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CALIDAD GUBERNAMENTAL

Defendiendo un enfoque comúnpara la calidad en la gestión pública:

commodelos EFQM,

CAF y CICAGP

parativo de 1un análisis

os

70 Buene~o Para ixnsar en la democracia

Por Francisco Moyado Estrada

Este artículo presenta un análisis

comparativo de algunos de los

modelos utilizados para la implanta-ción de la calidad en la gestión

pública, con objeto de identificar los

criterios que inspiraron su diseño,

contrastar los enfoques del sectorprivado, con los modelos diseñados

para el sector público y demostrar

su utilidad para la introducción exi-tosa de la calidad en las organizacio-

nes públicas.

INTRODUCCIÓN

¿En qué consiste la relevancia de los modelos de calidad? La

incorporación de la calidad en la gestión pública, ha sido un

proceso gradual y heterogéneo, que ha respondido a dife-

rentes necesidades de carácter técnico, económico o incluso

político; por lo mismo los modelos empleados en la implan-

tación de sistemas de calidad o certificación de áreas y servi-

cios, han respondido a criterios, principios y orientaciones

diversas, si bien existen normas de carácter internacional

que deben considerarse (Moyado, 2006).

Para pensar en ha demacrada


E

n muchos casos, esos modelos se han importado desde la gestión privada, en los que se vie-

nen aplicando a partir de mediados del siglo XX, pero sin adaptarlos a los propósitos, pro-

blemática y dinámicas propias de las administraciones públicas; lo que explicaría por quéla calidad no se ha logrado incrustar como una práctica permanente en la gestión pública,

sino que ha dependido de la voluntad y de la visión de los gobiernos en turno a diferente nivel.

En contraste, se han desarrollado diferentes modelos de aplicación, que hablan de la preocu-

pación por consolidar un enfoque común para implantar la calidad en la gestión pública; lo queobliga a identificar esos modelos, revisarlos y compararlos, a fin de analizar su concepción, orien-

tación, alcances y aplicabilidad; en función de los desafíos que enfrentan los gobiernos y las admi-

nistraciones públicas en la actualidad.Al respecto, por modelos de calidad debemos entender "la agrupación de manera ordenada y

racional de los elementos sobre los que se fundamenta la prestación de servicios de calidad que

satisfagan las necesidades de los diferentes grupos de interés (stakeholders) optimizando el uso de

los recursos internos" (Juanes y Blanco, 2001). Esta agrupación de elementos, sirve como referen-cia para la estructuración de planes de calidad, que abarquen todas las áreas clave en las empresas

y la gestión pública.la aplicación del término modelos de calidad, es muy reciente y se utiliza para identificar aque-

llos que han servido de base para los grandes premios de calidad. Conviene destacar que bajo esta

concepción han surgido diferentes modelos, durante las últimas dos décadas para la implantación

de la calidad en el sector privado y recientemente en el sector público, tales como el ModeloGerencial Deming, el Modelo Malcolm Baldrige, el Modelo Europeo EFQM, el Modelo CAF, elModelo Speyer y el Modelo de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública (Nieves y

Mcdonnell, 2006).En efecto, es importante destacar que el diseño de modelos constituye un paso fundamental

en la construcción de un campo de estudio orientado a la calidad, y significa un proceso de apro-

ximación de abajo hacia arriba, en términos de construcción teórica; es decir, si bien no se ha tra-

bajado con suficiencia sobre una visión más amplia de la calidad en la gestión pública; el diseño demodelos específicos, representa un avance, producto de la necesidad de contar con instrumentos

adaptados a los retos de los gobiernos y las administraciones públicas.

La problemática que se enfrenta a nivel operativo, obliga a retomar herramientas aplicables a

la gestión pública. En ese contexto y teniendo en cuenta que los retos de las instituciones públicasson cada vez más complejos, "es frecuente que se adopten nuevas formas de operación o modelos

de acción, sobre todo, cuando esos modelos han probado su éxito para otras organizaciones"

(Guadarrama y Contreras, 2008).Tal como sostienen algunos autores, "Desde esos ángulos, para muchas organizaciones, el

implementar la calidad significa un cambio, que puede impactar la estructura organizacional, el

diseño de procesos, el liderazgo, la cultura, en algunos casos puede involucrar todos los aspectos,lo que da lugar a una transformación gradual" (Guadarrama y Contreras, 2008).

Este ejercicio es el que da título a nuestro trabajo, pues en términos prácticos y en una apro-

ximación de abajo hacia arriba, se avanza hacia la construcción de un enfoque común, para la

implantación y gestión de la calidad en las organizaciones públicas, a partir de los modelos y técni-

p fluenGobie. mi?

Pam pen.ar en la (len - •

cas específicamente diseñados para la gestión privada, pero que han sufrido un proceso de adapta-

ción a los retos y necesidades de la gestión pública.

1. MODELOS DE CALIDAD, UN INSTRUMENTO DE CONVERGENCIAEN LA GESTIÓN PÚBLICA

La aplicación de los modelos señalados ha tenido un auge importante en los países que conforma-ron inicialmente la Unión Europea. En los hechos, es precisamente en esta región donde se puedeanalizar claramente como se produce el acercamiento entre los modelos diseñados específicamen-

te para el sector privado, su adopción gradual en el sector público y el avance hacia el diseño de

modelos específicos para la gestión pública.De acuerdo con este tipo de análisis, es posible sostener que la calidad y sus diferentes mode-

los de implantación, han constituido un importante vehículo de convergencia entre las administra-

ciones públicas de los países de la región europea, y la convergencia ha consistido, precisamente,en el establecimiento de un cierto nivel de estandarización en la calidad de los servicios públicos, apartir de la consideración de las expectativas del ciudadano.

El estudio de la calidad, como instrumento de convergencia, entre los países europeos

demuestra que se ha expandido en tres órdenes importantes de los gobiernos de la región, esto es,en primer lugar en la estructura, dado que la mayor parte de los países cuentan con unidades espe-

cíficas para promover las acciones de calidad.

Otro nivel de convergencia es el de las políticas, puesto que todos los países han impulsadodiversas estrategias de mejora de calidad de los servicios públicos, enfocando las relaciones usua-rios/ciudadanos, la innovación administrativa, nuevas técnicas de gestión y simplificación de proce-

sos. Por último el tercer nivel de convergencia es el de los modelos, ya que en todos los países dela región se aplican modelos o metodologías para lograr la calidad en la gestión pública (IGSPI,2002).

El enfoque de calidad, así como los modelos utilizados para su implantación entre los países

de la Unión Europea, se puede observar en el siguiente cuadro, mismo que muestra como este tipode instrumentos han constituido la base fundamental para acercar la gestión pública a las expecta-tivas de los ciudadanos, tal como se establece por ejemplo en Irlanda, donde se trata de "Permitir

el desarrollo de una función pública eficiente, capaz de prestar a los ciudadanos servicios de altoestándar".

El cuadro muestra la amplia difusión que han tenido modelos como el EFQM, SPEYER, CAF, y

el importante papel que han jugado en el proceso de convergencia, para lograr una gestión públi-

ca más orientada al ciudadano, a través de la prestación de servicios de alto estándar, políticas y pro-cedimientos de innovación y mejora continua, así como la selección de las mejores prácticas parala implantación de la calidad y la excelencia.

Para pensar en la democracia BuenGobietro 73

1 I I


MODELOS DE CALIDAD EN LOS PAÍSES DE LA UNIÓN EUROPEA

PAÍS OBJETIVO DE LA CALIDAD MODELO DE CALIDAD

Alemania

Implantación de herramientas de gestióninnovadoras como Controlling BencbmarklqgvAccrualAccounting CAF-SPEYER

AostriaOrientar la gestión al ciudadano con especialénfasis en la proximidad CAF

Bélgica

Cooniinación entre los niveles federal, regionaly local para estudiar y compartir experiencias enexcelencia y calidad CAE

DinamarcaTodo el sector público se obliga a considerar laforma de realizar sus acciones de la manera máseficiente e más barata

EFQM.CAP

España

Implantar la mejora continua: adoptarcompromisos de calidad; estandarizar losprocesos; mejorar la normatividad; escuchar alos usuarios v mejorar los procedimientos;

EFQM

Finlandia

Mediante la estrategia de calidad en losservic io; públicos se promueve el enfoquecentrado en el cliente como base de las políticasde calidad

EFQM

Francia la prestación de los servicios debe obedecer acriterios de calidad publicados y medibles CAE

Grecia

Mejorar ta calidad de los servicios mediante laeliminación de las formalidades administrativasinnecesarias o su simplificación CAF

IrlandaPermitir el desarrollo de una función públicaeficiente. capaz de prestar a los ciudadanosservicios de alto estándar

EFQM-CARTER.MARK

Italia

Asegurar la puesta en práctica de políticas deinnovación, incluyendo el diseño de políticas demejora de la calidad de las servicios públicos eselección de las mejores prácticas

EFQM.CAF

Países Bajos Mejorar la calidad de los servicios prestados alos ciudadanos y a las empresas

INK.EFQM

Portugal

El sistema de calidad para los servicios públicosconcede las certificaciones y los premios decalidad, impulsa medidas como servicios deatención al público e implantación de líneas deatención adecuadas al público usuario.

EFQM

Suecia Promover la capacidad para el cambio y lacalidad, desarrollar la gestión del desempeño,asegurar la calidad de la reglamentación

SIQ-EFQM-CAF

Reino Unido Promover la calidad de los servicios que sebrindan al ciudadano en los diferentes nivelesde la gestión pública

EFQM.IiP.ISO 9000-CARTER MARK

Fuente: elaboración propia a partir del documento: Las actividades de calidad en las administracionespúblicas de los estados miembros de la Unión Europea. MAP-IGSPI, España, 2002.

En efecto, los modelos de calidad han apuntalado la convergencia de la gestión pública europea,para elevar su nivel de rendimiento y los estándares en la prestación de servicios. Este es un proce-

so que ha avanzado silenciosamente, que se ha estudiado muy poco, pero que ha significado otro

elemento de convergencia que se suma al resto de políticas de alcance comunitario, tal como se

muestra en el cuadro anterior.Algunos países han combinado incluso la aplicación de modelos, en la búsqueda de instru-

mentos que se adecuen a las características y los retos de sus administraciones públicas, con obje-to de ofrecer al ciudadano servicios que se gestionan de acuerdo con los estándares internacionalesde calidad, pues en los tiempos actuales es evidente que ofrecer servicios públicos de calidad es una

necesidad que ya no se puede eludir.

74 BuenCobierno Para pensar en la democracia

Partiendo de estas premisas, a continuación se realizará un análisis comparativo de tres modelos decalidad: el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total, de la European Foundation for QualityManagement (EFQM), el Marco Común de Evaluación, CAF por sus siglas en inglés (CommonAssessment Framework) y el modelo derivado de la Carta Iberoamericana de Calidad en laGestión Pública, (CICAGP), preparada por el Centro Latinoamericano de Administración para elDesarrollo (CLAD), y suscrita por los 25 países que lo integran.

2. ADVERTENCIA METODOLÓGICA

Hay algunos aspectos que en principio se deben enfocar. Por ejemplo, existen algunas diferenciasrelevantes de origen, que bien podrían delimitar el análisis comparativo, pues se debe destacar que

en el caso del EFQM y el CAF, éstos se han aplicado en las administraciones públicas de diferentes

países y regiones, básicamente en Europa. Incluso, hay que decir que el EFQM surgió frente a lanecesidad de mejorar la competitividad en el mundo de las empresas, mientras que el CAF fue espe-cialmente diseñado para facilitar el uso de las técnicas de gestión de calidad en las organizaciones

públicas y mejorar su rendimiento.

El tercer modelo comparado, se refiere a la CICAGP que se ha diseñado para implantarse enlos países de Iberoamérica, con el fin de fortalecer las capacidades institucionales públicas y darsatisfacción a los requerimientos ciudadanos. Por tanto, el estudio comparativo entre el EFQM, CAF

y la CICAGP, se justifica porque, según refieren sus creadores, esas experiencias "han nutrido los

contenidos de la Carta Iberoamericana y constituyen referencias válidas a seguir" (CICAGP, 2008).También hay que destacar que, en el caso de éste tercer modelo, se inicia una nueva etapa

pues al contar con la CICAGP, los gobiernos iberoamericanos disponen de un enfoque común paraimplantar la calidad en sus administraciones públicas, aunque ello no evite la duda de si el modelovale para todos los países, regiones y localidades, y aquí radica precisamente la importancia de estu-

diarlo y compararlo con los modelos que la inspiraron, que también habría que señalar, se han apli-

cado en contextos sociales diferentes.

Otra limitación importante, sobre la que hay que advertir al lector, es que la CICAGP, fue dise-ñada y aprobada muy recientemente, es decir se trata de una iniciativa suscrita y apoyada por 25 paí-

ses, principalmente latinoamericanos; un proyecto muy ambicioso que se enfrenta al reto de

orientar a gobiernos nacionales, regionales y locales, con una gran diversidad entre los mismos, entérminos de desarrollo institucional, capacidad profesional y técnica de los cuadros burocráticos y

nivel de receptividad a iniciativas de innovación impulsadas por organismos internacionales.

Precisamente, debido a que los tres modelos no se han probado totalmente en lapráctica, y a que el análisis de los casos específicos rebasaría los límites de un artículocomo este; se realizará un análisis comparativo de la orientación y contenido esencialde los tres modelos. El análisis comparativo permitirá contrastar los enfoques propiosdel sector privado, con los instrumentos que se han venido diseñando para el sectorpúblico y los elementos que se han creado para la introducción exitosa de la calidaden las organizaciones públicas.

Para pensar en la democracia BuenGobkm 75


Al analizar y comparar la estructura y composición de los primeros dos modelos, se estará en posi-

bilidad de prefigurar las opciones adecuadas a la hora de diseñar un modelo para la calidad en la

gestión pública, en el caso que nos ocupa dicho análisis entre el EFQM y el CAF, permitirá enten-der la composición del modelo CICAGP e identificar sus fortalezas y debilidades.

Como ya decíamos, el análisis comparativo de estos modelos permitirá, mostrar el proceso de

transición de la gestión pública, hacia una gestión de calidad, en el que se ha partido de la aplica-ción de modelos diseñados para el sector privado -la etapa de imitación-, hacia modelos adaptadosa las necesidades y desafíos de las organizaciones públicas e impacto en la atención de las expecta-

tivas de los ciudadanos -una etapa de innovación.

También se trata de compararlos en términos de las especificaciones con que se han diseña-do, para aplicarse en las administraciones y los servicios públicos. Por tanto, los primeros dos mode-los, es decir los modelos europeos, que llevan por lo menos una década implementándose,

contarían en principio con más elementos que podrían evaluarse empíricamente, en tanto que el

tercer modelo, diseñado para Iberoamérica, apenas se encuentra en proceso de implementación yaun no se cuenta con un reporte o estudio empírico sobre su aplicación.

En este marco, se pretende analizar las experiencias comunes que se han impulsado en otros

países, los modelos que han servido de base para su implementación, los alcances de los modelosde calidad y excelencia aplicados, y a partir de ahí, proponer algunas hipótesis sobre la viabilidad de

los principios y orientaciones contenidas en la Carta Iberoamericana de Calidad en la GestiónPública (CICGP).

Con ello se pretende determinar el grado de viabilidad técnica del modelo propuesto en laCarta Iberoamericana, a partir del estudio de los componentes de otros modelos de calidad instru-

mentados en el mundo, proponer algunos otros componentes o bien analizar si su contenido es lo

suficientemente consistente, para aplicarse de forma indistinta en las administraciones públicas delos países miembros del CLAD.

3. EFMQ: MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE CALIDAD

La European Foundation for Quality Management (EFQM), fue fundada en 1988 con la participa-ción de 14 multinacionales europeas para fortalecer la competitividad de las empresas de la regióny así contrarrestar la importancia que venían cobrando en los mercados, los productos japoneses y

norteamericanos. Así, surgió el Modelo de Gestión de Calidad Total, bajo un conjunto de criterios

sistemáticamente articulados, cuya principal utilidad para las empresas fue la de ayudar al autodiag-nóstico de la gestión y servir de guía para la implantación de la calidad total (Moreno-Luzón, Perisy González, 2001).

Sobre el mismo se ha planteado, "el modelo facilita una metodología explicita y bien estructu-rada para conocer los puntos fuertes y áreas de mejora de las empresas, en aspectos clave de suspolíticas, actividades y resultados; y por otro lado, también permite que la dirección de la empresa

aproveche esta metodología para formarse en la dimensión aplicada de la GCT, facilitando así el

desarrollo de planes concretos, situados en un marco de referencia de reconocida efectividad".

76 BuenCrobbm Para pensar en la democracia

Visto así, el modelo permite valorar las políticas y formas de actuación aplicadas por las empre-

sas en el marco de la Gestión de Calidad Total, por lo que pronto se convirtió en un punto de refe-rencia en Europa, para la aplicación de la calidad total, a la altura de otros dos grandes modelosexistentes hasta ese momento, como son el que sirvió para la concesión del Premio Nacional a la

calidad, Malcolm Baldrige en Estados Unidos y el Premio Deming, en Japón.

En el siguiente cuadro se muestran los componentes básicos del Modelo Europeo de Gestiónde la Calidad Total y la importancia que adquieren en el contexto organizativo:

MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL EFQM

1. Liderazgo

3. Gestión del

personal

5. Procesos

Satisfacción del

Personal

9.

Resultados6. Satisfacción del

cliente2. Política y

Estrategia

Impacto social4. Recursos

4Agentes

Resultados

Hay cinco aspectos a destacar dentro del modelo, uno es el que se refiere a las políticas y estra-

tegias orientadas a la satisfacción del cliente, el objetivo fundamental para la gestión de la calidadtotal. El segundo aspecto es el que se refiere a los resultados del negocio y los procesos que cons-tituyen el eje sobre el que se sustenta el modelo. El tercero es el referente al liderazgo en virtud de

la importancia que adquiere el compromiso de la dirección. Un cuarto aspecto a destacar es la satis-

facción del personal y el quinto se refiere al impacto social.Ahora bien para abordar por separado cada uno de los componentes del EFQM, se debe men-

cionar que el liderazgo significa una implicación clara de los líderes en los procesos de calidad total

y en la proyección de la calidad hacia fuera de la organización.Otro elemento se refiere a la forma en que se formulan la política y la estrategia de la orga-

nización desde la visión de la calidad total y cómo éstas se actualizan de forma permanente.

En cuanto a la gestión del personal, esta vertiente se aboca a las acciones que impulsará la

organización para involucrar a todo su personal en las tareas de mejora continua y en la dotaciónde facultades para tomar decisiones e impulsar iniciativas acordes con el proceso de calidad total.

Para pensar en la democracia Buen~ 77


Con relación a los recursos, se abarcan los recursos financieros, los recursos de información,los recursos de infraestructura y servicios internos y los recursos tecnológicos. Respecto a los pro-

cesos, se trata de estimular las acciones para la innovación y la creatividad en la mejora de los mis-

mos, como un aspecto estratégico en la implantación de la calidad.

La satisfacción del cliente se orienta a impactar en la percepción que los clientes tienen de losproductos y servicios de la organización, y las acciones definidas para lograr la satisfacción de los

clientes de la organización. Un aspecto central se orienta a considerar la percepción que los emple-

ados tienen de su propia organización. Así como la percepción que tiene la sociedad de los impac-tos de la organización a nivel de la comunidad en que se encuentra inserta.

4. CAF: PRIMER MODELO DISEÑADO PARA EL SECTOR PÚBLICO

El CAF es el resultado de la cooperación desarrollada entre los países miembros de la Unión

Europea, los cuales crearon a partir de 1998 el Grupo de Servicios Públicos Innovadores (GSPI), enel que participaron los Directores Generales de Administración Pública. Este grupo de cooperación

se dio a la tarea de compilar el estudio sobre "Las actividades de calidad en las administraciones

públicas de los estados miembros de la Unión Europea", publicado en 2002 por el Ministerio deAdministraciones Públicas de España (IGSPI, 2002).

El CAF representa la primera metodología diseñada específicamente para la gestión de calidad

en las organizaciones públicas. Para su diseño se integró un grupo de trabajo específico en el senodel GSPI. Se aplicó inicialmente en las administraciones públicas de Bélgica, Italia, Francia,Alemania, Portugal y Suecia y fue presentado en la Segunda Conferencia de Calidad para las

Administraciones Públicas de la Unión Europea celebrada en Copenhague en octubre de 2002 (Ruiz

López, 2003).Denominado como Marco Común de Evaluación, el CAF busca facilitar la aplicación de técni-

cas de gestión de calidad en las organizaciones públicas, proporcionando un modelo de autoeva-

luación del proceso de introducción de la calidad y sus herramientas, además de servir comopuente entre modelos y metodologías utilizados entre las administraciones públicas de la UniónEuropea, retomando principios de las mejores prácticas (Ruiz López, 2003).

A partir de los principios básicos del EFQM, el CAF se adecua a las características específicasde las organizaciones públicas y busca la compatibilidad con los modelos organizacionales, para faci-litar la aplicación de técnicas de gestión de calidad en la administración pública. "El CAF permite

plantear cuestiones interesantes sobre el rendimiento y los resultados obtenidos por la organiza-

ción, y a partir de aquí proporcionar una base para planificar su desarrollo y su mejora". la estruc-tura del CAE puede observarse en el siguiente cuadro:

78 BuenGlik011t Para pensar en la demos-rana

COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK

CAF

Agentes facilitadores Resultados

1. Liderazgo

3. Gestión de los

RecursosHumanos

5. Gestión

de los

Procesos y

del Cambio

Resultados enlas Personas

9.

Resultadosclave del

rendimiento

2. Estrategias yPlanificación

6. Resultadosorientados a los

clientes/ciudadan

Resultados enla sociedad

4. Alianzas yRecursos

•Innovación y Aprendizaje

Fuente: Joaquín Ruiz López: "CAE una metodología Europea de autoevaluación para mejorar las organiza-ciones públicas", BITS, Número 13, noviembre de 2003.

Los diseñadores del CAF han tratado de que la metodología utilizada sea cada más compatible

con el EFQM, de ahí que las variables sean muy similares, incluso en el orden en que se presentan,

si bien el CAF da especial preponderancia a los recursos, los resultados y la innovación.Al respecto se ha planteado que, "El CM...fue concebido en un principio como una herra-

mienta normalizada para emplearse en las administraciones públicas de la UE, que hiciera de

puente' entre los distintos modelos usados en los países comunitarios" (Ruiz López, 2003).El primer criterio, referente al Liderazgo se enfoca a la función que deben cumplir los directi-

vos, para la consecución de la visión y la misión institucional, así como a los valores que contribu-

yen a difundir para lograr el éxito. Estos se deben implicar en el proceso, para garantizar la

implantación del sistema de gestión de calidad en la organización. Liderar todo el proceso deimplantación de la gestión de calidad es imperativo para motivar al conjunto de los involucrados en

el proceso.

El segundo factor, referente a la estrategia y planificación, se orienta a las medidas adopta-das para que misión y visión se sustenten en la colaboración de todos los grupos involucrados en

la organización y en políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Actualizar permanen-

temente la información es necesario para implementar una adecuada estrategia y planificación.El factor referente a la gestión de los recursos humanos, se orienta al aprovechamiento del

conocimiento y el potencial de los integrantes de la organización y las medidas necesarias para pla-

nificar las actividades en apoyo de la política y estrategia definidas. En este nivel es fundamental

identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los empleados de la organización.

Para pensar en la democracia BuenGobiemo

n1


En relación a las alianzas y recursos, se busca lograr una planificación con base en la adecua-da estructuración de los recursos internos para apoyar sus políticas y estrategias y un eficaz funcio-

namiento de los procesos. Gestionar relaciones de asociación y promover alianzas con los

clientes-ciudadanos es una actividad clave desde el punto de vista institucional.

En cuanto a la gestión de los procesos y del cambio, se busca una adecuada gestión de proce-

sos, por medio de la introducción de innovaciones que apoyen las políticas y estrategias, y en la

satisfacción de los clientes, a través de la creación de valor. Gestionar la innovación y la participa-

ción del cliente-ciudadano resultan acciones clave en el proceso.El factor referente a resultados orientados a los ciudadanos, busca enfocar la gestión en fun-

ción del nivel de satisfacción de los clientes internos y externos, para ello se impulsan mediciones

y se diseñan indicadores que miden los resultados entre los clientes-ciudadanos.En lo que se refiere a los resultados con las personas, se busca medir la satisfacción de quie-

nes colaboran en la organización midiendo tanto su nivel de satisfacción como la motivación.

Los resultados con la sociedad se identifican midiendo la satisfacción de las necesidades yexpectativas de la comunidad local y nacional midiendo los resultados del rendimiento social ymedioambiental.

En cuanto a los resultados clave del rendimiento, se identificará el cumplimiento de los fines

y objetivos específicos y su relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de todoslos que tienen relación o algún interés en la institución.

Con base en estos nueve factores el CAF impulsa un proceso de autoevaluación identificando

los puntos fuertes y débiles de la organización "que la alta dirección transformará posteriormenteen planes específicos de mejora". Como señala Camarasa (2004) "Comparado con un modelo deGestión de Calidad plenamente desarrollado, el CAF es un marco muy "ligero" que se aplica única-

mente a los niveles más altos de desagregación organizacional...Pero es precisamente este carác-ter muy "ligero- del CAF lo que le permite ser compatible con los principales modelos...

5. CICAGP: MODELO IBEROAMERICANO DE CALIDAD EN LAGESTIÓN PÚBLICA

Desde la publicación del documento Una Nueva Gestión Pública para América Latina, por partedel Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), hace una década, se plan-teó la necesidad de que los estados iberoamericanos adaptaran sus aparatos institucionales a su

nueva realidad, mediante un modelo de gestión pública orientado a la búsqueda del bien común y

la atención de las demandas de sus sociedades. En ese sentido se promovieron varias iniciativas sus-critas por los Jefes de Estado y de Gobierno en las Cumbres Iberoamericanas entre 2003 y 2007,

tales como la Carta Iberoamericana de la Función Pública; el Código Iberoamericano de Buen

Gobierno y la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico.Es precisamente en este marco que surge la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión

Pública (CICAGP), con el propósito de permitir al buen gobierno democrático, consolidar una ges-

tión pública sustentada en la satisfacción del ciudadano, como beneficiario de servicios y programas

80 BuenGobiern0 Para pensar en la democracia

públicos, y generar resultados sujetándose a controles, por ...surge la Carta Ibero-medio de la responsabilización, el control social y la rendi-

ción de cuentas. americana de Calidad en laDespués de varios lustros en que se han impulsado

diversas experiencias de calidad en las administraciones Gestión Pública (CICAGP),públicas, el estudio y discusión del tema, así como las diver-

sas experiencias realizadas, han permitido abrevar en un con el propósito de pernil-documento programático, signado por los 25 países queintegran el Centro Latinoamericano de Administración para tir al buen gobierno demo-el Desarrollo (CIAD), el cual enmarca los principios y orien-

tación para lograr la calidad y la excelencia en la gestión crático, consolidar unapública de nuestros países.

En este documento se señala que (CLAD, 2008): "La gestión pública sustentadaadopción de estrategias de innovación, racionalización ymejora de la gestión pública, orientadas por la calidad, per- en la satisfacción del duda-mitirá a las Administraciones Públicas iberoamericanas

posicionarse favorablemente frente a la incertidumbre, dano, como beneficiario dereforzar su influencia en un entorno dinámico y complejo yacometer el necesario desarrollo organizativo para la ges- servicios y programas públi-tión de cambio y la formulación de soluciones de mejora

creativas, con el fin de cumplir al máximo las expectativas cos, y generar resultadosde la ciudadanía, proporcionando un instrumento paralograr la coherencia en la dirección estratégica a seguir". sujetándose a controles,

Entre los requisitos fundamentales de la salida, i, según

la CICAGP, hay que tener en cuenta que: por medio de la responsabi-La implantación de la calidad en la gestión pública

requiere decisión política y perspectiva sistémica. Unción, el control social yEl enfoque de la calidad institucional debe ser cohe-

rente con la calidad del servicio. la rendición de cuentas.iii) Requiere ejes estratégicos, acciones e instrumen-

tos para lograr una gestión pública de calidad.

Promueve la mejora permanente para satisfacer las necesidades y expectativas ciudadanas.Se mide atendiendo resultados cuantificables que tengan en cuenta el interés y las necesi-

dades de la sociedad.

v) Debe impulsarse a niveles de excelencia.

En el siguiente cuadro se presenta un esquema del contenido de la Carta Iberoamericana de

Calidad en la Gestión Pública destacando los Principios, Derechos y Deberes de las Ciudadanos, las

Orientaciones, Acciones e Instrumentos que propone como elementos que orientarán la implanta-

ción de la calidad en las administraciones de los países de la región:

Para pensar en la democracia 13uenGobierno 111

i

1. DI`e"/ó"Estratégka

2. liderazgo]

S. GestiónPor

Procesos

Gestión perresonados

15.54tistawciónopy,,,,,.. y

adecuada delas

necesidadesy

expectativasducladanas

Gestión delconocimiento

i—;.—E-s-trategiaandcipethra y

adap%tiva11. Sistemas de

Gestión(standar-liados

Perspectivasktérnica

Creación devalor público

12. Pa,aprendo*,innovación y

E.Responsabilidad

dkectIva------

13. Proyectos yEquipos de

Mejora Continua_

7. Desarrollo de~sudadas r

1.01310~1.1.00^

14. CartasConspromkso o de

arriaos

• ► • Desarrollo institioiewal Esaluieión de la calidad


ESTRUCTURA DE LA CARTA IBEROAMERICANA DE CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA

PRINCIPIOS DERECHOS Y DEBERES ORIENTACIONES ACCIONES E INSTRUMENTOS

Se lloro Maleo,

inotimidad

Gestión Pública de ealabil

Atención y untasen MI, oportuna y

Una gesnón pública 315e:sido de ka

' tualhnil

Dirección antelara y tico demeVra

Democrática alentada Urea grano peablica OrIrnUda 3 Plug:cosa y robo de ta pavas»

Tonsparencia y Airean 3 inlarmación pUblIC1 sobre rts.áud." den rivalatbra

r~ción ducbd,,,,

legalidad

resultados y drempefto de kri órganosde la adminiseraoón Min.

Cornpromtso social ~DI

Responsabilidad dimana klerarato y

Eattio—pación dudadana en la mella

de la calbd del "x"

Ga rla:ara:in yComer el esquema de organización de 111114.1/X13- Adopción de mixklus de exceknria

~minalos organismos de b adminestración pu-bita

Ge,w,n p, pa,,,,,,• Premios a b calldx1 o h arciencia

Eta NabaArrean i norma

ContInuabd

Imparcialidad

klenunnat a las autrbile, y lavajonanas públicos responsables de b pres .unión de sellarme Odian.

karma' pendones y sokitudes a kis

Eleconiii i de ~desde loa cm-rk„,d„ púbk,

, ,Palt~ de ni. m1'1," P"tibios en la mejora de 13 calklad

Gestión roe preetvas

514" Y Próeros de mei"Canas compromiso o de sItIVICIAI alcivadano.

Falcada óiganos de b alministranón pdalra.

Parusipar en el diseno e innunacide de

hweau «mando sie Mxendlr-iis• inr...atine y intim de b cakbd.

Mecanismo de difusión e informa-ción 3♦ ciudadano

EficiencaEconomia

los arriaos >x

Maro respetuoso y &Icono por palle

Mean de h non,..yin

Gobierno elecunnan

Reta-iones de < i Liba. Al pcniinn pan la mea= de h calidad

liesponsabdatación de aumricbdr y fuoionxios pibe° !Audición de rabadánEvaluación Participar en 13 («moción de públicas Atención de sugerencias, queja y roMejora Continua publicas. cima, de los ciudadanas

Contrita:ira los costes de ii gesiónpsnikel

Sistema, de gestión norrrolandrn

Grakin del ano imientoDar un uzo rapemos° y ético a losIridio:aneo pitlicro

Comparaiún e intenambio de measres practicas

Dur un aso adecuado a bienes yseo-irles público, Aportaciones y sugerencias de kei tancenar`

públicos

Fuente: elaboración propia con base en la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública.

De los componentes de la CICAGP se desprende el siguiente modelo de calidad, estructuradoen 15 elementos que se integran tal como se muestra en siguiente cuadro:

MODELO IBEROAMERICANO DE CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA

Fuente: elaboración propia con base en el contenido de la Carta Iberoamericana de la Calidaden la Gestión Pública.

82 Buen~ Para pensar en la democracia

Además de que incorpora algunos elementos más, el modelo enfoca la atención de las nece-

sidades y expectativas ciudadanas como la parte esencial de la calidad en la gestión pública.

Asimismo introduce el factor de evaluación de la calidad y en conjunto visualiza el modelo de cali-

dad como un detonante del desarrollo institucional.Este enfoque de la calidad podría contribuir en forma importante a la reforma de la gestión

pública bajo una visión que va más allá de la eficiencia pues coloca el centro de la atención en la

satisfacción de las expectativas y necesidades ciudadanas e incorpora el factor de la evaluación paraincidir en el desarrollo institucional.

Por tanto, si la implantación de la calidad en las organizaciones públicas responde a un enfoque

de principios, derechos y obligaciones por parte de los ciudadanos, orientaciones e instrumentos defi-nidos a partir de los desafios que enfrentan las administraciones públicas iberoamericanas, entoncesestaríamos en la antesala de una nueva etapa en la calidad del gobierno y la gestión pública.

Por lo pronto se cuenta con un modelo que servirá de guía para la implantación de la gestión

de calidad en las instituciones públicas, un instrumento del que no se disponía hasta hace unosmeses y que sin duda será un auxiliar muy positivo para los implementadores.

Al disponer de este tipo de instrumentos es de esperarse que los gobiernos de la región impul-

sen la implantación de la calidad en la gestión pública sobre un modelo específico diseñado para lasinstituciones públicas, con lo que estaríamos en la antesala de la consolidación de la calidad en lagestión pública y habríamos rebasado la etapa de la imitación de los modelos del sector privado

para dar paso a un modelo específico de probada eficacia.

RESULTADOS DEL ANÁLISIS COMPARATIVO A MANERA DE CONCLU-

SIONESAun cuando surgieron en diferentes momentos, y se podría decir que con fines diferentes, los tres

modelos coinciden en partir del criterio de liderazgo, como elemento básico en la implantación de

un sistema de calidad. Tanto en el sector privado como en la gestión pública, la implicación del niveldirectivo resulta fundamental para un proceso de implantación exitoso.

EFQM y CAF coinciden en un segundo nivel, al enfocar la gestión de los recursos humanos

como un criterio básico, mientras que la CICAGP incorpora aquí la dirección estratégica, tomando

en cuenta que este tipo de visión se hace necesaria entre las organizaciones públicas, que no pue-den sustraerse del medio ambiente en que se desenvuelven y por tanto deben considerar todos los

elementos del contexto, para determinar las pautas de dirección de las instituciones.

En tercer lugar, los modelos EFQM y CAF se aproximan nuevamente, al enfocar la estrategiade planificación en el mismo nivel de importancia, sin embargo nuevamente la CICAGP se separa

de una visión ortodoxa y propone una perspectiva sistémica, para proponer la necesaria interrela-

ción entre los componentes del proceso de calidad.En las criterios sucesivos, los modelos EFQM y CAF, mantienen su orientación hacia recursos,

procesos, personal, clientes, resultados e impactos, que los muestra como modelos de calidad tra-

dicionales.

Para pensar en la democraciaBuenGoblerno 83


MATRIZ COMPARATIVA DE CRITERIOS

NÚM. MODELO EFQM MODELO CAF MODELO CICAGP

1 Liderazgo liderazgo liderazgo

2 Gestión del Personal Gestión de los Recursos Humanos Dirección Estratégica

3 Política y Estrategia Estrategia y Planificación Perspectiva Sistémica

4 Recursos Alianzas y Recursos Creación de Valor Público

5 Procesos Gestión de los Procesos y del cambio Responsabilidad Directiva

6 Satisfacción del Personal Resultados en las Personas Doarrollo de Capacidades yProfesionalización

Satisfacción del Cliente Resultados Orientados a losclientes/ciudadanos

Gestión por Procesos

8 Impacto Social Resultados en la Sociedad Gestión por Resultados

9 Resultados Resultados Clave Gestión del Conocimiento

10 Sistemas de Gestión Estandarizados

11 Participación, aprendizaje e Innovación

12 Proyectos y Equipos de Mejora Continua

13 Cartas compromiso o de Servicios

14 Satisfacción Oportuna v Adecuada de lasNecesidades y Expectativas Ciudadanas

Fuente: elaboración propia

Sin embargo, debido a que el modelo CICAGP propone adoptar una perspectiva sistémica,

conviene detenerse a analizar su estructura para entender la función que cumplen cada uno de sus

componentes. Visto el modelo de la CICAGP bajo un enfoque sistémico, se conforma por cinco sub-sistemas: el primero se denominaría subsistema estratégico y estaría basado en tres ejes fundamen-

tales para el funcionamiento de la organización: liderazgo, dirección estratégica y perspectiva

sistémica. El segundo subsistema se refiere a la profesionalización y ahí se incluye valor público, res-ponsabilidad directiva, desarrollo de capacidades y profesionalización.

El tercer subsistema es el de gestión y comprende la gestión de procesos, gestión por resulta-

dos y gestión del conocimiento. El cuarto subsistema es el de innovación e incorpora los sistemas

de gestión estandarizados, participación, aprendizaje y mejora continua; y el quinto subsistema serefiere a la participación y comprende las cartas de servicios y la satisfacción oportuna y adecuada

de las necesidades y expectativas ciudadanas.

84 BueneetkinQ Pura pensar en la democracia

ESTRATÉGICO

Liderazgo

Dirección estratégica

Perspectiva sistémica

GESTIÓNGestión por procesos

Gestión por resultados

Gestión del conocimiento

PARTICIPACIÓN

Cartas compromiso

Satisfacción denecesidades y

expectativas ciudadanas

PROFESIONALIZACIÓN

Valor público

Responsabilidad directiva

Desarrollo decapacidades

------INNOVACIÓN

Sistemas de gestiónestandarizados

Participación y aprendizaje

Mejora continua

SUBSISTEMAS DEL MODELO DE CALIDAD DE LA CICAGP

La perspectiva sistémica de la CICAGP, permite enfocar la calidad bajo dos dimensiones, la pri-

mera se refiere al cliente, bajo una serie de actividades orientadas a satisfacer las necesidades del

ciudadano. La segunda, se refiere al aseguramiento del desempeño interior, es decir gestión y veri-ficación de procesos, instauración de un sistema de dirección por calidad y, control y manejo del

sistema de calidad (Mosgaller, 2003).

Como se puede apreciar el enfoque sistémico hace de la calidad un instrumento de vincula-ción entre gestión pública y ciudadanía, cuyos alcances pueden observarse al analizar el contenidode la Carta Iberoamericana, de tal forma que al impulsarse bajo esta visión la calidad estaría cum-

pliendo un importante papel al impactar en el desarrollo institucional y en la percepción del ciuda-

dano sobre los servicios que recibe.De esta forma la calidad está llamada a contribuir a la reforma de la gestión pública desde

adentro de las organizaciones públicas, disponiendo políticas y procesos orientados a la satisfacción

de las expectativas ciudadanas e impactando en general en una nueva visión de la gestión públicamás preocupada por la atención del ciudadano-cliente, cuyas necesidades se enfocan para lograr unservicio público de calidad.

No hay hasta el momento ninguna otra tecnología dentro del sector público, con tantas poten-

cialidades como la calidad. Si bien ésta surgió para fortalecer la competitividad de las empresas, dirí-amos que actualmente se revela como el factor que habrá de potenciar la competitividad de las

organizaciones públicas, sin perder de vista el sujeto al que se deben que es el ciudadano, el cual

demanda permanentemente servicios públicos y una mejor atención desde la gestión pública.

Para pen.or en la democracia BuenGáterno 85

Francisco MoradoEstrada «

cal Ciencias Pol

Administrakión Públicapor la Facultad de GenciasPolíticas y Sociales de la Uni-wrsidad Nacional Alitórionu

Méxim. Macsini cn Polí.PUblicas por la Univer.

Pompeu Faba dereekina y The Jhon

HoplOns University'. Profesorcid Master a Distancia enGestión y Anatez de PolíticasPúblicas que imparte laUniversidad Carlos III deMadrid en coordinación conla Fundaoón Internacional ypara lberoarnericaAdministración y F'

Públicas. y el INAP de F


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86 BuenGo~ Para pensar en la democracia

defendiendo un enfoque común para la calidad en …...modelo speyer y el modelo de la carta...

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