dall’idea al mercato innovando l’impresa

Dall’idea al mercato innovando l’impresa Un percorso per focalizzare e accrescere know how e opportunità

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IMPRESE X INNOVAZIONE

Questa guida è stata realizzata grazie al contributo della Commissione Innovazione e Tecnologiedell’Ordine degli Ingegneri della Provincia di Roma - CIET.

Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti:[email protected]

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boratori, in particolare da chi è focalizzatosul mercato e sulle nuove tecnologie, unacollaborazione attiva anche sul piano dellaproposta, sapendo cogliere gli stimoli cheprovengono dalla loro esperienza e dalla lo-ro conoscenza. Ciò significa valorizzare le risorse interne,offrendo loro la possibilità di sentirsi ancorpiù parte integrante della strategia e del suc-cesso dell’impresa stessa. È importante dialogare con le professionalitàdiverse, dotate di visioni profonde ma spes-so limitate ad uno specifico settore e che tal-volta hanno difficoltà a tradurre una propriaidea innovativa in un conto economico, at-traverso la elaborazione di un business planche preveda costi, ricavi e margini operativi.La creazione di un percorso mirato ad ac-crescere tali competenze nella propria im-presa è una delle sfide più stimolanti perl’imprenditore.

GUARDARE AL MERCATO VALORIZZANDO LE OPPORTUNITÀINTERNE ALL’IMPRESA

Per competere con efficacia occorre saperutilizzare tutte le risorse disponibili, crean-do al contempo le condizioni per stimolar-ne la crescita e lo sviluppo.Non vi è dubbio che le risorse più preziosedell’impresa sono quelle “idee” che posso-no opportunamente tradursi in innovazionidi processi, prodotti e servizi.Non importa che si tratti di prodotti, pro-cessi o servizi mirati a rendere l’impresastessa più efficiente o a migliorarne la pro-pria offerta sul mercato: il risultato è la pro-duzione di un valore aggiunto di cui l’im-presa potrà beneficiare nella sfida continuaimposta dalla competizione globale.Per raggiungere questo obiettivo, l’impresadeve riuscire ad ottenere dai propri colla-

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re immediatamente fruibili i dati così ot-tenuti. In genere, si tende ad uniformare il giudi-zio: se troppo pessimistico, si rischia di ab-bandonare idee innovative e se troppo otti-mistico si rischiano avventure con incertepossibilità di successo. La swot analysis aiuta ad assumere decisio-ni valutando l’idea da quattro punti di vistadiversi.Relativamente al prodotto dell’idea la swotanalysis prende in esame 2 fattori:• fattori interni, che ne costituiscono i pun-

ti di forza (strenght) e i punti di debolez-za (weakness);

• fattori esterni: che ne indicano le oppor-tunità (opportunities) e le minacce(threats).sa quindi offrire all’impresa quel plus com-

petitivo atteso.Fare una ricerca nelle banche dati brevet-tuali su Internet, dove è possibile trovare in-formazioni su tecnologie e prodotti già de-positati, ci eviterà di lavorare su prodotti oservizi già realizzati.

Identificare i punti di forza e di debolezza Se riterrete di affrontare questo punto è per-ché pensate che l’idea sia meritevole dimaggior attenzione; sarà, quindi, opportu-no sottoporla ad una analisi più approfon-dita e strutturata, ad esempio attraverso unprocedimento noto come Swot Analysis.Mutuato dall’economia aziendale, la swotanalysis è un procedimento logico checonsente di evidenziare criticità e puntidi forza del prodotto dell’idea e di rende-


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IL PRIMO PASSO: L’ANALISI CRITICA DELL’IDEA

Le idee generalmente non mancano, anzispesso rischiano la sovrabbondanza: c’è in-vece scarsità di idee buone.È importante saperle analizzare, cercandodi capire se vale la pena investire in esse,impegnando tempo e risorse. Allo scopo èopportuno utilizzare una metodologia mi-rata a verificarne la fattibilità in un progettosostenibile, attraverso l’esplicitazione deibenefici attesi, delle problematiche tecni-che poste e del target di utilizzatori e clien-ti potenziali.In concreto occorre:1. autovalutare il grado di innovatività del-

l’idea progettuale;2. identificarne i punti di forza e di debo-

lezza, le opportunità e le minacce;3. formalizzare l’idea in un progetto di mas-

sima. Autovalutare il grado di innovatività dell’i-dea significa riuscire ad astrarsi, osservarladall’esterno, valutarla; prima di focalizzaremeglio la specifica tecnologia o il partico-lare processo, si può provare a risponderead alcune domande base:• L’idea è di per sé chiara, completa, va-

lida?• È descrivibile in termini operativi, ovve-

rosia attraverso funzioni rese e prestazio-ni raggiunte?

• Risponde alle esigenze specifiche diqualcuno che potrà trarne beneficio?

Allo scopo è utile sottoporla, prudentemen-

te, al vaglio di persone esperte e fidate delbusiness di riferimento, spingendoli a met-tere in luce gli aspetti “meno convincenti”dell’idea stessa.È utile chiedersi quale valore aggiunto pos-sa dare l’idea alle attuali aspettative del-l’impresa e dei suoi clienti, ma senza rite-nere la risposta esaustiva, almeno in que-sta fase iniziale; è infatti possibile che ap-profondendo l’analisi e raccogliendo infor-mazioni ulteriori vengano colte opportuni-tà al momento non comprese e che questafondamentale domanda vada ripropostanel seguito.

Occorre fare delle ricerche!Può darsi che l’idea sia buona, ma sia giàstata realizzata, magari in forma ancor piùefficace di quanto immaginato, e non pos-

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La parte più complessa dello studio di fatti-bilità consiste nella elaborazione di un pro-getto di massima che evidenzi, fornendodati concreti e misurabili, i costi e i benefi-ci derivanti dalla trasformazione dell’ideadi business in “prodotto/servizio”. Lo studio di fattibilità è un validissimo stru-mento tecnico, necessario ma non sufficien-te all’impresa per decidere.Il passaggio successivo è l’elaborazionedi un vero e proprio Business Plan, cherisponda in termini più strettamente eco-nomici alla domanda: “il progetto rappre-senta davvero una opportunità per l’im-presa?”.

• Descrizione dei prodotti/servizi/processida sviluppare, anche con l’ausilio di unaillustrazione grafica di immediato impat-to del contenuto tecnologico.

• Descrizione dell’architettura proposta eindicazione delle componenti tecnologi-che da impiegare.

• Analisi di massima dei costi previsti, siain termini di costi di progetto che in ter-mini di costi di gestione, per giungere avalutare il cosiddetto TCO (total cost ofownership) della soluzione proposta.

• Quantificazione economica dei beneficiottenibili dal processo/prodotto/servizio.

• Analisi di massima dei rischi associati alprogetto, con l’indicazione delle azioninecessarie per minimizzarne l’impatto.

• Formulazione del Piano di realizzazione,indicando i tempi di massima, le risorsenecessarie e l’organizzazione del lavoroproposta (Project Planning).

• Linee guida del progetto che fornirà alcu-ne indicazioni in merito alle modalitàoperative di attuazione delle precedentiazioni, alle metodologie più appropriateda utilizzare, agli aspetti da tenere pre-senti nella redazione del Piano di Qualitàdel progetto.


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L’efficacia di questa metodologia d’indaginedipende dalla capacità di saper effettuareuna lettura ”incrociata“ di tutti i fattori indi-viduati nel momento in cui si definisconogli obiettivi di mercato del prodotto/servizio.È necessario valorizzare i punti di forza e va-lutare attentamente i difetti per poter massi-mizzare le opportunità e ridurre i rischi.La caratteristica del modello di analisi Swotpuò essere meglio compresa attraverso laseguente matrice relativa al processo/pro-dotto/servizio innovativo.

In base a quanto evidenziato dalla swot analy-sis, bisognerà bilanciare gli elementi positivi enegativi in modo da far prevalere i primi, ridu-cendo al minimo l’impatto dei fattori negativi.Se, al termine dell’analisi, i punti di forza pre-valgono sui punti di debolezza ed è quindipossibile ipotizzare una strategia che consenta

di massimizzare le opportunità e di ridurre leminacce individuate, possiamo affrontare la fa-se successiva.

Formalizzare l’idea in uno studio di fattibilitàIn questa fase occorrerà individuare le di-mensioni tecnico-economiche di massimadell’idea, così da trasformarla in idea pro-gettuale ed elaborare uno studio di fattibili-tà strutturato, articolato per argomenti:• Esplicitazione chiara degli obiettivi che si

intendono raggiungere in termini di van-taggi competitivi per l’impresa, con indi-cazione almeno qualitativa del mercatopotenziale che si ha intenzione di rag-giungere. Questo fondamentale passo co-stituirà la fase embrionale del BusinessPlan da presentare all’impresa.

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• Introduzione.• Scenario di riferimento (situazione di partenza).• Identificazione del problema/opportunità (esigenze

del cliente/utente potenziale che si intendonorisolvere con il processo/prodotto/servizio proposto).

• Scenari di utilizzo e prestazioni offerte.• Vincoli e quadro normativo.• Esplicitazione dell’idea progettuale. • Caratteristiche generali del processo/prodotto/servizio

proposto.• Il progetto di massima

- Architetture.- Indicazioni per le componenti tecnologiche.- Dimensionamenti.- Il Piano (gantt del progetto).

• Fattori di rischio del progetto.• Definizione del ciclo di vita del prodotto. • Supporto al sistema in esercizio.• Analisi costi/benefici.• Indicazioni per la progettazione esecutiva. • Raccomandazioni per le fasi di realizzazione.

INDICE TIPO DI UNO “STUDIO DI FATTIBILITÀ”

Punti di forza• Quali vantaggi competitivi introdurrebbe nell’ambito del

proprio settore di riferimento?• Quali benefici dalla sua adozione rispetto ad altre

soluzioni? • Redditività per l’azienda?

Punti di debolezza• Cosa potrà essere percepito dalle persone del settore

come debolezza della soluzione proposta?• Cosa potrebbe essere migliorabile? • Quali fattori potrebbero risultare negativi in termini di

competitività?

OpportunitàLe opportunità migliori possono spesso presentarsi inoccasione di cambiamenti, come ad esempio:• cambiamenti tecnologici;• cambiamento di tendenze di mercato;• cambiamenti nelle leggi/normative riferite al settore di

business cui è applicabile l’idea;• cambiamenti sociali, degli interessi e degli stili di vita

delle persone;

Minacce• Considerate le minacce potenzialmente provenienti dalla

concorrenza, dall’evoluzione rapida delle tecnologie, dalmutare delle mode e abitudini.

• Il mancato prodursi del fattore “opportunità” può essereannotato come minaccia potenziale (es. la mancataapprovazione di una legge favorevole che puresembrava imminente).

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terreno già preparato per ulteriori proposte. Bisogna poi sfruttare il sistema di knowled-ge management aziendale in modo da ac-celerare lo studio dello stato dell’arte e va-lutare nel miglior modo gli impatti (gestio-nali, tecnici e finanziari) interni dell’even-tuale implementazione.Occorre tener presente che anche se non sidovesse raggiungere l’obiettivo di finalizza-re l’innovazione proposta, il managementaziendale è generalmente attento e valutasempre positivamente persone propositive,promotorici di iniziative di miglioramento.

Linee guida per lo sviluppo di un Business Plan• Il documento deve essere il più possibile

breve e sintetico, senza compromettereuna chiara descrizione dell’idea: un buonBusiness Plan non dovrebbe superare le20 pagine.

• Deve essere semplice: occorre tener pre-sente che il management può non posse-dere un sufficiente background tecnolo-gico.

• Se si intende sviluppare un prodotto high-tech, occorre descriverlo da farlo risulta-re di immediata comprensione anche apersone non-tecniche.

• Ben strutturato e articolato: è importanteseguire delle opportune regole di redazio-ne (paragrafo successivo). In particolare,sono indispensabili un indice, un execu-tive summary, capitoli ordinati in sensologico e, ovviamente, appendici coneventuali allegati.

con nuove tecnologie in uno stesso con-testo di mercato.

• Differenziazione incentrata sulla tecnologia.L’azienda si differenzia rispetto alle con-correnti attraverso le sue capacità di ge-stione e utilizzo delle tecnologie.

• Diversificazione (Break through).L’azienda fa coincidere l’innovazione conl’introduzione di un nuovo prodotto/pro-cesso o attraverso la “creazione” di unnuovo mercato.

La collocazione sul mercato è fondamenta-le, in quanto da essa deriva la scelta deiparametri e delle metriche da utilizzare perla valutazione ed il monitoraggio.La forma di presentazione è altrettanto im-portante quanto il contenuto, in quanto adessa è delegato il compito di comunicazio-ne/persuasione del management.Il modo migliore di procedere è quello discegliere una forma “codificata” per illustra-re tutti gli aspetti legati al potenziale dell’in-novazione da introdurre; quindi preparare undocumento che illustri l’idea, le sue poten-zialità e gli impatti sul business aziendale.

Valorizzazione dei feedback aziendaliIl primo passo è quello di identificare il“percorso” (path) seguito da altri colleghiper iniziative del genere, in modo da muo-versi in azienda rispettando le regole inter-ne, evitando attriti ed arrivando con effica-cia sui “tavoli giusti”. Questo aspetto è mol-to importante, in quanto favorisce anche lacentralizzazione delle valutazioni; si ha il


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COME TRASFORMARE L’IDEA IN OPPORTUNITÀA questo punto occorre andare oltre gliaspetti puramente tecnici e presentare ilprogetto a chi lo dovrà finanziare, anche sei finanziatori fossimo noi stessi.

La presentazione dell’idea in aziendaNel presentare l’idea in azienda è utile mo-dificare il punto di vista prevalentementetecnico adottato in precedenza. Fiduciosinella fattibilità del progetto che si sta pro-ponendo, è bene riesaminare il progetto po-nendo attenzione a due importanti aspetti:la forma e il contenuto.Il primo passo è dunque quello di rendereespliciti tutti gli aspetti dell’innovazione chesi vogliono introdurre.Dopo un brainstorming iniziale, occorrecontestualizzare il tipo di “idea” e definire

se il suo contenuto si riferisce ad un prodot-to/servizio (prodotto per brevità) o ad unprocesso aziendale.In relazione al prodotto abbiamo:• realizzazione di un nuovo prodotto;• miglioramento qualitativo di un prodotto

esistente.In relazione ad un processo:• sviluppo/miglioramento di attività produttive;• creazione di un nuovo segmento/mercato;• allargamento competitivo su mercati esi-

stenti.Il tipo di innovazione introdotta può mirare a:• Differenziazione incentrata sulle esigenze.

L’azienda si differenzia rispetto alle con-correnti perché sa cogliere nuove esigen-ze nel mercato a cui dare pronta e coe -rente risposta.

• Miglioramento.L’azienda si preoccupa di migliorare ciòche già fa, poiché continua ad operare

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COME PORTARE L’IDEA SUL MERCATO

In questo capitolo ci concediamo una licen-za. Una licenza relativa allo stile ed al les-sico adottato, che risulta piuttosto insolitoper questo tipo di trattazioni. Uno stile edun lessico enfatico, adatto più ad una pla-tea che ad un pubblico di lettori.È una scelta precisa e consapevole, che ab-biamo voluto adottare per trasmettere contutti i mezzi disponibili (compreso lo stileed il linguaggio) il messaggio di fondo diquesto capitolo:IMPRESA è “EMOTIVAZIONE”Un improbabile ed inesistente neologismo,che vuole sintetizzare Emozione e Motivazio-


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• Identificare un target-marketing: occorredimostrare l’evidenza della marketability,ovvero della penetrazione sul mercato.Nelle fasi iniziali del business occorre evi-tare di differenziare troppo, uno o due li-nee di prodotto/servizio al massimo.

• Dimostrare i benefici del prodotto per iclienti/utilizzatori finali.

• Bisogna essere realisti e non stimare le po-tenzialità del prodotto/servizio più diquanto sia disposto a farlo il relativo mer-cato.

• Proiettare il Business Plan verso il futuro:cercare di descrivere i trend futuri, in unorizzonte temporale non inferiore a treanni, ed illustrare i piani del management.Questo periodo può comunque variare aseconda della dimensione e del tipo dibusiness in cui opera l’azienda ed è an-che un parametro chiave per il calcolo dei“ritorni” di eventuali investimenti.

• Essere realisti nello stimare il potenzialefatturato. Occorre sviluppare scenari, sul-le previsioni della domanda, che descri-vano l’ipotesi migliore, la peggiore equella più realistica. È necessario anchesviluppare le ipotesi di vendita, basando-si su dati di mercato e non sugli impiantiproduttivi.

• Segnalare le difficoltà presenti e potenzia-li: il management, ovviamente, ne sarà alcorrente prima o poi. Occorre, quindi,rafforzare la propria credibilità, cercandodi identificare i problemi in anticipo.

• Illustrare, dando particolare risalto, comesarà la redditività del capitale aziendale

investito: l’arco temporale considerato sa-rà ovviamente lo stesso considerato nellaproiezione oggetto del Business Plan.

Come redigerloIn generale, non c’è solo un modo per pre-parare un Business Plan; bisogna sempre ri-cordare che, al di là del format che si pen-sa di seguire, l’obiettivo primario del docu-mento è quello di avere accesso ai fondi ne-cessari per un business esistente o nuovo.Durante la compilazione di un BusinessPlan, nell’ottica della completezza espositi-va e della standardizzazione delle informa-zioni, occorre seguire un indice definito chesia anche da guida logica per tener contodi tutti gli aspetti dell’innovazione.

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Esempio di indice

1. EXECUTIVE SUMMARY2. BACKGROUND AND PURPOSE

A. Excursus storicoB. Scenario attualeC. Concetto

3. OBJECTIVESA. Obiettivi generaliB. Obiettivi specifici

4. OWNERSHIPA. Tipo di business

5. MARKET ANALYSISA. Overall marketB. Segmento specifico di mercatoC. Fattori competitivi

6. MARKETINGA. Strategia di marketingB. Previsioni di vendita

7. DEVELOPMENT AND PRODUCTIONA. Processi di produzione B. Requisiti necessari

8. ORGANIZATION AND MANAGEMENTA. Impatti sull’organizzazione

9. FINANCIAL PLANSA. Considerazioni finanziarie

10.RISK ANALISYSA. Individuazione degli hazards potenzialiB. Valutazione dei rischiC. Proposte di azioni di mitigazione

11.SUMMARY AND CONCLUSIONSA. SommarioB. Proposta di scheduling

12.APPENDICI

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E allora come muoversi?Con flessibilità ed un accentuato orienta-mento al mercato, cercando di coglieretempestivamente i cambiamenti in atto e lenuove esigenze dei consumatori; molteaziende rimangono infatti piacevolmentesorprese quando si accorgono che risultatipositivi arrivano da “zone” inattese. La matrice che segue offre un interessanteapproccio per riflettere sul tipo di relazio-ne tra il target di mercato e l’utilizzo delbene o servizio offerto ed evidenzia la “rea-zione” dell’azienda al risultato. Quasi tuttele aziende vogliono posizionarsi nella ca-sella superiore di sinistra, ma le vere op-portunità stanno nella casella inferiore didestra; dobbiamo essere flessibili e dispostia sfruttare clienti e utilizzi imprevisti.Questo fenomeno evidenzia come le impre-se non possano avere una visione completaed esaustiva del mercato: tutti si concentra-no sui clienti attesi e sugli utilizzi previstidei prodotti e non sempre sono pronti asfruttare le opportunità che si manifestanoin maniera inattesa.

saranno propensi a scommettere adottandoun prodotto o un servizio innovativo. Lagran parte dei consumatori sono restii ascommettere per non rischiare brutte sor-prese e, prima di fare un acquisto, vorreb-bero sempre vedere una lunga lista di alti-sonanti referenze e casi di successo. Occor-re quindi lavorare con intelligenza per vin-cere questa resistenza.L’azienda che investe nell’acquisto di unnuovo prodotto o servizio è un po’ comeil talent-scout che scommette su una risor-sa umana riconoscendone le grandi poten-zialità, in parte ancora inespresse, e cheaccetta di assumersi un certo grado di ri-schio. A ben vedere ciascuno di noi quo-tidianamente si trova a valutare nuovi pro-dotti o servizi a beneficio dell’azienda percui lavoriamo.

Individuare i mercati su cui puntareIl mercato reagisce alle novità in manieraassolutamente imprevedibile e non è sem-pre opportuno focalizzare gli sforzi in un’a-rea specifica.


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ne; elementi quanto mai necessari (ma da so-li non sufficienti) per intraprendere l’attività.Mai come in questo momento si compren-de la necessità di orientarsi verso un’eco-nomia basata sulla conoscenza, allontanan-dosi da un modello economico di trasfor-mazione che i paesi emergenti stanno adot-tando e con il quale ci confrontiamo com-petendo debolmente. In questo capitolo si tratterà un aspetto com-plesso, quello del passaggio dall’idea e dallasua valutazione alla proposizione sul merca-to, ovvero “all’implementazione”. Far emer-gere, utilizzare e sviluppare la conoscenzain azienda permette di creare nuove oppor-tunità di business attraverso l’innovazione. L’innovazione è vista come un modo effi-cace di cambiare tattica nella competizio-ne globale, caratterizzata in larga parte –ma non esclusivamente – dalla concorren-za dei paesi emergenti.

Fare innovazione all’interno di un’impresaequivale a ideare e realizzare un progetto im-prenditoriale. Il “traghettare” l’idea sul merca-to – e la visione che l’accompagna – richiedela capacità di interpretare il contesto in cui siopera e di compiere azioni che traggono ori-gine da meccanismi dedotti dalla pratica.L’osservazione del mondo imprenditoriale,l’attenta lettura della storia di tante azien-de, permette di definire due problematicheche rendono incerto l’esito dell’introduzio-ne di un’innovazione sul mercato:1. L’imprenditore non può sapere come rea-

girà il mercato all’introduzione del suoprodotto, chi lo acquisterà e come saràutilizzato.

2. I prodotti o servizi innovativi non sonosemplicemente acquistati dai clienti masono “venduti” ad essi.

Il contesto nel quale le aziende operanonon è certo favorevole e non molti clienti

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CLIENTE ATTESO CLIENTE INATTESO

USO ATTESO Come previsto Reazione positiva

USO INATTESO Reazione positiva Grande sorpresa

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vo dei benefici sul campo che attivano unprocesso di promozione virtuoso.

Il metodo innovativo lascia la libertà alcliente di verificare la validità del prodottosul campo con un impegno molto limitato.Nel mettere in atto il metodo di promozio-ne innovativo, la strategia più opportuna èquella dell’avvicinamento graduale al vo-stro prodotto, evitando qualunque rischio ovincolo per il vostro cliente.Il mercato è il palcoscenico di una rappre-sentazione orchestrata da attori che deter-minano la vita di un prodotto e dell’impre-sa che lo propone; attori che non hanno uncomportamento costante, ma variabile infunzione di elementi determinati dal parti-colare momento storico, dalla congiunturaeconomica e da altri aspetti di carattereeconomico-sociale. Tutto ciò rende il me-stiere di fare impresa sfidante, a volte ri-schioso, ma soprattutto affascinante.Le indicazioni che derivano dalle esperien-ze di chi ha avuto il coraggio di intrapren-dere – con successo e forse dopo qualcheinsuccesso – si possono sintetizzare in al-cuni punti importanti:• realizzare qualcosa di veramente innova-

tivo;• focalizzare l’obiettivo da raggiungere;• definire il modello di business;• definire il piano d’azione;• definire e/o verificare il posizionamento

dell’impresa;• verificare la possibilità di una partnership;• costruire e promuovere il marchio;• raggiungere il traguardo.

coinvolgere e influenzare i potenzialiclienti che hanno delle esigenze più o me-no latenti.Come raggiungere questo obiettivo?Metodo tradizionale: con la pubblicità.• Vantaggi: rapida diffusione del brand e

delle informazioni sul prodotto/servizio.• Svantaggi: costi elevati per ottenere

un’ampia diffusione del messaggio.Metodo innovativo: consentire ai potenzialiclienti di provare il prodotto o il servizio.• Vantaggi: promozione mirata del prodot -

to/servizio veicolata dai suoi benefici.• Svantaggi: maggior tempo di diffusione

iniziale, compensato dal riscontro positi-


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Definire la strategia commercialeIl successo nella vendita si ottiene quandol’imprenditore riesce a crearsi una credibi-lità ed a sviluppare un rapporto diretto epersonalizzato con il cliente. Metodi tradi-zionali, come la pubblicità o il telemarke-ting, sono strumenti eccellenti per mante-nere i contatti commerciali con una clien-tela già acquisita.Ma come possiamo creare dei contatti coni potenziali clienti?È opportuno organizzare incontri su scalaridotta, convegni e seminari tematici, appa-rire sulla stampa specializzata, attivare larete delle conoscenze in maniera proattivae partecipare alle iniziative di settore.Scegliete i clienti giustiIl cliente più propenso ad accogliere la vo-stra proposta è qualcuno che vede nel vostroprodotto innovativo un’opportunità per lasua azienda. Un’opportunità necessaria adesempio a migliorare il suo posizionamento,ad aumentare la sua quota di mercato o araggiungere un nuovo target di clienti.Questo è il genere di cliente che dovete “in-gaggiare” per promuovere la vostra innova-zione.Trovate il “decision-maker”Grande attenzione deve essere posta nel-l’individuare chi decide sull’acquisto delvostro prodotto o servizio presso i vostri po-tenziali clienti. Identificate con esattezza i“decision-maker” in grado di influenzarel’andamento delle vostre vendite.In genere, il management si avvale dispecialisti e consulenti per valutare le in-

novazioni e prendere decisioni in meri-to; per quanto importante e influente pos-sa essere il dirigente, chi deciderà le vo-stre sorti potrebbe essere proprio lo spe-cialista. Favorite la sperimentazione del prodottoVi siete mai chiesti perché il mercato è cosìcauto nell’adottare dei prodotti o servizi in-novativi? Spesso le persone credono che sulmercato esistano dei prodotti e servizi dibuona qualità in grado di soddisfare le prin-cipali esigenze diffuse.Non è sempre vero. Il difficile compitodell’innovatore è quello di abbattere labarriera delle consuetudini, cercando di

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• azione efficace e costante(consistent action)

Thomas Edison fu un autorevole precursoredi questa filosofia. Edison un secolo fa vo-leva realizzare a tutti i costi la lampada aincandescenza ed eseguì più di diecimilatentativi falliti prima di arrivare al succes-so! Per quanto assurda sembrasse la sua im-presa, era fermamente convinto che fosserealizzabile e riuscì a dimostrarlo.

Entrare in azioneIn base a quanto detto, il secondo dei dueelementi necessari per il raggiungimento diun traguardo definito è l’azione: consistentaction (azione efficace e costante).È necessario passare dal piano “teorico” aquello “pratico”; in questa fase meditare,pianificare, scrivere documenti di presenta-zione e business plan non serve a molto:• immaginare un’innovazione è stimolante;• iniziare a definire un piano di realizzazio-

ne la rende possibile;• pianificare le azioni concrete per realiz-

zarla la rende reale...… purché si affronti la sfida con l’atteggia-mento mentale giusto!Bisogna lavorare sul prodotto, sul prototi-po, su una simulazione o un test presso ungruppo di esperti, di partner o di clienti.In questa fase non bisogna farsi ossessiona-re dalla perfezione. Uno degli errori più co-muni, in questo stadio sono le troppe proveeseguite per arrivare alla perfezione, le “ec-cessive riflessioni” sugli interrogativi cheabbiamo (e ai quali non possiamo rispon-

La dichiarazione della missione aziendaleè quasi una moda. Navigando su Internet sipossono leggere decine di mission azienda-li fino a raggiungere la noia. In effetti, le pa-role utilizzate sono quasi sempre le stesse:eccellenza, soddisfazione, leader, qualità,migliore, clienti.È consigliabile rimandare questa iniziativaal momento in cui avrete raggiunto il suc-cesso e sarete più credibili grazie ad un’of-ferta ed un posizionamento più consolidati.Per raggiungere questa condizione è più im-portante definire prima una formula che,seppure pubblica, sia utile soprattutto all’in-terno dell’organizzazione.Dalle migliori scuole di sviluppo delle per-formance individuali si può imparare cheper fare un grande cambiamento, introdur-re un’innovazione o raggiungere un traguar-do sfidante, sono necessari due elementi in-dispensabili:• focalizzazione efficace e costante

(consistent focus)


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Realizzare qualcosa di innovativoLa determinazione necessaria ad affrontareun percorso di innovazione ha origine dal-la motivazione: è fondamentale ai fini dellasua concretizzazione.Sia che si parli della creazione di un pro-dotto innovativo che di una nuova impresainnovativa, occorre prefiggersi di crearequalcosa di significativo, che apporti unconcreto miglioramento alla società, chemigliori la qualità della vita.Proporsi di realizzare qualcosa del genereè un fine fortemente motivante ed essere in-coraggiati rende molto più efficaci nellarealizzazione di ciò che si desidera.Naturalmente la motivazione non è da solagaranzia di successo, ma consente di averegrande energia e determinazione durante ilprocesso.

Gli errori sono visti generalmente come de-gli eventi che abbattono l’imprenditore; inrealtà sono importanti momenti di crescita edi apprendimento. Imparare dai propri erro-ri e da quelli degli altri arricchisce e rendepiù forti ed efficaci. Wiston Churchill dice-va che “il successo è la meta di un percorsoche si compie tra un insuccesso e un altro”.Paradossalmente l’errore trasferisce degli in-segnamenti che avvicinano l’imprenditoreai traguardi che si è proposto di raggiunge-re, semplicemente perché permette di affi-nare il processo che egli segue.

Focalizzare l’obiettivo“Quale prodotto o servizio potrebbe realiz-zare la vostra impresa?” Dalla risposta a questa domanda si delineala missione dell’organizzazione.

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pati contatti nel settore. Occorre rea-lizzare ancora il prodotto, ma una par-te consistente del lavoro è stata fattain un altro ambito.

– Sperimentale. Non esistono punti di ri-ferimento nei casi in cui l’idea inno-vativa introduca nuovi paradigmi enon può essere verificata con gli stru-menti esistenti.

• Sondate il mercato con dei prototipi. Pur-troppo non è detto che introducendo sulmercato un nuovo prodotto più economi-co, più veloce, più leggero, più eleganteo più duraturo i clienti lo adotteranno alposto di quelli esistenti. Nel primo perio-do di vita di un prodotto/servizio o diun’impresa c’è una considerevole incer-tezza su ciò che occorrerebbe creare osulle esatte esigenze dei clienti. Nella fasedi ideazione del prodotto è necessariosondare il mercato contattando il maggiornumero possibile di potenziali clienti,analizzando le loro impressioni in seguitoalla descrizione del prodotto/servizio cheè nella vostra mente. Potreste aver avutol’idea più originale e creato un gruppo dimanager efficiente, ma che nessun clientesia interessato al vostro prodotto o servi-zio. Nel caso ci siano dei ritorni positivi sipuò pensare di passare alla fase di imple-mentazione. È consigliabile realizzare unprototipo sufficientemente evoluto, met-terlo sul mercato e analizzare con la mas-sima attenzione le opinioni dei clienti.Non si deve attendere di ottenere tutte leinformazioni necessarie prima di partire;

male ricevere delle critiche: non c’è dapreoccuparsi. Preoccupatevi piuttostodell’indifferenza.

• Scegliete la logica di progettazione. La lo-gica alla base della realizzazione di unprodotto può essere di diversi tipi:– Creativa. Il percorso creativo è finaliz-

zato ad introdurre sul mercato qualco-sa di “innovativo”, di diverso da quan-to già reperibile. Il target in termini di“destinatari” non è assolutamente defi-nito e l’attenzione è focalizzata sul pro-dotto che stiamo realizzando.

– Intuitiva. In questo caso la clientela, laconcorrenza e le fonti di approvvigio-namento sono note e sono stati svilup-


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dere) e il timore per l’imbarazzo sull’inade-guata qualità del prodotto che potrebberopercepire i potenziali clienti.L’obiettivo deve essere realizzare un pro-dotto o servizio “sufficientemente bene” enon quello di tenerlo in cantiere fino a chenon sia perfetto. Con il tempo avremo lapossibilità di affinarlo.Ecco alcuni suggerimenti utili in questa fa-se di “attivazione”:• Pensate alla grande. Puntate in alto e cer-

cate di realizzare qualcosa di innovativo,di diverso, che superi ciò che già esiste.

• Non viaggiate da soli. È importante avva-lersi del supporto di validi collaboratori. Questo è un aspetto essenziale per il suc-cesso dell’iniziativa, sia che stiate avvian-do una nuova impresa sia che vogliate in-trodurre un prodotto innovativo nel vo-stro portafoglio d’offerta.Il successo o il fallimento di un’iniziativaimprenditoriale è determinato dal mana-gement che la guida. Il gruppo di mana-ger determinerà l’efficienza con la qualeverrà realizzato il progetto e l’efficaciacon la quale saranno risolti gli inevitabiliproblemi. È essenziale individuare perso-ne che hanno dimostrato nel corso dellaloro carriera di saper raggiungere risultatisfidanti, di imparare dai propri errori e diaffrontare e ribaltare le situazioni nei mo-menti più critici.

• “Cosa fare” è meno importante di “comefarlo”. Esistono molteplici esempi di im-prese che hanno conseguito risultati ec-cellenti nei settori più disparati: alimenta-

re, mobilio, calzaturiero, infrastrutture, in-formatico ecc. Esistono altresì innumere-voli altri esempi di fallimenti negli stessicampi. Ricordate che il successo del pro-getto imprenditoriale non è solo legato al-l’originalità della vostra idea, ma anche, esoprattutto, a come essa viene implemen-tata e proposta. E questo dipende dal ma-nagement; la scelta di un adeguato grup-po di manager per l’implementazione diun progetto imprenditoriale è più impor-tante dell’idea da realizzare.

• Attirate l’attenzione pubblica. Con il nuo-vo prodotto riceverete dei riscontri da par-te del pubblico: consensi e critiche. È nor-

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gruppo Time Warner, America Online(AOL), dominava incontrastato come nume-ro uno mondiale fino a pochi anni fa, fino aquando non è stato superato da Yahoo, di-venuto il numero uno dei motori di ricerca.Ora Yahoo ha perso la sua leadership in fa-vore di Google, una società creata nel 1998da due studenti universitari con un finanzia-mento di 100.000 dollari, divenuta domina-trice incontrastata del mercato, con un va-lore attuale di oltre 190 miliardi di dollari.Qual’è il segreto di questo successo?La capacità di far crescere i profitti grazie al-la pubblicità, conseguente all’abilità di mi-surarne l’efficacia meglio di chiunque altro.

tato all’eccellenza, ecc.). La formula dautilizzare è: sinteticità e chiarezza.

• Prendere spunto da casi di successo. Èmolto difficile riuscire a creare un model-lo di business completamente nuovo. Lanew economy ha fatto conoscere quantodi più innovativo si possa immaginare inquest’ambito e oggi i modelli di businesspiù evoluti sono stati ideati e messi in pra-tica. Sarà quindi determinante adottare unmodello esistente e collaudato, il più pos-sibile adatto al vostro progetto imprendi-toriale.

Per le imprese avviateL’introduzione di un prodotto o di un servi-zio innovativo sul mercato da parte diun’impresa avviata, assimila quest’ultima aduna start-up e i consigli esposti nel paragra-fo precedente rimangono validi.Vogliamo però fare alcune considerazionilegate ad un’ottica di cambiamento rispettoal passato, un passato che una start-up ov-viamente non ha vissuto.In questi anni di continui cambiamenti imodelli di business e di creazione della ric-chezza adottati dalle imprese esistenti stan-no diventando obsoleti più rapidamente diquanto non sia avvenuto nel passato. L’ob-solescenza non risparmia nessun settore enessun tipo d’impresa, piccola o grande chesia: il distributore regionale di ricambi perauto o il colosso multinazionale dei serviziInternet.Ecco un esempio:Il colosso americano dei servizi Internet del


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ciò è pressoché impossibile e ritarderà illancio del prodotto, che si ripercuoterà ne-gativamente sulla nostra presenza sul mer-cato. Il fattore tempo è determinante.

L’obiettivo del “mettersi in moto” è quellodi realizzare tempestivamente una primaversione del prodotto/servizio. Non saràquasi certamente perfetto, ma non lo modi-ficate; modificatelo, eventualmente, quan-do sarà già conosciuto e apprezzato.Questa è una logica che è risultata vincen-te per molte imprese innovative.

Definite il modello di businessPer la Start-upIl passo successivo è definire un modellodi business e per fare ciò occorre trovarecon chiarezza la risposta alle seguenti do-mande:• Da dove arrivano i capitali necessari?• Come fare per attirarli verso la nostra im-

presa (nel caso non presenti nella azien-da)?

La prima domanda vi aiuterà a capire chisarà il committente e quali sono le sue esi-genze. La seconda si focalizza sulla defini-zione del meccanismo di vendita più effi-cace che permetterebbe di ottenere ricavisuperiori ai costi.Tre semplici, ma preziose indicazioni:• Siate specifici. Avere la capacità di ”defi-

nire” il cliente è un grande vantaggio. Inquesto caso il timore infondato è quellodi confinare la propria sfera d’azione aduna nicchia ristretta; è importante a tal fi-ne sottolineare come molte imprese disuccesso siano partite rivolgendosi a mer-cati molto specifici e sono divenute gran-di – a volte inaspettatamente – espanden-dosi successivamente.

• Puntate alla semplicità. Se il modello dibusiness non può essere descritto in po-chi passaggi è probabile che non sia diimmediata fattibilità. La descrizione deveessere possibile mediante l’ausilio di po-che frasi, utilizzando parole con terminichiari e comprensibili, evitando il gergomanageriale “di tendenza” (mission criti-cal, strategico, sinergico, globale, orien-

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Definire un piano d’azioneLa realizzazione di un progetto imprendito-riale innovativo è assimilabile ad un viag-gio verso una terra sconosciuta. Per non perdersi occorre una mappa chedefinisca la rotta da seguire per raggiunge-re l’obiettivo del progetto imprenditoriale;questa mappa è il piano d’azione.Nel piano d’azione non sono definite solole attività da intraprendere, ma anche leipotesi di partenza sulle quali si basa la no-stra iniziativa e i traguardi intermedi.La finalità della definizione dei contenuti del-la mappa è quella di capire la portata delprogetto imprenditoriale che vogliamo rea-lizzare, valutare i presupposti e impostare unmetodo per individuare e superare i limiti piùsignificativi del processo da mettere in atto.

Traguardi intermediSono degli obiettivi che identificano i pro-gressi significativi lungo la strada che portaal successo. Ci sono alcuni passaggi impor-tanti sui quali l’imprenditore deve concen-trarsi:• verificare la validità dell’idea progettuale;• completare le specifiche di progetto;• realizzare un prototipo;• reperire il capitale;• mettere a disposizione dei clienti una ver-

sione sperimentale;• immettere sul mercato la versione defini-

tiva;• individuare e raggiungere il break-even

point in tempi rapidi (ossia il pareggio delbilancio, oltre il quale si vedranno gli utili).

In questo processo l’imprenditore deve es-sere in grado di identificare gli elementi “di-stintivi” della sua impresa, cercando di svi-lupparli il più possibile, tralasciando gliaspetti che nel nuovo contesto non posso-no più creare valore.Purtroppo molte PMI italiane continuano adoperare nella “tradizionale” economia ditrasformazione, non più sinonimo di com-petitività. Spesso è opportuno evitare dicompetere frontalmente con i paesi emer-genti – che ci stanno fronteggiando utiliz-zando per lo più i nostri modelli tradizio-nali – ma è bensì consigliabile ricollocarsie integrarsi nel nuovo contesto identifican-do il proprio ruolo e valorizzando le com-petenze, le potenzialità, la cultura e la crea-tività, orientandosi verso lo sviluppo diun’economia della conoscenza.


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Ora i leader di AOL e Yahoo dovranno cer-tamente far lavorare la loro immaginazioneper capire come riposizionare la loro azien-da e creare profitti nel nuovo contesto.Il riposizionamento scaturisce da un insie-me di conoscenze – quelle che gli america-ni chiamerebbero know-how – e dall’imma-ginazione. Non parliamo di filosofia, ma diun lavoro di responsabilità, privo di riferi-menti e certezze, che i leader ai quali sonoaffidate queste decisioni devono eseguireper condurre un’impresa al successo. La lo-ro immaginazione, alimentata con le cono-scenze e l’esperienza, è lo strumento prin-cipale che devono saper utilizzare. Gestire un’impresa sempre allo stesso mo-do, come se il contesto di riferimento incui opera fosse sempre lo stesso, può es-sere fatale.Considerate la vostra situazione attuale eosservate l’origine del vostro prodotto e ilmodo in cui entra nel mercato, ovvero lacatena del valore della vostra impresa.Analizzate i costi, la qualità, i livelli di ser-vizio, i possibili margini e la concorrenza.Come fare per crescere ed essere più com-petitivi?Un’analisi dettagliata e realistica della si-tuazione in cui operate è quanto mai neces-saria per rendersi conto dello scenario incui competere e capire quale rotta deve se-guire l’impresa per rimanere sul mercato.Rimandare quest’analisi potrebbe essere ungrave errore: restare fermi in un contesto diapparente stasi non è affatto una garanziadi sopravvivenza.

È importante mettere in discussione le strate-gie e i presupposti che si erano dimostrati va-lidi in passato ed in contesti di mercato nonglobalizzato; è necessario documentarsi ap-profonditamente sui trend in atto nel settorein cui si opera, in Italia e all’estero, entrandoin contatto con le associazioni di settore.Attenzione alla variabile tempo: ogni sceltapuò essere efficace in un determinato mo-mento, per cui non è sufficiente deciderecosa è più opportuno fare, ma anche quan-do farlo.Rimanere sul mercato significa esser dispo-sti a rivoluzionare il modello organizzativo,esternalizzare alcuni processi, focalizzarsisu alcune attività, creare delle sinergie coni concorrenti, cercare forniture nei paesiemergenti o partnership con distributoriesteri.

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tattiche e strategiche che sono sotto losguardo attento dei clienti, dei fornitori, deidipendenti, dei giornalisti e dei partner.Se analizzato correttamente, il posiziona-mento rappresenta l’essenza profonda diun’organizzazione, in quanto dice chiara-mente:• perché è stata avviata quella organizza-

zione;• perché i clienti dovrebbero preferirla;• perché dovrebbero andarci a lavorare per-

sone di talento.Le imprese dovrebbero posizionarsi conchiarezza, spiegando esattamente che cosafanno. Il posizionamento si delinea dalla ri-sposta a questa semplice domanda: che co-sa facciamo?

Rispondere in maniera esaustiva a questadomanda significa adottare la prospettivagiusta e spiegare precisamente come ci sidifferenzia dalla massa dei concorrenti. Ilpasso successivo consiste nel comunicarequesto messaggio al mercato.Ecco alcune caratteristiche che dovrebbeavere il posizionamento della vostra im-presa:• Essere positivo. Non ponetevi in contra-

sto con i vostri concorrenti dichiarandocontro chi volete competere. Ai vostri po-tenziali clienti interessano di più i benefi-ci che potrebbero ottenere dai vostri pro-dotti/servizi.

• Essere centrato sul cliente. Focalizzato suciò che fate per i vostri clienti, non su chivolete diventare. Dichiarare di essere dei

AzioniAltra cosa da fare è creare un elenco detta-gliato dei principali compiti da svolgere perprogettare, produrre, vendere e mantenereefficiente il vostro prodotto. Ad esempio:• l’affitto degli uffici e degli stabilimenti (se

non già disponibili);• il reperimento dei venditori;• la predisposizione e il consolidamento di

sistemi di contabilità e paghe (se non so-no già disponibili);

• l’esecuzione degli adempimenti legali;• la stipula delle polizze assicurative;• etc…Essi sono ben conosciuti dagli imprenditoridi lungo corso e sono un riferimento indi-spensabile per i neo-imprenditori.L’elenco dei compiti serve a comprenderee a valutare la totalità di ciò che dovretemettere in atto – soprattutto nel caso del-l’avvio di una nuova impresa – per evitareche possano sfuggire importanti particolari.

Definire e verificare il posizionamento del-l’impresaIl posizionamento rappresenta la modalitàcon cui l’impresa desidera che il clientepercepisca il proprio prodotto rispetto aglialtri beni che soddisfano gli stessi bisogni,sia con riferimento alla propria offerta com-petitiva che riguardo ai prodotti offerti dal-la concorrenza.Oltre a dare la prospettiva giusta all’azien-da, il posizionamento corretto offre unaspinta a favore dello sviluppo dell’impresa.È uno strumento pratico e persegue finalità


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Ci sono altri compiti importanti per la so-pravvivenza dell’organizzazione, ma nes-suno di essi è altrettanto fondamentale. Itempi di conseguimento di questi traguardiintermedi condizioneranno quelli di tutte lealtre attività, perciò è consigliabile dedica-re ad essi la maggior parte del vostro impe-gno.

PresuppostiLa seconda cosa da fare in questa fase ècreare un elenco completo dei presuppostiprincipali, ovvero le ipotesi di partenza sucui è basata la vostra iniziativa. Questi pre-supposti includono fattori come:• i parametri di performance del prodotto o

del servizio;• le dimensioni del mercato;• il margine operativo lordo;

• gli obiettivi di vendita per ciascun vendi-tore;

• il tasso di conversione dei clienti poten-ziali in clienti effettivi;

• la durata del ciclo di vendita;• il ritorno sull’investimento per il cliente;• gli interventi di assistenza tecnica per uni-

tà installata;• il ciclo attivo e passivo;• il prezzo dei componenti e delle forniture;• il ritorno sull’investimento effettuato sul

cliente.Verificate in continuazione i presupposti e,quando non si rivelano soddisfatti, intra-prendete azioni correttive. Potreste ancheassociarli ad uno dei traguardi intermedi in-dicati precedentemente; in questo modo,raggiunto un traguardo, potrete verificareun’ipotesi di partenza.

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Analizziamo i quattro angoli della matrice.• Quadrante superiore sinistro. È la posizio-

ne occupata dalle aziende che adottanoun posizionamento che potremmo defini-re inadeguato. Esse forniscono prodotti oservizi unici che però non interessano anessuno o quasi.

• Quadrante inferiore sinistro. Facendo unriferimento alla New Economy, questa èl’area che hanno occupato molte “dot-com”1. Queste aziende offrivano prodottie servizi che in pratica non interessavanoa nessuno.

• Quadrante inferiore destro. Il problema diquest’area è l’elevata competitività suiprezzi. Tantissime sono le aziende che of-frono beni e servizi analoghi a quelli cheoffrite voi. Mantenere la posizione è mol-to difficile.

• Quadrante superiore destro. È l’area idea-le in cui posizionarsi. I clienti apprezza-

servizio unico. Più in alto vi posizionate suquest’asse, più siete in grado di mettere a dis-posizione dei clienti qualcosa che si diffe-renzia da tutto quello che c’è già sul mercato.L’asse orizzontale rappresenta l’importanzadel vostro prodotto o del vostro servizio per ilcliente. Più a destra vi collocate su quest’as-se, più prezioso è il prodotto o il servizio.


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“leader” oltre a essere difficilmente dimo-strabile è una dichiarazione non centratasul cliente. Anche altre aziende potrebbe-ro dichiarare la stessa cosa.

• Essere motivante per i collaboratori. I di-pendenti devono condividere il vostro po-sizionamento e devono convincersi delcontributo positivo della vostra impresa.Questo contesto li motiva e li spinge a da-re il loro meglio.

• Mirato. Identifica il cliente su cui punta-te. Ad esempio, “vetture che rispettano ilimiti delle emissioni per l’ambiente” èuna proposizione di valore mediocre egenerica, rispetto ad “automobili ecologi-che con zero emissioni e bassissimi con-sumi”;

• Specifico. Alla base di un posizionamen-to efficace ci devono essere le competen-ze “primarie” della vostra impresa e nonprodotti. Un grave errore sarebbe espri-mere un posizionamento basato su aspet-ti esterni o al più confinanti con il vostrocore-business.

• Rilevante. L’insieme delle competenze spe-cifiche di un’organizzazione è funzionaleal soddisfacimento dei bisogni dei clienti.Se le vostre competenze e i loro bisogninon sono in piena correlazione, la vostraorganizzazione e il vostro posizionamentonon risulteranno attrattivi per i clienti.

• Duraturo. Ricercate un posizionamentostabile e che possa durare molti anni.

• Differenziato. Non è consigliabile defini-re il posizionamento imitando quello diun concorrente. Purtroppo molte aziendesi posizionano come se la concorrenzanon esistesse o come se i competitor nonfossero in grado di contrastarci.

Segmentare e saper scegliereSia che si tratti di una start-up che di un’im-presa consolidata che vuole innovare i pro-pri prodotti o il proprio modello di business,per esplorare in maniera intelligente il mer-cato è più indicato un approccio gradualeattraverso una accurata segmentazione eduna successiva scelta degli ambiti in cuicompetere.La figura 1 prova ad illustrare il concetto dimarketing di nicchia.L’asse verticale rappresenta la capacità dellavostra impresa di fornire un prodotto o un

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Aziende conposizionamento

inadeguato

Capacità di fornire

un prodotto o un servizio

unico

Aziende conposizionamento

adeguato

Aziende a bassovalore aggiunto

Aziende impostate sulla concorrenza

nei prezzi

Valore del prodotto/servizio per il cliente

1 Aziende fondate nel periodo di esplosione di Internet e della relativa bolla speculativa alla fine degli anni Novanta.

FIGURA 1 - MARKETING DI NICCHIA

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sogna sforzarsi di trovare un linguaggiospecifico e non pensare di poter conno-tare un prodotto attraverso aggettivi qua-li: semplice, sicuro, rapido, economico eflessibile.Ecco un esempio:

stretta minoranza. Per tutti gli altri questomessaggio è incomprensibile. Basta peròmodificare la dichiarazione di posiziona-mento in “forniamo canali di comunicazio-ne flessibili, su richiesta e in tempi brevi” esi ottiene immediatamente un messaggiocomprensibile a tutti.Sintetizzandolo ulteriormente in “canali dicomunicazione on-demand ” la sua effica-cia migliora ulteriormente; qualunque cosavendiate e a chiunque la proponiate usateparole semplici per descrivere ciò che fate.Quale che sia il gergo del vostro settore ri-cordate che, oltre agli addetti ai lavori, esi-stono altre persone potenzialmente interes-sate alla vostra attività che necessitano dicapire quali servizi offrite.

Esprimersi diversamenteLa maggior parte delle aziende utilizzanole stesse parole per descrivere il loro pro-dotto o il loro servizio; il messaggio saràtanto più efficace quanto più si distingueràda quello dei vostri concorrenti. Per fare un esempio sarebbe opportuno de-finire il vostro prodotto “semplice, sicuro,rapido e flessibile” se la concorrenza defi-nisse il suo “difficile da usare, vulnerabile,lento e rigido”; sfortunatamente i vostri com-petitor non usano questi termini negativi.Una possibile operazione per differenziareil prodotto consiste nel descriverlo facendodei riferimenti indiretti, in modo che il pub-blico possa dedurne i benefici.La difficoltà in questo caso è legata al li-mitato numero di parole disponibili. Bi-


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no la vostra impresa e i margini sono con-sistenti poiché fornite loro qualcosa diunico che soddisfa appieno le loro esi-genze.

Quali parametri possiamo usare per collo-carci nel quadrante superiore destro?Il valore percepito dal cliente e la capacitàdi fornire un prodotto o un servizio unico.

Personalizzare il messaggioIl posizionamento è più efficace quanto piùè personalizzato poiché i potenziali clientinon devono “sforzarsi” per immaginare inche modo il vostro prodotto o servizio po-trebbe soddisfare un loro fabbisogno.Nella tabella 1 sono riportati esempi di “for-mule” di posizionamento.

Esprimersi con chiarezzaAllen Kay, esperto di pubblicità, in meritoagli elementi necessari per un comunicatoefficace afferma «Chiedetevi sempre• Ha catturato la mia attenzione?• Ha suscitato il mio interesse?• Mi ha “lasciato il segno”?

• Ha parlato nella mia lingua?• È rivolto a me?• Mi ha detto qualcosa di speciale?»Può capitare che i rappresentanti di un’a-zienda alla domanda “cosa fate?” risponda-no esprimendo il posizionamento in questomodo: “utilizzando reti MESH gestiamoun’allocazione dinamica delle risorse otti-che e di riconfigurazione nei casi di varia-zioni di traffico o di rete”.Questa frase può essere comprensibile pergli esperti di trasmissione dei dati, una ri-

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APPROCCIO IMPERSONALE APPROCCIO PERSONALIZZATO

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TABELLA 1 - FORMULE DI POSIZIONAMENTO

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prenditoriale innovativo, in un mondo do-ve regna la competitività e dove le informa-zioni sono gratuite, ubiquitarie e disponibi-li in tempo reale.La promozione del marchio (branding) halo scopo di suscitare entusiasmo nei poten-ziali clienti, di indurli a provare il prodottoe dare origine attraverso il loro contributoad un passaparola virtuoso.È importante rendersi conto che un grandemarchio nasce conseguentemente alla crea-zione di un grande prodotto o di un grandeservizio e non viene ideato in maniera avul-sa dal prodotto/servizio stesso.

Creare contagioBisogna partire con il piede giusto realiz-zando qualcosa di veramente innovativoche possa creare un senso di contagio.Quando vediamo o proviamo un nuovoprodotto viviamo un’esperienza emotivasulla base della quale associamo ad essodelle sensazioni più o meno positive. Talisensazioni ci portano a classificare il pro-dotto nella nostra mente con degli aggettiviche, elencati, restituiscono una scheda diquest’esperienza:• Accattivante. Ovvero un prodotto bello,

alla moda, particolare e contagioso. Purriconoscendo che nessuno vorrebbe rea-lizzare pro dotti brutti, nella realtà capitaspesso di vedere creazioni esteticamentesgradevoli.

• Efficiente. Non si può costruire un brandintorno a un prodotto sca dente che nonfunziona a dovere.

• occorre concen trarsi sui punti di forza,• occorre definire accordi reciprocamente

vantaggiosi,• occorre prevedere le modalità con le qua-

li la partnership stessa può cessare.

Come costruire e promuovere un marchioLe più collaudate dottrine del marketing af-fermano che per promuovere un marchiobisogna applicare “le quattro P”:• Prodotto,• Posizionamento,• Prezzo,• Promozione.A questo elenco sarebbe opportuno aggiun-gere “proselitizzazione”, ovvero la dottrinacon la quale recuperare dei sostenitori alsostegno della propria causa. La proselitizzazione è fondamentale per lapromozione del marchio in un progetto im-


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Diffondere il messaggio in cascataLa definizione del posizionamento diun’impresa è un processo complesso, mafondamentale: assicuratevi che la descrizio-ne del vostro posizionamento sia “viva” eche dia l’idea di ciò che fate!Un criticità è assicurare che tutto il perso-nale dell’azienda, dal marketing al vertice,dai dipendenti ai collaboratori, comprendail posizionamento. I manager dovrebberofare in modo che il posizionamento adotta-to dall’azienda sia diffuso “in cascata” coin -volgendo tutto il personale.La comunicazione del posizionamento diun’impresa non è un compito esclusivo delmarketing e dei dirigenti, ma di tutti i di-pendenti.

Adattatevi al mercatoSe non potete permettere che sia il mercatoa determinare il vostro posizionamento, èanche vero che non ne siete gli attori asso-luti; il mercato ha una reazione strana, po-tente, a volte frustrante, ma spesso anchestraordinaria: decide per conto suo.Ciò può accadere perché clienti inattesi uti-lizzano il vostro prodotto o il vostro servi-zio in modo del tutto inaspettato. A volte è preferibile seguire un trend in attopiuttosto che cercare di tenere in piedi a tut-ti i costi un posizionamento sbagliato.

Come e perché costruire una partnershipLa partnership tra aziende nasce dalla com-plementarità di competenze delle organiz-zazioni rispetto ad un progetto imprendito-

riale comune. Numerose partnership, co-struite con finalità poco logiche, non hannoprodotto l’auspicato “effetto incrementale”delle competenze. Le aziende “dotcom” ne-gli anni Novanta sono la prova di questi ”fal-limenti” conseguenti a partnership il più del-le volte prive di una corretta pianificazio-ne.Lo scopo di una partnership efficace è ac-crescere i flussi di cassa, ridurre i costi edau mentare i ricavi.Le partnership costruite su attente e dettaglia-te pianificazioni hanno elevate probabilità disuccesso. Una volta compreso questo con-cetto e individuato il partner in base all’iden-tificazione del perimetro di competenze ri-cercato, la partnership diventa sempli -cemente una questione di implementazione:• deve essere condivisa dai collaboratori,• deve avere dei sostenitori interni,

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stro prodotto, è altrettanto importante noncreare ostacoli al passaggio dal vostro adaltri prodotti. Questa sarebbe per i vostriclienti una buona ragione per non scegliereil vostro marchio.

Pubblicità e comunicazione: le anime delcommercioLa pubblicità sui vari media (stampa, radio,tv, web) rappresenta un elemento fonda-mentale per la diffusione di un brand. Af-finché il ricorso alla pubblicità abbia lamassima efficacia occorre attirare l’interes-se dei media. Per fare ciò è opportuno con-siderare le seguenti indicazioni:• Accontentate i clienti. Non pensare che

l’efficacia della pubblicità sia generatadall’eco di un articolo su un giornale diampia diffusione; il processo è esattamen-te l’opposto! Prima dovete creare qualco-sa di innovativo, poi rendere il prodottoaccessibile ai clienti. Se il prodotto è ve-ramente valido i vostri clienti spargeran-no la voce. A questo punto i mass-mediainizieranno ad avere interesse per voi.

• Selezionate i media. Evitate di inviaremessaggi e distribuire brochure dei pro-dotti in maniera indiscriminata. Prima dicontattare un giornale o una rivista verifi-cate che il vostro prodotto sia affine aquella pubblicazione.

• Siate cortesi e disponibili. Quando tratta-te con i giornalisti – di testate grandi e pic-cole e di altri media – dimostrate cortesiae disponibilità a fornire informazioni esupporto. Un buon rapporto con i giorna-

I principali ostacoli alla diffusione del pro-dotto sono:• la complessità,• il prezzo,• il costo necessario al cliente ad abbando-

nare un prodotto esistente.La complessità scoraggia e allontana i clien-ti. Facilitate la comprensione e l’utilizzo deiprodotti progettando ad esempio dei ma-nuali efficaci; prima di darlo alle stampe fa-telo leggere a delle persone comuni, maga-ri non avvezze all’uso della tecnologia. Ilmanuale è perfetto quando tutti saranno ingrado di comprenderlo senza particolari dif-ficoltà, con un periodo di apprendimento ilpiù breve possibile. Se non è perfetto ascol-tate con attenzione i loro commenti per mi-gliorarlo.Le esperienze imprenditoriali in diversi set-tori sembrano indicare che non è una buo-na idea lanciare prodotti innovativi conprezzi d’acquisto elevati. Il prezzo elevatorisulta essere molte volte un freno alla dif-fusione dei prodotti stessi. Valutate la possi-bilità di applicare dei prezzi più ragionevo-li per consolidare il brand e ottenere mag-giori ritorni a lungo termine.L’ultima delle barriere all’adozione è il co-sto necessario ad abbandonare l’utilizzo diun prodotto esistente in favore del vostro(switching). Se la scelta del vostro prodottoprevede costi elevati, anche se avete appli-cato un buon prezzo ed è semplice da usa-re, il branding è ostacolato.Se è consigliabile fare in modo da ridurreal minimo i costi necessari a passare al vo-


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• Distintivo. Un prodotto che si nota facil-mente si pubblicizza da sé e si distinguedai prodotti del la concorrenza. Non sipuò confondere un’Alfa 159 con qualsia-si altra vettura.

• Stravolgente. I prodotti che contagianopossono stravolgere anche le convinzionipiù radicate.

• Coinvolgente. Un prodotto contagioso vaoltre le aspet tative dandovi grandi soddi-sfazioni.

• Efficace. L’acquisto di un prodotto conta-gioso vi permette di perdonare a voi stes-si un costo superiore alle alternative e cheva oltre i vostri bisogni.

• Supportato. La messa a disposizione diun’assistenza esemplare rende contagio-so un prodotto o un servizio.

Rendete accessibile la fruizione del prodottoGeoffrey Nickelson, storico leader della3M, affermò che “la ricerca è la trasforma-

zione del denaro in conoscenza. L’innova-zione è la trasformazione della conoscenzain denaro”.Da questa semplice affermazione segue chel’innovazione avviene sul mercato e non neilaboratori di ricerca. Essa si proietta quindiall’esterno dell’impresa e non al suo inter-no, anche nel caso l’innovazione riguardi iprocessi interni all’azienda stessa. L’innovazione è guidata dai clienti in fun-zione dei loro mutevoli bisogni e per esse-re tale deve soddisfare le necessità contin-genti; il fabbisogno guida il successo delprodotto o del servizio.Nell’ottica di quanto prima detto è neces-sario fare un altro piccolo passo: eliminaretutto ciò che impedisce o rende difficile l’a-dozione del prodotto innovativo. In questomodo il prodotto si diffonderà sul mercatopiù facilmente ed aumenterà le probabilitàdi successo della vostra impresa e del vo-stro brand.

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listi prima o poi vi sarà d’aiuto, anche seancora non avete trovato lo spazio per ilvostro articolo.

La comunicazione è lo strumento per infor-mare il mercato del vostro progetto innova-tivo, concretizzato in un prodotto o in unservizio. Una regola fondamentale nella comunica-zione è mettere in pratica ciò che si affer-ma. Ciò accrescerà la credibilità verso iclienti e nell’ambito del mercato in cui siopera.È importante preparare attentamente il mes-saggio da diffondere per promuovere effi-cacemente il prodotto che state lanciandoo state innovando; descrivete con chiarez-za il progetto e fate in modo che i vostri di-pendenti e collaboratori siano in grado difare altrettanto. Non solo curare il “cosa dire”, ma anche il“come dirlo”!

CONCLUSIONI

Il processo da seguire per introdurre sulmercato una innovazione non è certamentesemplice e standardizzabile, per cui è im-portante provarlo e migliorarlo continua-mente. • Stimolate i vostri collaboratori coinvol-

gendoli nel progetto che state portandoavanti, facendo capire loro l’importanzadella sinergia. La strada più efficace perottenere la collaborazione è quella dellaconvergenza degli obiettivi.

• Documentate bene tutte le fasi d’intera-zione con ogni cliente e tenete sotto con-trollo i tempi e i risultati ottenuti.

• Identificate degli indicatori di riferimentocome il numero di clienti visitati, le pre-visioni di vendita e le vendite effettuateperiodicamente; raccogliete e fate tesorodelle idee e delle intuizioni che vi per-metteranno di migliorare il vostro prodot-to e la vostra “campagna promozionale”.Fare delle statistiche su questi dati vi daràuna misura dell’efficacia del vostro ope-rato, facendovi dedurre le eventuali azio-ni correttive.

• Riconoscete e premiate i veri successi.

Per approfondimenti sulle tematiche affron-tate nella guida, riferirsi alla CommissioneInnovazione e Tecnologie: http://www.ording.roma.it/commissioni/mail: [email protected]

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dall’idea al mercato innovando l’impresa

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