de la gouvernance d'entreprise - iae paris · 20% des projets “se plantent”, 50% sont...

De la GOUVERNANCE D'ENTREPRISE à la

GOUVERNANCE DU SI

27 Septembre 2012

Le rôle-clé des « processus métiers »

IAE de Paris AlumniClub Management des Systèmes d’Information

1Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel

la Gouvernance : “Gérer un voyage aléatoire vers une destination incertaine »

Source : IT Governance Institute, 2006

Connaître la situation au

départ

Savoir où on veut aller

Eviter les écueils

Planifier le voyage

Adapter sa trajectoire à la situation réelle

Se situer en permanence

Tirer le meilleur parti des courants

et des vents

Un travail d’équipe : « tous dans un même bateau »

Un processus d’orientation et d’ajustement continuel

la GOUVERNANCE D'ENTREPRISE

27 Septembre 2012

Un « processus » en tant que telau-dessus des « processus métiers »



Qu’est ce que la gouvernance d’entreprise ?

Un ensemble de décisions prises tout au long de la vie de l’entreprise et à tous niveaux de responsabilité dans le but de créer durablement de la valeur :

• en assurant le développement à moyen/long terme de l’entreprise grâce à la pertinence de la stratégieélaborée et l’optimisation des ressources mises à sa disposition ;

• en veillant à ce que les risques susceptibles de la menacer soient rapidement identifiés et maîtrisés ;

• en s’assurant de l’application d’une stratégie uniquedécidée par la direction et déclinée sur l’ensemble des acteurs de la chaîne de décision.

4Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel

Une gouvernance d’entreprise pour qui ?

• pour les administrateurs qui gagneront en connaissance de l’entreprise et de ses modes de fonctionnement ;

• pour tous les managers qui trouveront un cadre de réflexion et de bonnes pratiques ;

• pour toutes les parties prenantes qui disposeront d’une mesure de la qualité des processus de management.


• Création de l’offre

• Obtention et traitement des commandes

• Attentes clients

• Support, …

Mise en évidence d’un processus d’un nouveau type : Le Processus de Gouvernance d’Entreprise

• 5 axes d’application des « bonnes pratiques »• 1 facteur-clé de succès « transverse» : les « macro processus opérationnels »

opérationnels

Monitoring :Maîtrise des

Risques

Déclinaison opérationnelle de

la stratégie

1

2

3

4

5

1Ressources

6

Source Jean-Louis Leignel / Serge Yablonsky

Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel

Axe n°1 : Elaboration de la stratégie L’entreprise prend en compte les attentes de ses stakeholders :

• Clients actuels et futurs]• Concurrents• Actionnaires• Salariés• Fournisseurs partenaires• Banquiers• Pouvoirs publics• ……

et les évolutions prévisibles de l’environnement :• Economique• Social• Financier• Ecologique• Politique/géopolitique• …….

dans une démarche formalisée (de type Porter).7


Axe n°1 : Elaboration de la stratégie

Elle s’assure de l’implication des acteurs pertinents (« right men ») :• Direction Générale• Administrateurs• Managers

au bon endroit dans le processus de prise de décisions (« right place »)

et au bon moment (« right time »).

De cette démarche doivent résulter, pour chacune des familles de produits de l’entreprise, des objectifs à la fois ambitieux et réalistes en termes de :

• croissance ;• moyens à mettre en œuvre pour atteindre cette croissance ;• besoin en capital humain et financier. 8


Axe n°1 : Elaboration de la stratégie


La planification à moyen terme de l’entreprise permet d’affecter aux « macro-processus » opérationnels :

• Order to cash• Création de l’Offre• Prise en compte des attentes Clients• Supports• …

des objectifs concrets d’amélioration cohérents avec les objectifs stratégiques …. en associant le management :

• Direction Générale,• Directions opérationnelles,• Direction Financière,• Contrôle de Gestion,• Direction des Systèmes d’Information• Audit• ….

10

Axe n°2 : Déclinaison opérationnelle de la stratégie


11

Axe n°2 : Déclinaison opérationnelle de la stratégie


Les objectifs d’amélioration associés dans un premier temps aux « macro processus » de l’entreprise sont des « objectifs de résultats » :

• réduction du délai de mise sur le marché d’un nouveau produit pour le processus « création de l’offre »,

• réduction des coûts de production pour le processus « supply chain », • amélioration du taux de satisfaction clients pour le processus « gestion

des attentes clients », etc …)

Ils doivent maintenant être traduits en « objectifs d’activités » affectables aux responsables en charge des fonctions concourant au fonctionnement du processus :

• optimisation du plan de charge de production,• raccourcissement des délais de réponse aux interrogations clients,• idées de nouveaux produits ou services mieux ciblées,• conception plus rapide de nouveaux produits ou services, etc… 12

Axe n°3 : Management des ressources


Dans le cadre de la démarche budgétaire,

les « objectifs d’activités » affectables aux responsables opérationnels se déclineront en plans d’actions susceptibles de mobiliser les ressources de l’entreprise :

• Organisation• Compétences internes ou externes• Systèmes d’Information

….. pour atteindre les objectifs fixés.13



14



Le processus d’amélioration continue des performancesconduit à vérifier l’atteinte des objectifs assignés aux processus opérationnels dans le but de :

• mettre en place les mesures préventives ou correctives nécessaires aux projets en cours,

• capitaliser sur les expériences acquises,• tirer les leçons d’échecs éventuels pour donner le

maximum de chances de réussite pour des projets futurs,• … voire adapter la trajectoire s’il s’avère que les objectifs

ne sont pas atteignables ou ne sont plus d’actualité.

15

Axe n°4 : Pilotage de la performance


16

Axe n°4 : Pilotage de la performance


La gestion des risques de l’entreprise est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation dans le but de :

• maîtriser les risques afin qu’ils soient dans les limites de « l’appétence au risque» de l’organisation,• identifier les événements potentiels pouvant affecter l’organisation,• fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’organisation.

17

Axe n°5 : Maîtrise des risques

Elle se décline en :– Risques de non atteinte des objectifs de performance,

• Audit de projets en-cours• Démarche d’amélioration continue

– Risques liés au fonctionnement des processus opérationnels :• disponibilité, • intégrité• confidentialité,

– Risques liés au contrôle interne :• conformité aux lois et aux réglementations en vigueur ;• fiabilité des informations financières ;• réalisation et optimisation des opérations.

– Risques liés à des défaillances du système de régulation :• Indépendance du Conseil d'Administration• Respect des règles d'éthique par le management• conditions d'exercice du droit des actionnaires• Autoévaluation


18



19



1 facteur-clé de succès : les « processus opérationnels » :

Alors que les responsables de l’entreprise appartiennent à une structure hiérarchique organisée par fonctions :

• Production• Commercial,• Marketing,• Conception,• Développement• Ressources humaines,• Finances, ….

Les « macro-processus » tels que :• Order to cash,• Création de l’Offre,• Prise en compte des attentes clients,• Supports, ….

donnent une vision transversale « orientée clients » de l’entreprise.



21

Marketing stratégique

Marketing stratégique

Mise en Production Mise en Production

DéveloppementDéveloppementConception produits Conception produits

Business CaseBusiness Case

Mise sur le marché Mise sur le marché

Bilan Bilan

Macro-Processus « création de l’Offre » :

Macro-Processus « Order to Cash » :

Prise de commande

Prise de commande

LivraisonFacturation LivraisonFacturation

Fabrication Fabrication Approvisionnements Approvisionnements

Planification production Planification production

Achats Achats Encaissement Encaissement

Exemple de décomposition des « macro-processus » en « fonctions » :



Ils permettent :• d’apprécier la performance opérationnelle de l'entreprise

• de fixer des objectifs concrets d’amélioration par rapport aux attentes présentes et futures des clients, tels que :

» Order to cash : amélioration de la qualité, respect des délais de livraison, réduction des coûts de production, ..

» Création de l’Offre : réduction du « time to market », développement du co-engineering, …

» Prise en compte des attentes clients : amélioration du % de clients très satisfaits, …


la GOUVERNANCE du Système d’Information

27 Septembre 2012

Le rôle-clé des « processus métiers »



Le rôle-clé des processus « business » dans la déclinaison de la stratégie d’entreprise jusqu’au SI

Les projets SI doivent être vus comme des “volets SI” de projets “business”

• Création de l’offre

• Obtention et traitement des commandes

• Attentes clients

• Support, …opérationnels

Monitoring :Maîtrise des

Risques

Déclinaison opérationnelle de

la stratégie

1

2

3

4

5

1Ressources

Source Jean-Louis Leignel / Serge Yablonsky

SI


Déclinaison du concept de Gouvernance au niveau duSystème d’Information de l’entreprise

Une démarche de management, fondée sur des bonnes pratiques, concernant toute l’entreprise, qui vise à tirer le meilleur parti pour son développement des coûts engagés dans son SI de sorte à :

obtenir la contribution maximale à la création de valeur ?

en optimisant la consommation des ressources ?

et avec un niveau de risque maîtrisé et adapté aux enjeux ?

….tout en développant la transparence.

Source: IGSICopyright (c) Jean-Louis Leignel

Gartner: 600 milliards US $ dilapidés chaque année par des projets IT mal conçus ou mal exécutés

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1998

2000

2002

2004

Successful Failed Challenged

Standish Group: environ 20% des projets “se plantent”, 50% sont remis en question,seulement 30% réussissent

«Check-list des « mauvaises pratiques » conduisant à l’échec des projets :

1. processus de prise de décisions trop influencé par des décisions « politiques » 2. choix technologiques beaucoup trop risqués (syndrome du projet « pharaonique »)3. Choix d’ »outils » avant d’avoir bien défini les besoins fonctionnels réels4. conception fonctionnelle trop « monolithique » pour faire face aux évolutions du contexte5. sous-estimation des compétences entraînant une dépendance par rapport aux intervenants extérieurs6. organisation de projet trop complexe et surtout « déresponsabilisant » la Direction « métier » et « noyant »

l’essentiel7. « processus métier » progressivement perdus de vue au fur et à mesure des difficultés rencontrées.8. « découplage » entre le suivi « juridico budgétaire » et le suivi « opérationnel.9. « fuite en avant » provoquée par un refus de blocage contractuel, malgré de lourdes défaillances.10. absence de PAQ formellement validé entre les parties, ainsi que d’outils de pilotage adaptés 11. « acharnement thérapeutique »

Expérience tirée d’une mission d’audit : un projet arrêté au bout de 8 ans ….et 300 M€

Des enjeux financiers et stratégiques importants … qui montrent à quel point il est important de maîtriser les SI


• Ie Schéma Directeur SI vise à offrir :• une vision globale partagée de la situation existante “as-is”• une vision globale partagée de la situation souhaitable “as wished”• un cadrage du plan de route pour passer du “as is” au “as wished”

Evolutionsdu SI

Temps

Projets

Legacy

« As-wished »

« As-is »

Contrairement au “Business Case”, qui concerne un projeten particulier, le SDSI apporteune vision prospective globale

Objectifs« métiers »

Normes &standards

Cohérencede l’architecture

Risquessur le SI existant

Nouvelles Techno.

Le Schéma Directeur SI : un cadre global permettant de structurerle processus de prise de décisions pour le lancement des projets


« Business Case » & Processus de sélection

.

.

Idée

Etude de cadrage« métier »

Etude exploratoire« SI »

Business case

Décision

Décision

Décision

Et si …

« Métier » : Portée du projet, périmètre,Coûts grossiers, cohérence avec le « schéma-cible SI »

« SI » : Impacts sur les processus, coûts,Risques, délais, esquisse des Modalités de réalisation

Responsabilités, budget et ROI,Indicateurs à suivre, impact détaillé sur les processus, alignementstratégique, calendrier.

Projet validé

Schéma-cible SI

Alignement Stratégique du Portefeuille Projets : les projets SI sont lancés sur la base de « business cases » dont ils constituent un « volet »


Groupe d’infrastructure régionale

Secteurs d’activité

Banquede

dépôt

Financementet

InvestissementAssurance

Europe

AssuranceAsie/

PacifiqueAssuranceAmériques

INGDirect

Executive Board1

Comité desinfrastructuresstratégiques

Comité de normalisationet d’architecture informatique

Comité de pilotage des risques liés à l’information IT Leadership Council 3

IT and ProcurementPolicy Board2

1 - Conseil exécutif2 - Commission de politique d’Achat et TI3 - Conseil de Direction des TI

IT & Procurement policy board• sous-groupe du comité exécutif

(y compris CIO)• 6 fois / an• Alignement IT avec la stratégie

« métier »

IT Leadership council• DSI des secteurs métiers et

géographies• Exécution de la politique

décidée par le Policy board

Pilotage des risques IT• Rattaché au Policy board

3 comités clès :

3 “outils” fondamentaux :

Plan IT à 3 ansBudget annuelTableau de Bord

Source : IT Governance Institute, 2006

“SDSI” et “Business case” ne servent pas à grand’chose …en l’absenced’une instance de décision concernant le SI au niveau de la DG


32

DG/DF

DSI DO

Communication ?Transparence ? Maîtrise ?

Budget et Coûts IT

Source: Jean-Louis Leignel

Optimisation des « ressources financières » : La maîtrise du Budget IT est une condition «sine qua non» pour allouer les ressources de façon pertinente


33

Optimisation des « ressources financières » : « Récurrent » et « Projets » 2 logiques de gestion radicalement différentes

Produits(récurrent)

Projets(Transformation)

Entre 20% et 30% du budget consacrés aux Projets

Entre 70% et 80% du budget consacrés aux Produits- Mise à disposition des PC- Mise à disposition d’applications- Support utilisateurs- ….

Logique de production Logique d’ investissement

RunRun BuildBuild

Source: Louis LeignelJean-

Amélioration de la productivitéBaisse des coûts

Objectif

CréAugmentation de la rentabilité

ation de valeur

Objectif

Ce qui est « projet »

devient « récurrent »

Le rôle-clé du « Business Case »

Le « catalogue de services » est le point de départ indispensable


Copyright Jean-Louis Leignel

Optimisation des « ressources humaines » : anticipation articulée avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et les « nouveaux usages » du SI

> Objectifs stratégiques de l’entreprise

Planification à MT du SI

> « Nouveaux usages » du SI :• Réseaux sociaux• Télétravail• Temps de travail choisi, …

Degré de maîtrise souhaité

Degré de maîtrise visé

Degré de maturité

A construirerapidementen interne

Si besoin renforcer en interne

et/oupartenariat

Maîtrise de la

sous-traitanceà assureren interne

Que faut-il développer en

interne ?

Que faut-il conserver

en interne ?

Veille ?Capacité

à spécifier, à maintenir en

interne

Externaliser

Fort

Moyen

Faible

Émergente Croissante ou mature

Déclinante

Préparer un désengagement

progressif

P2P1 PnPoids

………………………….Projets

Contribution des projets à l'atteinte des objectifs

X

Compétences

- Intégration Progiciels- Maintenance- Réseaux- Architecte SOA- RSSI- Chef de projet- ….- Web- Virtualisation PC- Cloud computing- SaaS- BYOD- …..

Contribution des compétences ITà la réussite des projets

=


Les 3 grandes typologies de risques :

Risque de ne pas créer assez de valeur pour l’entreprise

Risque de perdre de la valeur déjà créée

1- Servicesrécurrents

2- Volet SI des Projets

3- Opportunitéstechnologiques

Source ISACA / Risk IT36


1- Risques liés à la fourniture de services récurrents

• Gérer les risques de sécurité : analyser et évaluer les menaces, impacts et vulnérabilitésauxquels les actifs informationnels sont exposés et la probabilité de leur survenance.Déterminer les mesures de sécurité pouvant être implantées pour réduire les risques et leurimpact à un coût acceptable.

Source ISO 27002

Menace

Vulnérabilité

Valeur des actifs SI

Actions de sécurisation

Risque

Risque résiduel


Criticité des Composants SI regroupés en « zones de sécurité »= Enjeux Business des processus x Contribution des composants SI aux processus

Très faible Faible Moyen Élevé Très élevé

Très élevé

Élevé

Moyen

Faible

Très faible

Effectivité de la Menace = Probabilité de la menace x

Vulnérabilité du « composant SI »

« composants SI » à protéger en priorité

1- Risques liés à la fourniture de services récurrents : la réponse doit être adaptée aux « enjeux business » (Disponibilité, Intégrité, Confidentialité)


Objectifs : S'assurer que le projet s'inscrit toujours dans son cadre initial : l'audit peut donc conclure qu'il est préférable d'arrêter le projet, d'augmenter les ressources, de le décaler dans le temps, etc.

Vérifier avant la mise en production que les hypothèses de départ se sont avérées correctes exemples : performances attendues, structure des données, migration, etc.

Vérifier a posteriori que les objectifs du "Business Case" ont été atteints

Démarche : S'assurer que les hypothèses de départ sont toujours actuelles : ROI, besoin, périmètre, etc.

S'assurer que les ressources dédiées au projet sont appropriées :key user, chef de projet, analyste, etc.

Identifier les phases critiques du projet et auditer celles-ci exemple : reprise des données dans le cadre d'un projet ERP

Faire un Bilan de Projet, lorsque le régime de fonctionnement normal est atteint

2- Risques liés aux volets SI des projets: Audit en cours de réalisation


Maîtrise de la réalisation des projets par rapport aux objectifs «business»

Planification du SI et intégration dans le processus global de planification de l’entreprise

Urbanisme et architecture d’entreprise mis au service des enjeux stratégiques

Gestion du portefeuille de projets orientée création de valeur

Fourniture de services informatiques optimisés par rapport aux attentes clients

Maîtrise des risques liés au SI adaptée aux enjeux « business »

1

3

7

2

9

Gest

ion

de la

com

mun

icat

ion

rela

tive

au S

I11

Source: IGSI

4

6

Alignement de l’organisation informatique par rapport aux processus métiers

Gest

ion

et m

esur

e de

la p

erfo

rman

ce d

u SI

Gestion budgétaire et contrôle des coûts IT favorisant la transparence

Gestion prospective des compétences informatiques

5

8

10

Les « 11 vecteurs » d’amélioration de la Gouvernance du SI


Structuration du guide : les 3 niveaux

La Gouvernance du SI concerne 3 niveaux de façon indissociable

Il est illusoire de vouloir positionner le SI au niveau stratégique ….. si les opérations ne sont

pas sous contrôle

A l’inverse, un SI performant au niveau opérationnel ne garantit pas nécessairement sa contribution au développement de l’entreprise

En tout état de cause, les activités de « support » doivent contribuer à développer la transparence

et la proximité entre la DSI et les « métiers »

Source IGSI

Les « 11 vecteurs » d’amélioration de la Gouvernance du SILes 3 niveaux


des référentiels de contrôle

aux bonnes pratiquespour mise en oeuvre

de l’ITau Business

CobiT Framework Val IT Framework

Val IT Business Case

Prince 2

CMMiITIL

Modèle Coûts IT

AFAI

IT scorecardAFAI

MOA projets SI

AFAI

Rentabilité projets SI

AFAISource : AFAI / groupe Tutorial

Les principaux référentiels de Gouvernance SI :de l’IT au BUSINESS ! et du Quoi au Comment !

TOGAF

Risk ITFramework


27 Septembre 2012

Comment enclencher un processus d’amélioration continue ?


GOUVERNANCE D'ENTREPRISE et

GOUVERNANCE DU SI


Pour enclencher un processus d’amélioration continue :

• sensibiliser la DG par une évaluation indépendante de la maturité de l’entreprise en matière de gouvernance

Entreprise & SI

• puis déployer des plans d’actions d’améliorationcorrespondant aux sources de progrès identifiées et aux priorités de l’entreprise.

44Académie /Jean-Louis Leignel

• Des enquêtes menées par l’Académie & par l’AFAImontrent que la plupart des entreprises ont un potentiel d’amélioration très important.


En « Gouvernance d’Entreprise », la maturité des entreprises ne dépasse pas 2 sur 5 quelque soit le critère

Moyenne des 60 sociétés

012345

Elaboration de lastratégie

Déclinaisonopérationnelle de la

stratégie

Management desressourcesPilotage de performance

Maitrise des riques

Maximum dechaque axe

Moyenne (60)

Les résultats font apparaître que la moyenne des 60 sociétés ayant répondu se situe en dessous de « 2 » (début de mise en œuvre) pour tous les axes, la note la plus basse (0,7) étant obtenue par la « maîtrise des risques », le « pilotage de la performance » ayant un score à peine meilleur (1). 45


Moyenne des 11 sociétés ayant souhaité avoir en retour un radar personnalisé :

La moyenne de ces 11 entreprises fait apparaître un score globalement meilleur que celui de la moyenne générale, sauf en ce qui concerne la « maîtrise des risques ». Sur les autres axes, elles atteignent un niveau voisin de « 3 », qui est honorable, mais malgré tout assez loin des « bonnes pratiques ».

Moyenne des 11 sociétés

0

1

2

3

4

5

Elaboration de lastratégie

Déclinaisonopérationnelle de la

stratégie

Management desressourcesPilotage de performance

Maitrise des riques

Maximum dechaque axe

Moyenne (11)


« Gouvernance des SI » :Les résultats de l’enquête AFAI sont dans la même lignée que ceux de l’Académie pour la « Gouvernance d’Entreprise »

0,01,02,03,04,05,0

ALIGNEMENT

Perf PROCESSUS IT

Maîtrise GESTION

RISQUES

Compétences et FUTUR

Orientation CLIENTS

Best Practices

ENTREPRISE

Score le + faible

méthodologie principalement fondée sur Val IT, Risk IT,

CobiT, ITIL, CMMi, TOGAF,….

• Exemple de « radar » issu de l’enquête AFAI visant à évaluer la maturité des entreprises françaises en Gouvernance du SI par l’entreprise


4 profils très différentssusceptibles de générer des plans d’action adaptés à chacun d’eux

Score IT Gov moyen Best practices

0

2

4

6ALIGNEMENT

Perf PROCESSUS IT

Maîtrise GESTION

RISQUES

Compétences etFUTUR

Orientation CLIENTS

Best Practices Indus Lourde

0

2

4

6ALIGNEMENT

Perf PROCESSUS IT

Maîtrise GESTION

RISQUES


Orientation CLIENTS

Best Practices Administration

0

2

4

6ALIGNEMENT

Perf PROCESSUS IT

Maîtrise GESTION

RISQUES


Orientation CLIENTS

Best PracticesBanque/Finance

0246

ALIGNEMENT

Perf PROCESSUS IT

Maîtrise GESTION

RISQUES


Orientation CLIENTS

Best PracticesEnergie


La Gouvernance SI : une démarche d’amélioration continue

La Gouvernance du SI est bien plus qu’une recette “processus-organisation”

La Gouvernance du SI répond avant tout à des objectifs de management, qui doivent prendre en compte la culture de l’entreprise

C’est un long voyage .....

Raison de plus pour commencer tout de suite !


Pour vous permettre de participer aux enquêtes

.… et obtenir votre « radar » personnalisé (traité en toute confidentialité),

Gouvernance d’Entreprise :

Merci de remplir le questionnaire téléchargeable sur le site de l’Académie :– http://www.lacademie.info/content/download/7493/117354/version/1/file/QuestionnaireEnquet

eGouvernanceG25+FEV+2012.xlsx

Gouvernance SI :

Merci de remplir le questionnaire téléchargeable sur le site de l’AFAI :– http://www.afai.fr/public/doc/171.pdf

et de les adresser à :– [email protected]


de la gouvernance d'entreprise - iae paris · 20% des projets “se plantent”, 50% sont...

Documents