definition erfolgsfaktoren risikofaktoren teildisziplinen nutzen !projektauftrag projektfreigabe...
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Definition
Erfolgsfaktoren
Risikofaktoren
Teildisziplinen
Nutzen €
!
ProjektauftragProjektauftrag
ProjektfreigabeProjektfreigabe
MeilensteineMeilensteine
AuflösungAuflösung
Projektzeitpunkt
ProjektauswahlA
rch
etyp
enC
han
ge
Co
ntr
olli
ng
Vo
rpro
jekt
Pla
nu
ng
Rea
lisie
run
gA
bsc
hlu
ß
Phase Instrument WikiMethodik Beschreibung
REALISIERUNG
Projekt Start
Startsitzung
Information
Dokumentation
Log-Buch
Umsetzung - Prozeß
Lenkungsauschuß
Status-Bericht
Meilenstein
Phase Instrument WikiMethodik Beschreibung
ABSCHLUSS
PHASE
Präsentation
Struktur
Abschlußbericht
Bericht
Evaluierung
Auflösung
Unterzeichnung
PROJEKTMANAGEMENT DEFINITIONPROJEKTMANAGEMENT DEFINITION
Laut DIN 69901:
Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes
Ein Projekt:
1. ist zeitlich begrenzt2. hat eine eigene Projektorganisation3. ist interdisziplinär und abteilungsübergreifend4. ist komplex und dynamisch5. ist neuartig und risikobehaftet6. hat ein Ziel
PROJEKTAUSWAHLPROJEKTAUSWAHL
Umsatz Kosten Qualität Innovation Motivation
Strategie
Organisation
Produktentw.
Softwareentw.
Forschung
Marketing
Human Res.
Bau Projekte
Aeonospace
Automotive
uam
Die Projekte richtig machen ist das EINE!
Die richtigen Projekte machen das ANDERE!
Bewertung
Projekt Typen
Kosten
Qualität
InnovationMotivation
UmsatzProjekt A
Projekt B
PRODUKT-PROJEKT PHASENPRODUKT-PROJEKT PHASEN
Forschung & Entwicklung Einführung Reife Rückgang Auslauf
Konzept Planung Umsetzung - Einführung Abschluss
Pro
dukt
CA
PE
XP
roje
kt
Investition
Ertrag
Umsatz
ERFOLGSFAKTOREN DER PROJEKTARBEITERFOLGSFAKTOREN DER PROJEKTARBEIT
• Projektwürdige Aufgabenstellung• Projektauftrag mit messbaren Zielen• Machtpromotoren• Kompetente Projektleiter & Teammitglieder• Projektmanagement mit Augenmaß• Zeitliche Ressourcen• Klare Rollenverteilung• Gezielte Projekt – Kommunikation• Elektronische Hilfsmittel• Projekt – Management – Kultur
RISIKOFAKTOREN DER PROJEKTARBEITRISIKOFAKTOREN DER PROJEKTARBEIT
1. Personalmangel
2. Unrealistische Zeitpläne
3. Unzureichendes Budget
4. Mangelnde Qualifikation
5. Fehlendes Controlling
6. Externe Lieferanten (Qualität, Termine)
7. Unvollständiges Lastenheft
8. Schnelle Anfangserfolge
9. Änderungen durch Auftraggeber
10. Konflikte im Projektteam
PROJEKTMANAGEMENT – REGELKREIS PROJEKTMANAGEMENT – REGELKREIS
Vor Projekt Planung + Realisierung Nach Projekt
Maßnahmen
Projekt – Planung Projekt – Controlling
Projekt – Steuerung
Ab-weichung
SO
LLÄnderung
IST
Mes
sdat
en
SOLLM
enge
nger
üst
PROJEKT – CONTROLLINGPROJEKT – CONTROLLING
Vorgehensmodell:
1. Feststellen des IST-Zustandes
2. Feststellen einer etwaigen Abweichung zum Plan• Abweichungsanalyse• Ursachenforschung• Trendanalysen
3. Festlegen von Projektsteuerungsmaßnahmen• nicht erwünschte Entwicklungen auszugleichen• anbahnende Abweichungen vermeiden
KONTROLLE + EINLEITEN VON STEUERNDEN MAßNAHMENKONTROLLE + EINLEITEN VON STEUERNDEN MAßNAHMEN
PROJEKTMANAGEMENT-TEILDISZIPLINENPROJEKTMANAGEMENT-TEILDISZIPLINEN
Integrations-management
Kosten-management
Qualitäts-management
Personal-management
Umfangs-management
Zeit-management
Beschaffungs-management
Risiko-management
Kommunikations-management
(Nach PMBOK = Projekt Management Body of Knowledge)
NUTZEN DES PROJEKTMANAGEMENTSNUTZEN DES PROJEKTMANAGEMENTS
• Effektivität durch interdisziplinäre Teamarbeit
• Effizienz durch konzentriertes planvolles Vorgehen
• Kontrolle durch gezielte Projektsteuerung
• Termintreue durch professionelle Planung
• Transparenz durch Projektdokumentation
• Personalentwicklung durch Führung im Projektteam
• Wissensmanagement durch Teamarbeit
SITUATIONSANALYSE – MINDMAPPINGSITUATIONSANALYSE – MINDMAPPING
• Ziel der „Situationsanalyse“ ist es eine tieferes und umfassendes Verständnis für die Ausgangssituation zu bekommen
• Zeigt Mängel im aktuellen Zustand auf und setzt sie in Beziehung zu dem angestrebten SOLL Zustand
• Methoden der Situationsanalyse
• Beobachten………………………….
• Dokumentenanalyse………………..
• Befragung……………………………
• Systemanalyse……………………..
• Mapping Tools………………………
MINDMAP ZUR SITUATUIONS-ANALYSEMINDMAP ZUR SITUATUIONS-ANALYSE
15 %
>15 % FinanzTRS
ROI
EBITDA
Projekt X
Personal
Kompetenzen
Recht
Wirkung
Trends
Erfolgsfaktoren
Bedürfnisse
Anspruchsträger
Frustration
Hygiene
Motivation
darf nicht
muss sein
Wünsche
Mangel
extern
intern
Förderung
Regulator
Hype
MAFO
intern
Mode
EU
speed
fern wirk
neben wirk
Technology
Demograf
Medien
Globalis.
andereeigene
%
URSACHE-WIRKUNGSANALYSEURSACHE-WIRKUNGSANALYSE
• Ishikawa-Diagramm: Visualisierung eines Problemlöseprozessesbei dem nach den primären Ursachen
eines Problems gesucht wird.
• Technik der 5 Warum`s: Bis zu fünf Warum Fragen erforderlich bis man an die eigentliche Wurzel des Problems gelangt.
• Erstellen des Diagramms: In einer moderierten Arbeitsgruppe mit je einem Vertreter der Problem-Kategorie.
• Kategorien im Diagramm: Fünf M MenschMaterialMethodeMaschineMilieu
Umfeld, Management, Messung, Prozesse
(Ishikawa - Diagramm)
ISHIKAWA (FISBONE) DIAGRAMMISHIKAWA (FISBONE) DIAGRAMM
Mensch
Material
Methode
Mas
chin
e
Mili
eu
Problem
PROJEKT – ZIELPROJEKT – ZIEL
1. eindeutig und allgemein verständlich
2. realistisch und erreichbar sein
3. den Lösungsweg nicht vorschreiben
4. in Subziele gegliedert sein
5. in 3 Sätzen kommunizierbar sein
6. Teilziele müssen messbar sein
ZIELE-HIERARCHIEZIELE-HIERARCHIEH
aupt
ziel
Tei
lzie
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riter
ien
Leistung Termin Kosten
Ziel
PROJEKTABGRENZUNGPROJEKTABGRENZUNG
Projekt-Ketten: sind als mehrere Projekte zu behandeln
Projekt-Netzwerke: bedürfen einer Multiprojekt – Organisation
Workflows: sind Teile des Operationsmanagement
Abgrenzung von der Umgebung: zeitliche
inhaltliche
soziale
Nicht-Ziel: Die wichtigsten NICHT-Ziele sind im Lastenheft angeführt.
(NICHT-Ziele)
NICHT-Projekt
PROJEKT ABGRENZUNGPROJEKT ABGRENZUNG
Projekt
Projektidee
UMFELDANALYSE – PORTER´S 5 FORCESUMFELDANALYSE – PORTER´S 5 FORCES
(Kräfte aus dem externen Umfeld)
Rivalität zwischen existierendenUnternehmen[Prestige]
Verhandlungsstärke derZulieferer
[Monopolstellung]
Bedrohung durch neueKonkurrenten
[Ein anderer kann es besser]
Bedrohung durchErsatzprodukte
[Man braucht es nicht mehr]
Verhandlungsstärke der Kunden[Alternativangebote]
zB.: Erdgas - russische Sicht
zB.: Mobile Phones - Siemens Sicht
UMFELDANALYSE – SWOTUMFELDANALYSE – SWOT
Stärken Schwächen Chancen Gefahren
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
Vorgehensmodell:
1. Auflistung aller internen Stärken und Schwächen
2. Auflistung aller externen Chancen und Risken
3. Stärken + Chancen Maximieren
4. Schwächen + Gefahren Minimieren
Innerbetriebliche Stärken und Schwächen; Externe Chancen und Gefahren
SWOT ANALYSE MATRIX DARSTELLUNG
SWOT ANALYSE MATRIX DARSTELLUNG
SWOTInterne Analyse
[S] Stärken [W] Schwächen
[SOSO] Strategie
Chancen, die zu den Stärken des Unternehmers passen
[WOWO] Strategie
Schwächen eliminieren um neue Möglichkeiten zu nutzen
[STST] Strategie
Stärken Nutzen um Bedrohungen abzuwenden
[WTWT] Strategie
Verteidigen!
Ex
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AUFWANDS- UND KOSTENSCHÄTZUNGAUFWANDS- UND KOSTENSCHÄTZUNG
Vorgehensweise:
1. Aus den Teilzielen werden Hauptaufgaben definiert
2. Ermittlung der direkten Projektkosten• Personal• Consulter• Material• Reisen• Werkzeug• Messgeräte, IT
3. Ermittlung der indirekten Projektkosten• Gemeinkosten• Raummiete• Energie, Strom• IKT
(TOP-DOWN)
AUFWANDSCHÄTZUNGAUFWANDSCHÄTZUNG
Gesamt
Stunden Satz Personal Fremdleistung Material ∑ direkt Miete I KT GKZ ∑ indirekt
1 Haupfaufgabe 1 0,00 0,00 0,00 0,00
2 Haupfaufgabe 2 0,00 0,00 0,00 0,00
3 Haupfaufgabe 3 0,00 0,00 0,00 0,00
4 Haupfaufgabe 4 0,00 0,00 0,00 0,00
5 Haupfaufgabe 5 0,00 0,00 0,00 0,00
6 Haupfaufgabe 6 0,00 0,00 0,00 0,00
7 Haupfaufgabe 7 0,00 0,00 0,00 0,00
8 Haupfaufgabe 8 0,00 0,00 0,00 0,00
9 Haupfaufgabe 9 0,00 0,00 0,00 0,00
10 Haupfaufgabe 10 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00
Lfd HaupfaufgabeDirekte Projektkosten I ndirekte Projektkosten
(Excel Sheet)
MATemporär MAMA Temporär
PROJEKTORGANISATIONPROJEKTORGANISATION
Lenkungsausschuss
ProjektAuftraggeber
ControllerAssistenz
Projektleiter
PROJEKTORGANISATIONPROJEKTORGANISATION
Funktion Name Ziele Aufgaben Kompetenzen
Auftraggeber Erreichen der Projektergebnisse
Abstimmung mit U-Strategie
Auftragserteilung
Entscheidungen - Abweichung
Nominierung Projektleiter
Budgetfreigabe
Projektleiter Erreichen der Projektdefinition
Erreichen aller Projektziele
Vorprojekt bis Lastenheft
Projektplanung + Steuerung
Kommunikation,
Dokumentation, Bericht
Zusammenstellen
Projekt-Team
Führung des Projektteams
Verfügung über Projektbudget
Lenkungs-
Ausschuss
Einhaltung U-Strategie
Synergie zu anderen Projekten
Abstimmung bei Meilensteinen
Lobbing;
Projekt-
Controller
Projektcontrolling Planung, IST-Erfassung
Abweichungsanalyse
Einfordern von IST
Team-
Mitglieder
Eigenverantwortliche
Erreichung der Teilziele
Termingerechte Erfüllung
Berichtsplicht
Projektsitzungen
Auswahl Hilfsmittel
Anspruch auf Information
Vorgesetzte
von
Teammitgliedern
Gesamtübersicht über
Projekte des MA
Know How - Transfer
Kooperative Zusammenarbeit
Disziplinäre Verantwortung
Einhaltung Zeitressource
UNTERNEHMENSORGANISATIONUNTERNEHMENSORGANISATION
Reine
Projektorganisation
Stabs
Projektorganisation
Matrix Projektorganisation
Board
Projekt 1
Projektleiter
Projekt 2 Projekt 3
BoardBoard
Produktion ServiceVertrieb
Produktion ServiceVertrieb
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Projekt = Org. Einheit
Management by Projekt
Netzwerk Gleichberechtigter
wenige Projekte
Projektleiter = Stabstellekeine dauerhaften Mitarbeiter
Matrix zwischen Linien und Projektleitung
führt häufig zu Konflikten zwischen
Projektleitung und Linienführung
MATRIX - PROJEKTORGANISATIONMATRIX - PROJEKTORGANISATION
Weak Matrix
Strong Matrix
Balanced Matrix
Composite Matrix
Projektkoordination
CEO
f2 f3f1
CEO
f2 f3f1
Projektleiter
Projekte
CEO
f2 f3f1
Projektleiter
CEO
f2 f3f1
Projektleiter
Projekte
Projekt A Projekt B
PROJEKTLEITER - EFFIZIENZPROJEKTLEITER - EFFIZIENZ
Leistung:
Entscheidung:
Führung:
L = K x M
E = Q x A
F = A x M
[Können mal Mitarbeiter]
[Qualität mal Akzeptanz]
[Aufgaben mal Mitarbeiter]
Zeit
Sac
hebe
ne
Bez
iehu
ng
PROJEKTLEITER - AUFGABENPROJEKTLEITER - AUFGABEN
Fähigkeiten Was ist zu tun?
Teambildung Auswahl nach fachlicher UND sozialer Kompetenz
Teamführung
Konfliktfähigkeit
Fachkompetenz
Planerisches Denken
Organisieren
Unternehmerisch Denken
Administrative Fähigkeiten
Ressourcen Zuordnung
Beziehungsfähigkeit
Ziele definieren und kommunizieren
Konflikte sofort ansprechen
Selber Hand anlegen
Methoden einsetzen
Service für Teammitglieder
Einfaches GuV - Modell einsetzen
Möglichst automatisieren
Nach Verlässlichkeit der Teammitglieder
Nähe schafft Beziehung
PROJEKT TEAM - TEAMBILDUNGPROJEKT TEAM - TEAMBILDUNG
Forming
(Orientierung)
Abhängigkeiten klären
Führung akzeptieren
Storming
(Konflikt)
Meinungsverschiedenheiten, Spannungen
Widerstand gegen Führung
Norming
(Struktur)
etablieren von Normen und Beziehungen
erhöhtes Vertrauen zur Führung
Performing
(Arbeit)
Aufgabenorientierung, Zielerreichung
Kooperation
Adjourning
(Auflösung)
Abschluss der Aufgaben
verringern der Abhängigkeit
(Bruce Tuchman)
PROJEKT – TEAM: ZUSAMMENSETZUNGPROJEKT – TEAM: ZUSAMMENSETZUNG
Teamrolle Rollenbeitrag fachlicher Beitrag Namen
Innovator bringt neue Ideen
Wegbereiter entwickelt Kontakte
Integrator fördert Zusammenarbeit
Macher überwindet Hindernisse
Beobachter untersucht Vorschläge
Mitarbeiter arbeitet am Objekt
Umsetzer setzt Pläne um
Perfektionist vermeidet Fehler
Spezialist liefert Fachwissen
HA
ND
ELN
INT
ER
-A
KT
ION
DE
NK
EN
Nach Belbin arbeiten Teams dann effektiv, wenn sie aus einer Vielzahl
heterogener Rollentypen zusammen gesetzt sind.
DAS LASTENHEFTDAS LASTENHEFT
• Das Lastenheft ist „die Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers“
• sollte vom Auftraggeber formuliert sein
• Grundlage zur Einholung von Angeboten
• In der Bauwirtschaft auch als LV = Leistungsverzeichnis benannt
• Auftragnehmer schreiben häufig das Lastenheft selbst • Auftraggeber kann es nicht
WAS WOFÜR zu erarbeiten istWAS WOFÜR zu erarbeiten ist
1. Spezifikation des zu erstellenden Produktes („die Last“)
2. Anforderungen an das Produkt bei einer späteren Verwendung
[zB. Temperatur, Speicher, Geschwindigkeit]
3. Rahmenbedingungen für Produkt und Leistungserbringung
[zB. Material, Normen, Richtlinie, …]
4. Vertragliche Konditionen
[zB. Gewährleistung, Risiko, …]
5. Anforderungen an den Auftragnehmer
[zB. Zertifizierung, …]
• Anforderungen an das Projektmanagement
[zB. Dokumentation, Messverfahren …]
Gliederung des Lastenheftes:Gliederung des Lastenheftes:
PROJEKT - AUFTRAGPROJEKT - AUFTRAG
• Vertrag zwischen Projektleiter und Auftraggeber
• Inhalte eines Projektauftrages:• Projekttitel• Ausgangssituation• Projektziele• Budget – Kostenschätzung• Wirtschaftlichkeit• Projektorganisation• Verweis auf Lastenheft
• Mit der Unterzeichnung endet die Vorprojektphase
kein Projekt ohne Projektauftrag