de las mujeres. desde la óptica nuevas · 2012. 9. 3. · camino para seguir aprendiendo a...
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Nuevas estrategias en el campo de la tecnología, la empresa y la acción social desde la óptica de las mujeres.
Nuevas estrategias en el campo de la tecnología, la empresa y la acción social desde la óptica de las mujeres.
Publicación realizada por el equipo de Fundación
Directa: María Ángeles Sallé Alonso e Itziar Elizondo
Iriarte.
Proyecto Equal e-andaluzas en la sociedad red,
financiado por el fondo social europeo y la consejería
de empleo de la Junta de Andalucía.
DISEÑO Y MAQUETACIÓN
ZUM creativos
IMPRESIÓN
Tipografía Católica
Depósito Legal: CO-726-2007
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INTRODUCCIÓN.
Fundación Directa y la Asociación de Empresarias
de Sevilla organizaron el 12 de junio de 2007 la
jornada “+ igualdad =+ innovación”, en el marco
del proyecto Equal e-andaluzas en la Sociedad
Red, proyecto cofi nanciado por el Fondo Social
Europeo y la Consejería de Empleo de la Junta de
Andalucía.
Innovación es una de las palabras fetiche de
nuestro tiempo. Supone un proceso complejo
con el análisis, la observación, la síntesis y el
trabajo como ejes principales. Las personas y
las empresas innovadoras dedican bastantes
recursos para obtener resultados de sus nuevos
diseños, productos, procesos o servicios. La
incorporación de la perspectiva de género en
el campo de la tecnología, la empresa y la
acción social ya supone de hecho un factor de
innovación. En la actualidad nos encontramos
frente al reto de un salto cualitativo en las
estrategias de género teniendo como base
la innovación y la creatividad. En este panel
aportamos una serie de interesantes refl exiones
y experiencias que apuntan en esta dirección.
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PROGRAMA
PRESENTACIÓN DEL PANEL.PAG 10
Salud Reguera García. Vicepresidenta de
Organización de la Asociación de Empresarias
de Sevilla.
www.aesevilla.org
PAG 12
María Ángeles Sallé. Presidenta Fundación
Directa.
www.fundaciondirecta.org
PONENCIA MARCO SOBRE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.UNA REFLEXIÓN DESDE LA ÓPTICA DE GÉNERO. PAG 16
Susana Vázquez Cupeiro. Universidad
Complutense.
MESA DE EXPERIENCIAS SOBRE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.
Tamari Sánchez Gómez. Gerente de la
empresa de Consultoría Tecnológica “Saga
Consulting, S.L.”
www.saga-consulting.net
PAG 28
Beatriz Pérez. Gerente de Andalucine.
www.andalucine.com
PONENCIA MARCO SOBRE INNOVACIÓN EMPRESARIAL.PAG 32
Carmen Baena Sánchez. Dra. del Dpto. de
Innovación y Empresa del Instituto Andaluz de
Tecnología (IAT).
MESA DE EXPERIENCIAS SOBRE INNOVACIÓN EMPRESARIAL.PAG 36
Pilar Cebolla. Directora de Finanzas y RRHH
de Ingeniatrics Tecnologías SL y de Biomedal
S.L.
www.ingeniatrics.com
PAG 38
Arantza Manzanares Abásolo. Directora
General de ACT SISTEMAS y Directora
General de Gestión del Grupo Ayesa.
www.actsistemas.es
PONENCIA MARCO SOBRE INNOVACIÓN SOCIAL.PAG 46
María Zapata. Directora General de Ashoka
en España.
www.emprendedoressociales.org
MESA DE EXPERIENCIAS EN ANDALUCÍA SOBRE INNOVACIÓN SOCIAL.PAG 52
Ana Bella Estévez Jiménez de los Galanes.
Fundación Anabella.
www.fundacionanabella.com
PAG 53
Dª Cristina Pavón Caballero. Centro Andaluz
de Integración Laboral Unifi cada (CAILU).
CONCLUSIONES DE LA JORNADA. PAG 58
Fundación Directa.
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A
PRESENTACIÓN DEL PANEL.SALUD REGUERA GARCÍA. Vicepresidenta de Organización de AES.
El asunto que hoy nos trae, el de la innovación
tecnológica, es de suma importancia para las
empresas y su supervivencia en el momento
que nos ha tocado vivir. Un tema que afecta
al empleo en las mujeres y en especial a las
mujeres empresarias. La innovación es uno
de los pilares fundamentales de la sociedad
y responde a los desafíos de la globalización
y de la nueva economía del conocimiento. Es
un elemento esencial para que las empresas
puedan ser competitivas. La innovación en
el campo tecnológico es fundamental para la
aparición de nuevos productos, para dar nuevos
servicios o poner en marcha nuevos procesos. Es
necesario dominarla si se queremos que nuestras
empresas sean competitivas.
En este contexto las PYMES se han convertido
en una fuente importante de generación de
empleo, de innovación tecnológica y de desarrollo
económico. Por su propia naturaleza las PYMES
poseen una gran fl exibilidad y tienen un gran
potencial para adaptarse a la exigencia de la
demanda y de los nuevos mercados que se
abren en el exterior. El empresariado andaluz
es muy individualista y poco colaborador. Existe
una escasa estrategia innovadora. La PYME
concentra un 95% del empresariado andaluz y
este empresariado no dedica su tiempo a innovar
en productos, servicios o formas de hacer sino
que prefi ere invertirlo en asuntos fi nancieros, el
tema de mayor preocupación de las empresas y
también de las empresas de mujeres. Dedicamos
mucho tiempo a resolver asuntos relacionados
con lo fi nanciero en vez de pensar en nuestras
empresas e innovar en lo que hace falta.
Existe un estudio del año 2003 sobre el
empresariado femenino en Andalucía realizado
por la Consejería de Empleo y Desarrollo
Tecnológico del que se desprende que las
empresas de mujeres tenían un grado de
informatización claramente insufi ciente, una
cuestión preocupante ya que una gestión
no informatizada ralentiza las operaciones
o desperdicia la información. El no poseer
esas herramientas informáticas puede poner
cortapisas al desarrollo de la empresa. Otro dato
es que un 30% de estas empresas declaraban
no haber innovado en ningún terreno ni tener la
intención de hacerlo. Cuando lo hacen, relacionan
esta innovación con la compra de hardware,
cuando esta innovación nos lleva a un concepto
más amplio que la simple compra de equipos.
También hemos conocido por este estudio
que un 2’5 % usaba Internet como fuente de
innovación, un dato que creemos habrá cambiado
desde el 2003 hasta 2007 aunque no tan
vistosamente como nos gustaría.
“La innovación es uno de los pilares fundamentales de la sociedad y responde a los desafíos de la globalización y de la nueva economía del conocimiento”.
Otro dato de las empresarias andaluzas es
que un alto porcentaje tiene una formación
media o baja. Se ha demostrado que a
mayor formación, mayor interés existe en el
empresariado por la innovación. Cuando las
empresarias deciden involucrarse en sectores
que no son los tradicionalmente femeninos,
es curioso porque siempre optan por las
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tecnologías de la información o por temas ligados
a la industria cultural, al ocio y la cultura. Las
nuevas empresarias invierten su tiempo y su
dinero en estos sectores que pueden parecer
contradictorios a su condición para algunos.
A medida que las mujeres llegan al mundo
empresarial, se aporta una nueva calidad
y dimensión a la cultura empresarial. Ellas
aportan un lado más humano a las relaciones
empresariales que genera nuevas políticas de
actuación, nuevas políticas con la organización y
una nueva gestión de los recursos humanos.
Por tanto, toda esta innovación que aportan las
mujeres nos hace ver que no debemos oponer
resistencia al cambio. Tenemos que identifi car
nuestras competencias y centrarnos en aquello
en lo que realmente somos fuertes, cooperar y
confi ar en las estrategias y las alianzas; tomar
ejemplo, ideas y buenas prácticas de otros
sectores y de otras empresas de mujeres y
adaptarlas a este entorno además de explorar
nuevos mercados, no ser endogámicas y
limitarnos sólo al nuestro.
“Las nuevas empresarias invierten su tiempo y su dinero en estos sectores que pueden parecer contradictorios a su condición para algunos”.
En resumen, no hay que tenerle miedo a la
innovación. No es una amenaza ni un lujo ni
una molestia, es una oportunidad y hay que
convertir esa “amenaza” o “debilidad” que tiene
la empresa en oportunidades de negocio. La idea
es proponer la creación de redes y la cooperación
entre las empresas.
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PRESENTACIÓN DEL PANEL.MARÍA ÁNGELES SALLÉ. Presidenta de Fundación Directa.
Cuando dentro del proyecto e-Andaluzas,
creamos estos paneles nos pareció que era una
manera de complementar una línea de trabajo
que en el conjunto de nuestros proyectos nos
parecía sustantiva. Desde que empezamos
con aquella actividad de “Andaluzas que abren
caminos”, en la anterior convocatoria Equal,
estábamos muy interesadas en ver de manera
concreta cuáles son las características y los
comportamientos de aquellas mujeres que
están abriendo camino en distintos campos
económicos y sociales de la región. Una manera
de generar conocimiento desde los procesos de
aprendizaje y transformación que las mujeres
llevan a cabo muchas veces una a una y sin tener
conciencia de ello.
En el proyecto actual hemos elegido el tema
de la innovación desde muchas perspectivas,
centrándonos en la tecnología. Pronto
conoceremos los estudios que se llevan a
cabo desde el observatorio de e-Andaluzas, en
relación a las mujeres con las nuevas tecnologías,
un tema que nos interesa de una manera
muy transversal. Por eso nuestro objetivo es
completar la información y el conocimiento, del
que muy poco se sabe, sobre cuáles son las
claves y las barreras para que las mujeres se
sitúen en los entornos de transformación con
toda su potencia y capacidad.
El uso de las tecnologías y la prescripción del uso
de las tecnologías son elementos cruciales en
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el siglo XXI de la sociedad red y la globalización.
Aún mantenemos una brecha importante en el
uso y queremos ir más allá: no sólo ser usuarias
sino introducir nuevos usos que tengan que ver
con nuestras necesidades y nuestra manera de
ver el mundo.
La innovación en el campo económico es un
elemento clave y el gran motor del cambio de
la situación de las mujeres en la sociedad está
viniendo de la mano de las empresarias, aunque
ellas no sean conscientes de ello porque están
viviendo todas las contradicciones del sistema
dentro de su propia vida. Desde la difi cultad
de negociación de un crédito a la difi cultad
de gestionar el dinero de una nueva forma,
pasando por la difi cultad de gestionar el tiempo
o la difi cultad interior y exterior de crecer y la
lucha contra los estereotipos. El papel de estas
mujeres innovadoras es fundamental al abrir
camino e ir arañando el techo de cristal desde
sus pequeñas organizaciones. Este espacio es
clave para la igualdad porque, además, la igualdad
es uno de los principales factores de innovación
en nuestra sociedad.
“Queremos ir más allá: no sólo ser usuarias sino introducir nuevos usos que tengan que ver con nuestras necesidades y nuestra manera de ver el mundo”.
Aunque cuando se habla de innovación nunca se
habla de innovación social porque la innovación
está asociada a lo tecnológico, a lo hard, a lo
masculino en defi nitiva. Y cuando hablamos
de sociedad, de acción social, se asocia a lo
femenino y a lo tradicional y no a la innovación.
Es clave cambiar el paradigma de la innovación.
Nos movemos sobre la base de un paradigma
completamente masculino que no incluye
actividades de la vida diaria que sostienen
la vida en el mundo; y sostener la vida sí es
verdaderamente innovador. Si hay algo en lo que
se manifi esta la realidad de la comunidad, del
nosotros, es en el campo de la innovación social.
Cuando se habla de aquellas instituciones que se
ocupan de la fragilidad humana - principalmente
la familia y las redes comunitarias- éstas están
completamente invisibilizadas. En el contexto
donde nos movemos, en el que sólo existe el yo,
el riesgo se mide exclusivamente desde el yo
de alguien que no tiene otras responsabilidades.
Hay que incorporar en el concepto de innovación
la dimensión comunitaria de la gestión de la
fragilidad, de seres que no pueden vivir sin la
interdependencia y si a eso no le damos el valor
que se merece nos seguiremos moviendo en
paradigmas de desigualdad.
La innovación tiene que estar asociada a la
apertura de nuevos cambios en el terreno de
la igualdad. Las mujeres estamos innovando
en todos los campos aunque nos movemos en
paradigmas poco inclusivos y nos queda mucho
camino para seguir aprendiendo a innovar. El
sociólogo Enrique Gil Calvo dice, con ironía, que
“los hombres crean las reglas y las transgreden y
las mujeres las cumplen”. Tenemos, por tanto, un
gran camino para innovar, ser más generadoras
y para romper y crear nuevas reglas. Hay que ver
cuáles son las barreras que tenemos las mujeres
para innovar, además de visibilizar nuestras
capacidades innovadoras que ya ejercemos
en distintos campos y mejorarlas defi niendo
estrategias. También hay que cambiar el
paradigma de innovación y que sea más inclusivo
en todas las dimensiones de la vida humana y no
sólo mirar hacia el poder y la economía.
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PONENCIA MARCO SOBRE INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA.EL PROYECTO
E-IGUALDAD. UNA REFLEXIÓN DESDE LA ÓPTICA DE GÉNERO.
SUSANA VÁZQUEZ CUPEIRO. Universidad Complutense.
Ponencia realizada con la documentación y los informes
elaborados por el equipo del Observatorio e-igualdad:
Cecilia Castaño, Juan Martín, Susana Vázquez y Sara Añino.
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1.
PRESENTACIÓN: PROYECTO E-IGUALDAD.
Desde fi nales de 2006,
Fundación Directa, la
Universidad Complutense de
Madrid y la Asociación emujeres
vienen ejecutando el proyecto
e-igualdad, aprobado en el
marco de la convocatoria 2006
para el fomento de la igualdad
de género del Plan Avanza,
y reconocido con el primer
premio en dicha categoría de los
‘Premios Avanza’.
El objetivo general del proyecto
e-igualdad es poner de relieve
la necesidad de impulsar la
inclusión de las mujeres en la
Sociedad de la Información (SI),
y situar con solidez los temas
de SI e Igualdad de Género en
la agenda pública, empresarial
y social, para que los y las
agentes clave incorporen esta
perspectiva dentro de sus
estrategias e intervenciones.
El proyecto e-igualdad se
estructura en torno a tres ejes
de actuación:
¬ Observatorio e-igualdad.
A través de él se está
consolidando el conocimiento
en torno a la temática de SI e
igualdad: la realidad actual de
las mujeres en España y su
comparación con otros países,
el estado de la cuestión en
los ámbitos de investigación
internacional y las políticas,
programas e iniciativas
públicas existentes en España
al respecto (identifi cando
mejores prácticas), así como
la construcción de un sistema
de indicadores que sirva para la
generación de conocimiento y la
toma de decisiones.
¬ Portal www.e-igualdad.net.
Concebido como un elemento
de sensibilización y difusión
general del proyecto, así como
un espacio de estímulo y apoyo
especializado para promotores
públicos y privados que
desarrollan políticas o iniciativas
en este campo, aportándoles
estrategias, datos, información,
materiales, herramientas,
experiencias y bibliografía para
impulsar su trabajo en esta
materia.
¬ Sensibilización e-igualdad.
Elaboración y distribución
de materiales de apoyo a
la eigualdad (igualdad de
oportunidades en relación a
las TIC): ‘Guía de Internet en
Igualdad’ para Administraciones
Públicas, ‘Claves no sexistas
de productos TIC’ para
empresas del sector y ‘Guía
ParTICipa’ para las asociaciones
de mujeres. Asimismo, se
ha realizado un taller de
sensibilización para estas
asociaciones.
2.
MUJERES Y SI. LA BRECHA DIGITAL DE GÉNERO.
La SI supone una fuente
de oportunidades para el
desarrollo y mejora de la
ciudadanía, las empresas y
las Administraciones. En este
marco, hombres y mujeres
han de constituirse en agentes
activos de su construcción,
participando y aprovechando
todas las oportunidades que
ofrece.
Hasta la fecha, la rápida difusión
de las TIC ha tenido efectos
desiguales. Es decir, no ha sido
neutral desde la perspectiva de
género. Como consecuencia,
las mujeres se encuentran en
cierta posición de desventaja en
relación a los hombres dentro
de la SI, no sólo porque existe
una ‘brecha digital de género’
que se entrecruza con otras
(edad, nivel educativo, situación
económica y social, etc.) y
difi culta su plena incorporación,
sino porque además
existen sesgos de género y
desigualdades en la distribución
del poder que se dan en las
empresas, los mercados y los
contextos institucionales donde
se difunden las TIC.
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De acuerdo con Bonder (2002),
existen visiones optimistas
de las TIC que destacan
virtudes democratizadoras y
emancipadoras, potencialidades
para estimular la participación, la
movilización y el fortalecimiento
de la sociedad civil al considerar
que favorecen la transparencia,
la comunicación y la conciencia
global.
Así, se contemplan las TIC
como una especie de “dinamo”
que permitirá avanzar de la
pobreza hacia el desarrollo
global, el desempeño de
trabajos inteligentes y mejores
oportunidades de participación
política y gobernabilidad, como
si se tratara de una autopista en
la que todas las personas deben
ingresar lo más rápidamente
posible para no quedar
excluidas.
Frente a éstas, las visiones
pesimistas resaltan los peligros
de potenciar la sociedad de
consumo, el desempleo, el
control social de la vida privada,
la homogeneización cultural, la
discriminación y la alienación.
Las últimas son visiones
apocalípticas que auguran
un inevitable futuro de
deshumanización, de pérdida
de valores fundamentales, de
nuevas formas de dominación,
de hegemonía cultural,
vigilancia y reproducción de los
sectores tradicionales de poder
económico y político.
“Es por tanto necesario investigar tanto los riesgos como las oportunidades que las TIC conllevan para las mujeres con objeto de impulsar la SI en los entornos de igualdad y la igualdad en los entornos de la SI”.
Muchas mujeres se han
empleado en nuevas
ocupaciones relacionadas con
las TIC, han creado redes de
mujeres; otras han puesto en
marcha con éxito pequeños
negocios aprovechando las
ventajas de Internet/comercio
electrónico (ej. eBay), el
teletrabajo o el trabajo a
domicilio. Sin lugar a dudas las
TIC constituyen una poderosa
herramienta.
Pero tanto unos argumentos
como otros coinciden en
reconocer que las TIC no son
meros recursos o instrumentos
que se insertan en un orden
preexistente, sino que lo
subvierten. Se hace por ello
necesario investigar los riesgos
y las oportunidades que las
TIC conllevan para las mujeres
con objeto de impulsar la SI
en los entornos de igualdad y
la igualdad en los entornos de
la SI.
Se ha apuntado que Internet es
la “columna vertebral” de estas
nuevas tecnologías. Tomando
como indicador el número de
usuarias de Internet, se viene
observando un aumento,
pero en España éste todavía
se encuentra diez puntos por
debajo de la media masculina
(una de las más altas de la UE).
Es más, datos recientes del
Barómetro de marzo 2007 del
CIS muestran que el 49,9% de
las mujeres no utiliza Internet.
¿Por qué no lo hace? Por falta
de habilidad casi un 49% de
las mismas (frente a un 43%
de hombres). Además, las
mujeres lo usan con menos
frecuencia que los hombres
(sólo un 20,7% todos o casi
todos los días, frente a un 34%
de hombres).
La brecha digital aumenta entre
cohortes de mayor edad, de
forma que el mayor número
de mujeres internautas se
encuentra entre las jóvenes
(18-24 años y 25 -34 años) y el
menor entre las de de 45 a 65
y más.
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“La brecha entre hombres y mujeres que utilizan Internet al menos una vez a la semana es de 10 puntos. Lejos de disminuir, esta brecha digital de género tiende a aumentar”.
Ha apuntado Koffi Annan (2003)
que la llamada brecha digital es
actualmente “muchas brechas
en una”. Así, este concepto se
refi ere a desigualdades que
dependen, entre otros, de
factores como los siguientes:
la estructura de oportunidades
(disponibilidad y universalidad
de la educación tecnológica,
la inversión en ciencia y
tecnología, los costos de los
servicios y la regulación de
las telecomunicaciones, etc.);
actitudes culturales relativas
al uso de las computadoras y
de la información que circula
en la red; la importancia del
conocimiento del idioma inglés;
o los recursos económicos y
educativos de las personas
para el manejo de la informática
(Bonder, 2002; OCDE, 2007).
Considerando las cifras
actuales, la brecha digital de
género es preocupante, ya que
como señalan Hafkin y Taggart
(2001), se puede convertir en
un factor signifi cativo de ulterior
marginalización, pues las TIC
son la llave para participar en el
mundo global del siglo XXI. Es
decir, si no se consideran desde
el principio las cuestiones de
género (división sexual del
trabajo, defi nición cultural de
las actividades de las mujeres,
trabajo pagado y no pagado,
múltiples roles de las mujeres,
etc.), la difusión de las TIC
puede generar un retroceso en
relación con otros avances que
se han logrado en materia de
igualdad.
Es por tanto imprescindible
investigar para, a posteriori,
promover la e-inclusión de las
mujeres a través del e-acceso
(físico, económico y simbólico)
y de las habilidades necesarias
(e-capacidades), así como
acciones que permitan, de
modo efectivo y efi ciente,
aprovechar de modo pleno
estas oportunidades.
La SI supone para la
ciudadanía, las empresas y las
Administraciones, una fuente
de oportunidades para su
desarrollo y mejora.
Y la inclusión de las mujeres (el
talento de más de la mitad de
la población) contribuirá no sólo
a un mejor aprovechamiento de
los impulsos económicos y a
generar más capital social, sino
también a la innovación y a la
efi cacia de la SI.
3.
OBSERVATORIO E-IGUALDAD.
El Observatorio e-igualdad
combina objetivos de carácter
estratégico y práctico, entre
los que podemos destacar:
proporcionar información para
la toma de decisiones, elaborar
propuestas de actuación,
promover la sensibilización
social y evaluar políticas y
actuaciones. Estos objetivos
se concretan en una serie de
actuaciones: 3.1) investigación
nacional e internacional sobre
las barreras y oportunidades que
las mujeres encuentran para
incorporarse a la SI; 3.2) estudio
evaluativo sobre las políticas
de SI e Igualdad en España y
sus regiones y propuestas de
mejora; 3.3) análisis cuantitativo
y cualitativo para detectar las
diferencias en las condiciones,
actitudes y opiniones de
distintos colectivos de mujeres
ante la SI; y 3.4) construcción
de un sistema de indicadores
de género y TIC (SIGTIC)1.
3.1. ACTUALIZACIÓN DEL ESTADO DEL ARTE EN EL ENTORNO INTERNACIONAL.Estamos recabando información
sobre las teorías y estudios
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desarrollados en el ámbito
nacional e internacional,
prestando atención al género,
las TIC y la SI en relación a los
siguientes campos: brecha
digital (acceso, uso, etc.); tipos
de usuarias; capacidades y
competencias; no usuarias;
actividades y empleos TIC;
investigación TIC; estudios
y carreras TIC; la vida y el
trabajo en la SI; conciliación;
emprendimiento femenino;
redes y empoderamiento;
países emergentes;
ciberfeminismo. Asimismo,
realizamos un seguimiento
de los informes y fuentes
estadísticas sobre TIC y SI
elaborados por los principales
organismos nacionales e
internacionales.
3.2. POLÍTICAS DE LA SI Y DE IGUALDAD2.Hemos concluido
recientemente el estudio
‘Sociedad de la Información
y género: un análisis de las
políticas’ en el que se han
analizado las estrategias y
planes de la SI e igualdad en
el ámbito europeo, estatal y
autonómico, analizando cómo
las estrategias de SI incorporan
la perspectiva de igualdad y
cómo las de igualdad incluyen
medidas y objetivos sobre
SI. También se ha incluido
una primera aproximación a
iniciativas públicas de carácter
estatal y regional que están
dirigidas a fomentar el acceso
y permanencia de las mujeres
en la SI en distintas áreas:
alfabetización tecnológica,
empresa, empleo y desarrollo
profesional, conciliación,
violencia de género,
asociacionismo, etc.
3.3.
APROXIMACIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA.3.3.1. HECHOS. Avance
de resultados del análisis
de las encuestas tic-h
2002 y 2006.
Como ya he mencionado,
una primera aproximación
a los datos estadísticos
existentes en España nos
permite señalar que el impacto
de la expansión de las TIC
sobre las mujeres presenta
importantes diferencias con
respecto a sus homólogos
masculinos. Aúncuando las
mujeres constituyen un grupo
heterogéneo y es necesario
considerar las diferencias
entre ellas teniendo en cuenta
su edad, nivel de estudios
o nacionalidad, es patente
que tales diferencias de
género responden a motivos
y factores que van mucho
más allá de la diversidad de
cada colectivo. Las mujeres
asumen generalmente las
responsabilidades domésticas,
tienen menos oportunidades
de poder realizar trabajo
remunerado y disponen de
menos modelos de referencia
(OCDE, 2007), circunstancias
a las que habría que unir las
particulares condiciones en las
que la construcción del la SI y
de las TIC está teniendo lugar.
El análisis cuantitativo llevado
a cabo desde el Observatorio
e-igualdad a partir de datos
INE (Encuesta TIC-H), refl eja
que tanto en España como en
Europa el porcentaje de mujeres
internautas está todavía muy
por detrás del de los hombres y,
lo que parece más grave, esta
brecha, en lugar de acortarse,
parece ir en aumento (España
todavía se encuentra entre los
países con mayor desigualdad
de género).
Las diferencias entre niñas
y niños varían en relación
a las de la población adulta
respecto al uso de las TIC. Los
porcentajes que refl ejan las
e-capacidades y la accesibilidad
de la población infantil a las TIC
son muy similares para ambos
sexos e incluso en ocasiones
ligeramente favorables a las
niñas. Las fi nalidades para
las cuales se usan las TIC son
diferentes en niñas y niños.
Así, mientras que las primeras
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utilizan el ordenador personal
e Internet fundamentalmente
para realizar trabajos escolares,
ellos lo hacen con fi nes lúdicos.
Si bien conforme disminuye la
edad, aumenta el uso de las
TIC y disminuyen las diferencias
entre mujeres y hombres en
relación a las mismas, este
hecho no garantiza que en
un futuro las generaciones
más jóvenes vayan a ser más
igualitarias en el uso de las TIC,
pues existen otras variables
(como la asunción de la mayor
parte del trabajo doméstico y
las responsabilidades familiares
por parte de las mujeres)
que inciden en su menor
disponibilidad de tiempo y
menor acceso a las TIC.
Existen diferencias signifi cativas
en los usos que mujeres y
hombres hacen de las TIC,
en concreto con respecto a
aquellas que requieren unas
capacidades más “técnicas”,
o de mayor contenido
tecnológico, como es el caso
del uso del comercio o de la
banca electrónica, ambas más
empleadas por los hombres.
Se pone por tanto de manifi esto
que las mujeres se encuentran
rezagadas en este ámbito
(entre ellas es más frecuente
la búsqueda de información y
realizar trámites relacionados
con la salud y la formación),
evidenciando la necesidad
de impulsar mejoras en su
formación y en la adquisición de
capacidades tecnológicas.
“Existen diferencias signifi cativas en los usos que mujeres y hombres hacen de las TIC, en concreto con respecto a aquellas que requieren unas capacidades más “técnicas”, o de mayor contenido tecnológico, como es el caso del uso del comercio o de la banca electrónica, ambas más empleadas por los hombres”.
Determinadas variables
socioeconómicas y
demográfi cas infl uyen en la
mayor o menor intensidad en
el acceso y uso de las TIC por
parte de mujeres y hombres.
Las mujeres rurales (municipios
de menos de 10.000 habitantes)
que utilizan Internet constituyen
sólo un 36% de la población
internauta. Es más, no sólo se
observan menores diferencias
en el uso de las TIC por parte
de mujeres y hombres entre
la población extranjera (a
excepción del uso del móvil),
sino que además, las mujeres
extranjeras utilizan en mayor
medida el comercio electrónico
que las españolas y que los
hombres extranjeros.
El nivel de estudios, así como la
situación laboral y profesional,
también parecen jugar un
papel fundamental a la hora
de explicar la brecha entre
hombres y mujeres, y entre
mujeres, con respecto a las
e-capacidades, la e-accesibilidad
y la e-inclusión.
Así, los colectivos con mayor
nivel de estudios y con trabajo
remunerado, especialmente
aquellos que trabajan por
cuenta ajena, hacen un mayor
uso de las TIC, tanto hombres
como mujeres.
3.3.1.1. Cuestiones
metodológicas: Debilidades
del actual sistema de
conocimiento.
Los datos existentes permiten
presentar “fotografías
de situación” pero no
una secuencia, ya que la
disponibilidad de los mismos
decrece conforme nos alejamos
en el tiempo, y la variable
sexo sólo aparece cruzada con
determinadas variables, siendo
esa selección muy limitada para
21
nuestro análisis.
“Sin datos, no hay visibilidad y, sin visibilidad, no hay prioridad” (Huyer y Westholm, 2000).
La escasez de datos
desagregados por sexo en
relación con las TIC refl eja la
falta de información sobre las
actividades de las mujeres
y, como consecuencia,
suele dar lugar a políticas
que, bajo pretensiones de
neutralidad, tienden a reforzar
las desigualdades existentes
ya que, como apuntan Huyer y
Westholm (2000), sin datos, no
hay visibilidad y, sin visibilidad,
no hay prioridad.
Debido a las limitaciones del
sistema de conocimiento
existente, hemos procedido a
la elaboración, explotación y
análisis de la información de la
encuesta TIC-H 2006 a través de
la descarga de los microdatos
y de la realización de cruces de
las variables más signifi cativas,
con un nivel de desagregación
superior a las elaboraciones
presentadas hasta el momento
por el INE.
Este novedoso tratamiento
de los datos está permitiendo
obtener información relevante
que facilitará un mayor
conocimiento del e-acceso, las
e-capacidades y la e-inclusión y,
en defi nitiva, de la brecha digital
de género.
Entre nuestros objetivos, se
encuentra el presentar una serie
de propuestas de mejora de las
fuentes estadísticas existentes,
teniendo en cuenta la naturaleza
y limitaciones de los datos, con
el fi n de que se pueda ofrecer
un mejor servicio a las personas
usuarias y facilitar la mejora,
cuantitativa y cualitativa, de
la información estadística
disponible para la toma de
decisiones. En este sentido
podemos avanzar que:
¬ Uno de los mayores retos
en relación a las estadísticas e
indicadores diferenciados por
sexo es ampliar las fuentes
que recojan estos datos de
una manera sistemática y
coordinada.
¬ Existen una serie de áreas
críticas en la recogida de
datos y en el desarrollo de
indicadores: datos de acceso
a las TIC (sexo, factores
geográfi cos, etc.); contenido
(tipo de material, formato y
lenguaje utilizado en Internet,
etc.); empleo (estadísticas de
participación en el sector TIC,
nivel jerárquico, habilidades/
formación, condiciones de
trabajo, etc.); educación
formal y no formal (en TIC);
inclusión de cuestiones género
en políticas TIC; impacto de
proyectos TIC y participación
mujeres en los mismos; etc.
¬ Es necesario indagar en lo
que dicen y en lo que no dicen
las estadísticas con objeto de
profundizar en la brecha digital
de género. Para ello, y tomando
como principal referencia la
Community survey on ICT
usage in households and by
individuals 2007 (Eurostat),
podríamos avanzar que una
de nuestras propuestas
irán encaminadas a que se
incorporen nuevas preguntas en
la TIC-H que permitan ofrecer
una mayor información sobre
los perfi les socioeconómicos
(ej. especialidades formativas)
así como los “usos”.
3.3.2. TENDENCIAS,
ACTITUDES Y OPINIONES.
Avance del análisis
cualitativo.
Ya he señalado que la mejora
del sistema de información
sobre género y TIC en nuestro
país es un aspecto fundamental
para, tras describir y explicar la
brecha digital de género, poder
reducirla y en último termino
superarla. Como consecuencia,
desde el Observatorio
e-igualdad estamos llevando
a cabo un análisis de carácter
cualitativo (tendencias,
actitudes y opiniones), con
22
objeto de mejorar el alcance
de la información existente, de
forma que se posibilite una más
afi nada aproximación a la brecha
digital de género con respecto
al e-acceso, las e-capacidades y
la e-inclusión.
La metodología cualitativa
no permite llevar a cabo
generalizaciones, pero facilita
que emerjan experiencias
representativas, diferencias y
similitudes en las tendencias,
actitudes y opiniones, teniendo
en cuenta la heterogeneidad
que caracteriza a los diversos
colectivos de mujeres y
hombres ante la SI.
Esta aproximación cualitativa se
está realizando desde una doble
vertiente:
¬ A través de entrevistas en
profundidad semi-estructuradas
a directivas y directivos,
en las que se analizan
aspectos relativos a perfi les
profesionales (trayectorias y
experiencia personal en un
puesto directivo), diversidad de
género y estilos de dirección
(tareas y valoración de las
mujeres en equipos directivos)
y corresponsabilidad para la
conciliación de la vida laboral,
familiar y personal.
¬ Por medio de grupos de
discusión, los denominados
focus groups, una técnica que
permite recopilar información de
acuerdo con guías previamente
diseñadas y a través de
entrevistas colectivas semi-
estructuradas realizadas en
grupos semi-homogéneos (de
entre 6 y 8 personas).
Mientras que el sector TIC
está dominado por hombres,
la participación femenina oscila
entre el 15% y el 40%, según
el informe de la OCDE ITCs
and Gender (2007). Un reciente
estudio de La Salle (2007), de
la Universidad Ramón Llul de
Barcelona, muestra que en el
sector TIC las mujeres ocupan
solamente el 12,2% de los
cargos directivos, el 24,8% de
los cargos intermedios, y el
14,4% de los puestos técnicos.
Es más, no sólo las mujeres se
encuentran infra-representadas
en los sectores de altas
tecnologías, sino que además
sus salarios son inferiores
(en casi 10.000€) a los de los
hombres.
Las mujeres directivas
constituyen modelos positivos
de gran infl uencia en el tejido
social, y especialmente como
estereotipo positivo en el
que las mujeres que desean
mejorar su posición en la SI
o incorporarse a ella, pueden
mirarse. Así, es necesario
investigar en mayor profundidad
la escasa representación
de estas en el sector TIC, y
explorar hasta qué punto está
relacionada con los problemas
que el sector puede tener para
atraer y mantener mujeres.
Hasta la fecha se han realizado
6 entrevistas: a 5 directivas y 1
directivo de empresas punteras
del sector TIC: una compañía
internacional de servicios de
tecnologías de la información;
una consultoría de gestión líder
en management consulting,
integración de sistemas y
tecnología y outsourcing; una
empresa constituida como
un mercado de subastas
on-line; una multinacional
de telecomunicaciones; una
compañía española líder en
tecnologías de la información
y sistemas de defensa; y una
empresa líder en el sector de
online dating en el mundo3.
“De la mayoría de los discursos de las directivas entrevistadas se puede concluir que las trayectorias están caracterizadas por la pasión, entendida como vocación pero también como una serie de sacrifi cios
23
que han tenido que hacer al tratar de combinar vida personal, familiar y profesional”.
A modo de avance del análisis
cualitativo de las entrevistas
hasta ahora realizadas
subrayaría:
¬ Como en la mayoría de
los estudios de mujeres que
ocupan puesto de poder, se
observa una tendencia de
las directivas a estar bajo el
denominado ”síndrome de
la abeja reina” (Stiver Lie,
1990). Es decir, mujeres que
ocupan puestos en las altas
esferas organizativas, que
han alcanzado el éxito y que
insisten en que sus logros han
sido debidos únicamente a sus
capacidades profesionales,
al mismo tiempo que restan
importancia a posibles
discriminaciones por el hecho
de ser mujeres.
¬ De la mayoría de los discursos
de las directivas entrevistadas
se puede concluir que las
trayectorias están caracterizadas
por la pasión, entendida como
vocación pero también como
una serie de sacrifi cios que han
tenido que hacer al tratar de
combinar vida personal, familiar
y profesional.
¬ Se apunta la necesidad de
que se produzca un cambio
cultural, tanto social como
organizativo, con objeto de
superar la actual cultura informal
que favorece la visibilidad en el
trabajo y las redes informales de
poder y que, por ende, perjudica
a las mujeres.
¬ Por último, la mayoría
muestran una actitud de
rechazo ante las cuotas. Aunque
encontramos a aquellas que
las aceptan en tanto “paso
intermedio”, y aquellas/os que
las rechazan totalmente y
que confían en que, a medida
que pase el tiempo, se irán
produciendo cambios.
En segundo lugar, la
aproximación cualitativa se está
realizando a través de grupos
de discusión, los denominados
focus groups. Esta técnica
permite recopilar información de
acuerdo con guías previamente
diseñadas y a través de
entrevistas colectivas semi-
estructuradas realizadas en
grupos semi-homogéneos.
Los 6 grupos de discusión
realizados (estudiantes
universitarias, profesoras
de enseñanza secundaria,
pequeñas empresarias,
ingenieras e informáticas
empleadas en el sector TIC,
personas que teletrabajan y
hombres pertenecientes a
cada colectivo) han girado en
torno a los siguientes ejes:
1) accesibilidad y modos de
acceso; 2) usos y servicios;
3) ventajas e inconvenientes
de las TIC y 4) expectativas y
tendencias.
Además, en función del perfi l
de cada grupo concreto, se
han incorporado una serie de
preguntas específi cas con
objeto de profundizar en los
perfi les y en las denominadas
“generaciones tecnológicas”.
Una vez transcrita y analizada
la información, esta técnica
nos permitirá profundizar
en aspectos relativos a la e-
accesibilidad, las e-capacidades
y la e-inclusión.
Es más, los datos obtenidos
nos permitirán dar cuenta de
comportamientos sociales
y prácticas cotidianas, así
como de la comprensión de
las perspectivas vitales y de
los discursos que diferentes
perfi les de hombres y mujeres
tienen con respecto a las TIC.
A modo de avance del análisis
cualitativo de las entrevistas
hasta ahora realizadas
subrayaría:
¬ El proceder de un entorno
que proporcione un buen
bagage cultural en tecnologías,
24
así como la existencia de una
red social aprendizaje, son
aspectos clave a la hora de
facilitar la e-inclusión y las
e-capacidades.
¬ Son más frecuentes entre
los hombres la curiosidad, el
interés o incluso la fascinación
por las TIC, por lo que tienden
a dedicar más tiempo a
“cacharrear”, investigar acerca
de ellas y buscar soluciones
ante las dudas por sí mismos.
A menudo las mujeres perciben
como obsesivas determinadas
actitudes masculinas, y
sugieren que ellas hacen un uso
más práctico de las TIC.
¬ La tendencia entre las
mujeres a dar prioridad a las
relaciones humanas frente a
otros aspectos puede infl uir
en que usen el comercio
electrónico en menor medida
que los hombres. Sin embargo,
su menor disponibilidad de
tiempo hace que éste también
sea percibido por algunas
usuarias como un recurso útil.
¬ Con respecto a los estilos de
comunicación online, el acoso a
las mujeres en chats desmotiva
a muchas a utilizarlo. Por el
contrario, las mujeres se ven
más motivadas a participar en
los foros al ser espacios que les
ofrecen más confi anza y están
libres de mensajes ofensivos.
3.4.
SISTEMA DE INDICADORES DE GÉNERO Y TIC (SIGTIC).Estamos desarrollando
metodologías innovadoras de
tal forma que se pueda lograr
un mayor aprovechamiento de
la potencialidad de los datos,
y para ello estamos creando
un sistema de indicadores
con objeto de mejorar el
alcance analítico de la relación
género y TIC. Este sistema
de indicadores (de acceso,
frecuencia, duración, uso,
asistencia a cursos, compra,
etc.), modelo de medición de la
desigualdad, se está creando a
partir de la selección ponderada
de variables representativas
(ranking de variables en función
de la intensidad tecnológica)
de las fuentes de información
estadística disponible (INE;
Eurostat; OCDE; Red.es, etc.).
También estamos llevando a
cabo una revisión exhaustiva
de la literatura nacional e
internacional existente,
teniendo en cuenta
antecedentes metodológicos y
con especial atención a fuentes
que integren la perspectiva de
género. Hasta el momento,
esta labor nos ha permitido
confi rmar la necesidad de
trabajar en la dirección de
proponer un sistema de
indicadores compuestos o
sintéticos, ya que, como apunta
Hafkin (2003), ningún indicador
aislado puede capturar todas las
cuestiones relacionadas con la
equidad de género en la SI.
La fi nalidad última de desarrollar
un sistema de indicadores
compuestos, a partir de la
combinación ponderada
de las diferentes variables
seleccionadas, no consiste sólo
en el análisis de la evolución
experimentada por la brecha
digital de género, sino en poder
avanzar en el establecimiento
de tendencias futuras de
manera que resulte útil para la
toma de decisiones.
4.
ALGUNAS CONCLUSIONES.
¬ La brecha digital, que es una
brecha de acceso, de uso y de
e-habilidades, constituye una
barrera para lograr la igualdad
de oportunidades en la SI.
¬ Si bien el sistema de
conocimiento existente tienen
una serie de limitaciones que
difi cultan el conocimiento
de la realidad y la posterior
orientación de políticas, es
indudable que existen distintas
brechas digitales que superar:
de acceso, de capacidades y
25
de usos. Pero su superación
es solo cuestión de tiempo
o de crecimiento económico
(aumento de infraestructuras,
aumento de personas usuarias)
ya que la brecha digital se cruza
con otras brechas de exclusión
social, y el género es clave.
¬ Es necesario profundizar
de forma paralela tanto en los
motivos determinantes de la
inclusión digital de las mujeres
como en los obstáculos que
encuentran (socioculturales,
socioeconómicos,
profesionales, institucionales,
etc.). La detección de
ambos aspectos, elementos
facilitadores y obstáculos,
contribuirá a promover la
inclusión de las mujeres en
la SI, y como consecuencia
a construir una SI que se
adecua a sus necesidades y
expectativas.
¬ Al mismo tiempo que se
promueven unas TIC inclusivas,
es indiscutible la necesidad
de reducir la brecha digital de
género. Estos son objetivos
que sin lugar a dudas deben
ocupar un lugar prioritario en
la agenda política. Es más,
estos objetivos justifi can y
ratifi can la importancia de esta
investigación, y en concreto del
Observatorio e-igualdad, ya que
la consecución de los mismos
contribuirá no sólo al desarrollo
de unas TIC inclusivas, sino que
a su vez facilitará, de jure y de
facto, la plena inclusión de las
mujeres en todos los ámbitos
de la SI.
1Para la orientación de estas labores contamos con un Consejo Asesor, integrado por personas relevantes o en puestos de responsabilidad dentro del sector y la
investigación TIC en España. 2El análisis de las Políticas ha sido elaborado
por Fundación Directa.3Se han programado 4 entrevistas más (a 3 mujeres y a 1 hombre) que ocupen puestos directivos en otras empresas punteras del
sector TIC.
26
27
MESA DE EXPERIENCIAS
SOBRE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.BEATRIZ PEREZ. Directora de Andalucine. Gerente de Andalucine S.l.
28
Tras fi nalizar en el año 1994
sus estudios en Comunicación
Audiovisual, Beatriz comienza
su trayectoria profesional como
meritoria en Belmonte, película
producida por Maestranza
Films.
A partir de esta experiencia y
durante los dos años siguientes
continúa trabajando en distintas
producciones cinematográfi cas
y publicitarias hasta que a
fi nales del año 96, decide
crear su primera empresa;
Producciones Barataria. Durante
sus cuatro primero años,
Barataria se dedicaba a ofrecer
servicios de producción a otras
productoras que venían a rodar
a Andalucía. En el año 2000
comienza con producciones
propias con cortometrajes y
TV movies, a la vez que se
embarca, junto con otros
tres socios en Andalucine, su
segunda empresa, dedicada,
al desarrollo de un software
que permitiera la gestión y
catalogación de las fotografías
de localizaciones que Barataria
estaba generando, de forma
que pudiera mejorar su servicio
a sus principales clientes
(productoras de fuera de
Andalucía).
En la actualidad, dirige estas
dos empresas combinando
la producción de proyectos
propios con la puesta en marcha
de la nueva línea de negocio
puesta en marcha desde
Andalucine.
Filmlocationstore.com, un
portal Web que servirá como
punto de encuentro entre
técnicos de localización para
cine y Jefes de producción que
buscan localizaciones para sus
proyectos. Beatriz recibió en el
año 2003 la certifi cación AES
(Asociación de Empresarias
de Sevilla) a la Calidad en la
Gestión Empresarial Femenina,
en la modalidad de empresa en
crecimiento.
Del mismo modo, P. Barataria
S.L. obtuvo en el mismo año
la Mención Especial por parte
de la Consejería de Cultura,
Delegación de Sevilla, en
Conmemoración del Día de
Andalucía, por la calidad técnica
y cultural de sus producciones.
También bajo su gerencia,
Andalucine S.L. ha obtenido
el Premio de la Delegación de
Economía del Ayuntamiento
de Sevilla a la Actividad
Emprendedora (año 2001) y a
la Trayectoria Empresarial en la
modalidad Empresa Joven (año
2004).
La industria audiovisual es el
marco de nuestro proyecto
y más concretamente el
segmento de la producción
audiovisual.
El portal Web que proponemos
resuelve, de un modo
absolutamente innovador, el
primer estadio del proceso de
producción llamado localización.
Hasta el momento, el productor
que se dispone a preparar
el rodaje de una película,
debe iniciar la búsqueda de
los decorados necesarios
para ofertar al director las
posibles alternativas; ya que
la elección del decorado
fi nal no sólo depende de su
idoneidad estética (como
querría el director), también
son elementos condicionantes
las horas de luz al día, las
infraestructuras logísticas
de alrededor, la existencia
de equipo cualifi cado local,
distancias, hoteles, nivel de
vida medio del lugar…todos
estos factores condicionan la
producción y el gasto fi nal. Para
esta búsqueda el productor
debe contratar a técnicos
especializados, que conozcan
los condicionantes de la
producción, en los territorios
que él considera puede
encontrar lo que necesita.
Los técnicos, realizan
fotografías de dichos lugares,
este proceso no es muy
exacto por lo que suele tardar
varios días, dependiendo de
la magnitud del proyecto, en
aproximar criterios, con el
consiguiente gasto.
29
Filmlocationstore.com se ha
convertido en el portal Web
donde los técnicos localizadores
hacen públicas las localizaciones
de sus territorios para ponerlas
a disposición de las productoras
que están buscando el decorado
para su proyecto.
De esta forma posibilita que las
productoras ahorren en tiempo,
esfuerzo y dinero en el proceso
de preparación previo a todo
rodaje, a la vez que los técnicos
locales utilicen las TICS para la
gestión de su propio patrimonio
fotográfi co de forma gratuita,
además de ponerlo en valor
en la Red, ampliando así su
mercado potencial.
El software sobre el funciona
el portal se ha desarrollado
gracias al conocimiento y
experiencia adquiridos a partir
de la investigación desarrollada
en la elaboración de una gran
herramienta para la gestión
de nuestro propio patrimonio
fotográfi co: Image Store
System, que ha soportado
la Web de localizaciones de
Andalucine desde su creación
(2000) y ha dado soporte al
proceso de localizaciones de
películas como “Manolete” o
Campañas Publicitarias como
“Extenda te lleva muy lejos”
de la Consejería de Turísmo,
Comercio y Deporte.
El ámbito del mercado es
mundial, aunque nuestra
primera etapa sea España para
ir expandiéndonos a partir de
una segmentación del mercado
en áreas según dos criterios:
la afl uencia de rodajes por
las condiciones favorables
(paisajísticas y climatológicas)
para los rodajes y el volumen de
producción de dichas áreas.
En la actualidad el sector de
servicios de localizaciones en
la Red presenta una fuerte
atomización ya que la mayoría
de las empresas y técnicos
localizadores, proveedores
de este tipo de servicios,
cuentan con librerías de
imágenes en sus sitios en
Internet.
Sin embargo teniendo en
cuenta que, en la mayoría
de los casos, lo que prima
a la hora de acometer el
proceso de localización de
un proyecto, es encontrar
un decorado adecuado, para
un director de producción la
búsqueda en cada una de las
páginas (72.900.000 referencias
aparecen en Google buscando
por “fi lm locations”) se hace
imposible y por tanto inefi caz.
Nuestro objetivo es
convertirnos en portal de
referencia para resolver
esta necesidad en
la industria audiovisual. Además
del desarrollo de software y
la adquisición de Hardware,
para cumplir nuestro objetivo
debemos popularizar lo más
rápidamente su uso en el
sector, para lo cual basamos
nuestro éxito en el diseño
de una cuidada estrategia
comercial y de comunicación.
30
31
PONENCIA MARCO SOBRE INNOVACIÓN
EMPRESARIAL.CARMEN BAENA SÁNCHEZ. Directora del Departamento de Innovación y empresa del
Instituto Andaluz de Tecnología (IAT).
32
Para llegar a ser innovadora, una
empresa tiene que creérselo.
Es fundamental que exista
una cultura de innovación
que se traduzca desde las
políticas de estrategia. La
planifi cación estratégica falla
en muchas empresas porque
hay que tenerla documentada
para poder aplicarla. Hay que
plantearse unos objetivos de
innovación y es importantísima
la implicación de la dirección
de la empresa refl ejada en un
compromiso por la innovación,
en la comunicación interna y
externa y en la capacidad para
asumir riesgos (el que no se
equivoca es el que no hace
nada y no hay que tener miedo
a equivocarse). La organización
innovadora también debe
tener procesos internos que
favorezcan la generación de
ideas. En una empresa la
innovación se puede resumir
en la generación de ideas que
repercuten en la mejora del
producto, de los procesos,
de los servicios o en mejoras
internas. Se debe potenciar y
promover que surjan esas ideas.
Para ello es importante la
vigilancia tecnológica, realizar
análisis internos que investiguen
los recursos y habilidades que
se tienen para innovar y analizar
proyectos anteriores, además
de planifi car la creatividad, usar
las herramientas adecuadas
y tener criterios de selección
para ver la potencialidad de los
proyectos.
La vigilancia tecnológica captura
la difusión y explotación de
información externa útil para
la organización. Tenemos que
saber qué información de fuera
hace falta para nuestra empresa
y saber seleccionar las fuentes
de información. También cuál es
la información imprescindible
para el tipo de empresa que
se tiene y quién se encargará
de captar esa información
que viene de fuera. Después,
y sobre todo, cómo esa
información se va a incorporar
al conocimiento de la empresa
para mejorar productos y
procesos.
Cuando hablamos de vigilancia
tecnológica nos referimos
a la captura y el análisis de
la información. Es la forma
organizada, selectiva y
permanente de la información, y
su conversión en conocimiento.
Y cuando hablamos de
inteligencia competitiva,
hablamos de la utilización
adecuada de esa información,
ya que si no estamos
derrochando recursos.
En la vigilancia tecnológica
no debemos olvidar otros
aspectos importantes a la hora
de captar información de fuera:
conocer las necesidades de los
clientes o saber qué hace la
competencia.
La empresa debe promover
los procesos de creatividad,
que ayudan a generar nuevas
ideas que permitan solucionar
determinados problemas.
Existen demasiadas barreras
mentales y hay que abrirse a
la innovación en la empresa.
Las organizaciones creativas
siempre se cuestionan el por
qué y el cómo se hacen las
cosas. La creatividad siempre
tiene que ir ligada a mejoras
y a resultados dentro de la
organización. Otro aspecto
importante es gestionar de
forma adecuada los proyectos
que se realicen relacionados
con la innovación. Desde
el diseño a la incorporación
de nuevas tecnologías,
pasando por la planifi cación, el
establecimiento de los sistemas
de control y el seguimiento
previendo los riesgos, la
buena gestión económica y
la medición y análisis de todo
lo que se realiza para que
repercuta en mejoras.
La explotación de resultados:
Hay que plantearse cómo
optimizar la innovación
tecnológica que hemos invertido
en la empresa. En cuanto a
la gestión del conocimiento
y de la tecnología, estamos
33
transfi riendo conocimientos
de unas entidades a otras.
Hay que conocer los aspectos
técnicos y los derechos
de explotación. Se puede
transferir de forma interna o
externa porque existe esta
posibilidad y hay que conocerla
y manejarla de forma adecuada.
Aspectos a considerar en la
transferencia de tecnología:
propiedad intelectual industrial,
contratos de adquisición de
tecnología, asistencia técnica,
formación, cooperación y
alianza para proyectos de I+D+I,
transferencia de tecnología con
universidades, etc.
La gestión del conocimiento
se tiene que realizar de forma
adecuada. El capital intelectual
es el activo intangible más
importante que tiene una
empresa. Hay que gestionar
de forma adecuada este
conocimiento, la organización,
la relación con los clientes…etc.
Hay que hacer una valoración
de los conocimientos que se
poseen para poder gestionarlos
óptimamente.
En la gestión de los recursos
humanos hay que tener
en cuenta dos aspectos:
la motivación, para que las
personas sean creativas y
aporten ideas, que existan fl ujos
de comunicación y se tienda al
trabajo en equipo; y tener en
cuenta las competencias de las
personas, cuáles tienen, qué
niveles poseen o qué planes de
capacitación podemos abordar
para su formación.
Si una empresa reúne todas
estas características, es
innovadora. Todos estos
aspectos se pueden mejorar
para que estas empresas sean
aúnmás innovadoras. Para que
una empresa sea competitiva
tiene que ser líder en costes o
líder en diferenciación. Si haces
las cosas mejor que los demás
es porque se satisfacen mejor
las necesidades de los clientes
o bien los costes.
El valor, la relación entre la
satisfacción de necesidad de
los clientes y el coste, es una
medida de la competitividad
de las empresas. Cuanto más
incrementemos ese valor
más competitivo será nuestro
producto y nuestra empresa. El
valor de un producto se puede
incrementar mejorando mucho
la necesidad de satisfacción del
cliente o reduciendo mucho los
costes. La forma dependerá de
nuestra estrategia empresarial:
si es básica de diferenciación,
de liderazgo en costes, de
segmentación, etc. Todo eso
va a condicionar cómo vamos a
mejorar nuestros problemas.
Los pilares básicos de esta
metodología serían tres:
¬ El concepto de valor.
Relaciona la satisfacción de
los clientes con los costes. El
origen de cualquier producto
siempre está en la necesidad
de los clientes. El concepto
de función: la gestión del valor
se mide por las funciones del
producto. Las ventajas de
aplicar este concepto es que
abre la mente y no limita.
¬ La metodología.
Todos los procesos hay que
hacerlos de forma sistemática,
ordenada, con fases de
preparación, información,
análisis, innovación,
evaluación e implantación. Las
herramientas y los conceptos
que se utilizan en esta
metodología son diferentes
a las conocidas. Con esta
metodología se buscan los
equilibrios.
¬ La dinámica de trabajo.
Es fundamental que los
equipos sean multidisciplinares,
con personas de diferentes
áreas. Así se tienen de forma
integrada todos los puntos de
vista y no se pierde información
en el proceso.
La innovación es un factor
clave para la supervivencia de
las empresas. Las empresas
tienen que creérselo y poner los
recursos para ello.
34
35
MESA DE EXPERIENCIAS
SOBRE INNOVACIÓN EMPRESARIAL.
PILAR CEBOLLA. Directora de fi nanzas y RRHH de Ingeniatrix tecnologías S.L.
y de Biomedal S.L.
ARANTZA MANZANARES ABÁSOLO. Directora general de ACT Sistemas
y Directora general de gestión del Grupo Ayesa.
36
Es un privilegio contar con dos
mujeres que están en el primer
nivel de decisión de empresas
que han apostado por la
innovación, ambas radicadas en
Sevilla, en el Parque Tecnológico
de la Cartuja. En España
más del 70% de las PYMES
reconoce que la innovación no
forma parte de su estrategia
actual. En la UE la media de
inversión en innovación es del
3% del PIB frente al 1’13% que
invierte España.
Las PYMES representan nada
menos que el 98% del total de
empresas en España así que
existe un reto muy importante.
En cuanto a la transferencia
tecnológica, en Europa la
media de transferencia del
mundo universitario al sector
empresarial se sitúa en un
11% y en España en un 5%.
Con estos datos sobre la mesa
y en una jornada en la que
reclamamos más igualdad y
más innovación es un privilegio
contar con estas dos directivas
de empresas andaluzas.
PILAR CEBOLLA.
Quiero exponer cuál es
el proceso de innovación
que realizamos y por qué a
Biomedal e Ingeniatrix, las
empresas a las que represento,
se las considera empresas
innovadoras. Nuestros
productos son nuestra
imagen de innovación. En el
camino hemos encontrado
inconvenientes, facilidades y
barreras para la innovación;
también hablaré de las fuentes
de innovación que hemos
encontrado alrededor y de los
logros que hemos obtenido.
Las dos empresas son PYMES
y las dos son empresas de
base tecnológica. Ambas son
jóvenes, tienen 6 y 7 años. En
Biomedal hacemos productos
que son herramientas de
investigación que sirven
para producir proteínas
recombinantes. Son proteínas
que se hacen en el laboratorio,
además de de forma natural.
Ayudamos a empresas y
centros de investigación con
productos que sirven para sus
procesos de investigación,
por ejemplo, bacterias donde
se crean de forma natural las
proteínas. Este año sacaremos
dos líneas nuevas de producto
en el campo del diagnóstico:
uno relacionado con el gluten,
con la enfermedad celiaca,
y otro para trasplantados de
hígado y de riñón.
En Ingeniatrix explotamos
una plataforma de tecnología
que manipula fl uidos a escala
micro-enanométrica. Hacemos
“gotitas” que aportan valor
a determinadas aplicaciones
por unas características y
cualidades que poseen. Por
ejemplo, tenemos un producto
que produce enfriamiento
evaporativo que supone una
mejora de los humidifi cadores
que existen en la actualidad
porque no moja ni crea residuos
y además sólo necesita
un 10% de la energía que
necesitan las tecnologías más
convencionales. Se puede
aplicar a motocicletas, a carritos
de golf o a equipos portátiles de
humidifi cación que funcionen
a pilas. Otra aportación de
esta tecnología es que las
“gotitas” en vez de hacerse
con agua se pueden realizar con
un polímero determinado, se
crean cápsulas; y se encapsulan
fármacos probióticos que están,
por ejemplo, en los yogures.
La tecnología que explotamos
es muy amplia, muy horizontal
y se puede aplicar a muchos
campos. A priori, los productos
que hacemos son nuevos o
suponen una innovación a lo ya
existente.
La fuente de la innovación en
nuestras empresas están en
el talento de las personas que
generan las ideas. Motivamos
y creamos un clima que facilite
la innovación implicando a
todo el personal en tareas de
generación de ideas y de toma
de decisiones. La principal área
es el departamento de I+D;
más de la mitad de la plantilla
37
pertenece a ese departamento
y, curiosamente, está ocupado
por mujeres casi en su totalidad.
En nuestra organización existe
participación femenina en todas
las escalas, en todos los niveles
y en todos los departamentos.
El departamento de marketing
o de comercialización es el que
está más cerca del mercado
y observa cuáles son las
necesidades del cliente y su
cambio de comportamiento. A
veces identifi can un nicho de
mercado y ponen en marcha
el proceso de innovación. En
Ingeniatrix el propio cliente es
también fuente de innovación,
porque nos pide un producto
concreto que solucione un
problema y que también puede
servir a otros, por lo que se crea
en serie.
En Biomedal colaboramos y
tenemos alianzas con grupos
de investigación pública. La
mayoría de los productos
que tenemos en el mercado
proviene de las universidades,
donde existen grandes
investigaciones y mucho talento
que nosotros ayudamos a
desarrollar llevando al mercado
productos que de otra forma no
se fi nanciarían.
En nuestro camino hemos
encontrado barreras y
facilidades. Entre estas últimas
está que hemos nacido en un
momento en el que el poder
está en la innovación. La
empresa nació con vocación
innovadora y no hemos tenido
que cambiar ninguna mentalidad
dentro de la organización. Las
Administraciones Públicas
ayudan mucho a todo esto.
Existe un apoyo decidido a
la innovación porque es la
única manera de asegurarnos
la competitividad actual
y futura. Por ejemplo se
nos está ayudando mucho
fi nancieramente en productos
de I+D+I.
Otra ventaja de las pequeñas
empresas innovadoras es que
el personal es más fl exible
ante los cambios. A la hora
de cambiar un producto se
reorienta rápidamente al
personal y al proceso de
producción.
También tenemos una relación
más directa con el cliente, por
lo que podemos detectar antes
cambios en su comportamiento.
El principal obstáculo es el
dinero por la gran fi nanciación
que supone la innovación;
y captar y retener talento,
algo que tiene que estar bien
pagado. Otro inconveniente
es que si la demanda crece
rápidamente no tenemos
capacidad de crecimiento.
Y, por último, la comunicación
hacia fuera es mucho más
pobre que en una gran
empresa.
Estamos convencidos de
que hay que saber ser local
y ser global sin importar el
tamaño de la empresa. Lo
importante en el mercado es
hacer las cosas bien e innovar
sistemáticamente para abrirse
un lugar en el mercado.
En cuanto a los logros que
hemos obtenido, en Biomedal
tenemos un catálogo de 350
productos creados y nuevos.
Con dos líneas nuevas, de las
que estamos muy ilusionados,
a punto de sacar al mercado,
una de ellas obtenida de un
grupo de investigación externo.
Se trata de un medicamento
que nos hará saber si un órgano
renal o hepático puede producir
rechazo al futuro trasplantado.
En el caso de los enfermos
celiacos, vamos a lanzar al
mercado unas tiras reactivas
que detectan el gluten en los
alimentos.
Según Peter Drakel, un gran
pensador sobre administración
de empresas, la receta de
la innovación es: una taza
de ingenio, una taza de
conocimiento, otra de talento y
50 de trabajo más otras 50 de
esfuerzo y dedicación.
38
PÚBLICO A PILAR CEBOLLA.
· ¿Cuál es la jornada laboral
de un innovador?
En mis dos empresas son 40
horas semanales. Hay personas
con una gran capacidad de
generar ideas que trabajan
mucho más porque siempre
están dándole vueltas a la
cabeza.
· ¿Cómo organizáis las
reuniones con toda la plantilla
para que aporten ideas?
Hacemos preinformes,
reuniones de generación de
ideas y reuniones estratégicas
para fi ltrar esas ideas aportadas
y ver si son viables. El equipo
directivo impulsa la creatividad.
· ¿Por qué crees que hay más
mujeres en el departamento
de I+D?
Yo estoy en todos los procesos
de selección de la empresa y
ante dos personas iguales, un
hombre y una mujer, vemos que
la mujer tiene más capacidad
de trabajo, de esfuerzo y de
dedicación. Aunque en las
últimas selecciones ellas tenían
mucha más preparación, no
había competencia.
· ¿Estáis obteniendo ya
benefi cios?
No. Los de explotación
esperamos tenerlos en un año
y medio en las dos empresas.
Algunas líneas ya presentan
benefi cios pero la empresa en
global no, porque se necesita
mucha inversión para otros
productos. La empresa, eso sí,
está creciendo.
ARANTZA MANZANARES ABÁSOLO.
Existen pocos foros en los
que se habla de mujeres
empresarias, de innovación, de
igualdad y de los problemas de
las mujeres en estos puestos
de trabajo. No hay que hablar
sólo desde el punto de vista
de las demandas sino también
desde el punto de vista de
las mujeres que triunfan en lo
profesional, que son directivas,
que rompen el techo de cristal.
Foros de discurso en los que
se vea a la mujer como un valor
que da valor a la empresa y no
foros en los que se reivindica
que nos metan de nuevo en
casa.
A las mujeres nos deben dejar
subir igual que a los hombres y
deberían de dejar de tirar hacia
abajo nuestras madres, abuelas,
profesores, maridos, amantes,
compañeros… Ya vale con el
discurso de atender la casa y los
hijos: busquemos un discurso
de “hay que prosperar, liderar,
ser ejecutiva, tirar del carro”.
Un discurso políticamente
incorrecto, proactivo y post-
feminista en el que se mira más
para una misma, para adentro.
El que tiene que conciliar es el
hombre.
La autora de Sexo en Nueva
York dice que con 30 años
ella pensaba que las mujeres
querían triunfar pero a los 40 se
dio cuenta de que no, porque
en esa década las mujeres
tienen demasiadas voces detrás
que le preguntan por los niños y
por la vida familiar.
Al fi nal, cuando la vida te va
dando oportunidades los que
te rodean te van invitando a
que dejes responsabilidades
laborales a favor de las de casa.
Hay que elegir a un marido
apropiado y mirar para arriba y
no para abajo; y lo mismo que
te exigen a ti se lo tienen que
exigir a él.Tengo una empresa
familiar. Mi mérito es tener
una carrera porque yo llegué
a una empresa propiedad de
mi padre, grande, que factura
entre 70 y 80 millones de euros
anuales. Yo encontré un entorno
favorable en el que no había
ninguna mujer. Y no era culpa de
los hombres, eran las propias
39
mujeres las que se echaban
tierra encima e iban hacia atrás.
Tenían miedo.
A medida que tenían hijos
pedían una reducción de jornada
y no sus maridos. Hay que
facilitar a las mujeres a que
den ese salto sin complejos,
sin miedo y sin angustia. Hay
que favorecer medidas fl exibles
para que las madres no se
pierdan asuntos importantes
de los hijos, animarlas a que
puedan conciliar puntualmente
con medidas innovadoras y no
con horarios rígidos, hay que
ponerle imaginación, cultura y
alegría. Hay que conciliar de otra
manera, con medidas positivas
de animar a compañeras a estar
cómodas en el trabajo, algo
que no se puede hacer en un
ambiente de hombres.
Por eso ellos también deben
aprender a conciliar, esa es la
verdadera igualdad. Hay que
soltar lastres y que los hombres
también se responsabilicen
en lo privado. La innovación
en la mujer está en cambiar el
discurso políticamente correcto
que nos meten. Además,
existen muchos grandes
profesionales que se han
criado con madres trabajadoras
que les han aportado mucha
independencia al no estar
siempre en casa.
La empresa a la que pertenezco
es tecnológica, se dedica a
la consultoría, instalaciones
electromecánicas, telecontrol y
telemando.
PÚBLICO A ARANTZA MANZANARES ABÁSOLO.
· ¿Cuántas mujeres trabajan
en la empresa?
No muchas porque ellas no
quieren. Somos 700 personas,
yo me encargo de unas 100 y
puede haber un 20%. El drama
es que se van ellas y cada
vez que una mujer se queda
embarazada y vuelve de la baja
maternal temblamos porque la
mayoría pide la reducción de la
jornada.
Si somos un equipo de 10
personas y un perito trabaja
por la tarde, su jefa que
es ingeniera, debe estar
coordinando su trabajo y no
con la jornada sólo de mañana.
Es una mala política lo de la
reducción. Yo les digo, que no
se note que eres mujer, que se
ocupe tu marido de los niños
por la tarde.
· Eso si que no es
políticamente correcto, sí que
se debe notar que eres una
mujer.
Claro que se debe notar pero no
puedes tener a diez hombres a
tu cargo y tú decir que estás en
la piscina con los niños si existe
un problema y ellos, como son
hombres, están dándole al
martillo. Aquí o le damos todos
al martillo o no somos jefas.
Nuestra empresa está enfocada
a la innovación con una serie de
elementos que hacen que esté
tecnológicamente avanzada. Las
claves del éxito de una empresa
son:
¬ Servicio permanente al cliente
¬ Disponibilidad permanente al
cliente, geográfi ca y en horarios.
¬ Procedimientos bien defi nidos
¬ Organización interna con
estructuras departamentales
jerárquicas. Las jefas deben de
dar ejemplo de disponibilidad
y de capacidad de trabajo.
Si quieres ser una empresa
innovadora tienes que trabajar
más de lo normal.
La innovación es independiente
del sexo, los avances de la
tecnología hacen iguales a
hombres y mujeres porque
tenemos las mismas
capacidades.
Es bonito creer que las mujeres
son mejores pero la realidad
40
es que hay de todo. Innovar no
es volver a meter a la mujer en
casa con la conciliación porque
los hombres no concilian.
Innovar signifi ca que concilie el
hombre o la mujer según sea su
coyuntura vital.
Si el hombre tiene un gran
cargo y la mujer es una
empleada, la mujer se queda
en casa, pero si es al contrario
él debe quedarse en casa y
conciliar. Innovar es hacer el
modelo laboral más acorde
con la vida familiar en igualdad
para hombres y mujeres,
todos tenemos que contribuir
en casa. Hay que cambiar los
patrones para que los hijos
vean que el trabajo del padre
es tan importante como el de
la madre.
Para hacer todo esto factible
en la vida real en mi empresa
se ha propuesto una nueva
sensibilidad con los problemas
familiares, promover que los
hombres también concilien
con las tareas domésticas;
pactar medidas de conciliación
y promoverlas en hombres,
incluida la baja paternal; animar
y promover puestos directivos
para mujeres; respetar la
circunstancias familiares y
apelar al sentido común y a la
responsabilidad del trabajador.
Hay que mantener la
rentabilidad de la empresa y la
mujer tienen que ser igual de
rentable que el hombre y no
suplir con subvenciones la falta
de rentabilidad de la mujer.
· Quiero felicitarte por tu
pasión profesional y tu
manera de gestionar la
empresa. Convendrás en
que existen dos tipos de
mujeres entre muchas clases
de mujeres: las que pueden
no utilizar las leyes y las que
sí aprovechen las medidas
oportunas que se establecen.
Existen innovaciones
legislativas y una de ellas es
la Ley de Igualdad y dentro de
ella la medida de conciliación
está sirviendo a muchas
mujeres y hombres. Yo rompo
una lanza por esta ley y por
esta medida concreta tan
pragmática que tendrá que
desarrollarse con el tiempo.
Yo también pero no enfocada
sólo al rol femenino. Lo que
busca esta ley es la conciliación
familiar con el trabajo y el
error es identifi car la Ley de
Igualdad con la mujer, con el
sexo femenino. No hay que
identifi carla sólo con la mujer
porque va destinada a todos.
ITZIAR ELIZONDO:
Estamos hablando de la
necesidad de una revolución de
la intimidad. Son necesarios los
pactos públicos pero también
los pactos privados. La Ley es
un avance absoluto y nos pone
en el camino. Pero no sirve
de nada si tenemos el marco
colectivo para el cambio pero
luego no se realizan pactos a
nivel privado con la pareja para
gestionar la conciliación, el
trabajo y la familia.
CARMEN BAENA:
En mi departamento ya se
han cogido una baja paternal
de quince días porque no hay
mujer que deje que el marido se
coja dos meses.
ARANTZA MANZANARES:
Podría empezar a verse mal que
el hombre no se cogiese parte
de la baja paternal. El clima
político se crea. Por ejemplo,
es políticamente correcto tener
a mujeres embarazadas o hay
empresarios que presumen
de tener a mujeres directivas,
cosas que están de moda. Igual
que ocurre con eso hay que
crear foros de opinión que vean
bien que un hombre se coja dos
meses de baja maternal.
PILAR CEBOLLA:
¿Qué ocurre cuando la
pareja está al mismo nivel
profesional? ¿Se debe dejar
la crianza a una canguro?
También hay que apelar a la
responsabilidad doméstica y
que se reparta entre ambos.
El gobierno debe fomentar la
41
conciliación para ambos sexos
aunque culturalmente el rol sea
femenino.
· Felicitarte por tu entusiasmo
tan contagiable y por tus
buenas ideas. Pienso que
la Ley de Igualdad es una
de las mejores del mundo
aunque no sea perfecta. El
problema más que en la ley
puede estar en la picaresca de
quien la usa y cómo lo haga.
Hay hombres que se cogen
la baja paternal, dejan al niño
con su suegra y ellos siguen
haciendo gestiones laborales.
Como se ha dicho, hace falta
una revolución de la intimidad
aparte de la empresarial.
ARANTZA MANZANARES:
Pero insisto en que los estados
de opinión van calando y hay
que conseguir un clima de
opinión para involucrar más a
los hombres; y hay que tener
una batalla dentro de casa.
· Las leyes no van a cambiar
los patrones de conducta. La
ley, en cuanto a las medidas
de conciliación es muy buena
y muy pragmática.
· Hay hombres y hombres y
mujeres y mujeres, buenos y
malos profesionales. Nosotras
seguimos incorporándonos
al mercado laboral y quería
lanzar a la mesa lo siguiente:
para aportar innovaciones,
tanto en la empresa como
en la vida, oponemos mucha
resistencia, ¿existe una
resistencia característica de
las mujeres?
CARMEN BAENA:
En el IATA hay muchas
mujeres, la mayoría ingenieros
industriales. Yo no detecto en
ellas diferencias o barreras
especiales con respecto a los
hombres.
Cada persona es distinta ante
los cambios, hay a quien le
motivan y entusiasman mucho
los cambios y otros que son
más recelosos. Las grandes
diferencias que yo veo es
que los hombres tienen más
aspiraciones y lo primero que
preguntan es, ¿adónde voy a
llegar? Mientras que la mujer
piensa en hacer muy bien el
trabajo que tiene entre manos
sin distraerse en diseñar una
estrategia para subir en la
empresa, esa es mi experiencia.
ITZIAR ELIZONDO:
Una experiencia, por cierto,
absolutamente representativa
de todos los sectores.
ARANTZA MANZANARES:
Barreras hay muchas y la
más difícil es la desidia y la
depresión. Todo el mundo está
acostumbrado a hacer su trabajo
y ahora hay que aprender a
utilizar una nueva herramienta,
un nuevo sistema de gestión
para su trabajo, que supone una
tarea más a añadir a su trabajo.
El obligar a la gente a adaptarse
a ese sistema se consigue con
mucho amor, ayuda y cursos de
formación. Hombre y mujer no
se distinguen en estos asuntos,
la diferencia está en el techo
de cristal de ellas. La ambición
hace que el hombre sea más
proactivo.
Mª ÁNGELES SALLÉ:
Desde el punto de vista de la
innovación y la participación de
las mujeres siempre tendremos
unos límites aunque el avance
sea mayoritario y haya una
gran formación en las mujeres.
Si se sigue invisibilizando la
realidad de la familia y del
cuidado, siempre estaremos
en desventaja. En España se
está resolviendo el problema
porque están llegando mujeres
inmigrantes que suplen nuestro
papel. Se internacionalizan las
desigualdades. Las mujeres
somos las más afectadas por
la brecha digital, la brecha del
empleo y la empresarial. El
paso decisivo que tenemos
que dar es la revolución de la
subjetividad. Yo trabajo con
empresarias en Marruecos, en
el País Vasco, en Andalucía y
en países de Latinoamérica.
Realicé un estudio y un proyecto
42
para el banco Interamericano
de Desarrollo para saber por
qué las empresas de mujeres
se crean pero no crecen en
general. Hablamos con mucha
gente y llamaba la atención que
existían muchos paralelismos
con lo que ocurre aquí. Una
empresaria puso un anuncio
para buscar un director de
marketing de alto nivel y sólo se
presentaron hombres.
Al poco tiempo cambió el
anuncio y quitó lo del alto
nivel, y sólo se presentaron
mujeres. Tenemos un problema
de autoestima muy fuerte
y una difi cultad a la hora de
crear y transgredir reglas. Para
innovar hace falta ser rompedor
y somos muy cumplidoras
en los distintos espacios en
los que estamos y eso tiene
una carga negativa. Vivimos
con sentimiento de culpa
por todo lo que hacemos y,
sobre todo, no nos parece
que el tema de la familia haya
que ponerlo de moda en
nuestras agendas; y eso hay
que trabajarlo mucho para que
se lo crean otras mujeres. El
factor más importante para que
las empresas de mujeres no
crezcan es la manera en cómo
interiorizamos terriblemente esa
mochila que tiene que ver con
la sociabilización de género. Y
ese es el desencadenante de
la revolución que nos queda
por hacer en las empresas, ser
capaces de ser lo que somos
y expresar nuestro potencial
desde el derecho.
· La Ley de Igualdad es el
marco general desde el que
podemos hacer un buen plan
de igualdad en la empresa
o fi rmar un convenio con la
plantilla. Es la base.
· No se es más progresista
por tener a más mujeres en la
empresa y porque se aplique
la ley sino porque se crea en
lo que dice esta ley y se crea
en el potencial de las mujeres.
· No me creo que las mujeres
no sean directivas por falta
de autoestima. Los que no
quieren autoestima son los
empresarios. Quien tiene
poder para poner a mujeres
en estos puestos no las ven.
ARANTZA MANZANARES:
El mundo es machista y el
empresario medio también
lo es y actúa como tal. En
ciertos niveles lo que se quiere
es a gente que resuelva los
problemas. Los directivos
son personas que resuelven
papeletas de alto standing.
No me imagino a Amparo
Moraleda, Presidenta de IBM,
cuando le ofrecieron el puesto
dudar porque tenga que recoger
a las niñas del colegio. Igual que
a la Ministra de Fomento o al
Presidente del Gobierno. Las
mujeres pueden volar y siempre
gana el “yo me encargo”.
MªÁNGELES SALLÉ:
Las difi cultades son
estructurales. Tienen que ver
con el uso de los tiempos, con
actitudes evidentes y también
sutiles de discriminación. Un
paso importante para cambiar
esos factores estructurales
tan poderosos, el sistema
de dominación más antiguo
y perfecto de la historia de
la humanidad en todas las
culturas, sociedades y todos
los tiempos, un catalizador
importante debe ser el
reforzamiento personal de
las mujeres y también el
colectivo. Cuando las mujeres
trabajamos de forma conjunta
conseguimos hacer avances,
hay que conquistarlos porque
nadie nos los dan ¿Cuáles son
las estrategias para transformar
la realidad?
ARANTZA MANZANARES:
El futuro está en nuestras
hijas. Esa es la clave. Mi hija,
por ejemplo, tiene un discurso
remoto al que yo tenía cuando
tenía su edad. Las hijas crearán
futuras familias.
ITZIAR ELIZONDO:
Pero los hijos también.
43
44
45
PONENCIA MARCO SOBRE INNOVACIÓN
SOCIAL.MARÍA ZAPATA. Directora general de Ashoka en España.
46
Hay muchas emprendedoras
haciendo mil cosas pero parece
que cuando se introduce el
elemento de la innovación
las mujeres desaparecen. Por
ejemplo, siempre han sido las
mujeres costureras pero ahora
los grandes diseñadores de
moda son hombres o siempre
han sido cocineras y ahora los
grandes chefs son hombres
¿Qué pasa con el asunto de la
innovación y la mujer? Que es
uno de nuestros grandes retos.
He estado empeñada este
año en conseguir mujeres
emprendedoras sociales
españolas en Ashoka y no
hemos sido capaces. El año
pasado seleccionamos a dos.
El emprendedor social tiene
determinación y empeño en
llevar una empresa y en este
caso su medida de éxito es el
impacto social. Tiene la visión y
la creatividad del emprendedor
de negocios, aptitudes y
actitudes de vida al servicio de
la transformación social.
El hilo conductor de nuestros
casi 2.000 emprendedores
en el mundo es la innovación.
Siempre de manera muy
creativa a la hora de alcanzar
y visualizar metas. Nuestros
emprendedores ponen en
marcha modelos reciclables y
duraderos para lograr un cambio
sistémico y perdurable. Son
emprendedores con ganas
de cambiar el mundo, se
quiere ir más allá de nuestras
fronteras naturales porque hay
problemáticas similares en
muchos lugares del mundo.
Se tiene la ambición de poner
en marcha soluciones a nivel
global.
La motivación nunca es el
ánimo de lucro, sino resolver
esos problemas. La medición
del éxito está en el impacto
social que se consiga y no en
los resultados económicos. Un
emprendedor social no es el
gerente de una ONG, sino un
visionario, un creador. Tampoco
son ideólogos teóricos, son
personas pragmáticas que
dejan aparte sus ideologías.
Hay pocos emprendedores
sociales que conozcamos. Uno
muy conocido es Muhammad
Yunus, último Premio Nobel de
la Paz y creador del modelo de
los microcréditos, hoy utilizado
por más de 7.000 entidades.
Un hombre en el que nadie
creyó al principio, una fase por
la que suelen pasar todos los
emprendedores sociales.
Existen pocas mujeres
emprendedoras sociales. Es
muy conocido el método de
enseñanza Montessori; también
Florence Nightingale, madre
de la enfermería moderna.
Todas con una idea muy clara
de resolver problemas, de
transformación social poniendo
en marcha para ello toda su
capacidad emprendedora.
Después de dos o tres años,
nuestra empresa seleccionó
los primeros emprendedores
sociales españoles. Hubo
mucha incredulidad alrededor.
Nuestros emprendedores son
muy innovadores y con gran
ambición de transformación
social. Vicky Bernardet es un
caso increíble, una mujer que
sufrió abusos entre los 8 y
los 16 años por alguien de su
entorno familiar. Creció en
silencio, el suyo propio y el de
alrededor que tapó el asunto.
Esta mujer creció con ese
lastre y a los 32 años “sale del
armario” y empieza a hablar.
Se encontró con una oposición
brutal por parte de la familia que
no entendía por qué hablaba
del tema. Buscó ayuda y no
la encontró para adultos que
hubiesen sufrido abusos de
pequeños, sólo existía para
tratar a niños. Una de cada 4
niñas y uno de cada 5 niños
sufren alguna clase de abusos y
el 60% de las personas que lo
han sufrido nunca lo cuentan.
Vicky Bernardet montó la
primera asociación de ayuda
a personas que han sufrido
abusos cuando eran pequeños
en Barcelona. Más de 3.000
47
personas han pasado por sus
grupos de autoayuda en los
últimos diez años. Ella ha sido
la cara visible de la asociación
por la determinación que la
acompaña y ahora la intenta
extender al resto de España y
países del extranjero.
Ashoka trabajó durante sus
primeros 20 años en promover
la fi gura del emprendedor
social y explicar qué era.
Ahora estamos en la siguiente
fase, promocionando y dando
ejemplo a través de fi guras
clave del sector para que todos
nos sintamos impulsores de
cambio, que podemos cambiar
las cosas que no nos gustan
de nuestro alrededor. Nosotros
seguimos seleccionando a
estos emprendedores sociales
que impactan en otras personas
activando sus capacidades
transformadoras y siendo
impulsores de cambio.
Ashoka se fundó en 1980, está
en 25 países con ofi cina y 63
países poseen emprendedores
sociales. Una red de 1950.
Ashoka en euskera es mercado,
que nada tiene que ver; pero
en sánscrito signifi ca la activa
ausencia de tristeza y es
nombre propio en muchas
lenguas. Sorprenden nuestras
fuentes de fi nanciación,
que no son otros que
emprendedores de negocio.
Empresas que apuestan por
las acciones sociales. No
aceptamos subvenciones
gubernamentales lo que nos
da mucha independencia, y
nos gustaría trabajar más con
las Administraciones locales
en colaboración, pero sin
fondos. Empezamos en La
India, seguimos por el Sudeste
asiático, Latinoamérica, allí
tenemos alrededor de 600
emprendedores y África. Se
mete mucho el dedo en la llaga
en los problemas que más
incumben a los gobiernos y a
veces las relaciones con éstos
son complicadas.
Queremos un mundo en
donde poseamos la libertad,
la confi anza y el apoyo social
para incidir sobre problemas
sociales y generar cambios,
que todos nos sintamos con
esa capacidad. Nuestra energía
está también en promover la
profesión del emprendedor
social, si existen muchos en un
futuro signifi cará que se han
promovido modelos adecuados.
Lo innovador de Ashoka
es apoyar a personas y no
a proyectos a medio largo
plazo. Recaudamos nuestros
fondos propios y así nuestros
fi nanciadores pueden
desgravar. Nuestro eje es el
emprendimiento y la innovación.
En el sector social la innovación
apuesta por lo conocido, por lo
que ha funcionado. No somos
capital semilla de un proyecto.
Apoyamos entre el quinto y el
décimo año de un proyecto;
entramos en el momento de
consolidación y expansión,
cuando el proyecto ha
demostrado la transformación
social en su entorno y ha
tenido capacidad de impacto.
El cambio y el foco es impacto
a gran escala y el apoyo llega
cuando más se necesita, en
el proyecto de consolidación
que sistematiza la experiencia
para replicar y diseminar.
Hay demasiada obsesión con
que los fondos solo vayan al
proyecto.
Un emprendedor social
medio en Ashoka, en países
como La India, impacta
aproximadamente a 5.000
personas el primer año que
le seleccionas y a 100.000
el quinto año. El 89% de
nuestros emprendedores han
sido imitados en su modelo
por otras organizaciones
independientes para conseguir
la misma rentabilidad social.
Nuestras líneas de trabajo
son: seguir seleccionando a
emprendedores sociales que
generen modelos a seguir;
favorecer las sinergias con el
eje transversal de la innovación
y crear el caldo de cultivo
para que se dé; crear las
48
infraestructuras adecuadas
y generar la fuerza interior
necesaria.
Criterios fundamentales de
selección de emprendedores
sociales en todos los países del
mundo:
¬ Idea innovadora (una manera
distinta de hacer las cosas, un
nuevo campo de acción...etc.)
¬ Creatividad
¬ Calidad emprendedora
¬ Ansia de impacto social
¬ Ética incuestionable
Involucramos entre diez y
quince personas en distintos
campos del proceso de
selección. Participan expertos
en distintas áreas. Luego
pasa por un fi ltro de auditorias
locales. En el panel de expertos
hay personas que formulan una
segunda opinión y aportan su
visión sobre el trabajo que se
está desarrollando. Después
el candidato tiene que ser
califi cado porsitivamente por
la red internacional de Ashoka.
Tiene que haber consenso
para que el candidato pase el
proceso.
PÚBLICO A MARÍA ZAPATA.
· Una vez seleccionado el
emprendedor social, ¿qué
ocurre?
Se le contrata a tiempo
completo en el desarrollo
y consolidación de su idea
innovadora. Ashoka fi nancia a
la persona que ya ha puesto
en marcha su idea innovadora
para liberarle tiempo y se centre
en consolidar su modelo y
extenderlo y seguir buscando
fondos. Compramos tiempo.
Una de nuestras líneas de
éxito es el porcentaje de ideas
que llegan a impactar en la
política pública, así el impacto
es inmediato. Un 94% siguen
trabajando en su idea después
de cinco años de haber sido
seleccionados por Ashoka. A
ellos les mueve la resolución de
un problema y están “casados”
con esa misión.
· ¿Podrías explicar algún
impacto de política nacional?
Por ejemplo Fabio Rosa, un
ingeniero al que mandaron
a una zona rural perdida y
empieza a ver que falta agua
y la electricidad necesaria
para sacar esta agua. Costaba
1.000 dólares la conexión de
electricidad y esto hacía que se
estuvieran despoblando estas
zonas rurales de Latinoamérica
y se estuvieran llenando las
favelas en las grandes ciudades.
Creó una nueva manera de
que llegase la electricidad a
estas zonas. Más de 800.000
personas han conseguido
quedarse en estas zonas
rurales por su sistema de
electrifi cación. Ha conseguido
un gran impacto, ya que la ley
ahora impide que las grandes
eléctricas de Brasil abandonen
las zonas rurales. Se crea así
un lobby político. Pero los
emprendedores sociales no son
inventores, crean soluciones
que luego los políticos
aprovechan. Su vida y su misión
están refl ejadas en un libro.
· ¿Cómo ha infl uido el
impacto en Europa?
Tenemos más ejemplos en
la Europa oriental; en países
de Europa occidental los
emprendedores entraron el año
pasado. Existe un caso de una
mujer de Almería que trabaja
en la asociación española de
personas con discapacidad
intelectual para que haya
modifi caciones en la ley y se
fi nancie el ocio para estas
personas. No existe una línea
de apoyo para el ocio de esta
clase de personas y un grupo
de mujeres está incidiendo en
política a través de este caso
concreto.
49
· ¿Ashoka fi nancia empresas?
No, fi nanciamos sólo a
emprendedores sociales pero la
forma política que ellos escojan
para desarrollar su actividad
para nosotros es independiente.
Cuando una empresa es un
vehículo para un impacto
social y no para el lucro, es
complicado; cuesta más y
hay que conocer a fondo a
la persona y el proyecto para
poder entender.
Más del 50% de los
empresarios sociales, que no
emprendedores sociales, son
emprendedores de negocio y
algunos fi lántropos individuales
que apuestan por esto. Muy
pocas empresas, la verdad,
algunas excepcionalmente en
España, como la Fundación Un
Sol Mon de Caixa Cataluña, el
Grupo Mixto y el Grupo Norte
Para las empresas es difícil
pues no saben muy bien qué es
un emprendedor social ni cuál
es su área de acción.
No es capital riesgo que luego
se recupera; las empresas
tienen ese concepto pero la
nuestra es una fi nanciación
a fondo perdido. Se fi nancia
durante tres años con un sueldo
mensual al emprendedor y
después pueden utilizar todos
los servicios de la red.
· ¿Cuándo el capital no
se recupera, repercute
vía donaciones? Si tú me
fi nancias a mí por un proyecto
como emprendedora que
va a tener impacto social
¿cómo recuperas tú el dinero
invertido, a cambio de qué?
A cambio de nada. Bueno
sí, a cambio de impacto. La
innovación y el emprendimiento
juntos presentan un alto
impacto, estamos convencidos.
Somos una fundación que no
necesita generar benefi cios
mercantiles. Ashoka es un
intermediario entre las personas
y las empresas con mucho
dinero que no saben como
invertirlo socialmente. Nosotros
conseguimos la persona y la
idea innovadora que conseguirá
un impacto y un benefi cio
social. Invierten en benefi cio
social. Los emprendedores y
los fi nanciadores desgravan y
se sienten muy bien apoyando
proyectos de larga duración
y de alto impacto. Algún
emprendedor social a quien
le ha ido bien a veces nos ha
hecho donaciones, pero
ocurre muy pocas veces.
· Sin ánimo de
comparar,
tenemos
una
empresa que nace de una
asociación de mujeres con
ánimo de crear empleo
de calidad para mujeres
a través de proyectos de
transformación social.
Llevamos 3 años haciendo
cosas muy innovadoras,
hemos creado muchos
empleos y el benefi cio que
hemos tenido hemos vuelto
a invertirlo. La fi nalidad es
generar empleo para mujeres
y transformar la realidad. Sí
que vivimos de subvenciones
públicas.
Hay más de 250.000
organizaciones sin ánimo de
lucro en España que quieren
crear un impacto social. Si
nuestro candidato tiene impacto
social el vehículo que utilice,
una empresa o una
ONG, da igual.
50
51
MESA DE EXPERIENCIA EN
ANDALUCÍA SOBRE INNOVACIÓN
SOCIAL.ANA BELLA ESTÉVEZ JIMÉNEZ DE LOS GALANES. Fundación Anabella.
CRISTINA PAVÓN CABALLERO. Centro andaluz de Integración Laboral Unifi cada (CAILU).
52
Ana Bella nació en Sevilla en
1972. A pesar de haber sacado
matrícula de honor en COU y
selectividad no puede ir a la
Universidad. Se casa a los 18
años y abre dos galerías de arte
en Marbella y Puerto Banús
con gran éxito. Tras 11 años de
maltrato físico y psicológico
escapa de su casa con sus
cuatro hijos y acude a una casa
de acogida. Gracias al Instituto
Andaluz de la Mujer tuvo la
oportunidad de empezar una
nueva vida. Ana Bella tiene el
currículum más innovador que
hemos leído. Sabemos las
que trabajamos en esto que
lo personal es político pero
no todas tienen la fuerza de
socializar con un currículo como
éste.
Cristina Pavón es empresaria.
Pertenece a la asociación
de Empresarias de Sevilla.
Hizo estudios de Derecho y
es presidenta y fundadora
de la Asociación Genus que
gestiona 3 programas: CAILU,
microcréditos y viviendas
transitorias para mujeres en
riesgo de exclusión. Es la
directora gerente del Centro
Andaluz de Integración Laboral
Unifi cada (CAILU), el único
centro especial de empleo a
nivel nacional que ha efectuado
la discriminación positiva
de género hacia la mujer
discapacitada en general y
especialmente a las que se han
visto agravadas por la violencia
de género integrándolas con
contrato indefi nido por convenio
de artes gráfi cas. Surge por la
inquietud y la iniciativa de esta
emprendedora y su socia es
María del Mar Martínez.
Ana Bella y Cristina coincidieron
hace poco en los premios
de la Caja San Fernando de
Inclusión Social. Obtuvieron
respectivamente el primero y
el tercer premio de impulso a la
inclusión social.
ANA BELLA ESTÉVEZ.
He venido a contar mi
experiencia. Yo no sabía qué
era un emprendedor social
ni que yo era eso. Contaré
mi experiencia, todo lo que
me ha servido para montar la
Fundación Anabella. Es muy
difícil salir de una situación
de violencia hacia tu persona,
sobre todo por la dependencia
emocional. La gente no puede
pensar que una chica con
estudios aguante que le peguen
pero yo he llegado a conocer
mujeres policías que son
capaces de reducir a un hombre
y a las que le pegaban en casa.
Es difícil dejar atrás el ciclo de la
violencia. Yo pude salir después
de 11 años. Mi marido no me
dejaba leer un libro porque
decía que perdía el tiempo ni
besar a hombres ni a mujeres ni
montarme en un coche con otro
hombre ni rozarme con nadie;
tenía que estar a menos de tres
metros de él en todo momento,
un goteo incesante que no te
permite ser tu misma y que te
hace más daño que la propia
violencia física.
Me escapé de casa con mis
cuatro hijos y empecé de
nuevo. Estuve en un piso
tutelado. Cuando salí tuve una
subvención de 2.000 euros
pero no pude alquilar nada
porque no tenía trabajo fi jo.
Al fi nal me compré mi propia
casa con tan sólo 20 euros en
el bolsillo y conseguí un trabajo
fl exible y salí adelante. Cuando
estuve mejor pensé que hacía
falta ayuda para las mujeres en
esa misma situación. Existen
ayudas en la administración
pero hacen falta viviendas y
trabajo. Creé una fundación para
que permanezca cuando pase el
boom mediático de las mujeres
maltratadas. Una fundación
que ayuda a las mujeres de
forma práctica y realista.
Hemos inventado de todo para
fi nanciarnos.
Pensamos que el problema
de la vivienda es fundamental
para salir de una situación
de violencia familiar o de
53
desahucio. Queríamos tener
viviendas disponibles para
mujeres a las que les hiciese
falta. La primera mujer que
requirió nuestra ayuda la acogí
en mi casa. Hay gente en el
mundo dispuesta a prestar
su ayuda y su tiempo para
cambiar una situación. Por ahora
no hemos recibido una sola
subvención, tan sólo un premio.
Ahora tenemos algunas
viviendas, psicólogas
y trabajadoras sociales
voluntarias; otros voluntarios
que ayudan a buscar trabajo
a las mujeres. Si las mujeres
encontraran un trabajo temporal
hasta que consiguieran otro,
nosotras podríamos ayudarlas
de forma más efectiva.
Moralmente para ellas sería
mejor y haría cambiar la actitud
de estas mujeres. Vamos a
montar un lavadero de coches
artesanal para mujeres en
riesgos de exclusión.
También queremos incidir
en la educación. Hacemos
un periódico en un instituto;
un programa de radio en
que intentamos eliminar
estereotipos; hacemos
talleres de arteterapia y con
esa artesanía sacamos dinero
para fi nanciar los alquileres.
Somos intermediarios entre
las mujeres afectadas y las
administraciones. En Málaga se
está poniendo en marcha una
asociación similar a la nuestra y
en otros lugares también.
Lo que más he disfrutado al
montar esta organización es la
cadena de ayuda que hemos
creado entre unas y otras. Que
muchas mujeres que estaban
solas en Mairena del Aljarafe
se sientan acompañadas
y escuchadas. Nos hemos
unido a una asociación de
Dos Hermanas para realizar
programas de educación a
mujeres africanas en la misma
situación en sus países. Cuando
alguien es solidario y hace
las cosas bien, es más fácil
conseguir fi nanciación.
Se habla mucho de conciliación
pero nadie habla de las
mujeres solas con hijos, sobre
todo inmigrantes. Nosotras
intentamos ser una mano amiga
para esas mujeres. No hace
falta mucho dinero para crear
una fundación sino voluntad
de ayudar. Ahora estamos
ayudando a mujeres a crear su
propia empresa. Muchas tienen
miedo a hacerlo solas. Hay que
utilizar la paciencia, la tolerancia
y el sufrimiento padecido, todos
los valores que ellas tienen,
utilizar esa fuerza para empezar
una vida nueva, positiva y de
ayuda a los demás.
CRISTINA PAVÓN.
Quiero hacer hincapié en lo que
decía antes decía Ana Bella,
que entre todas nosotras nos
ayudamos y vamos tejiendo
redes. No recurrimos a gente
limpia de problemas, sino a
gente que ha sufrido como
nosotras.
Yo me quedé viuda con 32
años y una hija de 7. Supe lo
que era no tener estudios y
ser discriminada. Fui esposa
de un juez y supe lo que
era ser “señora de”. En mi
época aúntenías que tener
autorización del marido para
comprar determinadas cosas.
El estar sola determinó que
yo no tuviera una tarjeta, y
como yo no tenía hermanos ni
familiares varones, me sentí
muy discriminada.
Aúnasí estudié Derecho
y conocí a María del Mar
Martínez, la mejor empresaria
que conozco. Una mujer que
se sentó ante una máquina de
coser a los 16 y acabó haciendo
una gran empresa gracias a su
tesón y a sus buenas artes.
Yo trabajé toda mi vida en la
Administración Pública y en
1998 dejé la Junta de Andalucía
y me alié con María del Mar.
La palabra Centro Especial
de Empleo no decía mucho y
nadie daba un duro por ello.
54
Esto es un centro productivo
donde se debe ganar dinero
como en cualquier empresa
con la condición de que el
70% de su personal debe ser
discapacitado. Yo empecé a
discapacitarme con artritis
reumatoide degenerativa a
los 39 años y quisimos que
las mujeres que trabajaran
con nosotros fueran como
nosotras mismas, el prototipo
de mujeres llenas de dolores
con enfermedad crónica.
Llegamos a ese compromiso e
hicimos discriminación positiva
hacia la mujer discapacitada.
Una discapacidad moderada en
torno al 60%, que no llegue al
65%.
Yo tengo un 44% y no tengo
derecho a nada, ni a pensión
ni a ayuda social. Hay mujeres
entre 35 y 50 años con
estas características y muy
necesitadas. La Fundación
Genus cree que la labor
asistencial pase a la historia
y empecemos a practicar los
derechos que hemos sudado y
votado. Apelamos al derecho al
trabajo.
La independencia económica
mejora una vida y en el
caso de una discapacidad,
salva una vida. Hay mujeres
discapacitadas a causa de la
violencia ejercida contra ellas,
que disfrutan de independencia
económica, han salido de su
problema por ellas mismas,
sin necesidad de asistencia.
Formamos el centro de empleo
CAILU cuando en los años 90
hablar de violencia de género
era estar loca. Quisimos poner
a estas mujeres donde se
merecían. Elegimos el sector
industrial, muy complicado, las
artes gráfi cas y la distribución
de productos publicitarios. En
1999 invertimos 100 millones de
pesetas. Salió de un préstamo
de un amigo y de hipotecar
nuestras casas.
Esa mujer que veis en la
diapositiva es una gran
serígrafa, y sorda a causa de las
palizas que le daba su marido.
El nuestro es el único centro
con discriminación positiva.
Empezamos con cinco mujeres,
ahora tenemos 26 y una lista de
espera de 180 porque con 300
euros no se puede vivir, una
ayuda que ataca a la dignidad
de la mujer. Por desgracia,
nadie nos ha copiado. Tenemos
maquinaria I+D y la norma ISO
9001.
Otra mujer de nuestro centro
salvó su corazón con la mano.
Es una heroína. Su mano
mutilada tapó su corazón al
recibir una cuchillada. Tiene 38
años, su marido abusó de sus
dos hijos, y fue violada con
9 años por primera vez. Una
vida tremenda. Hoy se le ha
dado la bienvenida al club de la
hipoteca, del coche o de a ver
dónde está más barata la cocina
y esas cosas, gracias a un
contrato y a un sueldo.
Somos las únicas que damos
cursos de FPO de serigrafía en
Andalucía. Aportamos títulos
para que la integración sea más
fácil, pero a veces la integración
es más difícil y puede tardar dos
o tres años.
Hay que levantar cabeza, tomar
el tiempo necesario y para eso
están estos centros especiales,
para que las mujeres reciban
tratamiento psiquiátrico y
formación. Hoy una de las
mujeres que han pasado por
aquí es secretaria de un alto
cargo de La Caixa en la avenida
de La Palmera. Damos toda la
ayuda que puedan necesitar.
Según la LISMI, una ley
aprobada en 1982, las
empresas con más de 50
empleados tienen la obligación
de comprarle a los centros
especiales de empleo el
material que necesiten. Esto
nunca se cumple. Por ejemplo,
si Coca-cola se fi jara en
nosotras se acababa la lista de
espera. Pedimos trabajo para
dar trabajo porque lo invertimos
en nuestras mujeres.
55
Esta otra mujer marroquí que
veis en la diapositiva tiene una
hemiplejia al ser atropellada
cuando estaba embarazada.
Vivió en una tienda de campaña
y estamos intentando parar el
proceso de adopción en el que
se halla su hijo para que pueda
volver a estar con ella.
Charo tiene 28 años y amputada
la pierna por el fémur por
un atropello de moto. No
tiene derecho a una prótesis
inteligente. Estamos buscando
fondos para sufragar los tres
millones de pesetas que cuesta.
Además anualmente tiene que
pasar por el tribunal médico
para renovar la minusvalía.
Tenemos muchos
reconocimientos, algunos
europeos, pero casi ninguno
con dotación económica. La
Caja de san Fernando nos dio
hace poco un reconocimiento
dotado económicamente.
La Fundación Genus es la
accionista de CAILU.
Todo lo que ganamos repercute
en la contratación de nuevas
mujeres. Somos la entidad que
más microcréditos ha dado en
España; tenemos un proyecto
de vivienda transitoria y también
las personas que entran en
este centro tienen deudas que
nosotros salvamos. A esto nos
dedicamos.
PREGUNTAS DEL PÚBLICO.
· Quiero hacer una
puntualización. En el asunto
de los emprendedores, en el
lenguaje sólo se ha utilizado
el masculino. Cuesta trabajo
utilizar el lenguaje no sexista
pero también existirán
emprendedoras sociales.
MªÁNGELES SALLÉ:
Es emocionante ver a
emprendedoras e innovadoras
con ese nivel de compromiso
con realidades sociales
que son invisibles. Escuché
decir a una profesora de la
Universidad Autónoma de
Barcelona que uno de los
problemas que tenemos es
que hemos construido un
paradigma del ciudadano como
un ser libre y autónomo y no
reconocemos que en realidad
somos seres frágiles, precarios
e interdependientes y que la
realidad social nos obliga a
buscar redes para gestionar
la fragilidad humana. Cuando
una encuentra la calidad de
mujeres que sin reconocerse
innovadoras, hacen ese trabajo
invisible de buscar alternativas,
nos tenemos que descubrir.
Me preocupa la falta de
sensibilidad; es habitual que
el papel que desempeñan
las mujeres, incluso en los
entornos donde somos reinas,
no se reconoce. Incluso
debemos hacer un trabajo de
autorreconocimiento. Las redes
nos dan fuerza y nos sirven
para hacernos visibles. Tenemos
que ser más ambiciosas en
los procesos de innovación y
de emprendimiento social. Me
gustaría preguntarle a María,
cuya empresa Ashoka, realiza
una labor impresionante, cómo
ve el fomento de la visibilidad
y el aprendizaje que debemos
hacer las mujeres para
situarnos en los entornos de
emprendimiento social, cómo
podemos impulsar desde las
asociaciones de mujeres para
potenciar esa presencia en
estos entornos.
MARÍA ZAPATA:
Poner ejemplos de
emprendedoras que han
realizado impactos sociales ya
visibiliza a mujeres y produce el
efecto llamada a otras mujeres.
Hay que cambiar la cultura
y el chip. Emprender es una
actitud, una fuerza para poner
en marcha cosas. El tema de
la innovación en la mujer, de
todas formas, es complicado.
No tengo la receta mágica pero
creo que comienza por políticas
educativas en los colegios,
por autoconvencernos de que
somos muy innovadoras. Suele
haber dos vías: vivencial, como
el caso de Ana Bella, o por una
trayectoria profesional en un
56
campo determinado y empezar
a solucionar las cosas que no
funcionan. Las mujeres somos
hormiguitas a la hora de hacer
pero muy malas a la hora de
vender lo que hacemos. Por
desgracia, la mayoría de los
emprendedores son hombres.
Puede que hayamos fallado por
no hacer discriminación positiva.
· Puede que las mujeres se
animaran más si hablarais
de emprendedoras
sociales. Cuando hablas
exclusivamente en masculino
automáticamente creas
la imagen de un hombre.
Simplemente utilizando
otra proyección del lenguaje
las mujeres a lo mejor se
animarían.
MARÍA ZAPATA:
Sí. Hay que poner algo de
nuestra parte en ello.
57
CONCLUSIONES.FUNDACIÓN DIRECTA.
58
La innovación hoy
constituye uno de los pilares
fundamentales de nuestras
sociedades, elemento crucial
en el siglo XXI que posiciona
competitivamente a los países,
a las empresas y las personas
en un mundo globalizado.
Sin embargo, como ha quedado
plasmado a lo largo de estas
páginas, España se encuentra
en la cola de la UE en materia
de innovación. Y, en este
contexto, son precisamente
las mujeres las que parecen
estar peor situadas: indicadores
como el uso de Internet y de
herramientas informáticas o
la escasa incorporación de
innovación en las empresas
regentadas por mujeres así lo
evidencian.
Pero frente a este escenario
hay ejemplos sufi cientes de
mujeres que innovan y que
abren camino en la empresa,
en la tecnología, en la ciencia,
en la investigación, y muchas
otras que aplican esa innovación
al campo de lo social. Una
pequeña muestra de mujeres
‘innovadoras’ de la que da
cuenta esta publicación.
Y estos ejemplos han de
servir ahora para fomentar la
aparición de ‘nuevas mujeres
innovadoras’. Mujeres que
trasciendan sus miedos, que
valores sus capacidades y que
se atrevan a crear, crecer y
darse a conocer. Ejemplos de
mujeres que sirvan para reforzar
a otras, para ‘empoderarlas’
individual y colectivamente.
Porque una de las verdaderas
innovaciones sociales está
precisamente en alcanzar
la igualdad entre los sexos,
hacia un nuevo pacto social
entre mujeres y hombres.
Empoderamiento colectivo que
sólo se podrá alcanzar si se
generan redes –de cooperación,
de apoyo, de solidaridad- entre
las propias mujeres.
Hablar de innovación, desde
esta perspectiva, es hablar por
tanto igualdad, de empresarias
y emprendedoras –tecnológicas,
científi cas, sociales- que, sin
saberlo, están generando
cambios y ‘arañando’ el techo
de cristal desde sus pequeñas
organizaciones.
Mujeres que con esfuerzo y
empeño han sido capaces de
expresar su potencial. Porque
como ha señalado Salud
Reguera, “no hay que tener
miedo a la innovación. No es un
lujo ni una molestia si no una
oportunidad”.
Desde el proyecto e-Andaluzas
hemos querido visibilizar la
experiencia y contribución de
estas mujeres.
Gracias a todas, … por
servirnos de ejemplo.
Nuevas estrategias en el campo de la tecnología, la empresa y la acción social desde la óptica de las mujeres.