delegar - harvard manage mentor

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Delegar

¿Qués haría uted?

Travis recibe un correo electrónico indicando que su grupo se ha ganado el

desarrollo de Jardin Estates; un negocio clave. Travis no puede imaginarse quién de

su grupo tendría tiempo para encargarse del proyecto y él definitivamente no tiene

tiempo. Después de una reunión breve donde el grupo habló sobre el tema de la

carga de trabajo, Jill entra a la oficina de Travis, con una gran sonrisa y ofreciéndose

para hacerse cargo.Travis está escéptico. Jill es inteligente y entusiástica, pero sólo

tiene dos años de experiencia laboral. Travis no quiere que Hill, ni nadie de su

grupo, especialmente con este cliente tan importante. ¿Debería arriesgarse yencargar el trabajo a ¿o existe alguna otra solución?

¿Qué haría usted?

La primera cosa que Travis debería es evaluar el trabajo que implica este proyecto ydeterminar las habilidades requeridas para ejecutarlo . Si Jill tiene las habilidades

necesarias, Travis podría delegarle el proyecto y trabajar estrechamente con ella

para supervisar su progreso.

Si Travis siente que el negocio de ardin Estates requiere un ejecutivo con más

autoridad, podría considerar la posibilidad de liderar el proyecto y delegar la mayor

parte del trabajo a los miembros de su equipo. En este caso, Travis, como ejecutivoexperimentado, estaría supervisando esta cuenta clave pero también estaría

brindando a sus empleados una oportunidad para que asuman nuevas

responsabilidades a medida que van adquiriendo más experiencia.

Objetivos del tema

Este tema contiene información relevante sobre cómo:

Utilizar varios métodos para seleccionar a la persona correcta para el trabajoUtilizar diferentes enfoques para la delegación

Apoyar y supervisar la asignación de tareas

Acerca del Mentor

Thomas L. Brown

http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_delegating/delegar.html#



Thomas L. Brown es autor de más de cuatrocientos artículos publicados

sobre liderazgo gerencial. Escribió el primer libro online sobre

liderazgo: The Anatomy Of Fire: Sparking A New Spirit Of Enterprise,

primero en línea sobre liderazgo, que examina cómo el liderazgo es

percibido y experimentado en el siglo 21. Tom ha escrito para muchaspublicaciones, incluyendo IndustryWeek, Harvard Management Update, Financial

Times y The Wall Street Journal y ha realizado presentaciones a decenas de grandes

corporaciones.

¿Qué es delegar?

El propósito de delegar

La forma más simple de definir la

delegación es que ésta implica

encargar una tarea o proyecto

específico a otra persona y obtener elcompromiso de ésta para completarlo.La delegación es una de las

habilidades más importantes de losejecutivos exitosos, y generalmente es

pasada por alto por aquellos que estánsobrecargados de trabajo ". Usted sabe que está delegando eficazmente si dedica

menos tiempo a "hacer" y más tiempo a planificar tareas por delegar, a organizarrecursos y a realizar coaching a personas que necesitan de su ayuda y lograr los

objetivos de negocios de la manera más productiva posible.

Cuando delega, no solamente transfiere responsabilidad a otra persona sino quetambién transfiere la responsabilización por ceñirse a los estándares establecidos.

Los beneficios de delegar

No sólo uso mi cerebro, sino también todos aquellos que pueda pedir

prestados.—Woodrow Wilson

La delegación eficaz puede tener beneficios importantes para usted, sus empleados

y su organización. Empecemos con usted. Cuando usted delega, puede reducir sucarga de trabajo y nivel de estrés al eliminar de su lista de "cosas que hacer" las

tareas que otras personas están calificadas para realizar. Esto aumenta la cantidadde tiempo que tiene para enfocarse en proyectos que requieren de sus habilidades

específicas y su nivel de autoridad. También le permite asumir labores de un nivelmás alto, como planificar, realizar análisis de negocios, controlar operaciones,

http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_delegating/delegar.html#



obtener recursos y abordar problemas clave de sus empleados.

Quién sebeneficia

Los beneficios de de legar

Usted

Mejora el nivel de confianza ycomunicación entre usted y sus

empleadosLogra metas que requieren de un

esfuerzo colaborativo del grupo

Susempleados

Mejora el nivel de confianza ycomunicación entre usted y susempleados

Logra metas que requieren de unesfuerzo colaborativo del grupo

Suorganización

Ahorra dinero al asegurarse de que

las tareas son encargadas a laspersonas adecuadas en el nivelapropiado

Aumenta la productividad y la

eficiencia general al aprovechar almáximo los recursos

organizacionales

¿Qué se interpone ante el acto de delegar?

La delegación incomoda a algunos ejecutivos. Éstos temen perder el control del

personal y los proyectos y se preocupan de que puedan estar abandonando susresponsabilidades. A veces, simplemente creen que hacer el trabajo ellos mismos,será lo más eficiente. Sin embargo, a la larga, estos temores y creencias rara vez se

justifican.

Argumentos comunes en contra de la de legación

Argumento Respuesta



"Yo puedo hacer

esto mejor y más

rápidamente ymejor que mis

empleados".

Quizás es verdad, pero su objetivo es

apoyar a sus empleados en la ejecución

de tareas.

"No confío en misempleados".

Empiece delegando pequeñas tareas yproyectos que le permitirán ir confiando

gradualmente en ellos.

"Es más fácilhacerlo yo mismo

en vez de

organizarlo,

explicarlo ymonitorearlo".

Esta es una perspectiva en el corto plazo.En general, el tiempo que se dedica a

planificar un proyecto valdrá la pena y,

con el tiempo, sus empleados serán

capaces de asumir másresponsabilidades frente a la

estructuración y planificación de sus

propias tareas o proyectos.

"Prefiero hacer

las cosas de mi

manera".

Concentre su energía en comunicar sus

preferencias y estándares de calidad en

vez de controlar las tareas. Esta inversión

tendrá sus frutos no solamente en eltrabajo actual sino que en proyectos

futuros.

"Mis empleadosvan a resentir la

carga de trabajo

extra" o "Misempleados

esperan que yo

resuelva los

problemas y tomelas decisiones".

Gestione las expectativas de susempleados. Deje muy en claro que su rol

es apoyar a los empleados para que

tomen sus propias decisiones. Además,establezca claramente que esto significa

que tendrán oportunidades para realizar

trabajos nuevos e interesantes.

Asegúrese de cumplir esa promesa.

Señales de alerta de que usted podría aprender a delegar mejor



Idea Clave

Echemos un vistazo a algunas "señales de alerta" comunes en la delegación. ¿Algunade éstas le parece familiar?

Su bandeja de entrada siempre está llena. Regularmente tiene una sobrecarga

de trabajo al ejecutar tareas que "sólo usted" puede hacer.".Es interrumpido frecuentemente con peticiones para orientación y clarificación

de trabajos delegados.

Sus empleados sienten que se les está "tirando" trabajo y no tienen autoridadpara completar las tareas asignadas.

Sus empleados no se sienten debidamente preparados para ejecutar las labores

asignadas.

Interviene con frecuencia en las tareas o proyectos que ha delegado.Siempre cuestiona y revisa las decisiones de sus empleados y se encarga

personalmente de volver a hacer tareas delegadas que no han sido ejecutadas

satisfactoriamente.

Los miembros de su equipo no asumen la responsabilidad por las tareas oproyectos que usted delega.

La moral ha decaído y la rotación de personal va en aumento.

Las tareas delegadas no se completan y los plazos no se cumplen.

Actividad: Evalúe sus destrezas de delegación

Conteste todas las preguntas a continuación para comprobar sushabilidades de de legación.

Haga clic en "Sí" o "No" para cada pregunta. Anote manualmente susrespuestas a medida que procede.

1. ¿Gasta usted la mayor parte de su tiempo realizando tareas querequieren su nive l de capacidad y autoridad?

2. ¿Asigna usted tareas a las personas de menor nive l entre susempleados pero que son capaces de completarlas exitosamente?

3. ¿Tiene confianza en la capacidad de sus empleados de realizarexitosamente la tarea que les de legue?

4. ¿Sabe sus empleados lo que usted espera de e llos?



5. ¿Dedica tiempo a e legir con cuidado a la persona correcta para latarea correcta?

6. ¿Explica claramente los aspectos de la tarea que de legará a losmiembros de sus empleados?

7. ¿Da a sus empleados e l tiempo suficiente para que resue lvan suspropios problemas antes de intervenir y dar sugerencias?

8. ¿Usa la de legación como una forma de ayudar a sus empleados adesarrollar nuevas habilidades y darles tareas desafiantes?

9. ¿Se enfoca en los resultados obtenidos y no en los métodosusados para obtenerlos?

10. ¿Da a sus empleados la autoridad necesaria para completar lastareas que les asigna?

11. ¿Se da cuenta de que los errores pueden ocurrir y que son una

parte importante de l proceso de aprendizaje de sus empleados?

12. ¿Expresa con claridad los resultados deseados y responsabiliza a

sus empleados por obtenerlos?

13. ¿Apoya a sus empleados con un nive l apropiado de feedback y

seguimiento?

14. ¿Se siente cómodo compartiendo e l control con sus empleados?

15. ¿Reconoce que, como de legador, usted re tiene la

responsabilidad final por e l resultado de la tarea de legada?

Utilice la siguiente clave para calcular su puntuación. Luego

se leccione su puntuación entre las respuestas que se encuentran

debajo. La puntuación máxima es 15.



1. Sí = 0, No = 1

2. Sí = 1, No = 0

3. Sí = 0, No = 1

4. Sí = 1, No = 0

5. Sí = 1, No = 0

6. Sí = 0, No = 1

7. Sí = 0, No = 1

8. Sí = 1, No = 0

9. Sí = 0, No = 1

10. Sí = 1, No = 0

11. Sí = 1, No = 0

12. Sí = 1, No = 0

13. Sí = 1, No = 0

14. Sí = 0, No = 1

15. Sí = 1, No = 0

Intervalo de puntuación 0-5



Usted puede mejorar aun más sus habilidades de

delegación. La próxima vez que asigne una tarea a

alguien, considere cuidadosamente quién será la

persona adecuada para el trabajo. Prepare a losdemás para el éxito, comunicándoles sus

expectativas claramente y proporcionándoles toda

la información que necesiten. Finalmente, tenga en

cuenta que incluso los mejores empleados

cometerán errores y aprenderán de ellos.


Usted tiene el potencial de ser un delegador de

primera. Recuerde que la delegación implica más

que sólo conseguir que se haga el trabajo, también

puede ser una experiencia de aprendizaje para susempleados. Asegúrese de ofrecerles la

oportunidad de resolver sus problemas y tenga en

cuenta que incluso los mejores empleados

cometerán errores y aprenderán de ellos. Si le

incomoda compartir el control con sus empleados,

asegúrese de equiparlos para el éxito,

comunicándoles sus expectativas claramente ydándoles toda la información que necesiten.


Usted es un delegador eficaz. Usted entiende que

la delegación implica no sólo conseguir que se

haga el trabajo sino que también puede ser una

experiencia de aprendizaje para sus empleados.

Asegúrese de ofrecerles la oportunidad de resolver

sus propios problemas y tenga en cuenta que

incluso los mejores empleados cometerán erroresy aprenderán de ellos.

Pautas para la delegación eficaz

Establezca el ambiente adecuado



Es necesario establecer el ambiente y

el enfoque adecuado para una

delegación eficaz. Los ejecutivos más

exitosos siguen estas directrices:

Estimule al personal a compartir

sus intereses particulares y

disponibilidad de tiempo para

dedicar a proyectos nuevos.

Construya un sentido de

responsabilidad compartida por el cumplimiento de metas de la unidad.

Evite cargar a su personal sólo con labores difíciles o tediosas, delegue tambiénproyectos y tareas que susciten interés y sean agradables.

Brinde oportunidades de desarrollo de carrera para su personal al delegar

proyectos, tareas o funciones que sean de alta visibilidad ante su jefe o ante un

alto ejecutivo de otra organización.

Delegue trabajo a personas en las que confíe por su criterio y competencia. Su

capacidad de seleccionar a las personas adecuadas refleja su capacidad de

tomar decisiones y fijar metas.Reconozca que la delegación es una experiencia de aprendizaje para usted y su

personal; ofrezca coaching y capacitación cuando sea necesario.

Delegue tareas pautadas rigurosamente a los integrantes menos competentes

para que ganen confianza medida que mejoran sus capacidades.

Cuando sea posible, delegue el proyecto o función completa y no sólo una

parte pequeña. Esta práctica aumenta la motivación y el compromiso.

Cree pautas claras para el seguimiento, monitoreo y el feedback.Mantenga abiertas las líneas de comunicación. La frase "avísenme si se

encuentran con algún problema que no pueden manejar" expresa claramente

esta intención.

Para minimizar la pérdida de tiempo y recursos, y para asegurar el éxito de una

tarea, proyecto o función, sus metas, resultados esperados e indicadores de

éxito deben estar claramente definidos.

Delegue responsabilidades para acelerar el trabajo

Perspectiva Personal

Después del lanzamiento de Windows 95, Bill se dirigió a su equipo: "El problema es

el siguiente. Estamos realmente atrasados. Dentro de 12 meses, de hecho, a fines

del 96, queremos ser líderes en el sector. Queremos tener mejores reseñas que con

Netscape en todo lo concerniente a tecnologías de buscadores". Eso era poco tiempopara minimizar la enorme diferencia que existía, porque, en ese momento ellos

tenían 80% de participación en el mercado, Internet Explorer de Microsoft 15%, y

otros 5%. El equipo comenzó a trabajar sabiendo que tenían poco tiempo. Y Bill no

estaba hablando de solamente ganar a Netscape por un margen: estaba hablando de

tener un rol clave en el ámbito de los buscadores. Eso significaba que tendrían que



andar a pasos agigantados y hacerlo rápidamente. Tomaron la decisión de que alfinal de cada semana añadirían un nuevo accesorio de Internet Explorer en el sitio

web de Microsoft, para que los usuarios la pudieran bajar y proporcionarles

feedback al instante sobre lo que les gustaba y no, de la nueva versión. Y además lesadvertíamos claramente de que el software beta podía tener virus pero en aquellos

tiempos internet era muy popular y las personas estaban tan entusiasmados que

estaban ansiosos por probar cosas nuevas. Entonces recibíamos feedback en pocos

días. Si hubiésemos realizado un proceso de toma de decisiones en que debíamos

presentar cada accesorio para su aprobación en cada nivel jerárquico,, esperar que

la evaluarán, que probablemente solicitaran modificaciones, que nosotros las

realizáramos y después entráramos al mercado, nunca hubiésemos logrado esaposición de liderazgo que queríamos. Así que, al delegar y establecer con claridad a

qué aspirábamos, preguntando con regularidad en términos básicos si las cosas

marchaban como debían pero sin tomar la responsabilidad y asegurándonos de que

la gente entendiera que ellos eran los responsables de establecer el proceso para

marchar de prisa, todo funcionó de maravilla. Para el tercer trimestre de 1996,

Microsoft Internet Explorer estaba ganando en todas las reseñas críticas. En esa

industria, cuando usted tiene un producto que gana todas las evaluaciones técnicas,

usted gana participación de mercado muy rápidamente, especialmente dentro delcontexto de internet donde es fácil que la gente tenga acceso al producto.

Así que, he aquí una lección poderosa: Déjele saber claramente a la gente lo que

usted quiere y asómese con regularidad para ver cómo andan pero aclare que ellos

son los responsables de seguir adelante. Una de las cosas más importantes sobre la

delegación, es que los individuos tengan consciencia de que son responsables y que

van a tener que esforzarse más que si simplemente tuvieran que arrojar ideas algrupo, luego dejar que las discuta hasta alcanzar consenso y luego proceder al

siguiente paso. La gente crece mucho más rápido cuando sabe que su reputación

está en juego y que más les vale que se esfuercen y hagan las cosas bien. De esta

forma, se vuelven mucho más detallistas, más hábiles para resolver problemas y, si

expone a la gente joven a estos tipos de responsabilidades de la manera correcta en

las etapas tempranas de su carrera en una empresa, ellos crecen como la "mala

hierba". Así, pronto usted recibirá a cambio un alto desempeño que usualmentecontinúa porque han encontrado la forma de hacer bien su trabajo.

Un proceso de decisión que debe recorrer la cadena de mando para ser aprobadas

limita la habilidad de una empresa de convertirse en líder del mercado. Para tener

una organización ágil y que reaccione rápidamente a los cambios que impone el

mercado, la directiva debe delegar responsabilidades para que las personas creen

sus propios procesos y lleguen rápidamente a la solución necesaria.

Robert Herbold

Ex director de operaciones, Microsoft Corporation

Robert Herbold fue director de operaciones y vicepresidente ejecutivo de Microsoft



Corporation y es el director administrativo de la consultoría Herbold Group.

El Sr. Herbold se asoció con Microsoft en 1994 como director de operaciones y

vicepresidente ejecutivo. Durante los seis años y medio subsiguientes, él fueresponsable de las finanzas, fabricación y distribución, sistemas de información,

recursos humanos, mercadeo corporativo, investigación de mercados y relaciones

públicas. Durante su mandato como director de operaciones, los ingresos de

Microsoft se cuadruplicaron y las utilidades se septuplicaron.

Desde la primavera de 2001 hasta junio de 2003 Sr. Herbold trabajó en Microsoft a

tiempo parcial como vicepresidente ejecutivo, trabajando en las áreas de gobiernocorporativo, sector y clientes.

Antes de su tiempo con Microsoft, Sr. Herbold trabajó durante 26 años en Procter &

Gamble. Durante sus últimos cinco años con P&G, fue vicepresidente senior de

publicidad y servicios de información, responsable de las operaciones de publicidad

y manejo de marca, todos los servicios de mercadeo relacionados y los sistemas de

manejo de información de la empresa a nivel mundial.

El Sr. Herbold es miembro de los consejos de administración de Agilent

Technologies, ICOS Corporation y First Mutual Bank. Él escribió recientemente el

libro "The Fiefdom Syndrome ".

En 2001, el Sr. Herbold fue nombrado por el Presidente Bush al President's Council

of Advisors on Science and Technology y actualmente preside el Education

Subcomité del Consejo.

Estrategias para delegar la tarea

Delegar a la persona adecuada

Hay distintos enfoques para la

delegación de tareas. Generalmente

es mejor delegar la responsabilidad

por una tarea, proyecto o funcióncompleta a una persona en vez de a un

grupo de personas. Esta práctica ayuda

a eliminar la confusión y alienta a

tomar la iniciativa y a resolver

problemas. Esto es así si la persona

encargada involucra a otros y logra que quede claramente establecida su parte de la

responsabilidad por los resultados

Delegación por tarea



Delegar una tarea es el enfoque más simple y es una buena forma de comenzar un

proceso de delegación. Implica la asignación de tareas o subtareas específicas a su

personal. Éstas pueden ser la redacción de un informe, realizar una investigación o

planificar una reunión.

Delegación por proyecto

Un proyecto involucra un grupo de tareas diseñadas para alcanzar una metaespecífica. La delegación por proyecto aumenta el alcance de la delegación y

generalmente requiere de un individuo que sea capaz de manejar una variedad másamplia de responsabilidades. Ejemplos de la delegación de proyectos incluyen el

desarrollo de una guía para empleados, dirigir una encuesta o encargarse decapacitar a empleados nuevos en el uso de un sistema computacional.

Delegación por función

Algunos gerentes con muchas personas a su cargo pueden encontrar más

conveniente delegar por función. La palabra función en este contexto se refiere auna actividad permanente, tal como ventas, marketing o capacitación. En este

modelo, cada función se delega a una persona, quien debe reportar periódicamentesobre las actividades involucradas en la función.

Prepararse para delegar

Decida por qué debe delegar

Mientras se prepara para delegar,

primero debe aclarar en su mente elpropósito o propósitos de la

delegación. ¿Es para disminuir la cargade trabajo? ¿Motivar al personal a

desarrollar nuevas habilidades?¿Lanzar un proyecto o función nuevos?¿Brindar visibilidad y reconocimiento al

personal? ¿Proporcionar visibilidad yreconocimiento al personal? Luego necesita determinar las tareas que desea delegar

y qué habilidades y capacidades son necesarias para completarlas con éxito.Finalmente, asocie cada tarea con el miembro más apropiado del personal.

Decida qué delegar



Idea Clave

Evalúe su propia carga de trabajo para determinar las tareas, proyectos y funciones

que está considerando delegar.

Hay tareas que otras personas pueden realizar fácilmente, pero puede ser que usted

no desee delegarlas porque siempre las ha hecho y le gusta hacerlas y no quiererenunciar a ellas.

Por ejemplo, la ejecución de labores complicadas de producción, trabajo de

investigación para redactar informes o documentos requeridos por otros, análisis depresupuesto y manejo de personal.

Cuando se delega al empleado adecuado, se brinda una mayor diversidad a la cargade trabajo, junto a un desafío que lo motiva.

Muchas tareas pueden ser ejecutadas por otros que tienen la capacitación y

experiencia adecuadas. Al delegar estas tareas brinda oportunidades a susempleados para que adquieran nuevas habilidades y talentos. Así también aumenta

la reserva de personas disponibles para asumir responsabilidades cuando surgentareas de importancia vital.

Si una tarea es demasiado importante para ser delegada, puede compartir laresponsabilidad.

Por ejemplo, puede subdividir la tarea de modo que usted se quede con una pequeña partey delegue el resto.

Qué no se debe delegar

No todas las tareas, proyectos y funciones deberían delegarse. Como ejecutivo,

usted debe seguir siendo responsable de tareas como las siguientes:

Planificar, dirigir y motivar a su equipoEvaluar el desempeño de sus empleados

Manejar situaciones complejas con los clientesEjecutar tareas que requieren de sus habilidades técnicas específicas

Contratar y despedir a empleados y ayudar a sus subalternos directos en eldesarrollo de sus carreras

Otras tareas que no deben ser asignadas, dependerán del contexto.

Actividad: ¿Delegar o no delegar?

Susan es una e jecutiva regional de ventas. Ella se halla en medio de



una temporada ocupada y exitosa y está realizando variasactividades importantes a la vez. ¿Cuál de las siguientes tareaspuede de legar?

Contratar un nuevo vendedor, desarrollar el plan estratégico delpróximo trimestre y negociar un acuerdo con tres clientes

No es la mejor respuesta. Como ejecutiva,Susan es responsable de su equipo. No es

apropiado que delegue decisiones de contrataciónde personal y otras responsabilidades de dotaciónde personal.

Susan también es la responsable de proporcionaruna visión a largo plazo para el departamento y

convertirla en una planificación trimestral detalladaque oriente la labor de sus empleados. Sin

embargo, ella puede ahorrar tiempo delegandotareas específicas de investigación como larecolección de datos para el plan trimestral.

Finalmente, en relación a la negociación con tresclientes, ésta es una negociación compleja que ya

está en marcha y que sólo Susan puede seguirmanejando eficazmente. Sin perjudicar los

acuerdos alcanzados. Se demoraría tanto enexplicarle a alguien las prioridades y objetivos de

cada cliente que en hacer las negociaciones ellamisma.

Responder a las solicitudes de información de clientes potenciales y

coordinar una conferencia anual de departamento

Opción correcta. Susan puede delegar la tarea de

responder a solicitudes de información. Estopermitirá que sus empleados aprendan a

responder a las solicitudes y fortalezcan sushabilidades para relacionarse con clientes.

Un proyecto recurrente como la coordinación deuna conferencia anual, cuenta con unainfraestructura de apoyo para los organizadores:

los expositores, el coordinador de la últimaconferencia más los archivos del evento. Éste es,



entonces, un buen ejemplo de un proyecto queSusan puede delegar en un subordinado, porque

ella sabe que otras personas estarán disponiblespara ayudarlo cuando lo necesite.

Los empleados más experimentados de Haille se encuentran fuerade la oficina en un seminario de dos días. Los empleados restanteshan sido recientemente contratados y carecen de conocimientos

sólidos de programación. ¿Cuáles de las siguientes tareas podríae lla de legar?

Evaluar opciones para un nuevo sistema de administración de tareas,verificar que una lista de orden de compra de equipos cumpla con

las especificaciones establecidas y publicar actualizaciones en elsitio web de la organización

Opción correcta. Haille sólo puede delegar tareasinvestigativas como la recolección de datos para la

etapa preliminar de un proyecto. Luego, Hailledebe delegar la evaluación y complementación de

datos a sus empleados más experimentados.Verificar que una orden compra de equipos,probablemente no requeriría un conocimiento

profundo y Haille no estaría delegando unaresponsabilidad inherente a su función ejecutiva.

La tarea de publicar actualizaciones en el sitio web,es otra buena tarea para delegar. Ésta permite

desarrollar habilidades técnicas en la web yfamiliariza al empleado con las actualizaciones quese desean publicar. Si los empleados de Haille no

han publicado en el sitio Web, ella debe mostrarlescómo hacerlo primero.

Añadir funciones para informes a una sección crítica de código ydesarrollar una estrategia para motivar al equipo a lograr un hito

particular



No es la mejor opción. Los empleados con poca

experiencia no tienen las habilidades técnicasnecesarias para intervenir en una sección crítica de

código. Además, es demasiado riesgosa delegaruna tarea de este tipo como una oportunidad de

aprendizaje.Motivar a un equipo y evaluar si pueden cumplircon los objetivos y plazos, son capacidades

ejecutivas. Haille no puede delegar estaresponsabilidad.

Charon, una empleada de Weiya, trabajaba en un proyecto que hasido cance lado. Antes de que asuma un nuevo proyecto, Weiya

quiere que Charon se dedique a ciertos asuntos internos de ldepartamento. ¿Cuál de las siguientes tareas puede Weiya de legaren Charon?

Revisar el informe mensual de progreso que Weiya ha preparado ycrear una lista de consejos para nuevos empleados

Opción correcta. Siempre y cuando el documento

no contenga material confidencial es oportunopedirle a Charon que lo revise y que opine sobresu contenido. Una revisión de un documento es

siempre útil y Charon apreciará la oportunidad deexpresarse.

Delegar la redacción de una lista de consejos esapropiado. Charon puede usar su propia

experiencia como empleada nueva así comopedirles sugerencias a sus colegas. Sin embargo,como ejecutiva, Weiya debe aprobar el texto final,

el cuál se convertirá en un documento oficial deldepartamento.

Realizar la evaluación anual de un subordinado, ayudar a otroempleado a crear un plan de acción para mejorar sus habilidades deorganización y productividad, y revisar los cambios de nómina y

entregarlos a contabilidad



No es la mejor opción. Es una responsabilidadejecutiva de Weiya evaluar a sus empleados y no

puede delegar esta responsabilidad.Pedirle a Charon que ayude a crear planes de

acción tampoco es apropiado dado que una de lasfunciones ejecutivas de Weiya es desarrollar a sus

empleados.No es apropiado que Charon tenga acceso al montode renumeración de cada uno de sus compañeros.

Weiya debe ser discreta y mantener bajo estrictaconfidencialidad la información de nómina.

Identifique las habilidades necesarias para una tarea

Usted no puede seleccionar a la persona más adecuada para una tarea hasta que

haya analizado la tarea y determinado cuáles son las habilidades necesarias paraejecutarla. El análisis implica responder a estas tres preguntas:

¿Qué tipo de habilidades cognitivas se requieren para este trabajo? (Porejemplo, ¿requiere esta tarea de las capacidades de resolver problemas, depensamiento lógico, de toma de decisiones o de diseño creativo?).

¿Cuáles son las actividades que deben ejecutarse y qué tipo de sistema oequipo se requerirá? (¿Incluyen las actividades la creación de una base de

datos, organizar, entrenar o desarrollar a otros?)¿Qué habilidades interpersonales se requieren para completar la tarea?

(¿Debe la persona designada relacionarse con proveedores, negociar recursos oconsultar a expertos?)

Haga calzar a la persona con la tarea

Idea Clave

Pregúntese "¿cuál de mis colaboradores es la persona más adecuada para el trabajo?". Compare las habilidades que se requieren con las características y capacidades de

cada uno de sus empleados. Asegúrese de tomar en consideración los siguienteselementos:

Necesidades o deseos que hayan manifestado en ocasiones anteriores y que

podrían ser satisfechos al responsabilizarse por la tarea. Pregúntese quién hamostrado iniciativa y ha solicitado la posibilidad de enfrentar un nuevo desafío.

La disponibilidad de cada empleado. Cuidado con elegir a una persona quetendría que interrumpir su trabajo en otro proyecto.



La cantidad de tareas que ya ha asignado a esa persona. Trate de delegar

tareas a todos los miembros del equipo para no parezca que hay favoritismos.El nivel de apoyo que requeriría una persona para realizar la tarea y la cantidad

de tiempo que tiene disponible.Los años de experiencia. Evite sobrecargar a los empleados nuevos con más

labores hasta que se sientan cómodos en su nuevo trabajo.La posibilidad de dividir la tarea entre dos o más personas para aprovechar sushabilidades de mejor forma.

Si realiza un seguimiento constante de las habilidades de sus empleados, estará enuna mejor posición para elegir a la persona adecuada para una tarea.

Por ejemplo, una persona que es capaz de simplificar conceptos abstractos podría ser muybuena para capacitar a otros,mientras que una persona con alta capacidad de organizaciónsería la apropiada para supervisar determinadas operaciones.

Asigne la tarea

Prepare la discusión

Una vez que haya identificado a la

persona adecuada para la tarea, esnecesario comunicar la propuesta con

claridad. Idealmente, esto deberíahacerse en una reunión cara a cara enla cual usted describe la tarea y

obtiene el compromiso del empleadopara cumplirla. La comunicación

abierta y la confianza, son factorescríticos en esta interacción. Para lograr ambas cosas, es importante incluir lo

siguiente en su discusión:

Describa claramente la tarea, proyecto o función y el alcance de lasresponsabilidades que se van a delegar

Establezca estándares de desempeño, indicadores de éxito y niveles deresponsabilización.

Defina cuáles recursos estarán disponibles y las necesidad de entrenamientoespecial, coaching o ayuda

Describa claramente el nivel de autoridad que se delegaDefina un plan de seguimiento y feedback para rastrear el progreso

Otorgar autoridad

Idea Clave



Cuando delega autoridad a un miembro del equipo, debe entregar pautas yexpectativas claramente establecidas desde el inicio de la tarea. El grado de

autoridad que desee delegar en un empleado depende de sus capacidades y laconfianza que tiene en él. Es recomendable que usted haga lo siguiente:

Evalúe su desempeño anterior tomando decisiones.Considere las consecuencias de decisiones mal tomadas y el grado de riesgoque está dispuesto a asumir.

Determine el grado mínimo de autoridad que se requiere delegar para que latarea se pueda cumplir.

Según su conocimiento y experiencia determine el rango de niveles de autoridadque desee delegar.

Una vez que haya determinado el nivel de autoridad que delegará, asegúrese de

comunicar su decisión a todos los que están involucrados en la tarea.

Evite crear una cultura de aversión al riesgo


Una de mis anécdotas favoritas de negocios (aunque es una anécdota muy conocida),es sobre el almirante Lord Nelson. Uno de sus tretas más famosa era que llamaba a

todos sus capitanes la noche anterior a una batalla y les explicaba exactamente quépensaba que ocurriría en la batalla para luego discutir con ellos una estrategia

general para la confrontación. La razón por la que hacía esto era porque lacomunicación se volvía imposible una vez comenzada la batalla. Él quería que los

capitanes tomaran decisiones individuales. De ahí proviene el término, "El toqueNelson". Me parece que en esos tiempos, era muy raro que los líderes militaresdelegaran tanta autoridad sobre los individuos pero, como sabemos, él tuvo mucho

éxito.

Creo que esa misma lógica es aplicable a las empresas: es casi imposible que un

director ejecutivo tome decisiones de negocios individuales diariamente para cadauna de las unidades de negocio bajo su comando. Por lo tanto ellos necesitan

empoderar a los empleados que están en el frente para que puedan tomar suspropias decisiones y, lo que es más crucial aun, necesitan crear una cultura en la quela gente no sienta que se arriesga demasiado al tomar una decisión. La razón por la

que muchos ejecutivos no toman decisiones, es que temen ser criticados después sitodo no sale a la perfección. Por lo tanto, es necesario crear una cultura en la que la

gente sepa que será recompensada, ya sea económica o emocionalmente, por tomaruna decisión, tanto como lo serán por alcanzar el éxito. Si esta cultura no se crea,

entonces todos dirán: "Yo no voy a tomar esta decisión; tendrá que tomarla alguiende mayor rango". Eso conduce a la burocracia, a negocios que se estancan. Esto esun causante esencial del fracaso de los negocios en el entorno de negocios actual.

Por ejemplo, la compañía en la que actualmente trabajo tiene más de 50 filiales en



el extranjero. Evidentemente, yo no puedo decidir si firmamos o no un contrato enTurquía, Irlanda o Finlandia. Esa decisión tiene que ser tomada por el CEO local. Sinembargo, si usted le ha dicho a ese ejecutivo: "Si comete un error muy grande, será

despedido", él evitará tomar una decisión. Lo que hará es enviarme toda lainformación con el mensaje: "Decida usted por mí".

Por lo tanto, lo que yo he hecho con la gente en el pasado cuando han firmado un

contrato que luego ha fracasado, no es regañarles por el fracaso sino que siento adiscutir con ellos para saber qué fue exactamente lo que falló y qué decisiones se

pudieron haber tomado de forma diferente. A menos que realmente hayan cometidoalgún error muy grande, simplemente les digo: "Bueno, contabilizaremos esta

pérdida como una 'experiencia'".

El éxito se logra al implementar y realmente hacer las cosas. La mejor manera deconseguir que todos en la empresa puedan ejecutar bien y tomar decisiones rápidas,

es evitando la creación de una cultura de aversión al riesgo en la que la gente temea ser recriminada por tomar decisiones equivocadas.

Roger Parry

Presidente , Clear Channel International

Roger Parry pasó los primeros siete años de su carrera como reportero y productor,

trabajando para la BBC y en el sector de la radio y televisión.

Después fue consultor para McKinsey & Co., donde fue consultor para una gama de

clientes en estrategia de mercadeo e integración de empresas fusionadas.

El Sr. Parry, luego se convirtió en director de desarrollo de Aegis Group y fue parte

del equipo que dirigió la exitosa reestructuración y refinanciamiento de Aegis en1992.

Fue director ejecutivo de More Group de 1995 hasta 1998, cuando ésta fue adquirida

por Clear Channel.

Roger Parry ocupó el cargo de director ejecutivo de Clear Channel International (la

empresa líder mundial de medios de transmisión de información "fuera de la casa",operando a través de radio, publicidad al aire libre y entretenimiento en vivo)durante seis años para luego convertirse en su presidente en 2004.

También es presidente del consejo de administración de Johnston Press, Future PLCy Mobile Streams.

Supervisar una delegación

Cómo monitorear una tarea delegada



Uno de los mayores desafíos para elejecutivo que delega tareas es

asegurarse que el empleado nofracase. . La mejor forma de asegurar

el éxito es mantener un niveladecuado de control, mediante laasignación de plazos para el

cumplimiento y un seguimientofrecuente del progreso alcanzado.

Dependiendo del número y la complejidad de las tareas delegadas, usted puedeutilizar una o más de las siguientes técnicas de seguimiento:

Archivos de referencia para cada tarea o proyectoUn registro de las asignaciones para hacer seguimiento a todos los proyectos,tareas o funciones en su departamento

Un calendario gigante en la paredReuniones de equipo

Informes de progresoSoftware de gestión y seguimiento de proyectos

Brindar apoyo

Idea Clave

Una vez que ha delegado una tarea, debe seguir brindando apoyo sin entrometersedemasiado. Para lograr el equilibrio apropiado, recomendamos las siguientes

acciones:

Notifique a quienes corresponda sobre el grado de autoridad que ha delegadopara la tarea

Revise los requerimientos de recursos y asegúrese de que estén disponibles enlas cantidades necesarias

Continúe entregando cualquier información que sea relevante para eldesarrollo de la tarea, tales como materiales de referencia o informes

Establezca claramente los casos en que desearía involucrarse; por ejemplo, ensituaciones en que se prevea que un compromiso no se cumplirá o cuando

surgen problemas importantesIndique las dificultades que usted cree que podrían surgir, según suexperiencia con proyectos similares

Señale las dificultades que anticipa basado en su experiencia con proyectossimilares

Recuerde enfocarse en los resultados y no en los métodos ni en el enfoqueutilizados para conseguirlos



Abordar los problemas

La delegación inversa

La delegación inversa ocurre cuando

un empleado a quien le ha delegadouna tarea desea que usted haga eltrabajo o espera que usted solucione

los problemas y tome decisiones enrelación a la tarea delegada. Debe

resistirse a la tentación de intervenir.Ésta es una oportunidad para que

usted consolide la confianza y laseguridad en sí mismo de su colaborador. Recomendamos lo siguiente:

Refuerce positivamente a su empleado por el trabajo realizado hasta el

momentoAyude al empleado a evaluar la situación

Confirme la confianza que usted tiene en la capacidad de su empleado paratomar decisiones

Incentive al empleado a encontrar una soluciónBrinde el coaching necesario para ayudar al empleado a pulir nuevashabilidades

Cuando la delegación se encuentra en aprietos

Existen algunas ocasiones en que debe reevaluar la capacidad de un empleado delequipo para finalizar exitosamente un proyecto. En la mayoría de los casos, su

empleado podrá resolver sus dificultades con su ayuda. Puede ayudar a reencaminarel proyecto haciendo esto:

Completar ciertas partes de la tarea para alivianar la carga del empleado

Ofrecer recursos adicionales, si los hay, para brindar un apoyo adicionalAyudar al empleado a resolver problemas sin culparlo por las dificultades que

hayan surgidoCrear un plan de acción acordado y un cronograma para abordar los problemas

Sólo en casos muy extremos debe pensar en relevar al empleado de la tarea

delegada. Debe hacerlo sólo si hay problemas muy grandes y evidentes: porejemplo, si no se cumplirán plazos clave o si la incapacidad de cumplir con ciertas

metas establecidas tendrá un impacto muy negativo en otros proyectos.

Actividad: Mejore el proceso de delegación



Lydia, la vicepresidente de re laciones públicas de una editorial, estásobrecargada de trabajo. Sin embargo, su supervisor acaba de darle

a Lydia otra tarea, pidiéndole que organice y se leccione e l tema deuna fiesta pequeña para e l lanzamiento de un nuevo libro. A su vez,Lydia concluye que uno de los miembros de sus empleados podría

manejar e l proyecto.

Al decidir cuál será la mejor persona para organizar la fiesta deinauguración, ¿cuál de los siguientes criterios Lydia no debería

considerar?

Destrezas y capacidades

No es la mejor opción. Lydia debería considerar

estos criterios. Ella sólo debería delegar elproyecto en alguien que lo pueda completar demanera satisfactoria. Aunque el interés que unempleado tiene en la tarea es importante, suconocimiento al respecto lo es aun más.

Compatibilidad con su estilo personal

Opción correcta. Lydia podría preferir que elempleado realice la tarea de la misma manera queella lo haría, pero cuando delegue tareas, debería

preocuparse más por los resultados.

Disponibilidad y carga laboral

No es la mejor opción. Lydia debería considerarestos criterios. Lydia no debe asignarle el proyectoa un empleado con una carga completa de trabajo,

independientemente del conjunto de habilidadesque tenga. Sobrecargar a un miembro del personal,resultará en un trabajo de mala calidad ymenoscabará la moral del equipo si provoca que

otros piensen que ese será el método normal de



Lydia para delegar.

La cantidad de tareas previamente delegadas en el individuo

No es la mejor opción. Lydia debe rotar ladelegación de tareas entre sus empleados paraevitar la percepción de que favorece más a algunode ellos o que sobrecarga a un empleado en

especial. Al mismo tiempo, es justificable asignarun proyecto importante a alguien que hacompletado exitosamente un proyecto anterior.

Lydia de legó e l proyecto en Marco, un editor de marketing que habíaexpresado gran interés en la planificación de l evento. Después de

asignarle e l proyecto verbalmente , e lla destacó las tareas y lasresponsabilidades en un correo e lectrónico. ¿Qué debió haber hechoLydia para asegurar una transición exitosa de l proyecto a Marco?

Programar una reunión cara a cara

No es la mejor opción. Esto efectivamenteayudaría a garantizar una transición exitosa. Unareunión ayuda a abrir las líneas de comunicación.Las conversaciones impersonales a través de

correo electrónico o teléfono frecuentementeconducen a la confusión y generan resultadosdecepcionantes. Una conversación cara a cara,aclararía el nivel de entendimiento de Marco yestablecería las expectativas de Lydia.

Repasar los estándares de desempeñó y los criterios para el éxito

No es la mejor opción. Esto efectivamenteayudaría a garantizar una transición exitosa. SiMarco entiende claramente las expectativas y las

normas de Lydia (y su supervisor) requieren que se



cumplan al delegar la tarea del lanzamiento,ahorrarán tiempo más adelante y evitarán sorpresas inesperadas durante el lanzamiento. Sin

embargo, los ejecutivos que delegan un proyecto,siempre deben estar atentos para monitorear elprogreso.

Permitir que Marco definiera las tareas del proyecto

Opción correcta. Aunque es positivo que Marcotenga la oportunidad de expresar su visión, Lydiadebe estar segura de que él entienda claramentelas lo que ella espera de él. Si él llegara a omitirciertas tareas, Lydia podría decepcionarse con los

resultados. Hay algunos tipos de tareas (comoescribir o ejecutar una sesión de lluvia de ideas),en que los resultados son más importantes que elproceso y en esos casos se puede tomar en cuentalas sugerencias de un empleado. Sin embargo, para

algo "público" como la planificación de eventos,generalmente hay normas establecidas para eltrato con los proveedores, que el ejecutivo debeexplicar claramente.

Desarrollar un plan de seguimiento y feedback

No es la mejor opción. Esto efectivamenteayudaría a garantizar una transición exitosa. Lydiadebe asegurarse de estar disponible para resolverdudas y brindar orientación. Ella debe encontrar un

equilibrio entre definir detalladamente las tareas ydarle tanta autonomía a Marco (especialmente si essu primera vez en este tipo de proyecto) que sedesoriente. Él necesitará orientación pero si Lydia

debe supervisar su progreso constantemente, nopodrá aprovechar los beneficios de la delegación.

Debido a que Lydia no estableció claramente e l nive l de autoridad



de Marco en la planificación de l lanzamiento, e l servicio de comidasfue mucho más costoso de lo que Lydia había presupuestado. ¿Quédebería haber tomado en cuenta Lydia al de legar autoridad?

Definir claramente las responsabilidades delegadas

Opción correcta. Lydia debió haber determinadolas decisiones que Marco tendría que hacer yespecificado claramente las que él debía consultarcon ella. Las decisiones deberían ser además

definidas según los recursos disponibles y el nivelde autoridad delegada. Por ejemplo, las consultasde Marco deberían ser cuando debe realizarcompras por encima de un cierto costo, decisionesque requieran investigar más de 3 horas o cuando

debe comunicarse con un alto ejecutivo.

Ajustar el presupuesto a los requerimientos de Marco

No es la mejor opción. No se debe ajustar elpresupuesto. Lydia debió haber aclarado los límites

presupuestarios con Marco desde el inicio delproyecto lo que habría evitado este problema.

Pedirle a Marco que consulte con ella para cada decisión que debetomar

No es la mejor opción. Requerirle que consultetodas las decisiones con ella, sería ineficiente,anularía el beneficio de delegar e implicaría faltade confianza; sin embargo, pedirle que le consulteciertas decisiones importantes, podría evitar

confusión y conducir al éxito del proyecto.

Después que Lydia ayuda a resolver e l problema de l presupuesto dela comida, e lla decide establecer un mejor proceso para apoyar a



Marco. ¿Cuál de los siguientes métodos debe adoptar e lla para

ayudar a Marco?

Asesorar a Marco para cada tarea

No es la mejor opción. Brindar un apoyoexcesivo a Marco es una pérdida de tiempo para

Lydia además de privar a Marco de la oportunidadde aprender. Sin embargo, brindar consejosgenerales para iniciar eficazmente el proyecto yestar siempre disponible para resolver dudas, sería

de gran ayuda.

Clarificar las situaciones en que Marco debería involucrarla

Opción correcta. Si Lydia hubiera indicadoclaramente los puntos críticos en los que ella debíaser consultada, se podría haber evitado el

malentendido sobre el presupuesto Este apoyopodría ayudar a Marco a producir mejoresresultados sin sentirse limitado.

Permitir que Marco reúna los recursos que él considera necesarios

No es la mejor opción. Marco podría no tener laautoridad necesaria para tomar decisionesrespecto a los recursos a adquirir, ni tener losconocimientos necesarios para comprender las

limitaciones de los fondos o recursos. Al mismotiempo, es posible que Lydia no haya previsto todaslas necesidades del proyecto. Esta es unaoportunidad de aprendizaje ideal para Marco yaque puede hacerse cargo de la compra de recursos

menores. Lydia puede aprovechar los beneficios dela delegación al brindar a Marco el apoyo necesariopara producir un buen resultado y permitirleconseguir recursos adicionales de menor nivel, a lavez que establezca claramente en qué instancias se

requiere su aprobación.



Reflexionar sobre la tarea delegada

Dé un paso atrás y reflexione

Para procesar las lecciones que se hanaprendido tras delegar, debe darse untiempo para reflexionar sobre la

conclusión de cada tarea. Cite alempleado a una reunión deevaluación. He aquí algunas pautaspara orientar la discusión

Pida la opinión del empleado

acerca de cómo se sintió con esta tareaReconozca los logros del empelado y brinde refuerzo positivo por lo que hizobienCompare los resultados obtenidos con los estándares esperados

Evite las criticas y culpabilizar a su colaborador por los problemas que hayansurgido en el transcurso de la tarea, y converse sobre cuáles mejorías podríanrealizarse para una próxima vezCree un plan de acción para seguir apoyando el desarrollo del empleado através de coaching constante o entrenamiento adicional

También debería asegurarse de que su empleado reciba el reconocimiento debidopor su trabajo, no solamente de usted sino que de sus pares, su superior y elcliente, según lo que sea apropiado.

Asegúrese de estar rodeado por los mejores


La delegación es de vital importancia en cualquier organización. Uno de los erroresque suelen cometer los ejecutivos, es tener miedo de delegar. Hay que recordar

que, cuando una nueva persona se une a una organización, es evidente quedemorará más tiempo a enseñarle a hacer una tarea que hacerla usted mismo. Noobstante, eso es simplemente parte del proceso. Como ejecutivo, le correspondedesarrollar a sus nuevos empleados. La delegación es sumamente importante.Conferir autoridad a las personas para tomar decisiones y hacer su trabajo, es

crucial. ¿De qué sirve tener buen talento en el equipo si no lo va a utilizar?

En Camelot, yo he creado un equipo senior muy fuerte y, de hecho, creo que es elmás fuerte que hemos tenido en la organización en sus diez años de vida, lo que esgenial. Esto es algo que yo fomento a través de todos los niveles de la organización.



Estamos intentando reunir el mejor talento posible. En algunas áreas, esto significaque tenemos algunas estrellas en ascenso, que probablemente lograrán mucho másde lo que los demás de nosotros lograremos. Sin embargo, como líder de una

organización, es fantástico ver el maravilloso talento que hemos reclutado. Milección para la gente es: no tenga miedo de contratar a personas que sean mejoresque usted. Desarróllelas, delegue tareas, déles ánimo, autoridad y tendrá unaorganización mucho más exitosa.

No tenga miedo de nombrar a personas que son mejores que usted. Rodearse del

mejor talento y tener la autoconfianza para delegar en personas que son expertosen materias que usted no conoce bien, será beneficioso para todos.

Dianne Thompson

Directora e jecutiva, Camelot Group

Dianne Thompson comenzó su carrera como aprendiz en marketing en Co-operative

Wholesale Society. Posteriormente, trabajó en esta área para distintas empresascomo ICI Paints y Sterling Roncraft.

Fue profesora en Manchester Polytechnic durante siete años. Durante ese tiempotambién fundó y dirigió su propia agencia de publicidad. Luego pasó cinco añoscomo directora administrativa de Sandvik Saws y Tools.

En 1992 se convirtió en directora de marketing de Woolworths y después de SignetGroup. Allí integró a un nuevo equipo dedicado a mejorar la imagen de la cadena deRatner.

En febrero de 1997 Dianne Thompson se asoció con Camelot y fue la primera mujerdirectora del consejo de administración. Ella dirigió la empresa durante una

licitación para el National Lottery, logrando exitosamente en el año 2000, lasegunda licencia que había obtenido la empresa. Poco tiempo después, se convirtióen directora ejecutiva.

Además, Dianne Thompson es directora no ejecutiva de RAC.

Preguntas Frecuentes

¿Cómo puedo evitar que e l personal no sienta que les estoy de legando

labores desagradables?

Usted puede evitar este problema al equilibrar la delegación de labores que seconsideran tediosas o difíciles con otras que suscitan el interés del personal,que son agradables y que dan la oportunidad de mostrar lo que son capaces dehacer y ser reconocidos por otros.

Para fomentar el sentido de responsabilidad por las tareas que parecen



aburridas o desagradables, divídalas entre dos o más empleados y tambiénhaga algunas tareas usted mismo.Solicite la opinión de sus empleados sobre los tipos de encargos queencuentran interesantes y desafiantes.

Comunique claramente los beneficios y oportunidades desde la perspectiva desus empleados.

¿Es aconse jable utilizar la de legación como una forma de probar lascapacidades de un miembro de l personal antes de proceder con unapromoción?

¡Sí! Efectivamente puede ser útil para un empleado asumir algunas de lasresponsabilidades relacionadas con una nueva posición. Esto les ofrece a ambos laoportunidad de evaluar las capacidades y comprobar las habilidades necesarias para eltrabajo. Si se requiere capacitación adicional, esto se podría implementar como parte de unplan de desarrollo o del ascenso.

¿Qué pasa si no puedo encontrar un empleado con las habilidadesnecesarias para completar una tarea?

Entrene o haga coaching a alguien para desarrollar las destrezas que ustednecesita.

Considere la posibilidad de buscar la experiencia necesaria fuera de su grupo uorganización. Puede optar por pedir prestado un empleado de otrodepartamento que esté deseoso de tener una oportunidad nueva o contratar aun trabajador temporal por un periodo de tiempo definido.Revise la tarea para ver si la puede subdividir y asígnelas a los empleados con

las destrezas pertinentes.

¿Cómo puedo manejar la de legación hacia mis superiores?

Delegar en su jefe es una acción legítima y apropiada cuando se requiere laasistencia de un ejecutivo superior. No se trata de "devolver la pelota" a suejecutivo.

Es importante que los ejecutivos entiendan que existen ocasiones en las quepodrían tener que respaldar a un empleado responsable de alguna tarea oproyecto ante la alta directiva.

Escenario

Parte 1

Parte 1

Martin sabe que la vida de un ejecutivo de línea de producto es siempre agitada. Sin



Opción correcta. Prepararse para delegar es el primer paso clave. Clarifiqueel propósito de la delegación. Por ejemplo, ¿quiere disminuir su carga de

trabajo, lanzar un proyecto o función totalmente nueva o brindar visibilidad yreconocimiento? En el caso de Martin, su objetivo principal es disminuir sucarga de trabajo para poder concentrarse en las tareas que requieren de sushabilidades y conocimientos particulares.

Debe entonces determinar las tareas a delegar y las habilidades y capacidades

necesarias para completarlas con éxito. Por último, debe determinar la personaadecuada para hacer el trabajo.

No es la mejor opción. Puede resultar tentador cederle a más de una

persona un trozo del pastel, especialmente cuando varios miembros delpersonal han expresado su deseo de asumir más responsabilidades y cada unotiene fortalezas diferentes. Sin embargo, usted debe delegar una tarea,proyecto o función completa en una persona en lugar de dividirla entre varias.Cuando delega en una sola persona elimina la confusión, clarifica la

responsabilización y fomenta la iniciativa y la resolución de problemas.

embargo, recientemente su bandeja de entrada y buzón de voz esta llena mensajesy no ha podido responderlos todos. Ha trabajado hasta tarde en las noches y losfines de semana durante un mes, intentando manejar asuntos que siente que sólo élpuede hacer. Sin embargo, también ha escuchado rumores de que sus empleadossienten que carecen de autoridad. Cuando Martin se refiere a esto con su mentora,Robin, ella le dice, "es hora de comenzar a delegar".

El mayor proyecto actual de Martin es un lanzamiento de producto que requiere deun gran esfuerzo y que ni siquiera ha comenzado. Todos los miembros de su grupose han mostrado interesados en asumir mayores responsabilidades y cada uno deellos tiene fortalezas distintas. Martin considera cómo podría delegar algunas de sus

tareas.

¿Qué enfoque debería asumir Martin?

Encajar las tareas que desea delegar con las destrezas que cada persona posee

Hacer que todos sus empleados se hagan responsables conjuntamente dellanzamiento del producto



No es la mejor opción. Si bien puede ser atractiva la idea de deshacerse detareas que consuman mucho tiempo o que sean tediosas, los ejecutivos deben

delegar tareas que los empleados encuentren gratificantes y que seancompatibles con las competencias específicas de cada uno. Dar a los empleadoslas tareas más tediosas les hace sentirse que están recibiendo "los desechos" yque no están aprovechando sus fortalezas e intereses. Delegar tareas másdesafiantes ayuda a los empleados a desarrollar nuevas habilidades y aumenta

el número de personas capaces de asumir responsabilidades por tareas críticasmás adelante.

No es la mejor opción. Joy ha trabajado en proyectos grandes y se sentiráfrustrada de tener poca autoridad. Ella está deseosa de demostrar su capacidad

para gestionar el proyecto.

Antes de conceder autoridad evalúe el desempeño pasado del empleado en la

Identificar las tareas que consumen la mayor parte de su tiempo y delegarlaspara poder concentrarse en el lanzamiento del producto

Parte 2

Parte 2

Martin decide delegar el lanzamiento del producto en uno de sus empleados.Identifica las habilidades requeridas para realizar el trabajo y decide que Joy es la

persona indicada para hacerlo. Ella conoce bien el producto y ha trabajado enlanzamientos anteriores, aunque nunca ha dirigido un proyecto. Joy goza de suindependencia y trabaja bien sola y además está ansiosa de probar sus habilidades.

Martin debe enfocarse en la forma en que Joy y él trabajarán juntos en laplanificación y lanzamiento del producto.

¿Cuál es el mejor enfoque para Martin y Joy?

Joy le brinda a Martin alternativas y recomendaciones, a partir de las cuales éltoma las decisiones.



toma de decisiones, determine la cantidad mínima de autoridad necesaria paracompletar la tarea exitosamente y considere las consecuencias de las malasdecisiones que podrán surgir. Luego decida qué grado de riesgo está dispuesto

a aceptar al delegar autoridad en la persona y asegúrese de delegarla.

Opción correcta. Joy ha participado en lanzamientos de productos anteriores yha observado a los ejecutivos dirigir el proceso. Otorgarle autoridad para quetome decisiones le inspirará a hacer su mejor esfuerzo. Sin embargo, solicitarle

que consulte con Martin antes implementar sus decisiones le dará laoportunidad de aprobar sus decisiones y compartir sus conocimientos yexperiencia con ella.

No es la mejor opción. Dirigir el lanzamiento de un producto es una nuevaexperiencia para Joy, por lo que Martin no debe ceder toda la responsabilidad.Es necesario observar algunas medidas de control y verificación. Martin debeconceder un nivel de autoridad a Joy según su experiencia a la vez que lepermite crecer y ganar la confianza de Martin además de empezar a confiar en

sus propias decisiones.

En algunos casos, otorgar toda la autoridad es la mejor manera de delegar. Porejemplo, si el lanzamiento del producto tiene éxito bajo la dirección de Joy,Martin puede confiar más en ella la próxima vez que le delegue una tarea yotorgarle mayor autoridad.

Joy toma decisiones según sea necesario y notifica a Martin antes deimplementarlas.

Martin le asigna toda la responsabilidad a Joy, concediéndole la autoridad parahacer e implementar las decisiones.

Parte 3

Parte 3

Han pasado algunas semanas desde que Martin delegó el lanzamiento del productoen Joy. La planificación ha progresado consistentemente. Joy está entusiasmada conesta responsabilidad adicional y confía en que todo va bien. Martin está satisfechocon su desempeño y además con el hecho de que cuenta con tiempo para realizar



No es la mejor opción. Si Martin interviene socavará la autoridad que le haconcedido a Joy. Aunque a veces es necesario que un ejecutivo se involucre

directamente durante la implementación de una tarea delegada, esto sólo deberealizarse cuando el empleado necesite ayuda o apoyo. Intervenir para preveniry controlar una situación potencial puede parecer conveniente, pero demuestra la falta de confianza en la habilidad del empleado para manejar la

situación.

Opción correcta. Después de delegar una tarea, es necesario que continúeprestando apoyo, pero sin intervenir directamente. Para encontrar el equilibrioadecuado, debe señalar cualquier dificultad que prevea, basándose en suexperiencia con proyectos similares y facilitando información relevante a la

tarea. Sólo entregue sugerencias o instrucciones cuando su empleado lassolicite. Además clarifique cuales son las situaciones en que usted debería serconsultado, como cuando surge la posibilidad de que un compromiso no secumplirá u otros problemas mayores.

No es la mejor opción. Delegar sin brindar apoyo es una receta para eldesastre. Joy no tiene la misma experiencia que Martin para abordar

problemas de lanzamiento de productos. Dejarla a la deriva cuando surja un

otras labores.

Un día, durante una reunión con el grupo de marketing, Martin se da cuenta de quetienen más trabajo de lo habitual. Como sabe que marketing juega un papel esencialen el lanzamiento exitoso de un producto le preocupa la posibilidad de que nocumplan con la entrega de los materiales de marketing a tiempo para el

lanzamiento.

¿Qué debería hacer Martin?

Mencionarle sus preocupaciones al grupo de marketing al final de la reunión.

Preguntarle a Joy cómo va la planificación y ofrecerle apoyo cuando lo necesite

Respetar la evaluación positiva de Joy sobre el estado del proyecto y confiar en

su capacidad para manejar los plazos de marketing



problemas de lanzamiento de productos. Dejarla a la deriva cuando surja un

problema pone en riesgo la producción de un lanzamiento y socava lahabilidad de Joy de probarse a sí misma y la oportunidad de asumir mayoresresponsabilidad en el futuro. Una delegación exitosa requiere un equilibrioentre brindar apoyo y no entrometerse. Los ejecutivos sólo deben prestar elapoyo suficiente para ayudar al subordinado directo a tener éxito con la tarea

delegada.

Opción correcta. Efectivamente, delegar una tarea o proyecto completo a una

sola persona ayuda a eliminar la confusión y fomenta la iniciativa y la resolución

Conclusión

Conclusión

Joy lanza el producto sin tropiezos. Al asociar las tareas adecuadas con la personaadecuada, Martin delegó el lanzamiento con éxito. Joy aprendió de su experiencia yse benefició del apoyo ocasional de Martin. Esto le permitió a Martin a enfocar su

tiempo y esfuerzo en otros trabajos. La delegación ofrece muchos beneficios. Lamisma refuerza la confianza y la comunicación entre usted y su grupo.

Para el grupo, la delegación puede aumentar la motivación, permitir que losindividuos mejoren sus habilidades y desarrollen nuevas, y les proporciona unaimportante sensación de logro.

Para una empresa, la delegación asegura que las tareas sean realizadas por lapersona adecuada en el nivel adecuado, optimiza el uso de los recursos y mejora laeficiencia y productividad general.

Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

Cuando se delega, por lo general es mejor delegar laresponsabilidad de una tarea o proyecto completo en una solapersona en lugar de dividirla entre varias personas. ¿Cierto ofalso?

Cierto



sola persona ayuda a eliminar la confusión y fomenta la iniciativa y la resolución

de problemas. Si esa persona luego involucra a otros, todavía quedará claro

quién es la persona responsable de los resultados.

No es la mejor opción. Esta declaración es verdadera. Es mejor delegar unatarea o proyecto competo a una sola persona. Al hacerlo, se elimina laconfusión y se fomenta la iniciativa y la resolución de problemas.

Opción correcta. La delegación eficaz puede aumentar la productividadgeneral, al optimizar los recursos de la organización.

Además, la delegación puede aumentar el tiempo que usted tiene disponible

para enfocarse en tareas de mayor nivel, tales como la planificación a largoplazo y el desarrollo de políticas y proyectos que requieran de sus habilidades yautoridad.

No es la mejor opción. Delegar con eficacia aumenta la productividad

general, pero no porque reduzca su nivel de estrés, sino porque optimiza losrecursos de la organización.

Cuando usted reduce su carga de trabajo removiendo las tareas menosimportantes de su lista de asuntos pendientes, usted tiene más tiempo paradedicarse a tareas de mayor nivel y que estén más alineadas con las

responsabilidades de un ejecutivo, como la planificación a largo plazo y el

Falso

Pregunta 2

¿Cómo aumenta la delegación la productividad y la eficiencia?

Al encajar las habilidades con las personas apropiadas, usted optimiza losrecursos de la organización

Al reducir su nivel de estrés, usted puede ser más productivo



responsabilidades de un ejecutivo, como la planificación a largo plazo y eldesarrollo de políticas.

No es la mejor opción. Delegar eficazmente aumenta la productividadgeneral, pero no porque está enfocada en la labor de equipo, sino porqueoptimiza los recursos de la organización.

Cuando usted reduce su carga de trabajo removiendo las tareas menosimportantes de su lista de asuntos pendientes, puede dedicar más tiempo a

trabajar en tareas de mayor nivel que estén más alineadas con lasresponsabilidades de un ejecutivo, como la planificación a largo plazo y eldesarrollo de políticas.

No es la mejor opción. Uno no delega según la antigüedad, lasresponsabilidades que implica el trabajo o según el equipo y sus capacidades.

Se delega por tarea, por proyecto o por función.

Delegar por tareas implica la delegación de tareas específicas o sub tareas adistintos individuos. Delegar por proyecto involucra a un grupo de tareasrelacionadas a un objetivo específico. Delegar por función involucra a gruposde tareas relacionados a un cierto tipo de actividad, tales como marketing,

ventas o capacitación.

Enfocarse en la labor de equipo en lugar de los esfuerzos individuales,aumenta la moral

Pregunta 3

¿Qué enfoques puede utilizar para determinar qué y cómodelegar?

Por antigüedad, las responsabilidades que implica el trabajo o según el equipoy sus capacidades

Por tarea, por proyecto o por función



Opción correcta. Delegar por tareas implica la delegación de tareasespecíficas o sub tareas a distintos individuos. Delegar por proyecto involucra aun grupo de tareas relacionadas a un objetivo específico. Delegar por función

involucra a grupos de tareas relacionados a un cierto tipo de actividad, talescomo marketing, ventas o capacitación.

No es la mejor opción. Uno no delega según los empleados que se ofrecenvoluntariamente. Se debe delegar por tarea, por proyecto o por función.

Delegar por proyecto involucra a un grupo de tareas relacionadas a un objetivo

específico. Delegar por función involucra a grupos de tareas relacionados a uncierto tipo de actividad, tales como marketing, ventas o capacitación.

Opción correcta. Es necesario tener tiempo disponible para poder gestionar

consultores externos o trabajadores temporales. Sin embargo, desde unaperspectiva positiva los recursos externos pueden llenar vacíos de corto plazoen su personal y ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.

Por los empleados que se ofrecen voluntariamente

Pregunta 4

Ocasionalmente podría considerar la posibilidad de usarrecursos externos. Además de revisar sus referencias y solicitarpropuestas por escrito, ¿qué debería evaluar?

El tiempo adicional que se necesita para administrar el trabajo de consultoresexternos o trabajadores temporales

Los costos adicionales en el largo plazo de los recursos externos



No es la mejor opción. Mediante la revisión de propuestas y cotizaciones,

usted ya habrá considerado los costos de los recursos externos adicionales enel largo plazo. La respuesta correcta es, " El tiempo adicional que se necesitapara administrar el trabajo de consultores externos o trabajadores temporales".Cuando utilice recursos externos, usted tendrá que administrarlos. Estoaumentará su carga de trabajo.

Sin embargo, desde una perspectiva positiva los recursos externos puedenllenar vacíos de corto plazo en su personal y ahorrar tiempo y dinero en ellargo plazo.

No es la mejor opción. Su jefe probablemente espera que usted utilice

recursos externos si es necesario, en lugar de intentar hacerlo todo ustedmismo. La respuesta correcta es, " El tiempo adicional que se necesita paraadministrar el trabajo de consultores externos o trabajadores temporales".Cuando utilice recursos externos, usted tendrá que administrarlos. Estoaumentará su carga de trabajo.

Sin embargo, desde una perspectiva positiva los recursos externos puedenllenar vacíos de corto plazo en su personal y ahorrar tiempo y dinero en ellargo plazo.

No es la mejor opción. Realizar una encuesta es un ejemplo de delegaciónpor proyecto, ya que conlleva muchas tareas. La opción que no es un ejemplode delegación por proyecto es escribir un memo solicitando feedback sobre

una presentación. Esto es una tarea, no un proyecto.

Lo que podría pensar su supervisor si usted no hacer el trabajo usted mismo

Pregunta 5

¿Cuál de las siguientes acciones no es un ejemplo de delegaciónpor proyecto?

Realizar una encuesta a clientes



Recordatorio: La diferencia entre un proyecto y una tarea es que un proyectoincluye una serie de tareas orientadas al logro de un objetivo específico.

Opción correcta. Escribir un memo solicitando feedback sobre unapresentación es una delegación de tarea, no de proyecto.

No es la mejor opción. Capacitar al equipo es un ejemplo de delegación porproyecto, ya que implica muchas tareas. . La opción que no es un ejemplo de

delegación por proyecto es escribir un memo solicitando feedback sobre unapresentación. Esto es una tarea, no un proyecto.

Recordatorio: La diferencia entre un proyecto y una tarea es que un proyectoincluye una serie de tareas orientadas al logro de un objetivo específico.

Opción correcta. Antes de delegar debe tomar en cuenta las habilidadesnecesarias, las actividades físicas implicadas en la tarea y si se requierenhabilidades interpersonales para ejecutar la tarea. Una vez que ha identificado

los parámetros de la tarea, debería comparar las habilidades requeridas con ladisponibilidad, capacidad y necesidades de desarrollo de cada uno de sus

empleados.

Escribir una nota solicitando feedback sobre una presentación grupal

Capacitar al equipo sobre un nuevo sistema computacional

Pregunta 6

¿Qué conjunto de preguntas debería hacerse desde un inicioacerca de una tarea que podría ser útil para encontrar a lapersona adecuada para encargársela?

¿Qué habilidades cognitivas son necesarias para ejecutar esta tarea? ¿Qué

actividades deben ejecutarse? ¿Qué habilidades interpersonales son necesariaspara ejecutar bien esta tarea?



empleados.

No es la mejor opción. Estas preguntas se plantean después de haber

determinado las habilidades y actividades necesarias para realizar la tarea.

La respuesta correcta es ¿Qué habilidades cognitivas son necesarias paraejecutar esta tarea? ¿Qué actividades deben ejecutarse? ¿Qué habilidadesinterpersonales son necesarias para ejecutar bien esta tarea?

No es la mejor opción. Estas preguntas se plantean después de haberdeterminado las habilidades y actividades necesarias para realizar la tarea.

La respuesta correcta es "¿Qué habilidades cognitivas son necesarias paraejecutar esta tarea? ¿Qué actividades deben ejecutarse? ¿Qué habilidadesinterpersonales son necesarias para ejecutar bien esta tarea?"

Opción correcta. Usar la delegación para poner a prueba las capacidades deun empleado puede ser útil antes de considerar promoverlo. Esto le ofrece a

ambos la oportunidad de evaluar las capacidades y comprobar las habilidades

¿Quién tiene el tiempo disponible para completar esta tarea? ¿Quién haejecutado este tipo de tarea antes? ¿Quién tiene los equipos apropiados?

¿Cuándo debería completarse la tarea? ¿Quién lo hará de la forma en que usted

desea? ¿Quién no resentirá el trabajo extra?

Pregunta 7

¿Es aconsejable utilizar la delegación como una forma de probarlas capacidades de un miembro del personal antes de procedercon una promoción?

Sí.Es una forma de evaluar si el empleado tiene las habilidades que requiere lanueva posición



ambos la oportunidad de evaluar las capacidades y comprobar las habilidadesnecesarias para el trabajo. Si se requiere capacitación adicional, esto se podríaimplementar como parte de un plan de desarrollo.

No es la mejor opción. Delegar proyectos o tareas, en realidad puede ser útilpara un empleado, porque le da la oportunidad de asumir algunas de lasresponsabilidades relacionadas con una nueva posición. Delegar también leofrece a ambos la oportunidad de evaluar las capacidades y comprobar lashabilidades necesarias para el trabajo. Si se requiere capacitación adicional,

esto se podría implementar como parte de un plan de desarrollo.

No es la mejor opción. Aunque usted se puede sentir tentado a retomar

algún trabajo que ha delegado para poder completarla eficazmente, esta no esla definición de delegación inversa. La delegación inversa ocurre cuando lapersona a quien usted le ha delegado una tarea quiere devolvérsela o esperaque usted resuelva los problemas que surgen durante su ejecución. Si bien es

posible que usted desee intervenir y ayudar, resista esa tentación. Estasituación provee la oportunidad de crear confianza al ayudarle al individuo acompletar la tarea.

No. No es justo pedir a un empleado que muestre habilidades que son distintasde las que requiere su actual puesto

Pregunta 8

¿Cuál de las siguientes frases describe de mejor forma ladelegación inversa?

Usted retoma una tarea delegada para poder completarla eficazmente.

Alguien a quién le encargó una tarea desea devolverla o espera que ustedresuelva problemas o tome decisiones respecto de ella.



Opción correcta. La delegación inversa ocurre cuando la persona a quien

usted le ha delegado una tarea quiere devolvérsela o espera que ustedresuelva los problemas que surgen durante su ejecución. Aunque usted deseeinvolucrarse y ayudar, debe resistirse a esa tentación. Esta situación le da austed la oportunidad de que su empleado gane confianza al completar la tarea.Por ello, siempre debería rechazar que le devuelvan una tarea delegada

No es la mejor opción. Usted no debería retomar una tarea delegada

simplemente porque usted lo completaría más rápidamente. Si surge unproblema importante, como el no poder cumplir con un plazo clave, eso minaráseriamente otros proyectos y en ese caso podría ser necesario asumirnuevamente la responsabilidad de un proyecto que ha delegado.

Sin embargo, debe buscar todas las formas de apoyar a la persona. Una forma

sería asumir sólo una parte del proyecto u ofrecer recursos adicionales.

No es la mejor opción. Usted no debería retomar una tarea delegadasimplemente porque está preocupado por su reputación. Considere retomaruna tarea delegada solamente si ocurren problemas graves que perjudicarían

gravemente a otros proyectos, tales como el incumplimiento de plazos.

Sin embargo, trate de apoyar al empleado para completar la tarea de cualquierforma posible. Por ejemplo, considere retomar sólo una parte de la tarea uofrecer recursos adicionales.

Pregunta 9

¿Cuándo es mejor volver a asumir la responsabilidad de unatarea delegada?

Cuando completar la tarea le es más rápido que ofrecer apoyo al empleado

Cuando parece que las tareas no se van a completar y su capacidad de gestiónpuede ser cuestionada.



Opción correcta. Si surgen problemas mayores que afectarían gravemente a

otros proyectos (como el incumplimiento de un plazo crítico), puede que ustedtenga que retomar una tarea delegada.

Sin embargo, trate de apoyar al empleado para completar la tarea de cualquierforma posible. Por ejemplo, considere retomar sólo una parte de la tarea uofrecer recursos adicionales.

No es la mejor opción. Al delegar en la persona más experimentada queesté disponible no está optimizando los recursos de personal. Para aprovecharde mejor forma los recursos de personal, siempre delegue a alguien que tieneel nivel mínimo de habilidades requeridas. Generalmente, delegar al nivel más

bajo también ayuda al empleado a consolidar sus capacidades con mayorrapidez, lo que hace que haya más empleados experimentados para losdesafíos futuros.

Opción correcta. Siempre delegue a alguien que tiene el nivel mínimo dehabilidades requeridas. Generalmente, delegar al nivel más bajo también ayudaal empleado a consolidar sus capacidades con mayor rapidez, lo que hace quehaya más empleados experimentados para los desafíos futuros.

Cuando existe la posibilidad de no cumplir con los plazos estipulados sin suapoyo o el de otros.

Pregunta 10

¿Es más recomendable delegar a la persona que tiene masexperiencia o a la persona que cumple con el nivel más bajo dehabilidades requeridas para ejecutar eficazmente la tarea?

Delegue a la persona con más experiencia

Delegue a la persona con el nivel más bajo de habilidades requeridas paraejecutar la tarea



Pasos

Pasos para delegar en la persona correcta

1. Conozca qué tipo de habilidades se asocian con determinadas tareas ofunciones.

Hay ciertos tipos de habilidades conceptuales que se asocian frecuentementecon determinadas tareas o funciones.

Por ejemplo, una persona que es capaz de simplificar conceptos abstractos podríaser muy buena para capacitar a otros. Una persona con una alta capacidad deorganización sería la apropiada para supervisar determinadas operaciones.

A medida que delegue, es importante tener en mente estos tipos de destrezapara asegurarse de hacer la relación más eficaz entre tareas y personas.

2. Conozca bien sus propias fortalezas y debilidades y las de su personal.

Debe dejar claramente definido lo que cada empleado puede o no puede hacer.No debe suponer que las habilidades son transferibles a todas las situaciones.

Por ejemplo, un gran vendedor por teléfono no será necesariamente un buenvendedor cara a cara.

No tema aprovechar las habilidades de más de una persona paracompletar una labor. Por ejemplo, una persona con excelentes habilidades

de redacción puede redactar un folleto y después otra con habilidades

gráficas y de producción puede terminar de desarrollarlo.

Desafíe a su personal encargándole labores que ponen a prueba sushabilidades para que puedan descubrir nuevas capacidades.

Realice un registro de las habilidades de cada empleado, para que puedarevisarlo cuando necesite a alguien en algún proyecto especial.

3. Coordine las habilidades de todos sus empleados para que se

complementen de la mejor manera.

Cuando tiene una reserva de habilidades disponibles para su elección,

emparejar a personas que tienen habilidades complementarias puede ayudarle

a lograr el mejor resultado.



a lograr el mejor resultado.

Por ejemplo, un empleado que tiene una excelente capacidad de relacionarse conotras personas puede realizar entrevistas telefónicas con clientes y una segundapersona, con excelentes habilidades analíticas, puede evaluar el feedback y redactarun informe. Conocer bien las fortalezas y debilidades de su personal le ayudará aarmar el mejor equipo para cualquier tarea.

4. En caso de que sea necesario, busque recursos externos y no olvide

que su propio supervisor también puede ser un recurso.

Cuando no puede encontrar las habilidades que requiere para el cumplimiento

de una tarea específica o no tiene más recursos, busque fuera de su grupo.

Existen colegas o personas de otros departamentos que pueden tener las

habilidades que usted requiere, y, en caso de encontrarlas, ofrezcaintercambiar su ayuda con algún servicio. Y no dude en delegar a su supervisor

en caso de que sea lo más adecuado.

5. Considere e l uso de recursos externos a su organización.

Hay momentos en que debe considerar la ayuda de consultores externos otrabajadores temporales cuando necesita:

Llenar vacíos temporales en la dotación de personal

Proveer una consultoría experta

Conducir una evaluación independiente

Ayudar en la planificación a largo plazo

Ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.

Antes de contraer los servicios de un consultor, debe revisar sus referencias yobtener una propuesta por escrito del servicio que se entregará. Recuerde que

los consultores y trabajadores temporales tendrán que estar bajo su mando y

responsabilidad.

Pasos para comunicar una tarea delegada

1. Organice una reunión cara a cara con la persona a quien le de lega la

tarea.



Un componente clave en el proceso de delegación es la interacción entre

usted y el empleado en el momento en que se realiza la delegación. Estodebe realizarse personalmente.

Siempre es aconsejable realizar un seguimiento de la reunión con unamemo sobre los temas clave de la discusión. Esto lo puede hacer usted

mismo o el empleado.

2. Describa claramente la tarea, e l proyecto o la función.

Defina el propósito de la tarea y explique cómo encaja con las metas del

departamento/organización.

Revise el alcance de las responsabilidades del empleado.

Identifique a las otras personas que estarán involucradas, en caso de que

sea necesario, y describa cuál será su rol.

Discuta sobre plazos razonables para la tarea.

Entregue cualquier información relevante que necesite el empleado para

comenzar la tarea.

3. Establezca y acuerde estándares de desempeño, indicadores de éxito y

nive les de responsabilización.

Estipule claramente los niveles esperados de calidad, tiempo y costos.

Establezca claramente la responsabilización del empleado respecto del

cumplimiento de los estándares esperados.

4. Defina los recursos y apoyo disponibles.

Identifique los materiales y recursos físicos necesarios para completar la

tarea, y confirme su disponibilidad.

Si es necesario, designe a empleados adicionales para ayudar a cumplir las

metas estipuladas.

Pregúntale al empleado qué apoyo considera que podría requerir de suparte durante el desarrollo de la tarea.

5. Identifique necesidades de capacitación o coaching específico, ydescriba cómo se realizará.



Si la tarea requiere que el empleado desarrolle nuevas habilidades,

acuerde un plan apropiado de capacitación.

Converse sobre la necesidad de coaching y establezca un programa que

sea conveniente para ambos.

Acuerde una fecha para evaluar el progreso y la posible necesidad decapacitación o coaching adicional.

6. Defina claramente e l nive l de autoridad que se de lega.

Asegúrese de definir claramente el nivel de autoridad que delega en lapersona, y de que ésta se adecua a las necesidades de la tarea. De acuerdo con

las capacidades del empleado y la confianza que tiene en él, puede permitirle

realizar una de las siguientes alternativas:

Tomar e implementar decisiones sin consultar previamente con usted

Tomar las decisiones y avisarle antes de implementarlas

Realizar recomendaciones para las decisiones, las que usted debe aprobar

Brindarle varias alternativas que le permitan tomar una decisión final

Brindarle la información relevante que le permitirá desarrollar alternativas

y después tomar una decisión sobre la base de información que tambiénentreguen otros empleados

Tome la iniciativa de comunicar a otros miembros involucrados del personal, la

autoridad que usted ha delegado. Considere su confianza en la capacidad del

empleado y la complejidad de la tarea o proyecto al determinar el nivel deautoridad que delegará.

7. Acuerde los parámetros para e l monitoreo y e l feedback.

Establezca un sistema para informar regularmente sobre su progreso, por

ejemplo, informes mensuales, o reuniones semanales o mensuales.

Acuerde sobre los parámetros para entregar feedback cuando sea

necesario. Su feedback parecerá más pertinente si usted y su empleadollegan antes a un acuerdo respecto de cómo y cuándo debe entregarlo.

Establezca cómo y en qué momento intervendrá si las metas de la tarea,



proyecto o función están en riesgo o si surgen problemas mayores.

Consejos

Consejos para delegar con eficacia

Reconozca las capacidades de sus empleadosConfíe en la habilidad de sus empleados para hacer el trabajo.

Enfóquese en los resultados; abandone su necesidad de opinar cómo se deben

llevar a cabo las tareas.Considere la delegación como una manera de desarrollar las habilidades de sus

empleados o de posicionar favorablemente a las personas ante la alta directiva.Siempre delegue en el nivel más bajo posible de destreza requerida, para

hacer el mejor uso de los recursos de personal.

Explique claramente las tareas asignadas y proporcione los recursos necesariospara completarlas con éxito.

Proporcione feedback continuo a sus empleados y apóyelos cuando cometanerrores.

Evite la delegación inversa; no solucione problemas o tome decisiones por sus

empleados. Concéntrense en generar alternativas en conjunto.

Consejos para decidir qué delegar

Evalúe su propia carga de trabajo e identifique las tareas, proyectos o funcionesque requieran de sus habilidades específicas y del nivel autoridad que usted

posee.Identifique tareas de rutina, proyectos específicos o funciones completas que

pueden ser realizadas fácilmente por otros empleados o por recursos externos.

Identifique tareas, proyectos o funciones que otros podrían realizar con unmínimo de coaching o entrenamiento

Identifique las tareas, proyectos o funciones que pueden ser completadas por

un empleado si usted u otro empleado le proveen coaching o entrenamientoadicional.

Identifique tareas, proyectos o funciones que requieran conocimientos ohabilidades no disponibles en su departamento u organización

Lista de verificación de destrezas para delegar



Hoja de trabajo para prepararse para delegar



Formulario para el seguimiento de tareas delegadas

Hoja de trabajo para analizar la delegación de tareas



Artículos en línea

Lauren Keller Johnson. "Are You Delegating So It Sticks?" Harvard Management

Update, julio de 2004.

Los ejecutivos se encuentran cada más presionados para generar resultados mediblesrápidamente. Durante tiempos económicos difíciles, algunos ejecutivos temen serpercibidos como menos importantes o prescindibles si delegan más en los empleados. Asumen entonces que no deben delegar mucho poder o autoridad. Si bien puedepercibirse como complicado delegar en otros, la delegación puede ser crucial para que lasempresas sean más competitivas. Afortunadamente, muchos expertos y ejecutivos de unaamplia gama de sectores han desarrollado técnicas para hacer que la delegación sea másfácil y eficaz.

Jeffrey Pfeffer. "Five Questions About Encouraging Managers to Delegate with JeffreyPfeffer". Harvard Management Update, enero do 2004.

La resistencia común de los ejecutivos a delegar responsabilidad es un tema que siempreha intrigado a Jeffrey Pfeffer, co-autor, junto con Charles O'Reilly, de Hidden Value: HowGreat Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People. Pfeffer dice que



existe cada vez más evidencia de que brindar más responsabilidad a los empleados paratomar decisiones genera una mayor productividad y aumenta la moral y el compromiso. Sinembargo, a pesar de estos beneficios, muchos ejecutivos se resisten a ceder el control. Enesta entrevista, Pfeffer explica las razones de esta renuencia y lo que las empresas puedenhacer para superarla.

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en línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

Artículos

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David Stauffer. "The New Thinking on High-Control Management: Set BoundariesInstead". Harvard Management Update, noviembre de 1997.

Los ejecutivos eficaces siempre se ven enfrentados al dilema de cuánto deberían controlar ycuánto deberían soltar. Este artículo propone que los ejecutivos deberían soltar el control yestablecer límites dentro de los cuales los empleados se sientan con libertad para trabajar,creando "un espacio bastante grande para encontrar soluciones". El artículo describe eltiempo y el lugar en que debe establecer límites, la importancia de seleccionar lasresponsabilidades ejecutivas que debe mantener y cuáles puede delegar, y la necesidad desuperar los supuestos falsos acerca de sus empleados.

Carl Homes y Regina Fazio Maruca. "Fighting the Urge to Fight Fires". Harvard

Business Review, noviembre-diciembre de 1999.

Reconózcalo: delegar responsabilidades es difícil. Sin embargo, no delegar puede serdesastroso. En este artículo, el ex jefe de bomberos de Oklahoma City, Carl Holmes,comparte sus mejores prácticas para el liderazgo eficaz. Las perspectivas de Holmes sobreel valor de la delegación pueden beneficiar hasta los ejecutivos más dedicados en losniveles más bajos de una corporación.

Libros

Kate Keenan. The Management Guide to Delegating. Horsham, West Sussex: Ravette

Publishing, 1996.

En este libro corto e informativo, Keenan brinda un panorama general de los elementosclave de la delegación. Los temas incluyen determinar por qué y cómo delegar, decidirquién es la persona adecuada, dar instrucciones y monitorear, y comprender las actitudespara la delegación. Cada capítulo concluye con una lista de preguntas y consejos paramejorar la capacidad de delegación.

http://www.hmm10.com/

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&id=U9711A&referral=9206

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&id=F99605&referral=9206



Bob Nelson, Burton Morris y Ken Blanchard. 1001 Ways to Energize Employees. NewYork: Workman Publishing Company, 1997.

Este práctico manual, que incluye de casos estudio, ejemplos, técnicas e informaciónbasada en investigaciones, está lleno de sugerencias para aumentar la participación yentusiasmo de los empleados.

Andrew E. Schwartz. Delegating Authority. New York: Barron's Business SuccessSeries, 1992.

Esta guía útil sobre la delegación enseña a los ejecutivos novatos, y a otros conexperiencia, las técnicas esenciales para delegar eficazmente. Habla de la delegación apartir de cinco componentes clave: establecimiento de metas, comunicación, motivación,supervisión y evaluación. Hay recomendaciones para aplicar técnicas específicas y distintosenfoques dentro de cada componente.

Stephanie Winston. El ejecutivo organizado. Ediciones Folio, SA, 1987.

Este libro aborda el tema específico de controlar el trabajo administrativo, los sistemas dearchivos y de computación y la gestión eficiente de un calendario de trabajo. Cada capítulotrata un tema organizacional específico y brinda pasos concisos para ejecutar las tareasrelacionadas. El libro tiene listas de verificación y formularios de trabajo para poder hacerseguimiento al desarrollo de las estrategias expuestas.

Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School

Publishing, 2004.

Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseñados para ayudar a que losejecutivos de nivel alto y medio se preparen para diversos desafíos de liderazgo. Estassituaciones breves y basadas en la realidad, ofrecen un contenido sofisticado para crearuna mirada enfocada en las realidades de la vida del líder. Algunos Case in Point sonAlineando la estrategia, Eliminando barreras de implementación, Supervisar el cambio,Anticiparse al riesgo, Decisiones éticas, Construyendo un caso de negocios, Cultivar lalealtad del cliente, Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentandola innovación, Definiendo el problema, La selección de soluciones, Interacciones difíciles, Elrol del coach, Delegando para crecer, Gestionar la creatividad, Influir en los demás, Gestióndel desempeño, Proveer de retroalimentación, Reteniendo talentos.

Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston:Harvard Business School Publishing, 2001.

¿Alguna vez a notado cómo algunas personas parecen tener una habilidad natural paramotivar a la gente a actuar? Influencing and Motivating Others, ofrece lecciones prácticas

para conseguir mejores resultados de sus subordinados directos (desempeño), mayor

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para conseguir mejores resultados de sus subordinados directos (desempeño), mayorcooperación de sus colegas (liderazgo lateral) y mayor apoyo de su propio jefe y la altadirectiva (persuasión). Los ejecutivos aprenderán los secretos del "liderazgo lateral" (dirigira colegas), destrezas de negociación y persuasión, y cómo distinguir entre métodos demotivación eficaces e ineficaces. Mediante casos interactivos, la orientación de expertos yactividades de aplicación inmediata en el trabajo, este programa ayuda a los ejecutivos aevaluar su capacidad de persuadir a otros de manera efectiva, medir sus habilidades demotivación y mejorar el desempeño del empleado.

Harvard Business School Publishing. Managing Direct reports. Boston: Harvard

Business School Publishing, 2000.

Aprenda las destrezas y conceptos que usted necesita para dirigir a sus subordinadoseficazmente y ser capaz de aplicar inmediatamente estas técnicas a su propia situación. Através de escenarios interactivos de práctica, la orientación de expertos, actividades en eltrabajo y una función de tutoría, usted podrá aprender y practicar cómo:

Entender las expectativas de los subordinados directosAdministrar una red de relaciones

Delegar a lo largo de una cadena

El taller contiene evaluaciones anteriores y posteriores y recursos adicionales, quele preparan para relaciones más productivas con sus subordinados directos.

Notas Fuente

Aprender

Susan Wilson. Goal Setting. New York: AMACOM, 1994.

Kate Keenan. The Management Guide to Delegating. Horsham, West Sussex: RavettePublishing, 1996.

Pasos

Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity. New York:

Warner Books, 1994.

Herramientas

Robert B. Maddux. Delegating for Results. Menlo Park, CA: CrISP Publishers, 1990.

Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity. New York:

Warner Books, 1994.

Versión 10.0.20110325 SPA © 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&id=4819C1&referral=9206

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