de la gestión privada a la gestión pública · estrategia de planificación de la gestión. 1.5....

De la Gestión Privada a la Gestión Pública

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De la Gestión Privada a la Gestión Pública De la Gestión Privada a la Gestión Pública

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Quito, 30 de junio 2012

de la Gestión Privada a la Gestión Pública

La Transformación

Recopilación, Investigación y Redacción:Ing. MBA Roberto Nuñez García

Dirección:Dr. Sandro Vallejo Aristizábal

Corrección y Estilo:Dra. Lilian Moreno Vásquez

Diseño y Diagramación:Studio Matto Design

Impresión:Impression

Registro de la Propiedad del Distrito Metropolitano de Quito, junio 2012

Créditos:


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Dr. Sandro Vallejo AristizabalRegistrador de la Propiedad

Dra. Ivanoba ZúñigaAsesora Legal Administrativa

Abg. María Gabriela DávilaAsesora Interinstitucional

Ing. MBA Roberto NúñezAsesor de Planificación e Inversión

Ing. Francisco SarzosaAsesor Informática

Abg. Agustín VásconezDirector de Control y Asesoría Jurídica

Dr. Daniel GarcíaDirector de Inscripciones

Abg. José Luis AucancelaDirector de Certificaciones

Sr. Alfredo BuitrónDirector Administrativo Financiero

Dra. Lilián Moreno VásquezResponsable de Comunicación Social

Lcdo. Santiago SaáResponsable de Servicios Ciudadanos

Dr. Luis Fernando YánezResponsable de Talento Humano

Escribir un informe de divulgación es tarea delicada y minuciosa, pues, pretende buscar un balance justo entre el rigor y la claridad de los argumentos; entre lo atrayente de los ejemplos y su importancia para los temas expuestos y un nivel de sistematización, in-terpretación y redacción que logre una ade-cuada comprensión de sus lectores; si esto se ha conseguido es gracias al Registrador de la Propiedad y al equipo de directores, asesores, equipo editorial y los 245 servidoras y servi-dores públicos que participaron directa o indi-rectamente alimentando este informe, leyendo, opinando y corrigiendo.

Ing. MBA Roberto Nuñez GarcíaAsesor de Planificación e Inversión

“LA TRANSFORMACIÓN DE LA GESTION PRIVADA A LA GESTIÓN PÚBLICA”

REGISTRO DE LA PROPIEDAD DEL MUNICIPIODEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

Quito, 30 de Junio de 2012

RESUMEN

El presente documento refleja la situación del Registro de la Propiedad del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, en la gestión del Dr. Sandro Vallejo Aristizábal y su equipo de colaboradores hasta junio de 2012. Se conocerá las funciones de las áreas y direcciones que lo conforman con las debilidades y fortalezas que cada uno de ellos presenta; así como, los aspectos más relevantes de la visión para la Sostenibilidad de largo plazo del Sistema Registral, con el fin de constituir un instrumento útil para el desa-rrollo y fortalecimiento en el ámbito de los bienes inmuebles.

Esta visión presenta los objetivos y estrategias para modernizar y solucionar los problemas que ocasionaron ineficiencia en las políticas orientadas a otorgar mayor certeza jurídica sobre las propiedades, así como limitaciones en las operaciones del mercado inmobilia-rio; afectando la seguridad de los particulares sobre la situación legal de los predios, con-tratación de créditos hipotecarios y la confianza de los sectores financiero e inmobiliario respecto al retorno de sus inversiones; todo ello permitió buscar soluciones con herramien-tas efectivas, que conlleven a reestructurar las funciones administrativas de la Institución.

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ÍNDICE DE CONTENIDO

Presentación1. Antecedentes

1.1. El punto de partida: Condiciones en las que se recibió el RPDMQ1.2. Marco jurídico1.3. Administración municipal del RPDMQ1.4. Estrategia de planificación de la gestión.1.5. Modelo de administración del actual RPDMQ1.6. La factura ética de la gestión privada del Registro de la Propiedad

Rentabilidad Social de los IngresosLucha contra la corrupción

1.7. Información estadística de la última década.Certificados ingresados entre 2001 y 2011. Inscripciones ingresadas entre los años 2009 y 2010.

1.8. Procesos agregadores de valorTiempo de respuesta actual

1.9. Procesos de apoyo Dirección de Gestión Documental y ArchivoDirección Administrativa Financiera

1.9.1. Área de Talento Humano1.9.2. Área Administrativa1.9.3. Área Financiera

Patrocinio Jurídico1.10. Área de TICs (Tecnologías de la información y comunicación)

Atención a la ciudadanía en la sede centralAtención a la ciudadanía por servicio masivo

1.11. Área de planificación e inversión2. Incremento de demanda en los sectores construcción e inmobiliario

Metros cuadrados de construcción en las 3 ciudades principales2.1. Proyección de la demanda futura de los servicios registrales

Crecimiento del sector inmobiliario en el DMQ.El sistema registral del RPDMQ vs las mejores prácticas internacionales

2.2. Visión2.3. Misión2.4. Políticas2.5. Objetivos estratégicos 2.6 Desafíos de la visión del RPDMQ

3. Plan de modernización3.1. Ventajas de la modernización integral 3.2. Etapas del proyecto de modernización

Etapa I: Definir los procesos registralesEtapa II: Analizar el marco jurídicoEtapa III: Diagnosticar la organización del RPDMQ Etapa IV: Informatizar al RPDMQ (eliminando el papel)

3.2.1. Fase 1-IV: Digitalizar 3.2.2. Fase 2-IV: Controlar la gestión 3.2.3. Fase 3-IV: Despachar la documentación

Etapa V: Realizar el seguimiento y mantenimiento

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3.3 Componentes de la modernizaciónMarco jurídicoProcesos registrales

3.3.1. Procesos sustantivos (agregadores de valor)3.3.2. Procesos de apoyo

Gestión de la calidad3.3.3. Profesionalización de la función registral

Lineamientos para las políticas institucionales Gestión y acervo documental Participación y vinculación con otros sectores

3.4. Indicadores de desempeño3.5. Metodología de implantación para la modernización

4. Gestión por resultados4.1. Modelo de gerenciamiento de valor para empresas públicas

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Aranceles creada mediante Ordenanza 0185Tabla 2: Préstamos hipotecarios del Banco del IESS

INDICE DE FIGURA Figura 1: El flamante edificio del Registro de la Propiedad en la Murgeón y Ulloa.Figura 2: Estrategia de planificación de la gestión.Figura 3: Los elementos clave de la gestión por resultados en el Registro de la Propiedad Figura 4: El anterior y el actual Registro de la Propiedad de QuitoFigura 5: Atención ágil y cordial en Servicios CiudadanosFigura 6: Reestructuración del Archivo del Registro de la Propiedad anteriorFigura 7: Área de Talento Humano en el levantamiento de perfiles.Figura 8: Equipo de Certificaciones comprometido con el trabajo.Figura 9: Nueva infraestructura del RPDMQ.Figura 10: El RPDMQ desarrolla un sistema informático de contingenciaFigura 11: El RPDMQ moderniza el área de Sistemas.Figura 12: Data center del RPDMQFigura 13: Atención a ciudadanía se redujo a 20 ± 15 minutosFigura 14: Ventanilla atención Colegio ArquitectosFigura 15: Ventanilla atención Cámara Comercio QuitoFigura 16: Ventanilla atención BIESSFigura 17 Planificar para alcanzar los objetivosFigura 18: Plan de Vivienda Ciudad Jardín - QuitoFigura 19: Panorámica Quito Distrito Metropolitano visto desde el RPDMQFigura 20: Desafíos de la visión y objetivos estratégicos del RPDMQFigura 21: Principales hitos del RPDMQ para el 2012Figura 22: El programa de modernización del RPDMQ como una entidad de negocioFigura 23: Un futuro no muy lejano en el RPDMQFigura 24: Libro de 1780 uno de los más antiguos en el Archivo del RPDMQ Figura 25: Libro de 1791 Registra a la Iglesia de la Catedral. Un legado histórico

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Figura 26: Libros añejos cargados de historiaFigura 27: En el futuro se hará consultas y pagos on lineFigura 28: La Comunicación interna es fundamental en el RPDMQFigura 29: Algunos productos comunicacionales generados en 2012Figura 30: En el RPDMQ (Inscripciones) se conjuga juventud y experiencia Figura 31: En el RPDMQ (Sistemas) se conjuga juventud y experienciaFigura 32: Atención con calidad y calidez en Servicios CiudadanosFigura 33: El modelo de GRP del RPDMQ alineado para generar impactosFigura 34: Ejes de acción para lograr los objetivos operativos de corto plazoFigura 35: Metodología de implantación de la modernización del RPDMQ.Figura 36: Mapa estratégico del Balance ScoreCard en el RPDMQ.Figura 37: Modelo financiero de creación de valor a la comunidad del RPDMQ

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Solicitud de certificados ingresados en la última década. Gráfico 2: Solicitud de inscripciones ingresadas entre los años 2009 y 2010Gráfico 3: Tiempo promedio de despacho por tipo de trámite.Gráfico 4: Tiempo promedio de despacho para el proceso de certificaciones. Gráfico 5: Comparativo de la formación académica del talento humano. Gráfico 6: Comparación entre aranceles del RP privado vs RP municipal.Gráfico 7: Ingresos mensuales en la gestión municipal. Gráfico 8: Demanda de usuarios por servicios. Gráfico 9: Trámites atendidos por servicio masivo. Gráfico 10: Contribución de la construcción al PIB del Ecuador en el 2010.Gráfico 11: Contribución de la construcción al PIB del Ecuador en el 2011. Gráfico 12: Metros cuadrados de construcción en las 3 principales ciudadesGráfico 13: Trámites que ingresaron por mes desde junio 2011 a junio 2012.Gráfico 14: Trámites que ingresaron por semana desde junio 2011 a junio 2012.

SIGLAS Y ABREVIATURAS BPM: Administración de Procesos de NegociosCOOTAD: Código de Ordenamiento TerritorialDeed registration: Registro por escrituraDINARDAP: Dirección Nacional de Registro de Datos PúblicosERP: Planificación de Recursos EmpresarialesGPR: Gestión Por ResultadosMDMQ: Municipio del Distrito Metropolitano de QuitoRPDMQ: Registro de la Propiedad del Distrito Metropolitano de QuitoTeller: Sistema de recaudación municipalTitle registration: Registro por títuloSis-Registro: Sistema de seguimiento de trámitesSISVI: Sistema Integral de Servicios Virtuales

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“Tú ves las cosas como son y preguntas ¿Por qué?

Yo sueño cosas que nunca fueron y pregunto ¿Por qué no?”

George Bernard Shaw

Lo verdaderamente inteligente es estar preparado para los cambios y “redefinir el futuro”.

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El presente documento tiene como propósito resumir los aspectos más relevantes de la gestión del Dr. Sandro Vallejo y su equipo de colaboradores hasta junio 2012; así como realizar un análisis para la definición de la estrategia de sostenibilidad1 de largo plazo del sis-tema registral del RPDMQ, a fin de cons-tituir un instrumento útil para el desarrollo y fortalecimiento del sistema registral de Quito, en el ámbito de los bienes inmue-bles.

El MDMQ tiene como uno de sus objetivos estratégicos “Fortalecer un modelo institucional que permita contar con indicadores claros y transparentes de rendición de cuentas que consoliden la autonomía y eficiencia en la gestión del Municipio en el Distrito”; para ello el RPDMQ ha establecido como líneas de acción: incrementar la calidad, eficien-cia, eficacia y efectividad de los servicios registrales; utilizar nuevos procedimientos administrativos, sistemas de información y tecnología de vanguardia; reducir cos-tos de gestión y tiempos de respuesta y facilitar el acceso y la oportunidad a los servicios registrales con el propósito de atender oportunamente las necesidades y demandas de la población.

Este proceso de modernización tiene como objetivo fundamental del RPDMQ dar certeza y seguridad jurídica a los actos relacionados con la propie-dad inmobiliaria, que por disposición de ley deben inscribirse para producir efec-tos contra terceros, y cuya actividad es indispensable para fortalecer el régimen

1 “Frente al futuro puede haber 2 opcio-nes: Trazar el futuro o esperar a que llegue” ¡Usted decide!

de derecho.

Actualmente, los Registros de la Propiedad del país presentan diversos problemas: en su conceptualización, marco jurídico, procesos de trabajo, siste-matización, profesionalización y desem-peño; que ha ocasionado ineficiencia en las políticas orientadas a otorgar mayor certeza jurídica sobre los inmuebles, así como limitaciones en las operaciones del mercado inmobiliario, afectando la se-guridad de los particulares sobre la situa-ción legal de los predios, contratación de créditos hipotecarios y la confianza del sector financiero respecto al retorno de sus inversiones.

Para cumplir con la visión, misión y atender los desafíos que enfrentará el RPDMQ, se elaboró el plan de gestión es-tratégico para modernizar el RPDMQ en este se establecieron los objetivos, activi-dades específicas, estrategias y tácticas de ejecución para lograr la moderniza-ción del RPDMQ, a fin de convertirlo en una institución eficaz en el cumplimiento de su función: ofrecer seguridad jurídica mediante la inscripción y publicidad de los actos que requieren satisfacer tal re-quisito para surtir efectos contra terceros.

En este sentido, las acciones de modernización registral no se limitarán a realizar una adición de eficiencia ope-rativa interna, sino, a reconocer que la finalidad de la institución registral es otor-gar seguridad jurídica sobre la propiedad inmobiliaria y, a partir de ésta, promover el progreso económico con 100% de sus servicios de forma virtual.

PRESENTACIÓN

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1.ANTECEDENTES

1.1. El punto de partida: Condiciones en las que se recibió el RPDMQ1

Con la finalidad de lograr una adecuada comprensión de la problemá-tica del RPDMQ, se presenta un resumen de su situación y la gestión realizada en-tre el 11 de julio de 20112 y el 30 de junio de 2012.

La gestión privada del Registro de la Propiedad sufría los males endémicos de muchas instituciones, pero sobre todo, una gestión basada en el bien particular en desmedro del bien colectivo.

El criterio mercantilista del Registro limitó en gran medida el que se realicen inversiones necesarias para la mejora de la seguridad jurídica y del servicio, en la medida en que no representaban una rentabilidad comercial de corto plazo.

Las rentas generadas por los in-gresos provenientes de los servicios regis-trales, iban en su totalidad a manos pri-vadas, sin que la ciudad en su conjunto se beneficie de ellas.

- Al último Registrador de la Propiedad privado, no le pertenecían práctica-mente los activos del Registro, ante lo cual el Municipio realizó grandes inversiones a efecto de asumir la com-petencia registral. En los primeros seis

1 La factura ética de la gestión privada del Registro de la Propiedad. “Por los defectos de los

demás, el sabio corrige los propios.”… Publio Siro.

2 Fecha de inicio de la Gestión del Regis-

trador de la Propiedad.

meses de gestión se invirtió más que en los últimos seis años anteriores.

- En el Registro de la Propiedad ante-rior, existía una generalizada percep-ción de la existencia de tramitadores y algunos casos de corrupción, que en buena medida operaban en los alre-dedores del Registro.

- Parte del personal trabajaba con un modelo a destajo, incompatible con el servicio público, lo que incidió (al inicio de la gestión) en un fuerte con-flicto laboral con los funcionarios anti-guos.

- En el régimen anterior los recursos económicos alimentaban el bolsillo de una persona, en lugar de ser invertidos en el talento humano, tecnología, in-fraestructura, etc.

- Las Instalaciones del registro privado eran inapropiadas y contribuyeron a dar un mal servicio e imagen. La admi-nistración municipal solo pudo recibir como activos los libros registrales en mal estado; los inmuebles, muebles, software, computadoras, estanterías, absolutamente todo, se encontraba a nombre de terceros y todo esto se rentaba.

- En el registro Privado faltaba seguri-dad, control y preservación de la do-cumentación registral, descuidando así la garantía a la seguridad jurídica.

La nueva administración municipal em-pezó su gestión en medio de graves in-convenientes producto de una transición compleja, que se pueden resumir breve-mente en los siguientes:

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Talento humano

- Ausencia total de claridad respecto al personal del anterior Registro de la Propiedad, por falta de definiciones claras preestablecidas.

- Esquemas de trabajo incompatibles con el sector público (modalidad destajo).

- Necesidad de ajustes remunerati-vos al personal más calificado en ni-veles de hasta el 50% de los sueldos anteriores.

- Caos interno con el personal anti-guo, quien, no trabajaba o trabajaba desmotivado por su incierta situación legal.

- Personal nuevo falto de experien-cia y no capacitado en procesos registrales.

Infraestructura física

- Áreas de atención al público insufi-cientes para el volumen de usuarios.

- Falta de condiciones de luminosidad, y temperatura adecuados para usua-rios y funcionarios. - Falta de mobiliario y equipamiento suficiente.

- Instalaciones eléctricas y de interco-nexión inadecuadas para el volumen de trabajo.

Desarrollo Institucional

- Inexistencia de manuales de pro-cesos y procedimientos para la gestión institucional.

- Falta de una metodología de tra-zabilidad de los documentos de certificación e inscripción.

- Inexistencia de procesos adminis-trativos claros y transparentes.

- Falta de información sistematizada.

- Inexistencia de seguridades en los comprobantes de pago, y falta de seguridades adecuadas en los do-cumentos registrales.

- No existía un esquema de informa-ción que permitiera un control en la entrega de documentos.

Tecnología

- El sistema que utiliza el RPDMQ, tiene aproximadamente un 40% de funciona-lidades menos del sistema que utilizaba el Registro de la Propiedad privado.

- A pocos días de iniciada la gestión, por decisión unilateral del dueño del sistema, y sin previo aviso, se dejó de brindar un soporte técnico.

- La propuesta de un nuevo sistema planteada por su desarrollador, ade-más de su costo, no cumplía con los parámetros necesarios para cumplir con la normativa legal, y no se ajus-taba a los nuevos procesos registrales, ni consideraba la interconexión con el catastro ni la migración de la informa-ción, haciendo inviable la propuesta.

- Ante la imposibilidad legal de com-prar o alquilar el sistema a su propie-tario, el Registrador de la Propiedad enfrenta a título personal acciones le-gales de propiedad intelectual.

- El RPDMQ, no ha venido administran-do directamente la información, lo que ha generado gran dependencia ope-rativa con la Dirección Metropolitana de Informática.

- Se implementaron otros sistemas, dispuestos para cumplir con políticas institucionales del MDMQ, que no esta-ban ni están integrados con el sistema

del RPDMQ.

Otros

- Excesiva acumulación de expedientes producto de 2 semanas de atención irregular, que sumado a los demás in-convenientes generó un total de aproxi-madamente 18.000 trámites represados al inicio de la gestión.

En la actualidad, contamos con varios controles que nos permiten dismi-nuir el nivel de riesgo en la generación de actos de corrupción; tenemos proce-sos definidos, control de procesos, hojas de seguridad, sellos de seguridad, con-trol de ingreso y retiro de documentos en servicio ciudadano, comprobantes de pago con seguridades, papel especial y numerado, entre otros aspectos que se refieren en el presente informe.

1.2. Marco jurídico

Considerando que, el marco legal proporciona las bases sobre las cuales las instituciones construyen y determinan el alcance y naturaleza de la participación política, merecen especial análisis con-siderar la disposición constitucional de varios artículos de la Constitución de la República del año 2008:

“Art. 265.- El sistema público de Registro de la Propiedad será administra-do de manera concurrente entre el Eje-cutivo y las municipalidades.”

El artículo 142 del Código Orgáni-co de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización:

“Art. 142.- Ejercicio de la compe-tencia de Registro de la Propiedad.- La administración de los Registros de la Pro-piedad de cada cantón corresponde a los gobiernos autónomos descentraliza-dos municipales.

El sistema público nacional de

Registro de la Propiedad corresponde al gobierno central y su administración se ejercerá de manera concurrente con los gobiernos autónomos descentralizados municipales de acuerdo con lo que dis-ponga la ley que organice este registro. Los parámetros y tarifas de los servicios se fijarán por parte de los respectivos go-biernos municipales.”

Los artículos 17, 19 y 25 de la Ley del Sistema Nacional de Registro de Da-tos:

“Art. 17.- Folio Real.- Es el sistema de anotación de actos jurídicos que se llevan de acuerdo al objeto del que trata el registro. La información consistirá en la descripción del inmueble o mueble, las titularidades concatenadas de dominio o condominio, nombres, apellidos y da-tos de la o el titular y el título causal, los gravámenes, interdicciones y sus cance-laciones, y las constancias de solicitudes de certificados.”

“Art. 19.- Registro de la Propiedad.- De conformidad con la Constitución de la República, el Registro de la Propiedad será administrado conjuntamente entre las municipalidades y la Función Ejecuti-va a través de la Dirección Nacional de Registro de Datos Públicos. Por lo tanto, el Municipio de cada cantón o Distrito Metropolitano se encargará de la estruc-turación administrativa del registro y su coordinación con el catastro.”

“Art. 25.- Información física y elec-trónica.- Para efectos de la sistematiza-ción e interconexión del registro de datos y sin perjuicio de la obligación de mante-ner la información en soporte físico como determinan las diferentes normas de re-gistro, los distintos registros deberán trans-ferir la información a formato digitalizado.

La Dirección Nacional de Registro de Datos Públicos definirá el sistema infor-mático para el manejo y administración de registros y bases de datos, el cual re-girá en todos los registros del país.”

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sacciones y actos relativos a inmue-bles de su jurisdicción, teniendo como eje un servicio de calidad, calidez y excelencia.

Según las disposiciones transito-rias tercera y décima primera de Ley del Sistema Nacional de Registro de Datos Públicos se estableció como plazo límite para el traspaso del Registro de la Propie-dad al Municipio el 30 de junio de 2011.

1.4. Estrategia de planificación de la gestión

El vertiginoso avance en las tec-nologías de la información está presente prácticamente en todas las actividades de la sociedad moderna. Hoy en día, es impensable despertar sin Internet, o sin sistemas de información en los lugares de trabajo. En este sentido, la mayoría de las actividades profesionales, privadas o pú-blicas requieren la presencia de avances tecnológicos para traducirse en procesos eficientes, y sobre todo, para darle dina-mismo y desarrollo las actividades em-prendidas.

La siguiente figura presenta la es-trategia para modernizar los servicios re-

1.3 Administración municipal del RPDMQ

Cumpliendo el mandato consti-tucional que en su artículo 265 sostiene que la competencia registral le pertene-ce al ejecutivo en coordinación con los municipios, el Registro de la Propiedad de Quito pasó sus responsabilidades de lo privado a lo público, tal como lo esta-blece el artículo 145 del Código Orgáni-co de Ordenamiento Territorial y Descen-tralización (COOTAD) y el artículo 19 de la Ley del Sistema Nacional de Registro de Datos Públicos

* El objetivo? Construir una institución pública que brinde a la ciudadanía seguridad jurídica sobre todas las tra-

Figura 1: El flamante edificio del Registro de la Propiedad en la Murgeón y Ulloa.Fuente: Área de Comunicación del RPDMQ, 2012.

Figura 2: Estrategia de planificación de la gestiónFuente: Planificación del RPDMQ, 2011.

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Figura 3: Los elementos clave de la gestión por resultados en el Registro de la PropiedadFuente: Planificación del RPDMQ, 2012.

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gistrales en base a los requerimientos de la nueva sociedad del conocimiento que se basa en las Tecnologías de la Informa-ción y Comunicación (TIC’s).

Esta estrategia1 de largo plazo se diseñó para ofrecer a la ciudadanía se-guridad jurídica mediante la implemen-tación de un servicio virtual; con este, el 100% de los servicios registrales se reali-zarán vía internet en tiempo real, ésta se fundamenta en las mejores prácticas a nivel mundial (Benchmark), y será im-plementada mediante la aplicación del Plan Estratégico que se describe en los siguientes capítulos.

1.5. Modelo de administración del actual RPDMQ

Gestionar y evaluar las acciones de las organizaciones del Estado con re-lación a las políticas públicas precisadas

1 “Las grandes ideas son aquellas de las que lo único que nos sorprende es que no se nos hayan ocurrido antes”… Noel Clarasó.

para atender las demandas de la so-ciedad, es una tarea que se facilita me-diante la aplicación de la Gestión por Resultados (GPR), modelo que propone la administración de los

recursos públicos centrada en el cumpli-miento de las acciones estratégicas (de-finidas en la planificación estratégica), en un período de tiempo determinado y que la actual administración del RPDMQ se ha empeñado en consolidarlo.

Los organismos públicos utilizan insumos financieros, humanos y materiales - asig-nados a través del presupuesto - para la producción de bienes y servicios (pro-ductos) destinados a la consecución de objetivos de política pública (resultados).

En la siguiente figura podemos visualizar los elementos claves de la Gestión por Resultados (GPR)


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1.6. La factura ética de la gestión privada del Registro de la Propiedad.

El actual Registro de la Propiedad dio un paso muy significativo en el tras-paso de la gestión privada a la munici-pal, una “factura ética” encaminada a cumplir al máximo las expectativas ciu-dadanas y el dinero en manos públicas que se transforman en obras para la ciu-dad.

La gestión privada del Registro de la Propiedad sufría los males endémicos de muchas instituciones, pero sobre todo una gestión basada en el bien particular en desmedro del bien colectivo:

Personal trabajando con un mo-delo a destajo, incompatible con el servi-cio público, generando problemas labo-rales con los funcionarios antiguos.

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Régimen en el cual los recursos económicos alimentaban el bolsillo de una persona, en lugar de ser invertidos en el talento humano, tecnología, infraes-tructura, etc.

Instalaciones inapropiadas que contribuyeron a dar un mal servicio e imagen; la administración municipal solo pudo recibir como activos los libros regis-trales en mal estado, porque los inmue-bles, muebles, software, computadoras, estanterías, absolutamente todo se en-contraba a nombre de terceros que co-braban un arrendamiento por su uso al registrador privado.

Falta de seguridad, control y pre-servación de la documentación registral que garantiza la seguridad jurídica. Análi-sis de rentabilidad sobre ingresos

Gestión Privada (antes) Gestión Municipal (ahora)

Figura 4: El anterior y el actual Registro de la Propiedad de QuitoFuente: Área de Comunicación del RPDMQ, 2012.

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Gestión Privada (antes) Gestión Municipal (ahora)


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Rentabilidad Social de los Ingresos

Bajo la nueva visión del servicio público, el Registro de la Propiedad DMQ trabaja en la mejora de sus procesos y atención ciudadana porque considera prioritaria la satisfacción alcanzada por el usuario en los diferentes trámites que realiza.

Es importante recalcar que los exceden-tes generados no van a manos privadas, el Registro, al ser una entidad municipal y pese a las grandes inversiones realiza-das, ha originado valiosos recursos para la ciudad.

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Lucha contra la corrupción

Si bien es cierto el actual Registro de la Propiedad recibió una institución en decadencia, en la que se evidencia-ban algunas prácticas de corrupción e ineficiencia, no es menos cierto que en el espíritu del nuevo Registro de la Propie-dad ha estado presente la necesidad de

transformación y de lucha frontal contra la corrupción.

1.7. Información estadística de la última década

A continuación se presentan las estadísticas del Registro de la Propiedad con gestión privada.

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Certificados ingresados entre 2001 y 2011.

La siguiente tabla presenta la cantidad de solicitudes de certificados pedidos entre los años 2001 a 2011 con su respectivo porcentaje y que fueron elaborados utilizando la información que se encuentra en el sistema registral que actualmente supera el 80%. Gráfico : Solicitud de certificados ingresados

Figura 5: Atención ágil y cordial en Servicios CiudadanosFuente: Área de Comunicación del RPDMQ 2012.

Inscripciones ingresadas entre los años 2009 y 2010.

En el siguiente gráfico se presenta la cantidad de solicitudes de inscrip-ciones solicitadas entre los años 2009 a 2010.

Gráfico 2: Solicitud de inscripciones ingresadas entre los años 2009 y 2010.Fuente: Base de datos del sistema registral 2009 – 2010.Elaborado por: Planificación del RPDMQ, 2012.

Gráfico 1: Solicitud de certificados ingresados en la última década.Fuente: Base de datos del sistema registral 2001 – 2011.Elaborado por: Planificación del RPDMQ, 2012.


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1.8. Procesos agregadores de valor1

Tiempo de respuesta actual: Los procesos agregadores de valor: certifi-caciones, inscripciones y revisión legal tienen un tiempo de respuesta promedio de 7 días laborables hasta junio 2012.

1.9 Procesos de apoyo

Dirección de Gestión Documental y Archivo

Entre los principales problemas corregi-dos en la Gestión Documental y almace-namiento de documentos en el archivo se inició:

* Un proceso interno para mejorar la conservación e inventario de libros y documentos.

* La implementación del sistema de identificación RFID (Identificación por Radio Frecuencia),para incrementar la seguridad de folios y libros.

1 “Que hablen mal de uno es espantoso. Pero hay algo peor: que no hablen.”… Oscar Wil-de.

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1.8. Procesos agregadores de valor1

Tiempo de respuesta actual: Los procesos agregadores de valor: certifica-ciones, inscripciones y revisión legal tienen un tiempo de respuesta promedio de 7 días laborables hasta junio 2012.

1 “Que hablen mal de uno es espantoso. Pero hay algo peor: que no hablen.”… Oscar Wilde.

Gráfico 3: Tiempo promedio de despacho por tipo de trámite.Fuente: Sistema registral, junio-2012.Elaborado por: Planificación del RPDMQ, 2012.

El proceso de certificaciones inicia con la recepción de los documentos y termi-na con la entrega del certificado. La gestión ha permitido reducir el tiempo de respuesta promedio de 63 a 8 días laborables.

Gráfico 4: Tiempo promedio de despacho por tipo de trámite.Fuente: Sistema registral, junio-2012.Elaborado por: Planificación del RPDMQ, 2012.

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* El proceso para la contratación de la digitalización integral de los archivos.

* La reducción de excesos de movili-dad en búsqueda de libros, mediante la racionalización del proceso.

Dirección Administrativa Financiera

Está dirección cuenta con 3 áreas basicas:

* Talento Humano.

* Administración.

* Financiero.

1.9.1. Área de Talento Humano2

La normativa legal reguló el pro-ceso de traspaso del personal del Regis-tro de la Propiedad privado al RPDMQ, con algunas dificultades: incompatibili-dades remunerativas y la responsabilidad respecto al pasivo laboral.

2 “La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.”… Pablo Ruiz Picasso.

Figura 6: Reestructuración del Archivo del Registro de la Propiedad anteriorFuente: Área de Comunicación del RPDMQ, 2012.Elaboración: Planificación del RPDMQ, 2012.


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En el siguiente gráfico se puede visualizar mejoras en el nivel de profesionaliza-ción del talento humano con la nueva administración municipal.

Actualmente el levantamiento de perfiles y competencias permitirá implemen-tar la nueva estructura orgánica funcional; a fin de cumplir con la nueva visión del RPDMQ.

Gráfico 5: Comparativo de la formación académica del talento humano.Fuente: Recursos Humanos del RPDMQ.Elaborado por: Planificación del RPDMQ, 2012.

Talento Humano

Figura 7: Área de Talento Humano en el levantamien- to de perfilesFuente: Área de Comunicación del RPDMQ, 2012.

Figura 8: Equipo de Certificaciones comprometido con el trabajoFuente: Área de Comunicación del RPDMQ, 2012.

Área Administrativa

Figura 9: Nueva infraestructura del RPDMQ.Fuente: Comunicación del RPDMQ, 2012.

1.9.2. Área Administrativa

Entre los principales logros de esta área se destacan:Los bienes muebles e inmuebles imple-

mentados con la respectiva infraestruc-tura tecnológica.

* Seguimiento y control de los TDR (tér-minos de referencia) y procesos de contratación.

* Elaboración de los manuales de Ad-ministración de Activos Fijos o de Lar-ga Duración y Bienes Sujetos de Con-trol y de Administración de Suministros y Materiales.

* Seguimiento y liquidación de los contratos de mantenimiento y equi-pamiento.

* Elaboración del Plan de Manteni-miento General.

1.9.3. Área Financiera

Entre sus logros están:

* La implementación de la reducción de los nuevos aranceles

* El incremento para la recaudación reduciendo los tiempos de atención.

* La elaboración e implementación del presupuesto y del respectivo plan anual de contratación pública (PAC).

* La implementación de sistemas de control en la tesorería y en los proce-sos de contratación pública.

* Aplicación de requisitos mínimos de la documentación de respaldo de las transacciones financieras.

* Revisión periódica de las transaccio-nes financieras, conciliación de cuen-tas y realización de ajustes.

* Solicitud y emisión oportuna de las certificaciones de disponibilidad pre-supuestaria.

* Seguimiento del POA (Plan Operati-

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vo Anual), PAC (Plan Anual de Contra-tación) y de los compromisos y ejecu-ción presupuestaria.

* Constatación física de los compro-bantes de ingreso con los reportes de recaudación.

* Preparación diaria de reportes re-caudación con el número de trámites por tipo y valor.

* Asignación y control permanente a cada cajero de una caja de compro-bantes de ingreso con una secuencia numérica única.

* Verificación diaria del archivo de los comprobantes de ingreso, por cada cajero, en orden secuencial y su inte-gridad.

La reducción de aranceles por inscripciones con la nueva gestión mu-nicipal muestra sensibilidad con los sec-tores populares. Las propiedades que tienen un avalúo inferior a USD 40.000, pa-gan menos; predios que superan los USD 40.000 mantienen los valores anteriores.

Tabla 1: Aranceles creada mediante Ordenanza 0185 Reformatoria a la Ordenanza no. 090 Fuente: Comunicación del RPDMQ, 2012

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Reducción de aranceles con la gestión municipal

El siguiente gráfico visualiza la reducción de aranceles por inscripciones con la nueva gestión municipal especialmente para las propiedades que tienen un avalúo inferior a USD 40.000.

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Gráfico 6: Comparación entre aranceles del RP privado vs RP municipal., Fuente: Ordenanza Municipal.Elaborado por: Planificación del RPDMQ, 2012.


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Ingresos mensuales en la gestión municipal…

… Suman USD 12,386,373 desde junio 2011 hasta junio 2012. Representa un pro-medio mensual de USD 1,107,212, con tendencia al alza.

Gráfico 7: Ingresos mensuales en la gestión municipal, Fuente: Sistema Teller, junio-2011 a junio-2012.Elaborado por: Planificación del RPDMQ, 2012.

Patrocinio Jurídico

La gestión del RPDMQ implica un gran nivel de responsabilidad debido a la cantidad de juicios instaurados en con-tra de la institución y que obedecen a su propia gestión, actualmente se enfrenta 13 juicios ordinarios (demandas debida-mente contestadas dentro del término legal pertinente), en algunas causas se ha llevado a efecto la Junta de Conci-liación. Una demanda en juicio colusorio que practicó la Junta de Conciliación, dos acciones Constitucionales de Pro-tección, una acción de Habeas Data, cincuenta demandas o peticiones de inscripción de escrituras públicas por los motivos expuestos en cada una de ellas.

1.10 Área de TICs (Tecnologías de la infor-mación y comunicación)1

1 “Las empresas obtienen mejores resulta-dos de la tecnología cuando empiezan enfocán-dose en los procesos; de otra forma, lo que hacen es una carísima forma de automatizar la ineficien-cia”…Bain & CO.

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Figura 10: El RPDMQ desarrolla un sistema informático de contingenciaFuente: Área de Comunicación del RPDMQ, 2012.

El Registro de la Propiedad pri-vado para su funcionamiento utilizaba el sistema transaccional denominado “SISREG”; en la gestión municipal el pro-veedor del sistema no ha realizado man-tenimiento ni soporte técnico alguno; lo que representa una gran vulnerabilidad al continuo servicio a la ciudadanía. Este inconveniente no obedece a la falta de gestión del RPDMQ sino, a debilidades estructurales en el traspaso de los pro-gramas informáticos al nuevo RPDMQ. El proveedor no aceptó los acuerdos plan-teados.

El área tecnológica y susvulnerabilidades:

* La tutela administrativa en contra del RPDMQ por parte de la empresa EXILIXI (14 de noviembre de 2011). Este proceso está vigente y no se ha llega-do a una resolución definitiva.

* No se dispone de códigos fuente, manuales técnicos y soporte del siste-ma SISREG.

* Se realizó tres parches al SISREG, para integrarlo a los sistemas municipales, lo que implicó la duplicidad de tareas en la operación del sistema.

Actualmente están en proceso de desarrollo 2 sistemas nuevos para dar una solución temporal (contingencia) hasta que empiece la implementación definitiva del sistema de la DINARDAP.

* El sistema propuesto por la DINARDAP contempla el manejo de folio real, la in-terconexión con el Sistema de Catastro y servicios virtuales con la ciudadanía; que será implementado en base al Convenio marco de cooperación interinstitucional entre la DINARDAP y el MDMQ, a través del RPDMQ, firmado el 29 de marzo del 2012.

* El RPDMQ está desarrollando un sistema informático de contingencia, el mismo


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que tiene módulos básicos para poder reemplazar temporalmente al SISREG.

El RPDMQ está modernizando su Data Center que contará con un sistema de monito-reo de alarmas permanentes para garantizar su infraestructura tecnológica.

Figura 11: El RPDMQ moderniza el área de SistemasFuente: Comunicación del RPDMQ, 2012.

Figura 12: Data center del RPDMQ.Fuente: Sistemas del RPDMQ, 2012.

Atención a la ciudadanía en la sede central

Al principio de la gestión munici-pal el tiempo promedio de atención al iniciar un trámite era de 4 horas ±1 hora; lo que generó malestar ciudadano; sin embargo las largas filas desaparecieron, se acabó con el represamiento y con ello también acabó el malestar de la ciuda-danía. las molestias

En la actualidad el tiempo de atención a la ciudadanía se ha reducido a 20± 15 minutos.

Para reducir estos tiempos se ha previsto la implementación de los siguien-tes servicios:

* Pago y consultas en línea.

* Entrega de certificados por Courier.

El siguiente gráfico representa el tiempo promedio de atención por tipo de trámite durante junio 2012.

Figura 13: Atención a ciudadanía se redujo a 20 ± 15 minutos.Fuente: Área de Comunicación del RPDMQ, 2012.

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Gráfico 8: Demanda de usuarios por servicios.Fuente: Base de datos del Qmatic, junio - 2012.Elaborado por: Planificación del RPDMQ, 2012.

Figura 14: Ventanilla atención Colegio Arquitectos Fuente: Área de Comunicación del RPDMQ, 2012.

Figura 15: Ventanilla atención Cámara Comercio QuitoFuente: Área de Comunicación del RPDMQ, 2012

Figura 16: Ventanilla atención BIESSFuente: Área de Comunicación del RPDMQ, 2012.

El total de trámites mensuales en Servicio Masivo, corresponde al 12%; de este el 7% corresponde al BIESS y el 5% a las otras 99 instituciones.

*Se contabilizan como parte de las operaciones del BIESS, los trámites realizados por las empresas: ASISLEG, BAL y CONSULCORP. De las 100 insti-tuciones, solo el 10% de ellas tiene un promedio superior a 10 trámites por semana.


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Gráfico 9: Trámites atendidos por servicio masivo.Fuente: Base de datos de servicio masivo.Elaborado por: Planificación del RPDMQ, 2012.

1.11 Área de planificación e Inversión

Figura 17: Planificar para alcanzar los objetivosFuente: Planificación del RPDMQ, 2012.

En el RPDMQ planificación e inversión han desarrollado metodologías y docu-mentos que ya se están implementando; entre las que están el plan de modernización, Gestión por Resultados, Institucionalización del RPDMQ (nueva estructura orgánico fun-cional, Balance ScoreCard, Gestión de riesgos a través de @Risk de Palisade, Gestión del sistema municipal “Quito Avanza”, Gestión del sistema municipal “Quito Verde”.

2. Incremento de demanda en los sectores de construcción e inmobiliario El crecimiento de la “Construc-ción” está comúnmente asociado a la obra pública, obras de vivienda y a otro tipo de obras de construcción, los mismos que se reflejan en el rubro de la FBKF al interior de las cuentas del Gobier-no Central. Durante los últimos meses de 2008 e inicios de 2009, la actividad de la construcción registró un débil dinamismo afectado por la caída de las remesas, así como por la restricción de créditos por parte de las entidades bancarias privadas.

En los siguientes gráficos se puede visualizar cómo se incrementa la contribución del sector de la construcción al PIB del Ecuador de 0,09% en el 2010 a 0,95% en el 2011, lo que representa un incremento con una relación de 1 a 10.

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Gráfico 10: Contribución de la construcción al PIB del Ecuador en el 2010.Fuente: Banco Central del Ecuador, 2012.Elaborado por: Planificación del RPDMQ, 2012.

Figura 18: Plan de Vivienda Ciudad Jardín - QuitoFuente: www.ciudadjardin.com.ec/home.html


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Como se puede verificar al comparar estos 2 gráficos, la contribución de la construcción en el PIB nacional pasa del puesto 9 en el 2010 a ser el primero en el 2011.

Metros cuadrados de construcción en las 3 ciudades principales



2.1. Proyección de la demanda futura de los servicios registrales

Un análisis del sector de la cons-trucción en el Ecuador y específicamen-te sobre la cantidad de trámites de las operaciones diarias del mismo RPDMQ permitirán una planificación eficaz en atención ciudadana; para ello se consi-derarán 2 factores fundamentales:

Gráfico 13: Trámites que ingresaron por mes desde junio 2011 a junio 2012.Fuente: Sistema Qlickview, 2011- 2012.Elaborador por: Planificación del RPDMQ, 2012

* Histórico de trámites del RPDMQ des-de el 30 de junio del 2011.La administración municipal procesó 360.565 trámites entre 30 junio 2011 a 30 junio 2012.

* Evolución del sector inmobiliario en el DMQ.

En el siguiente gráfico se realiza el mismo análisis pero por semana:

La subida de ingresos de trámites en la primera semana de julio subieron los ingresos debido a la transición del Regis-tro Privado al Público.

En la 1ra semana de noviembre y 3ra semana de febrero los ingresos de trámites descendieron debido a los feria-

dos decretados por el Gobierno Central.

En las semanas de diciembre se registra descenso en los ingresos debido a festividades propias de la ciudad y fin de año.

En la 1ra y 3ra semana de mayo se tuvieron descensos en los ingresos de trámites debido a los feriados decretados por el Gobierno Central.

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Gráfico 14: Trámites que ingresaron por semana desde junio 2011 a junio 2012.Fuente: Sistema Qlickview, junio-2012.Elaborado por: Planificación del RPDMQ, 2012. IN

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El Banco del IESS (BIESS) pasó a encabezar la entrega de créditos hipote-carios, superando así la participación de los otros bancos y cooperativas privados que compiten con este tipo de présta-mos.

En el 2011, el BIESS colocó unos $ 767 millones, es decir, el 52,5% de los créditos hipotecarios en el país, mientras las demás instituciones entregaron un to-tal de $ 694 millones, el 47,5%; según un estudio de la consultora de mercados MarketWatch esta proporción era inversa hasta el 2010 cuando el sistema financie-ro tenía el 58,5% y el BIESS el 41,5%.

Para el 2012, el BIESS anunció la entrega de $ 900 millones en préstamos hipotecarios, con lo que tendrían un sal-do de $ 2.165 millones en inversión. El promedio del crédito hipo-tecario por persona en el BIESS fue de $35.500 en el 2011, lo que significa que para el 2012 se tendrán aproximadamen-te 28.400 préstamos hipotecarios, de los cuales 10.424 se otorgarán en el DMQ.

La planificación es el corazón de una institución, una buena planificación ha de regir y orientar todas las acciones de la institución, pues se enmarca den-

Crecimiento del sector inmobiliario en el DMQ.

Tabla 2: Préstamos hipotecarios del Banco del IESS.Fuente: BIESS, 2012.

tro de posibles escenarios de la realidad futura. Igualmente, soporta la realización concreta de las estrategias, los objetivos y las acciones que ayudan a materiali-zarlos y volver tangible, operativa, men-surable y controlable una visión de largo alcance y su misión institucional. Deberá estar alineada con políticas como:

Motor de competitividad (garantizar la seguridad jurídica del tráfico inmobi-liario).

Referente a nivel nacional: Tanto para los demás Registros de la Propiedad del país como para la DINARDAP (Pue-de constituirse en la entidad que dote al país de especialistas en la materia).

Información para el desarrollo: Un Re-gistro de la Propiedad eficiente y mo-derno puede proporcionar un cúmulo de información muy importante para la toma de decisiones del Municipio y del Gobierno Central y para la cons-trucción de políticas públicas.

El sistema registral del RPDMQ vs las mejores prácticas internacionales

Una muestra del soporte que da la tecnología a los Registros de la Pro-piedad es el modelo español con la vir-tualización de sus trámites; así como el resguardo en formato digital de las ins-cripciones y en sí los libros que son fuente de trabajo para las prácticas registrales (instrumento que será adoptado a corto plazo por el RPDMQ), y como segunda parte la inclusión de mapas catastrales digitales vinculados mediante índices con la información registral.

Otras tendencias internacionales cuya aplicación en el RPDMQ pueden constituir oportunidades1 de desarrollo en el corto plazo son entre otros:

1 “El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportuni-dad”...Víctor Hugo.

* Digitalización, indexación, organiza-ción de libros físicos e información.* Implementación de un sistema que pueda realizar la trazabilidad del pro-ceso y hacer seguimiento de los trámi-tes que se realicen dentro del proceso.

* Virtualización de los servicios vía in-ternet, para que el ciudadano no ten-ga la necesidad de ir a las oficinas del RPDMQ.

* Introducir el uso de mapas catastra-les digitales.

* Implementar mecanismos de recu-peración de costos para cubrir los cos-tos de procesamiento o recuperar el costo de la inversión.

Entre los temas particularmente importantes que han requerido la aten-ción del RPDMQ se destacan:

* Los datos registrados en los sistemas de información sobre la titularidad e identificación del predio deben ser plenamente confiables, desde el pun-to de vista físico y lógico. La existencia de planes de recuperación de desas-tres y procedimientos de control de acceso constituyen en este sentido te-mas que requieren principal atención.

* Los formularios, procedimientos y re-gulaciones relativos a la actividad re-gistral deben ser claros y simples con la finalidad de evitar inconvenientes a los usuarios del RPDMQ, reducir costos operativos e incrementar la equidad en el acceso a los servicios.

* El sistema debe ser visto como un sis-tema objetivo, ajeno a procesos polí-ticos, cuyos agentes constituyan parte de la institucionalidad del RPDMQ.

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“El RPDMQ en el 2015 es…

…El líder nacional y Latinoameri-cano en la generación de valor, a través de la prestación de servicios registrales para la comunidad y garante de la se-guridad jurídica de la propiedad inmobi-liaria. Somos modelo de gestión efi-ciente, eficaz y socialmente responsable, construido sobre la base del mejor talen-to humano y la excelencia en el servicio.”

2.3. Misión

“Somos una institución pública responsable de garantizar seguridad ju-rídica de actos registrales referentes a la propiedad inmobiliaria y su publicidad.

Figura 19: Panorámica Quito Distrito Metropolitano visto desde el RPDMQ Fuente: Área de Comunicación RPDMQ

2.2. Visión

Buscamos la prestación de servi-cios de calidad, oportunos y transparen-tes, desarrollados por personas honestas, calificadas y en constante crecimiento.

Contribuyendo al desarrollo eco-nómico y social del DMQ.”

2.4. Políticas

Las principales políticas que re-gulan la gestión de la administración del RPDMQ son:

* Único e integral. Implica considerar un Registro de la Propiedad, que integre

tanto el ámbito urbano y rural, así como la propiedad pública y privada.

* Eficiente, eficaz, efectivo y fácil de en-tender y usar. Esto comprendería profun-dizar la simplificación de procedimientos y uso de formularios, optimizar y compartir los recursos disponibles, sobre la base del desarrollo de un marco legal apropiado.

* Oportuno en brindar información y que se mantenga actualizado. Implica desa-rrollar procedimientos internos eficientes y mantener a los usuarios informados sobre las ventajas del registro.

* Autofinanciado, pero que minimice costos de transacción y los recupere de manera justa. Implica la optimización de transacciones registradas, desarrollar una estructura de aranceles apropiada, opti-mizar los costos de recursos compartidos, la explotación de la información alma-cenada y la reducción de los costos de transacción en general.

* Accesible a todo usuario. Considera tanto contar con diversas claves de ac-ceso a la información registral (índices gráficos, propietarios, partidas registrales), así como desarrollar una cobertura geo-gráfica adecuada mediante el acceso on-line.

* Sea percibido como justo e indepen-diente. Implica contar con personal regis-tral capacitado y un proceso de aten-ción de reclamos efectivo.

* Seguro y que tenga alta confianza del usuario. Debe considerar el desarrollo de la imagen favorable del público, así como la estandarización de los proce-

dimientos internos, incluyendo el hacer extensivo el uso de la base catastral a todas las propiedades registradas.

* Un componente integral de la adminis-tración y de los sistemas de gestión de datos públicos del Ecuador. Debe impli-car al menos que los títulos registrados se encuentren vinculados a una base ca-tastral que pueda a su vez ser empleada como base para el desarrollo de sistemas de información geográfica y territorial.

* Proactivo y que promueva la formali-zación y los beneficios para el usuario. Implica institucionalizar las funciones de formalización y promoción, tanto de los servicios del Registro de la Propiedad como de las inversiones futuras sobre la propiedad.

2.5. Objetivos estratégicos

Para cumplir con la visión y misión del RPDMQ se han definido los siguientes objetivos estratégicos:

* Incrementar la satisfacción de la ciu-dadanía mediante la implementación de un servicio de excelencia.

* Incrementar la mejora continua de procesos mediante la sistematización y automatización.

* Incrementar la rentabilidad social del RPDMQ mediante la optimización y uso efectivo de los recursos.

* Incrementar la habilidad para mejo-rar y desarrollar el KnowHow mediante la tecnología, el aprendizaje y el cre-cimie nto.

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3. Plan de modernización1

1 “Todo lo que una persona puede imaginar, otras podrán hacerlo realidad.”… Jules Verne.

2.6 Desafíos de la visión del RPDMQ

A continuación se representan los retos involucrados para cumplir con la visión del RPDMQ.

La siguiente figura presenta un resumen de los principales hitos que el RPDMQ planificó para el 2012, en el respectivo capítulo referente a la planificación estratégica.

Figura 20: Desafíos de la visión y objetivos estratégicos del RPDMQFuente: Planificación del RPDMQ, 2011.

Figura 21 Principales hitos del RPDMQ para el 2012Fuente: Planificación del RPDMQ, 2012.

Al modernizar el RPDMQ se forta-lece la soberanía del Estado y se afian-zarán los principios en los que esta institu-ción funda y motiva su actividad dentro del quehacer público.

Figura 22: El programa de modernización del RPDMQ como una entidad de negocioFuente: Planificación del RPDMQ, 2011.

Asimismo, se promueve la inver-sión, se fomenta la construcción y la ad-quisición de vivienda y por ende se forta-lecen los cimientos para el crecimiento económico del Estado.

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Esta modernización prevé la im-plementación bajo un enfoque integral y sistémico, con las siguientes ventajas:

· RPDMQ totalmente electrónico.· Digitalización y escaneo del acervo documental.· Transformación de un Registro de la Propiedad hacia la técnica.· Folio real electrónico.· Asientos con firma digital.· Servicio en línea para clientes del RPDMQ.· Garantía de seguridad en la informa-ción.

3.2. Etapas del proyecto de moderniza-ción

Etapa I: Definir los procesos registrales

· Especializar la recepción de docu-mentación.· Gestionar de forma avanzada la soli-citud de la publicidad.· Agilizar la formalización de la presen-tación.· Controlar estrictamente los principios registrales.· Definir y firmar digitalmente el proce-so de calificación.· Gestionar automáticamente la notifi-cación de calificación.· Controlar totalmente la situación del documento.· Firmar digitalmente con doble res-ponsabilidad los asientos registrales.· Formalizar la entrega al interesado.· Trazabilidad total de todos los proce-sos.· Orientar la gestión hacia la NO utiliza-ción de Papel.

Etapa II: Analizar el marco jurídico

· Direccionar el trabajo, del proyecto para la adecuación del marco jurídi-co al proceso de modernización del

3.1. Ventajas de la modernización integral

RPDMQ orientando el trabajo hacia la conformación de un RPDMQ total-mente electrónico.

Etapa III: Diagnosticar la organización del RPDMQ

· Diagnosticar los perfiles profesionales.Elaboración del mapa de funciona-miento actual y potencial de RPDMQ en cuanto a los niveles de capacita-ción y experiencia de los que están trabajando en la organización.Identificación del gap existente entre la oferta y la demanda laboral, ajus-tes, captación de nuevos perfiles, des-centralización / recolocación de plan-tilla, capacitación del personal actual y potencial.· Evaluar los roles directivos.Identificación del estilo de dirección en la organización. Radiografía ge-neral del clima laboral presente en la organización y el nivel global de pre-disposición al cambio.Algunos factores que se analizan: ca-pacidad de trabajo en equipo, coo-peración entre departamentos, po-pularidad de los responsables entre su equipo, o la lealtad del equipo a la organización.· Diagnosticar los conocimientos jurídi-cos y organizacionales.Análisis del interés, motivación para el trabajo, implicación con la organiza-ción y la voluntad de mejora aprendi-zaje del equipo.Análisis del grado de efectividad de la puesta en marcha para el desarrollo de un trabajo impecable en el RPD-MQ como conceptos del reglamento jurídico, calidad del servicio y aten-ción al cliente, de trabajo en equipo y con la normativa de calidad ISO9001.· Diagnosticar las competencias per-sonales.Herramienta que despliega su análisis

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a través del desarrollo de pruebaspsicotécnicas diversas. Las aptitudes y actitudes que se evalúan a través de estediagnóstico son numéricas, administra-tivas, relacionales, analíticas y de inte-rrelaciónpersonal.

Etapa IV: Informatizar al RPDMQ (elimi-nando el papel)1

· Aplicar integralmente un sistema de información adaptable y parametriza-ble para los

Sistemas Registrales de todo el país, así como para la Gestión Integral del RPDMQdonde se desarrolla toda la gestión operativa, técnico jurídica y económi-ca.· Caracterizar el sistema integral de información del RPDMQ, que deberá contar conlas siguientes características:

* Digitalización y escaneo del acer-vo documental.* Especialización en el proceso de transformación de un Registro de laPropiedad hacia la técnica de FO-LIO REAL.

1 “Lo que conduce y arrastra al mundo no son las máquinas sino las ideas.”… Víctor Hugo.

Figura 23: Un futuro no muy lejano en el RPDMQFuente: www.mery21.wordpress.com/teclado-virtual/

* Registro de la Propiedad totalmen-te electrónico.* Asientos con firma digital.* Servicio on-line para los clientes del RPDMQ.* Escalable y parametrizable.* Mejora de la productividad.* Garantía de la seguridad en la in-formación.* Trazabilidad en los procesos.* Gestión integral: Productiva, eco-nómica, jurídica.* Base tecnológica innovadora.* Ahorro de costos.* Base de datos documental.* Intuitiva y amigable.* Implementación de modelos tipo.* Capacidad de adaptación a dife-rentes formas de trabajo.* Evita redundancia y duplicidad de trabajo.* Volcado de datos desde otros sis-temas.* Breve período de aprendizaje.* Seguimiento y mantenimiento de la aplicación.

3.2.1. Fase 1-IV: Digitalizar

Se deberán realizar imágenes di-gitales firmadas en el mismo proceso de generación para garantizar que no sean manipuladas, con la generación auto-mática de solicitudes de escaneo en fun-ción de la información ingresada en las entradas de un sistema denominado ERP de Gestión integral del Registro de la Pro-piedad.La aplicación deberá servir como medio de consulta de toda la información digi-talizada y clasificada; así como la posi-bilidad de generación de solicitudes de escaneo de forma manual.

3.2.2. Fase 2-IV: Controlar la gestión

A efecto de contar con un RPD-MQ totalmente electrónico se deberán digitalizar los documentos a partir de su ingreso, líneas de captura, solicitudes de

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riormente, cuyas estrategias y activida-des se señalan de manera enunciativa, a continuación:

Marco jurídico:

Este componente considera la re-visión de los ordenamientos jurídicos en los que se sustenta la organización y el funcionamiento del Registro de la Pro-piedad en el Estado, con el propósito de identificar aquellos que deben expedirse, adicionarse o reformarse para que ga-ranticen la seguridad jurídica de los actos que se inscriban en la institución registral, así como dar sustento legal a las accio-nes de modernización que se lleven a cabo.En este contexto, el propósito de este ordenamiento jurídico fue crear un orga-nismo público descentralizado con per-sonalidad jurídica y patrimonio propios, responsable de la función registral en el Distrito Metropolitano de Quito.

Procesos registrales:

El objetivo de este apartado es establecer las bases generales median-te las cuales el RPDMQ deberá llevar a cabo la reingeniería de sus procesos, a fin de ofrecer trámites y servicios senci-llos, ágiles y transparentes, que atiendan satisfactoriamente las exigencias de cali-dad de los usuarios.

El rediseño de los procesos se orientará a la generación de valor para los usuarios y estará vinculado estrecha-mente y principalmente al uso de tecno-logías de la información y al estableci-miento de indicadores de desempeño.Los procesos registrales se pueden agru-par en procesos sustantivos y procesos de soporte.

En los primeros, se encuentran las actividades registrales que dan razón de ser al RPDMQ; en tanto que en los segun-dos, se inscriben actividades que apoyan a los primeros a cumplir con los objetivos y metas de la institución registral.

trámite y sus anexos; de igual forma se firmarán digitalmente los acuerdos de calificación de los registradores, de ma-nera que en un futuro éstos puedan ser consultados y generados vía web.

3.2.3. Fase 3-IV: Despachar la documen-tación

· Se deberá implantar el despacho de documentos con la inscripción en folio real electrónico, esto implicará la califi-cación completa del documento con obligatoriedad del uso de firma digital para el acuerdo de calificación.· Se deberá automatizar la conversión a Folio Real Electrónico para formalizar con firma digital la información elec-trónica que figura en las imágenes di-gitalizadas de un folio real.· Todas las inscripciones, sin excepción, deberán ser firmadas electrónicamen-te, lo que garantizará su integralidad y autenticidad.· Se contará con un Módulo para Ser-vicios Inmediatos, que permitirá ofre-cer al ciudadano servicios adicionales en el mismo momento al actual Folio Inmediato.

Etapa V: Realizar el seguimiento y man-tenimiento

· Mejorar continuamente.· Evaluar la evolución del sistema para su adaptación a las nuevas exigencias técnicasy jurídicas.· Realizar auditorías al sistema para el control de la calidad de la informa-ción eintegralidad de los procesos.· Implementar los recursos on-line para la resolución de incidencias.

3.3. Componentes de la modernización

El Programa de Modernización del RPDMQ se estructuró a partir de ocho componentes básicos que serán integra-dos en las etapas y fases descritas ante-

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3.3.1. Procesos sustantivos (agregadores de valor)

Los procesos agregadores de valor son:· Inscripción.· Conservación delAcervo.· Certificación.· Consulta.

3.3.2. Procesos de apoyo

Los procesos de apoyo son:· Administrativos.· De Tecnologías.· De Calidad.· De Apoyo Jurídico.· De Apoyo Comunicacional

Las características que deben contener los procesos registrales sustanti-vos entre otras son:

Proceso de inscripción:

En este proceso se revisarán y analizarán los documentos presentados para su registro; es decir, todos los actos destinados a producir efectos contra ter-ceros y que son susceptibles de inscrip-ción. Al respecto, se dará mayor énfa-

sis a las tareas de calificación registral, lo cual requerirá reglas claras para realizar el estudio de los documentos y de los an-tecedentes registrales preexistentes, con el fin de determinar la procedencia de la inscripción solicitada.

Proceso de conservación del acervo:

Este proceso tendrá como propó-sito que el RPDMQ conserve y asegure el adecuado resguardo y preservación de sus libros y legajos, así como de la infor-mación que contienen.

Como parte del proceso de con-servación y migración del acervo docu-mental a medios electrónicos, se llevarán a cabo las siguientes acciones:

· Digitalización de imágenes de docu-mentos.· Captura de libros y legajos en la base de datos registral.· Generación de índices de acceso a li-bros y legajos, y su relación con la base de datos registral.· Verificación del tracto registral. · Integración del folio para cada in-mueble.· Encuadernación de libros.

Figura 24: Libro de 1780 uno de los más antiguos en el Archivo del RPDMQFuente: Área de Comunicación RPDMQ

ura 25: Libro de 1791 Registra a la Iglesia de la Catedral. Un legado históricoFuente: Área de Comunicación RPDMQ

ura 26: Libro de 1791 Registra a la Iglesia de la Catedral. Una rotación y revisión constante de libros añejos.Fuente: Área de Comunicación RPDMQ

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Proceso de certificación

Se rediseñará este proceso a efec-to de garantizar la expedición eficiente y oportuna de las constancias y certifi-caciones de los asientos y anotaciones existentes en el RPDMQ, atendiendo de manera prioritaria las siguientes acciones:

· Recepción de solicitud de certifica-ción.· Presentación de solicitudes de certifi-cación vía electrónica.· Presentación de solicitudes de certifi-cación en ventanilla.· Emisión de la certificación.

Proceso de consulta

Permite dar cumplimiento al prin-cipio de publicidad, para ello se realizará un rediseño del proceso considerando:

· Solicitud de información a través de medios electrónicos.· Solicitudes de información de grandes usuarios, a través del Portal Electrónico del RPDMQ.· Consultas variadas a través del Portal Electrónico del RPDMQ.· Consultas electrónicas a través de folio, inmueble, asiento registral, entre otros.· Presentación de información en imá-genes digitalizadas.

Tecnologías de la información

Figura 27: En el futuro se hará consultas y pagos on lineFuente: tecinfoycomunicacion.blogspot.co

Los sistemas de información que se implanten en la institución registral per-mitirán la captación, desarrollo, recupe-ración, almacenamiento y explotación de información de los procesos conside-rados en el RPDMQ. La implantación de nuevas tecnologías se realizará tomando en consideración el rediseño de los pro-cesos registrales y lo dispuesto por el mar-co jurídico registral.

Se busca que, las principales pre-misas que deberán considerar las tecno-logías de la información para asegurar el eficiente desempeño de los procesos registrales sean:

· Garantistas del cumplimiento de los principios registrales.· De vanguardia y que den soporte al desarrollo de los procesos registrales.· Integrales y con mecanismos de con-trol, y seguridad en las aplicaciones in-formáticas.· Capaces de administrar grandes volú-menes de información con un alto gra-do de confiabilidad, seguridad, oportu-nidad e integridad.· Viables para la operación del RPDMQ y con infraestructura informática sufi-ciente.· Orientadas a la satisfacción de las ne-cesidades y demandas de los usuarios de los trámites y servicios registrales.· Que operen bajo el folio real electró-nico, como único mecanismo de iden-tificación delas inmuebles.· Que consideren el uso de imágenes digitalizadas y su vinculación con la base dedatos del RPDMQ.· Sustentadas en las determinaciones del marco jurídico registral.· Con información concentrada en una sola base de datos, de manera homo-génea,accesible y estandarizada.· Aplicación exitosa en otros Registros de la Propiedad.· Con mecanismos para dar soporte y mantenimiento a la infraestructura in-

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formática.· Continuidad en la prestación del ser-vicio ante casos de desastre o contin-gencia.· Flexibles y escalables.

Figura 28: La Comunicación interna es fundamental en el RPDMQFuente: Área Comunicación RPDMQ

Figura 29: Algunos productos comunicacionales generados en 2012Fuente: Área de Comunicación RPDMQ

Se adquirirá equipo de cómputo, servidores, sistemas de almacenamiento de información, scanners, licencias, redes locales de comunicación y equipo infor-mático adicional que permita una ope-ración exitosa.

Comunicación Social

Al principio, durante el período de transición se consideró a la comuni-cación, más que como un área, como una persona que logre un efecto con-ciliador en el manejo mediático, o tan

solo un “boletinero” de prensa. La falta de interés a priori por parte de la institu-ción para establecer una comunicación directa y personalizada con sus emplea-dos, falencia de medios de comunica-

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ción no integrados a un programa global de comunicación de la institución y que no respondían a un plan estratégico de comunicación, debilitaron aún más la im-portancia que se debía dar a la comuni-cación institucional.

Pasada la crisis de julio –septiem-bre se entendió a la comunicación insti-tucional como un factor que coadyuva al cambio y a la mejora institucional a través de la creación de estrategias de comunicación. El plan estratégico de comunicación del RPDMQ se enfoca en un poder y deber para lograr la conso-nancia, la coherencia y la congruencia entre la comunicación intrainstitucional (interna) interinstitucional (a nivel de ins-tituciones en relación directa o indirecta con el Registro) así como el marketing de la comunicación. En conjunto las tres for-man la comunicación organizacional del RPDMQ

Gestión de la calidad

Los sistemas de gestión de la ca-lidad son mecanismos que tienen como propósito asegurar que los procesos de trabajo sean homogéneos y alineados a objetivos, que los trámites y servicios se ofrezcan bajo estándares de calidad y que cumplan con los requerimientos delos usuarios; a la vez que se promuevan de manera permanente acciones de mejora. Bajo estas premisas, la moderni-zación del RPDMQ considerará dentro de sus procesos, la implementación de sistemas de gestión de la calidad, con el propósito de contribuir a la configuración de una institución pública que ofrezca productos y servicios registrales eficientes y eficaces, para garantizar la seguridad jurídica de los actos inscribibles.

Los procesos, una vez rediseñados, debe-rán demostrar madurez en su desempeño y en el cumplimiento de objetivos, lo cual constituirá el punto de partida para su certificación bajo estándares internacio-nales de calidad.

3.3.3 Profesionalización de la función registral

Figura 30: En el RPDMQ (Inscripciones) compromiso y responsabilidad van de la mano.Fuente: Área de Comunicación del RPDMQ, 2012

Figura 31: En el RPDMQ (Sistemas) se conjuga juventud y experienciaFuente: Área de Comunicación del RPDMQ, 2012

Figura 32: Atención con calidad y calidez en Servicios CiudadanosFuente: Área de Comunicación del RPDMQ, 2012

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La modernización del RPDMQ re-quiere contar con personal altamente calificado, que otorgue servicios de ca-lidad, apegue sus actos a la legalidad y cumpla de manera estricta los principios registrales.

Bajo estas consideraciones, se es-tablecerán normas, políticas instituciona-les y mejores prácticas para la profesio-nalización de los servidores públicos de la institución registral, de acuerdo con la propia exigencia del servicio. Los esque-mas de formación y capacitación serán permanentes, actualizados y alineados a los requerimientos de los usuarios.Al respecto, se establecerá un sistema de profesionalización de la función registral que considere, entre otros rubros, los si-guientes:

a) Planeación de Recursos Humanos.

Los perfiles de puestos y las com-petencias requeridas se enfocarán, en primer lugar, a los puestos sustantivos, cu-yos requerimientos académicos serán la formación jurídica y la especialidad en los principios registrales, así como la ex-periencia a través de la práctica registral.

b) Ingreso al Servicio Registral.

El ingreso al RPDMQ se sujetará a las normas generales de contratación de personal del Municipio del DMQ, toman-do en consideración su formación profe-sional, experiencia y práctica registral.

Para tal efecto, se establecerán requisitos particulares en los procesos de reclutamiento y selección del personal, a efecto de que se incorporen las perso-nas que demuestren mayor capacidad para el servicio público y conocimiento en materia registral.

Además se considerará la capa-citación, formación y actualización, Ru-tas de ascenso y concursos, evaluación del desempeño.

Lineamientos para las políticas institucio-nales

Como parte de las estrategias para la modernización del RPDMQ, es preciso establecer políticas institucionales que permitan avanzar eficientemente en el proceso de modernización, así como promover que la operación del RPDMQ cumpla con los objetivos que tiene enco-mendados.

Al respecto, las políticas institucio-nales se orientarán a los siguientes rubros:

· Transformar el RPDMQ en un organis-mo público descentralizado, con perso-nalidad jurídica y patrimonio propios.· Otorgarle capacidad legal y operati-va a la institución registral para obtener losrecursos financieros que permitan dar operatividad a las funciones del RPD-MQ, así como viabilidad económica a las acciones de modernización.· Prevenir y combatir prácticas indebi-das en la prestación de los trámites y serviciosregistrales.· Desarrollar una campaña de cultura registral que permita informar a los ciu-dadanos sobre las ventajas de inscribir los actos relacionados con sus predios en el RPDMQ.

Gestión y acervo documental

Uno de los elementos fundamen-tales para garantizar la seguridad jurí-dica de la propiedad inmobiliaria es la conservación y el manejo adecuado de los acervos documentales. El RPDMQ es uno de los más grandes del país, son aproximadamente 400.000 viviendas que constan en la entidad, cuyo volumen de registros provoca un enorme movimiento Para atender la problemática que ge-nera este volumen de documentos, se modernizará el acervo documental del RPDMQ, tomando en consideración:

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· Digitalización de los libros y realizar la captura masiva de las inscripciones ha-cia una base de datos electrónica, así como armar el tracto sucesivo de las inscripciones.· Incluir en el proceso de digitalización sólo los volúmenes de propiedad de cada oficina registral, excluyendo los apéndices.· Detener el crecimiento de los apén-dices, al incluir la digitalización de las escrituras en el proceso de inscripción.· Generar un folio real electrónico como único identificador de los inmuebles.· Restaurar, en la medida de lo posible, los libros deteriorados, así como realizar un programa para su encuadernación.

En la estrategia para modernizar el acervo documental del RPDMQ, se considerarán los siguientes aspectos:

· Realizar la migración del acervo do-cumental hacia una base de datos electrónica por Oficina Registral.· El procedimiento de digitalización, captura y migración de datos se reali-zará al mismo tiempo que la liberación del sistema automatizado en cada una de las oficinas registrales.· Capturar las inscripciones en el sistema informático basándose en el folio real.· Iniciar con los actos vigentes de cada inmueble y posteriormente dar de alta el histórico.· Digitalizar escrituras, a fin de detener el crecimiento del acervo documental de apéndices y legajos.· Replicar el proceso de digitalización en las oficinas registrales.

Participación y vinculación con otros sectores

El proceso de modernización del RPDMQ es un ejercicio que involucrará las opiniones y sugerencias de los diferentes actores vinculados con la función regis-tral; por ello, se llevarán a cabo reuniones de consulta y opinión respecto de la pla-neación, ejecución y evaluación de las

acciones de modernización del RPDMQ, participarán notarios, desarrolladores devivienda, representantes del sector finan-ciero, instancias gubernamentales pro-motoras de vivienda y especialistas en materia registral, se establecerán meca-nismos permanentes de comunicación con otras entidades gubernamentales u organizaciones sociales afines, con el propósito de intercambiar experiencias exitosas en la modernización de la fun-ción registral, se promoverá la vincula-ción del RPDMQ con otras instancias pú-blicas vinculadas con esta materia, como el catastro, desarrollo urbano y medio ambiente, con el propósito de intercam-biar información referida a un inmueble y generar políticas integrales orientadas a ofrecer mayor seguridad jurídica a los actos inscritos en la institución registral.

3.4. Indicadores de desempeño

Como parte de las actividades de control y evaluación del programa de modernización del RPDMQ, se esta-blecerán indicadores de desempeño. La medición del desempeño se basará en estándares establecidos en el Modelo In-tegral del RPDMQ, en los requerimientos de modernización de los procesos regis-trales y en las necesidades y demandas de los usuarios.

El sistema informático que se apli-que en la operación del RPDMQ permitirá llevar a cabo la estadística sobre las ges-tiones que realicen los usuarios, a efecto de detectar y corregir oportunamente las desviaciones o inconsistencias en la pres-tación de los trámites y servicios; estos in-dicadores de cada una de las unidades operativas estarán alineados a los objeti-vos operacionales de sus respectivas di-recciones, y deberán contribuir al logro de los objetivos estratégicos del RPDMQ y a su vez al logro de los objetivos munici-pales.

La implementación se la realiza-rá con un sistema de semáforos para el

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seguimiento y evaluación en el cumplimiento de los diferentes indicadores. El nuevo y moderno sistema informático permitirá detectar y corregir oportunamente inconsisten-cias en la pres tación de los trámites y servicios

Figura 33: El modelo de GRP del RPDMQ alineado para generar impactosFuente: Planificación del RPDMQ, 2012.

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3.5. Metodología de implantación para la modernización El programa de modernización del RPDMQ se basa en 3 ejes principales de actuación para lograr los objetivos operativos planteados como lo vemos en la siguiente figura:

Figura 35: Metodología de implantación de la modernización del RPDMQFuente: Planificación del RPDMQ, 2012.

Este programa se implementará tomando en cuenta la siguiente metodología:

Figura 34: Ejes de acción para lograr los objetivos operativos de corto plazoFuente: Planificación del RPDMQ, 2012.

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Figura 36: Metodología de implantación de la modernización del RPDMQFuente: Planificación del RPDMQ, 2012.

La Gestión por Resultados (GPR) es una estrategia de gestión1que orien-ta la acción de los actores públicos del desarrollo para generar el mayor valor público posible, a través del uso de ins-trumentos de gestión que, en forma co-lectiva, coordinada y complementaria deben implementar las instituciones pú-blicas para generar los cambios sociales con equidad y en forma sostenible en beneficio de la población de un país.

1 “El trabajo del pensamiento se parece a la perforación de un pozo: el agua es turbia al princi-pio, mas luego se clarifica”… Proverbio Chino.

Para cumplir la visión, misión y objetivos estratégicos se implementó un Balance ScoreCard que fija cuatro pers-pectivas: Del cliente, interna o de proce-sos de negocio y de innovación y mejo-ra, para alcanzar objetivos institucionales que van más allá del meramente finan-ciero, sino como una organización que piensa hoy con respecto al futuro.

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4. . Gestión por resultados


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4.1. Modelo de gerenciamiento de valor para empresas públicas

Figura 37: Modelo financiero de creación de valor a la comunidad del RPDMQFuente: Planificación del RPDMQ, 2012..

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de la gestión privada a la gestión pública · estrategia de planificación de la gestión. 1.5....

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