo alla p porganizzazione per TAI

Capo TAI

Capo turno

TecnologoAnalista

Manutentore d’area

Analista Qualità

Operatori

2828

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Esempi di Lean Manufacturing : TPM

TPM

V ifi idi

p g

Verifica quotidiana dei dati ed incrocio con interventi

t ti iInserimento

C.E.SET.

Aggiornato al : 28/07/2004

item

data linea macchina difetto lamentato descrizione intervento eseguitofermo

interv. esecutore risolutivo

necessita di manut. migliorat iva

gmanut. programmata

p gintervento

INTERVENTI DI MANUTENZIONE ORDINARIA / STRAORDINARIA / MIGLIORATIVA

manutentivi nel data base della manutenzione

1 20-mag A14 Pelizzari linea ferma senza allarmi sostituito cavo sensore SQ106 interrotto 40 45 DiGirolamo si si

2 01-apr A15 calottatrice trucioli su calotta f inita registrato e aggiunto soff i aria 30 90 Toniolo Leva si si

3 30-giu A13 passaggio pietra

manutenzione correttiva Bagna no si

4 25-mar A13 pressa chiodatura

pressa non f inisce il ciclo sostituito relè 15 40 Toniolo si si

5 16-dic A9pressa chiodatura

stelo cilindro staffa allineamento motore storto

sostituito provvisoriamente con quello della A13

30 35 Zanchetta Cerrina

no si

6 12-mag A9 trasportatore Bosch

taslatori pallet non funzionano

sostituito 4 cinghie ascensori 30 150 D'Agostino Falcone Leva

si si

C.E.SET. A R C H I V I O

data ora richiedente linea macchina difetto lamentato descrizione intervento eseguitom' fermo

m' interv. esecutore

risolut ivo

necessita di manut. migliorat iva

genera manut. programmata

INTERVENTI DI MANUTENZIONE ORDINARIA / STRAORDINARIA / MIGLIORATIVA

Tipologia di intervento

Sviluppo del piano di manutenzione7 29-apr A8 collaudo AeA

nastro trsportatore Pelizzari da sostituire sostituito nastro 0 180

Marangoni Leva si si

8 22-apr A8 collaudo AeA encoder bloccatosostituito boccola, cuscinetti e raddrizzato albero storto 120 120

Marangoni Paniati CErrina no si

9 19-mag A5 calottatriceforcella per battuta meccanica non funziona. riassestato forcella e tolto le bave. 40 40 Toniolo si si

10 19-giu A4 linea Pelizzari manipolatore di carico

manipolatore non carica bene le calotte

sostituito particolari pinza e corretto quote 135 135 Bagna D'Agostino

no si

11 15-giu A4 linea Pelizzari staz. cappucci

pinza presa cappucci non funziona

regolazioni varie 90 360 Bagna no si

data ora richiedente linea macchina difetto lamentato descrizione intervento eseguito fermo interv. esecutore vo ativa ata

15-mar 12,15 Dovano calottatrici aspiratore in emergenza pulito aspiratore 120 120Falcone Bagna Paniati si si Chiusa

03-dic 23,00 Di Mare A4 calottatrice pinza carico rottariparata. Va sostituita con una nuova 60 60

Pasq. Marang, Panaiti

Chiusa

17-feb 9,45 Di Mare A4 calottatrice non carica le calotte sostituito fotocellula 180 165Barbero Steffenino si si

sostituito sensore cilindro alto e scheda Barbero Luongo

manutenzione programmata

C.E.SET.s.r.l.

Produzione

A 7B R t25 08-gen 0,30 Di Mare A4 calottatrice Sansomatic dà errore controllo Sansomatic 270 180 Steffenino si Chiusa

2622 23 24 2518 19 20 2114 15 16 1710 11 12 136 7 8 92 3 4 5

ADDETTO 1N°

DURATADESCRIZIONE

CADENZA

Gennaio Febbraio Marzo Maggio GiugnoAprile

1 Pulizia tamburi piantaggio biette 10 1 settim. AL 1 I2 Pulizia teste saldanti 1/2/3 Saldatrice 20 1 settim. AL 1 I3 Controllo pulegge scorrifilo 1°/2°/3° Bob. 10 1 settim. AL 1 I4 P li i /V if t tti l C ll d l tt i 5/20 1 i AL 1 I

2622 23 24 2518 19 20 2114 15 16 1710 11 12 136 7 8 92 3 4 5

ADDETTO 1N°

DURATADESCRIZIONE

INTERVENTO (MIN) CADENZA

A 7B Rotore MCA

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2

2929

4 Pulizia/Verif. contatti plug Collaudo elettrico 5/20 1 settim. AL 1 I5 Pulizia e lucidatura ganascie 20 1 settim. CL 1 I6 Pulizia filtri quadro elettrico Collaudo elettrico 5 4 settim. AL 1 I7 Pulizia e ingrassaggio parti scorrevoli Coll. El 10 4 settim. AL 1 I8 Pulizia filtro quadri elettrici 1/2/3 bobinatrici 15 4 settim. AL 1 I9 Pulizia filtro quadro elettrico 1/2/3 Saldatrice 15 4 settim. AL 1 I

10 Pulizia e ingrassaggio avanzamen indotto Cm 15 4 settim. AL 1 I

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 22 31 2 31

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Esempi di Lean Manufacturing : TPM

Procedura di manutenzione Rabbocco olio Sansomatic Scheda n°Area di

C.E.SET.s.r.l.Produzione

TAI 3 Scheda n°Data emissioneProcedura di manutenzione

C.E.SET.s.r.l.Produzione

p g

Linea A 4-5-14-15

DurataCadenza

Macchina Alesatrici C.M.

Stato macchina

Lavorazione Calotta

Ferma 5 minTempistiche

3 0001 LData emissione

06/10/03TAI 3Appartenenza Ispettiva Correttiva Strumentale

Rabbocco olio Sansomatic Scheda nArea di

X Fase

1

2

TAI 3

Stabilire se necessario rabboccare il dispositivo, verificando che il livello dell'olio non sia sotto il livello minimo,identificabile dalla differenza di diammetro del corpo interno, sopra la vite ( A )

3 0001 L06/10/03

Descrizione Note

Preparazione attrezzatura necessaria

Rabbocco olio Sansomatic

ElettronicoElettrico

10 min

Manutenzione specialisticaAddetto linea

Impegno manodopera

Settimanale

AutomanutenzioneDedicato MeccanicoConduttore linea

1

In cicloStato macchina 5 min

B

34

5

6

Preparazione materiale necessarioFermare macchina e metterla in manuale

Rabboccare tramite foro vite ( B ) avendo cura di non superare indicazione livello max.

Riavviare la macchina controllando la pressione del manometro ( C ) 0,6 atm

Min

Max

C

Materiale necessario Attrezzatura necessaria

A

A

Controlli di fine lavoroControllare le misure delle prime 5/6 calotte lavorate dopo interventoMateriale necessario

Contenitore con versatore a becco in dotazione

Attrezzatura necessariaOlio " MOBIL DTE " RLOL 00012 Serie chiavi a brugola di dotazione (impiegata la 8)

Imbuto piccolo x fori max Ø 10 mm

A Controllare le misure delle prime 5/6 calotte lavorate dopo intervento

3030

Norme di sicurezzaTecnologo Responsabile Manutentore d'area

Trinchero Mauro Borgetto Onofrio Falcone CarmeloStato macchina : FERMA in MANUALED.P.I. : Guanti per olio

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Esempi di Lean Manufacturing : O.P.L.

ONE POINT LESSON 010/REG

p g

TAI 1Tema : Istruzioni per regolazioni macchine

Argomento trattato:010/REG Sostituzione carta tegolatura

Manopola " A "

Segni di riferimento " C

Guida micro " B "

Carrucole " D "

2)Estrarre lo spezzone di "carta" rimanente dalla canalina d'ingresso attrezzatura di tegolatura

1)Allentare ruotando in senso orario la manopola ( A )

Canalina ingresso mylar

C.E.SET.s.r.l.Produzi

2)Estrarre lo spezzone di "carta" rimanente dalla canalina d'ingresso attrezzatura di tegolatura

8)Ti l t i di t di i 1 t d i ti i l l ( A ) fi

3)Sostituire il rotolo di Mylar nell'apposito caricatore

4)Tagliare il primo giro del rotolo in modo da eliminare le parti impregnate di colla5)Inserire il capo del rotolo del mylar nelle apposite carrucole ( D ) passando in uscita nella guida del micro ( B ) di rilevamento presenza / fine rotolo

7)Inserire la carta, nella canalina d'ingresso attrezzatura, fino al raggiungimento della battuta d'arresto della stessa.

6)Prima d' inserire la carta, nella canalina d'ingresso attrezzatura, finire il ciclo tegolatura come punto 9 ,togliere il primo statore in uscita in quanto incompleto di tegolatura.

ONE POINT LESSON 011/IST

TAI 1Tema : Movimentazione materiali "magazzino W "

Argomento trattato:011/ IST Gestione a vista cassette alberi 6213 98022

A

9)Premere in sequenza i tasti :

8)Tirare la carta indietro di circa 1 mm e serrare ruotando in senso antiorario la manopola ( A ) fino a fine corsa facendo combaciare i due segni di riferimento ( C )

1°Reset diagnosi2°Tegolatura

3°Ciclo

Reset diagnosi

Tegolatura Ciclo

Massimo circolante42

DOPPIA TEGOLATURA NELLA STESSA CAVAN.B. Una sequenza ERRATA può causare

Area dove l'incaricato due volte la settimana , il Martedì e il Venerdì , mediante gestione a vista "prende l'ordinativo" del numero di contenitori da ordinare che verranno consegnati rispettivamente il Giovedì e Lunedì seguenti.

Nei giorni dell'ordine bisogna ripristinare le cassettine mancanti nella "pedana pieni" per tornare al numero di massimo circolante espresso dal cartello " A " (vedi foto 1) alla voce " Cassette max "

foto 1

Pedana pieni

3131

Tassativo le cassettine devono contenere 300 pz.

(vedi foto 1) alla voce " Cassette max …. "

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Esempi di Lean Manufacturing : analisi p gvibrazionale

3232

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Esempi di Lean Manufacturing : re lay-out

2007

p g ystabilimento di Moncalieri

2006

2007

2005

3333

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Esempi di Lean Manufacturing : re lay-out

Area produttiva : da 13 003 a 5 659 mq (Area produttiva : da 13 003 a 5 659 mq ( 56 56

p g ystabilimento di Moncalieri

Area produttiva : da 13.003 a 5.659 mq (Area produttiva : da 13.003 a 5.659 mq (-- 56 56

%)%)

Magazzino : da 13.670 a 7.059 mq (Magazzino : da 13.670 a 7.059 mq (-- 48 %)48 %)

Uffici : da 3 783 a 2 426 mq (Uffici : da 3 783 a 2 426 mq (-- 36 %)36 %)Uffici : da 3.783 a 2.426 mq (Uffici : da 3.783 a 2.426 mq (-- 36 %)36 %)

Produzione : da 48k a 62k pumpe/gg (+30%)Produzione : da 48k a 62k pumpe/gg (+30%)

Headcount : from 331 to 288 (Headcount : from 331 to 288 (-- 13 %)13 %)

3434

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Esempi di Lean Manufacturing : re lay-out

2 000 K Euro (vendita capannoni)2 000 K Euro (vendita capannoni)

p g ystabilimento di Moncalieri

2.000 K Euro (vendita capannoni)2.000 K Euro (vendita capannoni)

510 K Euro (affitto capannoni)510 K Euro (affitto capannoni)510 K Euro (affitto capannoni)510 K Euro (affitto capannoni)

140 K Euro/anno (carrellisti)140 K Euro/anno (carrellisti)/ ( )/ ( )

50 K Euro/anno (utenze)50 K Euro/anno (utenze)

3200 K Euro riduzione magazzini3200 K Euro riduzione magazzini

3535

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Dalla logistica alla Supply Chaing pp y

20022002Nasce il Customer Service : Nasce il Customer Service :

1.1. Gestisce le relazioni con il Cliente nel medio termine Gestisce le relazioni con il Cliente nel medio termine (settimane)(settimane)

Logistica :Logistica :1.1. Inserimento ordiniInserimento ordini2.2. Spedizione P.F.Spedizione P.F.3.3. Gestione del Cliente per problemi di spedizioneGestione del Cliente per problemi di spedizione4.4. Sollecito materialiSollecito materiali5.5. Programmazione delle linee produttiveProgrammazione delle linee produttive

3636

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Dalla logistica alla Supply Chaing pp y

20032003Customer Service : Customer Service :

1.1. Gestisce le relazioni con il Cliente nel medio termine Gestisce le relazioni con il Cliente nel medio termine (settimane)(settimane)

Nasce la Supply Chain :Nasce la Supply Chain :Nasce la Supply Chain :Nasce la Supply Chain :1.1. Inserimento ordiniInserimento ordini2.2. Spedizione P.F.Spedizione P.F.pp3.3. Gestione del Cliente per problemi di spedizioneGestione del Cliente per problemi di spedizioneLogistica :Logistica :

1.1. Sollecito materialiSollecito materiali2.2. Programmazione delle linee produttiveProgrammazione delle linee produttive

3737

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Dalla logistica alla Supply Chaing pp y

20042004Customer Service : Customer Service :

1.1. Gestisce le relazioni con il Cliente nel medio termine Gestisce le relazioni con il Cliente nel medio termine (settimane)(settimane)

Supply Chain :Supply Chain :Supply Chain :Supply Chain :1.1. Inserimento ordiniInserimento ordini2.2. Spedizione P.F.Spedizione P.F.pp3.3. Gestione del Cliente per problemi di spedizioneGestione del Cliente per problemi di spedizione4.4. Spalmatura ordini / MRP / BOMSpalmatura ordini / MRP / BOMLogistica :Logistica :

1.1. Sollecito materialiSollecito materiali22 Programmazione delle linee produttiveProgrammazione delle linee produttive

3838

2.2. Programmazione delle linee produttiveProgrammazione delle linee produttive

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Dalla logistica alla Supply Chaing pp y

20062006Customer Service : Customer Service :

1.1. Gestisce le relazioni con il Cliente nel medio termine Gestisce le relazioni con il Cliente nel medio termine (settimane)(settimane)(settimane)(settimane)

Supply Chain :Supply Chain :1.1. Inserimento ordiniInserimento ordini1.1. Inserimento ordiniInserimento ordini2.2. Spedizione P.F.Spedizione P.F.3.3. Gestione del Cliente per problemi di spedizioneGestione del Cliente per problemi di spedizione4.4. Spalmatura ordiniSpalmatura ordini

Nasce il Material FlowNasce il Material Flow11 MRP / BOMMRP / BOM1.1. MRP / BOMMRP / BOM2.2. TrasportiTrasportiLogistica :Logistica :

3939

gg1.1. Sollecito materialiSollecito materiali2.2. Programmazione delle linee produttiveProgrammazione delle linee produttive

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Dalla logistica alla Supply Chaing pp y

Caratteristiche salienti della Supply ChainCaratteristiche salienti della Supply Chain

L’ORIZZONTE TEMPORALE IN CUI SI MANIFESTA IL SUO VALORE AGGIUNTO: 1- 4 SETTIMANE

LE ATTIVITA’ CHE NE RAPPRESENTANO IL FULCROLE ATTIVITA CHE NE RAPPRESENTANO IL FULCRO OPERATIVO SONO :

1. L’IMPUTAZIONE A SISTEMA DEI FABBISOGNI CLIENTE

2. LA PIANIFICAZIONE CENTRALE DEGLI STABILIMENTI PRODUTTIVI

3. LA GESTIONE CENTRALIZZATA DEL PRODOTTO FINITO E LA SUA SPEDIZIONE

4. LA GESTIONE ED OTTIMIZZAZIONE DEI FLUSSI FISICI

5. LA DETERMINAZIONE DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA ED IL SUPERAMENTO DEI COLLI DI BOTTIGLIA QUANDO NECESSARIO

6 IL MONITORAGGIO DEI SUBCONTRACTORS E LA GESTIONE DEI RITARDI DEI

4040

6. IL MONITORAGGIO DEI SUBCONTRACTORS E LA GESTIONE DEI RITARDI DEI FORNITORI

7. LA RIPIANIFICAZIONE QUANDO NECESSARIA

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Dalla logistica alla Supply Chaing pp y

Caratteristiche salienti del Material FlowCaratteristiche salienti del Material Flow

L’ORIZZONTE TEMPORALE IN CUI SI MANIFESTA IL SUO VALORE AGGIUNTO: oltre le 4 SETTIMANE

LE ATTIVITA’ CHE NE RAPPRESENTANO IL FULCROLE ATTIVITA CHE NE RAPPRESENTANO IL FULCRO OPERATIVO SONO :

1. LA REVISIONE SISTEMATICA DELLE ANAGRAFICHE PRODOTTO

2. LO SVILUPPO DEL SISTEMA INFORMATIVO / MRP

3. LA GESTIONE CENTRALIZZATA DELLE MODIFICHE DI PRODOTTO

4. LA GESTIONE ED OTTIMIZZAZIONE DEI FLUSSI INFORMATICI / MRP

5. L’INTRODUZIONE DEI NUOVI PRODOTTI

6. IL MONITORAGGIO DEI COSTI DEI TRASPORTI

4141

7. L’ANALISI DELLA MIGLIORE ALLOCAZIONE PRODUTTIVA PER RIDURRE I TRASPORTI

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Dalla logistica alla Supply Chaing pp y

Caratteristiche salienti della Logistica di StabilimentoCaratteristiche salienti della Logistica di Stabilimento

L’ORIZZONTE TEMPORALE IN CUI SI MANIFESTA IL SUO VALORE AGGIUNTO: entro le 2 SETTIMANE

LE ATTIVITA’ CHE NE RAPPRESENTANO IL FULCROLE ATTIVITA CHE NE RAPPRESENTANO IL FULCRO OPERATIVO SONO :

1. LA PROGRAMMAZIONE DELLE LINEE PRODUTTIVE

2. LA SICRONIZZAZIONE DELLE FORNITURE

3. PROPORRE LE MODIFICHE DELLE ANAGRAFICHE PER RISPETTARE I TEMPI DI FLUSSO

4. RISPETTARE I PIANI DI PRODUZIONE RICHIESTI DALLA S.C.

5. LA GESTIONE DEL MAGAZZINO WIP

6. L’ANALISI DELL’OBSOLESCENZA

4242

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Dalla progettazione al “Program p g gManager”

Sistema tipicamente PUSH

SITUAZIONE PRECEDENTE ALLA NOMINA DEI P.M.

• Sistema tipicamente PUSH

• Il comitato modifica analizza, boccia o promuove il progetto

L il d l tt i d l d d i• Lo sviluppo del progetto avviene secondo le procedure ed i compiti istituzionali degli Enti aziendali

• Durante il comitato modifica (riunione periodica) viene• Durante il comitato modifica (riunione periodica) viene aggiornato lo stato avanzamento progetto

• Durante il comitato modifica vengono evidenziate le criticità ged analizzate le soluzioni

• I partecipanti al comitato modifica vengono come delegati del

4343

proprio Ente senza una responsabilità diretta su tutti i punti inerenti l’Ente di appartenenza

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Dalla progettazione al “Program p g gManager”

SITUAZIONE SUCCESSIVA ALLA NOMINA DEI P.M.

S• Sistema tipicamente PULL

• Il comitato modifica analizza, boccia o promuove il progetto

• Il comitato modifica nomina il P.M. più appropriato in funzione della tipologia di modifica

Il P M ò lt d id t idi t• Il P.M. può a sua scelta decidere se e per quanto ridiscutere la modifica in comitato

• Il P M gestisce l’avanzamento del progetto con regolariIl P.M. gestisce l avanzamento del progetto con regolari verbali e se necessario con riunioni specifiche

• Il P.M. coinvolge durante lo sviluppo del progetto direttamente

4444

g pp p gle persone che hanno la responsabilità della specifica attività

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Dalla progettazione al “Program p g gManager”

I VANTAGGI DELLA GESTIONE A P.M.

Creare un team di persone che conoscono bene le Creare un team di persone che conoscono bene le Creare un team di persone che conoscono bene le Creare un team di persone che conoscono bene le procedure e le metodologie di lavoro di TUTTA l’ aziendaprocedure e le metodologie di lavoro di TUTTA l’ aziendaOttimizzare le tempistiche e minimizzare le inefficienzeOttimizzare le tempistiche e minimizzare le inefficienzeFornire al Cliente la migliore performance ottenibileFornire al Cliente la migliore performance ottenibileFornire al Cliente la migliore performance ottenibileFornire al Cliente la migliore performance ottenibileRidurre i costi di implementazione modifica Ridurre i costi di implementazione modifica Conoscere in anticipo i costi “sommersi”Conoscere in anticipo i costi “sommersi”Ridurre le obsolescenze e gli scarti di avvioRidurre le obsolescenze e gli scarti di avvioRidurre le obsolescenze e gli scarti di avvioRidurre le obsolescenze e gli scarti di avvioOttimizzare la qualità uscenteOttimizzare la qualità uscenteConoscere in anticipo e divulgare le problematicheConoscere in anticipo e divulgare le problematicheUtilizzare il know Utilizzare il know how aziendale al massimohow aziendale al massimoUtilizzare il know Utilizzare il know –– how aziendale al massimohow aziendale al massimoSpingere l’utilizzo del brain Spingere l’utilizzo del brain –– storming per definire azioni storming per definire azioni correttivecorrettiveRendere partecipi della modifica tutti i responsabili diretti Rendere partecipi della modifica tutti i responsabili diretti

4545

Rendere partecipi della modifica tutti i responsabili diretti Rendere partecipi della modifica tutti i responsabili diretti senza passare attraverso intermediarisenza passare attraverso intermediari

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Dalla progettazione al “Program p g gManager”

LE GATES REVIEWModifica : 0 N° 0

Gate 1

ELEMENTI Check list di base per verifica avanzamento progetto Rischio Fine % compl SI / NO Note

: Pianificare, definire obbiettivi , prestudio , valutare costi-benefici e assegnare compiti

TIMINGELEMENTI Check - list di base per verifica avanzamento progetto Rischio Fine % compl. SI / NO Note

1.01 Verifica del team di lavoro

E' stato nominato il Program Manager e l' Account Manager ?

Sono state identificate le persone coinvolte nel progetto da inserire nel team di lavoro ?

1.02 Intendere e condividere l'obbiettivo , lo scopo del progetto e la voce del Cliente

E' t t tti il tt t tti li l ti i lti ?E' noto a tutti il progetto e tutti gli elementi coinvolti ?

Sono note a tutti le caratteristiche di prodotto / processo ?

Se il progetto è richiesto dal Cliente sono note le sue necessità ?

Le necessità del Cliente sono coerenti con i target aziendali - capacità aziendali ?

Le necessità del Cliente sono state verificate tramite un analisi di benchmark ?

Se il progetto non è richiesto dal Cliente sono note le ricadute su di esso ?

Deve essere avvisato ? Serve riomologare il prodotto o processo ?

Sono stati formalizzati gli input di prodotto / processo nel programma Phantera ?

1.03 Prestudio tecnico , componenti e/o processi coinvolti dal progetto

Esistono disegni preliminari e/o prototipi che descrivono il prodotto ?

Esiste un elenco dei componenti e dei processi sotto modifica ?

E' stata effettuata una Concept Validation del prodotto ?E' stata effettuata una Concept Validation del prodotto ?

E' stata effettuata una verifica di fattibilità del Concept ?

Esiste un elenco problematiche emerse dalle 2 verifiche di cui sopra ?

1.04 Revisione dei requisiti tecnologici necessari e della fattibilità di processo

L'azienda dispone dei requisiti tecnologici richiesti ? E se sì dove ?

4646

Servono modifiche ai reparti produttivi - stampi - strumenti di misura ?

Le tempistiche di modifica sono compatibili con il timing generale ?

Esistono esperienze similari fatte in precedenza equiparabili alla modifica in oggetto ?

Evidenziare la cella "Rischio" con A (rischio alto) , M (rischio moderato) e B (rischio basso)

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Pianificazione e obbiettivi

Progettazione

Delibera TecnicaComitato

Studio preliminare e

modifiche : nomina P.M.

e verifica preventiva

cost analisys Verifica Progettop

Gate 1

Gate 3

ELEMENTI3.01 Esecuzione delle verifiche dimensionali e di laboratorio

Verifiche di laboratorio , delibera tecnica , esecuzione modifiche definitive e verifiche di

processo

Gate 1 : Pianificare, definire obbiettivi , prestudio , valutare costi-benefici e assegnare compiti

ELEMENTI1.01 Verifica del team di lavoro

1.02 Intendere e condividere l'obbiettivo , lo scopo del progetto e la voce del Cliente

1.03 Prestudio tecnico , componenti e/o processi coinvolti dal progetto

Gate 2 Pianificazione di dettaglio , progettazione , costruzione prototipi e verifiche di progetto

ELEMENTI2.01 Definizione dei livelli di "Qualità complessiva" attesi

2.02 Creazione delle DB tecniche per i prototipiGate 4 Messa a punto componenti , Delibera a

Produrre, SOP e rump up

3.02 Verifica della risoluzione delle anomalie dimensionali e di laboratorio

3.03 Completamento della DFMEA

3.04 Aggiornamento dei disegni allo stato dell'arte

3.05 Delibera Tecnica

3.06 Completamento DB tecnica e produttiva

progetto1.04 Revisione dei requisiti tecnologici necessari e della

fattibilità di processo1.05 Sviluppo iniziale delle attrezzature e dei mezzi di

produzione1.06 Costi - benefici

1.07 Sviluppo delle scadenze del programma e timing dei Gate

1.08 Stato dello sviluppo

1 09 R i i d li i tti i t i li i fl i l i ti i i

2.03 Ottenere i PO Cliente per le varie fasi del progetto

2.04 Emettere AR

2.05 Valutazione dei fornitori coinvolti dal progetto

2.06 Creazione della DFMEA

2.07 Creazione preliminare del Flow Chart e PFMEA

2 08 Verifica della progettazione del prototipo

ELEMENTI4.01 Completamento della verifica del prodotto

4.02 Verifica della risoluzione anomalie delle Verifiche Processo

4.03 Completamento della PFMEA

4.04 M.a.p. delle attrezzature / degli stampi e degli strumenti di misura

4.05 Congelamento DB tecnica e produttiva3.07 Valutazione della Lean Manufacturing

3.08 Revisione della PFMEA

3.09 Esecuzione attività definitive su attrezzature - stampi e linee

3.10 Verifiche dimensionali pezzi di produzione dei fornitori

3.11 Esecuzione Verifiche di Processo

3 12 Completamento della fattibilità dopo Verifiche di Processo

1.09 Revisione degli impatti sui materiali, sui flussi logistici, sui siti produttivi e sui costi di trasporto

1.10 Revisione dei rischi del progetto

1.11 Revisione tempistiche principali

1.12 Revisione degli elementi del Gate successivo per anticipare le responsabilità future

1.13 Sessione di approvazione finale del Gate in oggetto.

2.08 Verifica della progettazione del prototipo

2.09 Verifiche di progetto

2.10 Verifiche degli errori e delle anomalie del prototipo

2.11 Aggiornamento dei requisiti tecnici , attrezzature e linee di produzione

2.12 Completamento della verifica di fattibilità

2.13 Stato dello sviluppo - revisione tempistiche principali

g p

4.06 Verifica del piano di lancio ed introduzione

4.07 Verifica della documentazione dei prodotti e dei processi

4.08 Verifica del piano delle contromisure per tutti i problemi

4.09 Preserie e Delibera a Produrre

4.10 Start of Production e rump up

4747

3.12 Completamento della fattibilità dopo Verifiche di Processo

3.13 Stato dello sviluppo - revisione tempistiche principali

3.14 Revisione degli elementi del Gate successivo per anticipare le responsabilità future

3.15 Sessione di approvazione finale del Gate in oggetto.

2.14 Revisione degli elementi del Gate successivo per anticipare le responsabilità future

2.15 Sessione di approvazione finale del Gate in oggetto.

APPENDICE : Il team rivede tutto il percorso di esecuzione del progetto ed analizza congiuntamente gli aspetti

4.11 Miglioramento continuo delle procedure operative / istruzioni / modulistica

4.12 Verifica delle potenziali cost reduction

4.13 Analisi delle cose fatte bene e delle cose fatte male

4.14 Sessione di approvazione finale del Gate in oggetto.