de alignment-factor inkijkexemplaar

of 30 /30
DE ALIGN - MENT - FA CTOR Bouwen aan duurzame relaties Cees B.M. van Riel

Upload: academic-service

Post on 14-Aug-2015

80 views

Category:

Documents


3 download

DESCRIPTION

Om succesvol te kunnen zijn, is iedere organisatie afhankelijk van duurzame relaties, met zowel interne als externe groepen. Zonder fi nanciers, afnemers en medewerkers kun je als organisatie niet overleven. En al die interne en externe stakeholders doen natuurlijk het liefst zaken met organisaties die ze waarderen. Hoe zorg je er nu voor dat jouw organisatie de meeste credits krijgt? De alignment-factor laat aan de hand van vier stappen zien hoe je als communicatieprofessional voor jouw organisatie duurzame relaties opbouwt en ze op langere termijn onderhoudt. • Verzamel informatie en zorg dat je goed inzicht krijgt in je reputatie, de publieke opinie, het gedrag van medewerkers, je identiteit en strategische doelen. • Kies een marsroute, neem positie en kies een helder doel. Duurzame relaties opbouwen kan op twee manieren: de zachte of de harde, onderhandelend of ... confronterend. • Communiceer je marsroute, positie en doelen vervolgens op een aansprekende manier, zodat je het onderhandelen of confronteren ondersteunt. • Toon je successen en wees accountable: zorg dat je op het niveau van de raad van bestuur kunt uitleggen wat de effecten zijn van je inspanningen om duurzame relaties tot stand te brengen.

TRANSCRIPT

Page 1: De Alignment-factor inkijkexemplaar

DE ALI GN-MENT- FA CT OR Bouwen aan duurzame relaties

DE ALIGN MENT-FACTOR

Cees B.M. van Riel

Cees B.M. van Riel

801

978 90 5261 923 1

Om succesvol te kunnen zijn, is iedere organisatie afhankelijk van duurzame relaties,

met zowel interne als externe groepen. Zonder fi nanciers, afnemers en medewerkers

kun je als organisatie niet overleven. En al die interne en externe stakeholders doen

natuurlijk het liefst zaken met organisaties die ze waarderen. Hoe zorg je er nu voor

dat jouw organisatie de meeste credits krijgt?

De alignment-factor laat aan de hand van vier stappen zien hoe je als communicatie-

professional voor jouw organisatie duurzame relaties opbouwt en ze op langere

termijn onderhoudt.

• Verzamel informatie en zorg dat je goed inzicht krijgt in je reputatie, de publieke

opinie, het gedrag van medewerkers, je identiteit en strategische doelen.

• Kies een marsroute, neem positie en kies een helder doel. Duurzame relaties

opbouwen kan op twee manieren: de zachte of de harde, onderhandelend of ...

confronterend.

• Communiceer je marsroute, positie en doelen vervolgens op een aansprekende

manier, zodat je het onderhandelen of confronteren ondersteunt.

• Toon je successen en wees accountable: zorg dat je op het niveau van de raad van

bestuur kunt uitleggen wat de effecten zijn van je inspanningen om duurzame

relaties tot stand te brengen.

Cees B.M. van Riel (1951) is hoogleraar Corporate Communication

aan de Rotterdam School of Management, Erasmus University, en

medeoprichter van het wereldwijd actieve Reputation Institute.

Hij is auteur van de bestseller Identiteit & Imago en samen met

Charles Fombrun van Reputatiemanagement, Essentials of

Corporate Communication en Fame & Fortune.

Omslag Alignmentfactor 1 09-03-12 15:51

Page 2: De Alignment-factor inkijkexemplaar

De alignment-factorBouwen aan duurzame relaties

Cees B.M. van Riel

Binnenwerk Alignmentfactor 3 12-03-12 10:23

Page 3: De Alignment-factor inkijkexemplaar

4

d e a l i g n m e n t - f a c t o r

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:Sdu KlantenservicePostbus 200142500 EA Den Haagtel.: 070 – 378 98 80www.sdu.nl/klantenservice

© 2012 Sdu Uitgevers bv, Den HaagAcademic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv.

Vertaling: PlaatsTaal, AmsterdamRedactie: Annet Talsma, RotterdamOmslagontwerp: Atelier van GOG, AmsterdamBoekverzorging: Villa Y, Den HaagDruk- en bindwerk: Drukkerij Bariet, Steenwijk

ISBN 978 90 5261 923 1NUR 801

Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opna-men of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van reprografi sche verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie-werken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezig-heid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventu-eel voorkomende fouten en onvolledigheden.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent.

While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

Binnenwerk Alignmentfactor 4 12-03-12 10:23

Page 4: De Alignment-factor inkijkexemplaar

5

Inhoud

Een richtinggevend werk 9

Voorwoord 11

Introductie

1 Alignment met stakeholders door corporate communicatie 151.1 Vertrekpunt 1: vergaar relevante informatie 181.2 Vertrekpunt 2: kies de juiste marsroute 221.3 Vertrekpunt 3: benut de inspanningen van corporate communicatie 231.4 Tot besluit: de nimmer eindigende zoektocht naar alignment 27

Deel I Intern alignment

2 Informatie vergaren in de organisatie 312.1 Dominante identiteitskarakteristieken 352.1.1 Bureaucratie 352.1.2 Accountability 362.1.3 Shared meaning 372.1.4 Ideologie 382.2 Laat strategische doelen aansluiten bij de identiteitskarakteristieken 382.3 Specifi eke organisatorische identiteitskarakteristieken 392.4 Wat zijn bruikbare specifi eke identiteitskarakteristieken? 412.4.1 Gewenste organisatie-identiteit 432.4.2 Geprojecteerde organisatie-identiteit 442.4.3 Waargenomen organisatie-identiteit 462.4.4 Aansluiting strategische doelen en specifi eke identiteitskarakteristieken 472.5 Aansluiting bij het medewerkersgedrag 482.5.1 Medewerkersgedrag: betrokkenheid meten 482.5.2 Medewerkersgedrag: alignment meten 492.5.3 Aansluiting van strategie bij medewerkersgedrag 552.6 Integratie van de drie clusters met informatie in een marsroute 55

Binnenwerk Alignmentfactor 5 12-03-12 10:23

Page 5: De Alignment-factor inkijkexemplaar

6

d e a l i g n m e n t - f a c t o r

3 Een marsroute naar intern alignment 573.1 Medewerkersalignment heeft toegevoegde waarde 583.2 De marsroute naar intern alignment 603.3 Een casestudy: de heruitvinding van Philips 633.3.1 Noodzaak om eerst binnen succes te boeken 663.3.2 Draagvlak vergroten aan de top 673.3.3 Valkuil bij het cascaderen 683.3.4 Inzet van andere functionele steun 703.3.5 Goed luisteren is essentieel in een dialoog 713.3.6 De lessen van de Philips-case 723.4 Concluderende opmerkingen 73

4 Intern alignment bouwen met effectieve interne communicatie 754.1 Communicatiesteun aan programma’s die intern alignment bouwen 754.2 Harde of zachte instrumenten om medewerkersalignment te bouwen? 774.2.1 Informeren 784.2.2 Motiveren 794.2.3 Capaciteitenontwikkeling 824.3 Vergroot het effect van interne communicatie 834.3.1 Interne communicatie: structuur 834.3.2 Interne communicatie: fl ow 854.3.3 Interne communicatie: inhoud 864.3.4 Interne communicatie: klimaat 874.4 Alignment van interne communicatie met de vier dominante organisatorische identiteitstypes 874.4.1 Bureaucratie 874.4.2 Accountability 884.4.3 Shared meaning 894.4.4 Ideologie 894.5 Vier scenario’s voor de bouw en het onderhoud van intern alignment 914.5.1 Scenario 1: van accountability naar shared meaning 924.5.2 Scenario 2: van bureaucratie naar accountability 934.5.3 Scenario 3: van bureaucratie naar shared meaning 964.5.4 Scenario 4: van shared meaning naar ideologie 96

Binnenwerk Alignmentfactor 6 12-03-12 10:23

Page 6: De Alignment-factor inkijkexemplaar

7

Deel II Extern alignment

5 Informatievergaring voor de bouw van extern alignment 1015.1 Issue scanning 1025.2 Publieke opinie en reputatie 1065.2.1 Publieke opinie 1065.2.2 Reputatie 1095.3 Integratie van alle verzamelde informatie 119

6 Een marsroute naar extern alignment 1216.1 Onderhandelen 1226.2 Confronteren 1246.3 Twee casestudy’s: onderhandelen en confronteren in de praktijk

van Unilever en Monsanto inzake genetisch gemodifi ceerd voedsel 1266.3.1 De aanpak van Unilever bij de introductie van GM-voedsel 1316.3.2 De aanpak van Monsanto bij de introductie van GM-voedsel 1376.3.3 De lessen van Monsanto 1456.4 De verschillen en overeenkomsten in de marsroutes

naar extern alignment van Unilever en Monsanto 146

7 De inzet van corporate communicatie bij de bouw van extern alignment 149

7.1 De fundamenten van corporate communicatie 1527.1.1 Constante informatievergaring voor corporate communicatie 1527.1.2 Regels en richtlijnen 1537.1.3 De inrichting van de communicatiefunctie 1547.1.4 Corporate positionering 1547.1.5 Corporate branding 1637.2 De inzet van corporatecommunicatieprogramma’s

bij specifi eke strategische doelstellingen 1677.2.1 Fase 1: vertrekpunten 1687.2.2 Fase 2: aanvullende marktinformatie verzamelen 1687.2.3 Fase 3: de corporatecommunicatiestrategie bij een specifi ek programma 1697.2.4 Fase 4: uitvoering 1707.2.5 Fase 5: het programma verankeren in de organisatiebrede context 1737.3 Verschillen in programmaondersteuning hangt af van de marsroute 1737.4 Conclusie 175

Binnenwerk Alignmentfactor 7 12-03-12 10:23

Page 7: De Alignment-factor inkijkexemplaar

8

d e a l i g n m e n t - f a c t o r

Deel III Key Performance Indicators voor corporate communicatie

om alignment te bouwen

8 Het succes van alignment-inspanningen meten 1798.1 Verwachtingen van corporatecommunicatiemanagers in het algemeen 1808.2 Verwachtingen waaraan communicatiespecialisten moeten voldoen 1848.2.1 Arbeidsmarkt 1848.2.2 Investeerders 1858.2.3 Toezichthouders 1868.2.4 Medewerkers 1878.2.5 Klant-KPI’s die goede relaties zichtbaar maken 1878.2.6 Persrelaties 1888.3 Rekenschap afl eggen, broodnodig voor stafafdelingen 1898.4 De meetbaarheid van corporate communicatie 1908.5 Praktische toepassing van KPI’s voor corporate communicatie

in een managementdashboard 1958.6 Van berekenen naar bewegen 198

Deel IV Epiloog

9 Alignment: het bouwen en onderhouden van totale stakeholdersteun 2019.1 De kern van het boek in het kort 2029.2 Petrobras, een casestudie uit Brazilië 2059.2.1 Strategie, missie en identiteitswijziging 2069.2.2 Bouwen en onderhouden van intern alignment 2089.2.3 Bouwen en onderhouden van extern alignment 2109.2.4 KPI’s gebruiken om alignment te meten 2129.3 De authentieke alignment-factor 213

Noten 215

Bibliografi e 220

Index 224

Binnenwerk Alignmentfactor 8 12-03-12 10:23

Page 8: De Alignment-factor inkijkexemplaar

9

Een richtinggevend werk

De moderne onderneming functioneert in een steeds turbulentere, drukke wereld, met een ongekend grote groep mensen en instellingen die een belang hebben bij haar succes en de manier waarop ze opereert, of haar bestaansrecht

zelfs heftig bestrijden. Tot deze stakeholders behoren medewerkers, klanten, investeer-ders, fi nancieel analisten, toezichthouders, bestuurders, zelfbenoemde activistenorga-nisaties en, zeker niet in de laatste plaats, de media. Steun verwerven van deze verschil-lende groeperingen, of eenvoudig hun neutraliteit verkrijgen, is de sleutel tot alignment, een van de machtigste factoren in het vermogen van een bedrijf om zijn stra-tegische bedoelingen uit te voeren en te realiseren. In De alignment-factor laat dr. Cees van Riel zien dat een bedrijf er alleen in zal slagen totale stakeholdersteun te verwerven met uitmuntende corporate communicatie. Met een aantal wetenschappelijke stellingen, onderbouwd door de nodige praktische case-study’s (waaronder die van het bedrijf waarvoor ik werk, FedEx) laat Van Riel de stappen zien die gezet moeten worden om stakeholders tot alignment te brengen, of toch ten minste te doen besluiten enige oppositie tegen de bedrijfsdoelstellingen achterwege te laten. Hij betoogt dat het bedrijf dat erin slaagt over het gehele spectrum de totale steun van de stakeholders te verkrijgen, daarmee een onvoorwaardelijke license-to-operate heeft verworven. Het mag dan een beeldspraak zijn, maar het is er niet minder krachtig om. Met totale stakeholdersteun krijgt een bedrijf vaak een coulantere behandeling van toezichthouders, geniet het het vertrouwen van klanten die de producten en diensten gewoontegetrouw en met een goed gevoel kopen, heeft het een goede reputatie in de media en beschikt het met toegewijde medewerkers over soepele, effi ciënte en winstgevende werkprocessen. Het geeft me persoonlijk veel voldoening dat dr. Van Riel opnieuw een overtuigend punt heeft gemaakt voor het belang van de discipline waarin ook ik actief ben. Nog niet zo lang geleden zagen lijnmanagers corporate communicatie als een lichtgewichtafde-ling die de bedrijfsvisie doorvertaalde naar medewerkers en de lastige pers op een afstandje hield. Vergeleken met Marketing, Legal, Human Resources en andere stafafde-lingen had ‘Public Relations’ net zoveel zwaartekracht als de maan. Dat is bij veel vooraanstaande ondernemingen veranderd, deels door de turbulenties die ik noemde, en ook dankzij eerder werk van Van Riel en zijn collega’s, die de cruciale aard van communicatie onder de aandacht brachten en zo de opvattingen van het lijn-management over de functie fundamenteel veranderden. Als hoogleraar Corporate Communication aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit in Nederland is Van Riel vooral bekend om zijn onderzoek op het vlak van bedrijfsrepu-tatie en strategisch alignment. Hij ontwikkelde en leidt er een Executive Masters-oplei-ding in corporate communicatie, die volgens velen de beste in haar soort is en die veel communicatiemanagers van bedrijven uit de hele wereld trekt.

Binnenwerk Alignmentfactor 9 12-03-12 10:23

Page 9: De Alignment-factor inkijkexemplaar

10

d e a l i g n m e n t - f a c t o r

In 1997 richtte hij samen met Charles Fombrun, oud-hoogleraar aan de Stern Business School van New York University, het Reputation Institute op en hij is nog steeds actief als vicevoorzitter van een organisatie die bedrijfsreputaties onderzoekt en meet en die ondernemingen adviseert over de beste omgang met hun complexe groep stakeholders. Sterker nog, ik ken daarvan zelf de waarde doordat ik met het Reputation Institute met veel succes het interne alignment bij FedEx heb versterkt. Het Reputation Institute bracht een sterke band tot stand, en onderhoudt die nog steeds, tussen het bedrijfsleven en de wetenschappelijke gemeenschap en dat is een van de voornaamste redenen waarom Van Riel in 2011 werd onderscheiden met de IPR’s Pathfi nder Life Time Achieve-ment Award. Dr. Van Riel schreef talloze wetenschappelijke artikelen voor toonaangevende management- en marketingtijdschriften en boeken over corporate communicatie en reputatie, waaronder Essentials of Corporate Communication, dat in 2007 bij Routledge verscheen. In De alignment-factor plaatst hij communicatie in een nog bredere en diepere dimensie met zijn defi nitie van de notie van totale stakeholdersteun, hoe die te verdienen en als hefboom te benutten naar alle vormen van succes die een organisatie sterkt in al haar vermogens. In dat opzicht is dit werk inderdaad van richtinggevend belang. Het biedt een hoogwaardig holistisch kader, inclusief alle vereisten en richtlijnen om intern en extern alignment tot stand te brengen, die elk weer hun eigen uitgesproken uitdagingen stellen. Daarbij onderscheidt hij twee manieren om alignment af te dwin-gen, door gebruik te maken van onderhandel- en confrontatiestrategieën. De dialoog en consensus uit de onderhandelstrategieën krijgen bij de meeste bedrijven de voorkeur, maar Van Riel laat met casestudies zien hoe succesvol de confrontatie kan zijn, inclusief procederen, lobbyen en het aangaan van een harde confrontatie met een bepaalde stake-holder die de organisatie aanvalt in een openbaar debat.Als ervaren consultant van topmanagers over de hele wereld geeft Van Riel advies, voor-beelden en aanwijzingen voor professionele communicatiemanagers en het topmanage-ment op basis van zijn devies dat ‘corporate communicatie allereerst corporate moet zijn, en pas daarna communicatie’. Dat is Van Riels manier om te zeggen hoe de disci-pline verschilt van de journalistiek en andere communicatieroutines, doordat de corpo-rate communicatiespecialist de overtuigingen en verwachtingen van de eigen topmana-gers moet afwegen tegen de vaak maar al te zeer afwijkende opvattingen en gedragingen van de meest relevante stakeholders. Hij vindt dan ook dat de hoogste communicatie-manager een plaats verdient in de dominante coalitie van het bedrijf, samen met de Chief Executive Offi cer, de Chief Financial Offi cer, de Chief Operating Offi cer en de hoof-den van Legal, Marketing, Human Resources en andere cruciale functies. Gevoed door, en gebaseerd op meetbare prestaties, combineert corporate communicatie de kunst van de overtuiging met strategische doelstellingen, rendement en het bouwen van alignment dat vereist is voor de meest waardevolle asset van elk bedrijf, zijn reputa-tie. In De alignment-factor laat Cees van Riel weer eens zien hoe je dat doet.

Bill MargaritisChief Communication Offi cer - FedEx

Binnenwerk Alignmentfactor 10 12-03-12 10:23

Page 10: De Alignment-factor inkijkexemplaar

11

Voorwoord

Organisaties hebben geen kans op succes zonder de volledige steun van de belangrijkste stakeholders binnen en buiten het bedrijf of de instelling. De steun van medewerkers blijkt uit hun motivatie, die doorwerkt in de producti-

viteit en dus effect heeft op de fi nanciële performance. En eenzelfde redenering geldt voor het onderhouden van goede relaties met de buitenwereld.

Als de opvattingen van externe stakeholders sporen met de strategische doelstellin-gen van het bedrijf, dan blijken de voordelen vanzelf. Zo kan de organisatie goedkoper beschikken over kapitaal van een fi nancier of zijn de transactiekosten lager bij toeleve-ranciers en wederpartijen die graag zaken doen met een vertrouwde partner. Een bewon-derde werkplek trekt ook de meest getalenteerde medewerkers, die producten vervaar-digen die consumenten niet alleen graag kopen maar ook bijzonder waarderen, wat van niet te onderschatten belang is in deze tijden van sociale media. En het allerbelangrijk-ste wellicht: als politici en toezichthouders een organisatie in een gunstig licht zien, ver-werft zij daarmee een duurzame en onbeperkte license-to-operate.

Dit alles tezamen is wat ik alignment noem, een wederzijds lonende relatie tussen een onderneming en haar belangrijkste stakeholders, waarmee het bedrijf zijn doelstellingen kan realiseren en zijn bestaanswaarde aantoont. Idealiter voedt totale stakeholdersteun dit alignment. ‘Steun’ kan betekenen dat medewerkers acties ondernemen die de strategie laten werken, dat nieuwe overheidsregelgeving een bedrijfstak de ruimte biedt om te groeien, of eenvoudigweg een gebrek aan belangstelling bij een externe belangenorga-nisatie om in het geweer te komen. Alignment en stakeholdersteun zijn het krachtigste middel voor een onderneming in haar operationele instrumentarium, een hefboom die markten opent, producten verkoopt en de business laat fl oreren.

Dit boek onderzoekt hoe managers de marsroute kunnen schetsen naar het opbou-wen van alignment met interne en externe stakeholders, in de allereerste plaats door de gecoördineerde acties van communicatie en het lijnmanagement. Zoals in al het mense-lijke verkeer komt zo’n relatie primair tot stand met het wekken van bewustzijn bij een individu of organisatie over jouw bestaan, vergezeld van positieve gevoelens hierover.

Een dergelijke relatie zal alleen duurzaam zijn als beide partijen haar als wederzijds voordelig ervaren. Net als bij intermenselijke relaties is het onderhouden van alignment van een organisatie met haar stakeholders een continu proces waarbij communicatie van eminent belang is voor het voorspoedige, stabiele en duurzame karakter.

Sterker nog, bekwame corporate communicatie is cruciaal bij het bouwen van totale stakeholdersteun en alignment. En daartoe behoren creativiteit, discipline en het gebruik van talloze managementtools, waaronder key performance indicators. Zoals blijkt uit veel voorbeelden in dit boek moet het kader voor een effectieve overtuiging ingebed zijn in de gehele organisatie, maar ook actief worden uitgedragen en geleid door de CEO en zijn of haar leiderschapsteam.

Binnenwerk Alignmentfactor 11 12-03-12 10:23

Page 11: De Alignment-factor inkijkexemplaar

12

d e a l i g n m e n t - f a c t o r

De praktische inzichten die volgen zijn gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek op het gebied van reputatiemanagement en medewerkersalignment, zoals dat vooral is uitgevoerd aan de Rotterdam School of Management van de Nederlandse Erasmus Universiteit, maar ook door een toenemend aantal internationale wetenschappers met belangstelling voor dit relatief nieuwe onderzoeksterrein. Een andere belangrijke inspi-ratiebron ontspringt aan de studies die het Reputation Institute al ruim tien jaar ver-richt bij meer dan 2.500 bedrijven in 41 landen en aan het wereldwijde medewerkers-alignmentonderzoek van het Reputation Institute onder multinationale bedrijven. Ik ben mijn collega’s aan de universiteit en het Reputation Institute bijzonder dankbaar, en wil daarbij met name mijn collega’s noemen bij het Corporate Communication Centre van de Rotterdam School of Management/Erasmus Universiteit: Marijke Bau-mann, Guido Berens, Majorie Dijkstra, Mirdita Elstak, Ahong Gu, Mignon van Halderen, Patricia Heijndijk, Joke van Oost, Edwin Santbergen, Marjon Ullmann en Yijing Wang; en bij het Reputation Institute Brian Craig, Charles Fombrun, Kasper Nielsen, Nicolas Trad, Ana Luisa de Castro Almeida, Marcus Dias, Beverly Nannini, Fernando Prado, Jussara Sant’Anna Belo, Natalie Elliot, Dominik Heil, Anthony Johndrow, Loren Schneid en de vele anderen die me hielpen om dit boek te schrijven. Ook een aantal vertegen-woordigers van bedrijven heeft me geholpen met ideeën, teksten en illustraties die u in dit boek aantreft. Onder hen Richard van der Eijk (Unilever), Frank van Ooijen (FrieslandCampina), Hans Koeleman (KPN), Eraldo Carneiro da Silva (Petrobras), Angel Alloza (CEO van het Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership), Peter van Minderhout (TNT), Jules Prast en André Manning (Philips), Frans Cornelis (Randstad), Bill Margaritis (FedEx), Ray Jordan en Craig Rothenberg (Johnson & Johnson), Jerry Stei-ner (Monsanto), Paulo Marinho (Itaú), Karen Beuk (ING), David Brilleslijper (Delta Lloyd), Jeroen Overgoor en Jolanda Ravenek (Eneco) en Khumo Mohlamme (Eskom).

Omstandige theoretische uitleg en een kluwen aan statistische gegevens zijn in dit boek zoveel mogelijk vermeden. Ik heb er ook naar gestreefd een schrijfstijl te hanteren die op managementopleidingen gangbaar is: op feiten gebaseerd, wortelend in de wetenschap en hopelijk een benadering verwoordend die als nuttig wordt gezien voor topmanagers, management en communicatieprofessionals. Opmerkingen en suggesties voor verbetering zijn van harte welkom op de website www.corporatecommunication.nl/publications.

Cees B.M. van Riel Rotterdam/Breda, maart 2012

Binnenwerk Alignmentfactor 12 12-03-12 10:23

Page 12: De Alignment-factor inkijkexemplaar

13

Introductie

Binnenwerk Alignmentfactor 13 12-03-12 10:23

Page 13: De Alignment-factor inkijkexemplaar

14

d e a l i g n m e n t - f a c t o r

Binnenwerk Alignmentfactor 14 12-03-12 10:23

Page 14: De Alignment-factor inkijkexemplaar

15

1 Alignment met stakeholders door corporate communicatie

Visionaire managers worden allemaal gedreven door de sterke wens om hun ideeën in praktijk te brengen met acties die leiden tot succes. Een heldere visie op een uitgesproken strategie en het vermogen om anderen aan te moedigen

hetzelfde pad te volgen zijn het keurmerk van grote veldheren, succesvolle sportcoaches en, uiteraard, alom geachte CEO’s. Toch is een briljant ontwikkelde strategie volledig zinloos of gedoemd te mislukken als de meest cruciale stakeholders er niet achter gaan staan.

Alignment met deze stakeholders is misschien wel de allerbelangrijkste factor die bepaalt hoe goed een organisatie haar zaken doet. Totale stakeholdersteun, de sterkste vorm van alignment, geeft een onderneming een geweldige hefboom om markten te betreden, problemen te minimaliseren en toestemming te krijgen van overheden om zaken te doen. De weg naar dit doel is echter lang, slingerend en oneffen. Hij bevat bovendien splitsingen waar een onderneming de verkeerde afslag kan kiezen. Om die reden spreek ik in dit boek vaak over een marsroute naar alignment. De meeste proces-sen en ideeën die in dit boek worden besproken, bevatten elementen die een organisatie kunnen helpen om zo’n marsroute te vinden en te volgen.

Grote ondernemingen raken talloze aspecten van een samenleving en hebben vele stakeholders, in feite zelfs veel meer dan men tot voor kort vermoedde. De noodzaak tot het smeden van alignment met medewerkers, investeerders, klanten, fi nanciële media, bestuurders en toezichthouders spreekt voor zich. Maar tegenwoordig bevat de uitge-breide lijst ook stakeholders die zichzelf uitroepen tot belanghebbenden en die zeer kri-tisch volgen welke misstappen de onderneming, haar zakenpartners of toeleveranciers maken. En door hun kritische waarnemingen zorgen media met een nimmer afl atend nieuwsaanbod, in combinatie met de gebundelde macht van individuen in de sociale media, ervoor dat het minste kritiekpuntje virulente proporties kan aannemen. Natuur-lijk zijn de ondernemingen zelf schatplichtig aan de beloften van hun merk, maar uit-eindelijk beschikken interne en externe stakeholders over het meest essentiële goed van elk bedrijf, namelijk zijn reputatie.

Het bouwen en onderhouden van alignment impliceert het aangaan van een relatie met stakeholders die minimaal bestaat uit de bereidheid van beide partijen om naar elkaars argumenten te luisteren en de voors en tegens van een samengaan als wederzijds lonend te waarderen. Het uiteindelijke doel van alignment is een vergroting van de daadwerkelijk ervaren toegevoegde waarde van het bedrijf voor zijn klanten, aandeel-houders en medewerkers door synergieën te creëren, intern in het bedrijf, maar zeker ook tussen het bedrijf en zijn belangrijkste stakeholders.1 De realisatie van deze effec-tieve synergieën dwingt het topmanagement tot de orkestratie van de acties van zijn managers in fi nancieel management, marketing, human resources, informatietechnolo-gie en, wellicht bovenal, corporate communicatie.

Binnenwerk Alignmentfactor 15 12-03-12 10:23

Page 15: De Alignment-factor inkijkexemplaar

16

d e a l i g n m e n t - f a c t o r

Dit boek gaat over de rol van corporate communicatie bij het bouwen en onderhouden van alignment. Managers in corporate communicatie kunnen substantieel bijdragen aan het succes van een organisatie door de meest aansprekende boodschappen te selec-teren en daarmee zowel het interne als externe publiek gunstig te stemmen over een voor allen voordelige relatie. De boodschappen die communicatiemanagers creëren moeten verankerd zijn in de missie en de alomvattende strategische doelen van een onderneming. En ze moeten ook laten zien dat ze rekening houden met de verwachtin-gen van de belangrijkste stakeholders.

Dit brengt communicatiemanagers soms in een schizofrene positie: ze moeten een balans zien te vinden tussen enerzijds de belangen en verwachtingen van de interne dominante coalitie (die paar individuen die de onderneming daadwerkelijk leiden, de koers bepalen en de te respecteren waarden en cultuur dicteren) en aan de andere kant de wensen en overtuigingen van externe groeperingen. Een communicatiemanager moet over de vaardigheid beschikken om serieus, eerlijk en met lef advies te geven aan het topmanagement over potentieel afwijkende meningen van medewerkers of contro-versiële externe reputatiekwesties. Sterker nog, om werkelijk effectief te zijn moet een communicatiemanager beschikken over de talenten van een prominente business con-sultant, zodat hij of zij het vertrouwen verdient van de CEO en het hogere lijnmanage-ment. En omgekeerd, en minstens zo belangrijk is dat de CEO er volledig van overtuigd is dat communicatie geen triviale of secundaire kwestie is, maar werkelijk net zo cruci-aal voor het succes van de onderneming als een nieuw product of nieuwe productiefaci-liteiten met een hoger rendement.

De communicatiefunctie vervult hierbij twee cruciale rollen: zij helpt het manage-ment allereerst bij het schetsen van de communicatieve voors en tegens bij het uitzetten van de marsroute naar alignment. Elementen van deze marsroute en de wijze waarop ze tot stand komt en vooral geïmplementeerd dient te worden, komen in dit boek nog uit-gebreid aan bod. Kortheidshalve wil ik hier alvast stellen dat op deze marsroute de vol-gende zaken steeds terug zullen komen: informatie verzamelen, strategische keuzes maken en ten slotte het implementeren van de strategie met behulp van aansprekende corporate communicatie. Weliswaar is de marsroute zelf een behoorlijk geordend proces, maar ondernemingen moeten daarnaast ook fl exibel blijven in het gebruik ervan, omdat ze bij de verwerving van alignment in deze moderne, zeer open wereld op terreinen komen die ze enkele decennia geleden nooit betraden. Om die reden is een al te strikte toepassing van vooraf vastgelegde stappen niet aan te raden.

Hoe dat ook zij, als alignment eenmaal tot stand is gebracht, met name met de externe stakeholders, dan heeft het bedrijf iets essentieels bereikt, namelijk een onvoor-waardelijke license-to-operate. In theorie is het verkrijgen van een license-to-operate het gevolg van goed presteren en excellent communiceren (‘Be Good and Tell It’). Dit alleen is echter onvoldoende. Een organisatie zal ook moeten laten zien dat ze tijdig in de gaten heeft welke zaken er spelen in de omgeving waarin ze opereert. Vervolgens zal ze met feitelijke acties moeten laten zien welke consequenties ze hieraan verbindt, waarna ze er ten slotte aansprekend over gaat communiceren.

Een license-to-operate is natuurlijk geen pasje op portefeuilleformaat met een foto van de onderneming en de vermelding van lengte, gewicht en leeftijd. In de door mij bedoelde context heeft license de breedst mogelijke defi nitie. In termen van de verwer-

Binnenwerk Alignmentfactor 16 12-03-12 10:23

Page 16: De Alignment-factor inkijkexemplaar

17

1 A l i g n m e n t m e t s t a k e h o l d e r s d o o r c o r p o r a t e c o m m u n i c a t i e

ving van vergunningen, concessies of contracten met overheden kan een license-to-ope-rate echter ook heel letterlijk en juridisch bindend worden begrepen, en kan het verlies ervan daadwerkelijk het einde van een bedrijf betekenen. Als relatief meer op afstand staande stakeholders zich bemoeien met zakelijke operaties, of onmin kweken onder klanten, hoeft dat niet het einde van het bedrijf te zijn, maar het kan wel schade toebren-gen. Om het te vergelijken met een Amerikaanse automobilist aan wie een rijbewijs is verleend door de samenleving en haar wetten: een persoon die veroordeeld is voor rijden onder invloed kan zijn of haar rijbewijs kwijtraken, of een verbod krijgen om ’s avonds te rijden, of alleen nog toestemming krijgen om naar en van het werk te rijden. Op een ver-gelijkbare manier kunnen negatieve relaties met stakeholders praktische beperkingen opleggen aan de toestemming die aan een onderneming is verleend.

Een onvoorwaardelijke license is dus een cruciale verworvenheid van een onderne-ming, niet zoveel anders dan de persoonlijke reputatie van een individu. Voor organisa-ties die deze license willen verdienen of vernieuwen is de volgende formule de eerste etappe van hun marsroute naar alignment:

Excellent presteren x excellent communiceren = License to operate

Sociale context

Figuur 1.1: Antecendenten van license-to-operate

In woorden geformuleerd wil dit zeggen: ‘Een duurzame license-to-operate is het gevolg van excellent presteren vermenigvuldigd met excellent communiceren en gedeeld door de mate waarin de organisatie tijdig en adequaat reageert op ontwikke-lingen in haar omgeving.’

De onderkenning van deze dynamiek stelt het hele idee van corporate communicatie in een heel ander daglicht. Ondernemingen vonden de relaties met de overheid altijd een belangrijk onderdeel van het zakendoen, maar beschouwden hun ‘publieke relaties’ vaak als iets wat ze erbij deden, een noodzakelijk maar ‘soft’ kwaad tussen het bedrijf, de media en het consumentenvertrouwen. Jarenlang geloofden maar al te veel hogere managers dat medewerkers blij moesten zijn met hun baan en hun werk moesten ver-richten zonder al te veel inzicht in de mate waarin ze daarmee bijdroegen aan de strate-gische doelen, als ze die al kenden. Tegenwoordig is de communicatie met de medewer-kers over alle strategische zaken een vitaal onderdeel van elke grote campagne. Hierdoor vereist elk succesvol communicatiemanagement een diepgaande kennis van de organi-satie en een grondig begrip van het geloof en de overtuigingen van de interne en externe stakeholders. Misschien is mijn meest favoriete stelling over de discipline daarom wel dat de rol van corporate communicatiemanagers allereerst corporate is, en pas daarna communicatie. En daarmee bedoel ik dat de communicatiemanager die met het lijnmanagement de marsroute uitstippelt naar een onvoorwaardelijke license-to-operate, allereerst een alge-meen begrip moet hebben en het primaat geeft aan de onderneming en haar belangen

Binnenwerk Alignmentfactor 17 12-03-12 10:23

Page 17: De Alignment-factor inkijkexemplaar

18

d e a l i g n m e n t - f a c t o r

boven de communicatiefunctie zelf. Natuurlijk is communiceren van groot belang, maar de communicatiemanager is veel meer dan een boodschapper of een verbeelder. De tactische acties van communicatie vinden plaats ter ondersteuning van de strategi-sche doelstellingen van de onderneming. De onderneming komt dus op de eerste plaats, maar kan niet zonder de steun van communicatie.

Als de strategische marsroute eenmaal in kaart is gebracht, moet ze geïmplemen-teerd worden. Dit gebeurt vaak met reorganisaties van afdelingen, switchen in functies, nieuwe wervingsprogramma’s en de reductie of volledige eliminatie van afdelingen, vaak bijgestaan door consultants in verandermanagement die de organisatiewijzigin-gen helpen doorvoeren zonder alle waarde of initiatieven te verwoesten. Het is toch altijd effectieve communicatie die alle fysieke en psychologische bijstellingen uiteinde-lijk faciliteert. Deze drie fundamentele karakteristieken van corporate communicatie in het bouwen en onderhouden van alignment staan geschetst in fi guur 1.2.

Figuur 1.2: Drie fundamentele karakteristieken van corporate communicatie in het bouwen en

onderhouden van alignment

1.1 Vertrekpunt 1: vergaar relevante informatieOrganisaties verzamelen informatie langs verschillende routes met uiteenlopende spe-cialisten. Doorgaans identifi ceren deze specialisten de informatie die het meest bruik-baar is voor hun organisatieonderdeel. Zo zoekt Research & Development de meest veel-belovende technologieën en kennis om producten en processen van de onderneming te verbeteren, terwijl de juridische afdeling initiatieven tot nieuwe wetgeving in de gaten houdt. Marketing kijkt naar omslagen in het consumentengedrag en opkomende nieuwe behoeften. Communicatiemanagers focussen op de meer holistische soorten informatie om de organisatie in haar totaliteit te bedienen. Daarvoor moeten ze tot in detail weten wat stakeholders weten en geloven over de organisatie. Het vergaren van zulke informatie bij medewerkers en externe groepen vergt aanzienlijke investeringen in tijd en geld. Bij het vergaren en gebruiken van externe informatie kunnen twee niveaus worden onderscheiden. Het onophoudelijk volgen van sociale kwesties en overtuigingen over het bedrijf beoogt allereerst een goed begrip van de reacties van deze cruciale stake-holders op de algehele strategie en doelstellingen van de organisatie. Deze informatie fungeert als input voor alle besluitvorming over de (her)positionering van het bedrijf in

Doel & Strategische Visie

Vergaren relevante informatie

Keuze juiste marsroute

Adequate ondersteuning door corporate communicatie

Binnenwerk Alignmentfactor 18 12-03-12 10:23

Page 18: De Alignment-factor inkijkexemplaar

19

1 A l i g n m e n t m e t s t a k e h o l d e r s d o o r c o r p o r a t e c o m m u n i c a t i e

zijn relaties met corporate stakeholders, zoals fi nancieel analisten, overheden en poten-tiële medewerkers. Ten tweede is deze informatie vereist om alignment te bouwen met stakeholders over specifi eke strategische doelen, die een uitvloeisel zijn van de algehele visie en missie van de onderneming.

Om een nieuwe strategie succesvol te implementeren moeten organisaties kunnen rekenen op stakeholderssteun of ten minste een neutrale houding tegenover de aanspra-ken die het bedrijf maakt. Voor een goede anticipatie op de overtuigingen of verwach-tingen van het cruciale externe publiek moet een bedrijf serieus investeren in markt-onderzoek, zowel voorafgaand aan de introductie van een nieuwe strategie als na haar lancering. Vooral grote ondernemingen raken vele aspecten van een samenleving. Het is daarom met name voor hen van cruciaal belang om bijtijds kennis te hebben van nega-tieve houdingen of zelfs vijandig gedrag van externe belangengroepen en activisten.

Het scheppen van alignment met externe stakeholders gaat zo om het bouwen en onderhouden van duurzame relaties en is dus bij uitstek een delicate zaak. Anders dan bij medewerkers spelen bij deze externe relaties hiërarchie of baanzekerheid bovendien een geringe rol. Slechts weinig externe stakeholders zijn emotioneel of fi nancieel afhan-kelijk van een bedrijf. Zo kunnen investeerders hun geld makkelijk naar elders overhe-velen. Daarom is het traceren van de dominante trends in sociale kwesties, al dan niet direct gelieerd aan de nieuwe strategie, een eerste stap naar de ontwikkeling van een alomvattend begrip van de externe context waarin de onderneming moet opereren.

Een organisatie moet ook geregeld en in diverse opzichten haar reputatie peilen, zoals haar relatieve positie binnen de branche en in elk van de landen waar zij actief is. Een essentieel aspect bij een wijs gebruik van de informatie is een periodieke vergelij-king van de realiteiten met de verwachtingen van haar eigen managers. Kennis van de discrepanties tussen de gewenste strategie en de feiten en cijfers van extern geloof en gedrag is een cruciaal vertrekpunt voor effectieve interventies, zowel in algemene beleidsacties als in specifi eke tactische communicatie. ‘Het vergaren van de vereiste informatie voor een juist begrip van de externe context van een nieuw te implementeren strategie noodzaakt tot het traceren en analyseren van opvattingen en gedragingen van cruciale externe stakeholders. Dit dient te gebeuren zowel voor de lancering van een stra-tegie als tijdens haar implementatie.’

Laten we bijvoorbeeld eens kijken naar Barclays, de fi nanciële reus met het Verenigd Koninkrijk als thuishaven. Barclays omschrijft haar strategie op de eigen website als volgt: ‘Goede duurzame groei realiseren door diversifi catie van de zakelijke grondslag en toene-mende aanwezigheid in snel groeiende markten en segmenten. Aangespoord door de ambitie om te behoren tot de selecte groep universele banken die de wereldwijde fi nanciële dienstverlening aanvoeren en cliënten wereldwijd helpen hun doelen te realiseren. Bar-clays heeft daarbij vier strategische prioriteiten: de beste bank in het Verenigd Koninkrijk zijn, groei van de mondiale business accelereren, activiteiten in particulier en commercieel bankieren in een selecte groep landen en verbetering van de operational excellence.’2 Om überhaupt als een mondiaal leidende fi nanciële dienstverlener erkend te kunnen worden heeft Barclays kennis nodig over particulier en zakelijk bankieren die laat zien of cruciale stakeholders er net zo over denken als Barclays ambieert. Dat betekent dat de bank ook de overtuigingen van de klanten, investeerders en overheden van wie zij afhan-kelijk is in kaart brengt om haar ambitie waar te maken. Bovendien mag je aannemen

Binnenwerk Alignmentfactor 19 12-03-12 10:23

Page 19: De Alignment-factor inkijkexemplaar

20

d e a l i g n m e n t - f a c t o r

dat de onderneming ook nauwgezet de trends volgt in de publieke opinie over de rol van banken in de samenleving in het algemeen.

In de nasleep van de eerste grote recessie van de 21e eeuw zijn grote delen van de maatschappij met recht en reden zeer wantrouwend tegenover de fi nanciële sector. Maakt hij wel eerlijk winst, keert hij wel eerlijke dividenden uit aan investeerders en ver-schaft hij kredieten waar ondernemingen, consumenten en de samenleving werkelijk iets aan hebben? Of is hij primair erop gericht om grote sommen aan het stelsel te ont-trekken om daarmee het senior management stevig te compenseren? Belangrijke vragen die moeilijk voor alle groepen waar de bank zich op richt naar tevredenheid kunnen worden beantwoord. Maar Barclays lijkt zich wel goed bewust te zijn van de kritische externe blik op de bank als je kijkt naar de veelzeggende voorbeelden van sociaal verant-woord ondernemen op de eigen website en in de eigen persberichten. Een voorbeeld daarvan is de ‘Sociale Marktverkenning Investeringsbeleid CO2-reductie: Financiering van een schonere economie’ (Social Intelligence report entitled Carbon Capital: Financing the low carbon economy). Een ander voorbeeld is de erkenning van de Verenigde Naties van Community Banking (Lokaal verankerd bankieren).

Naast de algemene overtuigingen die mensen hebben over Barclays moet de bank ook nog informatie vergaren over een van haar prioriteiten om ‘de beste bank van het Verenigd Koninkrijk te zijn.’3 Hiervoor is specifi eke informatie nodig, zoals de consu-mentenverwachtingen ten aanzien van bepaalde producten en diensten, maatschappe-lijke betrokkenheid en een zorgplicht om klanten te helpen begrijpen wat de voor- en nadelen zijn van een investering in gecompliceerde fi nanciële producten. Barclays is zich kennelijk bewust van die verantwoordelijkheid zoals blijkt uit de op de site genoemde voorbeelden. Barclays is niet alleen sponsor van de premier league, de Engelse eredivisie voetbal, maar geeft in haar publicaties ook andere voorbeelden van maatschappelijke betrokkenheid en de zorg om fi nancieel analfabetisme te bestrijden.4

Figuur 1.3: Barclays sponsoring

van de Engelse premier league

Bron: www.gettyimages.com

Binnenwerk Alignmentfactor 20 12-03-12 10:23

Page 20: De Alignment-factor inkijkexemplaar

21

1 A l i g n m e n t m e t s t a k e h o l d e r s d o o r c o r p o r a t e c o m m u n i c a t i e

Een ander voorbeeld is elektronicagigant Philips, die aan het begin van de nieuwe eeuw doelbewust een omslag maakte in zijn portfolio van product- en marktcategorieën van verlichting, computercomponenten, mobiele telefoons en consumentenelektronica, zoals televisies en cd’s, naar een healthcareonderneming die ook actief is in lifestylepro-ducten. Dergelijke categoriewijzigingen zijn goed uit te leggen aan aandeelhouders. De fi nanciële resultaten van de healthcareproducten zijn substantieel groter dan die van de traditionele consumentenelektronica en minder aan schommelingen onderhevig dan de omzet in de componentenmarkt. Wat niets afdoet aan het feit dat het uitzonderlijk lastig zal zijn om deze veranderingen uit te leggen aan het personeel, van wie sommigen hun baan wellicht kwijtraken of in een heel ander bedrijfsonderdeel aan het werk moeten gaan.

En vergelijkbare problemen zullen zich voordoen bij detailhandelketens, leveran-ciers, lokale overheden en anderen die de negatieve gevolgen vrezen van een grote stra-tegische koerswijziging van zo’n grote, invloedrijke onderneming. Over het algemeen zullen bedrijven die de vertrouwde paden en business lines verlaten om elders actief te worden hun marktonderzoek serieus nemen voor een beter begrip van de opvattingen van de stakeholders die de verandering succesvol kunnen maken of de implementatie juist kunnen frustreren.

Een beter begrip wil daarbij niet zeggen dat organisaties zich ook moeten aanpassen aan de overtuigingen of voorkeuren van die stakeholders. Sterker nog, bedrijven hebben het recht en zelfs de plicht om eigengereid te zijn. Stel dat Philips de detailhandel in consumentenelektronica vragen zou stellen over de ontwikkeling van haar healthcare-profi el? Velen zouden bezwaar maken. Visionaire ondernemingen maken hun eigen afwegingen, waarbij ze vaak ver vooruitlopen op bestaande stakeholders. Het markton-derzoek dient zich te concentreren op wat stakeholders op dat moment weten en gelo-ven, verrijkt met een inschatting van hoe ze in de toekomst kunnen reageren op de con-frontatie met specifi eke nieuwe ontwikkelingen.

Zoals gezegd kan het moeilijk zijn om grote veranderingen aan de eigen medewer-kers uit te leggen. Toch vormen zij vaak de meest cruciale groep stakeholders van een bedrijf: ‘Hoe groter de kloof tussen wat het topmanagement wil dat het personeel gelooft over een nieuwe strategie enerzijds en de onderzoeksgegevens over hun bestaande houding en gedrag anderzijds, des te ingrijpender zullen de interne verander-processen moeten zijn.’

Het vergaren van interne informatie speelt zich af op twee niveaus. Het eerste heeft te maken met organisatorische karakteristieken, het tweede met die van de medewerkers. Managers moeten de kenmerken van de identiteit kennen die hun organisatie typeert. (Hoofdstuk 2 bevat een gedetailleerde bespreking van deze identiteitskenmerken, waar-van sommige algemeen in de bedrijfstak voorkomen maar sommige juist heel specifi ek zijn voor bepaalde bedrijven.)

Ondernemingen moeten ook kennis hebben van de houdingen, het gedrag en de steun van hun medewerkers voor de strategische doelstellingen. Als het management een intern programma start om de gewenste acties te bevorderen, dan is het essentieel om te meten in hoeverre de medewerkers ook in hun gedrag de strategische doelen ondersteunen.

Binnenwerk Alignmentfactor 21 12-03-12 10:23

Page 21: De Alignment-factor inkijkexemplaar

22

d e a l i g n m e n t - f a c t o r

In tabel 1.1 staan de kernelementen opgesomd bij het vergaren van interne en externe informatie:

Interne Informatie Externe Informatie

Overall organisatie-identiteitskarakteristieken Issue identifi catie

Specifi eke organisatie-identiteitskarakteristieken Stakeholderopvattingen

Houding en gedrag van de werknemer Aanvullende specifi eke informatie

Tabel 1.1: Vergaar relevante corporate communicatie-informatie

De intensiteit van de informatievergaring verschilt van situatie tot situatie. Niettemin kan de volgende algemene vuistregel worden gehanteerd voor hoeveel tijd en moeite erin moet worden gestoken: ‘Hoe meer de strategische voornemens van een organisatie een fundamentele omslag vergen in de bestaande dominante identiteit en reputatie, des te groter de noodzaak om tijd en energie te investeren in gedetailleerde informatie en vereenvoudiging van het besluitvormingsproces om de zienswijzen te incorporeren van alle cruciale interne en externe fora waarvan het bedrijf afhankelijk is om de nieuwe strategie tot een succes te maken.’

1.2 Vertrekpunt 2: kies de juiste marsrouteEr bestaan twee marsroutes naar alignment met varianten, onafhankelijk of ze bedoeld zijn voor een intern of extern publiek. Managers kunnen kiezen uit onderhandelen (negotiation-focused) en confronteren (confrontation-focused) om alignment te bouwen. De twee uitersten vereisen verschillende soorten en verschillende niveaus van onder-steuning van de corporate communicatieprofessionals.

In het onderhandelmodel staan de uitleg van de strategie aan stakeholders en het sti-muleren van betrokkenheid daarvoor centraal. Hiermee geeft de organisatie aan serieus rekening te willen houden met de reacties van de stakeholders in de uiteindelijke imple-mentatie van de strategie. Een vaak gehanteerde techniek hierbij is het consulteren van cruciale stakeholders om erachter te komen in hoeverre ze bereid zijn om de onderne-ming te steunen of minimaal niet of nauwelijks verzet te plegen. Via stakeholderdialo-gen kan dit leiden tot wederzijds gunstig begrip of overeenstemming. Alignment bouwen met onderhandelingstechnieken levert doorgaans goede en duurzame relaties op met stakeholders, zowel binnen als buiten de organisatie.

Waarmee overigens niet gezegd wil zijn dat een marsroute op basis van confrontatie niet nuttig kan zijn. Sterker nog, een dergelijke aanpak is in veel gevallen zelfs te verkie-zen. Tot de confrontatietechniek behoort vaak een combinatie van interacties met een laag risicoprofi el, waaronder de technieken die door mij getypeerd worden als mirroring en powerplay. Mirroring is in wezen het uitdragen van de strategie met overtuigingstech-nieken zoals we die kennen uit de reclame en uit politieke communicatie. Men houdt als het ware een spiegel voor aan groepen waaraan men een bepaalde boodschap kwijt wil. Dit kan door middel van adverteren, maar ook door actief onbetaalde publiciteit in de media te zoeken. Bij powerplay kan een bedrijf ervoor kiezen een tegenstander voor de rechter te dagen, toptalent weg te halen bij de concurrent of stevig positie te kiezen in een publiek debat. Het mag duidelijk zijn dat de confrontatiebenadering ook vijanden

Binnenwerk Alignmentfactor 22 12-03-12 10:23

Page 22: De Alignment-factor inkijkexemplaar

23

1 A l i g n m e n t m e t s t a k e h o l d e r s d o o r c o r p o r a t e c o m m u n i c a t i e

oplevert, vooral onder de stakeholders die het bedrijf onder vuur neemt. Maar dat wil niet automatisch zeggen dat alle andere stakeholders per se negatief zullen reageren. Integendeel, een confrontatie kan respect afdwingen voor de organisatie die zo expliciet trouw blijft aan haar waarden. Een interessant voorbeeld is de wijze waarop producen-ten van luxegoederen, zoals Gucci en Rolex, Chinese bedrijven hebben aangevallen op hun gebrek aan respect voor intellectueel eigendom door goedkope replica’s van hun handtassen en horloges te fabriceren en te verkopen.

Ook bij interne stakeholders wordt vaak een mix van onderhandelen en confronteren gebruikt. De meeste managers neigen tot onderhandelen als het gaat om alignment met hun collega’s over de nieuwe strategische ideeën. In crisissituaties zijn marsroutes op basis van confrontatie echter zeer bruikbaar. Bijvoorbeeld in de eerste maanden na een fusie of als een toezichthouder een bedrijf tot een radicale strategische koerswijziging dwingt. In zulke gevallen is een confrontatie, zoals de opdracht aan medewerkers om nieuwe of andere taken te gaan vervullen, zonder tegenspraak en zo snel mogelijk, vaak niet te vermijden.

De ontwikkeling van een effectieve marsroute naar intern en extern alignment ver-eist een uitgebalanceerde benadering van onderhandelen en confronteren. De keuze van de beste marsroute vraagt om moed bij het management, maar dan wel in combinatie met relevante kennis van de stakeholders en een heldere anticipatie op hun reacties door hiermee rekening te houden in de te kiezen marsroute.

De fundamentele keuzes die managers kunnen maken om alignment te stimuleren staan samengevat in fi guur 1.4. De verschillen en bijzonderheden over de te onderschei-den technieken en hun werking zijn het onderwerp van hoofdstuk 3 (Marsroute naar intern alignment) en hoofdstuk 6 (Marsroute naar extern alignment).

Figuur 1.4: Marsroute voor het creëren van alignment

1.3 Vertrekpunt 3: benut de inspanningen van corporate communicatieStrategieën die zich baseren op onderhandelingen vragen over het algemeen om een andere ondersteuning van communicatiemanagers dan de confrontatieaanpak. In de meeste onderhandelstrategieën is het aantal stakeholders tamelijk beperkt. Daardoor kunnen managers direct in gesprek gaan met vertegenwoordigers van de groep. In zulke gevallen beperkt het werk van communicatiemanagers zich tot het informeren van

consulteren mirroring

consensus powerplay

Strategische focus

Mat

e va

n ri

sico

Onderhandelen Confronteren

Hoo

gLa

ag

Binnenwerk Alignmentfactor 23 12-03-12 10:23

Page 23: De Alignment-factor inkijkexemplaar

24

d e a l i g n m e n t - f a c t o r

intern en extern publiek over wat er gebeurt en wat het belang daarvan is. Dit kan met de gebruikelijke communicatiemiddelen zoals persberichten, nieuwsbrieven en updates van de website van de organisatie.

Waar een strategie van confrontatie wordt gevolgd, neemt de noodzaak van commu-nicatieondersteuning exponentieel toe. Er dreigt nu reputatieschade, al was het maar doordat de organisatie een uitgesproken standpunt inneemt tegenover een stakeholder. Bovendien dreigt er een stroomversnelling die andere stakeholders, die wellicht nog gevaarlijker zijn dan de oorspronkelijke tegenstander, kan meeslepen.

Werkelijk effectieve communicatieprofessionals ondersteunen de hogere echelons niet alleen in hun mediacontacten, maar zorgen ook voor een uitgekiende, langdurige interactie met de belangrijkste stakeholders. Sommige bedrijfstakken hebben daar veel meer ervaring in dan andere. Zo waren banken niet gewend rechtstreeks en keihard onder vuur te komen in het publieke debat. Toen ze in 2008-2009 werden geconfron-teerd met een bombardement aan negatieve reacties op het fi asco met derivaten en fail-lissementen, waren de fi nanciële instellingen bij lange na niet toegerust om adequaat te reageren.

Andere branches hebben meer ervaring met kritiek en consumentenactivisme. Denk aan levensmiddelenproducenten en de automotive, de farmaceutische en de petroche-mische industrie. Zij lijken in toenemende mate klaar voor elke denkbare uitdaging en hanteren geavanceerde vaardigheden om de reputatieschade te beperken. Zulke bedrij-ven schakelen ervaren professionals in die gepokt en gemazeld zijn in de kunsten van issue management, public affairs en crisiscommunicatie, de ultieme strijders in de zake-lijke rampenbestrijding, zeker als het gaat om confrontaties die van buiten de onderne-ming komen.

Confrontatiestrategieën kunnen al evenmin zonder steun van interne communicatie. Het betrekken van medewerkers bij de nieuwe strategie kan niet vroeg genoeg begin-nen; bij voorkeur voordat enig confl ict de kop opsteekt. Daarom is interne communica-tie een andere belangrijke subdivisie van corporate communicatie. Organisaties worden bijzonder kwetsbaar als hun medewerkers niet volledig achter de claims staan die in confrontatiestrategieën worden gemaakt.

De professionals in interne communicatie hebben succes en worden gewaardeerd om hun toegevoegde waarde door het hogere management als alle medewerkers van een orga-nisatie uit eigen beweging weten, voelen en handelen in lijn met de strategische doelstel-lingen. Zulke specialisten treffen we het meest aan in organisaties die in sterke mate van hun mensen afhankelijk zijn om een concurrentievoordeel te creëren. Dienstverlenende organisaties zoals luchtvaartmaatschappijen, de detailhandel en door ledencontacten gedreven coöperaties in de agrarische sector (FrieslandCampina, Cosun etc.) hebben vaak interne communicatiespecialisten in huis die op topniveau kunnen opereren.

Een ander communicatiespecialisme dat zeer nuttig is voor het hogere management is investor relations. Vaak afzonderlijk van de corporate communicatie geformeerd bedient de investor relationsgroep fi nanciële journalisten en onderhoudt zij de gevoelige relaties met fi nancieel analisten en toezichthouders. De wet- en regelgeving eist van bedrijven een open communicatie over zeer technische fi nanciële onderwerpen en een gelijktijdige, bijtijdse en uniforme openbaarmaking aan iedereen, zodat niemand kan profi teren van voorkennis en aandelen kan verhandelen voordat bepaald goed of slecht

Binnenwerk Alignmentfactor 24 12-03-12 10:23

Page 24: De Alignment-factor inkijkexemplaar

25

1 A l i g n m e n t m e t s t a k e h o l d e r s d o o r c o r p o r a t e c o m m u n i c a t i e

nieuws naar buiten komt. Communicatiemanagers in investor relations hebben toege-voegde waarde als ze effectief fi nanciële informatie bekendmaken die niet alleen relevant is voor externe stakeholders, maar bovendien analisten en journalisten in staat stelt om de keuzes van een onderneming te begrijpen en te waarderen, zodat ze hierover in posi-tieve zin kunnen berichten of zelfs de aandelen kunnen aanbevelen aan hun cliëntèle.

Ondernemingen in consumentenartikelen, zoals de retail, food en automotive, zijn bovendien bijzonder ervaren in marketingcommunicatie. De specialisten in deze bran-ches scheppen bewustzijn en waardering voor producten die de omzet ondersteunen en vergroten. De toegevoegde waarde van deze communicatiefunctie ligt in de verkoopon-dersteuning en vergroting van de merkbekendheid van de onderneming. Al deze communicatiespecialisten ondersteunen de bouw en het onderhoud van intern en extern alignment op twee complementaire manieren. Allereerst leggen zij een duurzame basis als vertrekpunt voor communicatieactiviteiten over het bedrijf in het algemeen. Deze grondslagen van de overall corporate communicatie bestaan uit vijf stap-pen:1 De eerste stap is het formeel vastleggen van fundamentele regels & richtlijnen voor de

corporate communicatie met een nomenclatuur (huisstijl, regels voor het gebruik van de corporate naam in product en businessunit uitingen etc.), handboeken voor het branding- en sponsoringbeleid en vaststelling van de dagelijkse routines in pers-relaties.

2 De tweede stap is de organisatie van de communicatiefunctie. Dit vereist duidelijkheid over de manier waarop taken en budgetten worden toegewezen, gevoegd bij de pro-cedures om de commerciële processen te koppelen aan de communicatiefuncties.

3 De derde stap is het systematisch en consistent vergaren van informatie (marktonder-zoek) voor het bedrijf op metaniveau. Ook andere afdelingen vergaren informatie, inclusief de strategische planningsmechanismen van concurrenten en de data van marketeers over klanttevredenheid. Niettemin volgen de communicatiespecialisten de grote trends binnen en buiten de organisatie om mogelijke bedreigingen voor de positie of het succes van de onderneming tijdig te identifi ceren. De communicatie-managers letten daarbij op een brede variëteit aan kwesties en reputatiegevoelige trends.

4 De vierde stap in de ontwikkeling en vastlegging van een duidelijk onderscheidende corporate positionering. De ‘ecomagination’-campagne van General Electrics (GE) pre-senteerde het bedrijf als een pionier in de productie van energie uit milieuvriende-lijke, duurzame bronnen. Ze verhaalt van de creativiteit bij de winning van wind-, zonne- en andere vormen van energie en de verbeelding die conservering op gang kan brengen. Ook al is GE een megabedrijf dat alles produceert van straaljagermoto-ren tot de meest geavanceerde medische apparatuur, de ‘ecomagination’ zet toch een bedrijf neer dat volledig dienstbaar is aan de samenleving en het milieu.

5 De vijfde stap is de vertaling van de gekozen positionering in een corporate branding-strategie.

Binnenwerk Alignmentfactor 25 12-03-12 10:23

Page 25: De Alignment-factor inkijkexemplaar

26

d e a l i g n m e n t - f a c t o r

Figuur 1.5: GE’s reclame-uiting

over ‘ecomagination’

Terwijl de hele wereld aan het

wachten was op de elektrische

auto, was de elektrische auto wel-

licht de gehele tijd aan het wachten

op dit: Het oplaadstation van GE.

Hierdoor kunnen elektrische

auto’s zich overal opladen en dat

zal de manier waarop wij ons willen

verplaatsen veranderen.

Ecomagination; de technologie die

de wereld draaiende houdt.

Naast deze duurzame basis is het voor corporate communicatiemanagers van belang dat ze toegesneden strategische communicatieprogramma’s ontwikkelen om intern en extern alignment te bouwen voor bepaalde strategische subdoelen. De rol van commu-nicatie bij programmaondersteuning gebeurt doorgaans in vijf stappen: 1 Vaststelling van de startpunten die dienen als logisch uitvloeisel van de algehele cor-

porate merkbelofte en vaststelling van de dominant merkstructuur: monolithisch, branded of endorsed? Ook dient men helder te zijn over een ander vertrekpunt, namelijk met welke concurrenten rekening gehouden moet worden en in welk opzicht zij sterker zijn dan de eigen onderneming.

2 Per programma moet aanvullend marktonderzoek worden gedaan over specifi eke zaken die in dat ene programma aan bod moeten komen. Zo vereist kennis over gene-tisch gemodifi ceerd voedsel andere data dan kennis die de aandeelhouderswaarde kan vergroten.

3 Vaststelling van de positionering van een specifi ek communicatieprogramma binnen de overkoepelende context van de overall positionering van het strategisch doel van het bedrijf.

4 De specifi eke programmakeuzes vertalen in concrete boodschappen in de execu-tiefase.

5 Incorporeren van de corporate communicatieacties in de organisatie: helderheid scheppen over wie wat moet doen en wanneer een inspanning als succesvol dient te worden beschouwd.

De voorwaarden waaronder corporate communicatiemanagers het meest succesvol kunnen bijdragen aan de bouw van duurzame alignment kunnen als volgt worden samengevat:

De optimale benutting van effectieve corporate communicatieinspanningen vereist het vastleggen van heldere grondslagen van de corporate communicatie die de overall positionering kleurt en startpunt is bij specifi eke communicatieprogramma’s die gezamenlijk streven naar duurzame alignment met zowel interne als externe groepen.

Binnenwerk Alignmentfactor 26 12-03-12 10:23

Page 26: De Alignment-factor inkijkexemplaar

27

1 A l i g n m e n t m e t s t a k e h o l d e r s d o o r c o r p o r a t e c o m m u n i c a t i e

De twee pijlers van corporate communicatie (Grondslagen en Programmaondersteu-ning) zijn gevisualiseerd in fi guur 1.6.

Figuur 1.6: De rol van corporate communicatie bij het bouwen en onderhouden van alignment

1.4 Tot besluit: de nimmer eindigende zoektocht naar alignmentHet bouwen en onderhouden van alignment over strategische kernkwesties is een grote uitdaging voor een organisatie, omdat er eerst sprake moet zijn van een vertrouwensre-latie met de meest uiteenlopende stakeholders van wie men afhankelijk is. Zelfs de meest vertrouwde organisaties kunnen op reputatiekwesties stuiten, of dat nu komt door acties die als illegaal of immoreel worden gezien, of simpelweg als gevolg van een enorme foutieve zakelijke inschatting. Moeizaam bevochten reputaties kunnen niette-min herstellen van onvoorziene gebeurtenissen die een organisatie in een kwaad dag-licht stellen dankzij de zorg en inspanningen die eerder werden gestoken in de ontwik-keling van goede relaties met een breed spectrum aan stakeholders. Of de instelling nu een commercieel bedrijf is, een non-profi tinstelling of een overheidsinstantie, ze is altijd afhankelijk van de oordelen van een aantal belanghebbende partijen.

Als een hooggewaardeerde reputatie de interactie van een organisatie met haar stake-holders bevordert en de instelling helpt bij het waarmaken van haar beloften, dan is alignment het beoogde en gewenste gevolg voor de stellingname van haar stakeholders. Een organisatie die op één lijn staat met haar interne en externe stakeholders krijgt meer speelruimte en vaker het voordeel van de twijfel als haar acties of gedrag ooit dubi-eus worden gevonden.

Doel Strategische visie

Informatie MarsrouteCommunicatie-ondersteuning

Key Performance Indicatoren

Grondslagen Programma-ondersteuning

Intern & Extern Onderhandelen & Confronteren

Vergaren van CC informatie

Regels & Richtlijnen

Organisatie van CC

Corporate positionering

Startpunt

Corporate branding

Aanvullende informatie

Communicatie-strategie

Communicatie-executie

Rolverdeling CC-taken

Binnenwerk Alignmentfactor 27 12-03-12 10:23

Page 27: De Alignment-factor inkijkexemplaar

28

d e a l i g n m e n t - f a c t o r

Gelet op deze dynamiek hebben organisaties er alle belang bij om professionele commu-nicatiespecialisten in alle strategische bedrijfsdiscussies te betrekken en hun discipline op hetzelfde niveau te stellen als Legal, Human Resources, Strategische Planning en Operations. Op hun beurt moeten de communicatieprofessionals een organisatie helpen bij de identifi catie van haar kernmissie in de meest authentieke en klinkende bewoor-dingen. Zij ontwikkelen de kernboodschappen voor uiteenlopende doelgroepen maar houden tegelijkertijd ook kwesties in de gaten die in de sociale context spelen en die zich kunnen ontwikkelen tot een kans of een bedreiging, zodat hun organisatie steeds tot de voorhoede kan behoren op grond van aantoonbare verdiensten en aansprekende communicatie. Dit dient richtinggevend te zijn in de interacties van een organisatie met haar stakeholders en stelt haar in staat om met hen een duurzaam alignment op te bouwen en in stand te houden.

Binnenwerk Alignmentfactor 28 12-03-12 10:23

Page 28: De Alignment-factor inkijkexemplaar

29

1 A l i g n m e n t m e t s t a k e h o l d e r s d o o r c o r p o r a t e c o m m u n i c a t i e

deel I

Intern alignment

Binnenwerk Alignmentfactor 29 12-03-12 10:23

Page 29: De Alignment-factor inkijkexemplaar

30

d e a l i g n m e n t - f a c t o r

Binnenwerk Alignmentfactor 30 12-03-12 10:23

Page 30: De Alignment-factor inkijkexemplaar

DE ALI GN-MENT- FA CT OR Bouwen aan duurzame relaties

DE ALIGN MENT-FACTOR

Cees B.M. van Riel

Cees B.M. van Riel

801

978 90 5261 923 1

Om succesvol te kunnen zijn, is iedere organisatie afhankelijk van duurzame relaties,

met zowel interne als externe groepen. Zonder fi nanciers, afnemers en medewerkers

kun je als organisatie niet overleven. En al die interne en externe stakeholders doen

natuurlijk het liefst zaken met organisaties die ze waarderen. Hoe zorg je er nu voor

dat jouw organisatie de meeste credits krijgt?

De alignment-factor laat aan de hand van vier stappen zien hoe je als communicatie-

professional voor jouw organisatie duurzame relaties opbouwt en ze op langere

termijn onderhoudt.

• Verzamel informatie en zorg dat je goed inzicht krijgt in je reputatie, de publieke

opinie, het gedrag van medewerkers, je identiteit en strategische doelen.

• Kies een marsroute, neem positie en kies een helder doel. Duurzame relaties

opbouwen kan op twee manieren: de zachte of de harde, onderhandelend of ...

confronterend.

• Communiceer je marsroute, positie en doelen vervolgens op een aansprekende

manier, zodat je het onderhandelen of confronteren ondersteunt.

• Toon je successen en wees accountable: zorg dat je op het niveau van de raad van

bestuur kunt uitleggen wat de effecten zijn van je inspanningen om duurzame

relaties tot stand te brengen.

Cees B.M. van Riel (1951) is hoogleraar Corporate Communication

aan de Rotterdam School of Management, Erasmus University, en

medeoprichter van het wereldwijd actieve Reputation Institute.

Hij is auteur van de bestseller Identiteit & Imago en samen met

Charles Fombrun van Reputatiemanagement, Essentials of

Corporate Communication en Fame & Fortune.

Omslag Alignmentfactor 1 09-03-12 15:51