decalogo per una nuova formazione manageriale. 1) la crisi del modello tecnocratico la corporation...

Decalogo per una nuova Decalogo per una nuova formazione formazione

managerialemanageriale

1) La crisi del modello tecnocratico1) La crisi del modello tecnocratico

La Corporation oggi ha alle sue spalle una tradizione La Corporation oggi ha alle sue spalle una tradizione di cultura manageriale tecnocratica, fortemente di cultura manageriale tecnocratica, fortemente orientata da mentalità e meccanismi operativi fondati orientata da mentalità e meccanismi operativi fondati sulla centralità del comando e su un’attenzione sulla centralità del comando e su un’attenzione ossessiva ai processi di esecuzione (scientific ossessiva ai processi di esecuzione (scientific management). Il modello cognitivo sottostante è management). Il modello cognitivo sottostante è definibile dal riduzionismo di ogni varianza (ricerca definibile dal riduzionismo di ogni varianza (ricerca ossessiva della “procedura”, della “best practise”), da ossessiva della “procedura”, della “best practise”), da una deresponsabilizzazione personale sul risultato una deresponsabilizzazione personale sul risultato finale e dal trionfalismo funzionale, specchio della finale e dal trionfalismo funzionale, specchio della negazione sistematica della indispensabilità relazionale negazione sistematica della indispensabilità relazionale con l’altro. Il pensiero unico domina lo con l’altro. Il pensiero unico domina lo scientific scientific management management e se ne comprende facilmente la ragione: e se ne comprende facilmente la ragione: disporre di una dottrina e di un relativo complesso di disporre di una dottrina e di un relativo complesso di formule per dominare intellettualmente e formule per dominare intellettualmente e amministrativamente una pratica di vita quanto mai amministrativamente una pratica di vita quanto mai mobile e sfuggente quale quella della produzione è mobile e sfuggente quale quella della produzione è certamente suggestivo e apparentemente funzionale.certamente suggestivo e apparentemente funzionale.

1) La crisi del modello tecnocratico - 21) La crisi del modello tecnocratico - 2

Le organizzazioni ispirate e gestite attraverso Le organizzazioni ispirate e gestite attraverso la prospettiva paradigmatica dello scientific la prospettiva paradigmatica dello scientific management si pongono come soggetti management si pongono come soggetti collettivi chiusi, con una forte capacità collettivi chiusi, con una forte capacità previsiva e una visione lineare/sequenziale del previsiva e una visione lineare/sequenziale del processo decisionale. Il modello processo decisionale. Il modello comunicazionale è quello, one-way, “ricevuto-comunicazionale è quello, one-way, “ricevuto-passo”, anzi “ricevuto-chiudo”; le soluzioni passo”, anzi “ricevuto-chiudo”; le soluzioni tecnologiche sono quelle standardizzabili, tecnologiche sono quelle standardizzabili, mentre molte innovazioni possibili vengono mentre molte innovazioni possibili vengono trascurate (sono extrastandard). L’attitudine trascurate (sono extrastandard). L’attitudine culturale è quella del conformismo alle culturale è quella del conformismo alle soluzioni stabilite come le più efficienti in un soluzioni stabilite come le più efficienti in un mondo sostanzialmente “statico”.mondo sostanzialmente “statico”.

1) La crisi del modello tecnocratico - 31) La crisi del modello tecnocratico - 3

Ma l’impresa è oggi sempre più soggetta a forti Ma l’impresa è oggi sempre più soggetta a forti sollecitazioni: rapidità dell’innovazione tecnologica, sollecitazioni: rapidità dell’innovazione tecnologica, liberalizzazione dei mercati, concorrenza sempre più liberalizzazione dei mercati, concorrenza sempre più spinta ed evoluzione continua delle normative spinta ed evoluzione continua delle normative richiedono strategie coraggiose, forme organizzative richiedono strategie coraggiose, forme organizzative adatte ad affrontare complessità crescenti e, quindi, un adatte ad affrontare complessità crescenti e, quindi, un nuova mentalità manageriale. In particolare, nel nuova mentalità manageriale. In particolare, nel momento in cui sono stati ridisegnati i processi aziendali momento in cui sono stati ridisegnati i processi aziendali focalizzandosi su quelli “core”, mentre l’impresa si focalizzandosi su quelli “core”, mentre l’impresa si trasforma diventando sempre più corta, leggera, trasforma diventando sempre più corta, leggera, flessibile, a rete, appare evidente l’inadeguatezza del flessibile, a rete, appare evidente l’inadeguatezza del tradizionale modo di procedere manageriale. Anche tradizionale modo di procedere manageriale. Anche perchè l’introiezione del modello cognitivo sottostante perchè l’introiezione del modello cognitivo sottostante all’approccio e alla mentalità “tecnocratica” conduce all’approccio e alla mentalità “tecnocratica” conduce inevitabilmente alla deresponsabilizzazione individuale, inevitabilmente alla deresponsabilizzazione individuale, fino alla inaccettabile dichiarazione giustificatoria dei fino alla inaccettabile dichiarazione giustificatoria dei manager coinvolti in vicende di corruzione “di essere manager coinvolti in vicende di corruzione “di essere semplici esecutori di ordini.” semplici esecutori di ordini.”

2) Un nuovo modo di fare management: un 2) Un nuovo modo di fare management: un processo dialogico e riflessivoprocesso dialogico e riflessivo

Con la crisi del modello tecnocratico entrano in crisi i Con la crisi del modello tecnocratico entrano in crisi i significati prescritti e prevedibili; occorre invece significati prescritti e prevedibili; occorre invece pensare all’organizzazione come pensare all’organizzazione come sforzo collettivo di sforzo collettivo di generazione di senso (sensemaking). generazione di senso (sensemaking). Il manager Il manager cessa di essere colui che detta cessa di essere colui che detta tuttitutti i significati al resto i significati al resto dell’organizzazione, colui che fornisce la corretta dell’organizzazione, colui che fornisce la corretta interpretazione degli obiettivi, dei ruoli e delle funzioni interpretazione degli obiettivi, dei ruoli e delle funzioni in ogni singolo dettaglio, magari attraverso un in ogni singolo dettaglio, magari attraverso un processo di processo di envisioning envisioning più o meno manipolatorio: egli più o meno manipolatorio: egli rinuncia alla proposizione di un ordine dettagliato, rinuncia alla proposizione di un ordine dettagliato, sostituita dalla diffusione di una “vision” tale da sostituita dalla diffusione di una “vision” tale da consentire, tramite l’attivazione riflessiva e dialogica di consentire, tramite l’attivazione riflessiva e dialogica di tutte le persone che operano nell’impresa, tutte le persone che operano nell’impresa, l’adempimento del primario doppio compito l’adempimento del primario doppio compito manageriale: favorire il conseguimento degli obiettivi manageriale: favorire il conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione coniugandoli con quelli di dell’organizzazione coniugandoli con quelli di autorealizzazione e autosviluppo delle persone che in autorealizzazione e autosviluppo delle persone che in essa lavorano.essa lavorano.

2) Un nuovo modo di fare management: un 2) Un nuovo modo di fare management: un processo dialogico e riflessivo - 2processo dialogico e riflessivo - 2

Se è così, occorre un nuovo modo di fare e Se è così, occorre un nuovo modo di fare e di essere management, che non solo metta di essere management, che non solo metta in movimento automatismi e sistemi esperti in movimento automatismi e sistemi esperti indispensabili per il funzionamento di una indispensabili per il funzionamento di una grande impresa (regole, procedure, codici grande impresa (regole, procedure, codici di comportamento, eccetera), ma che vuole di comportamento, eccetera), ma che vuole anche assumersi la responsabilità dei loro anche assumersi la responsabilità dei loro effetti, proponendosi come un processo effetti, proponendosi come un processo riflessivoriflessivo, ossia un processo capace di , ossia un processo capace di riflettere sulle conseguenze della sua riflettere sulle conseguenze della sua produttività tecnica, economica, normativa. produttività tecnica, economica, normativa.

2) Un nuovo modo di fare management: un 2) Un nuovo modo di fare management: un processo dialogico e riflessivo - 3processo dialogico e riflessivo - 3

Riflessione, responsabilità, autocorrezione non Riflessione, responsabilità, autocorrezione non possono infatti stare al di fuori, non possono possono infatti stare al di fuori, non possono essere assegnate ad altre organizzazioni essere assegnate ad altre organizzazioni specializzate: a certificatori, consulenti o specializzate: a certificatori, consulenti o “esperti” esterni. È il sapere “esperti” esterni. È il sapere interno interno che deve che deve coltivare uno coltivare uno spazio plurale di possibilitàspazio plurale di possibilità, in , in modo che le scelte non siano unidimensionali e modo che le scelte non siano unidimensionali e semplici in partenza, ma considerino fin semplici in partenza, ma considerino fin dall’inizio aspetti su cui occorre riflettere, dall’inizio aspetti su cui occorre riflettere, effetti di cui essere chiamati a rispondere, effetti di cui essere chiamati a rispondere, possibilità di monitoraggio e di correzione possibilità di monitoraggio e di correzione preventivate. Bisogna dunque pluralizzare – preventivate. Bisogna dunque pluralizzare – dando un’anima dialogica – automatismi e dando un’anima dialogica – automatismi e sistemi esperti nati per funzionare in modo sistemi esperti nati per funzionare in modo semplice e unidimensionale.semplice e unidimensionale.

3) La riflessione individuale: autoformazione e 3) La riflessione individuale: autoformazione e autosviluppoautosviluppo

Questo processo a livello aziendale non Questo processo a livello aziendale non può che fondarsi su una approfondita può che fondarsi su una approfondita riflessività individuale. Ovvero riflessività individuale. Ovvero sull’Autoformazione, per il tramite di un sull’Autoformazione, per il tramite di un lavoro pedagogico su di sé, come lavoro pedagogico su di sé, come inesauribile autocreazione e inesauribile autocreazione e autorealizzazione personale; come non autorealizzazione personale; come non autistica, nè delirante, ma vitale ricerca autistica, nè delirante, ma vitale ricerca della propria verità: in quanto atto che della propria verità: in quanto atto che separa e distingue dagli altri ma che, se separa e distingue dagli altri ma che, se mosso da generosità, prima o poi giunge a mosso da generosità, prima o poi giunge a riconoscerne il ruolo determinante e fatale. riconoscerne il ruolo determinante e fatale.

3) La riflessione individuale: autoformazione e 3) La riflessione individuale: autoformazione e autosviluppo - 2autosviluppo - 2

Il management deve quindi fare scelte che Il management deve quindi fare scelte che generino aiuto e soddisfazione anche a questo generino aiuto e soddisfazione anche a questo livello. Non è sufficiente impadronirsi di livello. Non è sufficiente impadronirsi di capacità e di competenze che migliorino le capacità e di competenze che migliorino le prestazioni e i successi professionali: occorre prestazioni e i successi professionali: occorre suscitare occasioni che, oltre all’attenzione per suscitare occasioni che, oltre all’attenzione per il benessere del “corpo”, sono volte a il benessere del “corpo”, sono volte a migliorare la conoscenza di sé. Su questa base migliorare la conoscenza di sé. Su questa base può diffondersi un’etica dei professionisti può diffondersi un’etica dei professionisti dell’impresa intesa quale consapevole e dell’impresa intesa quale consapevole e responsabile assunzione di rischio e responsabile assunzione di rischio e conditio conditio sine quasine qua nonnon per la spendita dei propri talenti: per la spendita dei propri talenti: da moltiplicare e da allocare a sostegno della da moltiplicare e da allocare a sostegno della vocazione di servizio dell’impresa.vocazione di servizio dell’impresa.

3) La riflessione individuale: autoformazione e 3) La riflessione individuale: autoformazione e autosviluppo - 3autosviluppo - 3

Il management deve quindi fare scelte che Il management deve quindi fare scelte che generino aiuto e soddisfazione anche a questo generino aiuto e soddisfazione anche a questo livello. Non è sufficiente impadronirsi di livello. Non è sufficiente impadronirsi di capacità e di competenze che migliorino le capacità e di competenze che migliorino le prestazioni e i successi professionali: occorre prestazioni e i successi professionali: occorre suscitare occasioni che, oltre all’attenzione per suscitare occasioni che, oltre all’attenzione per il benessere del “corpo”, sono volte a il benessere del “corpo”, sono volte a migliorare la conoscenza di sé. Su questa base migliorare la conoscenza di sé. Su questa base può diffondersi un’etica dei professionisti può diffondersi un’etica dei professionisti dell’impresa intesa quale consapevole e dell’impresa intesa quale consapevole e responsabile assunzione di rischio e responsabile assunzione di rischio e conditio conditio sine quasine qua nonnon per la spendita dei propri talenti: per la spendita dei propri talenti: da moltiplicare e da allocare a sostegno della da moltiplicare e da allocare a sostegno della vocazione di servizio dell’impresa.vocazione di servizio dell’impresa.

4) La valorizzazione delle persone4) La valorizzazione delle persone

Le sfide competitive nei luoghi del lavoro, Le sfide competitive nei luoghi del lavoro, il confronto tra i sessi nella vita familiare il confronto tra i sessi nella vita familiare e di coppia, le difficoltà nel confronto e di coppia, le difficoltà nel confronto generazionale e nel rapporto genitori-figli, generazionale e nel rapporto genitori-figli, determinano in tutti, con sfumature e determinano in tutti, con sfumature e manifestazioni diverse, un bisogno diffuso manifestazioni diverse, un bisogno diffuso di riconoscimento. L’individuo anela al di riconoscimento. L’individuo anela al riconoscimento del suo lavoro, delle sue riconoscimento del suo lavoro, delle sue sensazioni, della sua esistenza. Quando sensazioni, della sua esistenza. Quando questo non avviene, le conseguenze sono questo non avviene, le conseguenze sono certamente negative per l’impresa e certamente negative per l’impresa e possono persino essere pericolose per possono persino essere pericolose per l’equilibrio mentale delle persone.l’equilibrio mentale delle persone.

4) La valorizzazione delle persone - 24) La valorizzazione delle persone - 2

Per evitare questi rischi il management deve saper dare Per evitare questi rischi il management deve saper dare loro l’loro l’AutonomiaAutonomia, resa possibile da condizioni , resa possibile da condizioni organizzative di organizzative di Agio Agio e dalla possibilità di realizzare la e dalla possibilità di realizzare la massima massima AutoespressioneAutoespressione. Operare lungo la traccia . Operare lungo la traccia epistemologica dell’Autonomia implica che il epistemologica dell’Autonomia implica che il management faccia sua una visione che non prospetta management faccia sua una visione che non prospetta una descrizione definitiva e onnicomprensiva degli una descrizione definitiva e onnicomprensiva degli attori organizzativi. In cui la gestione aziendale è attori organizzativi. In cui la gestione aziendale è interessata a seguire, sul piano dell’esperienza diretta, interessata a seguire, sul piano dell’esperienza diretta, quali caratteristiche specifiche gli esseri umani possono quali caratteristiche specifiche gli esseri umani possono sviluppare. È una gestione della vita vivente e non della sviluppare. È una gestione della vita vivente e non della vita statica. Gli esseri umani conservano la loro vita statica. Gli esseri umani conservano la loro autonomia, mutando in coerenza con le proprie autonomia, mutando in coerenza con le proprie caratteristiche vitali: il contesto manageriale può caratteristiche vitali: il contesto manageriale può avviare, favorire, ma non costituire in toto il loro avviare, favorire, ma non costituire in toto il loro cammino evolutivo. Resta così aperta per gli esseri cammino evolutivo. Resta così aperta per gli esseri umani una crescita della propria auto-organizzazione, umani una crescita della propria auto-organizzazione, senza una necessaria connessione all’idea di un senza una necessaria connessione all’idea di un programma predefinito dettato.programma predefinito dettato.

4) La valorizzazione delle persone - 34) La valorizzazione delle persone - 3

Dalla prospettiva dell’Autonomia si vede Dalla prospettiva dell’Autonomia si vede con chiarezza che, se il riconoscimento è il con chiarezza che, se il riconoscimento è il bisogno individuale emergente nella società bisogno individuale emergente nella società contemporanea, la libera Autoespressione è contemporanea, la libera Autoespressione è la motivazione individuale fondamentale; un la motivazione individuale fondamentale; un mix gestionale qualitativo, riconoscente, mix gestionale qualitativo, riconoscente, con capacità di contenimento dei fattori con capacità di contenimento dei fattori potenzialmente destabilizzanti che potenzialmente destabilizzanti che caratterizzano gli attuali contesti di lavoro caratterizzano gli attuali contesti di lavoro (“Agio), è la condizione, per così dire (“Agio), è la condizione, per così dire irrinunciabile, perché l’Autoespressione del irrinunciabile, perché l’Autoespressione del sé da possibilità divenga emergenza sé da possibilità divenga emergenza quotidiana.quotidiana.

5) Convivialità, convocazione, connettività5) Convivialità, convocazione, connettività

Naturalmente, perché ciò avvenga, Naturalmente, perché ciò avvenga, occorrono anche le condizioni strutturali occorrono anche le condizioni strutturali adeguate. Un contesto idoneo è quello adeguate. Un contesto idoneo è quello definito dalldefinito dall’azienda conviviale o ’azienda conviviale o convocativaconvocativa. La convocazione è invito . La convocazione è invito attivo; è suscitamento dell’iniziativa attivo; è suscitamento dell’iniziativa discorsiva dell’altro, a partire dal discorsiva dell’altro, a partire dal riconoscimento di principio della sua riconoscimento di principio della sua autorevolezza in quanto altro. È lo autorevolezza in quanto altro. È lo sviluppo di relazioni dialogiche, che si sviluppo di relazioni dialogiche, che si prendano carico non solo di usare prendano carico non solo di usare utilmente un rapporto dato, ma di utilmente un rapporto dato, ma di costruirne/ricostruirne le premesse.costruirne/ricostruirne le premesse.

5) Convivialità, convocazione, connettività - 25) Convivialità, convocazione, connettività - 2 La cognitivizzazione del lavoro organizzato, La cognitivizzazione del lavoro organizzato,

definitivamente sancita dall’avvento di Internet, definitivamente sancita dall’avvento di Internet, rende ancora più plausibile questo modo di rende ancora più plausibile questo modo di intendere l’organizzazione. Nel Simposio intendere l’organizzazione. Nel Simposio aziendale del XXI secolo, il modello generale di aziendale del XXI secolo, il modello generale di creazione e diffusione della conoscenza è la creazione e diffusione della conoscenza è la relazione a rete, in cui gli attori si legano, relazione a rete, in cui gli attori si legano, tramite strumenti condivisi, in tramite strumenti condivisi, in networknetwork specifici specifici di comunicazione.di comunicazione.

La necessità di operare utilizzando le nuove La necessità di operare utilizzando le nuove tecnologie dell’Information and Communication tecnologie dell’Information and Communication Tech è rafforzata da una elevata spinta Tech è rafforzata da una elevata spinta all’internazionalizzazione, che deve fondarsi su all’internazionalizzazione, che deve fondarsi su una “cultura d’impresa” comune e condivisa. Al una “cultura d’impresa” comune e condivisa. Al tempo stesso, essa va di volta in volta declinata tempo stesso, essa va di volta in volta declinata in maniera tale da potersi adattare alla realtà in maniera tale da potersi adattare alla realtà geografica, estremamente variegata, in cui geografica, estremamente variegata, in cui operiamo: portatrice di una diversità che è un operiamo: portatrice di una diversità che è un bene prezioso da tutelare e da valorizzare. bene prezioso da tutelare e da valorizzare.

5) Convivialità, convocazione, connettività - 35) Convivialità, convocazione, connettività - 3

La cognitivizzazione del lavoro organizzato, La cognitivizzazione del lavoro organizzato, definitivamente sancita dall’avvento di Internet, rende definitivamente sancita dall’avvento di Internet, rende ancora più plausibile questo modo di intendere ancora più plausibile questo modo di intendere l’organizzazione. Nel Simposio aziendale del XXI secolo, l’organizzazione. Nel Simposio aziendale del XXI secolo, il modello generale di creazione e diffusione della il modello generale di creazione e diffusione della conoscenza è la relazione a rete, in cui gli attori si conoscenza è la relazione a rete, in cui gli attori si legano, tramite strumenti condivisi, in legano, tramite strumenti condivisi, in networknetwork specifici specifici di comunicazione.di comunicazione.

La necessità di operare utilizzando nella maggiore La necessità di operare utilizzando nella maggiore misura possibile le nuove tecnologie dell’Information misura possibile le nuove tecnologie dell’Information and Communication Technology è rafforzata da una and Communication Technology è rafforzata da una elevata spinta all’internazionalizzazione, che deve elevata spinta all’internazionalizzazione, che deve fondarsi su una “cultura d’impresa” comune e condivisa. fondarsi su una “cultura d’impresa” comune e condivisa. Al tempo stesso, essa va di volta in volta declinata in Al tempo stesso, essa va di volta in volta declinata in maniera tale da potersi adattare alla realtà geografica, maniera tale da potersi adattare alla realtà geografica, estremamente variegata, in cui operiamo: portatrice di estremamente variegata, in cui operiamo: portatrice di una diversità che è un bene prezioso da tutelare e da una diversità che è un bene prezioso da tutelare e da valorizzare.valorizzare.


Tutto ciò però non deve lasciare in secondo Tutto ciò però non deve lasciare in secondo piano la rilevanza del faccia a faccia. piano la rilevanza del faccia a faccia. Poiché il lavoro cognitivo non si concentra Poiché il lavoro cognitivo non si concentra in luoghi fisici designati, è difficile in luoghi fisici designati, è difficile immaginare che, in quanto tale, possa agire immaginare che, in quanto tale, possa agire come nucleo di processi di aggregazione come nucleo di processi di aggregazione sociale. È significativo che la possibilità sociale. È significativo che la possibilità della teleconferenza non abbia determinato della teleconferenza non abbia determinato la fine dei viaggi d’affari. C’è un rapporto la fine dei viaggi d’affari. C’è un rapporto funzionale stretto tra comunità virtuale e funzionale stretto tra comunità virtuale e cenacolo fattuale. Quelle virtuali non sono cenacolo fattuale. Quelle virtuali non sono comunità ma semplici collegamenti – non di comunità ma semplici collegamenti – non di rado maniacali – se non generano o se non rado maniacali – se non generano o se non sono complementari al contatto diretto, al sono complementari al contatto diretto, al lavoro gomito a gomito.lavoro gomito a gomito.


Le comunità professionali che nascono Le comunità professionali che nascono grazie alle nuove tecnologie consentono la grazie alle nuove tecnologie consentono la generazione di modalità molto diverse per generazione di modalità molto diverse per quanto riguarda aggregazione, scambio di quanto riguarda aggregazione, scambio di know-how e anche costruzione del tessuto know-how e anche costruzione del tessuto sociale ed emozionale delle esperienze di sociale ed emozionale delle esperienze di chi vi partecipa. Da questo punto di vista, chi vi partecipa. Da questo punto di vista, è essenziale la dimensione collettiva: è essenziale la dimensione collettiva: l’intelligenza è collettiva, il lavoro è l’intelligenza è collettiva, il lavoro è d’equipe, cooperazione e collaborazione d’equipe, cooperazione e collaborazione sono fattori strategici. La connettività, la sono fattori strategici. La connettività, la capacità di collegare fra loro persone, capacità di collegare fra loro persone, risorse e conoscenze si impone e risorse e conoscenze si impone e contribuisce alla creazione del valore.contribuisce alla creazione del valore.

6) Un nuovo modello di leadership6) Un nuovo modello di leadership

In un quadro come quello fin qui delineato, In un quadro come quello fin qui delineato, la leadership di un manager umanistico si la leadership di un manager umanistico si fonda in primo luogo sulla capacità di fonda in primo luogo sulla capacità di promuovere e condividere la riflessione sui promuovere e condividere la riflessione sui mezzi e i rischi per fare le cose mezzi e i rischi per fare le cose (progettualità condivisa). Inoltre è (progettualità condivisa). Inoltre è importante la condivisione della conoscenza, importante la condivisione della conoscenza, come fonte di possibilità esplorabili, di cui come fonte di possibilità esplorabili, di cui occorre riconoscere la specificità, ossia occorre riconoscere la specificità, ossia l’esigenza di rendere dialogico, non l’esigenza di rendere dialogico, non gerarchico, non unidirezionale, il suo uso: la gerarchico, non unidirezionale, il suo uso: la conoscenza non è sottoponibile a gerarchia conoscenza non è sottoponibile a gerarchia (perché perderebbe la sua efficacia). Perciò (perché perderebbe la sua efficacia). Perciò va ammessa e valorizzata anche se spesso va ammessa e valorizzata anche se spesso scomoda e non immediatamente utile.scomoda e non immediatamente utile.

6) Un nuovo modello di leadership - 26) Un nuovo modello di leadership - 2

Più in generale, la messa in crisi delle vecchie Più in generale, la messa in crisi delle vecchie gerarchie è strettamente connessa al gerarchie è strettamente connessa al fallimento del concetto di ordine sottostante al fallimento del concetto di ordine sottostante al paradigma scientifico del management. Avere paradigma scientifico del management. Avere una una Visione Visione indicare una meta, presidiare i indicare una meta, presidiare i fini istituzionali dell’organizzazione non fini istituzionali dell’organizzazione non significa che per ordine si debba intendere il significa che per ordine si debba intendere il disegno predeterminato di chi, per diritto disegno predeterminato di chi, per diritto statutario, governa l’organizzazione:il statutario, governa l’organizzazione:il manager, appunto. E l’idea parallela che, manager, appunto. E l’idea parallela che, contrapposto all’ordine, esista solo il caos e contrapposto all’ordine, esista solo il caos e quindi la dissoluzione dell’organizzazione. Tale quindi la dissoluzione dell’organizzazione. Tale concezione si porta dietro la necessità del concezione si porta dietro la necessità del comando comando (attraverso il quale il manager (attraverso il quale il manager impone il proprio ordine all’organizzazione) e impone il proprio ordine all’organizzazione) e del del controllo controllo (esercitato allo scopo di verificare (esercitato allo scopo di verificare che l’ordine sia raggiunto e mantenuto).che l’ordine sia raggiunto e mantenuto).


Oggi l’aporia cui deve far fronte il Oggi l’aporia cui deve far fronte il managementmanagement consiste nell’avere la consiste nell’avere la capacità di perdere il controllo capacità di perdere il controllo dell’organizzazione, sapendone dell’organizzazione, sapendone conservare la guida. Mantenere la guida conservare la guida. Mantenere la guida significa sostenere la missione e il ruolo significa sostenere la missione e il ruolo istituzionale dell’organizzazione, istituzionale dell’organizzazione, difenderne l’integrità, garantire difenderne l’integrità, garantire l’assolvimento della sua responsabilità l’assolvimento della sua responsabilità sociale, supportare gli individui nelle sociale, supportare gli individui nelle tensioni derivanti dalle pratiche di tensioni derivanti dalle pratiche di autosviluppo personale. Perdere il autosviluppo personale. Perdere il controllo vuol dire rinunciare alla pretesa controllo vuol dire rinunciare alla pretesa di determinare un ordine a priori e di di determinare un ordine a priori e di presidiarlo nei minimi dettagli. presidiarlo nei minimi dettagli.


Questo non significa il sopravvento del caos e la Questo non significa il sopravvento del caos e la disintegrazione dell’impresa: l’organizzazione disintegrazione dell’impresa: l’organizzazione ha un proprio ordine. Per meglio dire: si dà un ha un proprio ordine. Per meglio dire: si dà un ordine, lo scopre al suo interno, se lasciata ordine, lo scopre al suo interno, se lasciata libera di agire entro i limiti dettati dalla libera di agire entro i limiti dettati dalla necessità di mantenerne la forma generale, necessità di mantenerne la forma generale, l’identità specifica determinata da fattori quali l’identità specifica determinata da fattori quali le dimensioni, la tipologia di attività, il grado di le dimensioni, la tipologia di attività, il grado di internazionalizzazione, i sistemi giuridici, internazionalizzazione, i sistemi giuridici, politici e sociali entro cui inter-agisce, la sua politici e sociali entro cui inter-agisce, la sua stessa storia, che è poi la storia degli individui stessa storia, che è poi la storia degli individui che la hanno creata e la ri-creano che la hanno creata e la ri-creano quotidianamente. Viceversa, l’adeguamento a quotidianamente. Viceversa, l’adeguamento a un ordine predefinito e declinato in termini di un ordine predefinito e declinato in termini di rigidi e capillari strumenti di comando, rigidi e capillari strumenti di comando, valutazione e controllo rischia di atrofizzare la valutazione e controllo rischia di atrofizzare la forza differenziatrice dell’organizzazione, che è forza differenziatrice dell’organizzazione, che è proporzionale al grado di autonomia delle sue proporzionale al grado di autonomia delle sue sinapsi, rendendola più vulnerabile.sinapsi, rendendola più vulnerabile.


In questo quadro, l’efficacia di un leader In questo quadro, l’efficacia di un leader si fonda sulla sua capacità di rendere si fonda sulla sua capacità di rendere significativa l’attività per coloro che significativa l’attività per coloro che hanno con lui relazioni di ruolo, non hanno con lui relazioni di ruolo, non modificando i loro comportamenti, ma modificando i loro comportamenti, ma dando loro la sensazione di capire che dando loro la sensazione di capire che cosa stiano facendo e, soprattutto, cosa stiano facendo e, soprattutto, articolandola in modo che essi possano articolandola in modo che essi possano comunicare i significati del proprio comunicare i significati del proprio comportamento.comportamento.

7) La metadisciplinarietà7) La metadisciplinarietà

L’ organizzazione contemporanea non è più L’ organizzazione contemporanea non è più basata sulla massima divisione possibile del basata sulla massima divisione possibile del lavoro, ma sul principio opposto, vale a dire la lavoro, ma sul principio opposto, vale a dire la massima compattazione possibile del lavoro e massima compattazione possibile del lavoro e sulla riduzione delle entità non strettamente sulla riduzione delle entità non strettamente necessarie. Per questo motivo, l’organizzazione necessarie. Per questo motivo, l’organizzazione post-tayloristica può essere definita anche post-tayloristica può essere definita anche “organizzazione occamista”. Al filosofo “organizzazione occamista”. Al filosofo Guglielmo di Occam si fa infatti risalire la Guglielmo di Occam si fa infatti risalire la famosa frase «famosa frase «entia non sunt moltiplicanda entia non sunt moltiplicanda sine necessitate» sine necessitate» (le entità non devono (le entità non devono essere moltiplicate oltre quanto è strettamente essere moltiplicate oltre quanto è strettamente necessario). È il “rasoio di Occam” che gli necessario). È il “rasoio di Occam” che gli stessi storici della filosofia chiamano “principio stessi storici della filosofia chiamano “principio di economia”.di economia”.

7) La metadisciplinarietà - 27) La metadisciplinarietà - 2

Se l’organizzazione tayloristica è Se l’organizzazione tayloristica è caratterizzata da un moto centrifugo, che caratterizzata da un moto centrifugo, che tende a distinguere e moltiplicare gli tende a distinguere e moltiplicare gli specialismi, nell’organizzazione occamista specialismi, nell’organizzazione occamista tutte le discipline manageriali sono tutte le discipline manageriali sono soggette a un processo centripeto, per il soggette a un processo centripeto, per il quale esse sono attratte le une verso le quale esse sono attratte le une verso le altre. Il che non significa che sia altre. Il che non significa che sia un’organizzazione di “dilettanti”, nella un’organizzazione di “dilettanti”, nella quale tutti sanno fare tutto, né che sia quale tutti sanno fare tutto, né che sia dedita al solo culto dell’efficientismo fine a dedita al solo culto dell’efficientismo fine a se stesso. È bensì importante acquisire se stesso. È bensì importante acquisire abilità metadisciplinari piuttosto che abilità metadisciplinari piuttosto che multidisciplinari. multidisciplinari.

7) La metadisciplinarietà - 37) La metadisciplinarietà - 3

Metadisciplinarità, contrapposta a ogni Metadisciplinarità, contrapposta a ogni eccessiva e babelica commistione, significa eccessiva e babelica commistione, significa sostanzialmente che le persone sono in grado sostanzialmente che le persone sono in grado di fare due cose: relativizzare il contributo di fare due cose: relativizzare il contributo della propria disciplina rispetto ad altre della propria disciplina rispetto ad altre discipline e dialogare con gli operatori interni discipline e dialogare con gli operatori interni ed esterni di discipline diverse dalla propria. ed esterni di discipline diverse dalla propria. Essere metadisciplinari significa in sostanza Essere metadisciplinari significa in sostanza avere la capacità di fare riferimento, avere la capacità di fare riferimento, direttamente o indirettamente, a competenze direttamente o indirettamente, a competenze diverse da quelle che si possiedono diverse da quelle che si possiedono pienamente. Ora, se la multidisciplinarità può pienamente. Ora, se la multidisciplinarità può essere garantita da un’équipe di specialisti e la essere garantita da un’équipe di specialisti e la interdisciplinarità da un dialogo tra specialisti, interdisciplinarità da un dialogo tra specialisti, la metadisciplinarità sorge da uno sguardo che la metadisciplinarità sorge da uno sguardo che nasce da un’ampia visione del mondo: delle sue nasce da un’ampia visione del mondo: delle sue premesse, dei suoi modi di essere, dei suoi fini.premesse, dei suoi modi di essere, dei suoi fini.

8) La funzione pedagogica del management8) La funzione pedagogica del management

Se oggi vogliamo sviluppare una cultura Se oggi vogliamo sviluppare una cultura ispiratrice di pensiero operativo e di ispiratrice di pensiero operativo e di creatività, dobbiamo mettere in scacco ogni creatività, dobbiamo mettere in scacco ogni visione totalizzante, ispirata da una visione totalizzante, ispirata da una mentalità manageriale che gabba il lavoro di mentalità manageriale che gabba il lavoro di squadra, lo sviluppo delle relazioni umane, squadra, lo sviluppo delle relazioni umane, le occasioni conviviali. Non si tratta tanto di le occasioni conviviali. Non si tratta tanto di “umanizzare” i metodi, le strategie le “umanizzare” i metodi, le strategie le modalità relazionali, quanto piuttosto di modalità relazionali, quanto piuttosto di concepire la direzione e la gestione come concepire la direzione e la gestione come progettualità e monitoraggio culturale progettualità e monitoraggio culturale continuo, riattribuendo al management una continuo, riattribuendo al management una sua più alta funzione pedagogica ed etica: sua più alta funzione pedagogica ed etica: un tema, quest’ultimo, su cui gli “un tema, quest’ultimo, su cui gli “scientific scientific managermanager” hanno accumulato grossi equivoci. ” hanno accumulato grossi equivoci.

8) La funzione pedagogica del management - 28) La funzione pedagogica del management - 2

La loro preoccupazione, comprensibile, è di La loro preoccupazione, comprensibile, è di fondare l’etica su un terreno solido, fondare l’etica su un terreno solido, pertanto organizzativo tradizionale, a pertanto organizzativo tradizionale, a evitare che si riduca a una semplice evitare che si riduca a una semplice professione di buone intenzioni. Prevedono professione di buone intenzioni. Prevedono quindi sanzioni, commissioni disciplinari, quindi sanzioni, commissioni disciplinari, codice etico e codice rosso. Si giunge così a codice etico e codice rosso. Si giunge così a quelle formule quali “etica degli affari”, quelle formule quali “etica degli affari”, “effetto di reputazione”. Formule “effetto di reputazione”. Formule deterministiche che nulla hanno a che fare deterministiche che nulla hanno a che fare con la natura dell’etica. L’etica, tutt’al con la natura dell’etica. L’etica, tutt’al contrario, sprigiona forza ed energia vitale contrario, sprigiona forza ed energia vitale soltanto se formulata e praticata come soltanto se formulata e praticata come libero impegno, se non sanzionata, se non libero impegno, se non sanzionata, se non soggetta a procedure giurisdizionali. soggetta a procedure giurisdizionali.

8) La funzione pedagogica del management - 38) La funzione pedagogica del management - 3

L’etica vive e ha senso soltanto in un clima, in L’etica vive e ha senso soltanto in un clima, in una cultura e come obbligazione liberamente una cultura e come obbligazione liberamente assunta e personalmente professata, appoggiata assunta e personalmente professata, appoggiata da una testimonianza che, in primo luogo, deve da una testimonianza che, in primo luogo, deve essere essere top-downtop-down. L’etica libera – ma . L’etica libera – ma l’espressione è tautologica – comporta in realtà l’espressione è tautologica – comporta in realtà il depotenziamento di tutti gli strumenti di il depotenziamento di tutti gli strumenti di indirizzo e di controllo gerarchici, centralizzati, indirizzo e di controllo gerarchici, centralizzati, sanzionatori, punenti e persino premianti a sanzionatori, punenti e persino premianti a favore di un’autonoma convergenza di iniziative, favore di un’autonoma convergenza di iniziative, insieme all’autocontrollo e a una responsabilità insieme all’autocontrollo e a una responsabilità personale liberamente assunta che solo un personale liberamente assunta che solo un management riflessivo, aperto al dialogo, management riflessivo, aperto al dialogo, professionale e competente può fare crescere professionale e competente può fare crescere all’interno dell’azienda.all’interno dell’azienda.

9) Le regole e i principi9) Le regole e i principi

Tuttavia, non si deve dimenticare che Tuttavia, non si deve dimenticare che strumenti come il codice di strumenti come il codice di comportamento, il manuale di gestione e comportamento, il manuale di gestione e di organizzazione, le procedure di di organizzazione, le procedure di adempimento della 231, eccetera sono adempimento della 231, eccetera sono fondamentali non solo in termini di fondamentali non solo in termini di adempimento al dettato di legge, ma in adempimento al dettato di legge, ma in quanto utili come modalità tecniche di quanto utili come modalità tecniche di chiarimento, orientamento, chiarimento, orientamento, comunicazione, nonché per gestire e comunicazione, nonché per gestire e ridurre la complessità che si genera ridurre la complessità che si genera all’esterno dell’impresa e con cui all’esterno dell’impresa e con cui l’impresa deve fare i conti.l’impresa deve fare i conti.

9) Le regole e i principi - 29) Le regole e i principi - 2

Per affrontare questo tipo di complessità non Per affrontare questo tipo di complessità non c’è che una strada: declinare tutte le c’è che una strada: declinare tutte le complicazioni, che vengono originate dall’esterno complicazioni, che vengono originate dall’esterno (leggi, norme, regole, eccetera), in una serie di (leggi, norme, regole, eccetera), in una serie di principi aziendali semplici e traducibili in principi aziendali semplici e traducibili in comportamenti individuali che in ogni situazione comportamenti individuali che in ogni situazione siano comunque alla base di un agire siano comunque alla base di un agire imprenditoriale ineccepibile. imprenditoriale ineccepibile.

A questo servono strumenti come il Codice di A questo servono strumenti come il Codice di Comportamento: ma è chiaro che la vera sfida Comportamento: ma è chiaro che la vera sfida consiste nel processo di interiorizzazione dei consiste nel processo di interiorizzazione dei principi guida da parte di tutti. Solo nella misura principi guida da parte di tutti. Solo nella misura in cui questo processo avviene, avremo la in cui questo processo avviene, avremo la possibilità di governare la complessità possibilità di governare la complessità raggiungendo così le ambiziose mete di crescita raggiungendo così le ambiziose mete di crescita dimensionale che ci siamo prefissati.dimensionale che ci siamo prefissati.

9) Le regole e i principi - 39) Le regole e i principi - 3

Quali sono questi principi? Onestà, Quali sono questi principi? Onestà, trasparenza dei processi, rigorosità nelle trasparenza dei processi, rigorosità nelle modalità operative, tracciabilità dei modalità operative, tracciabilità dei sistemi di controllo, leggibilità da parte sistemi di controllo, leggibilità da parte dei mercati. A partire da questa base, i dei mercati. A partire da questa base, i comportamenti richiesti ed attesi sono comportamenti richiesti ed attesi sono quelli improntati ad una responsabilità quelli improntati ad una responsabilità diffusa e all’auto-sviluppo, all’integrazione diffusa e all’auto-sviluppo, all’integrazione e a una visione di sistema, alla e a una visione di sistema, alla valorizzazione delle diversità, valorizzazione delle diversità, all’attenzione ai “segnali deboli”.all’attenzione ai “segnali deboli”.

10) Il valore della professionalità10) Il valore della professionalità

Volendo sintetizzare l’insieme di questi Volendo sintetizzare l’insieme di questi principi, possiamo utilizzare un concetto che li principi, possiamo utilizzare un concetto che li comprende tutti: la professionalità. In essa comprende tutti: la professionalità. In essa confluiscono e si armonizzano due approcci confluiscono e si armonizzano due approcci manageriali fondamentali:manageriali fondamentali:

l’approccio tecnicol’approccio tecnico, che punta alla realizzazione , che punta alla realizzazione delle attività sulla base dell’approfondita delle attività sulla base dell’approfondita competenza tecnica, fondata sull’esperienza competenza tecnica, fondata sull’esperienza maturata, sul continuo aggiornamento rispetto a maturata, sul continuo aggiornamento rispetto a norme, leggi e regolamenti ad esse riferite, norme, leggi e regolamenti ad esse riferite, nonché sulla loro attenta applicazione;nonché sulla loro attenta applicazione;

l’approccio culturalel’approccio culturale, secondo il quale l’agire , secondo il quale l’agire professionale è l’esito di atteggiamenti professionale è l’esito di atteggiamenti individuali e collettivi orientati da specifiche individuali e collettivi orientati da specifiche politiche del lavoro.politiche del lavoro.

10) Il valore della professionalità - 210) Il valore della professionalità - 2

Prendiamo ad esempio il tema della sicurezza. Per Prendiamo ad esempio il tema della sicurezza. Per quanto non si possa sottovalutare il contributo di quanto non si possa sottovalutare il contributo di artefatti tecnologici che incorporano la sicurezza, artefatti tecnologici che incorporano la sicurezza, nè dell’emissione di norme e procedure che nè dell’emissione di norme e procedure che impongano condizioni sicure di lavoro, limitarsi a impongano condizioni sicure di lavoro, limitarsi a ciò significherebbe affidarsi ad una cultura ciò significherebbe affidarsi ad una cultura tecnologica e burocratica che al limite potrebbe tecnologica e burocratica che al limite potrebbe fornire degli alibi formali ma non risolvere alla fornire degli alibi formali ma non risolvere alla radice il problema. Solo facendo leva radice il problema. Solo facendo leva sull’apprendimento culturale della sicurezza, si sull’apprendimento culturale della sicurezza, si possono incentivare comportamenti adeguati. possono incentivare comportamenti adeguati. Integrare l’imposizione normativa con una ottica Integrare l’imposizione normativa con una ottica fondata sull’apprendimento culturale significa fondata sull’apprendimento culturale significa considerare la sicurezza (come tutti i temi considerare la sicurezza (come tutti i temi fondamentali per la sopravvivenza stessa fondamentali per la sopravvivenza stessa dell’impresa) non come un oggetto dell’impresa) non come un oggetto esternoesterno alle alle pratiche lavorative, ma, viceversa, come pratiche lavorative, ma, viceversa, come parte parte integrante integrante della professionalità di ciascuno. della professionalità di ciascuno.

decalogo per una nuova formazione manageriale. 1) la crisi del modello tecnocratico la corporation...

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