UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

Vpliv motivacije na delovnem mestu (The influence of motivation at work)

Kandidat: Marjan Žitnik Študent rednega študija Številka indeksa: 81647743 Program: bolonjski univerzitetni Študijska usmeritev: Podjetništvo Mentor: dr. Duško Uršič Študijsko leto: 2009/2010

Maribor, september 2010

1

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

IZJAVA O ISTOVETNOSTI TISKANE IN ELEKTRONSKE VERZIJE DELA DIPLOMSKEGA SEMINARJA IN OBJAVI OSEBNIH PODATKOV DIPLOMANTOV

Ime in priimek diplomanta-tke: _________________________________________________ Vpisna številka: ________________________________________________________________ Študijski program: ______________________________________________________________ Naslov dela diplomskega seminarja: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Mentor: _______________________________________________________________________ Somentor: _____________________________________________________________________ Podpisani-a ________________________ izjavljam, da sem v Oddelek za študentske in študijske zadeve EPF oddal delo diplomskega seminarja. Delo diplomskega seminarja sem izdelal-a sam-a ob pomoči mentorja. V skladu s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 16/2007) dovoljujem, da se zgoraj navedeno zaključno delo javno objavi. Tiskana verzija dela diplomskega seminarja je istovetna elektronski verziji, ki sem jo oddal v Oddelku za študentske in študijske zadeve EPF. Podpisani izjavljam, da dovoljujem objavo osebnih podatkov vezanih na zaključek študija (ime, priimek, leto in kraj rojstva, datum diplomiranja, naslov dela diplomskega seminarja) na spletnih straneh in v publikacijah UM.

Datum in kraj: Podpis diplomanta-tke:

___________________________

2

PREDGOVOR

O motivaciji na delovnem mestu dandanes slišimo povsod naokoli. Nekatera podjetja dobro, uspešno poslujejo, medtem ko druga propadajo. Nekateri zaposleni v podjetjih neprestano tarnajo, kako težko je delati iz dneva v dan in iščejo rešitve, kako se delu čim bolje izogniti, medtem ko drugi praktično uživajo na svojem delovnem položaju. Takrat se seveda vprašamo, zakaj pride do takih razlik in eden izmed ključnih dejavnikov za tako stanje, je motivacija na delovnem mestu, ki lahko pripelje do zadovoljstva ali nezadovoljstva na delovnem mestu. O motivaciji tako lahko govorimo vsepovsod, vendar sem se v svojem diplomskem seminarju osredotočil na vpliv motivacije na delovnem mestu. Tako sem skušal ugotoviti in prikazati, kako pomembno je, da je motivacija v posamezni organizaciji prisotna in hkrati, da je tudi pravilno rabljena, ker se nekako predpostavlja, da motiviran posameznik lahko dosti bolje opravlja določeno delo, kot če je nemotiviran. Glavni cilj mojega diplomskega seminarja je prikazati, da je motivacija eden ključnih dejavnikov za uspešnost organizacije in hkrati za zadovoljstvo posameznika, saj je motivacija odvisna tako od profila posameznikom do poslovanja celotne organizacije. Diplomski seminar hkrati pomeni tudi zaključek prve stopnje dodiplomskega študija, zato bi se rad zahvalil vsem, ki so mi pri tem pomagali, predvsem pa profesorjem in asistentom Ekonomske poslovne fakultete Maribor, mojemu mentorju prof. Dr. Dušku Uršiču, ki mi je pomagal s svojim strokovnim znanjem, svoji družini in vsem najbližjim, ki so me stalno vzpodbujali pri pisanju diplomskega seminarja in podjetju CASTLE storitve d.o.o., kjer sem prejel tudi veliko praktičnih izkušenj in znanja.

3

KAZALO

1 UVOD........................................................................................................................ 4 1.1 Opredelitev problema ......................................................................................... 4 1.2 Namen, cilj in teze seminarske naloge ................................................................ 4

1.2.1 Cilji diplomskega seminarja ........................................................................ 4 1.2.2 Namen diplomskega seminarja .................................................................... 4 1.2.3 Teze diplomskega seminarja ....................................................................... 5

1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega seminarja ............................................... 5 1.4 Predvidene metode raziskovanja diplomskega seminarja .................................... 5

2 MOTIVACIJA ........................................................................................................... 6 2.1 Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo ................................................................... 7

2.1.1 Razlike med posamezniki............................................................................ 7 2.1.2 Lastnosti dela .............................................................................................. 9 2.1.3 Organizacijska praksa ................................................................................. 9 2.1.4 Interakcija dejavnikov ............................................................................... 10

2.2 Temeljni motivacijski proces ............................................................................ 11 2.3 Vrste motivov ................................................................................................... 12

2.3.1 Primarni motivi ......................................................................................... 12 2.3.2 Sekundarni motivi ..................................................................................... 12

3 MOTIVACIJSKE TEORIJE..................................................................................... 15 3.1 Teorija ekonomske motivacije .......................................................................... 15 3.2 Motivacijska teorija Maslowa ........................................................................... 16 3.3 Leavittova motivacijska teorija ......................................................................... 18 3.4 Herzbergova motivacijska teorija ...................................................................... 19 3.5 Vroomova motivacijska teorija ......................................................................... 20 3.6 Hackman-Oldhamov model obogatitve dela...................................................... 22 3.7 Teorija pravičnosti ............................................................................................ 23 3.8 Teorija ERG ..................................................................................................... 24 3.9 Problemskomotivacijska teorija ........................................................................ 25 3.10 Frommova motivacijska teorija ......................................................................... 25

4 MOTIVACIJA IN NAGRAJEVANJE ..................................................................... 27 4.1 Filozofija delovne motivacije ............................................................................ 27 4.2 Motivacija in zadovoljstvo pri delu ................................................................... 28 4.3 Nagrajevanje v zvezi z motivacijo .................................................................... 29 4.4 Sestavine sistemov za nagrajevanje zaposlenih ................................................. 30 4.5 Oblike in vrste nagrajevanja zaposlenih ............................................................ 31

4.5.1 Plača, osnovno motivacijsko gonilo .......................................................... 33 4.5.2 Strateško oblikovanje sistema plač za nagrajevanje zaposlenih.................. 33 4.5.3 Ugodnosti in dodatki ................................................................................. 35 4.5.4 Spodbude na delovnem mestu ................................................................... 36

5 SKLEPNE UGOTOVITVE ...................................................................................... 37 6 POVZETEK ............................................................................................................. 38 7 LITERATURA IN VIRI ........................................................................................... 40

4

1 UVOD

1.1 Opredelitev problema

V diplomskem seminarju obravnavam motiviranje na delovnem mestu, ki je eden izmed ključnih dejavnikov, ki pomaga oziroma krepi posameznika tako na zasebni ravni tako kot tudi v združbi kot celoti. Motivirani ljudje v podjetju naredijo tisto česar nemotivirani naj ne bi zmogli, saj je ravno motivacija tista, ki spodbudi posameznika, da bo deloval v skupno ali zasebno korist in da bo v delo vložil ves svoj trud, iz česar pa sledijo tudi boljši rezultati.

1.2 Namen, cilj in teze seminarske naloge

1.2.1 Cilji diplomskega seminarja

Osnovni ključni cilj diplomskega seminarja, je predstaviti motivacijo kot enega izmed najbolj pomembnih dejavnikov, ki so danes nujno potrebni za učinkovit obstoj in poslovanje podjetja, tako kot tudi razvoj zaposlenih na njihovi osebni ravni, da bi lahko obe strani dosegli maksimalno koristnost. Cilj je torej pokazati, da je motivacija na delovnem mestu nujno potrebna in da je na delovnem mestu zelo dobrodošla.

1.2.2 Namen diplomskega seminarja

Namen diplomskega seminarja je preučiti motivacijo z modeli oziroma motivacijskimi teorijami, kako vpliva na zaposlene na delovnem mestu in pokazati kako to vpliva na delovanje v organizaciji in kakšne koristi ima lahko organizacija od motiviranih zaposlenih, ki jih drugače ne bi imeli.

5

1.2.3 Teze diplomskega seminarja

V diplomskem seminarju se bom osredotočil na naslednje teze:

Motivacija na delovnem mestu je odvisna od osebnega profila posameznika, ter kakšne so njegove ambicije v podjetju.

Motivacija na delovnem mestu je nujno potrebna, če hoče organizacija dosegati

boljšo raven uspeha.

Pri motivaciji obstajajo različni pristopi, načini motiviranja in nekateri izmed njih so bolj trdi dejavniki, medtem ko drugi so bolj mehki dejavniki.

Nagrajevanje zaposlenih močno vpliva na motivacijo zaposlenih.

1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega seminarja

V diplomskem seminarju se bom osredotočil predvsem na motivacijo na delovnem mestu predvsem v njenem internem okolju, ki je osnovni ključ v podjetju, da gredo stvari tako kot morajo iti.

1.4 Predvidene metode raziskovanja diplomskega seminarja

V diplomskem seminarju bom uporabil sledeče metode:

Metoda deskriptivnega pristopa (metod raziskave) kot postopka za opisovanje dejstev, procesov in pojavov.

Statično raziskavo, za ugotavljanje odvisnosti med ekonomskimi pojavi v

določenem trenutku.

Metode kompilacije kot sestavljanja teksta s pomočjo primerjave ugotovitev in mnenj.

Metodo analize, ki pojasnjuje resničnost z oblikovanjem delitve neke celote na več

sestavnih delov, ki jih ločeno opisujemo.

6

2 MOTIVACIJA

Motivacija, zakaj jo pravzaprav sploh potrebujemo, čemu služi? Za motivacijo si ljudje predstavljajo določene dejavnike, ki na njih vplivajo pozitivno ali negativno, takrat govorimo o ne motivaciji, preko katerih lahko lažje, hitreje, bolje ali pa težje dosežejo zastavljene cilje. Če ljudje tako dosežejo zastavljene cilje, čutijo notranje zadovoljstvo, da so naredili nekaj koristnega, ker so bili motivirani, da so to stvar naredili. Torej motivacija je neke vrste energija, ki daje ljudem moč, zagon, da lažje dosežejo tisto kar hočejo. Motivacija je silovita in zapletena moč, ki sproža posameznikova dejanja. Motivacija sama po sebi ni fenomen, temveč je sila, sila ki je skrita za posledičnim vedenjem. Določeno obnašanje ima lahko veliko možnih motivov. Tako je nekdo lahko motiviran za telovadbo, ker želi imeti mišičasti videz, ker trpi za srčno boleznijo, ker se pripravlja na atletsko prireditev, ali preprosto zato ker rad telovadi. Kar vidimo, ni zgolj njegova motivacija, ampak zunanji rezultat motivacije, ki se izraža skozi njegovo željo. (Sang, 2003, 9) Nekaj definicij motivacije »Za motivacijo sta značilna najmanj dva pomena, če jo preučujemo v povezavi z organizacijo. Po prvem lahko motivacijo označimo kot eno izmed strategij managementa. Motivacija je pomembna aktivnost managementa, s katero si managerji prizadevajo prepričati zaposlene, da si s svojim delom dosegli rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. Drugi pomen motivacije pa izhaja iz psihološkega koncepta in se nanaša na notranje, mentalno stanje posameznika.« (Treven, 1998, 106) »Motivacija je sila, ki ustvarja vedenje, s katerim potešimo neko potrebo. Ni vedno le pozitivna ali negativna, le zadovoljujoča ali jalova. Lahko je vse, nekaj ali nič od tega. Ko se govori o motivaciji, se v mislih prikaže podoba trenerja, ki ognjevito podžiga svoje moštvo, prodajnega vodjo, ki opogumlja svojo prodajno ekipo, ali maratonca, ki se odpravlja na trening na najbolj mrzel dan v letu. Vendar pa bistvo motivacije ni zgolj v junaških pozitivnih aktivnostih.« (Sang, 2003, 9) »Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov; to je splošna opredelitev. Bolj določno je motivacija zbujanje hotenj, motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju s spreminjanjem možnosti v resničnost. Potreba je razlika med želenim in dejanskim stanjem.« (Uhan, 2000, 11) Skupna točka vseh definicij naj bi bil ta, da motivacija vpliva na vedenje posameznika, ga usmerja, da deluje v želeni smeri, in posledično lahko zato motivacijo lahko označimo tudi kot strategijo managementa. Gre za neke vrste aktivnost managementa, s katero si managerji prizadevajo spodbuditi svoje zaposlene, da bi s svojim delom dosegli čim boljše odnose in rezultate, ki so pomemben za njihovo podjetje. (Demšar, 2006, 8) In pravzaprav zakaj ljudje pravzaprav sploh moramo biti motivirani? Predstavljajmo si, da imamo skupino ljudi, ki jih ne zanima prav ničesar, ki ne vedo kaj bi počeli, ki jim je vseeno in le čakajo, da mine čas. Sčasoma, bi se naveličali takega početja, torej delanja

7

ničesar. Ravno zato je motiviranje potrebno, da zažene človeka, da se usmeri v tisto, kar si v tistem trenutku želi. Vendar ne samo v družbenem okolju, tudi na delovnem mestu, se običajno formirajo skupine ljudi, ki morajo biti na nek način motivirani, da kakovostno opravljajo svoje delo in da pri tem skušajo tudi uživati, saj je celotni učinek skupine dosti večji, kot če bi bili v skupini ne motivirani in bi naredili le tisto kar je potrebno. A najti skupno motivacijo, da bi bili vsi hkrati enako motivirani, pa je zelo težko narediti, saj vsak posameznik preferira svoje dejavnike, kateri mu bolj ugajajo. Motivacija je tako odvisna od vsakega posameznika posebej in sicer od posameznikovih želja, potreb, osebnosti in mnogih drugih dejavnikov. Tako kot je vsak posameznik zase svoj svet, tako si tudi določeno motivacijo predstavlja na svoj način in se je bo posluževal na svoj specifičen način. Zato je težko najti motivacijo na delovnem mestu, ki bi vsem enako ugajala.

2.1 Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo

Motivacijski dejavniki so tisti dejavniki, kateri vplivajo na motivacijo posameznika. To so lahko tako notranji in zunanji dejavniki. Notranji dejavniki so predvsem tisti, ki so odvisni od vsakega posameznika posebej, in sicer, kaj je tisto kar bo njega motiviralo samega, brez vpliva okolice. Zunanji dejavniki so pa predvsem iz okolja, s katerimi pa okolica poskuša vplivati na posameznika s svojimi silnicami. Na notranje dejavnike človek vpliva predvsem sam, medtem ko pri zunanjih dejavnikih lahko tudi ima vpliv ali pa ga nima.

2.1.1 Razlike med posamezniki

Vsak človek na tem svetu je zase svoj svet. Človekove potrebe, osebnost, njegov status, pripadnost, želje, vse to in še več je tisto kar loči posameznika od drugih ljudi. Ravno zaradi teh razlik je težko najti miselnost, ki bi naenkrat ustrezala vsem in bi je bili lahko vsi hkrati veseli. Osebnost je glavna sestavina posameznika, ki ga loči od drugega posameznika. Osebnost je sklop lastnosti, ki jih posameznik skozi svoje življenje razporeja, oziroma se jih priuči in ko je postavljen v okolje z drugimi ljudmi, preko njih skuša doseči svoje cilje, za katere običajno meni da so koristni. Zaradi najrazličnejših lastnosti posameznikov, ker ima vsak posameznik svojo osebnost pa je zato potreba v organizacijah vzpostaviti takšno ozračje, da bo kar se da čim več posameznikov hkrati zadovoljnih, kar pa ni lahko. Predznanstveno in znanstveno proučevanje človekove motivacije nam kaže, da posameznikovi motivi niso enostavni in da običajno delujejo v treh ravneh. Eno ravnino predstavljajo človekovi nagonski motivi, ki zadevajo življenje in ohranjevanje posameznika. Ti motivi v bistvu regulirajo človeški organizem. Njihovi glavni zastopniki so biološko in nagonsko delujoče potrebe. (Musek, 2000, 310)

8

Drugo ravnino predstavljajo motivi, ki regulirajo posameznikove odnose z drugimi, medosebne odnose in socialno sožitje. Predstavniki te ravni so socialni motivi in družbena morala. (Musek, 2000, 310) Tretjo ravnino pa predstavljajo motivi, ki urejajo človekovo osebnostno in duhovno rast, njegovo samouresničevanje in njegovo iskanje smisla. Predstavniki te ravni so duhovni ideali in vrednote. (Musek, 2000, 310) Slika 1: Osebnost kot celota človeških psihofizičnih značilnosti

Vir: Musek, 2000, 310 Osebnost kot celota človeških psihofizičnih značilnosti se razteza vzdolž treh dimenzij: biološke, družbene in duhovne. Posameznikova osebnost kot celota se oblikuje v vseh treh smereh, vendar pri vsakem posamezniku drugače. V svojih pomembnejših dejanjih in doživetjih se zavedamo sebe kot telesnega in biološkega bitja, kot bitja, ki je zbližano z drugimi in jim v nekem smislu pripada in kot bitja, ki stremi k višjim ciljem, vrednotam, idealom, k osebnostni rasti in izpolnitvi. Vendar ni zgolj človekova osebnost tista, zaradi katere prihaja do razlik med posamezniki. Posameznikove potrebe, vrednote, stališča, so predvsem razvojnega značaja, ki rastejo skupaj z posameznikom iz njegove mladosti. Vrednote so kompleksen pojav, saj se povezujejo s čustvenimi, motivacijskimi in kognitivnimi procesi. Vrednote v pravem pomenu besede se pri posamezniku verjetno oblikujejo šele v najstniških letih, čeprav seveda že mnogo prej vrednoti različne objekte in pojave. Zrelo pojmovanje vrednot namreč zahteva oblikovane zmožnosti abstraktnega mišljenja, to pa se prične predvsem v puberteti in zgodnji adolescenci. Vrednote posameznika niso vezane zgolj na neposredna zadovoljstva, ki se nanašajo na vrednote, temveč je v njih vpeto vse kar si posameznik lahko o njih predstavlja, torej vrednote sovpadajo z razvojem moralnega presojanja, kako posameznik vidi stvar sam pri sebi. (Musek, 2000, 75-76)

Osebnost

Duhovna raven

Telesna raven

Socialna raven

9

Pri oblikovanju individualnih vrednot imajo vlogo tudi posameznikove izkušnje. Posameznik si tako na osnovi vrednot pridela določena stališča iz katerih izhaja in se mu zdijo primerna. Individualne razlike tako ločujejo posameznika od okolice oziroma od drugega posameznika in na svetu ni moč najti dva identična človeka, ki bi imela isti pogled na svet v natanko vseh stvareh. Tako je tudi na delovnem mestu. Nekomu morda pomeni višja plača večje zadovoljstvo, nekomu morda individualno delo, spet nekomu tretjemu pa nagrade ali pohvale, da čuti notranje olajšanje za delo, ki ga je opravil. Najti točno določeno motivacijo, ki bi ugajala vseh hkrati je zaradi individualnih razlik torej zelo težko najti, zato je treba stremeti k temu, da najdemo tako, ki bo maksimalno izkoriščena.

2.1.2 Lastnosti dela

Lastnosti dela so dimenzije dela, ki ga določajo, oblikujejo in omejujejo. Te značilnosti vključujejo tudi zahteve po različnih zmožnostih in določajo kateri delavec lahko naloge opravi od začetka do konca, pogojujejo pomembne lastnosti dela, avtonomijo pri delu in določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi delavec o svoji uspešnosti. (Lipičnik, 1998, 163) Delo, ki ga posameznik opravlja, se razlikuje, glede na vrsto posla, katerega opravlja, prav tako so pomembne posameznike dotedanje izkušnje, njegova izobrazba, sposobnost in drugi dejavniki. Ne more vsakega dela opravljati vsak posameznik, ki ni ustrezno kvalificiran za delo, ki ga opravlja. Tako dimenzije dela omejujejo lastnosti dela na tak način, da lahko posameznik opravlja tisto za kar je sposoben. Lastnosti dela so odvisne predvsem od organizacije v kateri se delo opravlja. Vsaka organizacija več ali manj sama postavlja pravila igre, zato tudi delo, ki se ga izvaja sovpada s kulturo, vizijo in cilji podjetja. Posamezne oblike dela znotraj organizacije se delijo na več vrst. Tako je za vsako vrsto dela posebej, možna drugačna motivacija, ki je v danem okolju boljša kot motivacija v drugem drugačnem delovnem okolju ali na delovnem mestu. Predvsem je pomembno ali gre za skupinsko delo, kjer je pomemben končni produkt, ki je zaključena celota, celotne delovne skupine ali gre za delo posameznika, ki ne sovpada z drugimi udeleženci hkrati.

2.1.3 Organizacijska praksa

Organizacijsko prakso sestavljajo pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem nagrajevanja v organizaciji. Z nagradami lahko definiramo tisto, kar lahko privlači novo delovno silo in hkrati preprečuje že obstoječemu kadru, da bi zapustil organizacijo. Nagrade lahko motivirajo zaposlene, vendar morajo temeljiti na uspešnosti. (Lipičnik, 1998, 163)

10

Politika podjetja opredeljuje temeljne in splošne ter dolgoročnejše značilnosti podjetja. Vsebuje poslanstvo podjetja, smotre in cilje podjetja z globalno opredelitvijo uresničitvenim potencialov, procesov in izidov podjetja. (Belak, 2002, 76) Pravila organizacija sesotijo neposredno iz politike podjetja ter filozofije in kulture podjetja. Tako kot obstajajo pravila poslovanja med organizacijami, tako obstajajo tudi znotraj, ki pa jih običajno neposredno določa organizacija sama. Pravila v organizaciji, kultura in filozofija se zelo prepletajo med seboj. S kulturo podjetja največkrat mislimo na vrednote, norme in na druga nepisana pravila in obnašanje posameznikov, ki s svojim mišljenjem vplivajo tako na interno, kot tudi eksterno delovanje podjetja. Najbolj pa na motivacijo seveda vplivajo nagrade zaposlenim. Vsako je rad poplačan za nekaj, kar je seveda naredil. Vsak pa je ob tem še bolj vesel, če vsake toliko zraven dobi kakšno dodatno nagrado. Sistem nagrajevanja torej vodstvenemu kadru omogoča dodatno rezervo, katero lahko v določenem obdobju pametno izkoristijo in nagradijo svoje zaposlene, hkrati pa ima organizacija kot celota od tega korist.

2.1.4 Interakcija dejavnikov

Slika 2: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo

Vir: Lipičnik, 1998, 162

11

Slika 2 nam prikazuje tri dejavnike, ki skupaj vplivajo na motivacijo zaposlenih. Poglavitno interakcijo oblikujejo:

1. človekove odlike, ki ga pripeljejo na delovno mesto, 2. aktivnost zaposlenega, kako deluje v delovni situaciji in 3. organizacijski sistem, ki pogojuje delavčeve učinke na delovnem mestu.

Iz slike lahko vidimo, da je motivacija kompleksen pojav, saj je sestavljena iz več dejavnikov, ki so med seboj zelo prepleteni. Najpomembnejši trije dejavniki pa so organizacijska praksa, individualne razlike in značilnosti dela.

2.2 Temeljni motivacijski proces

Vsak posameznik ima v svojem življenju veliko najrazličnejših potreb. Potrebe so biološke, oziroma izhajajo iz fizioloških zahtev organizma ali pa v nasprotju s tem nastajajo z osebnostnim razvojem druge vrste potreb, ki pa so psihološko zasnovane. Vsaka potreba ali je biološka ali psihološka, povzroča pri posamezniku neko stanje napetosti oziroma tenzijo. Tenzija zgolj nakazuje, na določeno potrebo, ki jo moramo zadovoljiti medtem, ko sama ne vodi do zadovoljitve te potrebe. Je zgolj stanje, ki nam govori, da je treba nekaj spremeniti. Motiv predstavlja izraz tenzije pri posamezniku pri katerem je tenzija nastala. Zato lahko za motivacijo rečemo, da je povezana z motivom in zahtevo po uresničitvi le tega točno določenega motiva. (Treven, 1998, 75) V podjetju so zaposleni v stanju tenzije in če hočejo tenzijo odpraviti ali zmanjšati, morajo opravljati različne aktivnosti. Večja ko je tenzija, več aktivnosti so pripravljeni opraviti, da bi zmanjšali občutek napetosti v svojem telesu oziroma, da bi ga nadomestili z drugim občutkom olajšanja, za določeno aktivnost, ki so jo naredili. (Treven, 1998, 76) Slika 3: Temeljni motivacijski proces

Vir: Treven, 1998, 75 Motiv sam po sebi, že nakazuje smernice, kako rešiti problem nezadovoljene potrebe, zato se posameznik s svojim delom, odločitvijo sooča v fazi vedenja, kako bi tenzijo zmanjšal. Ko pa za ta občutek pomanjkanja, naredi tisto kar mora, pride do zadovoljitve potrebe in posledično do odprave tenzije.

tenzija

nezadovoljena potreba

motiv

vedenje

zadovoljena potreba

odprava tenzije

12

2.3 Vrste motivov

Vloga motivov, njihov nastanek in razširjenost so sodila, ki jih v določenem primeru uporabljamo za oblikovanje silnic skupin, ki usmerjajo človekovo aktivnost. Glede na vlogo, ki jih imajo motivi v človekovem življenju, ki neposredno vplivajo na motivacijo pa so primarni in sekundarni motivi. (Lipičnik, 1998, 156) V osnovi obstajata dva nivoja motivacije: preživetje in uspeh. Potrebe preživetja vključujejo varnost, hrano, zavetje in razmnoževanje. Te osnovne fizične potrebe morajo biti izpolnjene, da zadovoljijo dnevne zahteve posameznika, da preživi in ko zadovoljimo te osnovne potrebe, začnemo iskati druga področja potreb, motivov, vključno uspeh, čustveno izpopolnitev, osebno rast in samospoštovanje. Na te višje čustvene in duhovne potrebe mislimo, kadar govorimo o motiviranju drugih. Motivi se pojavljajo v mnogih različicah in se spreminjajo vse življenje. (Sang, 2003, 10)

2.3.1 Primarni motivi

Primarni motivi so predvsem biološkega izvora in so predvsem tisti motivi, ki usmerjajo človeka k tistim dejavnostim, zaradi katerih naj bi človek preživel. Potreba po preživetju je namreč prvotno in osnovno človeško načelo, zaradi katerega obstajamo. Ker se primarni motivi nanašajo na človekovo preživetje, jim lahko pravimo kar primarne potrebe. Zaradi značilnosti primarnih bioloških potreb ni mogoče zavestno vplivati na njihov nastanek. Te potrebe preprosto so v vsakem človeku in jih vsak posameznik mora zadovoljevati. (Lipičnik, 1998, 157) Med primarne motive tako uvrščamo: spanje, počitek, spolnost, lakoto in druge. Za skupino teh motivov je torej značilno, da vodijo človeka do takšnih ciljev, ki mu omogočajo predvsem preživetje, ker se nanašajo na človeka samega, torej na njegovo biološko zgradbo. To so motivi, ki so podedovani in so v človeku že od rojstva, zato so tudi značilni za vsakega posameznika. (Treven, 1998, 108) Vsak motiv za neko dejanje izhaja iz neke potrebe in naše želje, predvsem za to, da to zadovoljimo. Podobno kot takrat, ko je telo lačno in lakota ustvari potrebo, da se prežene neudobje s tem, ko nekaj pojemo in če morda zanemarimo občutek lakote, ta želja tako dolgo raste, dokler ne zasenči ostalih motivov, ki so prej prevladovali. (Sang, 2003, 12)

2.3.2 Sekundarni motivi

Sekundarni motivi so tesno povezani s koncepti učenja, bolj ko je družba gospodarsko razvita in kompleksna bolj v ospredje prihajajo sekundarni motivi. Princip učenja se nanaša predvsem na spodbujanje pri posamezniku in je konceptualno ter praktično povezan z motivacijo. Spodbudo tako lahko razumemo kot posledico, ki se uporabi z namenom, da bi povečali motivacijo za določeno vrsto vedenja, ki nastane v dani situaciji. (Treven, 1998, 109)

13

Bolj ko je družba razvita, bolj do izraza prihajajo sekundarni motivi. To so motivi, ki jih človek ne pridobi ob rojstvu, temveč se jih nauči skozi svoje življenje. Primarni motivi, kot so lakota, žeja, med ljudmi v takšni družbi ne prevladujejo, razen v redkih izjemah. Za prebivalce ekonomsko razvitega sveta so tako veliko pomembnejši sekundarni motivi kot primarni, saj so primarni motivi, del našega vsakdana in jim ne posvečamo tako velike pozornosti, kot sekundarnim motivom. (Treven, 1998, 109) Seveda na sekundarne motive človek s svojim umom vpliva sam, saj lahko izbira kakšne motive bo postavil v ospredje, oziroma kateri se njemu zdijo bolj pomembni. Pri tem pa ne gre zanemariti okolice, oziroma kakšna je družba v kateri se posameznik nahaja. Med najpomembnejše sekundarne motive spadajo predvsem moč, uveljavitev, pripadnost, varnost in status. (Treven, 1998, 110) Motiv moči, ki ga je proučeval že Alfred Adler, poudarja, da je ena izmed osnovnih teženj posameznika, težnja po superiornosti. Potrebo po vodenju in nadzorovanju drugih ljudi ali motiv nadrejenosti je mogoče zlahka opazovati tudi v katerikoli sodobni družbi. Če bi iskali primer, bi verjetno najboljši primer skupine ljudi, pri katerih je motiv moči v ospredju, našli v politiki. Precejšnja potreba po moči in uveljavitvi je značilna tudi za ljudi, ki imajo odgovoren položaj v gospodarstvu, izobraževanju, vojski ali na drugih področjih. Motiv moči je dokaj pogost tudi pri vodenju organizacije ali pa pri neformalnih, političnih aspektnih organizacijah, kjer ima moč svojo vlogo. (Treven, 1998, 111) Motiv uveljavitve se kaže predvsem kot težnja po doseganju uspeha v tekmovalnih okoliščinah ali kot težnja po popolni izvedbi dodeljenih nalog, ki jo dobi posameznik. Ljudje so zaradi potrebe po uveljavljanju naklonjeni okoliščinam, v katerih lahko tekmujejo za določeni standard, recimo v službi za položaj, ali da bi se dokazali pred drugimi sodelavci, skratka da bi sebi in drugim dokazali lastno uspešnost. Če je le mogoče, se ti ljudje izognejo okoliščinam, v katerih bi uspeh dosegli s preveliko lahkoto, ali okoliščinam, v katerih ni povsem zanesljivo, da bodo uspešni. Ljudje, ki pa imajo majhno potrebo po uveljavitvi, pa so motivirani za prevzem takšnih nalog, pri katerih je malo možnosti, da bi naredili napako pri njihovi izvedbi. Zato so ti naklonjeni lahkim opravilom ali zelo zahtevnim nalogam, pri katerih napaka v njihovi izvedbi ne bi povzročila neprijetnih posledic, ker obstaja velika verjetnost, da tudi drugi pri teh nalogah ne bodo uspešni. (Treven, 1998, 111) Motiv pripadnosti je značilen za veliko večino ljudi. Za ljudi za katere posameznik meni, da so v redu, si običajno prizadeva navezati in vzdrževati odnose z njimi. Posameznik, za katerega je značilna velika potreba po pripadnosti, so posebej občutljivi za odnose z drugimi, na primer s člani družine, prijatelji ali sodelavci. Tudi njihov temperament in osebnost sta tu velika pomena. V njih je močna želja po tem, da preživijo kar se da čim več časa v družbi. Drugače je pri ljudeh, pri katerih ni tako izrazite potrebe po pripadnosti. Ti se običajno počutijo boljše, če so sami sebi edina družba. Nezadovoljena potreba po pripadnosti, še posebej pri tistih, ki imajo veliko potrebo po pripadnosti, lahko povzroči občutek velike osamljenosti in obupa. (Treven, 1998, 112) O motivu varnosti se zelo veliko govori pri ljudeh v sodobni, tehnološki zelo razviti družbi. Posameznik take družbe se namreč vsak dan srečuje z negotovostjo na številnih

14

življenjskih področjih. Od njega se zahteva, da je sposoben plačevati obroke za hišo ali avto, se udeležiti raznih seminarjev, izobraževati na dodiplomskem ali podiplomskem študiju, skrbeti za otroke, se posvetiti družini in pridobiti ali obdržati ustrezno delovno mesto. Da bi vsaj nekoliko omilil omenjeno negotovost, se ta sodobni človek vključuje v različne programe zavarovanja, sestavlja načrte osebnih prihrankov in njihovih naložb ter skrbi za pridobitev dodatnih ugodnosti v podjetju, v katerem je zaposlen. Zaradi motiva varnosti, če so seveda dejanja uspešna, se posameznik počuti bolj varnega. (Treven, 1998, 112) Poleg motiva varnosti je motiv statusa tudi značilen predvsem za sodobno družbo. Uspešen član te družbe si pogosto predvsem prizadeva pridobiti statusne simbole, ki so v materialni obliki. Ti simboli recimo predstavljajo: naslov bivališča, bazen ali najnovejšo računalniško programsko opremo, pravi avto in druge. Manj ga zato zanimajo temeljne človeške usmerjene vrednote življenja. Čeprav pogosto označujemo statusne simbole kot stranski proizvod sodobne družbe, je treba omeniti, da si ti obstajali v človeški družbi že vse od nastanka človeka. (Treven, 1998, 112)

15

3 MOTIVACIJSKE TEORIJE

Najti motivacijsko teorijo ali razviti samo po sebi tako, da bi ustrezala v vseh pogojih v vseh možnih organizacijah je nemogoče. Zato je poznanih mnogo motivacijskih teorij, ki obravnavajo motivacijo in jo skušajo pojasniti kako deluje. Motivacijske teorije nam torej pomagajo, s svojimi značilnostmi, da lažje kot organizacija razumemo, kakšne želje in interese imajo posamezniki v organizaciji. Na takšen način dvignemo delovno vnemo in rezultati so nam lahko obrestujejo takoj ali v prihodnosti.

3.1 Teorija ekonomske motivacije

Teorija ekonomske motivacije je tako kot marsikatera druga teorija nastajala in se dopolnjevala v daljšem časovnem obdobju ter se pojavljala v različnih različicah. Glavno izhodišče te teorije je trditev, da človek dela zato, da bi zaslužil za preživetje. Denar ali materialne dobrine so po tej teoriji energija, oziroma spodbude, ki dajejo posamezniku motivacijo, da opravi tisto določeno aktivnost, ki se zahteva kot pogoj za plačilo in zaslužek posameznika. (Uhan, 2000, 22) Pri teoriji ekonomske motivacije je posamezna oblika nagrajevanja spodbudna samo toliko časa, dokler je dinamična in uveljavlja razlikovanje pri obračunu zaslužka. Ko pa določena oblika delitve postane ustaljena, je delavci sprejmejo kot dejstvo oziroma se je navadijo in motivacijska vrednost izostane. Ekonomska teorija deluje spodbudno je pa težko natančneje reči katera oblika denarne spodbude deluje najmočneje. (Uhan, 2000, 22) Ekonomska motivacija ne deluje enako na vsakega posameznika, oziroma na vse skupine delavcev. Posamezniki, ki opravljajo predvsem lahka in manj zahtevna dela, zaslužijo malo in s svojimi zaslužki težko pokrivajo vse svoje stroške in tako je bolj ogrožena njihova eksistenca, kakor tudi eksistenca njihovih družin. Taki posamezniki so torej bolj občutljivi glede materialne motivacije za razliko od delavcev, ki prejemajo tolikšne zaslužke, da njihov obstoj ni ogrožen. V večji meri je z zaslužkom zagotovljen normalen in boljši način življenja delavcev in njihovih družin in v čim večji meri je tako zagotovljena tudi socialna varnost za naslednje obdobje. V večji meri se tako motivacijski dejavniki pojavljajo tudi drugi motivacijski dejavniki poleg materialne motivacije. (Uhan, 2000, 22) Na zadovoljstvo in stopnjo zadovoljenosti potreb in ciljev delavcev v veliki meri vpliva že narava dela, ki ga delavci izvajajo v delovnem procesu. Delavci so bolj zadovoljni z delom, če je njihovo delo raznolično, strokovno in zahtevno. Praksa oblikovanja motivacijskih dejavnikov kaže najboljše rezultate v primeru, da je ekonomska motivacija kombinirana s hkratnim in celovitim delovanjem večjega števila motivacijskih dejavnikov. Teorija ekonomske motivacije ustreza zlasti za naslednje skupine delavcev:

1. delavci z nizkimi zaslužki, 2. mladi delavci, ki ustvarjajo družino in dom ter imajo zategadelj velike potrebe, 3. posebna vrsta ljudi, ki so jim materialne dobrine smisel življenja, kot so tako

imenovani materialisti v potrošniški družbi.

16

3.2 Motivacijska teorija Maslowa

Maslow je menil, da je človekova dejavnost usmerjena proti vrhu, kot po stopnicah navzgor, k vedno bolj privlačnim ciljem. Vsak človek naj bi najprej stremil k temu, da najprej zadovolji svoje primarne biološke motive oziroma fiziološke potrebe, ki mu omogočajo preživetje. Po teh fizioloških potrebah pa nastopijo višje potrebe, ki si prav tako sledijo v določenem zaporedju. Potrebe, ki tako sledijo fiziološkim potrebam so potreba po varnosti, nato sledi potreba po pripadnosti in ljubezni, nato potreba po ugledu in samospoštovanju in nazadnje še potreba po samopotrjevanju. (Lipičnik, 1998, 164) Fiziološke potrebe so temeljne potrebe in dokler posameznika teh potreb nima zadovoljenih, drugih potreb praktično nima. Takoj ko so te potrebe primerno zadovoljene se sprožijo in postanejo motivacijski dejavnik potrebe po varnosti. Pomembna trditev za proučevanje Maslowa je ta, da zadovoljena potreba ne motivira več. Grupiranje potreb v pet skupin s togimi mejami pa pomeni prehudo poenostavljanje problema. Zadovoljitev določene potrebe posameznika ima nedvomno širok razpon možnosti, vendar je ta razpon časovno in regionalno opredeljen. Po teoriji Maslowa je na prvem mestu tisti motivacijski dejavnik, ki je aktiviran in najmanj zadovoljen. Motivacijski dejavnik, ki je na najslabšem mestu, je mogoče interpretirati na dva načina in sicer kot, da je potreba že zadovoljena ali pa da še ni aktivirana. (Uhan, 2000, 23) Maslowa hierarhija potreb je tako razdeljena v petih ravneh:

1. Fiziološke potrebe: To so osnovne človekove potrebe, ki omogočajo po preživetju, med njih pa uvrščamo potrebo po spanju, hrani in pijači ter bivališču.

2. Potrebe po varnosti sledijo fiziološkim potrebam, med njih pa spadajo stabilnost eksistence, varnost zaposlitve in zavarovanje pred emocionalno in fizično škodo.

3. Med potrebe po pripadnosti in ljubezni spadajo druženje, ljubezen in prijateljstvo. 4. Potrebe po spoštovanju temeljijo predvsem na spoštovanju samega sebe, tako kot

tudi spoštovanja do drugih in s strani drugih. 5. Potreba po samouresničevanju je na samem vrhu hierarhične lestvice, tu pa

zasledimo uresničevanje potreb po samopotrjevanju, karieri in talentu. Motivacijska teorija je v praksi uporabna tako, da vodilni možje v podjetju z vprašalniki dobijo povratne informacije od zaposlenih in na podlagi odgovorov ugotovijo, kaj v tistem trenutku ljudi najbolj motivira, oziroma kaj je tisto, kjer so ljudje v tistem trenutku najbolj ranljivi in občutljivi. Ugotovitve, ki jih dobijo s to analizo, lahko uporabijo kot strategijo, kako bodo skušali določiti dejavnike, ki bodo vplivali na motivacijo posameznikov. Pri teoriji pa je treba predvsem paziti na to, da se dejavniki skozi čas lahko hitro spreminjajo oziroma, če imamo v podjetju več različnih oddelkov, se lahko med oddelki pojavi veliko odstopanje med posameznimi dejavniki, ki vplivajo na motivacijo ali demotivacijo. (Lipičnik, 1998, 164) Pri Maslowi teoriji potreb, so lahko razlike, kako zadovoljiti te potrebe, oziroma katera potreba je za posameznika bolj pomembna od države do države zelo različna. Nekateri strokovnjaki menijo, da si v industrializiranem svetu postajajo potrebe zaposlenih vse bolj podobne, medtem ko drugi menijo, da sta managersko vedenje in vedenje delavcev

17

predvsem odvisna od kulturnih okoliščin, njihove preteklosti in trenutnega stanja v posamezni regiji. (Lipičnik, 1998, 165) Slika 4: Motivacijska teorija Maslowa

Vir: Lipičnik, 1998, 165 Bolj, ko je posameznik pri vrhu svoje piramide, bolj ima dobro urejene tiste podrejene potrebe, katere so nujne, da je prišel do trenutnega stanja, vendar, če je ogrožena ohranitev določene potrebe, se posameznikova aktivnost zopet začne pri dnu, oziroma tam, kjer je prišlo do neravnovesja posamezne potrebe. Pri Maslowu velja stroga hierarhija potreb, kar pomeni, ne moremo priti do višje potrebe, če njena predhodna potreba ni zadovoljena. Zato je morda Maslowa teorija potreb malo preveč toga, ker potrebe dandanes nastajajo sproti hkrati pa se tudi zelo hitro spreminjajo.

Potrebe po spoštovanju

Potrebe po pripadnosti in ljubezni

Potrebe po varnosti

Fiziološke potrebe

Potrebe po samouresničevanju

18

3.3 Leavittova motivacijska teorija

Slika 5: Leavittova motivacijska teorija

Vir: Lipičnik, 1998, 166 Leavittova motivacijska shema prikazuje celoten proces faz motivacijskega ciklusa. Celoten proces naj bi se začel preko dražljaja, ki ga oseba zazna v okolju ali v trenutnem stanju osebe v katerem se nahaja. Sprožilec celotnega procesa je potreba, ki predstavlja spremenljivo stanje v organizmu in terja aktivnost. V tej situaciji pride do pomanjkanja nečesa, zato v danem stanju nastane neka napetost, kar lahko razumemo tudi kot pomanjkanje nečesa. Napetost in potreba povzročata aktivnost, saj je vsaka potreba usmerjena k cilju. Aktivnost je lahko motorična, intelektualna ali senzorična. Cilj je pojav oziroma točka, ki potrebo preko aktivnosti zadovolji, jo zmanjša in povzroči olajšanje. Cilj zato zmeraj zmanjša napetost, ker drugače ne bi nikoli dosegli cilja. Zadnja končna faza je olajšanje. To je stanje, ko oseba natančno ve da je uresničila svoj cilj in zato pride do občutka olajšanja. (Lipičnik, 1998, 166-167) Leavittova motivacijska shema pomaga managerju razumeti celotni faze motivacijskega ciklusa, oziroma celoten proces ciklusa. Manager lahko preko ciklusa sklepa predvsem to na kaj, oziroma na katere aktivnosti mora biti najbolj pozoren. Če želi doseči motivaciji zaposlenega, mora aktivnost tako usmeriti, da zaposlenemu omogočiti doseganje cilja in ko zaposleni pride do zastavljenega cilja, občuti olajšanje oziroma zadovoljstvo. Brez tega olajšanja delavec ne more vedeti, ali je njegov motiv zadovoljen ali ne. Manager tako s svojo pomočjo pomaga oziroma postavi take cilje, da dobi na koncu želeno reakcijo oziroma uspešno rešen problem. (Lipičnik, 1998, 166-167)

Potreba

Napetost Aktivnost

Dražljaj

Cilj

Olajšanje

Zmanjšanje potrebe

19

3.4 Herzbergova motivacijska teorija

Herzberg je preučeval ljudi na delovnem mestu tako, da je preko njih s povratnimi informacijami dobil odgovore na to, kateri dogodki so ljudem prinesli zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo. Ugotovil je, da so največje zadovoljstvo povzročili notranji dejavniki. Največje nezadovoljstvo pa je povzročila odsotnost predvsem zunanjih dejavnikov. Na podlagi teh ugotovitev, da določeni dejavniki motivirajo ljudi na delovnem mestu, medtem ko ostali dejavniki pa ohranjajo tisto raven zadovoljstva, da so ljudje tudi zadovoljni pri delu, je Herzberg oblikoval dve skupini dejavnikov in sicer motivatorje in higienike. (Možina et al. 2002, 180-181) Herzberg je razvil posebno teorijo o delovni motiviranosti na podlagi ugotovitve, da določene delovne okoliščine povzročajo nezadovoljstvo, seveda če so te sestavine odsotne, hkrati pa da njihova prisotnost ne povzroča zadovoljstva. Menil je, da ima zaposleni posameznik dve med seboj neodvisni vrsti potreb, ki vplivata na obnašanje in aktivnosti v povsem različnih smereh. Ena vrsta so potrebe, ki izvirajo iz delovnega okolja, druga vrsta pa so potrebe, ki izvirajo neposredno iz dela. (Uhan, 2000, 24) Dejavniki okolja, ki povzročajo nezadovoljstvo, če niso prisotni, je Herzberg poimenoval vzdrževalne dejavnike dela ali ekstrizične faktorje ali higienike. To so tisti dejavniki, ki se nanašajo na denar, položaj, varnost in druge, njihova odsotnost pa povzroča predvsem nezadovoljstvo. Druga vrsta potreb pa izvira neposredno iz dela in te potrebe Herzberg imenuje motivacijski dejavniki ali intrizični faktorji ali motivatorji. To so pa tisti dejavniki, ki povzročajo zadovoljstvo na delovnem mestu (Uhan, 2000, 24) Slika 6: Temeljni elementi dvofaktorske Herzbergova motivacijska teorija

Vir: Uhan, 2000, 25

Status Zaslužek Organizacija Kontrola dela Politika podjetja Delovne razmere Položaj in varnost Medsebojni odnosi

Vzdrževalni dejavniki Ekstrizični (zunanji) faktorji

ali higieniki

Motivacijski dejavniki Intrizični (notranji) dejavniki

ali motivatorji

Pozornost Odgovornost Samostojnost Osebni razvoj Zanimivo delo Uspeh pri delu Priznanje za rezultate Strokovno usposabljanje

20

Higieniki sami po sebi ne spodbujajo ljudi k aktivnosti, temveč skrbijo za to, da ustvarjajo pogoje za motiviranje, saj brez njih bi težko prišli do neke motivacije. Higieniki tako odstranjujejo neprijetnosti, oziroma dajejo tisto raven zadovoljstva, da je posameznik na delovnem mestu pripravljen delati in v nadaljevanju biti motiviran. S higieniki je mogoče ustvarjati predvsem zadovoljstvo, ki odstrani odvečne napetosti in usmeri človekovo aktivnost v delo, medtem ko je z motivatorji mogoče izzvati posameznikove želje, aktivnosti po nečem oziroma lastnega zadovoljstva, ki se lahko nato prenese na celotno organizacijo. Med higienike po Herzbergu spadajo predvsem odnosi z sodelavci, ustrezne plače, odnosi do podrejenih in nadrejenih, politika podjetja in upravljanje v organizaciji, varnost in drugi. Motivatorji, so torej tisti dejavniki, ki dajejo posamezniku dodaten motiv, da je motiviran na delovnem mestu. Če primanjkuje motivatorjev na delovnem mestu, zaposleni zaradi tega niso nezadovoljni, vendar imajo pomanjkanje večje pripravljenosti, oziroma žrtvovanje lastnega truda za svoje delo. Med motivatorje sodijo predvsem odgovornost in uspeh pri delu, pozornost, napredovanje, samostojnost in drugi. (Šilec, 2007, 19) Herzbergova motivacijska teorija je za managerje pomembna predvsem zato, ker lahko ti uporabijo dve vrsti sredstev, kako motivirati zaposlene in sicer na motivatorje s katerimi je mogoče izzvati reakcije ali aktivnosti pri posameznikih, in higienike, s katerimi se lahko odpravijo nepotrebne nastale napetosti, hkrati pa se usmeri človekovo aktivnost k delu. Če je zaposleni nezadovoljen na svojem delovnem mestu in v delokrogu katerem deluje, manager odpravi njegove težave tako, da izboljša higienike, če pa manager hoče povečati učinkovitost zaposlenih pa se posluži motivatorjev. (Treven, 1998, 118) Tudi Schermerhorn pravi, da se Herzbergove ugotovitve za managerje koristne zlasti iz dveh razlogov in razlog za to naj bi bil ta, da naj bi managerji vse skozi skrbeli za obstoj higienikov, s čimer odstranijo nezadovoljstvo pri delu., obenem pa bi morali upoštevati tudi motivatorje in tako maksimizirati možnosti za zadovoljstvo pri delu. (Ovnič, 2004, 7)

3.5 Vroomova motivacijska teorija

Teorija pričakovanja ali Vroomova motivacijska teorija spada med instrumentalne teorije. Za to teorijo je značilno, da motivacijske procese in motivacijo pojasnjujejo kot izbiro vedenja. Dosežki delavca pri delu se razumejo kot posledica izbire tistega vedenja, ki je po delavčevem mnenju zanj najugodnejše in najkoristnejše. Posameznik se tako sam odloča, na podlagi svojega subjektivnega razmišljanja in med privlačnostjo cilja, kakšno bo izbrano vedenje za določanje tega cilja. Po Vroomovem mnenju je posameznik tako najbolje motiviran, če si s svojim vedenjem prizadeva doseči zanj privlačne cilje in posledično nato svojo koristnost prenese na organizacijo. (Lipičnik, 1998, 167) Temeljno izhodišče Vroomove motivacijske teorije je teza o nasprotujoči si ciljih organizacije, v kateri se izvajajo delovni procesi in hkrati delavcev, ki so akterji v organizaciji. Vsaka organizacija želi doseči čim boljšo, večjo delovno in dohodkovno učinkovitost., ni pa namen in interes vsakega posameznega delavca, da bi vedno dosegal svojo najvišjo možno posamično delovno uspešnost. Vsak posameznik ima namreč lastne

21

cilje, kot so recimo visoka temeljna osnovna plača, ugodne delovne razmere, osebni razvoj in druge. (Uhan, 2000, 26) Vroom je oblikoval modele, preko katerih je hotel razložiti človekovo zadovoljstvo pri delu in kako motivacija vpliva nanje. Vroomova motivacijska teorija je tako sestavljena iz modela, ki temelji na treh izhodiščnih pojmih in sicer iz valence, instrumentalnosti in pričakovanja. (Lipičnik, 1998, 167) Trije izhodiščni pojmi Vroomove motivacijske teorije (Lipičnik, 1998, 167-168):

Valenca je privlačnost cilja, oziroma usmerjenost posameznika k cilju, je menil Vroom. Valenca kot vrednost ciljev se lahko spreminja. Lahko je pozitivna, kar pomeni da ima pozitivno vrednost za posameznika, zato posameznika taki cilji privlačijo. Lahko ima nasprotni učinek, kar pomeni, da se posameznik hoče izogniti takemu cilju in taki valenci pravimo negativna valenca. Obstaja pa tudi ničelna valenca, ki nastopi tako ko je oseba ravnodušna do cilja, vendar nima posameznika tak cilj pretirano ne privlači niti ga pretirano ne odvrača.

Instrumentalnost je drugi sestavni del Vroomove motivacijske teorije in predstavlja

povezavo med dvema ciljema. Ta povezava nastane takrat, ko je posameznik prepričan, da mora doseči neki cilj zato, da bi dosegel drugi cilj, ki je zanj bolj pomemben.

Pričakovanje je v Vroomovi teoriji poglavitni pojem in se ga interpretira kot

posameznikovo prepričanje, da ga bo določeno vedenje pripeljalo do določenega cilja. Pričakovanje naj bi bilo subjektivno doživljanje dejanja in cilja, torej kakor ga posameznik občuti sam. Tako posameznik razume, da mu bo najbrž večje prizadevanje za delo prineslo večjo plačo.

Prvi Vroomov model pojasnjuje vrednost ciljev, katera je odvisna od valence (privlačnosti in neprivlačnosti) vseh drugih ciljev in tudi od opažanja instrumentalnosti tega in drugih ciljev. To pomeni, da je določen cilj sam po sebi lahko privlačen za posameznika, vendar je njegova vrednost zanj odvisna tudi od tega, kako mu ta cilj omogoča dosegati drugi cilj, ki je za posameznika bolj pomemben kot prvi cilj. To pomeni, da je posameznika, delavca mogoče pripraviti do dela ali večje zavzetosti za delo tako, da osvetlimo zvezo med tistim, kar si ta posameznik želi in tistim, kar mi trenutno zahtevamo od njega. (Lipičnik, 1998, 168) Drugi Vroomov model pojasnjuje in predpostavlja vedenje, akcijo, ki si jo posameznik izbere sam. Posameznik izbira in se odloča za vedenje v odvisnosti glede na privlačnost vseh ciljev in od pričakovanja, da ga bo to vedenje pripeljalo do zaželenega cilja (instrumentalnost). Ta model za vplivanje na človekovo aktivnost lahko uporabimo tako, da skušamo vplivati na neposredno zvezo med vedenjem in pričakovanjem. (Lipičnik, 1998, 168)

22

3.6 Hackman-Oldhamov model obogatitve dela

Hackman-Oldhamov model obogatitve dela temelji na Herzbergovih ugotovitvah, katerega motivacijska teorija se oprijema motivatorjev in higienikov. Pri modelu obogatitve dela je osnovno vprašanje, kako lahko manager spremeni lastnosti dela, da bo motiviral zaposlene in posledično dosegel njihovo zadovoljstvo pri delu. (Lipičnik, 1998, 169) Temeljne razsežnosti dela vplivajo na pojav kritičnih psiholoških stanj, kot so denimo občutek pomembnosti in odgovornosti za opravljeno delo. Ta stanja povzročijo pri zaposlenem veliko motiviranost za delo in posledica takšne motiviranosti so osebni in delovni učinki, na primer velika kakovost izvedbe dela in veliko zadovoljstvo z delom, ki se ga opravlja. (Treven, 1998, 121) Hackman-Oldhamov model ponazarjajo tri kritične psihološke okoliščine, ki vplivajo na motivacijo na delovnem mestu. Te okoliščine predstavljajo doživljanje pomembnosti, odgovornosti in poznavanje rezultatov. Če je ena izmed teh okoliščin na nizki ravni, je tudi motivacija zaposlenih nizka, saj se te okoliščine med seboj prepletajo in vplivajo na posameznika. (Lipičnik, 1998, 169) Slika 7: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin, ki vplivajo na motivacijo

Vir: Lipičnik, 1998, 169 Slika nam prikazuje, da zaposleni zazna, da se delo splača in da je vredno delati, ker doživlja pomembnost dela. Doživljanje odgovornosti povzroči, da delavec dobi občutek osebne odgovornosti pri delu. Poznavanje rezultatov pa pripomore k temu, da spoznava raven svoje uspešnosti. Zaznavanje vrednosti dela, občutek osebne odgovornosti in poznavanje ravni uspešnosti pa so elementi, ki skupaj vplivajo na motiviranost za delo, ki ga posameznik opravlja. (Lipičnik, 1998, 170)

Doživljanje pomembnosti

Zaznavanje, da se delo izplača

Velika motiviranost

za delo Doživljanje

odgovornosti

Poznavanje rezultatov

Občutek osebne odgovornosti

Poznavanje ravni uspešnosti

Posledice Kritične psihološke okoliščine

23

Lipičnik v svoji knjigi dodaja, da podoben položaj poznamo tudi pri igranju golfa, namreč ko igralec udari žogico za golf, gleda kam se bo skotalila, obenem pa takoj ve za rezultat ob vsaki luknji in tako lahko takoj presodi, kako uspešen je bil pri udarcu žogice glede na določene standarde. Osebna odgovornost je za uspešnost velik, čeprav lahko dobri igralec golfa vedno najde opravičilo za svojo neuspešnost, za napako ki se je pripetila. Vse tri psihološke okoliščine pri igralcih golfa so običajno močne, uspešne, zato je tudi motivacija sorazmerno velika. Posledica tega je, da igrajo golf v dežju, snegu in drugih vremenskih razmerah, ker preprosto uživajo pri svojem delu. (Lipičnik, 1998, 170)

3.7 Teorija pravičnosti

Za razvoj teorije pravičnost ima največ zaslug J. Stacy Adams. Teorija pravičnosti poudarja pomen pravičnosti pri delovni motivaciji v organizaciji. Po tej teoriji zaposleni primerjajo svoj trud, ki ga sami vložijo v delo in prejemki drugih posameznikov, ki so zaposleni v isti organizaciji ali v podobni organizaciji, ki se ukvarja s podobno dejavnostjo. Posameznik najbolj občuti v kakšen položaju je in se zaveda v kakšnem razmerju so njegovi prejemki za opravljeno delo, v katerega je vložil svoj trud skozi delovni proces. Posameznik zato primerja razmerje svojih prejemkov in vložkov z razmerjem prejemkov in vložkov drugih, s katerimi se lahko primerja, običajno s svojimi sodelavci na podobnih položajih, ali z drugimi delavci v drugih organizacijah na podobnih delovnih mestih. Ko posameznik primerja opazi ali je njegov položaj boljši, slabši ali podoben, glede na druge udeležence. Če opazi da je njegov položaj slabši oziroma boljši, da razmerja niso enaka, se mu to zdi nepravično, ker se zaveda da je nagrajen preveč ali premalo za svoje delo. Če pa posameznik opazi, da je njegovo razmerje enako razmerju drugih, s katerimi se primerja pa ga prevzame občutek zadovoljstva, ker meni da je to pravično. (Treven, 1998, 124-125) Slika 8: Teorija pravičnosti

Vir: Treven, 1998, 125

Prejemki zaposlenega

Vložki zaposlenega

Prejemki zaposlenega

Vložki zaposlenega

Prejemki zaposlenega

Vložki zaposlenega

Prejemki drugih

Vložki drugih

Prejemki drugih

Vložki drugih

Prejemki drugih

Vložki drugih

Primerjave razmerij Spoznanje

Nepravičnost zaradi premajhne izgube

Nepravičnost zaradi prevelike nagrade

Pravičnost

24

Vložki se nanašajo na vse, kar oseba vlaga pri opravljanju svojega dela, na primer izkušnje, spretnost, izobrazbo, voljo, socialni status, starost, prispevek k ciljem organizaciji. Prejemki pa so dejavniki za katere je posameznik prepričan, da bi jih moral biti deležen po opravljenem delom. Ti so lahko plača, priznanje, statusni simbol in dodatne ugodnosti, kateri vsi skupaj so pozitivni, lahko pa so negativni, na primer neustrezne delovne razmere, monotonost in pritiski vodstva. Osebe s katerimi se posameznik primerja pa si izbere v svoji organizaciji ali drugje v okolju, recimo v podobni drugi organizaciji. Posameznik se lahko tako primerja z drugimi posamezniki ali s skupinami. (Treven, 1998, 125)

3.8 Teorija ERG

Clayton Paul Alderfer je razvil teorijo ERG, tako da je združil in dopolnil Maslowo teorijo potreb ter Herzbergovo dvofaktorsko motivacijsko teorijo. Alderfer je na teh osnovah oblikoval model potreb, ki je bolj usklajen s sodobnimi empiričnimi raziskavami. Tako kot Maslow in Herzberg je menil, da je treba potrebe ljudi razvrstiti v različne skupine in da je bistvena razlika med njimi glede na višjo in nižjo raven. (Treven, 1998, 118) Teorija ERG (existence, relatedness, growth) je dobila ime po treh skupinah temeljnih potreb. Te skupine potreb so (Treven, 1998, 118):

1. potrebe po obstoju (existence),

2. potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi (relatedness) in

3. potrebe po razvoju (growth). Potrebe po obstoju se tako kot pri Maslowi teoriji potreb nanašajo na izpolnjevanje osnovnih, temeljnih, materialnih in eksistenčnih potreb, zaradi katerih človek preživi, oziroma so to potrebe, ki so potrebne za obstoj. Ta skupina potreb vključuje Maslowe fiziološke potrebe in potrebe po varnosti. Potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi, predstavlja druga skupina. Te potrebe so sestavljene tako, da so povezane z željo ljudi po vzdrževanju medsebojnih odnosov. Komunikacija in dobro razumevanje med seboj je danes, eden izmed ključnih dejavnikov za uspeh timskega dela. Te potrebe so pri Adelferju glede na Maslowa podobne socialnim potrebam in tistemu delu potreb po spoštovanju, ki se nanaša na željo človeka, da bi ga spoštovali drugi. Tretja skupina potreb je sestavljena iz potreb po razvoju in sicer zlasti iz posameznikove notranje želje po razvoju. Posameznik si na delovnem mestu seveda želi tudi naučiti česa in napredovati, da s tem zadovolji svojo notranjo potrebo, da se počuti udobno in da razume, da je njegovo delo koristno. Po Alderferjevi teorija potreb si posameznik lahko prizadeva za osebni razvoj, čeprav nima zadovoljenih potreb po obstoju ali potreb po povezovanju z drugimi ljudmi, lahko se pa tudi vse tri skupine pojavijo hkrati. Ta teorija upošteva individualne razlike med ljudmi in

25

dejstvo, da vpliva na prednost zadovoljevanja potreb, tudi različno kulturno okolje iz katerega posameznik prihaja, posameznikova izobrazba, izkušnje in njegove družinske vezi. (Treven, 1998, 119) Alderfer je menil, da zadovoljitev nižjih potreb, ni pogoj, da pridemo do višjih potreb, kar pomeni da so potrebe med seboj lahko izpolnjujejo neodvisno. Če neka fiziološka potreba ni zadovoljena, to sedaj ne pomeni, da do višje potrebe recimo, po spoštovanju ne pride, ampak vse potrebe obstajajo vseskozi in tudi rešujejo se lahko ena mimo druge, če niso med seboj kako drugače povezane.

3.9 Problemskomotivacijska teorija

Ljudje posamezno situacijo radi hitro razglasijo za problem, če jo doživijo kot neprijetno in hočejo to situacijo spremeniti, tako kot hočejo otroci dokazati svojo voljo, če jim nekaj ne ustreza pa čeprav morda obstaja boljša rešitev, kot si jo oni zamislijo. Neprijetno situacijo tako posamezniki označijo kot problem, zato bi lahko problem definirali kot stanje v posamezniku, ki povzroča neprijeten občutek in sili posameznika, da bi ta nastali problem reševal. (Lipičnik ,1998, 170) Tako problem in problemska situacija postaneta sili, ki vodita in vplivata na posameznikovo aktivnost. Čeprav mnogi svoja hotenja nadzorujejo, jih ne zadovoljujejo, če za to nimajo določenih pogojev, ali jih celo skrivajo pred drugimi, vendar jih ne morejo zanikati. Zato nemotivirani posameznik običajno nima problemov ali pa jih ne vidi. (Lipičnik ,1998, 170) Problemskomotivacijska teorija je za managerja uporabna predvsem tako, da skuša ljudi pridobiti za reševanje problemov, ki nastanejo in sami od sebe izzovejo pri delavcih ustrezne odzive. Pri motivaciji bi torej bili managerji uspešni, če bi skušali posameznikom delati probleme, ki bi jih potem morali posamezniki reševati, managerji pa bi le opazovali kako to počnejo in bi jim dajali napotke. Pri ustvarjanju takih problem pa je treba biti zelo previden, kajti napačno sprožen problem, lahko celotni organizaciji prinese več škode, kot koristi, ki bi morala po tej teoriji nastati. (Lipičnik ,1998, 170)

3.10 Frommova motivacijska teorija

Eric Fromm se je spraševal zakaj ljudje delamo in je skušal tudi odgovoriti na to vprašanje. Pri preučevanju tega je spoznal, da ljudje delamo zato, ker bi radi nekaj imeli, ali zato, ker bi radi nekaj postali. Posamezniki so torej usmerjeni v pridobivanje materialnih dobrin, s katerimi zapolnjujejo svoje potrebe, drugi pa pri delu iščejo uspeh in uveljavitev, ker bi radi dosegli ugled v družbi. Froom je to predstavil kot nekaj biti, s čimer je misleč na ugled, ali nekaj imeti, kjer pa je mislil predvsem na materialne dobrine. To naj bi bili dve skrajnosti in nekateri posamezniki naj bi se nagibali bolj k eni strani, medtem ko bi se drugi posamezniki bolj nagibali k drugi strani. Njegova teorija je zelo uporabna, ko izbiramo orodje za motiviranje. Po njegovem mnenju je za ljudi, ki delajo za pridobivanje

26

materialnih dobrin, lažje motivirati z materialnih orodjem, medtem ko ljudi, ki jih bolj zanima ugled pa z nematerialnim orodjem. (Lipičnik, 1998, 170) Ta teorija je uporabna predvsem tako, da znajo v organizaciji v vodstvu izbrati pravo motivacijsko orodje za vsakega zaposlenega posebej. Zaposleni naj bi torej dobil take nagrade, za katere so bolj motivirani, tako torej tistim, ki jim več pomeni ugled, bi morali nagraditi z napredovanjem, medtem ko tistim, ki jim več pomeni materialna plat, bi morali nagraditi materialno. Tudi v ne povsem skrajnih primerih je pomembno izbrati pravo razmerje, ki med moralnimi in materialnimi dejavniki vpliva na zaposlene, tako kot bi si želeli. (Lipičnik, 1998, 171)

27

4 MOTIVACIJA IN NAGRAJEVANJE

4.1 Filozofija delovne motivacije

Zakaj so ljudje sploh pripravljeni vložiti določen trud v delo? Vloženi napor naj bi zadovoljil nekatere potrebe posameznika, v prvi vrsti je to predvsem plačilo za vložen trud, s katero posameznik razpolaga po opravljenem delu. Denar je torej tisti, ki nudi posamezniku zadovoljstvo, da dela. Ampak dandanes tudi denar, za opravljeno delo ne predstavlja vsega. Marsikdo si na svojem delovnem mestu želi napredovati, če je to možno, razlogov za to pa je tudi več. Nekateri si zgolj želijo imeti ugled, da bi jih drugi spoštovali in cenili, nekateri drugi morda pri višjem rangu občutijo moč, ki jo lahko potem uporabijo pri svojem delu in jim želja po moči in prevladi pomeni veliko. Spet nekomu delo samo po sebi lahko pomeni užitek, nekomu drugemu pa vsakodnevni napor, s katerim se iz dneva v dan ne more sprijazniti in se skozi sprašuje zakaj mora sploh delati. Pa gresta delo in motivacija sploh skupaj? Če se je človek hotel začeti razvijati in iskati boljše pogoje za življenje, je moral delati, iti v naravo, kjer se je učil od narave in seveda za tako dejanje je rabil motivacijo, torej tisto stvar, ki ga je gnala naprej, da bo nekaj odkril, kar mu bo kasneje prineslo korist. Podobno kot v preteklosti pa je z motivacijo danes, le da zaradi napredka vse skupaj bolj moderno zgleda. Ljudje morajo še vedno biti motivirani na delovnem mestu, če hočejo nekaj doseči, saj brez volje in zagona bo težko kaj samo od sebe nastalo. Delovna motivacija je tako pomemben dejavnik za posameznika, kot tudi za podjetje in najbolje je, če obe strani iz nje potegneta pozitivne stvari, saj je posameznik odvisen od organizacije, tako kot je produkt celotne organizacije odvisen od posameznika. Uhan po Frommu navaja, da teorija pri kateri je denar glavna spodbuda za delo, ima lahko dva pomena in sicer, da je strah pred lakoto glavna spodbuda za delo, kar v tem primeru drži in da denarna spodbuda se pogosteje nanaša na željo po tem, da bi zaslužili več denarja, kar naj bi bila motivacija za večje napore pri delu. (Uhan, 2000, 13) Tudi že Galbraith je trdil, da je paradoks delovne motivacije tak, da čim višji je znesek, tem manj je pomemben v primerjavi z drugimi motivacijami. To seveda ni najbrž zaradi zmanjšujoče se marginalne uporabnosti denarja, čeprav ta skupaj s progresivnim obdavčenjem zmanjšuje njegovo sposobnost kupovati prizadevanje, ampak je to verjetno bolj zaradi tega, ker se z naraščajočimi dohodki v večini primerov postopoma zmanjšuje tudi odvisnost od posamezne zaposlitve. Tako se torej zmanjšuje prisila, ki pripravlja pod k identifikaciji in adaptaciji. Le te dve stvari pa tudi presegata denarno nadomestilo in njegov pomen v motivacijskem sistemu. (Uhan, 2000,13) Razlikovati je treba med motiviranjem odnosa in motiviranja s spodbudami, saj se motiviran odnos izraža predvsem v načinu, kako ljudje mislijo, čutijo in posledično ravnajo preko svojih načel. O motiviranju s spodbudami pa govorimo takrat, ko posameznik ali tim požanje nagrado za svoje delo. Pomembno je razlikovati med obema in hkrati vedeti o učinku sinergije, torej da je oboje hkrati vredno več, kot če bi sešteli njun posamezni učinek skupaj. (Uhan, 2000, 13)

28

4.2 Motivacija in zadovoljstvo pri delu

Biti zadovoljen, uspešen, motiviran in imeti hkrati točno tako delovno mesto kot si ga želimo, je težko. Posameznik mora razumeti, da če ni sam svoj šef, bo težko lahko delal tisto kar bo hotel. Zato mora vedno sam pri sebi najti rešitve, ki bo sprejemljiva tako za njega, kot tudi za njegovo okolico, v kateri se nahaja. Obenem pa se mora tudi organizacija natanko zavedati, kaj in koliko lahko pričakuje od zaposlenega, da mu ne dodeli takega dela, za katerega posameznik ni kvalificiran in ga ne bo mogel opraviti. Ustrezne kompetence posameznega zaposlenega so ključ do uspešnega in učinkovitega opravljanja del in nalog, tako kot tudi same uspešnosti posameznika. V končni fazi ima zaposleni neposreden vpliv na uspešnost organizacije ter na ustvarjanje vrednosti. Odločilnega pomena je torej zadovoljstvo pri delu, kajti na ta način nam zaposleni lahko bolje vrnejo tisto kar od njih pričakujemo, hkrati pa bodo tudi sami spoznali, da je to dobro za njih, oziroma da so koristni. Velikega pomena je tudi to, da je treba te kompetnce vzdrževati in jih stalno nagrajevati tako kot tudi vse procese razvoja kompetenc. (Mihalič, 2006, 217) V konceptu organizacije kot skupnosti interesov je načrtovanje po sodelavcih, zlasti bolj izobraženih in ustvarjalnih, temelj načrtovanja za organizacijo in to obsega zaposlovanje, uvajanje, usposabljanje, osebni razvoj in nagrajevanje. Oskrbovanje s sodelavci za organizacijo pomeni prihode in odhode, hkrati pa strošek. Zaposleni, vedno spremljajo take odločitve podjetja in si ustvarjajo svoje mišljenje o prihodih novih in odhodih starih sodelavcev. Podjetje mora skrbno preučevati, kaj dejansko res potrebuje, kakšni bodo posamezni delovni timi in posamezniki, da bo zadovoljstvo vseh skupaj v podjetju kar se da dobro. (Tavčar, 2006, 172) Razlogov za nezadovoljstvo pri delu je lahko veliko, običajno pa so najbolj pogosti tisti, ki se nanašajo na vsakega zaposlenega posamezno. To je lahko nepreglednost politike podjetja ali neučinkovita organizacija dela, nezadovoljivo vodstveno ravnanje nadrejenega ali pa morda nezadovoljivi delovni pogoji in drugi. Če se te značilnosti močno odražajo, vodijo do nezadovoljnosti pri delu samem, če pa so šibkeje izražene, ali jih ni pa še ni nujno pričakovati delovne zadovoljnosti, ampak lahko nastopi le stanje, ko delavci delajo nemotivirano in nezadovoljni. (Ambrož, 1997, 103) Nekatere probleme v organizaciji se, da rešiti s ponovnim motiviranjem oziroma z rekonstrukcijo motivacije, nekateri problemi pa so večji problem ali zahtevajo drugačne kompetence in se jih je treba lotiti drugače. Imeti zaposlenega, ki je zadovoljen pri opravljanju svojega dela ni težko, imeti mnogo zaposlenih, ki so zadovoljni pri svojem delu je pa predstavlja večji problem za organizacijo, sploh če se ima organizacija zelo veliko različnih sektorjev, ker se v vsakem sektorju dela drugače in zaposleni iščejo različne oblike motivacije med seboj. Organizacija mora zato vedno stremeti k temu, da zadovolji čim večje število posameznikov in timov, saj da bi vse hkrati enako zadovoljila ni možno, zaradi različnih potreb posameznikov. Motivacija in zadovoljstvo pri delu se močno prepleteta, ker sta ti dve stvari zelo odvisni ena od druge. Težko, oziroma nemogoče, je najti organizacijo, kjer zaposleni niso motivirani za nič, hkrati pa so zadovoljni pri delu in delajo zelo učinkovito.

29

4.3 Nagrajevanje v zvezi z motivacijo

Sodobni sistemi nagrajevanja, ki temeljijo na managementu človeškega kapitala, so predvsem izrazito usmerjeni na ciljno nagrajevanje pridobivanja in širjenja znanj, inovativnosti in drugih kompetenc. Ključni del vsakega sistema nagrajevanja in motiviranja ter stimuliranja v organizaciji morajo biti predvsem jasna, objektivna in nedvoumna merila. Ta merila morajo temeljiti predvsem na uspešnosti, torej na ustvarjanju vrednosti. (Mihalič, 2006, 216) Za doseganje dobrih učinkov sistemov nagrajevanja mora organizacija povezati med seboj nagrajevanje in motiviranje s sistemi vzpodbujanja inoviranja, pridobivanja in širjenja znanj, ocenjevanja in z drugimi tovrstnimi sistemi. Najbolj pomembno je, da je nagrajevanje tesno povezano z evalviranjem ustvarjanja nove vrednosti v organizaciji iz naslova človeškega kapitala. V sodobnejših modelih je namreč intenziteta nagrajevanja odvisna zlasti od intenzitete ustvarjanja nove vrednosti, oziroma vrednosti intenzitete povečanja obstoječe dodane vrednosti. V sodobnih sistemih nagrajevanja zaposlenih pridobivajo prednost intrinzične nagrade, ki so se že v managementu človeških virov izkazale kot bolj učinkovite od denarnih, hkrati pa je vedno večji poudarek na motiviranju in stimuliranju zaposlenih s permanentnim navduševanjem, podpiranjem in vzpodbujanjem tako pri delu kot pri razvoju kompetenc. (Mihalič, 2006, 216) Delodajalci, oziroma lastniki podjetij, oziroma managerji kot zastopniki, obravnavajo plače in nagrajevanje predvsem z vidika nadzora stroškov dela in motivacijskih dejavnikov, ki naj bi kratkoročno prispevali k večji učinkovitosti, dolgoročno pa k doseganju ciljev in strategije podjetja. Medtem na drugi strani zaposleni, ki prejmejo plačo in nagrajevanje vidijo to predvsem, kot povračilo oziroma plačilo za vloženi trud, hkrati pa tudi kot priznanje za njihove dosežke, znanje in njihove sposobnosti. Za zaposlene je plača osnovni vir sredstev za življenje in je v tem smislu tudi socialna kategorija, saj je nujno potrebna, da človek lahko normalno živi. Tu nastopi proces kolektivnih pogajanj, v katerem predstavniki zaposlenih in delodajalcev skušajo uskladiti interese in se dogovoriti o osnovnih pravilih glede plač in nagrajevanja v podjetjih. (Možina et al. 2002, 293) Sistem nagrajevanja najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije z namenom, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti in tudi glede na njihovo tržno ceno. Organizacije same oblikujejo sistem nagrajevanja v okviru filozofije nagrad, strategije in politike. Sistem nagrajevanja vsebuje tudi dogovore o procesih, praksi, strukturi in postopkih, ki določajo tipe in ravni plač, ugodnosti pri delu in druge oblike nagrad. (Lipičnik, 1998, 191) Ker je nagrajevanje zaposlenih pomemben del managementa človeških virov, je mogoče tudi z ustreznim sistemom nagrajevanja, vplivati na vedenje zaposlenih, da s svojim delom čim bolj prispevajo k doseganju ciljev podjetja. Nagrajevanje zaposlenih ima ključno vlogo pri pridobivanju novega kadra in je zelo pomembno za tiste, ki so že zaposleni tako tok tudi za delodajalce. Zaposlenim delovna plača prinaša vir njihovega preživetja, ugodnosti pri deli pa pomenijo boljše zdravstveno varstvo, možnost letovanja v počitniških zmogljivostih podjetja po ugodni ceni in marsikatere druge prednosti. Za delodajalce pomenijo odločitve, ki jih ti sprejmejo v povezavi z nagrajevanjem, dejavnik, ki vpliva na stroške poslovanja njihovega podjetja. Odločitve v zvezi z nagrajevanjem, vplivajo tudi na

30

sposobnost delodajalca, da tekmuje za zaposlene na trgu delovne sile. Nagrade lahko privlačijo ali odvračajo nov kader, zaposlene pa ohranjajo v delovnem razmerju ali povzročijo njihov odhod. (Treven, 1998, 218) Nagrajevanje zaposlenih od organizacije do organizacije poteka različno. V majhnih organizacijah naj bi manager sproti in neposredno nagrajeval sodelavce, medtem ko v večjih in razvejanih organizacijah je nagrajevanje zahtevno in kompleksno. V večjih organizacijah izhaja nagrajevanje iz vrednotenja in razvrščanja delokrogov, iz vrednotenja in razvrščanja sodelavcev ter iz vrednotenja uspešnosti organizacije. (Tavčar, 2006, 366)

4.4 Sestavine sistemov za nagrajevanje zaposlenih

Sestavine sistema plač in nagrajevanja vključujejo plače, ugodnosti in nagrade, ki jih delavec dobi v zameno za svoj vložek. Na sliki so prikazana razmerja med velikostjo posameznih sestavin, vendar se ta med podjetji lahko precej razlikujejo. Tako podjetje oblikuje podobo delodajalca in vpliva na konkurenčni položaj pri iskanju novega kadru ne trgu dela. (Zupan, Svetlik, 2009, 526) Slika 9: Sestavine sistema plač in nagrajevanja

Vir: Zupan, 2001, 19

Ugodnosti

Nagrade

Plačilo uspešnosti

Stalni del

Gibljivi del

Dodatki

Nadomestila

Osnovna plača

Nedenarne

nagrade in ugodnosti

Denar in vrednostni

papirji

Nematerialno

Materialno

31

V izhodišču razlikujemo med stalnim in gibljivim delom prejemkov zaposlenih, kjer je stalni del odvisen od tega kakšno je delo, ki ga nekdo opravlja, gibljivi del pa od tega, kako dobro in s kakšno vnemo ga posameznik opravlja. Največji del stalnih izplačil običajno zajema osnovna plača, katero delavec dobi za normalno uspešno delo določene zahtevnosti in za opravljeno število ur. Tudi dodatki in ugodnosti so večinoma stalni, recimo dodatek za težke delovne razmere, dodatek za nočno delo in drugi. Večina ugodnosti je neposredno vezanih na delovno mesto, nekatere ugodnosti pa lahko zaposleni dobijo glede na svojo uspešnost. Plačilo za uspešnost in nagrade so v celoti gibljivi del. Medtem ko se osnovna plača, nadomestila, dodatki in plačilo po uspešnosti po pravilih izplačajo v denarju ali vrednostnih papirjih, so lahko nagrade in ugodnosti denarne in nedenarne oblike, med nedenarne pa sodijo najrazličnejše oblike prejemkov v naravi in nematerialne ugodnosti, na primer višji ugled ter nematerialne nagrade, med katere štejemo pohvale in priznanja. Temeljna razlika med nedenarnimi in nematerialnimi nagradami je v tem, da slednje niso povezane z neko večjo vrednostjo, ki jo lahko izrazimo v denarju. (Zupan, Svetlik, 2009, 526-527)

4.5 Oblike in vrste nagrajevanja zaposlenih

Nagrada zaposlenemu pomeni veliko. V nagradi zaposleni vidi smernico, da je bil koristen pri opravljanju svojega dela in je bil zato tudi nagrajen. Definitivno je prva in glavna nagrada posamezniku njegova plača, katere če ne bi prejemal sploh ne bi hotel opravljati svojega dodeljenega dela. Sistemi plač in nagrajevanja so v bistvu procesi, ki prevajajo strateške poslovne cilje in podjetniške vrednote v delo in delujejo kot vezno tkivo med strategijo in dejavnostmi za njeno uresničitev. Z njimi organizacija opredeli, kako bo zaposlene spodbujalo in motiviralo k določenemu načinu vedenja in dela. Če je organizacija pri tem učinkovita, ni tak sistem le orodje za razdeljevanje denarja med zaposlene, temveč se odražajo tudi prispevki posameznikov in gradijo privrženost podjetju, kakor gradijo tudi svoje cilje, ki izhajajo iz njihovih lastnih potreb. Prav zaradi teh prepletenosti različnih vidikov so plače in nagrajevanje zaposlenih od nekdaj zelo vroča in burna tema, saj so določeni vidiki sistema plač in nagrajevanja bolj zanimivi za organizacijo, spet drugi vidiki pa za zaposlene v organizaciji. Delavci običajno želijo tak sistem plač nagrajevanja, da jim bo omogočal dober zaslužek za dobro delo ter da bo prispeval k zviševanju njihovih življenjskih ravni. Na drugi strani pa organizacija v prvi vrsti želi vplivati na lastno uspešnost poslovanja, saj sistem plač ter nagrajevanja za organizacijo predstavlja strošek. (Zupan, 2001, 118) Sistem plač in nagrajevanja na zmožnosti zaposlenih vpliva na tri načine, ki se med seboj prepletajo. Višina in sestava plače in nagrad vplivata na oceno privlačnosti delodajalca in torej na njegovo konkurenčnost na trgu dela. To je pomembno za privabljanje najboljših sodelavcev, zlasti ko gre za mlade, visoko izobražene kadre, pri katerih je plača lahko dokaj pomembna sestavina pri odločanju o izbiri delodajalca. Trg delovne sile pa predstavljajo vsi zaposleni v podjetju, kakor tudi vsi tisti, ki iščejo zaposlitev in bi se želeli zaposliti v organizaciji. Hkrati je sistem plač in nagrajevanja učinkovito kadrovsko sito, saj sporoča, kakšne zmožnosti so v podjetju pomembne. Sistem plač in nagrajevanja tudi

32

spodbuja zaposlene, da pridobijo novo znanje in razvijajo svoje sposobnosti, še posebej takrat, kadar je v sistemu vzpostavljena neposredna zveza med obsegom znanja in povečanjem posameznikove plače. (Zupan, Svetlik, 2009, 532) Denarno nagrajevanje ni pomembno le zaradi materialnih, ampak tudi zaradi simbolnih koristi. Višji prejemki označujejo status posameznika, oziroma kažejo na to, da je za organizacijo pomemben ali zaslužen in podobno. Na videz nesmiselno potegovanje za simbolične razlike med denarnimi nagradami sodelavcev napeljuje na škodljivo odsotnost drugih spodbud, ki bi merile za višje potrebe in na vrednote sodelavcev. (Tavčar, 2006, 366) Sestavine denarnega nagrajevanja se razlike v vsaki organizaciji posebej, najbolj pogoste denarne oblike nagrajevanja pa so:

Temeljna osnovna plača: je osnovno motivacijsko vodilo, ki ima največji pomen pri mlajših posameznikih. Osnovna plača predstavlja tisti vir dohodka, ki je potreben, da posameznik preživi v danih razmerah. Osnovna plača največkrat temelji na opisu in ovrednotenju delokroga ter dela in je zlasti odvisna od donosnosti poslovanja.

Najrazličnejši dodatki: so denarne oblike, ki se izplačujejo poleg plače, recimo

dodatki za strokovnost in uspešnost, dodatki za stroške, ki jih ima zaposleni zaradi posebnih okoliščin, dodatki za stalnost, dodatki za posebne pogoje in drugi.

Razna nadomestila: so nadomestila, ki nam prinašajo dodatno zadovoljstvo, recimo

nadomestilo za plačan dopust, ali nadomestilo za čakanje na delo, če smo trenutno brez dela, nadomestilo za pokojninsko ali drugo zavarovanje in druga nadomestila.

Ugodnosti: zaposleni na delovnem mestu lahko dobijo tudi določene ugodnosti,

zaradi katerih so bolj motivirani. Med te ugodnosti spadajo recimo službeni avto ali telefon, razne ugodnosti za počitniško letovanje, ugodnosti pri najemanju kredita in druge ugodnosti.

Poleg denarnega nagrajevanja pa ima lahko organizacija tudi nedenarno nagrajevanje, ki ima podoben učinek na motivacijo kot denarne oblike nagrajevanja. Med nedenarne oblike nagrajevanja uvrščamo:

Razne spodbude: so najrazličnejše spodbude, ki jim posameznik prejme od svojih nadrejenih ali pa od sodelavcev, gre lahko le za ustne spodbude ali pa kot nagrade kot so recimo sodelavec meseca, tedna. Notranje spodbude merijo zlasti na višje potrebe, to so potrebe po samouresničevanju, osebni uspešnosti in podobno. Zunanje spodbude pa merijo predvsem na potrebe po uglednosti, priznanju in statusov sodelavcev.

Zahvale in priznanja in nedenarne nagrade: so formalna oblika spodbud, ki ga

posamezniki prejmejo kot nagrado za opravljanje svojega dela.

33

4.5.1 Plača, osnovno motivacijsko gonilo

O motivacijskem vidiku plač in nagrajevanja je pomembnih veliko stvari. Plače so za zaposlene najpomembnejši vir sredstev za preživljanje in izboljševanje kakovosti življenja. Poleg tega zaposleni razumejo plače, kot nadomestilo za vložen trud in kot priznanje prispevka vsakega posameznika k poslovanju podjetja. Zaposleni so zato zelo ranljivi na področju plač. Občutijo namreč vsako spremembo, tako povečanje kot tudi zmanjšanje, v sistemih plač in seveda temu prilagodijo svoje vedenje, glede na to kako občutijo spremembo plač. (Zupan, Svetlik, 2009, 532) Kakšne sistem plač organizacije oblikujejo za svojo rabo, je praviloma odvisno od ciljev organizacije, ki naj bi jih dosegli delavci. Torej je ustrezno strukturirana plača tista, ki je odvisna predvsem od uspešnosti zaposlenih in predstavlja učinkovito orodje v rokah managerjev za vodenje delavčeve aktivnosti. (Kejžar, 1995, 48)

4.5.2 Strateško oblikovanje sistema plač za nagrajevanje zaposlenih

Če zaposleni v organizaciji razumejo, kaj si organizacija prizadeva doseči, saj je posameznik bolj sposoben prilagoditi in truditi za svoje cilje. Posledično s časom, za svoje prispevek, začne prejemati večjo nagrado. Z vidika organizacije so poslovni cilji toliko bolj izpolnjeni, kolikor bolj so usklajene zahteve in nagrade zaposlenih delavcev organizacije. Preko svojih programov za nagrajevanje pa si organizacije prizadevajo, doseči predvsem, da bi motivirali zaposlene in nadzorovali stroške, da bi privlačili novo delovno silo, da bi vzdrževali občutek pravičnosti in poštenosti med zaposlenimi in predvsem, da bi vse skozi izpolnjevali zahteve, ki izhajajo iz zakonov in predpisov. (Treven, 1998, 219) Poleg sistemov za nagrajevanje veliko organizacij uporablja tudi druga sredstva za doseganje svojih ciljev sistema nagrajevanja. Pogosto se uporabljajo tudi nagrade, ki niso v denarni obliki. Za večino organizacij je sistem za nagrajevanje pomemben dejavnik za pridobivanje, motiviranje in ohranjanje zaposlenih v delovnem razmerju, da pa bi v organizaciji oblikovali ustrezne sisteme nagrajevanja pa morajo managerji organizacije biti sposobni pravilno ovrednotiti delo, ki ga zaposleni opravljajo med delovnim časom. Plačila zaposlenim pa podjetju predstavljajo strošek in če plačilni sistem ni dobro oblikovan, se lahko precej zmanjša dobičkonosnost podjetja. (Treven, 1998, 219)

34

Slika 10: Strateški proces oblikovanja sistema plač in nagrajevanja

Vir: Zupan, Svetlik, 2009, 535 Pri oblikovanju plač moramo upoštevati strateški pristop. Strategija plač in nagrajevanja je seveda ustrezna le, ko pri njenem oblikovanju upoštevamo analizo okolja (socialni sporazum, zakonske omejitve, trg dela in druge) ter poslovno strategijo organizacije in kadrovsko strategijo. Pri poslovni strategiji moramo ugotoviti, katere so ključne točke uspeha in temeljne vrednote podjetja, katere z merili in z načini nagrajevanja uspešnosti vključimo v sistem plač in nagrajevanja. Pri kadrovski strategiji pa moramo zelo dobro poznati prednosti in slabosti kadrov in kadrovskih sistemov ter priložnosti in nevarnosti, ki prihajajo iz okolja, kot nekakšne vrste SWOT analiza. Podobno kot mora sistem plač in nagrajevanja podpirati doseganje poslovnih ciljev, mora biti seveda usklajen tudi s kadrovskimi cilji. Če je na primer cilj podjetja pomladiti kadre, bomo morali oblikovati sistem plač in nagrajevanja tako, da bo mladim omogočalo hitro napredovanje, saj mladim kadrom radi hitro napredujejo. (Zupan, Svetlik, 2009, 534-535) Na podlagi predhodne analize okolja ter poslovne in kadrovske strategije lahko nato oblikujemo cilje, ki jih želimo doseči s plačnim sistemom (na primer večjo prilagodljivost zaposlenih, uveljavitev dela v timih , nabiranj novih izkušenj in znanja in druge). Potem sprejmemo poglavitne strateške odločitve oziroma oblikujemo temeljna izhodišča za oblikovane sistema plač in nagrajevanja. Na tej podlagi oblikujemo sistem plač in nagrajevanja zaposlenih, seveda kasneje spremljamo, ali smo z novim sistemom plač in nagrajevanja res doseli cilje, ki smo si jih zastavili in ali zagotavljamo podporo izvajanju poslovne in tudi kadrovske strategije. (Zupan, Svetlik, 2009, 535)

Oblikovanje sistema plač in nagrajevanja

Spremljanje učinkovitosti sistema plač in nagrajevanja

Poslovna strategija

Analiza okolja

Strateške odločitve glede značilnosti sistema plač in nagrajevanja

Cilji sistema plač in nagrajevanja

Kadrovska strategija

35

4.5.3 Ugodnosti in dodatki

V sodobnih sistemih nagrajevanja zaposlenih pridobivajo prednost intrizične nagrade, ki so se že v managementu človeških virov izkazale kot bolj učinkovite od denarnih nagrad in kot stimulacija s plačo. Vzporedno pa je večji poudarek na motiviranju in stimuliranju zaposlenih s permanentnim navdušenjem, podpiranjem in vzpodbujanjem tako pri delu kot tudi pri posameznika. (Mihalič, 2006, 216) Ugodnosti in dodatki na delovnem mestu, so poleg plače, ključnega pomena za zaposlenega. Sčasoma so v organizacijah odkrili, da če zaposlene stalno nagrajujejo s povišanjem plače, postanejo na to navajeni in vedno pričakujejo povečanje plače in ko podjetje pride do točke, ko ne more zaposlenim več povečati plače, zaposlenim motivacije močno upade. Še bolj pa zaposlenim pade motivacija, če jim organizacija zmanjša plačo, zato se takim ukrepom treba izogibati, saj so zaposleni zelo občutljivi na takšne spremembe. Zaposlenim je zato treba nuditi ugodnosti in dodatke, med katerimi so najbolj pogosti naslednji (Mihalič, 2006, 216): horizontalno in vertikalno napredovanje, dodatna izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, dodatni prosti dnevi, omogočanje odgovornega in zahtevnega dela, zagotavljanje boljših delovnih pogojev, omogočanje udeležbe pri solastništvu, dajanje večje podpore in izkazovanje zaupanja, javna izpostavitev dosežkov pred sodelavci, različne simbolne nagrade in omogočanje večjih izzivov pri delu.

V okviru nedenarnih nagrad zaposlenim je potrebno vselej izpostaviti tudi različne bonitete, ki tvorijo pomemben segment nagrajevanja zaposlenih. Vrste bonitet, ki jih najpogosteje uporabljamo predvsem pri nagrajevanju vodilnih in vodstvenih ter drugih ključnih zaposlenih in ki imajo hkrati praviloma velike učinek na motiviranost posameznika, so predvsem naslednje (Mihalič, 2006, 216): službeni avto, parkirni prostor, službeni mobilni telefon, službeni prenosni računalnik, plačilo športnih aktivnosti, izobraževanje v službenem času, šolnine za izobraževanje v interesu organizacije ali lastnem interesu, specialistični managerski zdravniški pregled in druge oblike bonitet.

36

4.5.4 Spodbude na delovnem mestu

Spodbude so osnova za vplivanje na vedenje ljudi, da bi namenili svoje zmožnosti, tako telesne kakor tudi duševne, za doseganje zastavljenih ciljev posameznika, skupine ali organizacije. Ljudje kot posamezniki se odločajo za usmeritve in delovanje na osnovi spodbud, ki jih prejmejo. Spodbude motivacije so pričakovane koristi in merijo na občutene in na potrebe, ki še niso zadovoljene. Enako kot potrebe lahko tudi spodbude razvrstimo v prednostno zaporedje, ki prinaša zadovoljstvo ob dosežkih in premaganih izzivih. (Tavčar, 2006, 366) Tudi spodbude imajo svojo slabo stran. Če sodelavci ne stremijo k splošno usvojeni viziji, se jim lahko zgodi, da začnejo spodbude izkoriščati. Začnejo delati tako, da so deležni spodbud samih, hkrati pa pozabijo na cilje katere naj bi dosegali oziroma h katerim ciljem naj bi strmeli. Tako spodbudo posamezniki začnejo dojemati kot pravico in potem spodbuda ne deluje več, ker jo posamezniki občutijo kot del celote, ki se mora zgoditi. (Tavčar, 2006, 366) Tudi hvaljenje in grajanje sodelavcev na delovnem mestu vpliva na vse zaposlene v podjetju. Dobro zlato pravilo naj bi bilo, da sodelavce vedno hvalimo in nagrajujemo javno in pred drugimi sodelavci, medtem ko jih grajamo in kaznujemo le, ko se menimo sami z njim oziroma na štiri oči. Z pohvalo enega sodelavca obenem vzpodbudimo mehanizem motiviranja in tako hkrati motiviramo tudi vse ostale sodelavce in jim damo zgled, ki je zaželen in zato posledično tudi nagrajen. Obenem moramo biti tudi pozorni, da pohvalo izvedemo na tak način, da ne vzbudi zavisti v drugih zaposlenih, kajti v tem primeru bomo spet dosegli nasprotni motivacijski učinek. (Mihalič, 2006, 219)

37

5 SKLEPNE UGOTOVITVE

V diplomskem seminarju sem predstavil motivacijo na delovnem mestu. V ospredju pri motivaciji, je seveda posameznik, ki predstavlja osnovni člen, ki ga motivacija vsebuje. Posameznika seveda usmerjajo različne motivacijske teorije, ki so med seboj podobne, saj imajo isti cilj in ta je, kako motivirati posameznika na delovnem mestu. Poti oziroma strategije teorij pa se med seboj razlikujejo. Nekatere izmed njih namreč izhajajo iz posameznikovih želja, medtem ko so druge bolj ekonomsko usmerjene. V drugem poglavju je v ospredju posameznik, njegova osebnost, lastnosti in kako je posameznik vezan na del družbe ali organizacije, ki je celota na katero posameznik s svojim vedenjem vpliva. Ugotovil sem, da posameznik, nevede ali zavedajoč se, neprestano vpliva na svojo okolico. Vsak posameznik je zase svoj svet in zaradi tega sam presoja prioriteto stvari, ki so njemu pomembne. Motivi posameznika so tisti dejavniki, ki pri motivaciji doprinesejo največ. Pomembno je tudi v kakšni življenjski okolici je posameznik prebival in bil vzgojen, kakšne so njegove vrednote in osebne lastnosti in tako pridemo do ugotovitve, da je vsak posameznik zase svoj svet in to pomeni, da težko najdemo takšno motivacijo, ki bi enako zadovoljila vse posameznike skupaj. V tretjem poglavju so podrobneje predstavljene motivacijske teorije, ki so ključ oziroma navodila kako zmotivirati posameznike, oziroma kateri so tisti dejavniki, ki jih motivirajo. Pri motivaciji in teorijah tako obstajajo različni pristopi, načini motiviranja in nekateri izmed njih bolj ustrezajo določenim posameznikov, medtem ko drugi spet bolj ustrezajo drugim. Ni nujno, da se organizacije strogo ravnajo samo po eni motivacijski teoriji. Najbolje je, če organizacija dodobra preuči svoje zaposlene in poskuša najti takšne motivacijske dejavnike, da bodo zadovoljili čim več potreb. Delovanje organizacije, tako kot tudi njen položaj v okolju je odvisen od vseh zaposlenih in zadovoljstvo zaposlenih lahko pripelje organizacijo do dosti boljših, vidnih uspehov. Zaposleni so torej ključno gonilo organizacije, motivacija pa je eden ključnih dejavnikov zaposlenih. V četrtem poglavju sem ugotovil, da sta motivacija in nagrajevanje zaposlenih v neposredni povezanosti in sta dejavnika odvisna eden od drugega. Osnovno motivacijsko gonilo zaposlenega je plača, ki je osnovni dejavnik zaradi katerega zaposleni dela. Vendar pa zgolj osnovna plača dandanes ni dovolj. Zaposlenega je treba motivirati z dodatnimi dejavniki kot so razne ugodnosti, dodatki nadomestilo, ki pomenijo zaposlenemu dodatno varnost. Nagrajevanje pa obenem za organizacijo pomeni strošek, zato mora organizacija dobro preučiti in izbrati ustrezno politiko plač in nagrajevanja, da doseže svoje cilje. Zato mora organizacija biti v neprestani povezanosti z zaposlenimi, da zna prisluhniti njihovih potrebam, kajti zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu predstavlja stanje, ki podjetju prinese največ koristi.

38

6 POVZETEK

Diplomski seminar predstavlja motivacijo, bolj natančno motivacijo na delovnem mestu in kako motivacija vpliva na zaposlene v podjetju, tako kot tudi na organizacijo in okolico. Predstavljeni so tudi dejavniki motivacije in posameznik, ki je tvorec svojih lastnosti in sposobnosti preko katerih vpliva, tako na lastno motivacijo, tako kot tudi na motivacijo ostalih v organizaciji. Največja pozornost v diplomskem seminarju je namenjena teorijam motivacije, iz katerih izhajajo nadaljnje ugotovitve in teze, kako ponovno ali znova motivirati posameznika ali skupine, da dosežemo večjo motiviranost, ki med drugim vodi tudi bo boljšega delovanja posamezne organizacije. Na splošno je motivacija na delovnem mestu eden izmed zelo pomembnih dejavnikov v vsaki organizaciji. Od nje je namreč zelo odvisno zadovoljstvo zaposlenih, ki pa je eden ključnih dejavnikov za uspešnost organizacije kot celote. Dejavniki, ki pri tem vplivajo na motivacijo pri posamezniku pa so tisti zaradi katerih posameznik postane motiviran, oziroma zaradi katerih lahko pride do situacij, v katerih posameznik ni motiviran. V diplomskem seminarju je predstavljeno tudi nagrajevanje zaposlenih, ker nagrajevanje predstavlja zaposlenemu motivacijo. Tako so poleg plače zaposlenega, ki je posameznikov osnovni dohodek, predstavljeni tudi drugi dejavniki nagrajevanja, ki motivirajo zaposlenega. KLJUČNE BESEDE motivacija, delovna motivacija, motivacijske teorije, motivacijski proces, cilji motivacije, motivacijski dejavniki, motivacija posameznika, nagrajevanje, zadovoljstvo pri delu, nagrajevanje zaposlenih

39

SUMMARY My thesis presents motivation, more precisely, motivation at workplace and impact of motivation on employees, organization and environment. Factors of motivation are also introduced as well as individual, who is creator of its characteristics and abilities through which he influences on its own motivation and on motivation of others in organization. Most attention in my thesis is given to motivation theories. These theories offer us findings about motivating individuals or groups again and again to reach the higher motivation, which among else leads to higher success of an organization. In general, workplace motivation is one of very important factors of every organization. Because the satisfaction of employees depends on motivation and satisfaction is one of the main factors that contribute to success of the organization. Factors that affect motivation of an individual are those which lead to motivation or those which lead to situations where individual is not motivated. My thesis also presents awarding the employees where award means motivation. So besides salary, there are shown other aspects of awarding that act as motivation. KEY WORDS Motivation, workplace motivation, motivation theories, motivation process, goals of motivation, factors of motivation, motivation of an individual, awarding, work satisfaction, awarding the employees

40

7 LITERATURA IN VIRI

Ambrož, Joža. 1997. Osnove oblikovanja dela. Maribor: REFA zveza Slovenije. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor: Založba MER – MER evrocenter. Demšar, Nina. 2006. Motiviranje in nagrajevanje zaposlenih. Diplomsko delo. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta. Dostopno na: http://dkum.unimb.si/IzpisGradiva.php?id=7859 [7.9.2010] Lipičnik, Bogdan, in Drago Mežnar. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Lipičnik, Bogdan. 1996. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta Mihalič, Renata. 2006. Management človeškega kapitala. Priročnik za celostno upravljanje človeškega kapitala in človeških virov v praksi sodobnih organizacij znanja. Škofja Loka: Založba Mihalič in Partner d.n.o. Možina, Stane, Ivan Svetlik, Franc Jamšek, Nada Zupan in Zvone Vodovnik. 2002. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Musek, Janek. 2000. Nova psihološka teorija vrednot. Ljubljana: Educy: Inštitut za psihologijo osebnosti. Musek, Janek. 1993. Osebnost in vrednote. Ljubljana: Educy Musek, Janek. 2005. Psihološke dimenzije osebnosti. Ljubljana: Filozofska fakulteta, oddelek za psihologijo. Musek, Janek. 1988. Teorije osebnosti. Ljubljana: Filozofska fakulteta. Ovnič, Maja. 2004. Vpliv različnih motivacijskih dejavnikov na uspešnost poslovanja: primer družbe Mobitel d.d. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Dostopno na: http://www.cek.ef.uni-lj.si/u_diplome/ovnic1422.pdf [7.9.2010] Sang, H. Kim. 2003. 1001 način kako motivirati sebe in druge, da dobite, kar si želite imeti. Ljubljana: Založba Tuma. Šilec, Milovanka. 2007. Motivacija zaposlenih na policijski postaji Jelšane. Diplomsko delo. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta. Dostopno na: http://old.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/silec-milovanka.pdf [7.9.2010] Tavčar, I. Mitja. 2006. Management in organizacija. Sinteza konceptov organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Univerza na primorskem, Fakulteta za management Koper.

41

Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. – (zbirka manager) Uhan, Stane. 1989. Vrednotenje dela. Kranj: Moderna organizacija. Uhan, Stane. 2000. Vrednotenje dela II. Motivacija, uspešnost, plača (osebni dohodek). Kranj: Moderna organizacija. Zupan, Nada. 2001. Nagradite uspešne. Spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v slovenskih podjetjih. Ljubljana: Založba GV. Zupan, Nada, Ivan Svetlik, Miroslav Stanojević, Stane Možina, Andrej Kohont in Robert Kaše. 2009. Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

42

SEZNAM SLIK Slika 1: Osebnost kot celota človeških psihofizičnih značilnosti ......................................... 8 Slika 3: Temeljni motivacijski proces ............................................................................... 11 Slika 4: Motivacijska teorija Maslowa.............................................................................. 17 Slika 5: Leavittova motivacijska teorija ............................................................................ 18 Slika 6: Temeljni elementi dvofaktorske Herzbergova motivacijska teorija ...................... 19 Slika 7: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin, ki vplivajo na motivacijo ...... 22 Slika 8: Teorija pravičnosti .............................................................................................. 23 Slika 9: Sestavine sistema plač in nagrajevanja ................................................................ 30 Slika 10: Strateški proces oblikovanja sistema plač in nagrajevanja .................................. 34