definiţii ale calitĂŢii

5/17/2018 Defini ii ale CALIT II - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/definitii-ale-calitatii 1/27

Definiţii ale CALITĂŢII: Astfel, se mai defineşte calitatea ca fiind ”măsura în care un set de caracteristici

intrinseci îndeplinesc nişte cerinţe” (ISO 9000:2000).

"Calitate = aptitudine de folosire. " (Joseph Juran) "Calitatea este conformitatea faţă de cerinţe. " (Philip Crosby) Calitatea este satisfacerea clientului. Calitatea este ceea ce se vinde şi îţi aduce profit. Calitatea nu se reflectă în cantitatea de transpiraţie a organizaţiei, ci prin satisfacerea

clientului. Calitatea defineşte şi fuga de "bine" şi goana după "mai bine". "Bine" este duşmanul

lui "mai bine". Definiţie: Managementul calităţii = activităţi coordonate pentru a orienta şi controla

o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea. (ISO 9000:2000)Unul din scopurile managementului calităţii este detectarea erorilor şi defectelor din proiectcât mai devreme posibil. Aşadar, un bun proces de managementul calităţii va necesita maimulte ore de efort şi un cost mai mare la început.Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de

planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţiiCreşterea şi îmbunătăţirea continuă a performanţelor unei organizaţii depind, în foarte maremăsură, de modul în care se asigură un management al calităţii adecvat. Acesta cuprinde unansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă aresurselor, respectiv activităţi de: planificare, organizare, control şi asigurare a calităţii. Înacest sens, a fost elaborată familia de standarde ISO 9000 pentru a ajuta organizaţiile (deorice tip şi orice mărime) să proiecteze şi să aplice un Sistem de Management al Calităţii(SMQ) eficace. Sistemul de management al calităţii configurat aduce beneficii reale pentru

organizaţie în condiţiile în care el este perfect adaptat paticularităţilor organizaţiei. Abordând configurarea sistemului de management al calităţii din perspectiva

managementului general, se poate obţine: O mai bună organizare a muncii (o optimizare a proceselor/activităţilor firmei); O creştere a gradului de implicare şi responsabilizare a personalului în ceea ce

priveşte calitatea produselor/serviciilor; Creşterea capacităţii managementului de a ţine mai bine sub control

activităţile/procesele firmei

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/DIC?IONAR_1.ppt#1.%20Dic?ionar




















Sistemul de management al calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi coordonate,conduse de la nivelul cel mai înalt al unei organizaţii, pentru: definirea politicii în domeniul calităţii; definirea obiectivelor măsurabile referitoare la calitate; direcţionarea organizaţiei spre atingerea obiectivelor referitoare la calitate; ţinerea sub control a activităţilor care influenţează calitatea şi luarea de acţiuni

(măsuri) dacă există neconcordanţe între obiectivele calităţii şi rezultateleobţinute. Elementele esenţiale ale sistemului de management al calităţii (factorii necesari

construirii unui sistem de management al calităţii certificabil), sunt: angajarea totala (hotărârea fermă) şi coordonarea nemijlocită din partea

conducerii organizaţiei; buna comunicare în organizaţie; alocarea corectă a resurselor; instruirea corespunzătoare a personalului organizaţiei;

implicarea conştientă şi continuă a întregului personal; aportul calificat al unor specialişti în probleme de managementul calităţii; stabilitate managerială şi organizaţională a organizaţiei; monitorizarea programului de implementare a sistemului calităţii.

Sistemul de management al calităţii este introdus pentru a demonstra dorinţa şicompetenţa organizaţiei de a-şi controla activităţile şi trebuie să conducă la satisfacţiaclientului.

Sistemul de management al calităţii este un sistem de procese interconectate, ceinteracţionează. Aceste procese trebuie identificate, documentate, ţinute sub control,

măsurate (indicatori de performanţă, criterii de evaluare), îmbunătăţite continuu. Proces = procedură + indicatori de performanţă









Controlul calităţii Controlul ca activitate este întâlnit în toate domeniile vieţii economico-sociale, fiind

impus de apariţia abaterilor mai mult sau mai puţin frecvente sau sistematice de laceea ce se consideră normal, de la deziderate, norme juridice, obiective ale centrelor de conducere. Această activitate se concretizează în verificarea permanentă,periodică a unor domenii sau a activităţii unor persoane fizice sau juridice, în scopul

cunoaşterii realităţii şi adoptării măsurilor necesare pentru a preîntâmpina sau înlătura eventualele nereguli, abateri, inconveniente. În domeniul calităţii, controlul constă în verificarea prin examinare, analiză, încercare,

măsurare etc., a nivelurilor caracteristicilor de calitate şi a corespondenţei acestora cuvalori prestabilite prin standarde, proiecte, contracte cu beneficiarii sau cu exigenţeimplicite ale consumatorilor.

Controlul calităţii se desfăşoară pentru toate sferele activităţii utilizându-se procedee şimijloace specifice: verificarea calităţii resurselor, inclusiv a celor umane;

verificarea calităţii proceselor de producţie; verificarea calităţii rezultatelor obţinute etc. Realizarea obiectivelor controlului calităţii se reflectă direct în rezultatele economice

ale societăţii comerciale prin: diminuarea ponderii rebuturilor, creşterea volumului vânzărilor, reducerea costului produselor.

Controlul calităţii diferă mult de la o intreprindere la alta şi a cunoscut modificărisubstanţiale în timp aşa încât putem identifica astazi o mare varietate de expresii şi

noţiuni referitoare la acest domeniu. Criterii de clasificare a metodelor şi formelor de control:

după obiectul controlului; după modul de prelevare; după caracteristicile controlate; după relaţia controlor-producător; după efectele asupra produsului controlat; după metodele de control utilizate.

Asigurarea calităţiiPrin implementarea sistemului de asigurare a calităţii se creează condiţiile

pentru realizarea unor obiective majore definite în literatura de specialitate prin 7 zero: Zero defecte presupune depistarea tuturor defectelor înaintea livrării produsului pe piaţă sauclient. Fiecare defect determină nemulţumiri şi contribuie la scăderea treptată a încrederiiclienţilor. Părerile proaste despre un produs sau serviciu au o viteză foarte mare derăspândire şi determină reacţii negative nu numai din partea cumpărătorilor efectivi ci şi din

partea celor potenţiali. Ca urmare, prin livrarea produselor cu defecte are loc o degradare aimaginii firmei, mărcii şi produsului, scad vânzările şi se diminuează cota de piaţă

Zero rebuturi înseamnă accent deosebit pe latura preventivă astfel încât după fiecare fază a procesului de producţie să rezulte componente care să corespundă exigenţelor. Se

diminuează astfel pierderile din rebuturi iar produsul finit va avea cu siguranţă "zerodefecte“ Zero opriri accidentale presupune o fiabilitate ridicată a maşinilor şi utilajelor, asigurată pemai multe căi: nivel tehnic ridicat al maşinilor şi utilajelor din dotare, organizarea şi



efectuarea corectă a activităţilor de mentenanţă, exploatarea corectă a utilajelor, calitateacorespunzătoare a materiilor prime etc.

Zero întârzieri presupune livrarea produselor la termenele fixate cu beneficiarii sau atuncicând sunt cerute pe piaţă. Beneficiarii astfel intră în posesia produsului în momentul în careau nevoie, iar producătorul poate recupera cu operativitate valoarea resurselor consumate

pentru fabricaţie. De multe ori întârzierile provoacă nemulţumiri şi chiar penalităţi

comparabile cu cele datorate defectelor Zero stocuri înseamnă limitarea stocurilor la strictul necesar şi eliminarea stocurilor inutile.Acest principiu impune constituirea la nivelul producătorului a unui stoc care să asigureritmicitatea livrărilor astfel încât firma să realizeze " zero întârzieri ". Se reduce în acest felcapitalul imobilizat în stocuri, scad cheltuielile de depozitare, creşte ritmicitatea (cadenţa)

proceselor de aprovizionare - producţie - livrări, are loc o folosire eficientă a resurselor în procesele de încărcare - expediţie – transport. Zero hârtii inutile înseamnă reducerea formularisticii utilizate la strictul necesar. Aceasta presupune mai întâi analiza sistemului informaţional la nivel de firmă şi eliminarea tuturor redundantelor (inutilităţi) şi apoi o auditare periodică în vederea identificării unor abateri saua unor noi posibilităţi de perfecţionare. Se reduc astfel timpii de aşteptare, creşteoperativitatea procesului decizional, se evită neînţelegerile, nemulţumirile etc.

Zero "dispret" presupune existenţa unui climat de încredere şi apreciere atât în interiorulfirmei (între salariaţii de pe acelaşi nivel sau de pe niveluri ierarhice diferite) cât şi între

beneficiari şi personalul firmei. Activităţile de "public relations" extind aceste relaţii la întreg publicul care are legături directe sau indirecte cu intreprinderea.

Procesul de asigurare a calitatii mai include: asigurarea calităţii prin control, asigurarea calităţii prin metode statistice, asigurarea calităţii prin motivarea personalului, concepte integratoare de asigurare a calităţii.



Abordare bazată pe proces Acest Standard Internaţional promovează adoptarea unei abordări bazate pe

proces în dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacitaţii sistemului demanagement al calităţii, în scopul creşterii satisfacţiei clientului prinîndeplinirea cerinţelor acestuia.

Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace aceasta trebuie să identifice şi să

conducă numeroase activităţi corelate. O activitate care utilizează resursecondusă astfel încât să permită transformarea elementelor de intrare în elementede ieşire poate fi considerată un proces. Adesea elementele de ieşire dintr-un

proces constituie, în mod direct, elementele de intrare în procesul următor. Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaţii, împreună cu

identificarea şi interacţiunile acestor procese, precum şi conducerea lor, poate ficonsiderată "abordare bazată pe proces".

Un avantaj al abordării bazate pe proces este controlul permanent pe care aceasta îlasigură, atât asupra legăturii dintre procesele individuale în cadrul sistemului de

procese, cât şi asupra combinării şi interacţiunii acestora. Atunci când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calităţii, o astfel deabordare accentuează importanţa: înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor; necesităţii de a considera procesele în funcţie de valoarea adăugată; obţinerii de rezultate în ceea ce priveşte performanţa şi eficacitatea procesului şi îmbunătăţirii continue a proceselor pe baza măsurărilor obiective.

Obiectivul acestui standard este de a stabili cerinţe internaţionale pentru sistemul demanagement al calităţii în orice domeniu (industrie, comerţ, servicii şi transport).

Managementul calităţii reprezintă ceea ce practică organizaţiile pentru a asigura produse şi servicii în conformitate cu cerinţele clienţilor săi.

Un sistem de management al calităţii certificat demonstrează angajamentul pentrucalitate şi satisfacţia clientului.

Încrederea în capacitatea de a produce "calitate" a unei organizaţii este premiza de bază pentru o cooperare şi o dezvoltare fructuoasă.

În plus, tuturor proceselor li se poate aplica metodologia cunoscută sub numele PDCA= ”Plan-Do-Check-Act” (”Planifică – Efectuează – Verifică – Acţionează”)("Roata lui Deming").

Pe scurt, PDCA poate fi descris astfel: Planifică – stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii rezultatelor în

concordanţă cu cerinţele clientului şi cu politicile organizaţiei Efectuează – implementează procesele Verifică – monitorizează şi măsoară procesele şi produsul faţă de politicile,

obiectivele şi cerinţele pentru produs şi raportează rezultatele Acţionează – întreprinde acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei

proceselor



b). Domeniu de aplicare Prezentul Standard Internaţional stabileşte cerinţele pentru un sistem de

management al calităţii în cazul în care o organizaţie: Are nevoie să demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent

produse care să satisfacă cerinţele clientului şi cerinţele

reglementărilor aplicabile şi Urmăreşte să crească satisfacţia clientului prin aplicarea eficace asistemului, inclusiv a proceselor de îmbunătăţire continuă a sistemului şi

prin asigurarea conformităţii cu cerinţele clientului şi cu cele alereglementărilor aplicabile.

Argumente pentru sistemele de management al calităţii Sistemele de management al calităţii pot ajuta organizaţiile la creşterea

satisfacţiei clientului Clienţii solicită produse cu caracteristici care să le satisfacă necesităţile şi

aşteptările. Aceste necesităţi şi aşteptări sunt exprimate în specificaţiile produsului şi sunt menţionate prin termenul generic de cerinţe ale clientului .Cerinţele clientului pot fi specificate contractual de către client sau pot fideterminate de organizaţia însăşi.

În oricare din cazuri, clientul decide, în ultimă instanţă, acceptarea produsului .Deoarece necesităţile şi aşteptările clientului se schimbă şi datorită presiunilor competiţiei şi progresului tehnic, organizaţiile sunt determinate să-şi îmbunătăţească continuu produsele şi procesele.

Abordarea sistemului de management al calităţii încurajează organizaţiile: să analizeze cerinţele clientului, să definească procesele care contribuie la realizarea unui produs care

este acceptabil pentru client să ţină aceste procese sub control.

Un sistem de management al calităţii poate furniza cadrul pentru: Alinierea si mentinerea la standardele UE îmbunătăţirea continuă a mări probabilitatea de creştere a satisfacţiei clientului pentru creşterea satisfacţiei altor părţi interesate.

Sistemul de management al calitatii furnizează încredere organizaţiei şi clienţilor săi că este capabilă să furnizeze produse care îndeplinesc, în mod consecvent, cerinţele. Existenţa sistemului de management al calităţii are implicaţii pozitive asupra tuturor

componentelor sistemului de management (informaţional, organizatoric, decizional,uman şi metodologic-managerial).

Cerinţe pentru sisteme de management al calităţii şi cerinţe pentru produsFamilia ISO 9000 face distincţie între cerinţele pentru sistemele de

management al calităţii şi cerinţele pentru produse: Cerinţele pentru sistemele de management al calităţii

sunt specificate în ISO 9001; sunt generice şi aplicabile organizaţiilor din orice sector industrial sau

economic indiferent de categoria de produse oferite. ISO 9001 în sine nu stabileşte cerinţe pentru produse.



Cerinţele pentru produse pot fi specificate de clienţi sau de organizaţie (caanticipare a cerinţelor clienţilor sau prin reglementări). Cerinţele pentru produse şi, în unele cazuri, pentru procesele asociate, pot fi cuprinse, de exemplu, înspecificaţiile tehnice, standarde de produs, standarde de proces, înţelegerilecontractuale şi cerinţele de reglementare.

Organizaţia trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un

sistem de management al calităţii şi să-i îmbunătăţească continuu eficacitatea, înconformitate cu cerinţele prezentului Standard Internaţional. Cerinţe generale - Organizaţia trebuie:

a). să identifice procesele necesare sistemului de management al calităţii şi aplicareaacestora în întreaga organizaţie

b). să determine succesiunea şi interacţiunea acestor procesec). să determine criteriile şi metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea cât

şi controlul acestor procese sunt eficaced). să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru operarea

şi monitorizarea acestor procesee). să monitorizeze, să măsoare şi să analizeze procesef). să implementeze acţiuni, necesar pentru a realiza rezultatele planificate şi

îmbunătăţirea continuă a acestor procese.Atunci când o organizaţie alege să utilizeze orice proces din afara ei, organizaţia trebuie săse asigure de controlul asupra acestui proces. Controlul asupra unor asemenea proceseexterne trebuie să fie identificat în cadrul sistemului de management al calităţii.




http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/CURS_2.PPT#25.%20Curs%202%20-%20Sistemul%20de%20management%20al%20calit??ii


http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/managerii-cauta-cele-mai-economicoase-solutii-124648.html











e). Abordarea sistemului de management al calităţii O abordare a dezvoltării şi implementării unui sistem de management al calităţii

constă din mai multe etape, care includ următoarele: determinarea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor şi ale altor părţi interesate stabilirea politicii şi obiectivelor organizaţiei referitoare la calitate determinarea proceselor şi responsabilităţilor necesare pentru a atinge

obiectivele calităţii determinarea şi furnizarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivelecalităţii

stabilirea metodelor de măsurare a eficacităţii şi eficienţei fiecărui proces aplicarea acestor măsuri pentru a determina eficacitatea şi eficienţa fiecărui

produs determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităţilor şi de eliminare a

cauzelor acestora stabilirea şi aplicarea unui proces pentru menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a

sistemelor de management al calităţii. O astfel de abordare este aplicabilă pentru menţinerea şi îmbunătăţirea unui

sistem existent de management al calităţii. O organizaţie care adoptă acest mod de abordare generează încredere în capabilitatea

proceselor sale şi în calitatea produselor sale şi asigură o bază pentru îmbunătăţireacontinuă. Aceasta poate să conducă la creşterea satisfacţiei clienţilor şi a altor părţiinteresate, precum şi la succesul organizaţiei.

f). responsabilitatea managementului. Rolul managementului de la cel mai înalt nivel în

cadrul sistemului de management al calităţii. Managementul de la cel mai înalt nivel poate crea un mediu în care oamenii suntimplicaţi deplin şi în care un sistem de management al calităţii poate să operezeeficace.

Principiile managementului calităţii pot fi utilizate de managementul de la cel maiînalt nivel ca bază a rolului său: să stabilească şi să menţină politica şi obiectivele calităţii ale organizaţiei

referitoare la calitate; să promoveze politica referitoare la calitate şi obiectivelecalităţii ale organizaţiei pentru a creşte conştientizarea, motivarea şi implicarea;

să se asigure de concentrarea întregii organizaţii asupra cerinţelor clientului; să se asigure că sunt implementate procesele adecvate pentru a facilita

îndeplinirea cerinţelor clienţilor şi a altor părţi interesate de realizarea acestor obiective ale calităţii;

să se asigure că este stabilit, implementat şi menţinut un sistem de managemental calităţii eficace şi eficient pentru a realiza aceste obiective ale calităţii;

să se asigure de disponibilitatea resurselor necesare; să analizeze periodic sistemul de management al calităţii; să decidă acţiuni cu privire la politica referitoare la calitate şi obiectivele

calităţii; să decidă asupra acţiunilor de îmbunătăţire a sistemelor de management al

calităţii.

Principiul 1: Orientarea spre client


http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/EXEMPLE/Politica%20calitatii.doc

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/EXEMPLE/Obiective%20calitate%202008.doc





http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/EXEMPLE/Politica%20calitatii.doc

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/EXEMPLE/Obiective%20calitate%202008.doc







Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea trebuie: cunoscute şi înţelese necesităţile curente ale clienţilor, dar şi anticipate cele

viitoare; creşterea preocupărilor pentru întâmpinarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor,

dar şi depăşirea aşteptărilor acestora. Aplicarea principiului Orientarea spre client duce la următoarele acţiuni:

identificarea şi înţelegerea întregii game de necesităţi şi aşteptări ale clienţilor cu privire la produse, servicii, preţ, etc; asigurarea unei abordări echilibrate între nevoile şi aşteptările consumatorilor şi

acţionarilor; comunicarea acestor nevoi şi aşteptări în întreaga organizaţie; măsurarea satisfacţiei clientului şi acţionarea asupra rezultatelor, respectiv

întreţinerea relaţiilor cu clienţii.Concluzie:Orientarea spre client: punctul central al acestui principiu este acela că organizaţiile

depind de clienţii lor şi, de aceea, înţelegerea necesităţilor lor, precum şi a aşteptărilor vor conduce la o satisfacţie crescută, echivalând cu un viitor solid al organizaţiei.

Principiul 2: Leadership-ul

O organizaţie are succes în condiţiile în care managementul superior orienteazăorganizaţia în direcţia scopurilor stabilite şi reuşeşte să mobilizeze personalul pentrurealizarea acestora

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei. Ei trebuie să creeze şi

să menţină un climat intern favorabil implicării totale a personalului în realizareaobiectivelor organizaţiei. Aplicarea principiului Leadership necesită, din partea conducătorilor, următoarele

acţiuni: să stabilească o viziune clară asupra viitorului organizaţiei; să stabilească obiective şi să implementeze strategiile de realizare a lor; să stabilească valorile şi modelele ce trebuie urmate la toate nivelele

organizaţiei; se iau în considerare nevoile acţionarilor, proprietarilor, personalului,

cumpărătorilor, furnizorilor, comunităţii locale şi întregii societăţi; să fie activi, să devină exemplu pentru organizaţie, să înţeleagă şi să răspundă la

schimbările din mediul înconjurător; să asigure furnizarea resurselor necesare către angajaţi şi să ofere acestora

libertatea de a acţiona cu responsabilitate; să promoveze o comunicare deschisă şi cinstită; să asigure în organizaţie cadrul necesar pentru: construirea încrederii şi eliminarea îndoielii înnoirea, încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei angajaţilor educarea, formarea şi antrenarea personalului.

Concluzii: Principiul leadership-ului este folosit cu scopul de a creşte mediul intern al proceselor şi relaţia cu personalul. Liderii ar trebui urmaţi de către subordonaţi în bazaîncrederii în capabilităţile lor, şi nu prin constrângeri sau teamă.



Principiul 3: Implicarea personalului Personalul organizaţiei este principalul factor care asigură succesul organizaţiei .

Indiferent de poziţia ierarhică, de tipul de muncă prestată, implicarea totală a acestuiaîn atingerea celei mai bune performanţe asigură dezvoltarea continuă a organizaţiei.

Personalul este esenţa oricărei organizaţii . Indiferent de pregătirea profesională şi poziţia pe care o ocupă în structura organizatorică şi implicarea lui totală permite

utilizarea la maximum a abilităţilor proprii în beneficiul organizaţiei. Aplicarea principiului Implicarea personalului conduce la: acceptarea apartenenţei şi responsabilităţii de a rezolva probleme; satisfacţia în muncă, mândria de a fi parte a organizaţiei; o activă căutare a oportunităţilor de dezvoltare, de îmbunătăţire a

competenţelor, a cunoştinţelor şi experienţei personalului; împărtăşirea liberă a cunoştinţelor şi experienţei în echipe şi grupuri; concentrare în crearea de valori pentru clienţi; buna reprezentare a organizaţiei către consumatori, comunitatea locală şi

întreaga societate.Concluzii: Implicarea personalului este un alt element esenţial pentru a obţine beneficii atât

pentru aceştia, cât şi pentru organizaţie. Spre exemplu, permiţând angajatului să-şi stabilească propriile obiective, corelate cu

viziunea şi misiunea organizaţiei, se poate ajunge la facilitarea muncii, control maibun, produse sau servicii mai bune, reducerea consumurilor.

Fiecare dintre noi a visat să-şi ia destinele în propriile mâini, stabilind ce ar fi cel mai potrivit pentru satisfacerea propriilor ncesităţi şi aşteptări, corelate cu interesele

extinse ale comunităţii.



Principiul 4: Abordarea bazată pe proces Orice activitate sau ansamblu de activităţi care utilizează resursele pentru a transforma

intrările în ieşiri poate fi considerată un proces (de exemplu: un angajat de la stadiude "neinstruit" într-o anumită problemă, prin procesul de instruire, devine"instruit ").

Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace şi eficient, aceasta trebuie să conducă

activităţile şi resursele ca procese, să identifice şi să gestioneze procesele şi relaţiiledintre ele. Cu alte cuvinte, identificarea şi managementul proceselor şi alinteracţiunilor dintre ele reprezintă abordarea bazată pe proces.

ISO 9001 promovează adoptarea unei abordări a managementului calităţii bazatăpe proces în elaborarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii sistemului demanagement al calităţii, în scopul creşterii satisfacţiei clientului prin indeplinireacerinţelor sale.

Când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calităţii, o astfel deabordare accentuează importanţa:

înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor necesităţii de a considera procesele în funcţie de valoarea adăugată obţinerii de rezultate în ceea ce priveşte performanţa şi eficacitatea procesului îmbunătăţirii continue a proceselor pe baza măsurilor obiective.

Abordarea bazată pe proces implică: definirea procesului de atingere a rezultatului aşteptat; identificarea şi măsurarea intrărilor şi ieşirilor procesului; identificarea interfeţelor procesului cu funcţiile organizaţiei; evaluarea posibilului risc, a consecinţelor şi impactul procesului asupra

cumpărătorilor, furnizorilor şi a altor părţi implicate; identificarea clienţilor interni şi externi, furnizorilor şi a altor părţi implicate din

cadrul procesului; când se creează sau se dezvoltă procesul, se iau în considerare etapele

procesului, activităţi, fluxuri, măsuri de control, nevoia de perfecţionare,echipament, metode, informaţii, materiale şi alte resurse de atingere arezultatului dorit.

Concluzie: Abordarea ca proces a fiecărui aspect care există în organizaţie va conduce la performanţă. Atâta timp cât intrările sunt transformate în ieşiri în cadrul proceselor, va fi mai

uşoară înţelegerea acestora, controlul lor, precum şi observarea mai facilă a atingerii sau nua obiectivelor planificate.Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem O organizatie creşte eficacitatea şi eficienţa generală dacă abordează ansamblul

proceselor sale ca un sistem. Principiul Abordarea managementului ca sistem implică:

definirea sistemului de identificare ori dezvoltare a procesului, ca efect alobiectivelor obţinute

structurarea sistemului pentru a atinge obiectivele în cel mai eficient mod

îmbunătăţirea continuă a sistemului prin măsurători şi evaluări şi stabilitateaforţei de constrângere principală pentru acţiune. Concluzie: Identificarea, înţelegerea şi conducerea unui sistem de procese, corelate ca unsistem, contribuie la eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale.



Principiul 6: Îmbunătăţirea continuă

Un obiectiv permanent al organizaţiei trebuie să fie îmbunătăţirea continuă aperformanţelor sale.

Scopul îmbunătăţirii continue a sistemului de management al calităţii este de a mări

probabilitatea creşterii satisfacţiei clienţilor şi a altor părţi interesate. Principiul Îmbunătăţirea continuă implică: analizarea şi evaluarea situaţiei existente pentru a identifica zonele pentru

îmbunătăţire; stabilirea obiectivelor pentru îmbunătăţire; căutarea posibilelor soluţii de realizare a obiectivelor; evaluarea şi selectarea acestor soluţii; implementarea soluţiei selectate; măsurarea, verificarea, analizarea şi evaluarea rezultatelor implementării pentru

a determina dacă obiectivele au fost îndeplinite; identificarea liniilor de dezvoltare generale introducând acţiuni corective /

preventive sau îmbunătăţind / reproiectând procesele; recunoaşterea îmbunătăţirii produsului / procesului.

Rezultatele sunt analizate, după cum este necesar, pentru a determina oportunităţiulterioare de îmbunătăţire.

În acest mod, îmbunătăţirea este o activitate continuă. Cu alte cuvinte, o organizaţie continuă să se dezvolte în condiţiile unei preocupări

permanente a întregului personal pentru creşterea constantă a eficienţei şi eficacităţii

proceselor/ activităţilor în care sunt implicaţi. Se poate defini:

Managementul calităţii = asigurarea calităţii + îmbunătăţirea calităţii Managementul calităţii adaugă la asigurarea calităţii mentalitatea de a îmbunătăţi

continuu modul de lucru. Această îmbunătăţire, ca să fie continuă şi să fie mentalitate, se face în paşi mici, zi de zi, clipă de clipă, de către toţi şi fiecare. Mai mult decât abordarea pasivă a exemplului personal, este eficientă în acest sens participarea(implicarea) tuturor directorilor alături de colaboratorii lor în echipe de lucru vizând

proiecte de îmbunătăţire.

Asigurarea calităţii are drept punct de plecare conceptul că un gram de prevenirevalorează mai mult decât o tonă de corecţie. Sunt depistate şi eliminate cauzele, ceeace conduce la prevenirea apariţiei sau repetării neconformităţii.

Managementul calităţii merge şi mai departe pe linia sporirii profitului, respectiv nudoar prevenirea neconformităţilor (lucru realizat de asigurarea calităţii) ci îmbunătăţirea continuă; nu doar satisfacerea cerinţelor, ci satisfacţia clientului.

Când vorbim despre produs şi de îmbunătăţirea acestuia, facem inginerie. Când vorbim despre proces şi îmbunătăţirea continuă a acestuia, facem management .Instrumentul fundamental pentru a face management de proces (managementul

calităţii) este metodologia ”PDCA” sau roata lui Deming (Shewart). Îmbunătăţirea continuă se realizează tot printr-un fel de procese, respectiv prin proiecte. Proiectele sunt procese unice (se defăşoară o singură dată), abordate de



echipe, de regulă, intercompartimentale dotate cu obiectiv, resurse, capacitate deautoorganizare şi autoinstruire, leader.

Concluzii: Îmbunătăţirea continuă ar trebui să fie o preocupare constantă a fiecărei organizaţii. Nu este atât de importantă mărimea îmbunătăţirii, cât existenţa ei. Zonele unde ar trebui implementate îmbunătăţiri pot fi identificate uşor prin aplicarea

principiului: dacă nu măsori, nu poţi controla, deci nu poţi îmbunătăţi . Având rezultatele unei măsurători, este foarte uşor să se observe dacă este ceva bun sau nu. Indiferent de situaţie, managerii pot decide că anumite îmbunătăţiri sunt necesare.

Stabilirea unor obiective noi, asigurarea resurselor necesare, derularea procesului,măsurarea rezultatului acestuia şi compararea rezultatelor cu obiectivele iniţiale este o

practică curentă în aplicarea a ceea ce este numit îmbunătăţire continuă. Cum ştiţi dacă s-a realizat o îmbunătăţire?! Foarte simplu: Sunt clienţii mai mulţumiţi,

procesele se desfăşoară mai fluent, sunt resursele utilizate mai raţional, sunt maimulţumiţi proprii angajaţi, este comunitatea (locală sau regională) mai mulţumită?

Principiul 7: Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor Managementul organizaţiei trebuie să ia decizii pe baza rezultatelor din analiza datelor

şi informaţiilor obiective (posibil de dovedit). Abordând deciziile numai pe baza unor dovezi obiective (informaţii care pot fi

demonstrate ca adevărate), managementul asigură premizele unei dezvoltări durabile aorganizaţiei. Dovezile obiective pot constitui elementele în raport cu care se poateaprecia eficienţa şi eficacitatea obţinută în urma deciziilor luate.

Principiul Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor implică: colectarea datelor şi informaţiilor relevante pentru obiective, respectiv

asigurarea că datele şi informaţiile sunt suficient de corecte, reprezentative şiaccesibile;

analizarea datelor şi informaţiilor utilizând metode valide; înţelegerea valorilor alocate din tehnicile statistice; luarea deciziilor şi stabilirea acţiunilor de urmat pe baza rezultatelor din

balanţele de analiză logică, corelate cu experienţa şi intuiţia decidenţilor.Concluzii:

Principiul abordării pe bază de fapte ar trebui să fie o linie de ghidare permanentă

pentru manageri. Aceasta înseamnă că o decizie bună este posibilă atunci când estebazată pe dovezi obiective, în cantitatea suficientă. Mai puţine informaţii sau informaţii imprecise reprezintă de cele mai multe ori şansa

de a lua decizia greşită, cu toate consecinţele care decurg din implementarea acesteia.



Principiul 8: Relaţiile reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizaţie poate realiza produse/servicii care să respecte anumite cerinţe încondiţiile în care resursele achiziţionate de la furnizori se ridică la nivelul de calitate

aşteptat. O relaţie reciproc avantajoasă cu furnizorii asigură un înalt nivel de calitate,oferind satisfacţii tuturor celor interesaţi de rezultatele organizaţiei . O organizaţie şi furnizorii ei sunt într-o permanentă interdependenţă.

Exp.: Nu poţi obţine compoziţia chimică cerută pentru un aliaj (oţel / fontă / aliaj neferos) cerută de beneficiar, dacă materia primă şi materialele folositenu se ridică la nivelul aşteptat .

Principiul Relaţiile reciproc avantajoase cu furnizorii implică: identificare şi selectarea furnizorilor cheie; stabilirea relaţiilor cu furnizorii astfel încât, balanţa ţintelor pe termen scurt cu

consideraţiile pe termen lung despre organizaţie şi societate în general, creeazăo comunicare clară şi deschisă; acceptarea cointeresată a înţelegerii şi satisfacerii nevoilor clienţilor; împărtăşirea informaţiilor şi a planurilor de viitor în scopul îmbunătăţirii

relaţiilor cu furnizorii.Concluzii:

Furnizorii joacă un rol cheie în cadrul fiecărei organizaţii. Deoarece calitatea produselor sau serviciilor oferite de furnizori afectează direct (de

cele mai multe ori) calitatea produsului sau serviciului oferit de organizaţie, este

important să existe relaţii mutuale bune cu furnizorii. Dezvoltând acest concept, se ajunge la conceptul de poziţionare a organizaţiei pelanţuri de furnizori în care fiecare verigă (însemnând furnizor) să aibă o valoare înaltădin punct de vedere calitate, reputaţie, relaţii, etc.



Documentaţia Sistemului de Management al Calităţii Documentele sistemului de management al calităţii sunt acte oficiale care asigură

comunicarea nedeformată, înţelegerea unitară, aplicarea controlată şi îmbunătăţireacontinuă a informaţiilor şi deciziilor privind calitatea.

Este o cerinţă a SR EN ISO 9001 : 2008 şi a standardelor sistemului de management alcalităţii, în general, ca sistemul de management al calităţii să fie documentat, ceea ceînseamnă elaborarea unui manual al calităţii şi a unui minimum de proceduri şiinstrucţiuni documentate, acolo unde acestea sunt cerute de standard [1].

Documentaţia facilitează comunicarea intenţiei şi consecvenţa acţiunii. Utilizareaacesteia contribuie la: obţinerea conformităţii cu cerinţele clientului şi a îmbunătăţirii calităţii asigurarea unei instruiri adecvate repetabilitate şi trasabilitate

furnizarea de dovezi obiective evaluarea eficacităţii şi a adecvării continue a sistemului de management alcalităţii.

Generarea documentaţiei nu ar trebui să fie un scop în sine dar ar trebui să fie oactivitate care adaugă valoare. Documentele sistemului de management al calităţiitrebuie concepute astfel încât, pentru toate activităţile care pot influenţa direct sauindirect calitatea, să poată oferi răspunsuri precise la următoarele întrebări: Ce trebuie făcut? Cine face? Unde face? Cu ce face?

Când face? Cum face? Cine şi când înregistrează ceea ce s-a făcut? Cum şi cine verifică dacă s-a făcut aşa cum s-a declarat?

Elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este un proces care poate dura luni sau ani de zile, pentru că obiectivul ei este de a împuternici toţiangajaţii organizaţiei, şi pe fiecare în parte, să reflecteze la propria activitate, de a-i

familiariza cu respectul pentru documentul scris şi pentru formular, de a-i determina săaşeze, la baza deciziilor, în special date şi fapte obiective, nu doar experienţa şi intuiţia.

În general, ceea ce nu este scris oficial, atribuit unui compartiment sau unei persoane,nu se face. Principiile de elaborare a documentelor sistemului de management al calităţii sunt:

I. SCRII CE FACI scriind, oamenii se simt mai implicaţi decât în comunicarea orală; când o descriu, oamenii reflectează asupra propriei activităţi; gândeşti cum să faci mai bine (mai rău vine pe negândite); managementul calităţii marchează trecerea de la folclorul organizaţiei la cultura

organizaţiei;

oamenii se deprind cu respectarea unor reguli scrise.II. FACI CE AI SCRIS

conduce la instruire, motivare, recunoaştere merite, recompensare.Pot fi enumerate următoarele tipuri de documente care sunt utilizate în SMC:









Documente care furnizează informaţii adecvate, atât pentru scopuri interne cât şi

pentru scopuri externe referitoare la sistemul de management al calităţii; astfel dedocumente sunt denumite manuale ale calităţii.

Documente care descriu cum se aplică sistemul de management al calităţii unui anumit produs, proiect sau contract; astfel de documente sunt denumite planuri ale calităţii.

Documente care stabilesc cerinţe; astfel de documente sunt denumite specificaţii. Documente care stabilesc recomandări sau sugestii; astfel de documente sunt denumiteghiduri.

Documente care furnizează informaţii despre modul în care se realizează cuconsecvenţă activităţi şi procese; astfel de documente pot include proceduri,instrucţiuni de lucru şi desene.

Documente care furnizează dovezi obiective ale activităţilor efectuate sau alerezultatelor obţinute; astfel de documente sunt denumite înregistrări.

Fiecare organizaţie stabileşte volumul documentaţiei cerute şi suportul care va fiutilizat. Aceasta depinde de factori, cum ar fi:

tipul şi mărimea organizaţiei, complexitatea şi interacţiunile proceselor,complexitatea produselor, cerinţele clientului, cerinţele de reglementare aplicabile,abilităţile demonstrate ale personalului, măsura în care este necesar să sedemonstreze îndeplinirea cerinţelor sistemelor de management al calităţii.

Practic, un sistem de management al calităţii este definit şi există prin intermediuldocumentelor sale specifice.

Un sistem de management al calităţii are următoarea structură: Manualul calităţii la nivelul unităţii – acesta trebuie astfel conceput încât să satisfacă

următoarele obiective: Să devină instrumentul

de lucru pentruimplementarea efectivă asistemului calităţii

Să constituieinstrumentul decomunicare a politicii şia obiectivelor îndomeniul calităţiiadoptate de cătreconducere către toţisalariaţii

Să constituie referinţa pentru auditarea performanţelor

sistemului calităţii Să asigure continuitatea sistemului calităţii şi în perioadele afectate de

schimbări majore Să constituie instrumentul de instruire a personalului cu privire la cerinţele

sistemului calităţii Să demonstreze faptul că sistemul calităţii adoptat şi implementat este conform

cu standardul de referinţă declarat contractual











Să furnizeze o ”prezentare” a sistemului calităţii pentru clienţii potenţiali Manuale ale calităţii pe activităţi/fabrici/direcţii – Manualul operaţional - Planurile calităţii – sunt documente care prezintă practicile, resursele şi secvenţele de

activităţi specifice calităţii, pentru un anumit produs, serviciu, contract sau proiect Proceduri documentate – cerute în standardul internaţional ISO 9001:2008 Instrucţiunile de lucru – se întocmesc pentru prezentarea detaliată a unor activităţi.

Tipurile de instrucţiuni de lucru aplicabile în cadrul unei organizaţii industriale ar putea fi următoarele: Instrucţiuni compartimentale Instrucţiuni de receptie Instrucţiuni de Instrucţiuni de proces – Instrucţiuni de inspecţie/încercare Instrucţiuni pentru examinări nedistructive Instrucţiuni delaborator Instrucţiuni metrologice. Înregistrările – furnizează dovezi obiective ale operaţiilor din procedurile sistemului

calităţii, ca şi al realizării obiectivelor, în proiectare, producţie, livrări etc. Alte documente – standarde naţionale şi internaţionale, coduri de practică, legislaţie,

specificaţii, cataloage.



Auditul calităţii 1. Generalităţi. Definiţii

Auditul calităţii constituie un mod adecvat de evaluare a eficacităţii sistemuluide management al calităţii existent şi trebuie înţeles de către toate părţile implicate caun proces instructiv şi constructiv.

Auditurile se efectuează în beneficiul auditatului, nu pentru auto-laudaauditorului. Auditurile sunt un serviciu prestat de auditor auditatului şi proprieiconduceri. Auditatul este un client al auditorului .

Pentru a asigura obiectivitatea auditului, auditorii nu îşi vor audita propria lor activitate.

Auditul calităţii este un mijloc de îmbunătăţire între şeful - manager – leader şi echipalui.

Managerul este erou sau victimă, funcţie de eficienţa deciziilor pe care la produce. Aşa cum strungarul produce piese strunjite, managerul fabrică decizii. Deciziile

adecvate presupun un sistem informaţional (de raportare şi comunicare) fiabil. De aceea, auditul calităţii serveşte managerului în identificarea oportunităţilor deîmbunătăţire a sistemului informaţional pe care se bazează: Un manager fără sistem informaţional este ca un strungar fără strung. Un manager fără audit este ca un strungar fără instrumentul de măsurare.

Pentru ce se face auditul? pentru a avea încredere în sine (audit intern ) pentru a avea încredere în alţii (audit de secundă parte ) pentru a da încredere altora (audit de terţă parte ).

Se poate spune cu certitudine că auditul calităţii nu are drept scop: blamarea organizaţiei sau pedepsirea personalului auditat căutarea de vinovaţi, ci de dovezi obiective (nu impresii) privind oportunităţile

de îmbunătăţire a sistemului de management al calităţii. Auditurile calităţii nu sunt:

o altenativă a monitorizării procesului un transfer al responsabilităţii pentru obţinerea calităţii verificări şi vânători de hârtii (“noi nu vânăm hârtii”) verificări ale etichetelor de etalonare

jocuri de genul ”ascunsa” în care auditorul trebuie neapărat să-l ” prindă” peauditat, altfel nu-şi justifică existenţa: unii auditori cred că dacă nu prezintă note de neconformităţi, şefii lor

nu vor crede că auditul a avut loc cu adevărat Clasificarea auditurilor:

a). după personalul ce efectuează auditul există: AUDITURI INTERNE – sunt audituri efectuate în cadrul unei organizaţii, de către

propriul personal sau în numele acestuia, pentru a evalua conformitatea sistemului demanagement al calităţii implementat cu cerinţele documentate.

AUDITURI EXTERNE – sunt audituri efectuate în scopul evaluării eficacităţiisistemului de management al calităţii existent în alte organizaţii decât cea proprie( furnizori, subfurnizori etc.). În funcţie de scopul lor, auditurile externe pot fi:











audituri de secundă parte (sunt audituri efectuate de către client la un furnizor pentru aevalua conformitatea sistemului de management al calităţii cu cerinţele documentate)

audituri de terţă parte (sunt audituri efectuate în cadrul unei organizaţii de către unorganism neutru – de exp. un organism de certificare – pentru a evalua activităţileacesteia în raport cu cerinţele specificate, fără ca între organismul auditor şi organizaţiaauditată să existe un contract de furnizare de produse sau servicii – altul decât cel pentru

efectuarea auditului). După scop, auditurile de terţă parte pot fi::audit de certificare alsistemului de management al calităţii/proces/produs (este auditul ce se poate declanşa, pe baza unui contract, în momentul în care o organizaţie doreşte să-şi certifice sistemul demanagement al calităţii sau procesele/produsele/serviciile care fac obiectul său deactivitate);audit de supraveghere (este auditul efectuat pe perioada valabilităţiicertificatului de conformitate sistem / proces / produs, în vederea confirmării căorganizaţia certificată s-a menţinut în limitele în care s-a acordat certificarea, implicit aconfirmării menţinerii certificării);audit de prelungire/ extindere/ restrângere acertificării (este un audit efectuat la finalul perioadei de valabilitate a certificatului, învederea prelungirii certificării sau extinderii / restrângerii certificării sistemului demanagement al calităţii sau certificării de procese / produse / servicii noi şi/saumodernizate de organizaţia respectivă).

b). după obiectul auditat există: audituri de sistem – au scopul de a verifica periodic continua adecvanţă şi eficacitate

a sistemului de management al calităţii audituri de proces – au scopul de a determina continua adecvanţă a proceselor cu

specificaţiile de proces aplicabile şi cu obiectivele prevăzute. audituri interne de serviciu – au scopul de a verifica faptul că procesele aplicate

conduc la furnizarea unui serviciu care satisface specificaţiile tehnice care-l definesc

sau de a cerceta cauzele furnizării unor servicii neconforme.c). după modul de declanşare a auditului există: audituri programate, planificate – sunt audituri declanşate în baza unei planificari -

program de audit, prestabilit şi cunoscut atât de auditor, cât şi de auditat; audituri neprogramate, inopinate – sunt audituri neplanificate, declanşate datorită

unor cauze apărute la un moment dat ce necesită efectuarea unui audit (modificăriorganizaţionale importante, furnizarea de noi servicii, reclamaţii importante etc.).

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/EXEMPLE/program%20anual%20audituri%202008.doc

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/EXEMPLE/program%20anual%20audituri%202008.doc



Etapele auditului internProgramarea auditului ”Graficul anual de audituri interne” conţine următoarele:

anul şi ediţia graficului;

tipul de audit pentru care este întocmit graficul; subiectele auditurilor; compartimentele ce vor fi supuse auditării; luna/săptămâna în care se vor desfăşura auditurile.

Auditurile interne pot fi şi neprogramate, în cazuri excepţionale, cum sunt: modificări organizatorice importante; deficienţe majore în derularea unui proces; repetarea sistematică a unei neconformităţi ale unor servicii; ineficienţa măsurilor corective intreprinse în urma efectuării unui audit intern

programat; pregătirea unui audit din partea unui client sau a unui organism de certificare; introducerea unor modificări majore de sistem sau proces; introducerea unui serviciu nou.

Pregătirea auditului Echipa de audit şi auditorul şef sunt aleşi selectiv de către şeful

Compartimentului Calitate, conform criteriilor din ISO 19011:2002 - Liniidirectoare pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi a sistemelor demanagementul mediului.

Auditorii trebuie: să fi demonstrat capacitatea lor de exprimare clară şi fluentă a conceptelor şi

ideilor, atât oral, cât şi scris; în urma instruirii lor să cunoască şi să înţeleagă:

standardele faţă de care pot fi efectuate auditurile calitate; tehnicile de apreciere a examinării, chestionării, evaluării şi raportării; tehnicile suplimentare necesare pentru conducerea unui audit

(planificarea, organizarea, comunicarea, îndrumarea); să aibă o bogată experienţă profesională practică şi să fi desfăşurat activităţi în

domeniul asigurării/managementului calităţii; să fi dobândit experienţă în întregul proces de audit conform ISO 19011:2002; să aibă capacitatea de a asculta să dovedească aptitudini de adaptare şi de perseverenţă; să aibă o gândire deschisă, să posede o judecată limpede, abilităţi analitice şi

tenacitate, să aibe capacitatea de a percepe situaţiile în mod realist, să înţeleagă operaţiuni complexe dintr-o persepectivă largă,

să înţeleagă rolul unităţilor individuale în cadrul întregii organizaţii. Auditorul trebuie să fie:

Obiectiv imparţial metodic comunicativ eficient ferm. Auditorul trebuie să fie capabil:



să obţină şi să evalueze corect dovezile obiective; să rămână fidel scopului auditului, fără teamă sau fără favoruri; să creeze o atmosferă destinsă, lipsită de frică; să evalueze, în mod constant, efectele observaţiilor auditului şi interacţiunile personale

din timpul auditului; să trateze personalul implicat într-un mod care să servească cel mai bine scopului

auditului; să efectueze auditul fără abateri datorate neatenţiei; să acorde procesului de audit toată atenţia şi tot sprijinul; să reacţioneze eficient în situaţii stresante; să ajungă la concluzii general acceptabile, bazate pe observaţiile auditului; să rămână fidel unei concluzii, în ciuda oricăror presiuni de a o schimba, dacă

schimbarea nu se bazează pe dovezi. ”Planul de audit” conţine următoarele:numărul şi ediţia planului; tipul

auditului;data/perioada de desfăşurare; subiectul şi obiectivele auditului;criteriile de audit

(documentele de referinţă);componenţa echipei de audit;calendarul şedinţelor dedeschidere şi închidere a auditului;procesele/serviciile auditate şi proprietarii acestora(responsabilii);programul pe zile şi ore a auditării fiecărui proces/serviciu şi locul dedesfăşurare al auditului;condiţii de confidenţialitate; termenul pentru difuzarea”Raportului de audit” şi destinaţia difuzării.

Fişa de verificare” conţine următoarele:tipul şi data auditului pentru care este elaboratăfişa;

numărul şi ediţia fişei; subiectul auditului;întrebările auditorului elaborate pe baza documentelor de referinţă aplicabile, cu

menţionarea numărului şi tipul eşantioanelor (mai ales la audituri de serviciu sau proces) ca trebuie analizate în timpul auditului;documentele de referinţă aplicabile;rezultatul verificărilor: DA, NU, Parţial; N/A (Neaplicabil).

3. Efectuarea auditului Şedinţa de deschidere a auditului are următoarele scopuri:

prezentarea membrilor echipei de audit; reamintirea subiectului şi obiectivelor auditului; prezentarea, pe scurt, a metodelor şi procedurilor utilizate pentru auditare;

clarificarea punctelor neclare din ”Planul de audit”; stabilirea legăturilor de comunicare între echipa de audit şi auditat; punerea la dispoziţia echipei de audit a tuturor mijloacelor necesare; stabilirea orei şi datei şedinţei de închidere.

În timpul auditului, dovezile obiective se obţin în urma efectuării următoareloracţiuni: examinarea în amănunt a proceselor sistemului de management al calităţii în

zona supusă auditării; stabilirea corectitudinii şi aplicabilităţii documentelor de MQ (MC, PS, PO,

IL) folosite; verificarea înregistrărilor privind aplicarea procedurilor de MQ în procesul

auditat;

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/EXEMPLE/Plan%20audit.doc

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/EXEMPLE/Plan%20audit.doc



stabilirea nivelului de realizare a obiectivelor în domeniul calităţii în zonasupusă auditării

Documentarea auditului”Nota de neconformităţi” conţine, de regulă:

numărul şi data elaborării notei; numărul şi data elaborării raportului de audit căruia îi este anexată nota; procesul/serviciul auditat; numele auditorului care întocmeşte respectiva ”Notă de neconformităţi”; numele proprietarului procesului/serviciului auditat (sau un reprezentant al

acestuia) care a furnizat datele pe baza cărora s-a întocmit respectiva ”Notă deneconformităţi”;

documentele de referinţă care au stat la baza efectuării auditului (criteriile deaudit);

numărul paragrafului/clauzei încălcat (e) din referenţial; descrierea neconformităţii; încadrarea neconformităţii (minoră/majoră); acceptarea de către auditat a neconformităţilor constatate de către auditor; acţiunile corective necesar a fi efectuate, cu termenele de aplicare şi

responsabilităţi; evaluarea acţiunilor corective, respectiv verificarea efectuării acţiunilor

corective şi a eficacităţii acestora.Raportul de audit” conţine, de regulă:numărul şi data întocmirii raportului de audit;

tipul auditului; subiectul şi obiectivele auditului; data auditului; titularul procesului/serviciului auditat; auditorul şef; componenţa echipei de audit; documentele de referinţă faţă de care s-a făcut verificarea (criteriile de audit); datele şedinţelor de deschidere şi închidere a auditului;

declaraţia de confidenţialitate a echipei de audit; constatările echipei de audit cu privire la gradul în care compartimentul auditatse conformează standardelor şi documentelor aferente (atât constatările pozitive,cât şi, mai ales, cele negative);

concluziile auditului, recomandări de îmbunătăţire; lista de difuzare a raportului de audit.

Odată cu difuzarea ”Raportului de audit”, auditul intern se consideră încheiat. ”Rapoartele de audit” constituie înregistrări ale calităţii ce indică profunzimea

auditului, cât şi eficacitatea sistemului de management al calităţii; ”Rapoartele de

audit” sunt folosite ca date de intrare ale analizelor efectuate de către management.Urmărirea acţiunilor corective

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/EXEMPLE/NECONF-6%20T.DOC

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/EXEMPLE/Raport%20audit.doc

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/EXEMPLE/NECONF-6%20T.DOC

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/EXEMPLE/Raport%20audit.doc



Auditorii verifică, în cadrul ”auditului de urmărire”, implementarea (efectuarea) şieficacitatea acţiunilor corective, acţiuni ce au fost stabilite de către proprietarii

produselor/serviciilor auditate ca urmare a constatărilor auditului. Dacă acţiunile efectuate au fost eficace, auditul de urmărire se consideră încheiat,

urmând a se continua auditarea sistemului de management alcalităţii/serviciilor/proceselor conform ”Graficului anual de audituri interne”.

Dacă acţiunile efectuate nu au fost eficace, Directorul General ia decizia de efectuare aunui audit intern neprogramat.Implementarea sistemului de management al calităţii 1. Generalităţi. Necesitatea implementării sistemului de management al calităţii este susţinută de o

serie de factori, respectiv: factori economici:

reducerea costurilor non-calităţii reducerea reclamaţiilor

creşterea volumului vânzărilor factori concurenţiali – creşte încrederea că serviciile vor satisface cerinţele de calitate

menţionate în specificaţii; Un serviciu se vinde, în primul rând, datorită prestigiuluiorganizaţiei sau ca urmare a certificării sistemului de management al calităţii (decicreşterea încrederii clienţilor

stăpânirea situaţiei – creşterea volumului de informaţii necesare furnizării unor anumite servicii face dificilă ţinerea sub control a întregului volum de informaţii.Introducerea sistemului de management al calităţii permite ţinerea sub control aacestui proces.

creşterea profitului – calitatea se face pentru bani. Organizaţia care are implementatun sistem de management al calităţii poate pretinde un preţ mai bun pentru serviciilesale.

obligativitate legală – alinierea economiei româneşti la economia de piaţă a UniuniiEuropene va presupune, în curând, obligativitatea certificării ISO 9001 pentrufirmele care furnizează servicii în ţările occidentale.

Pregătirea implementării unui sistem de management al calităţii



Etapele implementării SMC Analiza diagnostic a organizaţiei; Instruirea personalului organizaţiei în domeniul

managementului calităţii; Constituirea Compartimentului Calitate (sistem Integrat deManagement);

Stabilirea politicii şi a obiectivelor în domeniul calităţii de către managementul devârf;

Identificarea proceselor sistemului de management al calităţii, stabilirea indicatorilor de performanţă; Elaborarea documentelor SMC;

Instruirea personalului organizaţiei în domeniul auditurilor interne ale calităţii;Efectuarea de audituri interne, de audituri externe de secundă parte (după caz);

Stabilirea şi aplicarea acţiunilor corective/preventive; Revizia şi definitivarea documentelor sistemului de management al calităţii; Efectuarea analizei de management; Efectuarea auditului de certificare şi certificarea; Supravegherea şi îmbunătăţirea continuă a SMC implementat.

Obstacole de evitat în implementarea SMC Cauzele potenţiale ale eşecului implementării SMC sunt: Angajarea demersului de implementare fără convingerea reală a conducerii; Lipsa de

înţelegere a conceptului de calitate şi/sau a standardelor calităţii; Introducerea sistemului de management al calităţii este cauzată doar de o presiune din

exteriorul organizaţiei; Centralizarea informaţiilor şi deciziilor fără participarea celor interesaţi; Susţinerea demersului printr-o „inspecţie” a inspecţiei;

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/EXEMPLE/Organigrama%20Total%20Instal-copie.doc

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/EXEMPLE/Organigrama%20Total%20Instal-copie.doc



A juca rolul cenzorului sau a jandarmului; A face tu însuţi în loc să faci să se facă; „Om orchestră” în loc de „dirijor”; Lipsa de instruire a întregului personal al organizaţiei în domeniul calităţii;

Neimplicarea compartimentelor în elaborarea procedurilor sau instrucţiunilor de lucru; „Paraşutarea” procedurilor şi instrucţiunilor de lucru fără o pregătire prealabilă; A utiliza auditurile pentru a sancţiona; Performanţa slabă a echipelor de auditori

interni; Neglijarea auditurilor şi a analizelor efectuate de conducere; Lipsa clarităţii şi a sincerităţii; Rezistenţă mare a schimbare datorită specificului culturii organizaţiei; A crede că hârtiile sunt obiectivul principal al implementării sistemului de

management al calităţii; Elaborarea unui SMC care nu se potriveşte cu caracteristicile specifice ale

organizaţiei; Implementarea prea rapidă fără a ţine cont de posibilităţile organizaţiei;Comunicare inexistentă; Lipsa unor bucle de feed-back pentru diferite faze aleimplementării sistemului de management al calităţii;

Iniţiativa nu este recunoscută.

Certificarea ISO 9001. Motive în favoarea certificării ISO 9001

Certificare = procedura prin care terţa parte dă o asigurare că sistemul demanagement al calităţii, că o persoană sau un produs este conform exigenţelorspecificate.

Certificarea ISO 9001 de către un organism neutru este o dovadă că organizaţiaoperează cu un sistem de management al calităţii eficace în concordanţă custandardul ISO 9001:2008.

Certificarea se obţine după evaluarea conformităţii documentaţiei cu cerinţele ISO

9001:2008 şi a eficacităţii sistemului de management al calităţii, respectiv a gradului în care respectarea documentaţiei a dus la realizarea obiectivelor stabilite îndomeniul calităţii.

Cele mai importante motive în favoarea certificării sunt următoarele: cerinţe ale clienţilor sau partenerilor de afaceri; prevederi legale; reducerea numărului de audituri interne, respectiv a costurilor aferente

acestora; reducerea numărului neconformităţilor, respectiv a costurilor aferente

acestora; auditarea realizată de un terţ neutru; motivarea angajaţilor; creşterea competitivităţii.



Costurile certificării Costurile unei certificări depind de structura organizaţiei, respectiv de următorii

factori: mărimea organizaţiei, numărul sediilor, complexitatea sediilor. În principiu, la certificare, trebuie luate în considerare următoarele grupe de costuri:

verificarea documentaţiei; auditul de certificare / taxele de certificare;

costuri pentru: obţinerea certificatului; pentru menţinerea certificatului; costurisecundare (costuri de deplasare, timpul afectat deplasării).Selectarea organismului de certificare Valoarea unui certificat de conformitate derivă din valoarea / credibilitatea /

recunoaşterea organismului de certificare care l-a conferit. De aceea, la alegerea organismului de certificare se pun întrebările:

„Are el experienţa necesară?”; „Are el credibilitatea pe care o aştepţi?”; „Clienţii noştri recunosc certificatele respective?”,

şi abia apoi intervine criteriul preţ . Structura organizatorică a organismului de certificare trebuie să fie adusă la cunoştinţa

clienţilor. Organismul de certificare este obligat: să aibă structură proprie şi să fie precizate legăturile între elemente; să aibă mijloace financiare proprii; să prezinte propriul sistem de certificare

(reguli, proceduri); să prezinte statutul juridic; să aibă personal competent pentru serviciul prestat; întreaga procedură de acordare a certificării să fie documentată şi să fie total

transparentă.

Procedura tipică de certificare cuprinde următoarele:

Transmiterea cererii oficiale de către organizaţia interesată (solicitantul decertificare) către organismul de certificare;

Completarea chestionarului de autoevaluare şi transmiterea lui către organismul decertificare;

După caz, evaluarea preliminară a documentaţiei şi a sistemului de managemental calităţii, efectuarea unei vizite preliminare la sediul solicitantului;

Semnarea contractului de certificare; După caz, efectuarea unui audit preliminar (preaudit), la cererea solicitantului; Evaluarea documentaţiei sistemului de management al calităţii, prezentarea

raportului de evaluare a documentaţiei; Efectuarea auditului de certificare la sediul solicitantului, prezentarea raportului

de audit; Stabilirea de către solicitant şi comunicarea către organismul de certificare a

acţiunilor corective adecvate; În cazul constatării unor neconformităţi majore, efectuarea unui post-audit pentru

verificarea eficacităţii acţiunilor corective; Examinarea dosarului de certificare, eliberarea certificatului; Efectuarea de audituri de supraveghere la fiecare jumătate de an/an; Efectuarea auditului de reînnoire a certificării – recertificarea - (la expirarea

valabilităţii certificării).



Certificatul ISO 9001 constituie dovada certificării; acesta va permite organizaţiei să facă „ publicitate”

pentru succesul său, să utilizeze dreptul de „marcă” eliberat de organismul decertificare;

constituie o garanţie de credibilitate pentru clienţii care îi acordă consideraţie şiconstituie un angajament de respectat pentru organizaţie faţă de clienţii săi;

trebuie să precizeze: denumirea şi adresa organizaţiei certificate; domeniul activităţilor la care se referă certificarea; standardul de referinţă pentru sistemul de management al calităţii şi/sau alte

documente normative în raport cu care este certificat sistemul de management alcalităţii;

categoriile de servicii, dacă este cazul; numărul de înregistrare al certificatului; data efectivă a certificării şi termenul de valabilitate al certificării;

nu se ocupă de costuri.

Costuri:6.5.1. Costurile pregătirii: Durata în timp pentru documentarea şi implementarea sistemului de

management al calităţii este mare, ajungând la nivel de luni/ani (funcţie dedimensiunea organizaţiei şi complexitatea proceselor);

Costurile formării (instruirii) personalului în domeniul calităţii, taxele deevaluare, taxele de înregistrare către organismul terţ sunt mari;

Consultanţa în domeniul managementului calităţii nu este tocmai ieftină.Costul consultanţei poate fi limitat prin utilizarea inteligentă a consultanţilor (săne ajute şi nu să facă munca noastră).

6.5.2. Costurile menţinerii: Auditul intern şi costurile modificărilor ulterioare; Costul acţiunilor corective; Revizuirea sistemului de management al calităţii de către conducere şi costurile

modificărilor ulterioare; Evaluarea furnizorilor; Sistemul de control al documentelor şi datelor;

Taxele de supraveghere plătite organismului terţ.

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/exemple/2009-11-19_iso_9001_2008_certificate.jpg

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/exemple/certificate_iso9001.jpg

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/exemple/cert_ro_iso_9001.jpg

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/exemple/certificate-iso-9001-2000.jpg

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/exemple/2009-11-19_iso_9001_2008_certificate.jpg

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/exemple/certificate_iso9001.jpg

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/exemple/cert_ro_iso_9001.jpg

http://d/cursuri/curs%20sem%202%20an%204/Managementul%20calitatii%202010-2011/CURS/exemple/certificate-iso-9001-2000.jpg

definiţii ale calitĂŢii

Documents