de werking van toezicht in het hoger onderwijs · 1.4 team berenschot 2 2. toezicht 3 2.1 inleiding...
TRANSCRIPT
Van toezicht naar verantwoording
De werking van toezicht in het hoger onderwijs
Inhoud Pagina
1. Inleiding en verantwoording 1
1.1 Achtergrond 1
1.2 Uitvoering van de netwerkanalyse 1
1.3 Inhoud van het rapport 1
1.4 Team Berenschot 2
2. Toezicht 3
2.1 Inleiding en model 3
2.2 Toezicht in het onderwijs, historie en structuur 4
2.3 Werking van extern toezicht 8
2.4 Werking van intern toezicht 10
2.5 Interne dynamiek binnen de instellingen 14
2.6 Tot slot 15
3. Beschrijving toezichtveld hoger onderwijs 16
3.1 Toezichtsdynamiek 16
3.2 Soorten toezicht 17
3.3 Toezichtorganisaties in het hoger onderwijs 18
3.4 Toezichtveld van het hoger onderwijs in beeld gebracht 18
4. Knelpuntenanalyse 21
4.1 Toezichtsdrukte 21
4.2 Maatvoering toezicht 21
4.3 Methode van toezicht 22
4.4 Kwaliteit van het toezicht (intern en extern) 22
4.5 Eigenaarschap van de instelling 23
4.6 Conclusie 23
5. Aanbevelingen 24
5.1 Toezichtsmethoden 24
5.2 Kwaliteit van bestuur en toezicht 24
5.3 Zelfregulering 25
5.4 Maatschappelijk eigenaarschap 25
5.5 Naar volwassen extern toezicht 26
1
1. Inleiding en verantwoording
1.1 Achtergrond
Op 19 augustus 2016 stelde de Minister van OCW de Evaluatiecommissie prestatiebekostiging
hoger onderwijs in1. Deze commissie heeft tot taak het experiment met de prestatiebekostiging van
2012 tot en met 2016 te evalueren.
Als onderdeel van haar werkzaamheden heeft de Evaluatiecommissie Berenschot gevraagd een
netwerkanalyse uit te voeren die de relatie tussen horizontale en verticale verantwoording in het
toezicht wat betreft (sturen op) kwaliteit(scultuur) in het hoger onderwijsstelsel inzichtelijk moet
maken. Het gaat dan om horizontale verantwoording tussen instellingen en (bestuurlijke) actoren in
hun omgeving, de verantwoording binnen instellingen, en over verticale (hiërarchische)
verantwoording tussen instellingen, het bestuurlijk middenveld en de Minister van OCW2.
Dit rapport is de weerslag van deze vraag. Hierin gaan we in op de werking van het externe en het
interne toezicht in het Hoger onderwijs. We beschrijven de verschillende partijen in het toezicht,
geven onze observaties bij de feitelijke werking ervan en benoemen knelpunten en
aandachtspunten.
1.2 Uitvoering van de netwerkanalyse
Bij de uitvoering van deze analyse is een aantal onderzoeksmethoden gebruikt:
Deskresearch op basis van bestaand materiaal;
Bijwonen van twee interviews die de commissie hield met betrokkenen in het veld;3
Interviews met enkele direct betrokkenen in hoger onderwijsinstellingen;
De verkregen gegevens zijn vervolgens geanalyseerd en verwerkt in dit rapport.
Het onderzoek startte op 1 december 2016 en is afgerond op 30 januari 2017. Tussentijds is enkele
malen overleg geweest met de gedelegeerd opdrachtgever, de secretaris van de commissie en er is
een gesprek geweest met de commissie op 19 januari 2017.
1.3 Inhoud van het rapport
Hoofdstuk 2 bevat een omschrijving van de verschillende vormen van toezicht in het hoger
onderwijs en de feitelijke werking ervan.
1 Staatscourant, 23 augustus 2016, Besluit van de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap van 19 augustus 2016 nr.
1042021, houdende instelling van een Commissie ter evaluatie van het experiment prestatiebekostiging hoger onderwijs
(Instellingsbesluit Evaluatiecommissie prestatiebekostiging hoger onderwijs).
2 Uitvraag geformuleerd door de secretaris van de commissie, 16 november 2016.
3 Op respectievelijk 9 en 16 december 2016.
2
In hoofdstuk 3 en de bijlage is het verkregen materiaal geordend op drie wijzen:
Een zo volledig mogelijk overzicht van alle toezichthouders in het HO, opgenomen, in een
bijlage, waarbij wij ‘toezicht’ breed hebben opgevat (zie ook hoofdstuk 2 voor een nadere
definiëring);
Schematisch is in kaart gebracht hoe de onderscheiden toezichthouders zich tot elkaar
verhouden;
De verschillende toezichthouders zijn vervolgens ‘geplot’ in een model met twee assen waaruit
hun invloed en positie duidelijk wordt.
In hoofdstuk 4 is een knelpuntenanalyse opgenomen en het afsluitende hoofdstuk 5 ten slotte bevat
enkele conclusies en aanbevelingen.
1.4 Team Berenschot
Deze rapportage is gemaakt door een team van consultants van Berenschot: drs. I.R. (Roeleke)
Vunderink, projectleider en drs. J.J.A. (Jeroen) Wismans, beiden managing consultants, verzorgden
de literatuurstudie, hielden de interviews en schreven de tekst van het rapport. D. (Dieuwertje) Smit
MSc, junior consultant, bracht het toezichtsveld in kaart en gaf deze grafisch weer. Een
conceptversie van de rapportage is van opmerkingen en suggesties voorzien door prof. dr. Th.W.A.
(Theo) Camps, hoogleraar Organisatiekunde & Bestuurskunde en bijzonder hoogleraar Leiderschap
aan de Tilburg University en bestuursvoorzitter van Berenschot Groep BV.
3
2. Toezicht
2.1 Inleiding en model
In onze opvatting is de basis voor goede prestaties in het onderwijs gelegen in de kwaliteit van het
bestuur. In de governanceverhoudingen in de publieke sector ligt het primaat dan ook bij het
bestuur, en niet bij het toezicht. Vanwege de aan ons gestelde vraag beperkt de analyse in dit zich
tot het toezicht in het onderwijs. Omdat het interne toezicht als werkgever van het bestuur een
belangrijke rol heeft in het borgen van de kwaliteit van het bestuur, besteden wij naast het externe
toezicht ook veel aandacht aan de Raad van Toezicht als belangrijkste partij in het interne toezicht.
In deze beschouwing schetsen wij een aantal uitgangspunten voor toezichtmodellen, namelijk
horizontale gelaagdheid en verticale relaties; en het onderscheid tussen intern en extern toezicht.
Beide uitgangspunten zijn theoretisch goed te beschrijven maar wel moet worden bedacht dat deze
zich slecht verhouden met wezenlijke aspecten als verantwoordingseisen, stakeholders-posities,
dynamiek van onderwerpen, informatietransparantie en toegang tot informatie. Deze dynamiek in
toezichtsrelaties was weliswaar geen onderdeel van de opdracht maar is wel zo relevant voor het
begrijpen van het totale veld, dat wij daar op enkele plaatsen aandacht aan hebben besteed.
Het stelsel van extern toezicht in het onderwijs als geheel gaat uit van transparantie maar in
werkelijkheid zien wij sluipende processen die afbreuk doen aan de inrichting. Door de verschuiving
die hierdoor optreedt wordt de basis van de theoretische uitgangspunten en inrichting ondergraven.
Wij zullen deze stelling in het vervolg van dit hoofdstuk nader toelichten en onderbouwen.
Het kabinet en de Algemene Rekenkamer definiëren toezicht als “Het verzamelen van informatie
over de vraag of een handeling of zaak voldoet aan de daaraan gestelde eisen, het daarna vormen
van een oordeel daarover en het eventueel naar aanleiding daarvan interveniëren”. Deze definitie
legt de nadruk op het oordeel en de eventueel naar aanleiding van dit oordeel volgende
handelingen. Dit past bij hoe het extern toezicht is vormgegeven.
Het intern toezicht heeft naast deze taak, nog meer taken: namelijk adviseren, netwerktoegang en
de werkgeversrol. Het vormgeven van deze vier, van elkaar verschillende taken, is niet altijd
eenvoudig4.
Naast de rollen die deels vergelijkbaar en deels verschillend door het externe en interne toezicht
worden uitgevoerd, al dan niet succesvol, is er in het denken over toezicht in de loop der jaren
verandering opgetreden. Die verandering is te schetsen als enerzijds meer verantwoording door de
instellingen en daarmee gepaard gaand minder extern toezicht, en anderzijds als meer
maatschappelijke aandacht voor hoe en door wie wordt bestuurd en toezicht gehouden, dan voor de
4 Ook wordt wel gesproken over institutionele rol, inhoudelijke rol, procedurele rol en strategisch partnerschap; zie: Rienk
Goodijk, Falend toezicht in semi-publieke organisaties? Zoeken naar verklaringen, Van Gorcum, 2013, en Mijntje Lückerath-
Rovers, Bouwstenen voor High Performance Boards, oratie Tilburg University, 2014.
4
structuren in zichzelf. Ook komt steeds meer aandacht voor de feitelijke werking in het toezicht en
de dynamiek van de relaties tussen de partijen.
In dit hoofdstuk verkennen we deze beweging en zien we wat dit voor het toezicht in de
onderwijssector betekent. Is er sprake van een paradigmashift? Is het toezicht dan nog wel
adequaat ingericht?
Wij vatten ‘toezicht’ breed op: naast de instituties die op basis van wettelijke bepalingen toezicht
houden, zijn er ook instanties die toezicht houden middels al dan niet toe te kennen financiering of
accreditaties en zijn er (branche)verenigingen die met hun leden een eigen toezichtskader
ontwerpen (bij voorbeeld in governancecodes). Onder toezicht rekenen wij ook partijen die zich
publiekelijk een mening vormen over het bestuur van de organisatie; denk hierbij aan de
medezeggenschap, de landelijke en lokale pers, de pers binnen de instellingen en de social media.
Deze brede definitie van ‘toezicht’ is behulpzaam om het volledige speelveld te kunnen zien
waarbinnen instellingen in het onderwijs hun werk verrichten en welke in- en externe partijen zich
hiermee ‘bemoeien’ (in de goede zin van het woord). De brede definitie leidt ook tot aandacht voor
hoe partijen in het toezicht werken en wat dit betekent voor onderlinge verhouding en processen
binnen de instellingen waarop toezicht wordt gehouden.
Het onderzoekskader wordt in hoofdstuk 3 nader beschreven. Gegeven de opdracht en de
beschikbare tijd voor deze netwerkanalyse hebben wij ons gefocust op machten, krachten en
actoren en blijft de aandacht voor de intensiteit van de onderlinge relaties beperkt.
2.2 Toezicht in het onderwijs, historie en structuur
2.2.1 Onderwijsveld
De onderwijssector is niet uniform georganiseerd. In het PO en VO zijn er veel en ook betrekkelijk
kleine instellingen (soms met minder dan 100 leerlingen) en in het MBO zijn er wisselend kleine en
grote instellingen al dan niet in combinaties met andere sectoren5. In het HBO en in bijzonder het
WO zijn er grote en soms zeer grote instellingen (met meer dan 30.000 studenten). Naast omvang
en ook mede daardoor, is de mate van professionaliteit van het bestuur van de instellingen
verschillend. De vraag die wij stellen is of de inrichting van het toezicht daadwerkelijk is gebaseerd
op de veelvormigheid en variëteit in het veld of dat veelvormigheid en variëteit het toezichtsysteem
in de hand werkt.
In het onderwijsveld zijn in de Nederlandse geschiedenis politiek en ideologisch geladen
veranderingen aangebracht (de Mammoetwet, de Middenschool etc.). In politieke en ideologische
zin lijkt over de rol en het belang van onderwijs en daarmee gepaard gaande maatregelen niet
eenduidig te worden gedacht. Zo is de discussie over voorspelbaarheid van onderwijskansen op
basis van afkomst (weer) actueel en is er geen brede consensus over afschaffing van het
leenstelsel. Gezien de complexiteit van de in het onderwijs voorliggende vraagstukken is het wellicht
begrijpelijk dat het externe toezicht meer per onderdeel van de onderwijsketen (PO, VO e.d.) is
ingericht en ontbreekt een algemeen toezicht op ‘het’ onderwijs, zoals we dat in de financiële sector
5 Een lijst met verklaringen van de afkortingen is aan het einde van dit rapport opgenomen, te vinden op pagina 27.
5
en bijvoorbeeld de woningcorporaties wel kennen. De vraag wordt dan ook gesteld hoe de overheid
haar verantwoordelijkheid voor het stelsel kan waarmaken6.
Het extern toezicht op deze clusters door de overheid (de Inspectie) verschilt. In het PO en VO is er
toezicht op het hele spectrum en in bijzonder op kwaliteit; in het MBO ziet de Inspectie toe op
kwaliteit van het onderwijs en de financiën en in het HO wordt er door de Inspectie vooral financieel
toezicht gehouden en is het toezicht op kwaliteit elders belegd.
Het interne toezicht heeft de afgelopen tien jaar een grote ontwikkeling doorgemaakt, mede door
landelijke ontwikkelingen. Bevoegdheden werden verdeeld en gespreid tussen nationale en lokale
overheden, onderdelen van overheden werden verzelfstandigd tot autonome organisaties
(bijvoorbeeld verzelfstandiging van het openbaar schoolbestuur) en er kwam lumpsumbekostiging.
Het traditionele model van een vaak uit vrijwilligers bestaand bestuur bleek minder passend bij de
toenemende verzelfstandiging en noodzaak voor verdere professionalisering. In de meeste
organisaties van enige omvang werd een duaal model ingericht waarin bestuur en toezicht in de
interne regelgeving en ten aanzien van de personen die de functies bezetten, van elkaar werden
gescheiden (ook wel: two-tier constructie). Daardoor is het intern toezicht een relevante partij
geworden in het totaal van de kwaliteitsbewaking in het onderwijs. De vraag is vervolgens of deze
verschoven verantwoordelijkheden hebben meegewogen bij de inrichting en werking van het stelsel.
Naast de ontwikkeling in het interne toezicht is de ook de dynamiek binnen de instellingen relevant.
Die betreft niet alleen de opstelling van medezeggenschapsorganen die zich steeds meer als
toezichthouder gaan gedragen7, maar ook het steeds complexer wordende speelveld waarin het
bestuur acteert.
2.2.2 Extern toezicht - structuur
Vanwege de focus van dit onderzoek beperken we ons tot het toezicht op het hoger onderwijs. Het
externe toezicht valt globaal in drie delen uiteen:
Toezicht op het stelsel;
Toezicht via collectieve maatregelen zoals bij voorbeeld regelingen, prestatieafspraken e.d.;
Toezicht op de individuele instelling.
Toezicht op het stelsel wordt uitgeoefend door het Ministerie, de Inspectie en de Nederlands-
Vlaamse Accreditatie Organisatie (NVAO). Zij hebben de focus op de werking van het
onderwijsstelsel als geheel. De tweede vorm van toezicht betreft collectieve afspraken, zoals de
prestatieafspraken tussen het Ministerie en brancheorganisaties. Hierop wordt toezicht gehouden
door de Reviewcommissie Hoger onderwijs, Commissie Doelmatigheid Onderwijs (CDHO) en de
Inspectie waar het gaat om financiën. Als het gaat om toezicht op de instelling zelf dan is dit
wederom de Inspectie maar ook de RCHO en de NVAO bij individuele opleidingen. Sommige
toezichthouders begeven zich dus op meerdere terreinen in het toezichtspectrum.
6 De Onderwijsraad bracht over deze vraag een advies uit: Publieke belangen (2013).
7 http://www.advalvas.vu.nl/nieuws/medezeggenschap-wil-zelf-bestuurders-benoemen
6
In onze definitie kent extern toezicht daarnaast twee dimensies: horizontaal en verticaal. Het
verticale toezicht wordt allereerst uitgeoefend door actoren waaraan de instelling in hiërarchische
zin ondergeschikt is (het Ministerie, de Inspectie, de NVAO e.d.). Vervolgens zijn er vanuit de
overheid organen die een bredere taak hebben en binnen deze bredere taak ook toezicht houden
op het onderwijs. Veelal gebeurt dit door onderzoeken (bv de Algemene Rekenkamer die een
onderzoek heeft aangekondigd naar het stelsel van prestatieafspraken in het hoger onderwijs),
maar ook door adviezen die vanwege de status van het adviesorgaan impact hebben (WRR,
Onderwijsraad).
Meer naar het horizontale toezicht bewegend zijn er de eigen brancheorganisaties VSNU en
Vereniging Hogescholen; deze bestaan al lange tijd en hebben daarmee een positie verworven als
lobbyorganisatie naar de overheid. Tegelijkertijd fungeren zij ook als zelfopgelegd toezichtsorgaan
voor hun leden via door diezelfde leden ontwikkelde en vastgestelde governancecodes en door
afstemming en uitwisseling van best practices en problemen. Als vierde onderdeel in het externe
toezicht noemen we de vakbonden en de externe media die zich horizontaal verhouden tot het
hoger onderwijs: enerzijds hebben de hoger onderwijsinstellingen een zekere macht en positie als
werkgever, anderzijds zijn de instellingen in zekere zin onmachtig als bonden en ook externe media
spreekbuis worden van ‘verontrusten’8. Wij noemen deze vorm van toezicht ‘pop-up toezicht’
vanwege de incident-gedrevenheid, omdat dit een vorm is van ad hoc acteren waar instellingen
lastig op kunnen anticiperen.
Opvallend is dat in dit rijtje enkele van de belangrijkste stakeholders ontbreken: de ouders,
toekomstige werkgevers en het afnemend beroepenveld. Stakeholderspatronen verschillen per
onderwijssoort omdat de relevante omgeving anders wordt gedefinieerd. In het HBO hebben veel
instellingen een beroepenveldcommissie, veelal per opleiding, maar voor het overige handelt het
beroepenveld meer op incidenten, bijvoorbeeld bij de onlangs aangekondigde numerus fixus bij
enkele technische opleidingen9. Het MBO neemt daarin een middenpositie in. Ouderverenigingen
zijn meer te vinden in het PO en VO10, wat vanwege de leeftijd van de kinderen verklaarbaar is.
Desalniettemin zouden wij verwachten dat ouders gezien het belang van het hoger onderwijs voor
de toekomst van hun kind en de daarmee gepaard gaande financiële investering, een actievere en
georganiseerdere bemoeienis zouden hebben met het HO.
De hier genoemde clusters van groepen zijn nader uitgewerkt en geordend in de schema’s in
hoofdstuk 3.
8 In 2013 zochten enkele decanen en de medezeggenschap de publiciteit om hun onvrede over ontwikkelingen binnen de
Vrije Universiteit naar buiten te brengen. Op basis van voorinzage van het te verschijnen artikel trad de rector magnificus per
direct terug. https://www.nrc.nl/nieuws/2013/03/30/de-vastgelopen-universiteit-1230056-a372276
9 https://www.nrc.nl/nieuws/2016/10/19/bij-acht-technische-studies-komt-een-stop-4890219-a1527450
10 Bij voorbeeld Ouders&Onderwijs: https://www.oudersonderwijs.nl/
7
2.2.3 Intern toezicht - structuur
Alle universiteiten en hogescholen worden bestuurd door een College van Bestuur, dat bestaat uit
één tot drie personen. Op het bestuur wordt toezicht gehouden door de Raad van Toezicht en
andere, meer informele partijen.
Raad van Toezicht
De Raad van Toezicht heeft vier rollen:
Toezicht houden op het bestuur;
Vervullen van de klankbordrol voor het bestuur;
Werkgever van het bestuur; de RvT benoemt, schorst en ontslaat de leden van het bestuur en
is ook coach voor de bestuurder;
Verbindende schakel zijn naar het netwerk van de instelling.
De wijze waarop de leden van de Raad van Toezicht worden benoemd, verschilt. Dit hangt samen
met hun rechtsvorm en met het zijn van een publiekrechtelijke of privaatrechtelijke rechtspersoon.
Universiteiten
De meeste universiteiten zijn een publiekrechtelijke instelling. Ze bezitten rechtspersoonlijkheid op
grond van artikel 1.8 van de Wet op het hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek. De
Minister van OCW benoemt, schorst en ontslaat de leden van de Raad van Toezicht.
Drie universiteiten hebben een privaatrechtelijke status:
De Vrije Universiteit is een stichting, het bestuur is een personele unie met het College van
Bestuur. De leden van de Raad van Toezicht worden benoemd door de Raad van Toezicht
echter na bindend advies van de Ledenraad van de VU-Vereniging;
De Radboud Universiteit en Tilburg University zijn beide stichtingen waar het stichtingsbestuur
tevens de Raad van Toezicht vormt. De leden van de Raad van Toezicht worden benoemd door
het stichtingsbestuur.
Daarnaast zijn er enkele kleinere protestantse universiteiten en een humanistische universiteit waar
de leden van de RvT worden benoemd door het betreffende landelijke kerkbestuur/verbond11.
Hogescholen
Alle hogescholen zijn stichtingen en daarmee privaatrechtelijke instellingen. De leden van de Raad
van Toezicht worden benoemd door de RvT zelf, ongeacht de eventuele bijzondere status op basis
van bevindelijkheid.
11 Protestantse Theologische Universiteit te Kampen, uitgaande van de Protestantse Kerk in Nederland; Theologische
Universiteit der Christelijke Gereformeerde Kerken in Nederland te Apeldoorn, uitgaande van het kerkgenootschap
Christelijke Gereformeerde Kerken; Universiteit voor Humanistiek te Utrecht, uitgaande van de Stichting Universiteit voor
Humanistiek, Theologische Universiteit, uitgaande van de gezamenlijke rechtspersoonlijkheid bezittende Gereformeerde
Kerken in Nederland (vrijgemaakt) te Kampen.
8
Overig intern toezicht
Hoewel de Raad van Toezicht de meest relevante partij is in het interne toezicht, onderscheiden wij
ook andere partijen. Deze andere partijen hebben een bestaansrecht via een eigen, soms wettelijke,
verantwoordelijkheid; in hun feitelijke optreden zijn echter ook toezichtsaspecten zichtbaar.
Door de medezeggenschap wordt feitelijk toezicht uitgeoefend omdat zij via het advies- en
instemmingsrecht in de positie zijn voorgenomen besluiten van het bestuur af te wijzen of te
wijzigen. Dat geldt zowel voor medewerkers als studenten, al dan niet in een gezamenlijk
medezeggenschapsorgaan. De medezeggenschap heeft hierin een andere positie dan bijvoorbeeld
decanen of domeinvoorzitters omdat zij zich niet in een van het CvB afhankelijke positie bevinden.
Binnen de instellingen zijn er examen- en opleidingscommissies die een eigenstandige bevoegdheid
hebben zoals onlangs aangescherpt via de Wet Versterking Bestuurskracht.
De medezeggenschap heeft met deze wet ook een bevoegdheid gekregen bij de aanstelling van
bestuurders: zij krijgen de profielschets voor advies voorgelegd en geven advies over de
voorgenomen (her)benoeming.
Aan de meer informele kant treffen we de medewerkers en studenten aan die zich organiseren via
vakbonden (medewerkers en studenten), via organisaties12 of individueel van zich laten horen. Ook
bestuurders doen dit, zoals de mailwisseling tussen Kees Boele (HAN) en Jet de Ranitz (Inholland)
in Scienceguide13. In strikte zin is dit uiteraard geen toezicht maar betrokkenen signaleren wel
degelijk zaken waarop het bestuur dient te reageren en dat vaak ook doet. Het zou meer een vorm
van maatschappelijk toezicht genoemd kunnen worden.
In de volgende paragrafen gaan we in op hoe het externe en interne toezicht feitelijk werkt.
2.3 Werking van extern toezicht
Deze paragraaf gaat in op de vraag hoe het toezicht werkt en of daarmee de gestelde doelen
worden bereikt. Daarbij richten wij ons op de partijen die zijn opgesomd in de bijlage.
2.3.1 Waardepatronen in toezichtsystemen
Als er oordelen worden gegeven over het werk van het extern toezicht, dan valt op dat deze niet
zozeer gaan over de structuur, de governance, de regels, maar vooral gaan over achterliggende
waardepatronen van waaruit het extern toezicht werkt. Waardepatronen zijn bijvoorbeeld een
inherent wantrouwen, controlebehoefte of juist vertrouwen en partnerschap. Anders dan in het PO
en het VO waar omvang en verscheidenheid te groot zijn voor algemene allesomvattende
akkoorden, is dat in de HO-sector wel gebeurd. Er is een hoofdlijnenakkoord (tussen het Ministerie
en de instellingen – via de VSNU en de VH) gesloten met prestatieafspraken per instelling waarbij
het niet behalen ervan financiële consequenties heeft. Dit akkoord werkt volgens de
sturingsprincipes van New Public Management: er worden duidelijke afspraken gemaakt aan de
voorkant en de (financiële) sancties bij niet behalen ervan zijn vooraf bekend. Een risico hiervan is
12 Zoals Beter Onderwijs Nederland (BON) of Science in Transition.
13 http://www.scienceguide.nl/201612/kees-schrijft-jet-de-teugels-laten-vieren.aspx
9
dat het verbeteren van de kwaliteit van onderwijs daarbij niet altijd is gebaat (performance
paradox)14. Het in de publiciteit verfoeide rendementsdenken is hiervan een uitvloeisel.
In het PO en VO wordt meer gewerkt met soft controls (bijvoorbeeld verspreiden van best
practices), die vooralsnog goed blijkt te werken15. Uit beschrijvingen van complexe probleem-
situaties in het onderwijs wordt ook de rol van de Inspectie aan de orde gesteld. In het geval van
Amarantis valt op dat zowel het extern als het intern toezicht te veel meeging met graduele
veranderingen en de bestuurlijke toezeggingen dat de problemen in het verleden lagen en dat er in
de toekomst beter gestuurd zou worden16.
Nabijheid, vanuit de wens om te ondersteunen bij de oplossing, kan leiden tot onvoldoende afstand
om de problemen daadwerkelijk te kunnen beoordelen. Hoe lang mag vertrouwen duren en
wanneer is het moment gekomen om werkelijk in te grijpen, wat is ‘proportioneel toezicht’?
Hoe kan een extern toezichthouder voorkomen dat er een wicked problem17 ontstaat, waarbij de
kennis over een verschijnsel afwezig is of beperkt of er veel kennis met elkaar in strijd is, en partijen
het oneens zijn over waarden en oplossingen. Om hierover goed te kunnen oordelen is relevant de
waardepatronen te bezien van waaruit de toezichthouder acteert. Enkele studies18 gaan in op de
beoordeling van de extern toezichthouder op aspecten als hierboven benoemd. De Onderwijsraad
vindt dat aanpassen van de governance in het extern toezicht niet noodzakelijk is en zelfs niet
wenselijk19. Het gaat om een betere toepassing in de praktijk, een versterking van het besturend
vermogen van instellingen en een rol van de Inspectie in het bijzonder bij kwaliteitsbevordering.
2.3.2 Situationeel toezicht
In 2016 werd een onderzoek gedaan naar veranderde verhoudingen tussen externe
toezichthouders en organisaties-onder-toezicht in de publieke sector20. Uitgegaan werd van twee
vormen van extern toezicht: rule based (gedetailleerde regels met strikte naleving) en principle-
based (open uitgangspunten met minder strikte naleving). Ondervraagde organisaties gaven aan
wat goed gaat en wat beter kan. Ook werd expliciet stilgestaan bij het maatschappelijk vertrouwen.
De onderzoekers constateren dat rule based toezicht het meest effectief is als de afstand omtrent
ethische dilemma’s tussen toezicht en organisatie groot is en principle based als de afstand klein is.
Het externe toezicht, zo blijkt uit deze studie, lijkt deze vorm van situationeel toezicht steeds beter te
beheersen. Er wordt gehecht aan een constructief-kritische werkrelatie met de organisaties onder
14 Hans de Bruijn, Prestatie-afspraken, bestuurders en professionals, interne publicatie, 2016.
15 Aansturen op beter onderwijs, De harde en zachte kant van bestuursakkoorden, Anje Margeet Woltjer en Edith Hooge. In:
Goed Bestuur & Toezicht 02-2016.
16 Amarantis, Het verhaal achter een vertraagde val.
17Arno F.A. Korsten, Wicked problems in het kort, 2016.
18 Zie de studies genoemd in de noten 16, 17 en 20.
19 Onderwijsraad: Publieke belangen dienen, 2013.
20 Uitgevoerd in opdracht van de Governance University en de Vrije Universiteit Amsterdam. Het onderzoek is beschreven
door Stefan Peij, Hoe overleef ik mijn externe toezichthouder? Kritiek en verbeterpunten van organisaties onder toezicht. In:
Goed Bestuur & Toezicht, 04-2016.
10
toezicht en de toenemende aandacht voor gedrag en cultuur wordt positief ontvangen. Het is zaak
naar een volgend niveau te gaan door investeren in de kwaliteit van toezichthouders, een
situationeel toezichtinstrumentarium en een proactieve instelling gebaseerd op opvoeden en
informeren en minder op handhaven.
2.3.3 Publieke waarde
Een terugkerend thema is de publieke waarde van het onderwijs; hoe kan een extern
toezichthouder de focus leggen op realisatie van publieke waarde21 en minder op toepassing van
regels? Kan de toezichthouder bewegen van het realistische perspectief, waarin wet- en
regelgeving centraal staan, structuren en processen, interne control, codes en compliance, naar een
constructivistisch perspectief? In dit perspectief zijn maatschappelijke organisaties onderdeel van
een groter geheel dat zijn bestaansrecht ontleent aan publieke waarden. Goed bestuur richt zich op
een gezamenlijke moraliteit en is bovenal deugdelijk bestuur22.
In organisaties waar het is misgegaan, zo concluderen wij, ontbrak een focus op creëren van
gelegitimeerde publieke waardeproposities. Een extern toezichthouder zou naast regels en controle
wellicht meer nog de focus kunnen hebben op de publieke waarde en hoe het stelsel, de instelling,
daar naar handelt. Dat vraagt in gesprek zijn, open communicatie, meedenken vanuit eigen
verantwoordelijkheid, vragen stellen zonder te oordelen. Evenwicht zoeken tussen risicobeheersing
en de normatieve kwaliteitscomponent.
2.4 Werking van intern toezicht
In het interne toezicht is tegendruk en tegenspraak relevant, niet alleen als er problemen zijn, maar
als een continue vorm van checks and balances. In onze definitie vatten we intern toezicht breed
op, dus zowel het geïnstitutionaliseerde toezicht (de Raad van Toezicht) als vormen van toezicht die
ontstaan via de complexe interne verhoudingen in de instellingen. In deze paragraaf gaan we eerst
in op de Raad van Toezicht en vervolgens op de dynamiek binnen de instellingen.
De Raad van Toezicht is onderdeel van de zogenaamde first line of defense en staat daarmee
vrijwel automatisch onder kritische druk. Zodra zich in een publieke organisatie een bestuurlijk
probleem voordoet dat de landelijke pers haalt, is immers onmiddellijk de vraag: Waar is (was) de
Raad van Toezicht?23
Van recente grote bestuurlijke problemen werden nauwgezette beschrijvingen gemaakt door een
speciaal ingestelde commissie of door onderzoeksjournalisten24. Daaruit blijkt veelal dat een
sluipend proces gaande is geweest waar toezichthouders zich lang (te lang is de constatering
achteraf) hebben laten leiden door geruststellende geluiden vanuit het bestuur of onderdeel van de
keten zijn geworden waardoor de noodzakelijke afstand om te reflecteren ontbrak.
21 Mark H. Moore, Creating public value, Strategic management in government. Harvard University Press, 1995.
22 Sophia Viet, De affaire Vestia, Gebrekkig toezicht of ontoereikend moreel kompas? In: Sophia Voet en Gerda van Dijk,
Publiek leiderschap, Boom Lemma, 2016.
23 Goos Minderman, Waar is de raad van toezicht? Boom Lemma, 2012.
24 Bij voorbeeld: Amarantis, Vestia, Inholland, VUmc, Maevita, ROC Leiden.
11
Op basis van deze constateringen blijken Raden van Toezicht zich de afgelopen jaren op een aantal
onderdelen te hebben ontwikkeld:
Er zijn governancecodes ontwikkeld (‘pas toe of leg uit’) die tot een aantal structuurmaatregelen
hebben geleid zoals beperkte zittingstermijnen (maximaal twee maal vier jaar is inmiddels de
norm) en een open en transparante werving;
Brancheverenigingen van toezichthouders zoals de VTOI, VTW en NVTz25 zijn steeds actiever
in het organiseren van bijeenkomsten met leden waarin de kwaliteit van het toezicht wordt
besproken, brengen daarover publicaties uit en zijn actief in scholing en opleidingen;
Steeds meer Raden van Toezicht werken met commissies (audit en kwaliteit) en met een
toezichtkader en -plan;
De ondersteuning van de Raad van Toezicht is geprofessionaliseerd en steeds vaker
onafhankelijk van het bestuur ingericht;
Over het werk van de Raad van Toezicht wordt verantwoording afgelegd in een Jaarverslag
RvT, waaraan ook publiek aandacht wordt besteed26.
Dit alles neemt niet weg dat op belangrijke punten nog aandacht nodig is, zoals ook de Inspectie
van het Onderwijs constateerde in een eigen onderzoek naar het interne toezicht27 en uit recente
rapporten28. De grootste issues zijn de volgende:
2.4.1 De organisatie in
Van Raden van Toezicht wordt verwacht dat zij hun eigen informatie vergaren en zich niet
afhankelijk maken van het bestuur. Dat betekent eigen onderzoek doen en spreken met interne en
externe partijen. Het zou gebruikelijk moeten zijn om een aantal keer per jaar te spreken met de
medezeggenschap, met decanen of domeinvoorzitters, met studenten, met de laag onder het
bestuur, met professionals, maar ook met externe stakeholders onder wie ook de Inspectie. Een
RvT zou in ieder geval een informatieprotocol moeten hebben waarin het systeem van de
contacten, de frequentie e.d. is vastgelegd. Daarnaast zou logboek een interessante toevoeging
kunnen zijn; daarin is dan vastgelegd welke acties de Raad van Toezicht heeft ondernomen en wat
aan de orde is geweest.
2.4.2 Personen in de Raad van Toezicht
In toenemende mate is relevant wie de personen zijn binnen de Raad van Toezicht. Het is inmiddels
gebruikelijk dat er met profielschetsen wordt gewerkt, dat een werving- en selectiebureau wordt
25 Vereniging Toezichthouders in het Onderwijs, Vereniging Toezichthouders Woningcorporaties, Nederlandse Vereniging
van Toezichthouders in de Zorg.
26 Zoals het geven van bekendheid aan een prijs voor het beste jaarverslag RvT: http://www.vtw.nl/nieuws/prijzen-uitgereikt-
voor-beste-rvc-jaarverslag
27 Inspectie van het onderwijs, Intern toezicht op onderwijskwaliteit in het hoger onderwijs, Een bijdrage aan de evaluatie van
het wetstraject versterking besturing, 2013.
28 Bijvoorbeeld: Commissie Beter toezien; Over de maatschappelijke waarde van het onderwijs en het belang van toezicht
daarop, VTOI, 2016.
12
ingeschakeld bij de search en dat ordentelijke sollicitatiegesprekken worden gevoerd. Maar dat zegt
nog niet alles. Soms worden bij fusies Raden van Toezicht in elkaar geschoven omdat persoonlijke
belangen prevaleren boven de benodigde kwaliteit in organisaties29. Ook is een oud-politicus of een
(oud-)bestuurder wellicht interessant voor het netwerk maar daardoor niet per definitie een goede
toezichthouder. Het vraagt in het wervingsproces de focus te houden op de kwaliteiten als
toezichthouder en geen andere irrelevante aspecten te laten meespelen. Als geheel dient de RvT
voldoende divers te zijn; dat heeft uiteraard betrekking op de verhouding man-vrouw, die idealiter
50-50 zou moeten zijn, maar ook op culturele achtergrond, leeftijd, ervaring en vooral ook
persoonlijkheid. De samenstelling van een Raad van Toezicht zou daarom uit moeten gaan van
productieve variëteit: functioneel, herkomst, denkkader, moraliteit en verbinding met de inhoud en
onafhankelijkheid30. In de praktijk is echter veeleer sprake van een systeem dat zichzelf in stand
houdt; gelijksoortige toezichthouders die elkaar via coöptatie, ook wanneer er open werving
plaatsvindt, (her-)benoemen. Het vraagt immers moed om een nieuw lid RvT aan te stellen dat
dwarsdenkt, omdat dit confronterend kan zijn voor de zittende RvT-leden.
Een van de belangrijkste taken van de RvT is het aanstellen van het bestuur en in te grijpen als het
bestuur onvoldoende functioneert. Werving en selectie van bestuurders vraagt een scherp
psychologisch inzicht in de persoonlijkheid van de bestuurder (aannemende dat factoren als
ervaring en niveau afdoende zijn getoetst). In sommige sectoren is sprake van externe toetsing van
de bestuurder: in de financiële sector via DNB, bij woningcorporaties via de ‘fit and propertest’, die
onder andere een thema als ‘zelfreflectie’ meet31 en in de zorg waar de Nederlandse Vereniging van
Directeuren in de Zorg van leden vraagt zich te accrediteren32. Het ontstaan van deze ‘tests’ kan
worden gezien als te weinig vertrouwen in de selectiecapaciteiten van de Raad van Toezicht.
Daardoor vraagt dit van Raden van Toezicht de selectieprocessen aan te scherpen omdat niemand
wil dat de beoogde kandidaat bij de externe toezichthouder strandt33. In het onderwijs bestaat
overigens (nog) geen externe toetsing van bestuurders en ook valt op dat vrijwel geen universiteit
en slechts een beperkt aantal RvT’s van hogescholen lid zijn van de VTOI.
2.4.3 Gedragsaspecten in de Raad van Toezicht
De wetgever heeft onlangs de beloning voor leden van Raden van Toezicht verruimd met als doel
het toezicht te verbeteren onder andere door de tijdsbesteding aan het toezicht. Van de RvT mag
dan ook wat worden verwacht. RvT’s houden in de regel één keer per jaar een zelfevaluatie, al dan
niet met externe begeleiding. De echte vraag is of binnen RvT’s het functioneren van het collectief
en de leden daarbinnen frequent onderwerp is van discussie. Kan een disfunctionerend lid worden
heengezonden of leidt dit tot een schisma in de RvT? Is de voorzitter voldoende doortastend rond
29 Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc, Weer in contact komen, 2012.
30 Mijntje Lückerath-Rovers, Bouwstenen voor een High Performance Board, oratie, Tilburg University, 2014.
31 Autoriteit Woningcorporaties, Beoordelingskader geschiktheid en betrouwbaarheid, 2016.
32 https://www.nvzd.nl/overige/100ste-accreditatie-voor-zorgbestuurder
33 Zie ook Commissie Ottow, Rapportage Evaluatie externe toetsingsproces AFM en DNB, 2016.
13
de kwaliteitsbewaking in de RvT?34 Zijn er voldoende kritische geesten om de vragen te stellen die
gesteld moeten worden?
Als het gaat om ingrijpen bij problemen in het bestuur, dan zijn er publiek situaties bekend waarin dit
ingrijpen te lang achterwege is gebleven, met soms ernstige gevolgen35. Via casestudies zijn de
redenen daarvoor inzichtelijk geworden: te weinig eigen onderzoek en teveel vertrouwen op de
informatie van het bestuur, geen constructief wantrouwen, een symbiose tussen voorzitter RvT en
voorzitter Bestuur en incompetentie bij de leden RvT. ‘Optreden of aftreden’ is niet overal
gemeengoed. Leden van de RvT en in het bijzonder de voorzitter zullen zich er van bewust moeten
zijn dat goed functioneren van het bestuur de belangrijkste succesfactor is voor het functioneren van
de organisatie en dat het aan hen is daarop in te grijpen als dat functioneren onvoldoende is of
dreigt te worden. Daarbij is relevant dat de RvT niet alleen oog heeft voor de resultaten van de
organisatie maar ook voor gedragsaspecten en de persoonlijkheid van het bestuur.
2.4.4 Verantwoordingsvacuüm
Een laatste aandachtspunt betreft de vraag aan wie de Raad van Toezicht verantwoording aflegt.
Namens wie houden zij toezicht, wie is hun ‘achterban’ en van waaruit houden zij toezicht? Bij een
aantal universiteiten benoemt de Minister van OCW de leden van de Raad van Toezicht (zie
paragraaf 2.2.3) maar dit lijkt vooral een papieren exercitie te zijn (een voordracht van de RvT zelf
die de Minister bekrachtigt) dan een echte sturing36. Het feit dat de overige universiteiten en alle
hogescholen stichtingen zijn waarvan de leden van de RvT’s zichzelf via coöptatie benoemen37 is
niet behulpzaam in de verantwoordingsvraag of de vraag: wie is de eigenaar of de maatschappelijk
aandeelhouder?
Een stichting is niet de meest geëigende vorm om eigenaarschap te organiseren. Het is dan ook
niet voor niets dat op sommige plaatsen wordt geëxperimenteerd met andere vormen, zoals een
maatschappelijke raad38, een vereniging met leden die de achterban vormen of met een coöperatie-
vorm. Los van welke juridische vorm dan ook zal de Raad van Toezicht zich altijd de vraag moeten
stellen en beantwoorden: aan wie leg ik verantwoording af? Zijn de stakeholders georganiseerd,
met wie kan ik in gesprek gaan om mij te verantwoorden, in welk netwerk bevinden wij ons en wie
houdt toezicht op ons?
34 Willem van Leeuwen, Regisseur, coach of leider? De groeiende verantwoordelijkheid van de RvC-voorzitter. In Goed
Bestuur & Toezicht, 1-2016.
35 Zie de opsomming in noot 24.
36 http://www.folia.nl/actueel/101667/update-bussemaker-in-lastig-parket
37 Een uitzondering hierop zijn de Vrije Universiteit waar de Ledenraad van de VU-Vereniging – zij het per 2016 niet meer als
benoemende instantie– de bevoegdheid heeft feitelijk de leden van de Raden van Toezicht van de VU (en VUmc) te
benoemen via een bindend advies, en Stichting Katholieke universiteit (Radboud), waar de Nederlandse
Bisschoppenconferentie de leden van het stichtingsbestuur/RvT benoemt.
38 Prof. dr. Theo Camps, Dansende leiders op de punt van een naald, Over leiderschap in maatschappelijke ondernemingen,
Rede, uitgesproken aan de TIAS Nimbas Business School, 2012.
14
2.5 Interne dynamiek binnen de instellingen
De besturing binnen universiteiten en hogescholen is een interessant thema waarover al vele
publicaties zijn verschenen en in de pers frequent meningen worden geuit door diegenen die in de
instellingen werken. In HO-instellingen en zeker universiteiten, waar decanen een in de wet
verankerde positie hebben, is het voor elk bestuur zoeken naar hoe er bestuurd wordt, hoeveel
verandering de instelling aan kan en wil en hoe dit in overeenstemming te brengen met wat de
buitenwereld vraagt.
Binnen de drie processen waarvoor de instellingen staan: onderwijs, onderzoek en valorisatie,
verschilt de verantwoording en het toezicht. Onderzoek kent vooral een internationale component
en is ook onderhevig aan externe mechanismen als rankings en subsidietoekenningen. Daardoor is
feitelijk een eigen toezichtssysteem werkzaam. Valorisatie bestaat uit de aard der zaak uit
samenwerking met derden, buiten de instellingen en uit maatschappelijke waardering. Ook
valorisatie is daardoor ingebed in een bredere dynamiek dan binnen de instelling alleen.
Voor onderwijs ligt dit anders. Vanwege het maatschappelijk belang van het hoger onderwijs en de
ermee gemoeid zijnde middelen is het externe toezichtssysteem juist in het onderwijs manifest. De
prestatieafspraken hadden een interne werking en als gevolg daarvan bleek ook een effect op de
wijze van verantwoording. Om te kunnen voldoen aan de gestelde eisen vroeg het voldoen aan de
afspraken een gemeenschappelijke actie binnen de instellingen, die niet overal al bestond of
wenselijk werd geacht. Bij de Instellingstoets Kwaliteitszorg bestond eenzelfde dynamiek. Verwacht
werd een zeker mate van gezamenlijk beleid en sturing maar die bleek niet overal het geval. Een
aantal instellingen moest de toets herkansen.
De prestatieafspraken en de ITK hebben op tweeërlei wijze een interne werking binnen de
instellingen tot gevolg gehad. Als eerste is hierdoor meer interne afstemming gekomen en meer
samenwerking ten aanzien de inhoudelijke prestaties waar het de kwaliteit van onderwijs betreft.
Los van het effect op de prestaties zelf heeft dit ook effect gehad op de besturing en interne
samenwerking.
De commissie Slob, die door de Vereniging Hogescholen is ingesteld om de werking van de
prestatieafspraken te onderzoeken en aanbevelingen geeft voor de toekomst, constateert onder
andere: “Door een deel van onze gesprekspartners zijn de afspraken ervaren als een hulpmiddel
om de ambities van de eigen instelling te verscherpen. De prestatieafspraken hebben focus
gebracht”39. Ook binnen universiteiten zijn er effecten: decanen en rector hebben meer dan
voorheen gezamenlijk afspraken gemaakt over vraagstukken over besturing en beleid en ook
eenduidigheid binnen de onderwijsorganisatie. Daarmee zijn er voorwaarden geschapen voor een
intern kwaliteitssysteem waarin verantwoordelijkheden op de juiste plaats zijn belegd.
Een andere kant van de werking van de prestatieafspraken is echter geweest dat binnen de
instellingen wordt ervaren dat een algemeen percentage voor de hele instelling geen recht doet aan
verscheidenheid en eigen verantwoordelijkheden op verschillende niveaus binnen de instellingen.
39 Kwaliteit door Dialoog. Eindrapport van de commissie prestatieafspraken hbo
15
Opgemerkt is ook dat voor veel onderzoekers en docenten de prestatieafspraken weinig zijn gaan
leven en ook niet breed bekend zijn. Tegelijkertijd is het decentrale niveau voor de
kwaliteitsbewaking het meest relevant omdat daar de feitelijke invloed bestaat. Opleidingen hebben
eigen kwaliteitsreferentiekaders en op individuele opleidingen vindt toezicht plaats: door de NVAO
maar ook via bij voorbeeld de Studiekeuzegids en de Nationale Studentenenquête wordt een
kwaliteitsoordeel gegeven. Vertrouwen in een instelling gaat bovenal over vertrouwen in de kwaliteit
van opleidingen.
Inmiddels hebben de VSNU en de VH zich uitgesproken tegen nieuwe prestatieafspraken, juist ook
vanuit de verantwoordelijkheid die zij zelf wensen te nemen. Te stellen doelen zouden meer in een
horizontale vorm van verantwoording gerealiseerd moeten worden. Daarmee zou een vorm van
horizontaal toezicht kunnen ontstaan.
2.6 Tot slot
In dit hoofdstuk beschreven we het externe en interne toezicht ten aanzien van structuren en vanuit
de feitelijke werking.
Het externe toezicht, in het bijzonder het verticale externe toezicht, beweegt zich van opstellen van
regels, kritische opstelling en interventies naar een professionele partner die vanuit een eigen
verantwoordelijkheid instellingen aanspreekt en begeleidt naar betere prestaties. Interventies horen
daar ook bij maar zorgvuldig, in gesprek en niet per definitie gericht op voor de organisatie vaak
schadelijke externe publiciteit. Bij het meer horizontale toezicht is het toezicht diffuser: professionele
organisaties zijn partner geworden in verbetering van het toezicht door het voortdurende gesprek
met externe en interne stakeholders. Dat neemt niet weg dat via de (social) media een enkel
incident tot verstrekkende gevolgen kan leiden, zoals in paragraaf 2.2.2 besproken.
Het interne toezicht en dan in het bijzonder de belangrijkste partij, de Raad van Toezicht, heeft zich
net als elders in de publieke sector, veranderd en is sterk geprofessionaliseerd in werkwijze en
taakopvatting. Uitdagingen liggen er vooral in de meer soft controls en het gedrag binnen de RvT en
naar het bestuur. Ook is de vraag relevant aan wie de Raad van Toezicht verantwoording aflegt.
Binnen de instellingen hebben de prestatieafspraken een nieuwe dynamiek teweeg gebracht. Die
heeft enerzijds effect op de meer gezamenlijke sturing op kwaliteit maar anderzijds geleid tot
weerstand tegen een vervolg van de prestatieafspraken. Gezocht wordt naar een vorm van eigen en
interne verantwoording in interactie met horizontale stakeholders.
16
3. Beschrijving toezichtveld hoger onderwijs
3.1 Toezichtsdynamiek
Toezicht is geen statisch begrip, maar een dynamisch en cyclisch proces. In bijgaande figuur
schetsen wij de werking en onderlinge relaties tussen bestuur, uitvoering en het toezicht in het
hoger onderwijs.
Figuur 1. Dynamiek in toezichtsrelaties
Met Uitvoeringscyclus wordt bedoeld: het CvB bepaalt het beleid/de strategie van de instelling en
zorgt ervoor dat het onderwijs, onderzoek en valorisatie via de faculteiten en domeinen wordt
uitgevoerd volgens de richtlijnen van het beleid. Hiertoe monitort het CvB de uitvoering (via
management informatie) en stuurt hierin bij waar dat nodig is en past daarop het beleid aan.
Met Toezichtcyclus wordt bedoeld: Het toezicht op de instelling bestaat uit het intern en extern
toezicht. Beide cycli doorlopen dezelfde stappen. De toezichthouder verzamelt informatie over het
onderwerp/de onderwerpen waarop hij toezicht houdt. Vaak ontvangt de toezichthouder de
informatie van of via het CvB. Op basis van de informatie vormt de toezichthouder zich een oordeel
en afhankelijk van zijn oordeel intervenieert hij. De interventie kan diverse vormen aannemen, maar
17
zal altijd gericht zijn op het verbeteren of versterken van het bestaande beleid. Voorbeelden van
interventiemogelijkheden van de toezichthouders zijn:
Maatregelen opleggen / afdwingen;
Adviseren van de bestuurder;
Coachen van de bestuurder;
Netwerk openstellen aan de bestuurder (ten behoeve van verbeteringen).
Aan de wijze waarop deze processen verlopen is in hoofdstuk 4 op onderdelen aandacht besteed.
3.2 Soorten toezicht
Het toezicht op het hoger onderwijs krijgt op velerlei manieren gestalte. Niet altijd gaat het om
formele (wettelijk bepaalde) toezichtrelaties; het Hoger onderwijs kent ook vele informele
toezichthouders. De toezichthouders bevinden zich zowel binnen als buiten de instellingen (intern
en extern toezicht). Daar waar sprake is van een hiërarchische verhouding in de toezichtrelatie,
spreken we van verticaal toezicht. Als er echter sprake is van gelijkwaardige partners spreken we
van horizontaal toezicht.
Om het toezichtveld van het hoger onderwijs te beschrijven hebben wij de toezichthoudende
organisaties en toezichthoudende interne organen geclassificeerd naar diverse categorieën.
Hieronder beschrijven wij de categorieën en geven we enkele voorbeelden per categorie. Daarna
geven we een overzicht van de organisaties in het onderwijsveld en brengen wij deze in beeld met
hun onderlinge relaties.
Formeel en informeel toezicht
Formele toezichthouders zijn toezichthouders die bij wet een toezichthoudende taak hebben.
Daarbij kunnen we een onderscheid maken tussen formele toezichthouders die op het niveau van
de instelling kunnen interveniëren. Dit zijn bijvoorbeeld het Ministerie van OCW, de Inspectie, de
NVAO en de RvT. Daarnaast zijn er formele toezichthouders die niet rechtstreeks kunnen
interveniëren, maar slechts via de Minister van OCW of de Inspectie, dit zijn bijvoorbeeld de CDHO,
RCHO en Dienst Uitvoeringsorganisatie Onderwijs, maar ook de Algemene Rekenkamer.
Informele toezichthouders zijn er vele. Iedere organisatie die betrokken is bij het Hoger onderwijs en
iedere interne betrokkene kan via de informatie die hij/zij verkrijgt zich een toezichthoudende rol
aanmeten in de zin van ‘informatie verzamelen en signaleren’. Het ontbreekt de informele
toezichthouders echter aan de wettelijke status en wettelijke instrumenten om te interveniëren. Dit
betekent echter niet dat zij geen invloed kunnen uitoefenen op individuele HO-instellingen of
indirecte invloed kunnen hebben via de formele toezichthouders. Een goed voorbeeld hiervan zijn
de brancheorganisaties (VSNU en Vereniging Hogescholen). Zijn hebben geen formele toezicht-
taken, maar zijn wel degelijk invloedrijk en kunnen individuele instellingen tot gedragsverandering
aanzetten.
Extern en intern toezicht
Alle toezichthoudende instanties die zich buiten de HO-instelling bevinden, noemen we externe
toezichthouders. Dit zijn dus het Ministerie van OCW, de Inspectie, NVAO, maar ook de werkgevers
18
in de regio en de brancheorganisaties. De toezichthoudende organen binnen de instellingen
rekenen we tot het intern toezicht. Hiervan zijn de RvT en de medezeggenschapsraad belangrijkste
voorbeelden.
Verticaal en horizontaal
Als de toezichthouder een hiërarchische relatie heeft met de instelling waarop hij toezicht houdt,
spreken we van verticaal toezicht. Dat wil dus zeggen dat de toezichthouder het toezicht kan
afdwingen en kan interveniëren in de instelling. In het hoger onderwijs behoren de Ministeries van
OCW en EZ (agrarische opleidingen), de Inspectie en de NVAO tot de verticale toezichthouders.
Van horizontaal toezicht is sprake als de toezichthouder en de instelling op gelijkwaardig niveau
staan. Het toezicht vindt in dat geval op vrijwillige basis plaats, in het belang van beide organisaties.
Een goed voorbeeld hiervan zijn de werkgevers en werkgeversorganisaties. Zij hebben belang bij
goede opleidingen die aansluiten bij hun vraag naar personeel en onderzoek dat gericht is op
innovaties voor hun sector. De werkgevers zijn om die reden betrokken bij de HO-instellingen en
maken afspraken over onderwijs en onderzoek met de instellingen. Vervolgens houden zij ook
toezicht op het naleven van de afspraken door de HO-instellingen. Hetzelfde kan gezegd worden
van collegiaal toezicht door de brancheorganisaties. Zij zien er op toe dat universiteiten en
hogescholen zich aan de onderlinge afspraken houden die binnen de branches gemaakt worden.
3.3 Toezichtorganisaties in het hoger onderwijs
In totaal hebben wij meer dan dertig instanties en organisaties in beeld gebracht die deel uitmaken
van het toezichtstelsel op het hoger onderwijs. Sommige organisaties hebben een bredere en
diepere toezichtfocus dan andere. Sommige organisaties kunnen rechtstreeks ingrijpen, andere
kunnen slechts indirect invloed uitoefenen. Alle toezichtorganisaties die wij in beeld hebben
gebracht voldoen aan de definitie van toezicht, namelijk: ze verzamelen informatie over de HO-
instelling(en), vormen zich een oordeel en interveniëren (direct of indirect). Ook hebben wij de
belangrijkste interne organen met een toezichthoudende rol benoemd en beschreven.
In de bijlage bij dit rapport is een uitgebreid overzicht aan van de toezichthoudende instanties en de
interne organen met toezichthoudende rol opgenomen. Op basis van dit overzicht hebben wij in de
volgende paragraaf een aantal figuren geschetst om het toezichtveld van het hoger onderwijs in
beeld te brengen.
3.4 Toezichtveld van het hoger onderwijs in beeld gebracht
In de volgende figuur schetsen wij de onderlinge relaties tussen de toezichthoudende organisaties
en de HO-instellingen en de intern toezichthoudende organen van de instellingen. Wat opvalt in de
figuur is de drukte rondom de instellingen. Er zijn zeer veel toezichthouders. Met al deze
organisaties moet de HO-instelling een relatie onderhouden.
20
Daarnaast kunnen we het toezichtveld in beeld brengen volgens de drie eerder omschreven
dimensies; formeel-informeel, intern-extern en verticaal-horizontaal (deze laatste is niet als zodanig
in het schema zichtbaar gemaakt). Wij hebben hierbij de mate van afstand tot (het CvB van) de
instelling genomen als maatstaf voor de score op de as intern-extern. Het CvB staat zelf ook in dit
veld opgenomen omdat het intern toezicht houdt als onderdeel van hun hiërarchische
verantwoordelijkheid. De mate van (wettelijke) mogelijkheden tot interveniëren of beïnvloeden
hebben wij genomen als maatstaf voor de score of de as formeel-informeel. Dit leidt tot
onderstaande figuur. in het geval van social media, ouders en medewerkers/studenten gaat het om
‘pop-up toezicht’ (zie ook paragraaf 2.2.2).
Figuur 3: Toezichtveld in drie dimensies
21
4. Knelpuntenanalyse
Op basis van onze beschouwing in hoofdstuk 2 en de inventarisatie van het toezichtsveld in
hoofdstuk 3 valt ons een aantal knelpunten op. Deze knelpunten zijn belemmerend in een systeem
van toezicht dat juist gericht is op het bevorderen van het goed functioneren van het onderwijsveld.
Onderstaand geven wij de knelpunten weer. In het volgende hoofdstuk doen wij een aantal
aanbevelingen om met deze knelpunten om te gaan.
4.1 Toezichtsdrukte
Zoals uit de visualisaties van het toezichtveld al direct is af te lezen (Figuur 2 en 3), is het erg druk
in het toezicht op het hoger onderwijs. Daarnaast is het toezicht versnipperd, er vallen (wellicht)
gaten en het is mogelijk dat er dubbel toezicht wordt gehouden. Wat opvalt is ook dat het toezicht
op het HO verschilt van het toezicht op PO, VO en MBO: in deze sectoren wordt veel directer
toezicht gehouden op een breed spectrum terwijl in het HO het toezicht niet alleen versnipperd is
tussen een groot aantal partijen maar bovendien de wettelijke toezichthouder, de Inspectie, zich
grotendeels beperkt tot financieel toezicht.
De drukte in het toezichtsveld heeft een aantal consequenties:
Binnen het toezichtveld zelf is coördinatie nodig; dit leidt tot inefficiëntie en hogere lasten;
Een groot aantal spelers verkleint de totale kwaliteit;
Verschillende toezichthouders waarderen gelijke situaties anders met onduidelijkheid voor het
bestuur tot gevolg;
Hoewel niet door ons onderzocht, lijkt aannemelijk dat er een risico bestaat van witte vlekken,
met als consequentie zowel een niet sluitend toezichtsysteem als ruimte die ontstaat voor
andere partijen (zoals social media);
Voor de instellingen betekent veel toezichthouders interne drukte omdat al die toezichthouders
eigen rapportages en overleggen vragen. Dat kost tijd, geld en aandacht;
De vertrouwensvraag wordt manifest: is er wel voldoende vertrouwen in de instellingen als er
zoveel toezichthouders zijn? En, omgekeerd: hebben de instellingen wel vertrouwen in de
toezichthouders?
4.2 Maatvoering toezicht
Het toezicht op universiteiten en hogescholen is vrijwel identiek ingericht terwijl er voldoende
aanleiding is om te differentiëren gezien de verschillende focus nationaal/regionaal en
internationaal. Ook de focus op onderwijs versus onderwijs én onderzoek vraagt aandacht. De
NVAO wordt gezien als toezichthouder op de kwaliteit van het stelsel. Met de Instellingstoets
Kwaliteitszorg is daaraan veel aandacht besteed; deze toets heeft in veel instellingen geleid tot
toenemende focus op onderwijs en heeft voor CvB’s meer eenheid van beleid en besturing mogelijk
gemaakt. De uitdaging is nu wel deze aandacht vast te houden.
22
Via de accreditatie van nieuwe en bestaande opleidingen ontstaat een goed beeld van de kwaliteit
van deze opleidingen maar dat betekent nog niet per definitie een uitspraak over de totale kwaliteit
van de sector40. Daarbij houdt de NVAO ook toezicht op het Vlaamse stelsel, waardoor focus een
issue kan zijn41.
4.3 Methode van toezicht
In het HO is gekozen voor een systeem van accreditatie van opleidingen, financieel toezicht, een
hoofdlijnenakkoord en prestatieafspraken per instelling. De prestatieafspraken zijn allen behaald. De
vraag is of deze systematiek van prestatieafspraken bijgedragen heeft aan de kwaliteit van
onderwijs en onderzoek42. De universiteiten zelf vinden van niet; zij geven aan dat zij de prestaties
ook op eigen kracht hadden bereikt en volgende afspraken liever binnen de instelling maken43. In
het HBO is door de Vereniging Hogescholen de eerder genoemde commissie-Slob ingesteld die als
opdracht heeft het bestuur van de Vereniging Hogescholen te adviseren over het sturingsconcept
van prestatieafspraken met hogescholen. De VH liet weten: ‘De kracht van medezeggenschap en
de betrokkenheid van de omgeving van de hogeschool en universiteit moet zo groot zijn dat
verticale sturing contraproductief en irrelevant wordt’44.
Daarmee bestaat er bij universiteiten en hogescholen weinig animo om met een vergelijkbaar
systeem verder te gaan. De uitdaging zal zijn tot een vorm van, wellicht meer horizontaal, toezicht te
komen met andere methodieken dan nu gebruikt.
4.4 Kwaliteit van het toezicht (intern en extern)
Zowel in het externe als interne toezicht is kwaliteit een aandachtspunt.
In het externe toezicht is het geen sinecure toezicht te houden op het hoger onderwijs. Het HO-veld
en zeker de universiteiten, zijn grote en machtige instellingen geworden die zich grotendeels ook
internationaal oriënteren. Juist als toezicht meer wil zijn dan meten van prestaties of nalopen van
afvinklijstjes (incidenten die ingrijpen noodzakelijk maken daargelaten), dan zal niet alleen de vorm
relevant zijn, zoals hierboven gesteld, maar zullen de personen die toezicht houden gespreks-
partner moeten zijn voor alle lagen binnen de instellingen. Dat vraagt een focus op kwaliteit binnen
het toezichtsveld.
In het interne toezicht is zoals we beschreven in paragraaf 2.4, de afgelopen jaren een kwalitatieve
inhaalslag gemaakt. Een van de belangrijkste, zo niet dé belangrijkste functie van de interne
toezichthouder is het aanstellen van kwalitatief goed bestuur, en in te grijpen als de kwaliteit niet
meer voldoende is.
40 https://www.nvao.net/actueel/nieuws/nederlands-hoger-onderwijs-van-deugdelijke-kwaliteit
41 De NVAO heeft de ondersteunende organisatie inmiddels wel verdeeld in Nederland en Vlaanderen:
https://www.nvao.net/actueel/nieuws/vacatures-directeur-nederland-en-directeur-vlaanderen
42 Zie ook het essay van Hans de Bruijn.
43 http://www.vsnu.nl/nl_NL/nieuwsbericht/nieuwsbericht/267-universiteiten-komen-prestatieafspraken-na.html
44 http://www.vereniginghogescholen.nl/actueel/actualiteiten/vertrouw-in-het-eigen-bestuur-van-het-hoger-onderwijs
23
Om deze taak goed te kunnen vervullen moet de intern toezichthouder zich bewust zijn van de
complexiteit van een universiteit of hogeschool en de leiderschapskwaliteiten die nodig zijn om een
diverse gemeenschap mee te nemen die zich niet altijd wíl laten besturen. Dat vraagt toezicht-
houders die over de kwaliteiten beschikken om zo’n proces goed te kunnen; immers wanneer hier
een vacuüm ontstaat zijn er anderen die hier – vaak publiekelijk – op wijzen waardoor schade aan
de instelling gaat ontstaan.
Voor besturen binnen de HO-instellingen geldt het bewustzijn van de complexiteit wellicht nog meer.
Het krachtenveld binnen de instelling is groot, individuele meningen krijgen soms breed de aandacht
en van partijen die anderen vertegenwoordigen is de representativiteit soms dun terwijl zij wel over
machtsmiddelen beschikken. Voor een bestuur vraagt dit balanceren tussen de eigen bestuurlijke
agenda, het meenemen van de interne partijen met een formele positie en rekening houden met
individuen die zich laten horen en zij die zwijgen.
4.5 Eigenaarschap van de instelling
In paragraaf 2.2.3 beschreven we de structuur van de universiteiten en hogescholen en in 2.4.4 het
zogenaamde ‘verantwoordingsvacuüm’. Wie is de eigenaar van de instelling en aan wie legt
uiteindelijk de Raad van Toezicht verantwoording af? En is deze verantwoording ook echt
inhoudelijk van waarde of is het een formaliteit geworden? Het gaat daarbij niet alleen om de
benoeming of het ontslag van toezichthouders, maar vooral om een ervaren eigenaarschap van de
omgeving voor wie de instelling werkt. Het ontbreken van een ‘eigenaar’ anders dan wat vaak in
vage bewoordingen ‘de maatschappij’ wordt genoemd, leidt tot een diffuse verantwoordingsrelatie
waarin verschillende toezichthouders, zowel ex- als intern, zich een toezichtsrol aanmeten, al dan
niet daartoe ingesteld.
4.6 Conclusie
In het onderwijs is een diffuus toezichtsveld ontstaan, waarin per onderdeel van de sector een
andere vorm van (extern) toezicht wordt toegepast. Vergeleken met andere sectoren
(gezondheidszorg, woningcorporaties) is sprake van versnippering met veel partijen en veel
verschillende vormen van toezicht. Daarnaast is er sprake van ‘toezichtdrukte’, wat ultimo kan
leiden tot minder gefocust toezicht, overlappingen en witte vlekken. De wijze waarop het toezicht
wordt uitgeoefend en het toezichtinstrumentarium verschillen eveneens per sector. Dat situationele
toezicht kan waardevol zijn maar kan ook tot ongewenste prikkels leiden.
Daarnaast zien we dat er sluipende processen gaande zijn die afbreuk doen aan de inrichting van
het toezicht. Wezenlijke aspecten als verantwoordingseisen, stakeholders-posities, dynamiek van
onderwerpen, informatietransparantie en toegang tot informatie hebben nog onvoldoende een
plaats gekregen in het toezichtsarsenaal. Intussen is het interne toezicht versterkt waardoor een
systeemgrens is overschreden. De inrichting van het externe toezicht lijkt niet met deze
ontwikkelingen mee te bewegen en blijkt daarmee buitengewoon resistent voor veranderingen.
24
5. Aanbevelingen
De analyse in het voorafgaande leidt tot een aantal aanbevelingen, die meegenomen kunnen
worden in het denken over vormen van toezicht in het hoger onderwijs.
Onze aanbevelingen hebben betrekking op toezichtsmethoden, kwaliteit van bestuur en toezicht,
zelfregulering, eigenaarschap en de structuur van het externe toezicht.
5.1 Toezichtsmethoden
De huidige prestatieafspraken als vorm van extern toezicht hebben als positief effect de bereidheid
van alle instellingen om hun eigen kwaliteitssystemen naar het gewenste niveau te brengen. Als
nadelige effecten zien wij de perverse prikkels die kunnen optreden en het voldoen aan de gestelde
eisen enkel omdat een externe partij dit als voorwaarde stelt.
Om naar een volwassen systeem van toezicht op kwaliteit te komen, zou de focus meer kunnen
liggen op de zogenaamde soft controls. Het externe toezicht kan zich hierbij positioneren als
deskundige partij die de hele sector overziet, instellingen met raad en daad terzijde staat, best
practices propageert en modellen en handreikingen verspreidt. De personen die met de instellingen
in gesprek gaan moeten tot op het niveau van het bestuur gelijkwaardige gesprekspartners zijn
waardoor een evenwichtige uitwisseling van ideeën en gegevens ontstaat. Een ‘reinigende dialoog’
in plaats van een ‘corrigerend gesprek’.
Een en ander neemt niet weg dat er ook ‘hard’ toezicht zal moeten bestaan om te kunnen optreden
bij incidenten en misstanden, maar deze zal uitzondering dienen te zijn en niet de regel.
5.2 Kwaliteit van bestuur en toezicht
De kwaliteit van bestuur van de instelling is de beste garantie voor kwaliteit in de instelling. De Raad
van Toezicht stelt het bestuur aan en grijpt in als het bestuur niet voldoet. Dat bekent dat de Raad
van Toezicht van zodanige kwaliteit dient te zijn dat het deze taak adequaat kan uitvoeren. De
werving en selectie van toezichthouders en ook de tussentijdse monitoring van het functioneren
dient daarom uitstekend te zijn. De instantie die de toezichthouders benoemt dient zich van deze
verantwoordelijkheid goed bewust te zijn. Bij enkele universiteiten is de Minister de benoemende
partij; aanbevolen wordt dat de Minister dit proces nauwlettend volgt of hier een eigen kwaliteits-
controle op uitvoert. Waar Raden van Toezicht zichzelf benoemen bestaat er enig risico van blinde
vlekken in de gewenste samenstelling. Om tot een vorm van kwaliteitsborging te komen kan er in
het verlengde van reeds bestaande systemen gekozen worden voor een fit and proper test voor
toezichthouders (en mogelijk bestuurders) in het onderwijs. Een externe instantie beoordeelt dan de
samenstelling van de RvT als geheel, de vacature die wordt uitgezet en de kwaliteit van de persoon
die wordt voorgedragen. Een dergelijke test werkt als richtinggevend en heeft – als het goed is –
vooral een werking in het proces zelf.
25
5.3 Zelfregulering
In echt volwassen verhoudingen in de sector is er geen sprake meer van toezicht maar is er binnen
de sector een vorm van zelfregulering ingericht, zoals binnen de zorg al meer gebruikelijk is.
Universiteiten en hogescholen kunnen eigen regels opstellen en met elkaar afspreken zich daaraan
te houden. Relevant is dan wel dat kritisch wordt gevolgd of de gemaakte afspraken wel materieel
genoeg zijn en of deze ook worden nagekomen. Dit is een rol voor het externe toezicht, die dan als
taak heeft het volgen van deze zelfregulering en het geven van nuttige suggesties. Ook van het
interne toezicht mag hier een actieve rol worden verwacht.
In lichte vorm gebeurt dit al met governancecodes. Omdat universiteiten en hogescholen in een
internationale context werken – die zich veelal aan nationaal toezicht onttrekt – is er al een
vanzelfsprekende regulering ontstaan via rankings, reputatie, aantrekken van talenten en
binnenhalen van subsidies.
Bij deze zelfregulering zou een zekere gelaagdheid ingericht kunnen worden: in de HO-sector als
geheel, als cluster van instellingen en in de instelling zelf. De Raden van Toezicht hebben zich
feitelijk via zelfregulering al naar een hoger kwaliteitsniveau bewogen.
Instellingen verantwoorden zich niet alleen naar de wettelijke partijen (Ministerie, Inspectie) maar
ook naar hun maatschappelijk eigenaren.
5.4 Maatschappelijk eigenaarschap
Van instellingen in het hoger onderwijs wordt in toenemende mate gevraagd zich maatschappelijk te
verantwoorden. Er is behoefte aan gesprekspartners met wie een dialoog gevoerd kan worden over
de prestaties van de instelling. Weliswaar zijn er stakeholders, maar zij vertegenwoordigen een
specifiek belang; verantwoording naar de samenleving vraagt juist een belangeloze dialoog met de
‘maatschappelijke eigenaar’.
Aanbevolen wordt een onderzoek te starten naar nieuwe vormen van eigenaarschap in de publieke
sector en dus ook in het onderwijs. De stichting als rechtsvorm is niet democratisch. Instellingen die
vroeger een vereniging waren hebben zich de afgelopen jaren omgevormd tot stichtingen: deze zijn
eenvoudiger te besturen en daarnaast blijkt het lastig de vereniging als juridische vorm nieuw leven
in te blazen, omdat deze als ouderwets en moeilijk bestuurbaar wordt gezien. Een vereniging kan
echter ook een modern middel zijn om een brede achterban een moreel eigenaarschap te geven.
Dat leidt tot directe betrokkenheid en meebeslissen van diverse betrokkenen door zich te verbinden
met maatschappelijke vraagstukken en zich daarin op te stellen en te bewegen als civil society
organisatie. Daarmee ontstaat een beweging naar binnen en een maatschappelijk gezicht naar
buiten, dat zich richt op een wederkerige relatie tussen de instelling en de (lokale) samenleving.
26
Naast de vereniging als rechtsvorm kunnen ook vormen als een coöperatie, een netwerksysteem,
maatschappelijk aandeelhouderschap of andere vormen worden onderzocht die een achterban aan
de organisatie kunnen binden en hen inspraak geven in (en mandaat om toezicht te houden op)
vooraf te benoemen onderdelen. Een lichtere en goed bruikbare vorm is het instellen van een
maatschappelijke raad per instelling. Daarin hebben vertegenwoordigers van de ‘achterban’ zitting
waaraan het instellingsbestuur zich verantwoordt. Zo’n maatschappelijke raad kan ook een functie
hebben als orgaan waaraan de Raad van Toezicht zich verantwoordt en die de Raad van Toezicht
decharge kan verlenen voor het gevoerde beleid. Feitelijk wordt dan een systeemgrens in het
toezicht verlegd: van de verhouding extern-intern naar inclusiviteit.
5.5 Naar volwassen extern toezicht
In de knelpunten signaleerden we een versnippering van het externe toezicht, die leidt tot
coördinatielasten, risico van witte vlekken en toenemende druk op de instellingen. Er is dan ook alle
reden het toezichtsveld nader ‘op te schonen’. Hiertoe bevelen wij de volgende stappen aan:
a. Ontwikkeling van een toezichtfilosofie zoals in dit document is beschreven: meer
zelfregulering in de sector zelf en een externe toezichtvisie met vooral soft controls. In de
analyse naar een nieuw toezichtmodel dient de dynamiek in het toezicht zoals wij die in
deze rapportage hebben geschetst meegenomen te worden; de steeds belangrijker rol van
het intern toezicht, opkomst van incidentgedreven toezicht, de dynamiek binnen de
instellingen, de versnippering van het externe toezicht, het wederzijdse vertrouwen tussen
instellingen en de externe toezichthouder en de toenemende druk op de instellingen die tot
steeds meer weerstand leidt. Wij constateren dat hierdoor een systeemgrens verschuift
terwijl tegelijkertijd het huidige externe toezichtstelsel resistent is gebleken voor
veranderingen.
b. Op basis van deze nieuwe toezichtfilosofie zal een doorlichting van de huidige partijen in
het externe toezicht moeten plaatsvinden met als doel te komen tot het bepalen van de
zaken waarop extern toezicht wordt gehouden en bij welke partij dat toezicht wordt belegd.
Randvoorwaarde hierbij zou moeten zijn een heldere indeling van het toezicht in
verschillende, elkaar uitsluitende, onderdelen zodat er geen overlap plaatsvindt.
Tegelijkertijd is een check nodig om eventuele witte vlekken op te sporen.
c. Vervolgens bevelen wij aan het aantal verschillende partijen in het toezicht op het HO sterk
te verminderen. Een suggestie is te komen tot een ‘Autoriteit Onderwijs’, waarin het
volledige externe toezicht van overheidswege op het onderwijs is gebundeld. Deze autoriteit
past binnen de werkwijze van andere bestaande externe toezichtsystemen (NZa, Autoriteit
Woningcorporaties etc). Structuurwijziging is hier niet een doel op zich maar kan wel een
middel zijn om de in deze analyse genoemde knelpunten op te lossen. Door het externe
toezicht bij één partij te leggen kan expertise worden gebundeld en kan worden
geïnvesteerd in kwaliteitsverbetering om ook echt een gesprekspartner te zijn voor de
besturen in het HO. Tegelijkertijd vermindert zo de regeldruk naar de instellingen en worden
zij hierdoor uitgedaagd zelfregulering concreet vorm te geven.
27
Geraadpleegde literatuur en websites
Autoriteit Woningcorporaties, Beoordelingskader geschiktheid en betrouwbaarheid, 2016
Besluit van de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap van 19 augustus 2016 nr. 1042021,
houdende instelling van een Commissie ter evaluatie van het experiment prestatiebekostiging
hoger onderwijs (Instellingsbesluit Evaluatiecommissie prestatiebekostiging hoger onderwijs
Staatscourant, 23 augustus 2016
Bruijn, Hans de, Prestatie-afspraken, bestuurders en professionals, interne publicatie, 2016
Camps, Prof. dr. Theo, Dansende leiders op de punt van een naald, Over leiderschap in
maatschappelijke ondernemingen, Rede, uitgesproken aan de TIAS Nimbas Business School,
2012
Camps, Theo, (On)machtige toezichthouders, Lumensgroep, 2016
Chin-A-Fat, Nancy, Jorren Scherpenisse, Martijn van der Steen, Mark van Twist, Martin Schultz,
Amarantis; het verhaal achter een vertraagde val, NSOB, 2013
Commissie Ottow, Rapportage Evaluatie extern toetsingsproces AFM en DNB, 2016
Commissie onderzoek huisvesting ROC Leiden, Ontspoorde ambitie, 2015
Commissie Onderzoek financiële problematiek Amarantis, Autonomie verplicht, 2012
Commissie Beter toezien; Over de maatschappelijke waarde van het onderwijs en het belang van
toezicht daarop, VTOI, 2016
Commissie prestatieafspraken hbo; Kwaliteit door Dialoog, Eindrapport van de commissie
prestatieafspraken hbo, 2017
De Nederlandse Corporate Governance Code, 2016
‘Elk stelsel wordt een stolsel’, interview met Wim van de Donk in Scienceguide, 20 december 2016
Goodijk, Rienk, Falend toezicht in semi-publieke organisaties? Zoeken naar verklaringen, Van
Gorcum, 2012
Hooge, Edith, Besturing van autonomie, oratie Tilburg University, 2013
Inspectie van het onderwijs, Intern toezicht op onderwijskwaliteit in het hoger onderwijs, Een
bijdrage aan de evaluatie van het wetstraject versterking besturing, 2013
Keulen, Sjoerd en Ronald Kroeze, De universiteit is er voor het onderwijs en onderzoek, niet voor
de winst. In: Socialisme & Democratie, nr 7+8, 2012
Korsten, Arno F.A., Wicked problems in het kort, 2016
Leeuwen, Willem van en Paul Simons, Toezicht en de maatschappelijke onderneming, Balanceren
in het krachtenveld, van Gorcum, 2012
28
Leeuwen, Willem van, Regisseur, coach of leider? De groeiende verantwoordelijkheid van de RvC-
voorzitter. In: Goed Bestuur en Toezicht, Platform voor Governance,1-2016
Lückerath-Rovers, Mijntje, Bouwstenen voor high-performance Boards, oratie Tilburg University,
2014
Moore, Mark H., Creating public value, Strategic management in government. Harvard University
Press, 1995
Minderman, Goos, Waar is de raad van toezicht? Boom Lemma, 2012
Onderwijsraad, Publieke belangen dienen, 2013
Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc, Weer in contact komen, 2012
Ooijen, Marc van Toezichtsdynamica. Een exploratief kwalitatief onderzoek naar het functioneren
van Raden van Toezicht in de gezondheidszorg, Bohn Stafleu van Loghum, 2014
Peij, Stefan, Hoe overleef ik mijn externe toezichthouder. In: Goed bestuur en Toezicht, Platform
voor Governance, 4-2016
Stevens, Ronald, Met open vizier, De gevolgen van een beperkt blikveld. In: Sophia Voet en Gerda
van Dijk, Publiek leiderschap, Boom Lemma, 2016
Uitvraag geformuleerd door de secretaris van de commissie, 16 november 2016
Viet, Sophia, De affaire Vestia, Gebrekkig toezicht of ontoereikend moreel kompas? In: Sophia Voet
en Gerda van Dijk, Publiek leiderschap, Boom Lemma, 2016
Woltjer, Anje Margreet en Edith Hooge, Aansturen op beter onderwijs; De harde en zachte kant van
bestuursakkoorden, In: Goed bestuur en Toezicht, Platform voor Governance, 2-2016
WRR, Van tweeluik naar driehoeken; Versterking van interne checks and balances bij semi-publieke
organisaties, 2014
Websites
https://www.awti.nl/
https://www.cdho.nl
https://duo.nl
http://www.hetpnn.nl http://www.iso.nl
http://www.knaw.nl
https://lsvb.nl
https://www.nvao.net
http://www.nwo.nl
https://www.onderwijsinspectie.nl
https://www.onderwijsraad.nl/
https://www.raadvanstate.nl/over-de-raad-van-state.html
http://www.rcho.nl
29
http://www.rekenkamer.nl
https://www.rijksoverheid.nl/ministeries/ministerie-van-onderwijs-cultuur-en-wetenschap
http://www.vereniginghogescholen.nl
http://www.vsnu.nl
http://www.wrr.nl/taak/taak
30
Lijst van afkortingen
AWTI Adviesraad voor Wetenschap, Technologie en Innovatie OCW Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschapen BZK Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties CDHO Commissie Doelmatigheid Hoger onderwijs CvB College van Bestuur DUO Dienst Uitvoering Onderwijs EZ Ministerie van Economische Zaken
ISO Interuniversitair Studenten Overleg HO Hoger onderwijs ITK Instellingstoets Kwaliteitszorg KNAW Koninklijke Nederlandse Academie van Wetenschappen LSVB Landelijke Studenten Vakbond MBO Middelbaar en beroepsonderwijs NVAO Nederlands Vlaamse Accreditatie Organisatie NWO Nederlandse organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek PO Primair onderwijs RCHO Review Commissie Hoger onderwijs RvT Raad van Toezicht VH Vereniging Hogescholen VO Voortgezet onderwijs VSNU Vereniging Samenwerkende Nederlandse Universiteiten VTOI Vereniging Toezichthouders In het Onderwijs WRR Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid
1
Nr.
O
rga
nis
ati
e
Om
sc
hri
jvin
g
Typ
e
org
an
isa
tie
Ge
za
gs
ve
rho
ud
ing
In
vlo
ed
(in
terv
en
tie
-mo
ge
lijk
he
id)
Do
el
va
n h
et
toe
zic
ht
Wij
ze
va
n t
oe
zic
ht
Ex
tern
- V
ert
ica
al
1
De T
we
ed
e
Ka
me
r D
e T
we
ed
e K
am
er
is d
e w
etg
eve
r e
n h
ou
dt
co
ntr
ole
op
de
na
levin
g v
an h
et
va
stg
este
lde
re
ge
ring
sb
ele
id.
To
ezic
ht-
org
anis
atie
To
ela
ten e
n in
tre
kke
n v
an
de
toela
tin
g
va
n h
og
ero
nd
erw
ijsin
ste
lling
en
. D
e T
we
ed
e K
am
er
is w
etg
eve
r va
n
on
de
rwijs
we
t- e
n r
eg
elg
evin
g e
n h
ee
ft d
e
mo
ge
lijk
he
id t
ot
he
t ste
llen
va
n K
am
erv
rag
en
. P
ub
liek m
ake
n v
an
en
aan
da
ch
t vra
gen
vo
or
in
cid
en
ten
.
De T
we
ed
e K
am
er
ve
rfie
ert
de
do
elm
atig
heid
e
n d
oeltre
ffe
ndh
eid
va
n d
e u
itvo
eri
ng
te
n
aa
nzie
n v
an
de
on
de
rwijs
we
t- e
n r
eg
elg
evin
g.
To
ezic
ht
(op
ste
lseln
ivea
u)
do
or
mid
del van
he
t in
die
ne
n v
an m
otie
s,
he
t w
el o
f nie
t g
oe
dke
ure
n v
an
d
e (
OC
W)
beg
roting
en
he
t ste
llen
va
n K
am
erv
rag
en
.
2
Min
iste
rie
van
O
CW
H
et
min
iste
rie
va
n O
nde
rwijs
, C
ultu
ur
en
W
ete
nsch
ap
(O
CW
) b
ere
idt
be
leid
svo
ors
telle
n o
p h
et
ge
bie
d v
an
o
nd
erw
ijs v
oo
r, v
oert
de
ze
na
goe
dke
uri
ng
uit
en
ho
ud
t to
ezic
ht
op
de
uitvo
eri
ng.
To
ezic
ht-
org
anis
atie
Het
op
ste
llen
van
ee
n w
ett
elij
k k
ad
er
vo
or
he
t h
og
er
on
de
rwijs
, h
et
uitvo
ere
n
va
n o
nd
erw
ijsw
ett
en
en
he
t vers
tre
kken
e
en
fin
an
cie
el g
oe
dge
ke
urd
e b
egro
tin
g.
De
min
iste
r van
OC
W b
en
oe
mt
de
le
de
n
va
n R
ad
en
van
Toe
zic
ht
va
n o
pe
nb
are
u
niv
ers
iteite
n.
Het
min
iste
rie
is v
era
ntw
oo
rdelij
k v
oo
r h
et
op
ste
llen
va
n h
et
bele
id,
aa
nw
ijzin
gen
ge
ven
a
an
ho
gero
nde
rwijs
inste
llin
ge
n e
n h
et d
oe
n
uitvoe
ren
va
n o
nde
rzo
eke
n.
Doe
ltre
ffe
nd
e e
n d
oelm
atig
e u
itvo
eri
ng
van
we
t-
en
re
gelg
evin
g e
n b
ele
id d
oo
r o
nd
erw
ijsin
ste
llin
gen
.
Min
iste
rie
van
OC
W k
an
ond
erz
oe
k la
ten
verr
ichte
n
na
ar
de k
wa
lite
it v
an
he
t h
oge
r o
nd
erw
ijs (
op
ste
lseln
ive
au
en in
telli
ng
sniv
eau
). D
e m
inis
ter
he
eft
d
e b
evo
egd
heid
de
to
ezic
hth
ou
ders
va
n o
pe
nb
are
u
niv
ers
iteite
n te
on
tsla
an
.
3
Ove
rig
e
min
iste
rie
s (
EZ
, B
ZK
, W
on
en
en
R
ijksd
ien
st)
Op
he
t g
eb
ied
va
n h
og
er
on
derw
ijs h
ou
dt
he
t m
inis
teri
e v
an
Eco
no
mis
ch
e Z
aken
zic
h b
ezig
m
et
de
ve
rde
ling
va
n d
e o
nd
erz
oe
ksg
eld
en
. T
en
aan
zie
n v
an
de
WU
R e
n a
gra
rische
hb
o-
op
leid
ing
en
he
eft
he
t m
inis
teri
e v
an
EZ
d
eze
lfd
e v
era
ntw
oo
rdelijk
he
de
n a
ls h
et
min
iste
rie
van
OC
W n
aa
r d
e a
nd
ere
u
niv
ers
iteite
n.
He
t m
inis
teri
e v
an
B
inn
enla
nd
se
Z
ake
n e
n K
onin
kri
jksre
latie
s
ho
ud
t to
ezic
ht
op
de
uitvo
eri
ng
va
n d
e W
NT
e
n h
et
min
iste
rie
van
Wo
ne
n e
n R
ijksd
ien
st
op
de
stu
de
nte
nh
uis
ve
stin
g.
To
ezic
ht-
org
anis
atie
Het
ge
za
g v
an
he
t m
inis
teri
e v
an
EZ
o
mh
els
t: h
et
op
ste
llen
va
n e
en
w
ett
elij
k
ka
de
r vo
or
on
de
rzo
eksg
eld
en
. T
en
a
an
zie
n v
an
de
WU
R e
n a
gra
rische
h
og
esch
ole
n:
he
t ve
rstr
ekke
n v
an
ee
n
fin
an
cie
el g
oed
ge
ke
urd
e b
eg
roting
en
b
en
oe
me
n v
an
led
en
va
n d
e R
aa
d v
an
T
oe
zic
ht.
He
t g
eza
g v
an
he
t m
inis
terie
va
n B
ZK
: h
et
op
ste
llen
va
n e
en
we
ttelijk
ka
de
r vo
or
de
we
t W
NT
. H
et
min
iste
rie
va
n W
on
en
en
Rijk
sd
ien
st
va
nw
eg
e h
et
be
vo
rdere
n v
an
stu
de
nte
nh
uis
ve
stin
g.
De m
inis
teri
es z
ijn v
era
ntw
oo
rdelij
k v
oo
r h
et
op
ste
llen
va
n h
et
bele
id e
n h
ou
de
n v
an
to
ezic
ht
op
de
uitvoe
rin
g e
rva
n.
Doe
ltre
ffe
nd
e e
n d
oelm
atig
e u
itvo
eri
ng
van
we
t-
en
re
gelg
evin
g e
n b
ele
id d
oo
r o
nd
erw
ijsin
ste
llin
gen
. V
oo
r beid
e m
inis
teri
es
ge
ldt
da
t he
t b
ele
id h
ierb
ij g
eri
ch
t is
op
o
nd
erz
oe
ksg
eld
en
, fin
an
cië
n e
n h
uis
ve
stin
g.
Min
iste
rie
kan
on
derz
oe
ken
la
ten
uitvo
ere
n n
aa
r d
e
kw
alite
it o
f d
oelm
atig
heid
va
n d
e e
erd
er
gen
oe
md
e
on
de
rwe
rpe
n.
4
Raa
d v
an
Sta
te
De R
aa
d v
an
Sta
te is o
na
fha
nkelij
k a
dvis
eur
ove
r vo
org
en
om
en
we
tsvo
ors
telle
n e
n d
e
ho
og
ste
alg
em
en
e b
estu
urs
rech
ter
va
n
Ned
erl
an
d.
Ad
vie
so
rga
an
Het
ge
za
g o
m t
e a
dvis
ere
n
vo
or
we
tge
ve
r e
n b
estu
ur
en
als
h
oo
gste
alg
em
en
e b
estu
urs
rech
ter
bij
te
dra
ge
n a
an
beh
ou
d e
n v
ers
terk
ing
va
n
de
de
mo
cra
tisch
e r
ech
tssta
at.
Ad
vis
eri
ng
ove
r w
ets
vo
ors
telle
n a
an
de
R
eg
eri
ng
en
he
t pa
rle
me
nt.
Als
b
estu
urs
rech
ter:
he
t re
actie
f b
eo
ord
ele
n v
an
h
et
al d
an
nie
t re
ch
tma
tig
heid
va
n h
an
de
len
va
n o
nd
erw
ijsin
ste
llin
ge
n e
n o
ve
rige
bij
he
t o
nd
erw
ijs b
etr
okke
n o
ve
rhe
idsin
ste
llin
ge
n.
De
Raa
d v
an
Sta
te m
aa
kt
da
arm
ee
ju
risp
rede
ntie.
Waarb
org
ing
va
n d
e k
wa
liteit v
an d
e w
etg
evin
g.
Z
ow
el in
op
dra
ch
t va
n d
e S
tate
n G
ene
raal a
ls o
p
eig
en
initia
tie
f w
ord
en
on
derz
oe
ke
n u
itg
evo
erd
.
5
Ned
erl
an
ds-
Vla
am
se
A
ccre
dita
tie
-o
rga
nis
atie
(N
VA
O)
De N
VA
O is a
ls o
na
fha
nkelij
ke
, b
ina
tio
nale
a
ccre
dita
tie
org
anis
atie
op
1 f
eb
rua
ri 2
00
5 b
ij V
erd
rag
op
ge
richt
do
or
de
Ne
de
rla
nd
se
en
V
laa
mse
ove
rheid
om
ee
n d
esku
ndig
en
o
bje
ctie
f o
ord
eel te
ge
ve
n o
ve
r de
kw
alit
eit
va
n h
et
hog
er
on
de
rwijs
in
Ned
erl
and
en
V
laa
nd
ere
n.
De h
oo
fdta
ke
n v
an
de
NV
AO
zijn
: 1
. h
et
be
oord
ele
n e
n h
et b
org
en
va
n h
et
niv
eau
en
de
kw
alit
eit v
an
he
t h
og
er
on
de
rwijs
in
Ne
de
rla
nd
en
Vla
an
dere
n;
2.
he
t b
evord
ere
n v
an
de
kw
alit
eitscultu
ur
bin
ne
n h
et h
og
er
on
de
rwijs
.
To
ezic
ht-
org
anis
atie
Het
ge
za
g v
an
de
NV
AO
is h
et
rech
t o
m
ee
n o
ple
idin
g w
el o
f nie
t te
accre
dite
ren
o
f e
en
be
sta
an
de
accre
dita
tie
in
te
tr
ekke
n.
Het
ge
ve
n v
an
ee
n k
wa
lite
itso
ord
eel o
ver
een
in
div
iduele
ople
idin
g.
Form
ee
l: h
et
we
l o
f nie
t a
ccre
dite
ren
va
n e
en
nie
uw
e o
ple
idin
g.
Info
rme
el: k
wa
liteitso
ord
eel o
ve
r e
en
be
sta
and
e
op
leid
ing
. D
oe
n u
itvo
ere
n v
an
de
In
ste
lling
sto
ets
kw
alit
eit w
aa
rdo
or
ee
n
alg
em
ee
n b
eeld
on
tsta
at
va
n d
e k
wa
lite
it p
er
inste
llin
g.
Het
toe
zic
ht
va
n d
e N
VA
O d
raag
t bij
aa
n e
en
u
nifo
rme
/min
ima
le k
wa
liteitseis
va
n indiv
idu
ele
o
ple
idin
ge
n e
n in
ste
llin
gen
.
De N
VA
O v
oe
rt é
én
kee
r p
er
ze
s ja
ar
ee
n
op
leid
ing
sa
ccre
dita
tie
uit o
m d
e k
wa
lite
it v
an
ee
n
op
leid
ing
te
be
oo
rdele
n.
Oo
k v
oe
rt d
e N
VA
O e
en
kw
alita
tie
ve
to
ets
bij
de
aa
nvra
ag v
oo
r n
ieu
we
o
ple
idin
ge
n (
To
ets
Nie
uw
e O
ple
idin
g/T
NO
).
Inste
lling
en
kun
ne
n d
e N
VA
O o
ok v
rijw
illig
ve
rzo
eke
n
ee
n z
og
ehe
ten
in
ste
lling
sto
ets
kw
alit
eitszo
rg (
ITK
) te
la
ten
ve
rric
hte
n.
De N
VA
O m
aa
kt
bij
ha
ar
toezic
ht
ge
bru
ik v
an v
isita
tie
co
mm
issie
s/-
pa
nels
.
6
Insp
ectie
va
n
he
t O
nd
erw
ijs
De I
nsp
ectie
van
he
t O
nd
erw
ijs b
ew
aa
kt
de
kw
alite
it v
an
he
t o
nd
erw
ijs e
n s
tim
ule
ert
sch
ole
n e
n in
ste
lling
en
de
ze
kw
alit
eit t
e
ve
rbe
tere
n.
De in
sp
ectie
doe
t in
het
ho
ger
on
de
rwijs
ge
en
on
de
rzo
ek n
aa
r d
e k
wa
liteit
va
n d
e in
ste
llin
ge
n.
Dit is d
e ta
ak v
an d
e
NV
AO
wa
arm
ee
de
In
sp
ectie
na
uw
sa
me
nw
erk
t, e
n w
aa
rme
e e
en
sa
me
nw
erk
ing
sp
roto
col is
va
stg
este
ld.
To
ezic
ht-
org
anis
atie
Het
ge
za
g v
an
de
on
de
rwijs
insp
ectie
be
hels
t h
et re
ch
t o
m e
en
oo
rde
el te
ve
llen
ove
r de
fin
an
cië
le d
oelm
atig
heid
, re
ch
tma
tig
heid
en
co
ntin
uït
eit v
an
ee
n
ho
ge
rond
erw
ijsin
ste
llin
g. H
et
rech
t e
en
o
ord
eel te
ge
ve
n o
ve
r d
e k
wa
liteit v
an
h
et
ste
lsel als
zod
anig
.
To
ezic
ht
ho
ud
en
op
de
fin
an
cië
n v
an
alle
h
og
ero
nd
erw
ijsin
ste
llin
ge
n e
n in
he
t g
eval va
n
wa
nb
ele
id r
ap
po
rte
ren a
an
de
Min
iste
r va
n
On
de
rwijs
.
De O
nd
erw
ijsin
sp
ectie r
ich
t zic
h o
p d
e k
wa
liteit
op
ste
lseln
ive
au.
D
e O
nd
erw
ijsin
sp
ectie h
ou
dt
toe
zic
ht
mid
dels
he
t o
p
eig
en
initia
tie
f d
oe
n v
an
on
derz
oe
ken
, m
ake
n v
an
ra
pp
ort
ag
es, h
et
op
vra
ge
n v
an
in
form
atie
en
he
t ste
llen v
an
vra
ge
n.
De t
ake
n v
an
de
In
sp
ectie z
ijn in
d
e v
olg
en
de
on
derd
ele
n v
an
he
t to
ezic
ht
ve
rta
ald
: 1
. b
eo
ord
ele
n e
n b
evo
rde
ren
va
n d
e k
wa
liteit v
an
h
et
ste
lsel vo
or
ho
ge
r o
nd
erw
ijs;
2.
be
oo
rdele
n e
n b
evo
rde
ren
va
n d
e k
wa
liteit v
an
h
et
Ned
erl
an
dse
accre
dita
tie
ste
lsel;
3.
be
oo
rdele
n e
n b
evo
rde
ren
va
n d
e fin
an
cië
le
rech
tma
tig
heid
, do
elm
atig
heid
en
co
ntin
uïteit b
ij b
eko
stig
de
in
ste
lling
en
; 4
. in
cid
en
teel o
nd
erz
oe
k b
ij in
ste
llin
gen
bij
ern
stig
e
kla
ch
ten
of
sig
nale
n;
5.
ad
vis
eri
ng
ove
r to
etr
edin
gsa
an
vra
ge
n (
va
n e
en
2
Nr.
O
rga
nis
ati
e
Om
sc
hri
jvin
g
Typ
e
org
an
isa
tie
Ge
za
gs
ve
rho
ud
ing
In
vlo
ed
(in
terv
en
tie
-mo
ge
lijk
he
id)
Do
el
va
n h
et
toe
zic
ht
Wij
ze
va
n t
oe
zic
ht
inste
llin
g t
ot
het
ste
lsel)
.
7
Co
mm
issie
D
oe
lma
tig
heid
H
og
er
On
de
rwijs
(C
DH
O)
De C
DH
O a
dvis
ee
rt d
e m
inis
ter
va
n O
CW
en
d
e s
taa
tsse
cre
tari
s v
an
he
t m
inis
terie v
an
EZ
g
evra
ag
d e
n o
ng
evra
ag
d o
ver
de
d
oe
lma
tig
he
id v
an
he
t b
eko
stig
de
hog
er
on
de
rwijs
aa
nb
od
. A
an
vra
ge
n v
oo
r n
ieu
we
o
ple
idin
ge
n, n
aa
mg
evin
g v
an o
ple
idin
ge
n,
ve
rpla
ats
inge
n e
n n
eve
nve
stigin
ge
n
be
oo
rdeelt d
e c
om
mis
sie
op
ba
sis
va
n d
e
Be
leid
sre
gel d
oelm
atig
heid
ho
ger
on
de
rwijs
2
01
4.
To
ezic
ht-
org
anis
atie
Het
ge
za
g v
an
CD
HO
is t
e a
dvis
ere
n
aa
n h
et
min
iste
rie
va
n O
CW
over
de
to
ela
tin
g v
an n
ieu
we
op
leid
ing
en
, ve
rpla
ats
ing
va
n o
ple
idin
ge
n e
n h
et
we
l o
f n
iet
toe
sta
an
van
fu
sie
s.
De m
inis
ter
va
n O
CW
ne
em
t d
e u
itein
delij
ke
b
eslis
sin
g.
De r
ap
port
ag
es v
an
he
t C
DH
O h
eb
ben
in
vlo
ed
o
p d
e b
eslu
itvo
rmin
g v
an
de
min
iste
r.
De c
om
mis
sie
on
de
rzoe
kt
de
do
elm
atig
heid
va
n
he
t o
nd
erw
ijsa
an
bo
d.
Daa
rna
ast
be
oo
rde
elt d
e
CD
HO
aa
nvra
gen
vo
or
be
stu
url
ijke
en
in
stitu
tion
ele
fu
sie
s.
De c
om
mis
sie
on
de
rzoe
kt
de
do
elm
atig
heid
do
or
he
t u
itvoe
ren
va
n s
ecto
rale
analy
se
s v
an
o
nd
erw
ijsa
an
bo
d e
n a
rbeid
sm
ark
t, e
n a
dvis
eert
de
d
ep
art
em
en
ten
op
ba
sis
va
n d
eze
ra
pp
ort
en
. D
aa
rna
ast b
eo
ord
eelt d
e C
DH
O a
an
vra
ge
n v
oo
r b
estu
urlijk
e e
n in
stitu
tio
nele
fu
sie
s e
n b
ren
gt
hie
rove
r a
dvie
s u
it a
an d
e m
inis
ter
va
n O
CW
en
sta
ats
se
cre
tari
s v
an
EZ
.
8
Revie
wco
mm
issie
Ho
ge
r O
nd
erw
ijs e
n
On
de
rzo
ek
(RC
HO
).
(Org
anis
atie
ve
rvalt p
er
31
-1
2-2
01
6.)
De R
evie
wco
mm
issie
ad
vis
ee
rt o
ve
r p
resta
tie
afs
pra
ken
die
het
ka
bin
et m
et
elk
e
indiv
iduele
be
ko
stigd
e h
og
esch
ool e
n
un
ivers
iteit h
ee
ft g
em
aa
kt.
To
ezic
ht-
org
anis
atie
Het
ge
za
g v
an
RC
HO
is t
e a
dvis
ere
n
aa
n h
et
min
iste
rie
va
n O
CW
over
indiv
iduele
pre
sta
tie
afs
pra
ken
, h
et
ad
vis
ere
n o
ve
r he
t to
eken
ne
n v
an
b
ud
ge
t voo
r pro
file
rin
g e
n h
et
ma
ke
n
va
n d
e v
oort
ga
ng
sra
ppo
rtag
es.
De r
ap
port
ag
es v
an
he
t R
CH
O h
eb
ben
in
vlo
ed
o
p d
e b
eslu
itvo
rmin
g v
an
de
min
iste
r.
De r
ealis
atie
van
de
ge
ma
akte
p
resta
tie
afs
pra
ken
pe
r in
ste
llin
g t
erz
ake
van
kw
alite
it,
stu
die
su
cce
s, p
rofile
rin
g e
n v
alo
risa
tie.
Daa
rbij
wo
rdt
ge
ke
ke
n n
aar
de
vo
ort
gan
g v
an
de
pre
sta
tie
afs
pra
ke
n e
n o
ntw
ikkelin
ge
n
se
cto
rbre
ed
.
De R
CH
O h
ou
dt
toe
zic
ht
mid
dels
he
t m
ake
n v
an
ra
pp
ort
ag
es e
n h
et a
dvis
ere
n v
an
de m
inis
ter.
D
it
be
tre
ft d
e v
olg
end
e t
aken
:
1.
Het
uitb
reng
en
va
n a
dvie
s a
an
de
min
iste
r o
ve
r:
a.
de
vo
ors
telle
n v
an
ind
ivid
uele
in
ste
lling
en
vo
or
ho
ge
r o
nd
erw
ijs t
erz
ake
va
n
kw
alite
it/s
tudie
su
cce
s, p
rofile
ring
en
va
lori
sa
tie
, zo
als
va
st
te leg
ge
n in
ee
n m
et
elk
e indiv
idu
ele
in
ste
lling
te
ma
ke
n
pre
sta
tie
afs
pra
ak,
en
b.
de
to
eke
nn
ing
va
n e
en
sele
ctief
bu
dg
et
vo
or
pro
file
rin
g e
n z
wa
art
ep
un
tvo
rmin
g a
an
indiv
iduele
in
ste
llin
gen
. 2
. H
et
uitb
reng
en
va
n a
dvie
s a
an
de
min
iste
r o
ve
r d
e d
oo
r d
e V
ere
nig
ing
Ho
ge
sch
ole
n e
n V
SN
U o
p
te s
telle
n v
oort
ga
ng
sra
ppo
rtag
es o
ver
pro
file
ring
. 3
. H
et
jaa
rlijk
s o
pste
llen
va
n e
en
mo
nito
rra
pp
ort
o
ve
r d
e v
oo
rtga
ng
va
n h
et
pro
ce
s v
an
pro
file
ring
in
he
t h
oge
r o
nd
erw
ijs e
n o
nd
erz
oe
k,
en h
et
op
ste
llen
va
n e
en
'mid
-te
rm-r
evie
w' i
n d
ece
mb
er
20
14
.
4.
Het
op
ste
llen
va
n e
en e
ind
evalu
atie
over
de
w
ijze
wa
aro
p d
e b
eko
stigin
g o
p k
wa
liteit/p
rofiel
vo
rm is g
eg
eve
n e
n h
et u
itb
reng
en
va
n e
en
a
dvie
s a
an
de
min
iste
r vo
or
he
t verv
olg
pro
ce
s n
a
20
16
.
9
Acco
un
tan
ts-
ve
rkla
rin
g
jaa
rve
rsla
ge
n
vo
or
indiv
idu
ele
in
ste
llin
ge
n
De in
div
idu
ele
in
ste
llin
ge
n le
gge
n
ve
ran
two
ord
ing
af in
ja
arv
ers
lag
en
. D
eze
w
ord
en
ge
co
ntr
ole
erd
do
or
inste
llin
gsa
cco
un
tan
ts.
To
ezic
ht-
org
anis
atie
De a
cco
un
tant
ke
urt
de
ja
arv
ers
lage
n
go
ed
en
be
oo
rde
elt o
f d
e in
ste
llin
g h
ee
ft
vo
ldaa
n a
an
de
ric
htlijn
en
vo
or
pre
sta
tie
be
ko
stigin
g.
De a
cco
un
tant
ke
urt
de
ja
arv
ers
lage
n g
oe
d e
n
be
oo
rdeelt o
f de
in
ste
llin
g h
ee
ft v
old
aa
n a
an
de
ri
chtlijn
en
vo
or
pre
sta
tie
be
ko
stigin
g.
Het
co
ntr
ole
ren
van
de
fin
an
cie
ën
van
h
og
ero
nd
erw
ijsin
ste
llin
ge
n z
od
at d
eze
vold
oen
a
an
de
do
or
de
we
t g
este
lde
eis
en.
In h
et
ond
erw
ijsa
cco
un
tan
tspro
tocol (O
AP
) van
20
15
is
een
on
derz
oe
kspro
ce
dure
opg
en
om
en
vo
or
de
p
resta
tie
be
ko
stigin
g h
og
er
on
derw
ijs.
Daa
rnaa
st
he
eft
OC
W r
ich
tlijn
en
op
ge
ste
ld v
oor
he
t ja
arv
ers
lag
2
01
5 t
en
aa
nzie
n v
an
de
pre
sta
tie
be
ko
stigin
g. V
oo
r h
et
do
or
de
in
ste
lling
sa
cco
un
tan
t o
p te
le
vere
n
‘assu
ran
ce
ra
pp
ort
’ is
ee
n f
orm
at
op
ge
ste
ld.
10
D
e A
lge
me
ne
R
eke
nka
me
r D
e A
lge
me
ne
Re
ke
nka
me
r co
ntr
ole
ert
of
de
inko
mste
n e
n u
itg
aven
va
n h
et
Rijk
me
t e
lka
ar
in o
vere
en
ste
mm
ing
zijn
en
of
he
t R
ijk
be
leid
uitvo
ert
zo
als
he
t b
edo
eld
is.
Ee
n v
an
d
e t
he
ma
's is o
nd
erw
ijs.
Ze
do
en
hie
rbij
ze
lfsta
ndig
ond
erz
oe
k n
aar
de
fin
an
cie
rin
g
va
n e
n d
e u
itg
ave
n b
inn
en
he
t o
nd
erw
ijs.
Ad
vie
so
rga
an
Het
ge
za
g v
an
De
Alg
em
en
e
Reke
nka
me
r is
om
te
ad
vis
ere
n o
f e
en
w
et
wo
rdt
uitg
evo
erd
of
we
rkt
zo
als
he
t b
ed
oeld
is.
Ee
n v
an
de
th
em
a's
is
on
de
rwijs
. D
e A
lge
me
ne
Re
ke
nka
me
r vo
ert
zelfsta
ndig
ond
erz
oe
k u
it,
bijv
oo
rbe
eld
ove
r huis
ve
stin
g e
n in
20
17
o
ve
r h
et
ste
lsel va
n p
resta
tiea
fsp
rake
n
in h
et
ho
ge
r o
nd
ew
ijs .
De r
esulta
ten
uit e
en
Re
ke
nka
me
ron
de
rzoe
k
zijn
mo
ge
lijk v
an
in
vlo
ed
op
de
be
slu
itvo
rmin
g
en
ha
nd
ha
vin
g (
nale
vin
g)
va
n d
e w
et-
en
re
gelg
evin
g.
Do
elm
atig
heid
en
effe
ctiviteit v
an
o
nd
erw
ijsb
ele
id e
n w
etg
evin
g.
De r
eke
nka
me
r vo
ert
op
eig
en
initia
tie
f o
nd
erz
oe
ke
n
uit,
ma
ar
oo
k o
p b
asis
va
n v
erz
oe
ke
n.
11
C
olle
ge v
an
B
ero
ep
vo
or
he
t H
og
er
On
de
rwijs
Het
Co
lleg
e v
an
Bero
ep
is e
en
on
afh
an
kelij
ke
in
sta
ntie
die
(tu
ch
t)re
ch
tza
ke
n b
eh
an
delt o
p
he
t te
rrein
va
n h
et
hog
er
on
de
rwijs
. E
en
stu
de
nt
ka
n in
be
roe
p g
aa
n a
ls h
ij/zij
he
t nie
t e
en
s is m
et
ee
n b
eslis
sin
g v
an
ee
n o
rga
an
va
n e
en
in
ste
lling
, m
ee
sta
l h
et
Co
lleg
e v
an
B
estu
ur
of
ee
n u
itspra
ak v
an h
et
Colle
ge
va
n
Ad
vie
so
rga
an
Colle
ge v
an
Be
roe
p h
eeft
he
t g
eza
g o
m
ee
n b
ind
en
de
uitspra
ak te
do
en
bij
ee
n
juri
dis
ch
ge
schil
tusse
n s
tude
nt
en
o
nd
erw
ijsin
ste
llin
g.
De p
art
ijen
be
tro
kke
n b
ij h
et
ge
schil
zijn
ve
rplic
ht
zic
h a
an
de
uitsp
raa
k te
ho
ud
en
.
Re
ch
tma
tig
he
id w
aa
rbo
rgen
bij
ge
sch
ille
n
tusse
n s
tud
en
ten
en
on
derw
ijsin
ste
llin
ge
n.
Het
be
ha
ndele
n v
an
za
ke
n b
ij g
eschill
en
tu
sse
n
stu
de
nt
en in
ste
llin
g.
Deze v
erz
oe
ke
n k
om
en
op
a
an
vra
ag v
an
de s
tud
ent
en
of in
ste
llin
g b
inn
en
bij
he
t C
olle
ge
van
Be
roe
p.
3
Nr.
O
rga
nis
ati
e
Om
sc
hri
jvin
g
Typ
e
org
an
isa
tie
Ge
za
gs
ve
rho
ud
ing
In
vlo
ed
(in
terv
en
tie
-mo
ge
lijk
he
id)
Do
el
va
n h
et
toe
zic
ht
Wij
ze
va
n t
oe
zic
ht
Be
roe
p v
oor
de
Exa
me
ns.
Het
do
et
daa
rover
ee
n e
ind
uitsp
raa
k.
12
N
ed
erl
an
dse
Org
anis
atie
vo
or
Wete
nsch
ap
-p
elij
k
On
de
rzo
ek
(NW
O)
NW
O is e
en z
elfsta
ndig
be
stu
urs
org
aa
n m
et
ee
n w
ett
elij
k v
astg
ele
gd
e m
issie
en
ta
ke
n e
n
va
lt o
nd
er
de
vera
ntw
oo
rdelij
kh
eid
van
he
t m
inis
teri
e v
an
OC
W. D
e h
oo
fdta
ak is h
et
fin
an
cie
ren
va
n w
ete
nsch
ap
pelij
k o
nd
erz
oe
k
aa
n N
ed
erlan
dse
pu
blie
ke
o
nd
erz
oe
ksin
ste
llin
ge
n, in
he
t bijz
on
de
r d
e
un
ivers
iteite
n. N
WO
ric
ht
zic
h o
p a
lle
we
ten
sch
ap
pe
lijke
dis
cip
line
s e
n
on
de
rzo
eksveld
en
. O
nd
erd
eel va
n N
WO
is
he
t N
atio
na
al R
egie
org
aa
n
On
de
rwijs
on
de
rzo
ek (
NR
O).
Het
NR
O w
erk
t a
an
ve
rbe
teri
ng
en
vern
ieu
win
g v
an
he
t o
nd
erw
ijs.
Dat
do
et
het
NR
O d
oor
on
de
rwijs
on
de
rzo
ek te
co
örd
ine
ren
en
te
fin
an
cie
ren
, e
n d
oo
r d
e v
erb
ind
ing
tu
ssen
p
raktijk
en
on
de
rzo
ek t
e v
erb
ete
ren
.
Uitvo
eri
ng
s-
org
anis
atie
Het
ge
za
g o
m d
e m
idd
ele
n to
e t
e w
ijze
n
aa
n
Ned
erl
an
dse
pu
blie
ke
o
nd
erz
oe
ksin
ste
llin
ge
n, in
he
t bijz
on
de
r a
an
on
derz
oe
kers
da
arb
inn
en
w
erk
za
am
, o
m z
o w
ete
nsch
ap
pelij
k
on
de
rwijs
te
fin
an
cie
ren
. Z
e h
oud
en
to
ezic
ht
op
de
kw
alit
eit v
an (
toeg
ep
ast)
w
ete
nsch
ap
pe
lijk o
nd
erz
oe
k m
idd
els
he
t n
iet o
f w
el to
ew
ijze
n v
an
su
bsid
ies.
Mid
dels
do
or
de
NW
O o
pg
ele
gde
ka
ders
wo
rdt
(to
eg
epa
st)
we
ten
sch
ap
pelijk
on
derz
oe
k
ge
fia
ncie
rd. D
aa
rna
ast
hee
ft N
WO
de
m
og
elijk
he
id o
m b
evin
din
ge
n te
n a
an
zie
n v
an
de
kw
alite
it e
n v
ern
ieu
win
g v
an
he
t o
nd
erw
ijs
aa
n h
et lic
ht te
bre
ng
en
. H
ierd
oor
he
eft
he
t N
WO
in
vlo
ed in
de
on
de
rzo
eksa
ge
nd
a v
an
w
ete
nsch
ap
pe
lijk o
nd
erz
oe
k.
Via
de
no
rme
ring
va
n t
oe
ge
ke
nd
ond
erz
oe
k z
et
de N
WO
ee
n
kw
alite
itssta
nd
aard
.
Kw
alite
it v
an
on
derz
oe
ke
n b
evo
rde
ren m
idd
els
h
et
ve
rle
ne
n v
an
fin
an
cië
le m
idd
ele
n a
an
g
oe
dg
ekeu
rde
on
de
rzo
eksvo
ors
telle
n.
H
ierm
ee
bo
rgt
NW
O d
at
mid
de
len
doe
lma
tig
b
este
ed
wo
rde
n.
Het
be
oo
rdele
n v
an
on
derz
oe
ksvoo
rste
llen
en
on
de
rzo
eksra
ppo
rte
n.
13
D
ien
st
Uitvo
eri
ng
O
nd
erw
ijs
(DU
O)
DU
O is e
en
uitvo
eri
ng
so
rga
nis
atie
va
n h
et
min
iste
rie
van
OC
W. D
UO
fin
an
cie
rt e
n
info
rme
ert
on
de
rwijs
de
eln
em
ers
en
o
nd
erw
ijsin
ste
llin
gen
en
org
anis
ee
rt
exa
me
ns.
DU
O v
oe
rt a
ls b
ate
n-l
aste
ndie
nst
in o
pd
racht
va
n d
e m
inis
ter
va
n O
CW
o
nd
erw
ijsw
ett
en
en
-re
gelin
ge
n u
it.
On
de
rdee
l va
n D
UO
is C
RO
HO
. C
RO
HO
b
eva
t g
ege
ve
ns v
an v
roe
ge
re, a
ctu
ele
en
to
eko
mstig
e o
ple
idin
ge
n.
De in
ste
lling
en
zijn
ze
lf v
era
ntw
oo
rdelij
k v
oo
r h
et a
anle
vere
n v
an
ju
iste
en
actu
ele
ge
ge
ve
ns in
CR
OH
O.
Uitvo
eri
ng
s-
org
anis
atie
Het
ge
za
g v
an
DU
O b
eh
els
t h
et
nie
t to
eke
nn
en v
an
fin
an
cië
n in
die
n d
eze
n
iet
vold
oe
n a
an
de d
oor
he
t m
inis
teri
e
ge
ste
lde
(a
dm
inis
tra
tie
ve
) eis
en
.
Het
nie
t b
eko
stige
n v
an o
nd
erw
ijsin
ste
llin
ge
n
indie
n z
e n
iet
vold
oe
n a
an
het
do
or
he
t m
inis
teri
e g
este
lde
eis
en
.
Kw
alite
it v
an
de
regis
tra
tie
s e
n a
dm
inis
tra
tie
s
va
n d
e o
nd
erw
ijsin
ste
llin
gen
be
vord
ere
n.
Het
toe
zic
ht
om
va
t d
e v
olg
en
de
ric
htin
ge
n:
1
. b
eko
stig
en
van
on
derw
ijsin
ste
llin
ge
n;
2.
ve
rstr
ekken
va
n s
tudie
fin
an
cie
rin
g e
n
teg
em
oe
tko
min
g s
ch
oolk
oste
n;
3.
inn
en
va
n le
sg
eld
en
en
stu
die
sch
uld
en
; 4
. e
rke
nn
en v
an
dip
lom
a's
, b
eh
ere
n D
iplo
ma
ba
nk;
5.
org
anis
ere
n v
an s
ch
ool-
, sta
ats
- e
n
inb
urg
eri
ng
se
xa
me
ns;
6.
ve
rzo
rgen
va
n p
roce
s v
an
aa
nm
eld
ing
, se
lectie
en
pla
ats
ing
ho
ger
on
derw
ijs;
7.
ve
rza
me
len
en
be
he
ren
va
n o
nd
erw
ijsg
eg
even
s
in d
ivers
e r
egis
tra
ties;
8.
ve
rrijk
en
va
n o
nd
erw
ijsg
eg
eve
ns t
ot
info
rma
tie
pro
du
cte
n;
9.
fun
ge
ren
als
Na
tio
na
al E
uro
pa
ss C
en
tru
m
Ned
erl
an
d.
14
D
e
On
de
rwijs
raa
d
De O
nd
erw
ijsra
ad
is e
en o
na
fha
nkelij
k
ad
vie
scolle
ge
. D
e r
aa
d a
dvis
ee
rt d
e r
eg
eri
ng
e
n d
e K
am
er,
ge
vra
ag
d e
n o
ng
evra
ag
d,
over
ho
ofd
lijn
en
va
n b
ele
id e
n w
etg
evin
g o
p h
et
ge
bie
d v
an
he
t o
nd
erw
ijs.
Ad
vie
so
rga
an
Het
ge
za
g o
m h
et
min
iste
rie v
an
OC
W
te a
dvis
ere
n w
at
be
tre
ft d
e h
oofd
lijn
en
va
n b
ele
id e
n w
etg
evin
g o
p h
et
ge
bie
d
va
n h
et
ond
erw
ijs.
De O
nd
erw
ijsra
ad
is n
iet
form
ee
l to
ezic
hth
ou
de
r m
aa
r h
ee
ft w
el m
ate
riële
in
vlo
ed
. D
eze
in
vlo
ed
be
sta
at
uit h
et
pu
blic
ere
n
va
n u
itko
mste
n v
an
de
on
de
rzo
eken
.
Kw
alite
it v
an
on
derw
ijsw
ett
en
, -r
eg
elg
evin
g e
n –
be
leid
be
vord
ere
n.
H
et
we
rkp
rog
ram
ma
wo
rdt
teg
elijk
me
t d
e
Rijk
sb
eg
rotin
g o
p d
e d
erd
e d
insd
ag
in s
ep
tem
be
r a
an
de
Ee
rste
en T
we
ed
e K
am
er
aa
ng
eb
od
en
. D
e
Ka
me
r ka
n d
esg
ew
en
st
oo
k a
dvie
svra
gen
aan
he
t w
erk
pro
gra
mm
a t
oe
vo
eg
en
. O
ok g
em
ee
nte
n k
un
ne
n
in s
pe
cia
le b
ij d
e w
et
ge
reg
eld
e g
evalle
n e
en
be
roe
p
do
en
op
de
On
de
rwijs
raa
d.
15
A
dvie
sra
ad
vo
or
Wete
nsch
ap
, T
ech
nolo
gie
en
In
no
va
tie
(A
WT
I)
De r
aa
d h
ee
ft t
ot
taa
k d
e r
ege
rin
g e
n d
e
be
ide
Ka
me
rs d
er
Sta
ten
-Ge
ne
raa
l te
a
dvis
ere
n o
ve
r he
t te
voe
ren
bele
id in
n
atio
na
al en
in
tern
atio
na
al ve
rban
d t
en
a
an
zie
n v
an
we
ten
sch
ap
, te
ch
nolo
gie
en
inn
ova
tie
, m
et
bijz
on
de
re a
an
da
ch
t vo
or
de
ve
rbin
din
g tu
sse
n w
ete
nsch
ap
, te
ch
nolo
gie
e
n in
no
va
tie
en
de
in
ze
t d
aarv
an
voo
r e
co
no
mis
ch
e e
n m
aa
tsch
ap
pelij
ke
do
ele
n.
Ad
vie
so
rga
an
Het
ge
za
g o
m d
e r
eg
eri
ng
en
he
t p
arl
em
en
t te
ad
vis
ere
n o
ve
r he
t b
ele
id
vo
or
we
ten
sch
ap
pelij
k o
nd
erz
oe
k,
tech
nolo
gis
ch
e o
ntw
ikkelin
g e
n
inn
ova
tie
.
De A
WT
I is
nie
t fo
rme
el to
ezic
hth
oud
er
ma
ar
he
eft
we
l m
ate
riële
invlo
ed
. D
eze in
vlo
ed
b
esta
at
uit h
et
pub
lice
ren
va
n u
itko
mste
n v
an
d
e o
nd
erz
oe
ke
n.
Kw
alite
it v
an
bele
id e
n w
etg
evin
g te
n a
an
zie
n
va
n in
no
va
tie
en
we
ten
sch
ap
be
vo
rdere
n.
In
de
me
este
ge
va
llen
ad
vis
ee
rt d
e r
aa
d o
ve
r h
et
ke
nn
is-
en
inn
ova
tie
bele
id o
p v
erz
oe
k v
an
de
m
inis
ters
va
n O
CW
en
EZ
. S
om
s v
rag
en
oo
k a
nd
ere
d
ep
art
em
en
ten
de
AW
TI o
m a
dvie
s.
Het
ko
mt
oo
k
vo
or
da
t d
e r
aa
d o
p v
erz
oe
k v
an
de
Tw
ee
de
Ka
me
r a
dvis
ee
rt o
f uit e
igen
be
we
gin
g.
E
lk ja
ar
ma
akt
de
AW
TI
ee
n o
ve
rzic
ht
va
n d
e
ad
vie
so
nd
erw
erp
en
vo
or
da
t ja
ar
in h
et
AW
TI
we
rkp
rog
ram
ma
.
16
D
e
Wete
nsch
ap
-p
elij
ke
Ra
ad
vo
or
he
t R
eg
eri
ng
s-
be
leid
De W
ete
nsch
ap
pelijk
e R
aa
d v
oo
r h
et
Reg
eri
ng
sb
ele
id is e
en
on
afh
an
kelij
k
ad
vie
so
rgaa
n v
oor
he
t re
geri
ng
sb
ele
id. D
e
WR
R h
ee
ft t
ot
taa
k d
e r
eg
ering
te
in
form
ere
n
en
ad
vis
ere
n o
ver
vra
ag
stu
kke
n d
ie v
an
gro
ot
be
lan
g z
ijn v
oo
r d
e s
am
en
levin
g.
Ad
vie
so
rga
an
Het
ge
za
g o
m d
e r
eg
eri
ng
te
info
rme
ren
e
n a
dvis
ere
n o
ver
vra
ag
stu
kke
n d
ie v
an
g
roo
t be
lan
g z
ijn v
oo
r d
e s
am
en
levin
g,
wa
aro
nd
er
he
t th
em
a o
nd
erw
ijs.
De W
RR
is n
iet
form
ee
l to
ezic
hth
ou
der
ma
ar
he
eft
we
l m
ate
riële
invlo
ed
. D
eze in
vlo
ed
b
esta
at
uit h
et
pub
lice
ren
va
n u
itko
mste
n v
an
d
e o
nd
erz
oe
ke
n.
De k
wa
lite
it e
n s
am
en
ha
ng
va
n h
et
ove
rheid
sbe
leid
vo
or
de
la
ng
ere
te
rmijn
w
aa
rbo
rge
n.
Ee
n v
an
de
th
em
a's
bin
nen
de
W
RR
is h
et
the
ma
'O
nd
erw
ijs,
Cultu
ur
en
W
ete
nsch
ap'.
De W
RR
ko
mt
in s
am
en
sp
raa
k m
et
reg
eri
ng
, p
arl
em
en
t e
n m
aa
tsch
ap
pe
lijke
sta
ke
hold
ers
to
t e
en
ru
ime
se
lectie v
an
po
ten
tiële
on
de
rwe
rpe
n v
oo
r h
et
we
rkp
rog
ram
ma
. D
eze
wo
rde
n v
erv
olg
en
s g
eto
ets
t a
an
ee
n a
an
tal in
ho
ud
elij
ke
cri
teri
a. Z
o g
aa
t he
t o
m
vra
ag
stu
kken
me
t e
en
do
me
in-
of
se
cto
rovers
tijg
en
d
ka
rakte
r die
be
teke
nis
he
bb
en
voo
r d
e lan
ge
te
rmijn
. O
ok b
ied
en
ze
aa
nkno
pin
gsp
un
ten
voo
r d
oelg
eri
ch
t o
ve
rheid
sha
nd
ele
n.
Inte
rn -
Ve
rtic
aa
l
4
Nr.
O
rga
nis
ati
e
Om
sc
hri
jvin
g
Typ
e
org
an
isa
tie
Ge
za
gs
ve
rho
ud
ing
In
vlo
ed
(in
terv
en
tie
-mo
ge
lijk
he
id)
Do
el
va
n h
et
toe
zic
ht
Wij
ze
va
n t
oe
zic
ht
17
R
aa
d v
an
T
oe
zic
ht
(RvT
) D
e R
aa
d v
an
To
ezic
ht
va
n e
en u
niv
ers
ite
it o
f h
og
esch
ool h
ou
dt
toe
zic
ht
op h
et
Colle
ge
va
n
Be
stu
ur
(CvB
) e
n s
taa
t he
t C
vB
bij
me
t a
dvie
ze
n.
De R
vT
is d
e w
erk
ge
ver
va
n h
et
CvB
. T
ijde
ns d
e v
erv
ulli
ng
va
n h
aa
r ta
ak
ho
ud
t d
e R
aa
d v
an T
oe
zic
ht
reken
ing
me
t d
e
be
lan
ge
n v
an
de
univ
ers
iteit é
n d
e b
ela
ng
en
va
n b
etr
okke
n in
sta
ntie
s, in
ste
llin
ge
n e
n
pe
rso
ne
n.
Hog
er-
o
nd
erw
ijs-
inste
llin
g
Het
ge
za
g o
m t
oe
zic
ht te
hou
de
n o
p h
et
CvB
, h
et
CvB
te
ad
vis
ere
n e
n z
org
te
d
rag
en
vo
or
he
t n
ale
ven
va
n d
e
we
tge
vin
g.
De R
vT
be
noe
mt,
sch
ors
t e
n
on
tsla
at
de
led
en
van
he
t C
vB
.
De R
vT
ho
udt
toe
zic
ht o
p h
et
CvB
en g
ee
ft v
oo
r so
mm
ige
be
slu
ite
n v
oo
raf g
oe
dke
uri
ng
. D
aa
rna
ast is
de
RvT
ad
vis
eu
r e
n
sp
arr
ingp
art
ne
r. D
e R
vT
be
no
em
t h
et
CvB
en
ka
n b
ij d
iscfu
nction
ere
n e
en
lid
CvB
on
tsla
an
.
Waarb
org
en
va
n d
e k
wa
liteit v
an
he
t be
stu
ur
va
n d
e o
nd
erw
ijsin
ste
llin
g.
Be
wa
ke
n v
an
de
co
ntin
uït
eit e
n id
en
tite
it v
an
de in
ste
llin
g.
Hou
dt
toe
zic
ht o
p d
e ta
ke
n e
n v
era
ntw
oo
rdelij
khe
de
n
va
n h
et
be
stu
ur.
Is r
aad
ge
ver
va
n h
et
be
stu
ur
en
zal
ve
elv
uld
ig a
an
de
vo
ork
an
t m
et
he
t b
estu
ur
afs
tem
me
n.
18
M
ed
eze
gg
en
-sch
ap
sra
ad
(Univ
ers
iteits-
raa
d/
Hog
esch
ool-
raa
d)
Vo
lge
ns d
e W
et
op H
og
er
On
derw
ijs e
n
Wete
nsch
ap
pelij
k O
nd
erz
oe
k (
WH
W)
is e
en
h
og
ero
nd
erw
ijsin
ste
llin
g v
erp
lich
t o
m e
en
m
ed
eze
gg
en
sch
ap
sra
ad
in t
e s
telle
n.
Ee
n
me
de
ze
gg
en
sch
ap
sra
ad
he
eft
4
typ
en
rech
ten
. 1
. In
ste
mm
ing
sre
ch
t: Z
ond
er
inste
mm
ing
va
n M
R m
ag
pla
n n
iet
uitg
evoe
rd
wo
rde
n.
On
de
r a
nd
ere
vo
or:
he
t in
ste
llin
gspla
n v
ert
eg
en
wo
ord
igin
g
so
llicita
tie
co
mm
issie
CV
B.
2.
Ad
vie
sre
ch
t: D
e r
aa
d h
ee
ft h
et
rech
t o
m
he
t C
vB
va
n a
dvie
s te
vo
orz
ien
.
3.
Info
rma
tie
recht:
De
raa
d h
ee
ft h
et re
ch
t o
m g
eïn
form
ee
rd t
e w
ord
en
over
de
ga
ng
va
n z
ake
n b
inn
en
de in
ste
llin
g.
4.
Initia
tiefr
echt:
De
MR
ka
n z
elf v
oors
telle
n
form
ule
ren
en in
bre
ng
en
bij
he
t C
vB
.
Hog
er-
o
nd
erw
ijs-
inste
llin
g
Het
ge
za
g v
an
de
me
de
ze
gg
en
sch
ap
b
eh
els
t h
et p
ositie
f o
f n
eg
atief
ad
vis
ere
n
va
n h
et
be
stu
ur
of in
te
ste
mm
en
me
t b
eslis
sin
ge
n c
q d
ie in
ste
mm
ing
te
o
nth
ou
den
. A
an
neg
atie
f ad
vie
s e
n g
ee
n
inste
mm
ing
zijn
re
ch
tsg
evolg
en
ve
rbo
nd
en
.
De m
ed
eze
gg
en
sch
ap
he
eft d
e m
og
elij
kh
eid
o
m h
en
on
we
lge
va
llig
e b
eslu
ite
n v
ia n
eg
atief
ad
vie
s o
f o
nth
ou
den
va
n in
ste
mm
ing
te
a
me
nd
ere
n o
f te
la
ten
in
tre
kke
n.
De
m
ed
eze
gg
en
sch
ap
he
eft
via
de
We
t V
ers
terk
ing
Be
stu
urs
kra
ch
t ve
rde
re
be
vo
eg
dhe
de
n g
ekre
gen
bij
de
aa
nste
llin
g v
an
b
estu
urd
ers
.
Be
wa
ke
n v
an
de
de
ug
de
lijkh
eid
, co
ntinu
ïteit e
n
kw
alite
it v
an
he
t b
estu
ur
en
be
leid
va
n d
e
inste
llin
g.
Het
ad
vis
ere
n v
an
het
CvB
, m
idd
els
in
ste
mm
ing
sre
ch
t of
ad
vie
sre
ch
t (o
ng
evra
ag
d
ad
vie
s).
Het
ve
rkri
jge
n v
an
in
form
atie
va
nuit C
vB
. D
e
me
ze
gg
en
sch
ap
to
ets
of
be
slis
sin
ge
n g
en
om
en
do
or
he
t C
vB
ge
volg
en
he
bb
en
vo
or
he
t p
ers
on
ee
l, d
e
org
anis
atie
, d
e fin
an
cie
n,
de
on
derw
ijskw
alite
it,
stu
de
nte
nb
ela
ng
en
etc
.
19
E
xa
me
n-
co
mm
issie
D
e e
xa
me
nco
mm
issie
ste
lt o
p o
bje
ctie
ve
b
asis
en
de
skun
dig
e w
ijze
va
st
of
een
stu
de
nt
vold
oe
t a
an
de
eis
en
om
ee
n g
raa
d
te b
eh
ale
n.
Hog
er-
o
nd
erw
ijs-
inste
llin
g
Het
ge
za
g o
m e
en
on
derw
ijsg
raa
d t
oe
te
w
ijze
n o
f te
on
tho
ud
en
.
De in
vlo
ed
om
te
be
oo
rdele
n o
f ee
n s
tude
nt
aa
n d
e e
isen
he
eft v
old
aa
n o
m e
en
gra
ad
te
be
hale
n.
Het
do
el is
te
to
ets
en
of
stu
den
ten
vold
oe
n a
an
d
e g
este
lde k
wa
liteitseis
en
. H
ierm
ee
bo
rgt
de
e
xa
me
nco
mm
issie
he
t o
nd
erw
ijsn
ive
au
da
t stu
de
nte
n d
ien
en
te
rea
lise
ren
.
Mid
dels
he
t o
pste
llen
va
n h
et e
xa
me
nre
gle
me
nt.
20
O
ple
idin
gs-
co
mm
issie
De o
ple
idin
gsco
mm
issie
gee
ft a
dvie
s o
ve
r de
o
nd
erw
ijs-
en
exa
me
nre
gelin
g (
OE
R)
en
b
eo
ord
eelt ja
arl
ijks d
e w
ijze
va
n u
itvoe
rin
g
va
n h
et
ople
idin
gsb
estu
ur.
Dit b
ete
ke
nt
ad
vie
s u
itb
ren
ge
n a
an
het
be
stu
ur
va
n d
e
op
leid
ing
over
alle
aan
gele
gen
he
den
die
b
etr
ekkin
g h
eb
ben
op
he
t o
nd
erw
ijs.
Daa
rna
ast h
ee
ft d
e o
ple
idin
gsco
mm
issie
in
ste
mm
ing
sre
ch
t op
on
de
rdele
n v
an
he
t O
ER
.
Hog
er-
o
nd
erw
ijs-
inste
llin
g
Het
ge
za
g v
an
de
op
leid
ing
sco
mm
issie
b
eh
els
t h
et p
ositie
f o
f n
eg
atief
ad
vis
ere
n
va
n h
et
be
stu
ur
of in
te
ste
mm
en
me
t b
eslis
sin
ge
n c
q d
ie in
ste
mm
ing
te
o
nth
ou
den
.
Te
n a
an
zie
n v
an
en
kele
on
de
rdele
n v
an
he
t O
ER
he
eft
de
op
leid
ing
co
mm
issie
de
m
og
elijk
he
id o
m o
nw
elg
evalli
ge
be
slu
ite
n v
ia
ne
ga
tie
f ad
vie
s o
f on
tho
ude
n v
an
in
ste
mm
ing
te
a
me
nd
ere
n o
f te
la
ten
in
tre
kke
n.
Waarb
org
en
va
n d
e k
wa
liteit v
an
de
op
leid
ing
.
Te
n m
inste
tw
ee
ma
al p
er
jaa
r g
esp
rekke
n v
oe
ren
m
et
he
t b
estu
ur
va
n d
e f
aculteit. A
dvie
s
(on
ge
vra
ag
d)
uitb
ren
ge
n a
an
he
t b
estu
ur.
De
op
leid
ing
sco
mm
issie
ve
rifiee
rt
de
volg
end
e z
ake
n :
1
. h
et
ople
idin
gsp
rogra
mm
a e
n v
akke
no
ve
rzic
ht
(wa
nn
ee
r w
elk
e v
akke
n)
2
. o
nd
erw
ijsvo
rme
n (
we
rkg
roe
pe
n,
ho
orc
olle
ge
s,
pro
jecto
nd
erw
ijs
3.
ten
tam
en
vo
rme
n e
n r
eg
els
voo
r h
et
afn
em
en
va
n
ten
tam
en
s
4.
aa
nta
l h
erk
an
sin
gen
5
. g
eld
igh
eid
sd
uu
r va
n v
akke
n
6.
toe
latin
gseis
en t
ot
pro
pe
de
use
, B
ach
elo
r e
n
Ma
ste
r
7.
taa
l va
n h
et o
nd
erw
ijs
8.
he
t g
evra
ag
d o
f o
ng
evra
ag
d a
dvie
s o
ve
r alle
a
an
gele
gen
he
den
be
tre
ffe
nde
he
t o
nd
erw
ijs in
de
op
leid
ing
.
Ex
tern
- H
ori
zo
nta
al
21
V
SN
U
De V
SN
U,
ve
ren
igin
g v
an
univ
ers
iteite
n, is
de
bra
cn
he
vere
nig
ing
va
n d
e v
ee
rtie
n
Ned
erl
an
dse u
niv
ers
ite
ite
n.
De V
SN
U
be
ha
rtig
t d
e b
ela
ng
en
va
n d
e u
niv
ers
iteiten
n
aa
r ka
bin
et,
polit
iek, o
ve
rheid
en
m
aa
tsch
ap
pe
lijke
org
anis
atie
s.
Da
arn
aa
st is
d
e V
SN
U e
en
we
rkg
eve
rsve
ren
igin
g d
ie
ove
rle
g v
oert
me
t o
ve
rheid
en
we
rkn
em
ers
org
anis
atie
s o
ve
r d
e
arb
eid
svo
orw
aa
rde
n v
an d
e u
niv
ers
itair
e
bra
nch
e.
Bra
nch
e-/
ko
ep
el-
org
anis
atie
Ge
en
we
tte
lijk t
oe
zic
ht,
ma
ar
ma
teri
ee
l to
ezic
ht.
De
doo
r u
niv
ers
iteite
n b
inn
en
de
VS
NU
ge
ste
lde
re
gels
zijn
o
nd
erlin
ge a
fsp
rake
n t
usse
n
un
ivers
iteite
n e
n d
us 'z
elf o
pg
ele
gde
' re
gels
.
De V
SN
U is d
e b
ela
ng
en
beh
art
ige
r va
n a
lle
un
ivers
iteite
n e
n d
aa
rme
e e
en
ge
sp
reksp
art
ne
r vo
or
OC
W.
De V
SN
U z
org
t e
rvo
or
da
t univ
ers
iteiten
zic
h
ho
ud
en
aa
n d
e o
nd
erl
ing
op
ge
ste
lde
afs
pra
ken
tu
sse
n u
niv
ers
iteite
n.
Alg
em
en
e r
ep
uta
tie
va
n u
niv
ers
iteite
n
be
vo
rdere
n.
Fa
cili
tere
n v
an
deb
at,
het
on
twik
kele
n e
n u
itdra
ge
n
va
n g
em
ee
nsch
ap
pelij
ke
sta
nd
pu
nte
n,
he
t bijd
rag
en
a
an
re
pu
tatie
verb
ete
rin
g v
an d
e u
niv
ers
itair
e s
ecto
r e
n h
et
ma
ke
n v
an
str
ate
gis
ch
e k
eu
ze
s o
m h
et
we
ten
sch
ap
pe
lijk o
nd
erw
ijs e
n o
nd
erz
oe
k in
N
ed
erl
an
d te
ve
rste
rke
n.
5
Nr.
O
rga
nis
ati
e
Om
sc
hri
jvin
g
Typ
e
org
an
isa
tie
Ge
za
gs
ve
rho
ud
ing
In
vlo
ed
(in
terv
en
tie
-mo
ge
lijk
he
id)
Do
el
va
n h
et
toe
zic
ht
Wij
ze
va
n t
oe
zic
ht
22
V
ere
nig
ing
H
og
esch
ole
n
De V
ere
nig
ing
Ho
ge
sch
ole
n is d
e b
ela
ng
en
- e
n w
erk
ge
ve
rsve
renig
ing
van
de
do
or
de
o
ve
rheid
be
ko
stig
de N
ed
erl
an
dse
h
og
esch
ole
n.
De a
ang
eslo
ten
ho
ge
scho
len
ze
tte
n z
ich
sa
me
n in
voo
r de
kw
alit
eit v
an
o
nd
erw
ijs é
n p
raktijk
ge
rich
t o
nd
erz
oe
k.
De
V
ere
nig
ing
Ho
ge
sch
ole
n is b
ove
ndie
n d
e
be
lan
ge
nbe
ha
rtig
er
van
alle
be
ko
stig
de
h
og
esch
ole
n e
n d
us e
en
be
lan
gri
jke
g
esp
reksp
art
ner
vo
or
polit
iek,
an
de
re
ma
ats
ch
ap
pe
lijke
org
anis
atie
s e
n o
ve
rhe
de
n
na
tio
na
al en
in
tern
atio
na
al.
Bra
nch
e-/
ko
ep
el-
org
anis
atie
Ge
en
we
tte
lijk t
oe
zic
ht,
ma
ar
ma
teri
ee
l to
ezic
ht.
De
doo
r h
og
esch
ole
n b
inn
en
de
VH
ge
ste
lde
re
gels
zijn
o
nd
erlin
ge
a
fsp
rake
n t
usse
n h
og
esch
ole
n e
n d
us
'zelf o
pge
leg
de' re
gels
.
De V
ere
nig
ing
Ho
ge
sch
ole
n is d
e
be
lan
ge
nbe
ha
rtig
er
van
alle
be
ko
stig
de
h
og
esch
ole
n e
n d
us e
en
be
lan
gri
jke
g
esp
reksp
art
ner
vo
or
OC
W.
Ve
ren
igin
g H
og
esch
ole
n z
org
t erv
oo
r d
at
ho
ge
sch
ole
n z
ich
ho
ude
n a
an
de
ond
erlin
g
op
ge
ste
lde
afs
pra
ke
n t
ussen
ho
ge
sch
ole
n.
A
lge
me
ne
re
pu
tatie
va
n h
og
esch
ole
n
be
vo
rdere
n.
De V
ere
nig
ing
bie
dt
ee
n p
latf
orm
vo
or
op
inie
vo
rmin
g
en
ke
nnis
delin
g.
23
K
on
inklij
ke
N
ed
erl
an
dse
Aca
de
mie
va
n
Wete
n-
sch
ap
pe
n
(KN
AW
)
De K
NA
W is z
ow
el g
en
oots
ch
ap
van
e
xce
llen
te w
ete
nsch
ap
pers
als
in
stitu
ten
org
anis
atie
. D
e K
NA
W is
ve
ran
two
ord
elij
k v
oo
r vijf
tie
n
on
de
rzo
eksin
stitu
ten
. D
e K
NA
W v
erv
ult d
rie
(w
ett
elij
ke
) ta
ke
n:
gen
oo
tsch
ap
va
n
exce
llen
te w
ete
nsch
ap
pers
uit a
lle
dis
cip
line
s; b
estu
urd
er
va
n w
ete
nsch
ap
pe
lijke
o
nd
erz
oe
ksin
stitu
ten
; a
dvis
eur
va
n d
e
reg
eri
ng
op
he
t g
ebie
d v
an
w
ete
nsch
ap
sb
eo
efe
nin
g.
Bra
nch
e-/
ko
ep
el-
org
anis
atie
Het
ge
za
g o
m a
dvie
s u
it t
e b
ren
gen
aa
n
de
re
geri
ng
te a
an
zie
n v
an
w
ete
nsch
ap
sb
eo
efe
nin
g e
n h
et
toe
wijz
en
va
n s
ub
sid
iep
rog
ram
ma
's.
De K
NA
W is g
ee
n f
orm
ee
l to
ezic
hth
ou
de
r m
aa
r h
ee
ft w
el m
ate
riële
invlo
ed
. D
eze in
vlo
ed
b
esta
at
uit h
et
pub
lice
ren
va
n u
itko
mste
n v
an
d
e o
nd
erz
oe
ke
n e
n h
et
we
l o
f nie
t to
eke
nn
en
va
n s
ub
sid
ies a
an
pro
jecte
n.
De k
wa
lite
it v
an
de
Ne
de
rlan
dse
we
ten
sch
ap
b
evo
rdere
n.
Om
in
ho
ud t
e g
even
aa
n h
aa
r w
ett
elij
ke
ta
ke
n:
1.
Fu
ng
eert
de
KN
AW
als
fo
rum
vo
or
he
t w
ete
nsch
ap
pe
lijk d
eb
at
en
vo
or
de
uitw
isselin
g
va
n w
ete
nsch
ap
pelij
ke
in
form
atie
; 2
. V
oe
rt z
ij b
ele
id e
n b
eh
ee
r vo
or
we
ten
sch
ap
pe
lijke
in
stitu
ten
; 3
. B
ren
gt
zij
ad
vie
zen
en
verk
en
nin
ge
n u
it;
4.
On
de
rhou
dt
zij
inte
rna
tio
na
le w
ete
nsch
ap
pelij
ke
b
etr
ekkin
gen
; 5
. K
en
t zij
we
ten
sch
ap
pelijk
e p
rijz
en
to
e e
n v
oe
rt z
ij e
nke
le s
ub
sid
iepro
gra
mm
a’s
uit,
al da
n n
iet
na
me
ns a
an
ha
ar
toe
ve
rtro
uw
de
stich
ting
en
en
fo
nd
se
n.
24
L
an
delij
ke
S
tud
en
ten
-va
kb
on
d
(LS
Vb
)
De L
SV
b z
et
zic
h in
vo
or
be
ter
en
be
taalb
aa
r o
nd
erw
ijs,
be
tere
en
be
taalb
are
huis
ve
stin
g,
me
er
insp
raa
k v
oo
r stu
de
nte
n e
n g
oe
de
vo
orlic
htin
g e
n b
eg
ele
idin
g.
Door
he
t h
ele
la
nd b
esta
an
er
lokale
stu
de
nte
nbo
nd
en
die
sa
me
n d
e L
SV
b f
ed
era
tie
vo
rme
n.
Deze
lo
kale
bo
nd
en
he
bbe
n v
aa
k indiv
idu
ele
led
en
in
ee
n s
pe
cifie
ke
stu
de
nte
nsta
d.
Zij
richte
n
zic
h v
oo
rna
me
lijk o
p lo
kale
th
em
a's
en
hu
n
eig
en
on
de
rwijs
inste
llin
g(e
n).
Va
ak b
etr
eft
he
t o
nd
erw
erp
en
wa
ar
de
LS
Vb
op
la
nd
elij
k
niv
eau
oo
k m
ee
be
zig
is
Va
kb
on
d
De L
SV
B b
eh
art
igt
de
bela
ng
en
va
n d
e
stu
de
nte
n te
n a
an
zie
n v
an
be
ter
en
b
eta
alb
aar
on
de
rwijs
.
De L
SV
B is e
en
bela
ng
enb
eh
art
ige
r van
stu
de
nte
n e
n d
aa
rme
e e
en
ge
sp
reksp
art
ne
r vo
or
de
polit
iek.
De L
SV
B w
il n
am
en
s a
lle s
tud
en
ten
in
vlo
ed
u
itoe
fen
en o
p d
e t
he
ma
’s k
wa
liteit v
an
he
t o
nd
erw
ijs v
oo
r stu
den
ten
, he
t b
eta
alb
aar
ho
ud
en
van
on
derw
ijs e
n o
nd
erw
ijsh
uis
ve
sting
.
Het
LS
Vb
-on
de
rde
el S
tud
en
ten
Overl
eg
M
ed
eze
gg
en
sch
ap (
SO
M)
on
ders
teu
nt
stu
den
ten
in
d
e m
ed
eze
gg
en
sch
ap
. D
aarn
aa
st ve
rric
ht
LS
Vb
o
nd
erz
oe
k n
aar
on
derw
ijs g
ere
late
erd
e o
nde
rwe
rpe
n
en
co
mm
un
ice
ert
de
ze
aa
n a
ch
terb
an
, in
ste
lling
en
, m
aa
tsch
ap
pij
en
me
dia
.
25
In
ters
tedelijk
S
tud
en
ten
-o
ve
rle
g (
ISO
)
Het
ISO
is d
e g
roo
tste
la
nd
elij
ke
stu
de
nte
no
rga
nis
atie
va
n N
ed
erl
and
en
b
eh
art
igt d
e a
lge
me
ne
bela
nge
n v
an
bijn
a
70
0.0
00
stu
de
nte
n a
an
univ
ers
iteite
n e
n
ho
ge
sch
ole
n.
Va
kb
on
d
De I
SO
be
ha
rtig
t d
e a
lge
me
ne
be
lan
ge
n
va
n s
tud
en
ten
. D
e I
SO
is e
en
bela
ng
en
beh
art
ige
r va
n
stu
de
nte
n e
n d
aa
rme
e e
en
ge
sp
reksp
art
ne
r vo
or
de
polit
iek e
n o
nd
erw
ijsin
ste
llin
ge
n.
De I
SO
wil n
am
en
s s
tud
en
ten in
vlo
ed
u
itoe
fen
en o
p o
nd
erw
ijsb
red
e t
he
ma
's.
H
et
be
stu
ur
va
n h
et
ISO
vo
ert
ove
rleg
me
t stu
de
nte
n,
ma
ats
ch
ap
pe
lijke
org
anis
atie
s, p
olitici e
n h
et
min
iste
rie
van
On
derw
ijs,
Cultu
ur
en
We
ten
sch
ap
. D
aa
rna
ast
wo
rdt
er
do
or
he
t IS
O o
nd
erz
oe
k g
ed
aa
n
en
wo
rde
n r
ege
lma
tig
pu
blic
atie
s e
n s
tan
dpu
nte
n
uitge
bra
cht.
26
V
akb
on
de
n
Hog
esch
ole
n
o A
lge
me
ne
On
de
rwijs
bo
nd
o C
NV
On
de
rwijs
o
UN
IEN
FT
O
o F
NV
Ove
rheid
U
niv
ers
iteite
n
o C
NV
Ove
rheid
o
FN
V O
ve
rheid
o
AC
/FB
Z
o W
AV
O
Va
kb
on
d
H
et
ge
za
g o
m n
am
en
s p
ers
on
en
w
erk
za
am
in
he
t h
og
er
on
de
rwijs
en
a
an
ge
slo
ten
bij
ee
n v
akb
on
d, d
e
be
lan
ge
n te
be
hart
ige
n v
an
he
t p
ers
on
eel in
bre
de
zin
.
De v
akb
on
den
zijn
be
lang
en
be
ha
rtig
ers
va
n
pe
rso
ne
els
led
en
en
e
en
ge
sp
reksp
art
ne
r voor
de
be
stu
urd
ers
va
n d
e in
ste
llin
ge
n. O
p la
nde
lijk
niv
eau
ad
resse
ren
de
va
kb
on
den
th
em
a's
naa
r d
e p
olit
iek.
De V
akb
on
de
n w
ille
n n
am
en
s h
et
pe
rso
neel
invlo
ed
uito
efe
ne
n o
p z
ake
n d
ie v
an
be
lan
g z
ijn
vo
or
he
t p
ers
on
eel.
Het
vo
ere
n v
an
ond
erh
an
delin
gen
bij
ca
o's
, he
t o
nd
erh
an
dele
n b
ij co
llectie
ve
arb
eid
svoo
rwa
ard
en
en
he
t o
pste
llen v
an
so
cia
le p
lan
nen
. V
oe
ren v
an a
ctie
s
zo
als
sta
kin
ge
n.
27
P
rom
ove
nd
i N
etw
erk
N
ed
erl
an
d
Het
Pro
mo
ve
nd
i N
etw
erk
Ne
de
rla
nd
(P
NN
) is
d
e la
nd
elij
ke
be
lan
ge
no
rga
nis
atie
vo
or
en
d
oo
r pro
mo
ve
nd
i g
elie
erd
aan
éé
n v
an
de
N
ed
erl
an
dse U
niv
ers
iteiten
, U
niv
ers
ita
ire
M
ed
isch
e C
en
tra
, of W
ete
nsch
ap
pelij
ke
O
nd
erz
oe
ksin
ste
lling
en
.
Be
lan
gen
-o
rga
nis
atie
Het
ge
za
g o
m n
am
en
s p
rom
ove
nd
i d
e
be
lan
ge
n te
be
hart
ige
n.
Pro
mo
ve
nd
i N
etw
erk
Ne
de
rla
nd
is
be
lan
ge
nbe
ha
rtig
er
van
pro
mo
ve
nd
i e
n
da
arm
ee
ee
n g
esp
reksp
art
ne
r voo
r d
e p
olit
iek
en
on
derw
ijsin
ste
llin
ge
n.
Pro
mo
ve
nd
i N
etw
erk
Ne
de
rla
nd
wil
invlo
ed
u
itoe
fen
en o
p z
aken
die
va
n b
ela
ng z
ijn v
oo
r d
e
pro
mo
ve
nd
i.
Pro
mo
ve
nd
i N
etw
erk
Ne
de
rla
nd
on
de
rho
ud
t op
in
ste
llin
gsniv
ea
u c
on
tact
me
t h
et
Colle
ge
va
n
Be
stu
ur,
de
can
en
en
in
div
idu
ele
pro
mo
ve
nd
i.
28
V
ere
nig
ing
va
n
De V
TO
I is
de
Ve
renig
ing
va
n
Be
lan
gen
-H
et
ge
za
g o
m n
am
en
s t
oe
zic
hth
ou
de
rs
VT
OI
is b
ela
nge
nb
eha
rtig
er
va
n
Be
vo
rde
ren v
an
de k
wa
liteit v
an
de
Ra
de
n v
an
D
e v
ere
nig
ing w
erk
t sa
me
n m
et
alle
rlei in
sta
ntie
s d
ie
6
Nr.
O
rga
nis
ati
e
Om
sc
hri
jvin
g
Typ
e
org
an
isa
tie
Ge
za
gs
ve
rho
ud
ing
In
vlo
ed
(in
terv
en
tie
-mo
ge
lijk
he
id)
Do
el
va
n h
et
toe
zic
ht
Wij
ze
va
n t
oe
zic
ht
To
ezic
ht-
ho
ud
ers
in
On
de
rwijs
-in
ste
llin
ge
n
To
ezic
hth
ou
de
rs in O
nd
erw
ijsin
ste
llin
ge
n e
n
ve
rte
ge
nw
oo
rdig
t cir
ca
480
Ra
de
n v
an
T
oe
zic
ht.
Als
bero
ep
svere
nig
ing d
raag
t d
e
VT
OI
bij
aa
n d
e v
erd
ere
pro
fessio
nalise
rin
g
va
n t
oe
zic
hth
ou
de
rs d
oo
r h
et
on
twik
kele
n v
an
vis
ie o
p b
estu
ur
en
to
ezic
ht,
he
t ve
rde
r p
rofe
ssio
nalis
ere
n v
an
to
ezic
ht, h
et
uitw
issele
n v
an
in
form
atie
die
daa
raa
n e
en
b
ijdra
ge
le
vert
, als
me
de
he
t a
ang
aa
n v
an
co
llectie
ve
arb
eid
so
ve
ree
nko
mste
n e
n
an
de
re ta
ke
n d
ie d
e t
oe
zic
hth
ou
de
r in
sta
at
ste
lt g
oe
d w
erk
ge
ver
te z
ijn.
org
anis
atie
de
bela
nge
n t
e b
eh
art
ige
n.
Norm
ste
llin
g
om
tre
nt
kw
alit
eit v
an
to
ezic
ht
en
toe
zic
hth
ou
de
rs.
Ontw
ikke
ling
va
n
co
de
s.
toe
zic
hth
ou
de
rs e
n d
aa
rme
e e
en
g
esp
reksp
art
ner
vo
or
de
polit
iek e
n
on
de
rwijs
inste
llin
gen
.
To
ezic
ht in
he
t o
nde
rwijs
. ku
nn
en
bijd
rag
en
aa
n d
e o
ntw
ikkelin
g e
n u
itvo
eri
ng
va
n d
e k
enn
isb
evo
rde
rin
g v
an
de
to
ezic
hth
oud
ers
. V
erd
er
hee
ft d
e V
TO
I re
gelm
atig
ove
rle
g m
et
alle
sp
ele
rs in
de o
nd
erw
ijsse
cto
ren
.
29
V
isis
tatie
-o
rga
nis
atie
s
Ned
erl
an
dse h
og
er
on
de
rwijs
in
ste
llin
ge
n z
ijn
ze
lf v
era
ntw
oo
rdelij
k v
oo
r d
e o
rgan
isa
tie
va
n
he
t b
eo
ord
elin
gspro
ce
s v
an
be
sta
an
de
o
ple
idin
ge
n e
n h
et o
nd
erz
oe
k.
Hie
rvo
or
die
ne
n z
ij b
ij d
e N
VA
O e
en
vo
ors
tel in
vo
or
de
sa
me
nste
llin
g v
an
he
t vis
ita
tie
pa
nel. D
e
inste
llin
g k
an
hie
rbij
ee
n e
valu
atie
bu
reau
in
sch
akele
n.
Ove
rig
De b
evo
eg
dh
eid
vo
or
he
t u
itvo
ere
n v
an
vis
ita
tie
s in h
et
ho
ge
r o
nd
erw
ijs.
De in
vlo
ed
om
de
kw
alite
it d
e b
eo
ord
ele
n v
an
e
en
in
ste
llin
g.
Kw
alite
it v
an
ee
n in
ste
lling
of
ople
idin
g
be
vo
rdere
n.
Vis
ita
tie
s z
ijn g
eb
ase
erd
op
exte
rn v
astg
este
lde
b
eo
ord
elin
gska
ders
.
30
G
em
ee
nte
n
Te
n a
an
zie
n v
an
ho
ge
ron
derw
ijsin
ste
llin
ge
n
richt
de
ge
me
en
te z
ich
t op
: ve
rgu
nnin
g
ve
rlenin
g,
ha
nd
ha
ve
n v
an
de
op
en
ba
re o
rde
, b
evo
rdere
n v
an
stu
de
nte
nh
uis
ve
stin
g
en
he
t in
itie
ren
va
n tri
ple
he
lix a
fste
mm
ing
(o
ve
rheid
, ke
nnis
inste
lling
en
en
b
ed
rijfsle
ve
n).
Ove
rig
D
e g
eza
gsve
rho
udin
g v
an
de
ge
me
en
ten
is g
ere
late
erd
aan
de
ta
ke
n
vo
or
de
op
en
bare
ord
e:
ve
rgu
nnin
gve
rle
nin
g,
stu
de
nte
nh
uis
ve
stin
g e
n h
et re
alis
ere
n
va
n v
oo
rzie
nin
ge
n.
Via
tri
ple
helix
org
anis
atie
s b
evo
rde
rt d
e
ge
me
en
te d
e u
itw
isselin
g e
n s
am
en
we
rkin
g
tusse
n k
en
nis
inste
lling
en
, be
dri
jfsle
ven
en
g
em
ee
nte
n.
V
erg
un
nin
gverl
enin
g, stu
de
nte
nh
uis
ve
sting
en
h
et
realis
ere
n v
an
vo
orz
ienin
ge
n.
Op
en
ba
re o
rde
en
kw
alit
eit v
an
de
lokale
en
re
gio
nale
sa
me
nle
vin
g.
De w
erk
wijz
e v
an
to
ezic
ht
wo
rdt
be
paald
do
or
we
t e
n
reg
elg
evin
g o
p d
at
on
derd
eel.
31
B
ed
rijfsle
ve
n
Org
anis
atie
s in h
et
be
dri
jfsle
ve
n b
inn
en
de
rde
ge
ldstr
oo
mp
roje
cte
n,
op
hig
te
ch
ca
mp
usse
n ,
via
he
t a
fne
me
nd
be
roe
pe
nveld
e
n in
tri
ple
helix
org
anis
atie
s
Ove
rig
G
ee
n w
ett
elij
k t
oe
zic
ht,
ma
ar
ma
teri
ele
b
etr
okke
nh
eid
en
bela
ng
en
. E
r is
in
vlo
ed
op
he
t cu
rric
ulu
m,
R&
D e
n v
ia d
e
de
rde
ge
ldstr
oo
m.
A
an
slu
itin
g v
an
ople
idin
ge
n e
n o
nde
rzo
ek o
p
hu
idig
e e
n to
eko
mstig
e e
ise
n v
an
he
t b
ero
ep
en
veld
en d
e m
ark
t.
Ad
vie
s u
itbre
nge
n a
an
min
iste
ries e
n
on
de
rwijs
inste
llin
gen
. In
vlo
ed
uito
efe
ne
n o
p invu
llin
g
on
de
rwijs
/op
leid
ing
en
32
A
dvie
sb
ure
au
s
in h
et
on
de
rwijs
A
lle c
om
me
rcië
le a
dvie
sb
ure
au
s d
ie z
ich
ri
chte
n o
p h
et
ond
erw
ijs.
O
ve
rig
Het
ge
za
g o
m b
evin
din
ge
n te
pu
blic
ere
n
en
on
juis
thed
en
aan
he
t lic
ht te
b
ren
ge
n,
ech
ter
pa
s n
a a
kko
ord
o
pd
rach
tge
ve
r.
Pu
blic
atie
van
vis
ies,
evalu
atie
s e
n
on
de
rzo
eke
n d
ie e
en
bre
de
r b
ela
ng k
un
ne
n
he
bb
en
.
Het
in o
pd
rach
t bijd
rag
en
aa
n d
e o
ntw
ikkelin
g
va
n o
nd
erw
ijsth
em
a's
, va
riëre
nd v
an
kw
alit
eit t
ot
fin
an
cië
n.
Mid
dels
rap
po
rte
n e
n o
nd
erz
oe
ke
n (
evalu
aties)
ad
vie
s u
itb
ren
ge
n a
an
min
iste
rie
s,
bra
ncho
rga
nis
atie
e
n o
nd
erw
ijsin
ste
llin
ge
n.
33
L
an
delij
ke
en
re
gio
nale
me
dia
A
lle m
ed
ia (
pri
nt,
rtv
en
dig
itaal)
die
be
rich
t
ove
r o
nde
rwijs
en
on
de
rzo
ek g
ere
late
erd
e
za
ke
n.
Ove
rig
H
et
ge
za
g o
m b
evin
din
ge
n te
pu
blic
ere
n
en
on
juis
thed
en
aan
he
t lic
ht te
b
ren
ge
n.
Vis
ies p
ublic
ere
n,
pu
blic
atie
na
v W
OB
ve
rzo
eke
n, p
ublic
iteit o
ve
r in
cid
en
ten
. A
an
da
ch
t vra
ge
n v
oor
ma
ats
ch
ap
pelijk
re
leva
nte
o
nd
erw
ijsth
em
a's
, va
riëre
nd
va
n
kw
alite
it -
fin
an
cië
n.
Mid
dels
beri
ch
tge
vin
g o
nd
erw
ijs g
ere
late
erd
nie
uw
s
exte
rn p
ublice
ren.
Inte
rn –
Ho
rizo
nta
al
34
M
ed
ew
erk
ers
/
stu
de
nte
n
Me
de
we
rke
rs e
n s
tud
en
ten
bin
ne
n d
e
on
de
rwijs
inste
llin
g.
Hog
er-
o
nd
erw
ijs-
inste
llin
g
Mo
ge
lijkh
eid
o
m z
ake
n d
ie m
en
an
de
rs
zo
u w
ille
n e
xte
rn v
oo
r h
et
vo
etlic
ht
te
bre
ng
en.
Ke
nn
isg
evin
g o
ver
de
in
ste
lling
, a
an h
et lic
ht
bre
ng
en v
an
in
cid
en
ten
. Z
ake
n d
ie s
tud
en
ten
en
me
de
we
rke
rs a
nd
ers
zo
ud
en
will
en
wo
rde
n a
an
he
t vo
etlic
ht
ge
bra
ch
t.
Mid
dels
beri
ch
tge
vin
g o
nd
erw
ijs g
ere
late
erd
nie
uw
s
inte
rn e
n e
xte
rn p
ublic
ere
n.
35
O
nd
erw
ijsp
ers
O
na
fha
nkelij
ke
me
dia
bin
ne
n e
en
ho
ge
sch
ool
of
univ
ers
iteit.
Hog
er-
o
nd
erw
ijs-
inste
llin
g
Het
ge
za
g o
m b
evin
din
ge
n te
pu
blic
ere
n
en
on
juis
thed
en
aan
he
t lic
ht te
b
ren
ge
n.
Ke
nn
isg
evin
g o
ver
de
in
ste
lling
, a
an h
et lic
ht
bre
ng
en v
an
in
cid
en
ten
. A
an
da
ch
t vra
ge
n v
oor
the
ma
’s d
ie r
ele
va
nt
zijn
vo
or
de
be
tre
ffe
nd
e o
nd
erw
ijsin
ste
lling
.
Mid
dels
beri
ch
tge
vin
g o
nd
erw
ijs g
ere
late
erd
nie
uw
s
inte
rn p
ub
lice
ren
.
36
(S
ocia
l) m
ed
ia
Alle
me
dia
die
beri
ch
tge
vin
g p
laa
tst o
ve
r o
nd
erw
ijs g
ere
late
erd
e z
ake
n v
an
uit d
e
on
de
rwijs
inste
llin
g.
Hog
er-
o
nd
erw
ijs-
inste
llin
g
Het
eig
en
ben
oe
md
ge
za
g o
m
be
vin
din
ge
n te
pu
blic
ere
n e
n
on
juis
the
de
n a
an
he
t lic
ht
te b
ren
ge
n.
Ke
nn
isg
evin
g o
ver
de
in
ste
lling
, a
an h
et lic
ht
bre
ng
en v
an
in
cid
en
ten
. "N
am
ing
an
d s
ha
min
g
Uitw
isselin
g v
an
in
form
atie
ove
r th
em
a’s
die
re
leva
nt
zijn
vo
or
indiv
idu
ën
betr
okke
n b
ij h
et
on
de
rwijs
.
Mid
dels
beri
ch
tge
vin
g o
nd
erw
ijs g
ere
late
erd
nie
uw
s
inte
rn e
n e
xte
rn p
ublic
ere
n.