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De la satisfaction du personnel en contact à la satisfaction du client : Le rôle
pivot du marketing interne dans le secteur des services
Myriam Bellaouaied
Docteur en sciences de gestion
IAE – Université Lyon 3
Mail : [email protected]
Sylvain Biardeau
Professeur des universités
IAE – Université Lyon 3
* Centre de Recherche MAGELLAN - IAE de Lyon - Université Jean Moulin Lyon 3- 6
Cours Albert Thomas BP 8242 - 69355 Lyon cedex 08, [email protected], Tél: 04 26
31 86 05.
De la satisfaction du personnel en contact à la satisfaction du client : Le rôle pivot du
marketing interne dans le secteur des services
Le rôle du « Personnel en contact » dans les entreprises de services, est devenu un élément
de différenciation. Le Marketing relationnel dans le secteur des services ne cesse d’évoluer
laissant place à une nouvelle orientation du marketing qu’est le Marketing interne. Un
examen de littérature a permis de construire un modèle étudiant, d’une part, l’impact du
Marketing interne sur la satisfaction du personnel en contact et, d’autre part, sur la
satisfaction des clients de l’entreprise de services. Les résultats montrent l’impact du
Marketing interne sur les deux populations.
Mots clés : Marketing de services, Marketing interne, satisfaction, qualité de services perçue.
From the contact employees’ satisfaction to the satisfaction of the customer: The pivot
role of internal marketing in the services sector
The role of the “contact employees” became an element of differentiation. The important
place granted to relational Marketing in the sector of the services does not cease evolving.
This evolution brings back to us to a new orientation marketing which is Internal Marketing.
A review of literature has built a model studying, on the one hand, the impact of internal
marketing on attitudes and behaviors of service employees and, on the other hand, on the
customer satisfaction in services companies. The results obtained show that Internal
Marketing has an impact on the satisfaction of the two populations.
Keywords: service Marketing, internal marketing, satisfaction, perceived service quality.
1
De la satisfaction du personnel en contact à la satisfaction du client : Le rôle pivot du
marketing interne dans le secteur des services
Introduction
Face à l'individualité de chacun, aux nouvelles technologies, à la disponibilité de l'information
et à son accessibilité ainsi qu’aux caractéristiques particulières des services, les entreprises de
services, désirant conserver leur compétitivité et efficacité sur le marché, ont essayé de se
mobiliser afin de suivre le mouvement. Les activités de services sont difficilement gérables
dans l’optique marketing classique, car la qualité de service finalement rendu au
consommateur dépend de facteurs liés directement au processus de production lui-même.
Le marketing des services a été abordé par plusieurs auteurs, trois d’entre eux se distinguent
d’avoir différencié le marketing des services du marketing des biens de la consommation
courante, en montrant ses spécificités en termes de production (Eiglier et Langeard, 1987), en
définissant la qualité de service (Grönroos, 1984) et en proposant des échelles de mesure de la
qualité de service (Parasuraman & al., 1985). En outre, la place importante accordée au
marketing relationnel dans le secteur des services ne cesse d’évoluer, évolution soulignée par
Berry (1983) qui nous ramène à une nouvelle orientation du marketing qu’est le marketing
interne. En effet, il semble important d’étudier le porteur du message et de l’image de
l’entreprise de services qu’est le personnel en contact.
Notre recherche s’inscrit dans le domaine des services et nous avons choisi la banque
française comme terrain d’investigation. Nous commencerons dans un premier temps à définir
les trois concepts évoqués précédemment ; et ce, dans le cadre d’une revue de littérature. Puis
une étude des relations causales les liant sera exposée.
2
1. Le Marketing interne : mythe ou réalité
Le concept du marketing interne commençait à émerger entre la fin des années 60 et le début
des années 70 ; dès lors que certains auteurs évoquaient la diversification du marketing à
d’autres domaines tels que celui des ressources humaines. Dans ce contexte, Kotler et Levy
(1969) ont affirmé que la pertinence du marketing devient justifiée dès que celui-ci touchait
un public susceptible d’avoir une influence sur la performance de l’organisation.
Bien que Felton (1959) soit parmi les premiers à remarquer l'importance des employés dans la
production de la valeur supérieure au client, c'est Berry & al., (1976) qui ont été les premiers
à mentionner le besoin d’un marketing à l’interne. Ainsi, c’est depuis la fin des années 1970
lorsque Berry & al., (1976), ont introduit le terme du marketing interne que la littérature a
augmenté à ce sujet. Les auteurs reconnaissent l'importance d'avoir des employés satisfaits
avant de pouvoir satisfaire les besoins du client et développent donc, un nouveau rôle, interne,
du marketing. Toutefois, les études demeurent normatives et cherchent à normaliser le
concept à travers ses origines. Quant aux recherches empiriques apparaissant durant ces
années, elles restent rares et assez limitées.
Rappelons également que l’émergence du marketing interne est due à la prise de conscience
de son importance dans le secteur des services où la qualité relationnelle est primordiale ;
d’où l’abondance des études sur ce concept dans la littérature des services (Grönroos, 1978,
1981 ; Berry, 1981 ; Foreman et Money, 1995 ; Varey, 1995). Aujourd’hui bien qu’il existe
une littérature abondante sur le marketing interne, les définitions restent hétérogènes et
ambivalentes. Ainsi, et après avoir évoqué les origines du marketing interne, nous nous
attachons à relater ses définitions (1) et décrire les alternatives de sa mesure (2).
3
1.1. Définitions et fondements du marketing interne
La littérature sur le marketing interne est assez abondante (Barnes 1989; Berry 1981, 1984;
Collins et Payne 1991; Flipo 1986; George 1977, 1990; Grönroos 1981, 1985; MacStravic
1985; Piercy et Morgan 1991; Sasser et Arbeit, 1976; Winter 1985). Toutefois, si la nécessité
du marketing interne est bien admise, très peu d'organisations appliquent réellement le
concept dans la pratique. La principale raison à cela est qu’il n'existe pas une notion unique de
ce qu'on entend par marketing interne (Rafiq et Ahmad, 1993). Nous tenterons dans ce qui
suit de présenter quelques définitions significatives du concept du marketing interne.
Arndt (1983) définit le marketing interne à travers les différentes fonctions qu’il lui définit, à
savoir l’information, le développement des compétences et la motivation. Michon (1988) cité
dans Seignour (1998) définit le marketing interne comme « une démarche de marketing à
l’intérieur de l’organisation permettant à celle-ci de concevoir et de promouvoir des idées…,
de communiquer par le dialogue avec les salariés ». Le marketing interne est également
considéré comme un outil de management du personnel ainsi qu’un moyen de répandre et
d’inculquer la culture de service chez le personnel (Grönroos, 1990).
Dans la quête de la satisfaction des employés, Berry et Parasuraman (1991) incluent des
activités qui sont traditionnellement réalisées par la fonction du personnel : « Le marketing
interne consiste à attirer, former, motiver et retenir des employés qualifiés à travers les
emploi-produits qui répondent à leurs besoins. Le marketing interne est la philosophie de
traiter les employés comme des clients... ». Grönroos (1985) a succombé à cette tendance en
étendant sa définition originale du marketing interne comme une méthode de motivation du
personnel visant à inclure l'utilisation des activités du marketing dans cet objectif; « estimant
4
que le marché interne de l’organisation des employés peut être influencé plus efficacement et
donc motivé à la gestion des clients , à l’orientation marché … par une approche interne du
marketing et en appliquant les activités marketing en interne » (Rafiq et Ahmad, 1993).
Berry (1984) définit le marketing interne en « visualisant les employés comme des clients
internes, les emplois comme des produits internes qui répondent aux besoins et aux désirs de
ces clients internes tout en répondant aux objectifs de l’organisation». Ce point de vue
implique que « … pour avoir des clients satisfaits, l’entreprise doit avoir des employés
satisfaits » (George, 1977). Sasser et Arbeit (1976) vont encore plus loin et affirment que le
« marketing interne considère que le personnel est le premier marché d'une entreprise de
services ». Seignour et Dubois (1999) soulignent que le marketing interne confirme
l’importance accordée aux ressources humaines dans l’actuel environnement où la
concurrence est accrue. On note également que la première mise en place d’un marketing
interne (début des années 80) découle de la prise en conscience des managers que le
marketing interne est un préalable primordial à un marketing externe performant (Gronroos,
1990).
L'examen des différentes définitions présentées ci-dessus nous confirme la divergence des
avis et des conceptualisations du marketing interne. Toutefois, un point de convergence
mérite d’être noté : le marketing interne émane d’une approche intégrée aux relations internes
et vise les employés de l’entreprise de services. En effet, dans une optique relationnelle, le
marketing (interne ou externe) privilégierait la gestion des relations (internes ou externes) en
favorisant les échanges fructueux. Par conséquent nous nous permettons de définir le
Marketing interne comme un concept s’inscrivant dans un paradigme relationnel, visant à
établir, développer et maintenir les relations entre les employés et leur hiérarchie /
5
organisation; permettant la motivation et la satisfaction des employés, et ce, dans le but de
favoriser la qualité de service perçue ainsi que la performance de l’entreprise de services.
Notre définition du marketing interne est en partie inspirée des définitions du marketing
relationnel (Berry, 1983; Morgan et Hunt, 1994). En effet, nous pensons que le marketing ne
doit pas viser que les clients mais aussi les collaborateurs et partenaires de l’entreprise; ce que
inclue l’autre partie de notre définition.
La conception originale de marketing interne a été vue comme une approche de gestion pour
assurer la satisfaction du client grâce à la satisfaction des besoins des employés de première
ligne » (Berry, 1981). En relation avec l’environnement interne de l’entreprise de services en
l’occurrence la banque, certains chercheurs se sont intéressés au marketing interne comme
antécédent de la satisfaction au travail. Nous nous proposons d’étudier cette relation dans le
cadre de la définition que nous avons assigné au marketing interne et la mesure y afférente.
D’où notre première hypothèse : H1 : Le Marketing interne a une influence positive sur la
satisfaction des employés de services.
1.2. Les alternatives de mesure du marketing interne
Le marketing interne a déjà été mesuré en utilisant une échelle de mesure de 15 items mise au
point par Money et Foreman (1996). Les auteurs fournissent une matrice qui offre une
typologie intéressante du marketing interne. La matrice se compose de deux dimensions qui
tiennent compte de "qui est le personnel de service » et «qui est le client ». Chaque dimension
peut porter soit sur le département / groupe ou l'organisation. Money et Foreman (1996) se
concentrent sur la situation la plus fréquemment rencontrée (type IV) (où l'organisation est à
la fois le commercial / vendeur et le client situation). Cette a fait apparaître trois dimensions
6
du marketing interne : (1) vision, (2) développement et (3) récompense. Ces auteurs
rapportent les résultats de deux échantillons fournissant une très bonne fiabilité. Cette échelle
a été reprise deux années plus tard par Caruana et Pitt (1997) dans leur étude sur les effets du
marketing interne sur l’engagement organisationnel dans le secteur bancaire.
En 2006, Lin s’est reposé sur les perspectives de George et Grönroos (1989), Grönroos
(1990), Joseph (1996) et de Kotler (1996), du marketing. L’auteur a combiné différents
critères pour produire une échelle de marketing interne se composant de vingt items traduisant
ces critères, il a calculé des scores pour plusieurs échantillons composés d’employés de
service. Ensuite, J ou & al., (2008), en se basant sur les études antérieures ont développé leur
propre échelle de mesure du marketing interne. Les auteurs combinent les procédures
marketing proposées par Kotler (1999) et les stratégies des ressources humaines suggérées par
Collins et Payne (1991). Le questionnaire a été adressé au personnel en contact mesurant leur
perception du marketing interne que leurs entreprises pratiquaient. Les items sont passés de
65 items à 34 après une première enquête, puis à 28 après la troisième enquête pour finir à 24
items après cinq enquêtes1.
Toutes les mesures et dimensions proposées par ces différents auteurs nous ont aidés et
orientés pour se positionner. Même si les échelles ont montré une bonne fiabilité et si certains
ont été testées sur le secteur bancaire (à Malte et aux États-Unis d’Amérique) ; elles ne
s’adaptaient pas forcément à notre vision et définition du marketing interne. Ainsi, nous avons
fait le choix de développer notre propre échelle de marketing interne.
1 Les 24 items convergeaient sur six dimensions : empathie et considération (1), benchmarking (2),
qualité de travail et récompense (3), remontée de communication (4), valeur et partage de l’information (5) et activités promotionnelles (6).
7
2. La satisfaction du personnel en contact
La satisfaction au travail fait indéniablement partie des approches les plus étudiées dans les
recherches en management et en particulier en gestion des ressources humaines. Elle est
étudiée aussi bien en tant que variable dépendante que comme variable indépendante et donc
explicative d’un ensemble hétérogène de comportements (Brief, 1998 ; Judge & al., 2001 ;
Spector, 1997). La satisfaction au travail peut être liée à la performance, la productivité
organisationnelle et d'autres attributs, y compris la rentabilité de l’entreprise. En effet,
beaucoup d’organisations ont déduit que la satisfaction de leurs employés et la performance
de l’entreprise sont très liées.
Depuis la fin des années 1950, plusieurs chercheurs se sont interrogés sur la nature de la
satisfaction au travail, ils ont également élaboré des modèles expliquant les diversifications
dans ce concept et ont mené des études empiriques pour tester leurs modèles (Lacy et
Sheehan, 1997). Mais jusqu’à maintenant, il manque un consensus clair sur la définition de la
satisfaction au travail. Justement, Locke (1969) a remarqué un manque de progrès dans la
compréhension de la satisfaction au travail. Il a constaté pareillement que les relations
variaient fortement et n'expliquaient que très peu de variance. Pour l’auteur, la raison majeure
de ce manque de consensus et de progrès est due à l’attention portée sur le problème de
mesure de la satisfaction au travail qui amène à une focalisation sur les statistiques sans une
vraie explication du phénomène.
Dans une définition assez répandue en marketing et notamment pour les études sur le
personnel en contact, Locke (1976) considère la satisfaction au travail comme un état
émotionnel résultant de la réponse à l’interrogation de l’individu : est ce que le travail permet
d'atteindre ou de faciliter l'atteinte des valeurs qu'il place dans le travail ? Le sentiment de
satisfaction sera par conséquent le résultat de la relation perçue entre ce que l'individu
8
souhaite retirer de son travail et ce que son travail lui procure (Derrieu, 2000). Thévenet
(2000) s’accorde à affirmer que la satisfaction est la situation précédent une expérience de
travail : « la satisfaction au travail est un état. L’expérience de travail de la personne lui
procure de la satisfaction ou de l’insatisfaction ».
À travers la littérature sur la satisfaction au travail, nous pouvons noter que quelques
recherches s’intéressent seulement à la satisfaction globale tandis que d'autres cherchent à lui
détecter différentes facettes. Les premières retiennent un état affectif général et les secondes
sont plus empiriques et essayent de faire apparaître diverses sources de satisfaction pour un
individu donné ou une fonction donnée. Les dernières études soutiennent une approche par
dimensions ; celle-ci est nécessaire pour connaître réellement les sentiments des employés.
Pour Spector (1997), elle constitue le résultat de ce que les gens ressentent face à leur emploi
ou face aux différents aspects de celui-ci. Elle est essentiellement considérée sous forme de
construit global ou d’antécédents qui l’engendrent (Price, 2001). Spector (1997) trouve que
l’étude des antécédents présente l’avantage de déterminer plus exactement ceux qui procurent
de la satisfaction ou de l’insatisfaction (Tett et Meyer, 1993 cité par Blais, 2005). La
littérature traite abondamment différentes facettes de la satisfaction auprès de nombreuses
catégories de salariés. Quoi qu’il en soit, les sources de satisfaction étudiées sont très
variables2 et l’approche de la satisfaction à multiples facettes donne « une idée plus complète
qu’une approche globale ; un employé pouvant avoir des sentiments distincts sur les
différents aspects de son travail » (Durrieu, 2000).
De façon générale et compte tenu des différentes études explicatives de la satisfaction, nous
admettons que la satisfaction ne se limite pas juste à un état émotionnel affectant l’individu
2 La rémunération ou les avantages sociaux, les collègues ou les hiérarchiques, l'organisation ou la
nature du travail effectué, les opportunités de promotion...
9
suite à une expérience de travail mais c’est également le résultat d’une comparaison entre ce
que l’employé vit à travers son travail et ce qu’il attendait de vivre à travers celui-ci. Nous
pensons qu’il ya une multitude de facteurs provenant de son travail pouvant être à l’origine de
sa satisfaction ; d’où notre affiliation à l’approche multi-facettes de la satisfaction au travail ;
qui permettrait l’explication du phénomène et sa mesure.
Bien qu'il ait souvent été soutenu que la satisfaction au travail des employés d'une entreprise
est un moteur important de la satisfaction client, la recherche systématique de ce lien se fait
rare. La plupart des chercheurs travaillant sur l’impact des activités internes sur les activités
externes affirment que la satisfaction des clients internes et la satisfaction des clients externes
sont significativement et positivement corrélés (Gremler & al., 1994). Par ailleurs, les études
existantes soulignent l’existence d’un lien positif entre la satisfaction des employés et la
satisfaction des clients dans plusieurs domaines tels que le domaine de la restauration
(Bernhardt & al., 2000), le secteur des assurances (Schlesinger et Zoraitsky, 1991), la vente
des logiciels industriels (Tornow et Wiley, 1991) et la vente au détail (Wiley, 1991)3. Malgré
cela, les recherches empiriques existantes sur ce lien sont soumises à de nombreuses limites.
À notre connaissance, il n’y a eu qu’une seule étude étudiant la relation entre ces deux
variables dans le domaine bancaire ; c’est l’étude de Loveman (1998) qui ne confirme pas les
résultats des précédentes études et qui n’a pas été appliqué dans le contexte français. Ceci
nous a mené à nous intéresser à l’étude de cette relation dans le contexte bancaire français.
D’où notre première hypothèse : H2 : La satisfaction des employés de services a une influence
positive sur la satisfaction des clients.
3 À l’instar de Homburg et Stock (2004).
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Pensant que la satisfaction peut être exprimée à travers plusieurs aspects de l’emploi, nous
adhérons à la mesure de Weiss & al., (1967). La version courte du Minesota Satisfaction
Questionnaire (MSQ) traduite par Roussel (1996) sera privilégiée pour notre recherche.
3. La satisfaction des clients
Le concept de satisfaction a une importance cruciale en sciences de gestion. Parmi les travaux
sur le concept de la satisfaction, nous pouvons noter trois principaux centres d’intérêt : (1) la
conceptualisation et la définition de la satisfaction4. (2) Les critiques de la littérature sur la
satisfaction (Yi, 1990 ; Anderson et Fornell, 1994 ; Oliver 1997) et (3) la question de mesure
de la satisfaction (Oliver, 1997, 1980 ; Westbrook et Oliver, 1991, 1993 ; Aurier et Evrard,
1998)5.
La satisfaction est au cœur de la définition du marketing mais aussi des démarches de gestion
de la qualité. Depuis les premiers travaux de Hunt en 1977 sur le concept de la satisfaction, le
nombre d’études ne cesse de croître. Dans ce cadre, un manque de consensus a été noté et
persiste encore sur certains points. Les partisans du paradigme de la « disconfirmation des
attentes » (Oliver, 1997 ; Szymanski et Henard, 2001) estiment qu’une approche cognitive est
plus apte à évaluer le concept de la satisfaction tandis que d’autres favorisent une approche
affective (Hunt, 1993 ; Giese et Cote, 2000). Certains combinent les deux aspects pour
aborder la satisfaction (Plichon, 1999 ; Aurier, Evrard et N’Goalla, 2004).
En résumé, malgré toutes les divergences existantes, nous pouvons noter un vrai consensus
représenté par la prise en compte des aspects cognitifs et affectifs dans la satisfaction due à
une transaction, plus particulièrement dans le secteur des services. Inversement, dans les
4 Westbrook, 1980 ; Oliver, 1981 ; Churchill et Surprenant, 1982 ; Woodruff, Cadotte et Jenkins,
1983 ; Chumpitaz, 1998 ; Anderson, Fornell et Lehmann, 1994 ; Oliver, 1997 ; Aurier et Evrard, 1998 5 Cité par Heitmann-Ménager C. (2005).
11
études sur la satisfaction inscrite dans une perspective relationnelle, il existe peu ou pas de
recherches prenant en compte ces aspects (Fournier et Mick, 1999). L’approche considérant la
satisfaction comme un processus combinant à la fois l’aspect cognitif et affectif est adoptée
par de nombreux auteurs (Day 1984 ; Oliver 1980 ; Fornell, 1992 ; Oliver, 1997) et semble
être mieux adaptée à notre recherche. À travers les définitions proposées par la littérature,
plusieurs aspects ont été mis en évidence : performance perçue/réponse aux attentes, cognitif
versus affectif. Nous récapitulons dans l’annexe 1 les différentes définitions relatives à la
satisfaction. À l’image des études antérieurs (Aurier et Evrard, 1998; Oliver, 1993; Oliver
1997; Westbrook et Oliver, 1991), nous considérons que la satisfaction n’est ni une émotion
pure, ni une évaluation cognitive pure ; mais elle intègre à la fois les deux : cognitifs et
affectifs.
Parmi les différentes conceptualisations et définitions, nous en avons retenu deux. La
première émanant d’Oliver (1997) qui considère que la satisfaction est « la réponse du
consommateur à l’accomplissement (du service). C’est un jugement portant sur l’aptitude des
caractéristiques du service, ou encore du service en soi, à fournir un niveau plaisant
d’accomplissement ou de réalisation en lien avec la consommation » et la deuxième l’estime
comme « Une évaluation globale continue de l’aptitude de l’entreprise … à fournir des
bénéfices recherchés par le client » (Ngobo, 1997). Par conséquent, nous pensons que la
satisfaction correspond à une évaluation globale faite, à postériori d’expériences de services,
par le consommateur à l’égard de l’entreprise de services, appréciant sa capacité à répondre à
ses attentes. Néanmoins, nous considérons que cette évaluation n’est pas purement cognitive
mais qu’elle revêt également un aspect affectif.
Nous pensons que mesurer la satisfaction suppose que l’on parvienne à rendre compte de la
diversité de ses conceptualisations par une échelle multi-items, car ce type d’instrument est
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connu pour mieux répondre aux exigences psychométriques de fiabilité que les échelles
mono-item (Vanhamme, 2002). De nombreuses mesures ont été développées pour évaluer la
satisfaction. Compte tenu de la nature de notre investigation, nous optons pour une échelle
multidimensionnelle, incluant les deux aspects de la satisfaction cités précédemment. Nous
avons opté pour une mesure bidimensionnelle de la satisfaction, intégrant les deux facettes :
cognitive et affective (Oliver, 1997).
Méthodologie et résultats de la Recherche
Tout au long de notre recherche, les recommandations de Churchill (1979) ont été prises en
compte (voir annexes), l’étude comprendra deux phases : exploratoire et confirmatoire. Dans
chaque étape, une nouvelle collecte de données est faite.
Pour développer l’échelle de mesure du marketing interne, deux enquêtes qualitatives auprès
de15 conseillers bancaires et 23 clients bancaires ont été effectuées pour formuler les items.
Nous avons réalisé les entretiens en face à face6. Ensuite une étude quantitative a été réalisée
auprès des deux populations en suivant deux étapes. Pour chaque étape, une nouvelle collecte
a été effectuée. Pour les conseillers (n1=36 pour la phase exploratoire et n3= 116 pour la
phase confirmatoire) et pour les clients (n2=88 pour la phase exploratoire et n4=346 pour la
phase confirmatoire). Pendant la phase confirmatoire, un questionnaire a été administré à
chaque conseiller et à trois de ses clients.
Les résultats de construction et validation de l’échelle de mesure du marketing interne sont
présentés dans le cadre des annexes. Deux dimensions se sont distinguées après l’épuration
6 La majorité des entretiens ont été enregistrés avec un dictaphone et retranscrit intégralement. La
durée des entretiens a duré en moyenne 45 minutes avec une durée minimale de 30 minutes et une
durée maximale de 75 minutes.
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des items et l’ajustement du modèle relatif au marketing interne : encadrement/intégration et
reconnaissance/empathie. Il est donc question d’étudier H1 à travers deux sous-hypothèses
intégrant les deux dimensions et leur impact sur la satisfaction au travail.
Il en est de même pour la validation des échelles de la satisfaction au travail qui a montré
quatre dimensions et celle des clients. Après la validation des différentes échelles, l’étude de
l’ajustement du modèle de mesure intégrant les trois variables est effectuée. Le modèle de
mesure présente un ajustement satisfaisant avec un Chi-deux Normé=3,575 ; un GFI= 0,829 ;
un CFI=0,909 ; CAIC (1520,165) < CAIC modèle saturé (2405,123) et un RMSEA=0,08).
Le test des relations causales est effectué, ensuite, en suivant toujours la méthode des
équations structurelles. Après avoir étudié l’ajustement du modèle structurel7, les résultats
montrent que le marketing interne a impact significatif et positif partiel sur la satisfaction au
travail. En effet, la dimension « encadrement / intégration » du Marketing interne a impact sur
seulement deux des quatre dimensions de la satisfaction au travail «la satisfaction /
reconnaissance » (β= 0,098 / p<0 ,005) et « la satisfaction extrinsèque » (β= 0,295 /
p<0 ,005). La dimension « reconnaissance / empathie » elle influence positivement et
significativement les quatre dimensions de la satisfaction au travail (Voir annexes). D’après
ce qui précède, nous pouvons conclure que l’hypothèse H1 : le marketing interne a une
influence positive sur la satisfaction au travail est partiellement validée. D’autre part, les
résultats révèlent également un impact significatif et positif total de la satisfaction au travail
sur la satisfaction au client (voir les résultats en annexes). Les quatre dimensions de la
satisfaction au travail, à savoir, la satisfaction extrinsèque, les dimensions reconnaissance et
capacité de la satisfaction au travail, ont une influence positive et significative sur la
satisfaction du client. Ainsi, l’hypothèse H2 est totalement validée.
7 Voir annexes
14
Discussion et conclusion
Notre travail représente une continuité par rapport aux travaux s’intéressant au concept du
marketing interne. L’objectif de cette recherche est d’évoquer un ensemble de concepts
appartenant à deux environnements différents. Par ailleurs, les résultats de cette étude mettent
en exergue le rôle important du personnel en contact. Les relations entre les variables relatives
au personnel et celles relatives au client sont abordées souvent par la littérature mais rarement
testées et validées empiriquement.
Comme nous l’avons mentionné ; à notre connaissance, l’influence du marketing interne (à
travers les attributs que nous proposons et dans le secteur bancaire) sur la satisfaction au
travail n’a pas encore fait l’objet d’études empiriques validées. Après une étude approfondie
du marketing interne, nous avons privilégié de l’étudier selon différents attributs que nous
avons construits suite à notre étude exploratoire. D’autre part, nous avons considéré l’étude et
la mesure de la satisfaction au travail selon différentes facettes alors que la majorité des
études la liant au marketing interne applique une mesure globale. Compte tenu de
l'importance de la satisfaction au travail par rapport au succès de la stratégie marketing de
l’entreprise (Schneider et Bowen, 1999; Schmit et Allscheid, 1995), l'effet direct des pratiques
du marketing interne sur la satisfaction des employés est significatif (Day, 1994). Ceci a déjà
été testé, à notre connaissance, dans une seule étude qualitative (Gounaris, 2006) et confirmé
dans notre étude quantitative, d’où notre apport théorique concernant cette relation.
Nous confirmons les résultats empiriques précédents liant la satisfaction des employés au
travail à la pratique de marketing interne (Ing-San, 2005; Donavan & al., 2004) qui ont été
soulignés et étudiés notamment par Gounaris (2008) dans le domaine de la restauration
15
hôtelière. Les résultats montrent également que l’ensemble des dimensions de la satisfaction
au travail a une influence significative positive sur la satisfaction du client. Cela confirme les
résultats d’autres auteurs affirmant l’existence d’un lien positif entre les deux construits dans
plusieurs domaines8. Cependant, les recherches empiriques existantes sur ce lien sont
soumises à de nombreuses limites.
Pour notre part, nous avons étudié l’influence de la satisfaction au travail des employés sur
celle des clients qui s’est avérée significative et positive. Cette affirmation constitue notre
dernier apport théorique. Nous remettons, par conséquent, en cause les résultats de Loveman
(1998), qui, à notre connaissance, est le seul à avoir étudié la relation entre ces deux variables
dans le domaine bancaire. Comme perspectives de recherches futures, nous proposons
d’élargir le champ d’investigation de cette recherche. Il serait intéressant de vérifier les
dimensions du marketing interne dans un autre domaine des services9.
Les implications managériales de cette recherche sont importantes. La portée importante de
cette recherche pour les professionnels est que la satisfaction au travail des employés est une
priorité de l’application d’une stratégie de marketing interne. Dans ce travail, nous
préconisons une nouvelle manière de gérer les employés de services. Il est nécessaire pour les
entreprises souhaitant une vraie différenciation de miser sur son personnel. Le client est roi et
dans l’intérêt de l’entreprise, il doit le rester. La question est : qui en a décidé ainsi et qui le
permettra ? C’est certes, le client qui en a décidé ainsi et l’entreprise a suivi, mais seul le
personnel en contact le permettra. Ce point de vue est évidemment discuté mais, selon nous,
dans le secteur des services, l’orientation client repose sur un seul pilier qui est l’employé de
services en face du client.
8 Tels que le domaine de la restauration (Bernhardt & al., 2000), le secteur des assurances (Schlesinger
et Zoraitsky, 1991), la vente des logiciels industriels (Tornow et Wiley, 1991) et la vente au détail (Wiley, 1991) 9 Tels que le domaine hospitalier ou encore l’hôtellerie
16
Bibliographie
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26
Annexes
Annexe 1 : définitions de la satisfaction citées dans la littérature10
Auteurs Définition de la satisfaction
Howard et Sheth (1969) «un état cognitif de l’acheteur lorsqu’il est récompensé de façon adéquate ou pas pour les sacrifices
encourus».
Czepiel et Rosenberg (1977) « La satisfaction est une attitude dans le sens qu’elle est une orientation évaluative […] La satisfaction du
consommateur est un type spécial d’attitude car, par définition, elle ne peut exister avant l’achat ou la
consommation ».
Hunt (1977) « l’évaluation rendue par le consommateur indiquant que l’expérience de consommation a été au moins aussi
bonne qu’il était supposé qu’elle le soit ».
Westbrook (1980)* « la réaction émotionnelle de l'individu suite à son évaluation de l'ensemble total des expériences réalisées
10 Toutes les définitions marquées par un (*) ont été traduite par nous même.
27
avec le fournisseur ».
(Oliver, 1981)* «c'est le résultat d’un état psychologique récapitulatif quand l'émotion entourant les attentes infirmées est
liée avec un sentiment préalable du consommateur sur l'expérience de consommation».
(Churchill et Surprenant, 1982)* «Sur le plan conceptuel, la satisfaction est le résultat de l'achat et l'utilisation résultant de la comparaison de
l'acheteur des récompenses et des coûts de l'achat par rapport à l'achat anticipé ».
Woodruff, Cadotte et Jenkins
(1983)*
«La satisfaction /insatisfaction des consommateurs est un état émotionnel en réponse à la confirmation /
infirmation ».
Dufer et Moulins (1989) « La satisfaction est un état interne qui accompagne la confirmation des aspirations relatives au projet de
consommation, celles-ci intégrant les attentes développées au sujet des produits et les normes de performance
attachées à la classe dont il relève »
Ping (1993) Le domaine de la satisfaction inclut tous les éléments de la relation que l’entreprise considérée juge
profitables, injustes ou frustrants
Ganesan (1994) « La satisfaction d’un membre du canal est un état affectif positif qui résulte des bénéfices obtenus de la
28
relation ».
Anderson, Fornell et Lehmann
(1994)*
«la satisfaction cumulée est une évaluation globale fondée sur le total des achats et des expériences de
consommation d’un produit ou service au fil du temps ».
Oliver (1994) « une réaction globale cognitive et affective à un incident de service (ou parfois à une relation de service de
long terme) ».
Ostrom et Iacobucci (1995)* «La satisfaction / insatisfaction du client est pensée pour être un jugement relatif qui prend en compte à la
fois les qualités et les efforts supportés par un client pour obtenir cet achat».
Bloemer et Kasper (1995)* «La satisfaction peut être définie comme le résultat de l'évaluation subjective que la solution choisie respecte
ou dépasse les attentes».
Oliver (1997) «la réponse du consommateur à l’accomplissement (du service). C’est un jugement portant sur l’aptitude des
caractéristiques du service, ou encore du service en soi, à fournir un niveau plaisant d’accomplissement ou de
réalisation en lien avec la consommation»11
11 Définition traduite par Parissier (2008)
29
Ngobo (1997) « une évaluation globale continue de l’aptitude de l’entreprise … à fournir des bénéfices recherchés par le
client »
Aurier et Evrard (1998) «Un état psychologique résultant du Processus d'achat et de consommation ».
(cité dans Chumpitaz, 1998)* «La satisfaction est un jugement évaluatif post-achat concernant une sélection d'achat spécifique ».
Plichon (1998) « La satisfaction est un état affectif provenant d'un processus d'évaluation affectif et cognitif qui survient lors
d'une transaction spécifique ».
Geyskens, Steenkamp et Kumar
(1999)
« un état affectif résultant de l’appréciation de tous les aspects d’une relation de travail d’une entreprise avec
une autre ».
Homburg et Rudolph (2001) « un construit relationnel décrivant comment un fournisseur comble les attentes d’un client dans les domaines
suivants : les caractéristiques du produit, les informations liées au produit, les services, la prise de
commande, la gestion des réclamations, l’interaction avec les commerciaux et l’interaction avec le personnel
interne ».
Tableau 1 : Définitions de la satisfaction citées dans la littérature
Adapté et modifié de Vanhamme (2002) et Machat & Chandon (2008
30
Annexe 2 : Étapes du paradigme de Churchill (1979)
Source : Evrard Y, B. Pras et E. Roux. 2000. Market, études et recherches en marketing, Dunod
Figure 1 : Démarche méthodologique pour développer des échelles de
mesure
1. Développement de l’échelle de mesure du Marketing interne :
Analyse factorielle exploratoire
L’enquête qualitative nous a permis de formuler 17 items pour mesurer le marketing interne.
Le test de sphéricité de Bartlett est significatif pour les deux échantillons (n1, sig=0,00 et n3,
sig=0,00) et le test KMO est supérieur à 0,80 (pour n1, KMO= 0,804 et n3, KMO= 0,902).
Items Facteurs
QR
Facteurs
QR 1 2 3 1 2 3
MIE 1 ,883 ,863 ,883 ,948
MIE 2 ,915 ,855 ,884 ,960
Source: G.A. Churchill, 1979, p.64
31
MIE 3 ,879 ,837 ,883 ,886
MIE 4 ,728 ,659 ,645 ,774
MIE 512
,685 ,516 ,645 ,504 ,621 ,790
MIR 1 ,734 ,748 ,669 ,883
MIR 2 ,879 ,764 ,817 ,645
MIR 3 ,641 ,617 ,600 ,748
MIF 1 ,668 ,713 ,725 ,667
MIF 2 ,894 ,647 ,809 ,819
MIR 4 ,700 ,707 ,650 ,446
MIR 5 ,561 ,631 ,715 ,580
MIR 6 ,700 ,647 ,644 ,763
MIR 7 ,643 ,462 ,777 ,595
MIR 8 ,672 ,745 ,704 ,835
MIF 3 ,769 ,656 ,793 ,672
MIR 9 ,777 ,656 ,595 ,735
VP13
5,71 3,55 3,46 5,127 4,135 2,592
% VE14 33,6 20,9 20,4 30,16 24,32 15,25
α d
e
Cro
nbach
0,93 0,93 0,73 0,920 0,909 0,745
Tableau 2 : Statistiques et fiabilité de l’échelle du « Marketing Interne »
12 Le loading de cet item est entre deux axes, la dimension encadrement/ intégration et la dimension
reconnaissance/empathie. 13 Valeur Propre 14 Variance expliquée
32
Analyse factorielle confirmatoire
Un des objectifs de cette analyse est de vérifier la structure multidimensionnelle de l’échelle.
Le but étant de valider les trois dimensions du marketing interne : encadrement/ intégration,
reconnaissance/empathie et Formation/coaching. Nous nous proposons d’analyser la
structure de chaque dimension avant d’analyser la structure du construit en globalité15
.
Dimensions Indices absolus Indices
incrémentaux
Indices de
parcimonie
Fiabilité de
cohérence
interne
GF
I
AG
FI
RM
SE
A
NF
I
CF
I
ᵪ² n
orm
é
CA
IC/C
AI
C d
u
modèl
e
satu
ré
α d
e
Cro
nb
ach
ρ d
e
Jöre
sko
g
MIE 0,989 0,946 0,04 0,99 0,99 1,24 48,518<57,5 0,906 0,917
MIR 0.959 0.904 0.07 0.96 0.98 1.69 84.26<120 0.899 0.903
Tableau 3 : Ajustement des modèles de mesure de chaque dimension du marketing
interne
Indices absolus Indices
incrémentaux
Indices de parcimonie
GFI AGFI RMSEA NFI CFI ᵪ² normé CAIC/CAIC du
modèle saturé
M1 0.599 0.485 0.178 0.644 0.694 4.639 747.664<880.299
M2 0.886 0.826 0.093 0.898 0.946 1.990 256.826<448.780
15 Une composante contenant moins de trois items ne peut être analysée avec la méthode des équations
structurelles, il serait considéré comme un modèle sous-identifié.
33
M316
0.948 0.911 0.041 0.961 0.993 1.193 140.327<258.912
Tableau 4 : Ajustement du modèle de mesure du Marketing interne
Pour s’assurer de la multi dimensionnalité de l’échelle, nous testons le modèle M1 qui
présente les items retenus après la vérification de l’ajustement des modèles de chaque
dimension. Le modèle M3 à quatre dimensions corrélées est choisi car il présente les
meilleurs indices d’ajustement :
Indices absolus Indices
incrémentaux
Indices de parcimonie
GFI AGFI RMSEA NFI CFI ᵪ² normé CAIC/CAIC du
modèle saturé
M117
0.796 0.737 0.087 0.793 0.889 1,873 575.770<1208.254
M218
0.806 0.741 0.089 0.819 0.902 1,918 492.956<983.864
M3 0,858 0,790 0,080 0,878 0,943 1,728 364,369<690,431
Tableau 5 : Ajustement du modèle de mesure de la satisfaction au travail
16
Certains indices restent non satisfaisants (RMSEA=0.093 ; NFI et GFI < 0,9), d’autant plus que
certains items présentent des pourcentages de variance très faibles : MIE4 (40%), MIF3 (30%) et MIF2 (36%). La suppression des deux derniers items entraîne la non-identification du modèle, vu que
le nombre minimum d’indicateurs constituant une variable latente accepté est : trois. Nous sommes
contraint, par conséquent de supprimer la dimension formation/ coaching et l’item MIE4, les résultats sont présentés dans le modèle M3.
17
Le modèle présente un ajustement non satisfaisant (GFI et AGFI <0,9 ; NFI<0 ,9). En se référant
aux résultats des indices de la SMC, nous notons que les items SAN4 et SAN5 présentent successivement une faible variance (26% et 29%) ; nous testons alors le modèle en supprimant ces
deux items (M2).
18 Le modèle M2 présente des résultats meilleurs que le modèle M1, mais ces derniers restent non
satisfaisants. Notons que l’item SAX1, l’item SAR1 et l’item SAC3 présentent des variances
expliquées de l’ordre de 20%, 41% et 42% (indices SMC). Nous testons à nouveau le modèle en supprimant les items SAX1, SAR1 et SAC3, nous présentons les résultats dans le cadre du modèle
M3.
34
Indices absolus Indices
incrémentaux
Indices de parcimonie
GFI AGFI RMSEA NFI CFI ᵪ² normé CAIC/CAIC du
modèle saturé
M119
0.920 0.759 0.205 0.946 0.949 15.628 146.664>102.783
M220
0.955 0.976 0.045 0.997 0.999 1.705 58.228<68.522
Tableau 6 : Ajustement du modèle de mesure de la satisfaction du client21
Indices absolus Indices
incrémentaux
Indices de parcimonie
GFI AGFI RMSEA NFI CFI ᵪ² normé CAIC/CAIC du modèle saturé
0.810 0.904 0.09 0.896 0.886 4.127 1647.631<2405.123
Tableau 7 : Ajustement du modèle global structurel
Relations structurelles Coefficients
standardisés
T de
Student
P
Satisfaction
intrinsèque <---
Encadrement-
intégration
0,069 1,030
P>0.05
Satisfaction
extrinsèque <---
Encadrement-
intégration
0,295 3,166
P<0.05
(0,002)
19 Le modèle M1 incluant les cinq indicateurs (items) du construit est d’abord testé. Il présente un ajustement peu
satisfaisant (CMIN19>>5, CAIC > CAIC du modèle saturé,…) ce qui nous incite à simplifier le modèle. En se
référant aux résultats des indices de la SMC, nous notons l’item SAT5 présente la variance la plus faible (52%)
et une faible contribution factorielle standardisée. Nous commençons par éliminer cet item et tester une
deuxième fois notre modèle (M2 : suppression de l’item SAT5). 20 Le modèle M2 présente des résultats meilleurs que le modèle M1. En effet, les indices s’améliorent
considérablement (RMSEA=0.045, CMIN=1.705, …) ; 21 Les indices de fiabilité sont très satisfaisants (α de Cronbach=0,918 et ρ de Jöreskog=0,923) et la
validité convergente est établie (un = 0,751).
35
Satisfaction-
reconnaissance <---
Encadrement-
intégration
0,098 2,011
P<0.05
(0,044)
Satisfaction-
Capacité <---
Encadrement-
intégration
0,42 0,742
P>0.05
Satisfaction
intrinsèque <---
Reconnaissance-
Empathie
,736 8,998 P<0.01
Satisfaction
extrinsèque <---
Reconnaissance-
Empathie
,575 6,268 P<0.01
Satisfaction-
reconnaissance
<---
Reconnaissance-
Empathie
,794 10,394 P<0.01
Satisfaction-
Capacité
<---
Reconnaissance-
Empathie
,838 10,835 P<0.01
Tableau 8 : Test de l’hypothèse H1 : Marketing interne – Satisfaction au travail
Relations structurelles Coefficients
standardisés
T de
Student
P
SATCLT <---
Satisfaction
intrinsèque
0,136 2,936
P<0.05
(0,003)
SATCLT <---
Satisfaction
extrinsèque
0,150 3,061
P<0.05
(0,003)
SATCLT <---
Satisfaction-
reconnaissance
0,149 3,687
P<0.01
(***)
SATCLT <---
Satisfaction-
Capacité
0,118 2,920
P<0.05
(0,004)
Tableau 9 : Test de l’hypothèse H2 : Satisfaction au travail – Satisfaction du client