de keten uitgedaagd
DESCRIPTION
De keten uitgedaagd. De keten in verandering. Verandermanagement in informatieketens. College 3 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
![Page 1: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/1.jpg)
De keten uitgedaagd
College 3 van 11Door
Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk
De keten in veranderingVerandermanagement in informatieketens
![Page 2: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/2.jpg)
2
Come gather 'round peopleWherever you roam
And admit that the watersAround you have grownAnd accept it that soon
You'll be drenched to the boneIf your time to you
Is worth savin'Then you better start swimmin'
Or you'll sink like a stoneFor the times they are a-changin'.
Bob Dylan
![Page 3: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/3.jpg)
Remco van Wijk MSc.• Werkzaam bij Thauris|MC• Sinds 2007 via verschillende invalshoeken betrokken bij SBR• Vanaf eind 2009 betrokken via Logius• Bijdrage mogen leveren aan het boek ‘De keten uitgedaagd’• [email protected]
Dr. Haiko van der Voort• Werkzaam bij TU Delft• Medeauteur van de hoofdstukken 2 en 3• Gespecialiseerd in besluitvorming over:
toezicht, zelfregulering, certificatie, risicomanagement
![Page 4: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/4.jpg)
4
Vandaag • Mini-samenvatting colleges tot dusver• Uitdagingen voor het verandermanagement• Veranderstrategieën• Sturingsinstrumenten• Acceptatie van verandering
![Page 5: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/5.jpg)
1. MinisamenvattingDe geschetste oplossing en ketens
College 3 van 11
![Page 6: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/6.jpg)
6
Schets van de oplossing
![Page 7: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/7.jpg)
7
Essenties van ketens• Schakel: een partij die samenwerkt met andere partijen• Stroomelement: wat er door de keten heengaat: een product, een
persoon, informatie…
• Drivers voor ketens• Waarden in ketens• Macht in ketens• Ketengedrag
![Page 8: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/8.jpg)
8
Voorbeeld: 2 aangifteketens omzetbelasting (fictief)
SAAS 20001000intermediairs
40.000 Bedrijven
Digipoort Belastingdienst
Jan de ingenieur Digipoort Belastingdienst
![Page 9: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/9.jpg)
9
SBR wijzigt de keten
Software BelastingdienstIntermediair Software Logius/DigipoortIntermediair Belastingdienst
![Page 10: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/10.jpg)
SBR - een wijziging binnen een keten
10
AdministratieSoftware Middleware (verzending)Intermediair
Aanschaf PKI.O certificaat
Implementeren XBRL
Implementeren technischkoppelvlak
Ondernemer
Organiseren toegang
![Page 11: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/11.jpg)
2. Uitdagingen bij verandering
College 3 van 11
![Page 12: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/12.jpg)
12
Alles is verandermanagement, verandermanagement is dus niets
‘Wie allesverdedigt, verdedigt niets.’
![Page 13: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/13.jpg)
13
Zomaar wat definitiesManagement:De leiding van een organisatie die, via het voorbereiden, coördineren en auditen van de personele en materiële middelen, vooraf vastgestelde doelen en doelstellingen tracht te bereiken.
Verandermanagement:Is een vorm van management die zich in het bijzonder bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie. De term is in 1980er jaren ontstaan. Het Engelse equivalent change management wordt vaak gebruikt voor wijzigingen in de organisatie als er een nieuw of ander computer systeem wordt ingevoerd.
![Page 14: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/14.jpg)
14
Change management in ITILChange Management (ITILv2): The Service Management process responsible for controlling and managing requests to affect changes (RFCs) to the IT Infrastructure or any aspect of IT services to promote business benefit while minimizing the risk of disruption to services. Change Management also controls and manages the implementation of those changes that are subsequently given approval.
Change Management (ITILv3): [Service Transition] The Process responsible for controlling the Lifecycle of all Changes. The primary objective of Change Management is to enable beneficial Changes to be made, with minimum disruption to IT Services.
![Page 15: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/15.jpg)
15
Standaard change?
Ewige wiederkehr
![Page 16: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/16.jpg)
16
De mate van verandering is belangrijke factor
Mate van verandering
Tijd
Groteveranderingen
Procesonderhoud door incrementele
verbeteringen
![Page 17: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/17.jpg)
17
Het verschil in wijzigingen – wat betekent het voor je veranderproces ?Zullen we vanaf nu op vrijdag sushi eten in plaats van patat ?• Is er een noodzaak?• Inzicht in de impact
• Wat zijn de scenario’s?• Wat zijn de baten?• Wat zijn de lasten?• Wat kost het om er te komen?• Wat doe je als het tegenvalt?
• Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ?
Zal ik die baan in Delfzijl nemen ?• Is er een noodzaak?• Inzicht in de impact
• Wat zijn de scenario’s?• Wat zijn de baten?• Wat zijn de lasten?• Wat kost het om er te komen?• Wat doe je als het tegenvalt?
• Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ?
![Page 18: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/18.jpg)
18
Het verschil in wijzigingen – wat betekent het voor je veranderproces ?Moet mijn kind bijles?• Wat is de noodzaak?• Inzicht in de impact
• Wat zijn de baten? • Wat zijn de lasten?• Wat kost het om er te komen?• Wat doe je als het tegenvalt?• Wie bepaalt of het goed gaat –
Deskundigheid?
• Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ?
![Page 19: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/19.jpg)
19
De te wijzigen i-ketens zijn weerbarstig – als het gaat om wijzigingen met een grote impact• Door de noodzakelijke interoperabiliteit moet de wijziging in/met
ketenpartners synchroon verlopen• Het individuele belang, het belang van de schakel en het belang van
de keten is hierbij niet perse gelijk• De keten is sowieso al dynamisch – veel technologische
ontwikkelingen; informatie is vluchtig en stroomt in grote hoeveelheden. Structurele wijzigingen nemen risico’s met zich mee en komen bovenop de ‘evolutionaire wijzigingen’
• Wijzigingen leiden tot (nieuwe) afhankelijkheidsvraagstukken
![Page 20: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/20.jpg)
20
Spiraal omhoog of naar beneden ?Bij substantiële wijzigingen zijn er altijd samenhangende ontwikkelingen. Deze kunnen elkaar negatief of positief versterken. De uitdaging is het bereiken van synergie:1. Ontwikkelingen in beleid, wetgeving en techniek.2. Lange en korte termijn ontwikkelingen: mogelijkheden van vandaag
en mogelijkheden van morgen.3. Ontwikkeling van de business, de techniek en de opinie.4. Ontwikkelingen rond samenwerking en lobby.
![Page 21: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/21.jpg)
21
Sommige belangen leiden tot strategisch gedrag• Standaarden voor eenvoudige informatie-uitwisseling zijn een goed idee voor:
• Softwareleveranciers – toegevoegde waarde op functionaliteit en kwaliteit• Informatieleveranciers (bedrijven/intermediairs) – één modaliteit, één leercurve,
minder afhankelijkheid van leveranciers• Overheidspartijen – effectievere, efficiëntere keten
• Maar,…• Sommige partijen verdienen hun geld aan de inefficiëntie• Niet iedereen zit op een ‘meer open’ markt te wachten• Voorlopers lopen risico - geen garantie op first movers advantage • Ketenrationaliteit wordt aangetast
![Page 22: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/22.jpg)
3. VeranderstategieënCollege 3 van 11
![Page 23: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/23.jpg)
23
Partijen veranderschuw?• Techniek nog niet klaar Wetgeving nog niet klaar
• Weerstand bij vertegenwoordigers en koepels
• Wait and see / free riding
![Page 24: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/24.jpg)
Een onterecht beeld van veranderschuwe partijen
![Page 25: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/25.jpg)
25
Lewin (1951 !): een veranderprocesUnfreeze: omstandigheden creëren voor verandering
Move: veranderen
Freeze: bestendigen/ rust terugbrengen
![Page 26: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/26.jpg)
26
Direct verandermanagementDuidelijk sequentiële benadering:
• Expertbenadering• Brede bottom-up benadering• Deblokkadebenadering• Blauwdrukbenadering• Grof-fijncyclus
![Page 27: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/27.jpg)
27
Direct verandermanagement: premissesA bekend
B bekend
B is wenselijker dan A
Dus wordt de vraag: hoe komen we van A naar B?
![Page 28: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/28.jpg)
28
Procesmanagement: positionering• Proces versus command and control
• Proces versus inhoud
• Proces versus Project (direct verandermanagement)
![Page 29: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/29.jpg)
29
Procesmanagement: premisses• Macht niet centraal in 1 punt, maar verspreid!• Moeilijk sturen, wederzijdse afhankelijkheden
![Page 30: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/30.jpg)
30
Direct verandermanagement vs Procesmanagement
Big Bang (direct verandermanagement)
Zachte dwang (procesmanagement)
Besluitvorming Centraal Decentraal Invoering Radicaal Stapsgewijs Timing ‘Eerst huis op orde’ ‘Over the wall engineering’ Management verwachtingen Gesloten Open
![Page 31: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/31.jpg)
31
Combinaties• Hiërarchische interventie en ruimte laten• Timing en hiërarchie• Hiërarchisch opleggen van een proces
![Page 32: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/32.jpg)
32
Varianten van procesmanagement
Unfreeze Move Freeze
Indirect procesmanagement
Direct procesmanagement
![Page 33: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/33.jpg)
33
Indirect: Veranderen van ketencondities• Veranderen van de ketenstructuur
• Sluiten van allianties met zwakke schakels• Het beheersen van meerdere schakels• Het verbeteren van interfaces tussen schakels in de keten
• Strategisch communiceren - framing
![Page 34: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/34.jpg)
34
Thaler en Sunstein (2008): Nudge
Automatic System Reflective system
Uncontrolled Controlled
Effortless Effortful
Associative Deductive
Fast Slow
Unconscious Self-aware
Skilled Rule-following
![Page 35: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/35.jpg)
35
Dilemmamanagement: premisses• Evaluatiecommissies, wetenschappers, etc weten van alles achteraf• (Verander)managers hebben weinig aan achteraf, maar moeten
vooral beslissen• Daarom komen zij regelmatig dilemma’s tegen: beslissingen met veel
unknowns (A onbekend, B onbekend)…• …en die achteraf wel eens cruciaal bleken te zijn
![Page 36: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/36.jpg)
36
Dilemma’s: het gevaarOptie A:Brede scope verandertraject
Optie BSmalle scope verandertraject
Positieve belichting Veel betrokkenenVeel ideeënVeel bestuurlijke attentie
Snel: laaghangend fruitZichtbaar succes
Beheersbaar
Negatieve belichting Grote coördinatielastOnbestuurbaarLangzaam proces
SchijnsuccesOpschaling blijkt moeilijk
Missen van deskundigheid, draagvlak en attentie
∞
![Page 37: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/37.jpg)
37
Voorbeelden dilemma’s ICT- geïnspireerde veranderingen in ketens• Hoog of laag ambitieniveau voor het verandertraject• Een brede of smalle scope van het verandertraject• Richten op early adopters of volgers• Zelf ontwikkelen of softwareleveranciers laten doen• Reduceren of uitbreiden van alternatieven van aanlevering• Blijven vernieuwen of bevriezen van interfaces
![Page 38: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/38.jpg)
38
Samenvatting: Dimensies van verandering• Top-down of bottom-up• Vraag- of aanbodgedreven• Inhoudelijk of procesmatig veranderen• Veranderen van resultaat of van condities• Probleemgestuurd of oplossingsgestuurd
![Page 39: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/39.jpg)
4. SturingsinstrumentenCollege 3 van 11
![Page 40: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/40.jpg)
40
ProcedureEen specifieke beschrijving van een proces dat doorlopen dient te worden of een middel dat ingezet kan worden voor de realisatie van een specifiek doel.
• Standaard en repetitief• Efficiënt en zorgvuldig• Star en uitgebalanceerd
![Page 41: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/41.jpg)
41
ProjectNiet-routinematige, niet-herhaalbare, eenmalige activiteit met een begin en eind, een duidelijk omschreven doel en afzonderlijke doelstelling m.b.t. prestaties, kosten en tijdsduur.
Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer zakelijke producten op te leveren volgens een overeengekomen Business Case. (Prince2)
• Businesscase• Tijdsgebonden• Resultaatonzekerheid/Resultaatgericht
![Page 42: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/42.jpg)
42
ProgrammaHet geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie om een of meer van te voren gedefinieerde doelstellingen te realiseren die van strategisch belang zijn.
• Heroriëntatie/Visie• Inrichtend• Organisatorische onzekerheid/open
![Page 43: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/43.jpg)
43
ProcessturingHet rijp maken van actoren voor verandering zonder dat het einddoel duidelijk is vastgesteld. Processturing is erop gericht een proces te ontwerpen en te managen waarin actoren hun problemen/oplossingen laten interacteren.
• Agendering• Verbinding• Behoeftegestuurd/kennisgericht
![Page 44: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/44.jpg)
44
Cobb’s paradox
“We know why projects fail; we know how to prevent their failure – so why do they still fail?”
![Page 45: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/45.jpg)
45
Omdat:• Het object van verandering niet goed is vastgesteld• De huidige situatie rond het object niet in beeld is gebracht• Het niet leuk is om methodisch, gestructureerd en dus toetsbaar te werk te
gaan• De juiste actoren niet betrokken zijn ‘alles wat jij voor mij doet zonder mij,
doe je tegen mij’• De kennis van het object van verandering onvoldoende is• Actoren opportunistisch vanuit deelbelangen in de wedstrijd zitten• De risicoperceptie en de risico-acceptatie per actor verschilt• We liegen!
![Page 46: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/46.jpg)
5. AcceptatieAcceptatie van verandering
College 3 van 11
![Page 47: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/47.jpg)
47
Acceptatie van… – wat is het object van verandering?
![Page 48: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/48.jpg)
48
Accepteren
![Page 49: De keten uitgedaagd](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070501/56816934550346895de089f4/html5/thumbnails/49.jpg)
49
Come senators, congressmenPlease heed the call
Don't stand in the doorwayDon't block up the hallFor he that gets hurt
Will be he who has stalledThere's a battle outside
And it is ragin'.It'll soon shake your windows
And rattle your wallsFor the times they are a-changin'.
In geval van SBR is er thans veel meer zekerheid over B, dus…