den femte arketype - jeppe secher

Ildsjælen – den femte arketype - med altruismen som kald

Forfatter: Jeppe Secher

Vejleder: Flemming Smedegaard

International Virksomhedskommunikation

Institut for Sprog og Kommunikation

Syddansk Universitet, Odense

Ildsjælen – den femte arketype

med alttruismen som kald

2

Forord

Jeg ønsker at takke interviewdeltagerne for deres åbne og ærlige tilgang til interviewsituationen.

Derudover skal der lyde en stor tak til min kæreste Katrine, storebror Mikkel, mine forældre og mine

venner, samt kantinedamerne på SDU for deres støtte og opbakning gennem hele processen.

Ligeledes vil jeg takke min vejleder, Flemming Smedegaard, for den store forståelse for en lidt an-

derledes arbejdsproces end man normalt ser, samt for konstruktiv vejledning og ikke mindst en stor

portion tillid.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

3

Summary

The thesis is a result of the author’s interest in motivational and leadership theory and how the mastery

of these can effect improve an organizations competitiveness. Today, the role of the modern leader is

primarily seen as a reflective participant rather than an observer and the modern motivational theory,

which is used in this thesis, is focused on the inner driving forces, contrary to the more classic theo-

ries, which viewed motivation as a means to force a specific behavior from the employees. The future

labor market will undoubtedly be dominated by a highly specialized work force engaged in complex

problem solving and creative work (Hein, 2010: 2) and thus it is increasingly relevant to look at what

motivates this group.

This thesis should be considered to be a development, or an improvement if you will, of Heins

archetype theory (2013) which classify the highly specified employees into four different kinds of

archetypes: Prima Donnas, Performance Addicts, Pragmatists and Pay Check Workers, each having

their own distinct motivational profiles and reasons to work and has varying degrees of willingness

to make sacrifices.

Though Heins theory is very well evidenced and elaborate, it seems that several important mo-

tivational features was not covered, which inspired me to create a fifth archetype. It is my hope that

the findings in this thesis can help leaders to a better understanding of their highly specialized em-

ployees and thus improve their leadership.

The research question of the thesis is:

“To what extend will it be beneficial to expand and add a fifth archetype into Heins

archetype theory? And to what extend would it be advisable to formulate a separate motivation

and leadership profile?”

A social constructive and hermeneutical approach is applied as a general frame of understanding, in

which understanding is constructed through the social interactions with others. The hermeneutical

analysis is used in an attempt to extract meaning from eleven qualitative interviews of an hour each,

which was conducted with highly specialized employees. The purpose of the analysis is to compare

the data with the existing theory on the subject, in order to describe the main characteristics of the

fifth archetype. This description is primarily based on Maslows Hierarchy of Needs (1987), Weinstein

and Ryans theory of Prosocial Motivation (2010), Virtue Ethics (Holm 2015 & Christensen 2008 &

2015) and job crafting theory (Berg, Dutton & Wrzesniewski, 2008).

The results of my analysis revealed the before mentioned fifth archetype, who has an existential

approach to working and an altruistic calling as the main motivating force. Furthermore, the fifth

archetype showed to be a virtue ethic who emphasizes the virtues in contrast to deontology, which

focus on following an ethical set of rules. A virtue ethic focuses on living a life in Eudaimonia – a

life in constant consideration over how one ought to act, morally speaking, for the common good,

according to the contextual circumstances. The virtue ethic does not distinguish between the egoistic

and the altruistic, as they are intertwined and presupposes one another. This core value makes the

fifth archetype dependent on acting for the greater good of others, or figuratively of sharing his inner

fire, which is why it is denominated the Fiery Soul.

The Fiery Soul is motivated by altruism and thus willing to make great personal and work-

related sacrifices to benefit others, and gets his main an emotional kick out of this, as well as having



4

a significantly greater endurance regarding the more trivial tasks, by entering what is called a proso-

cial flow, as long as he consider it the virtuous thing to do.

On the basis of the analysis it is additionally found that the Situationally Dialectic Leadership is

suitable regarding the leadership of the Fiery Soul, as it is based on the view that you cannot predict

the employees behavior and consequently have to assess every situation separately, to know how to

act (or not to act) as a leader. It is concluded that there cannot be said to be a “preferred management

style” of the Fiery Soul, but the following set of leadership characteristics are emphasized:

- Be a role model in which the Fiery Soul can mirror, by displaying trust, credibility and in-

volvement.

- Engage the Fiery Soul in setting the frames for his work tasks in a way that allows him to

pursue his altruistic call, by finding the balance between control and autonomy.

- Display empathy by making an effort to understand the Fiery Souls lifeworld. Ask questions

and be curious on where the Fiery Soul finds his motivation.

- Articulate the Fiery Soul’s relations to his colleagues to prevent misunderstandings and create

a mutual understanding between the members of the organization and what motivates and

drives them.

- Always let dialogue and communication be the main priority, so that the Fiery Soul can en-

gage in unison with his colleagues on creating results and progress.

It is important to point out that the characteristics mentioned above are not a fixed solution to leader-

ship. Instead, the thesis urges the importance of reflection, as it is the single most important charac-

teristic to possess when leading the Fiery Soul.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

5

Indholdsfortegnelse

1. Indledning ........................................................................................................................................ 7

1.1. Problemformulering .................................................................................................................. 7

1.2. Afgrænsning .............................................................................................................................. 8

1.3. Sådan besvares problemformuleringen ..................................................................................... 8

1.4. Begrebsafklaring ....................................................................................................................... 8

1.4.1. Motivation ........................................................................................................................... 8

1.4.2. Altruisme .......................................................................................................................... 10

1.4.3 Kick og flow ...................................................................................................................... 11

2. Videnskabsteori og metode ............................................................................................................ 13

2.1. Socialkonstruktivismen ........................................................................................................... 13

2.1.1. Socialkonstruktivismens fire grundtyper .......................................................................... 14

2.2. Hermeneutikken ...................................................................................................................... 15

2.2.1. De tre hermeneutikker ...................................................................................................... 15

2.2.2. Den hermeneutiske cirkel ................................................................................................. 17

2.2.3. Videnskabsteoretisk ståsted .............................................................................................. 17

2.3. Kvalitativ metode .................................................................................................................... 18

2.3.1. Det kvalitative livsverdensinterview ................................................................................ 18

2.3.2. Critical incident-metoden ................................................................................................. 19

2.3.3. Interviewdeltagere ............................................................................................................ 20

2.3.4. Validitet og reliabilitet ...................................................................................................... 22

2.4.5. Interviewguide .................................................................................................................. 22

2.4.6. Analysemetode ................................................................................................................. 23

3. Teori ............................................................................................................................................... 23

3.1. Arketypemodellen ................................................................................................................... 24

3.1.1. Primadonnaen ................................................................................................................... 25

3.1.2. Præstationstripperen ......................................................................................................... 30

3.1.3. Pragmatikeren ................................................................................................................... 33

3.1.4. Lønmodtageren ................................................................................................................. 35

3.2. Maslow behovsteori ................................................................................................................ 36

3.2.1. Maslows behovsteori ........................................................................................................ 36

3.3. Prosocial motivation og adfærd ............................................................................................... 39

3.4. Etik .......................................................................................................................................... 40



6

3.4.1. Pligtetikken ....................................................................................................................... 40

3.4.2. Dydsetikken ...................................................................................................................... 41

3.5. Job crafting .............................................................................................................................. 42

4. Analyse........................................................................................................................................... 44

4.1. Ildsjælen .................................................................................................................................. 44

4.1.1. Ildsjælens grundlæggende karaktertræk ........................................................................... 45

4.1.2. Dydsetikken og eudaimonia som eksistentielle motivationsfaktorer ............................... 47

4.1.3. Med altruismen som kald .................................................................................................. 49

4.1.4. Ildsjælens mange emotionelle kick ................................................................................... 51

4.1.5. Ildsjælens flow og prosociale motivation ......................................................................... 52

4.1.6. Job crafting og loyalitet .................................................................................................... 54

4.1.7. Forskelle på Ildsjæl og Primadonna ................................................................................. 55

4.1.8. Ildsjælen fra et andet perspektiv ....................................................................................... 59

4.1.9. Når ilden brænder ud ........................................................................................................ 61

4.1.10. Ildsjælens mørke side ..................................................................................................... 62

5. Ledelse af Ildsjælen ....................................................................................................................... 63

5.1. Situationel Dialektisk Ledelse af Ildsjælen ............................................................................. 64

5.1.1. En social og engageret rollemodel .................................................................................... 64

5.1.2. Rammer og balance .......................................................................................................... 65

5.1.3. Brug tid på at forstå Ildsjælen og prioriter kommunikation ............................................. 65

5.1.4. Brug kick og flow som pejlemærker ................................................................................ 66

5.1.5. Skab dialog og forståelse .................................................................................................. 67

5.1.6. En regredieret Ildsjæl ........................................................................................................ 67

5.1.7. Afrunding .......................................................................................................................... 67

6. Konklusion ..................................................................................................................................... 68

Litteraturliste ...................................................................................................................................... 70

Bilag 1-11 ........................................................................................................................................... 73

Bilag 12 - Interviewguide .................................................................................................................. 74

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

7

1. Indledning

”I takt med at konkurrencefordelen på fremtidens arbejdsmarked er knyttet til viden og

kreativitet, er konkurrencefordelen også i stigende grad knyttet til dem, der producerer viden og kre-

ative produkter og løsninger: de højtspecialiserede medarbejdere.” (Hein, 2013: 18)

Størstedelen af de danske arbejdspladser bærer præg af en ledelsespraksis ude af takt med, hvad man

i dag ved om vidensarbejdet og de højtspecialiserede medarbejderes karakter. Dette på trods af en

almen erkendelse af, at man både i den offentlige og private sektor fremover vil komme til at beskæf-

tige flere og flere af lige netop denne medarbejdertype. Den højtspecialiserede medarbejder ses som

en bred betegnelse for dem, der har ”[…] opnået en høj specialisering enten gennem en videregående

akademisk uddannelse eller gennem lang tids træning inden for et felt” (Hein, 2009b: 21) og inklu-

derer dermed en bred vifte af faggrupper, der dog alle har det til fælles, at de er beskæftiget med at

løse komplekse problemstillinger. Danmark skal med andre ord leve af de højtspecialiserede medar-

bejdere i fremtiden, men der er imidlertid for lidt viden i Danmark om, hvordan man som leder kan

bidrage med at høste det fulde potentiale af den ressource, de besidder.

Heins arketypeteori (2013) er en af de bredest accepterede (og diskuterede) motivations- og

ledelsesteorier inden for landets grænser og sætter særligt fokus på netop den højtspecialiserede med-

arbejder, der deles op i fire arketyper: Primadonnaen, Præstationstripperen, Pragmatikeren og Løn-

modtageren. De fire arketyper har alle forskellige formål med at gå på arbejde og dermed også for-

skellige motivationsprofiler og ledelsesbehov.

Den faglige motivation for nærværende speciale udspringer af mit eget virke i erhvervslivet,

hvor jeg gennem otte års erfaring som leder i diverse lønnede og frivillige stillinger har stiftet be-

kendtskab med en medarbejdertype, der umiddelbart ikke havde en plads i Heins arketypeteori. Målet

med dette speciale er derfor at undersøge, om der kan foreligge evidens for en femte arketype af

højtspecialiserede medarbejdere med en motivationsprofil, der endnu ikke er blevet teoretiseret, og i

så fald at afdække hvilke karaktertræk og drivkræfter, denne besidder, samt hvilke ledelsesmæssige

behov, der således efterspørges.

Undersøgelsen skal således ses som et bidrag til en allerede eksisterende teori med det formål

at give et mere indgående og nuanceret indblik i organisationsmedlemmernes motivationsprofil, ba-

seret på en grundlæggende antagelse om, at et større kendskab til medarbejderne er fundamentet for

god ledelse.

1.1. Problemformulering

Intentionen med nærværende speciale er i forlængelse af ovenstående, at undersøge:

I hvilket omfang det vil være gavnligt at udvide Heins eksisterende arketypeteori

med en femte arketype? Og i hvilket omfang det i så fald vil være formålstjenligt at udarbejde

en separat motivations- og ledelsesprofil for denne?



8

1.2. Afgrænsning

Specialets fokus ligger primært på den femte arketypes motivationsprofil, men skal samtidig ses i det

lys, at god ledelse er afhængigt af en lang række andre aspekter end blot at opfylde den enkelte med-

arbejders motivationsbehov. Når denne afgrænsning er foretaget, søges der således at give en bedre

forståelse af én af de parametre, der udgør god ledelse, vel vidende at der også må tages mange andre

organisatoriske hensyn i betragtning, før der er tale om god ledelse.

I mit syn på motivation har jeg valgt at tage afstand fra de mere klassiske motivationsteorier,

der betragter motivation som et middel til at få medarbejderen til at handle på en bestemt måde, altså

at lederen styrer medarbejderen. Jeg betragter derimod motivation som en tilstand og som målet i sig

selv: det, der ligger til grund for, at vi går på arbejde. Der er dermed ikke taget højde for, at det kan

være muligt at tvinge mennesker til at gøre noget, de ikke vil. Denne grundholdning bunder i det

danske velfærdssamfund som undersøgelsesfelt, hvor konsekvenserne ved ikke at have et arbejde er

mindre end i andre dele af verden, og at det at gå på arbejde derfor er et aktivt valg. Jeg har således

også en erkendelse af, at eksterne faktorer kan få stor indflydelse på de højtspecialiserede medarbej-

deres motivationsprofiler, hvis der opstår en stor økonomisk krise med dertilhørende stor arbejdsløs-

hed, og magtforholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager ændres drastisk.

1.3. Sådan besvares problemformuleringen

Jeg har vurderet, at min problemformulering bedst besvares ved hjælp af empiriske data i form af

kvalitative interviews. Jeg har derfor afholdt elleve interviews af cirka en times varighed hver, og

disse ligger til grund for specialets analyse. Formålet med analysen er at sammenholde de indsamlede

data med den eksisterende teori for at kunne udlede de elementer, der ikke er beskrevet heri, og som

efterfølgende danner belæg for udarbejdelsen af den femte arketypes karaktertræk og motivations-

profil. Slutteligt vil jeg på baggrund af analysen og teorien om den Situationelle Dialektiske Ledelse

(Dakwar, Lorentzen & Smedegaard, 2015) udlede en række lederegenskaber, man som leder for den

femte arketype bør besidde og være bevidst om.

1.4. Begrebsafklaring

1.4.1. Motivation

Ordet ’motivation’ er hyppigt brugt i daglig tale, men på trods af dette er det som teoretisk begreb

stadig forholdsvis upræcist. Et bud på den gængse definition af ordet kan lyde således:

”Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning

mod et mål.” (Weiner, 1992; Franken, 2002).

Selvom dette er en bred og rummelig definition, så beskriver den kun årsager til en adfærd og tager

dermed ikke højde for, at motivation også kan betyde en psykologisk eller emotionel tilstand. Den

tager desuden heller ikke højde for, om man benytter en teori, hvor man antager, at mennesket er

ydrestyret, og dermed kontrolleret gennem belønning og straf, eller indrestyret og hovedsageligt mo-

tiverer sig selv. Definitionen kan derfor hvile på vidt forskellige antagelser om menneskets natur

(Hein, 2009a: 17).

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

9

Bruges ordet ’motivation’ i den behavioristiske tradition, er det primært centreret om menne-

skets reaktion på stimuli, mens der inden for den kognitive tradition fokuseres på de kognitive pro-

cesser, der forbinder brugen af stimuli med adfærd (Hein 2009b: 22). Det er først med Maslows hu-

manistiske psykologi, man begynder at beskæftige sig med en tilstand, hvor individets handlinger

ikke blot er reaktioner på stimuli, men også udspringer af et ønske om at opnå bestemte emotionelle

og psykologiske tilstande (Ibid.; Maslow 1976+1999). Dette inspirerede Frankls eksistenspsyko-

logi, hvor det klare fokus ligger på menneskets eksistentielle forhold til livet og arbejdet (Frankl

1985; Hein 2009b).

I et forsøg på at imødekomme alle disse perspektiver har Hein udarbejdet en overordnet moti-

vationsmodel for højtspecialiserede kreative medarbejdere, der også vil blive benyttet til udarbejdel-

sen af den femte arketype, der præsenteres i dette speciale.

Figur 1: En overordnet motivationsmodel for de højtspecialiserede kreative medarbejdere (Hein, 2009b: 23)

I modellen er det illustreret, hvorledes individets ultimative drivkraft for adfærd er ønsket om be-

stemte emotionelle og psykologiske tilstande. For at opnå disse tilstande findes der en række motiva-

tionsfaktorer og ledelsesmæssige dyder, der i større eller mindre grad kan styres og kontrolleres af

lederen. For en stor del af de højtspecialiserede kreative medarbejdere kan deres adfærd i langt højere

grad tilskrives eksistentielle motivationsfaktorer og i ringere grad eksterne stimuli og instrumentelle

motivationsfaktorer. Modellen tager altså højde for, at der findes forskellige (arke)typer af højtspeci-

aliserede kreative medarbejdere, og at ledelsen af disse derfor altid må udføres med øje for netop

disse forskelligheder (Hein, 2009b: 23). Jeg lægger mig i dette speciale således op ad Heins tanker

om, at teorier består af en række begreber og antagelser om, hvordan disse begreber hænger sammen.

Man kan derfor ”… heller ikke tale om motivation som et teoretisk begreb uden at forholde sig til de

antagelser, dette begreb er baseret på – og det vil variere fra teori til teori” (Ibid.: 16).

Positiv motivation kan endvidere udspringe af individets mulighed for at følge sin passion og

den grad af autonomi der kræves for dette. Friheden til at omdefinere og udvide sin egen rolle i en

organisation kaldes job crafting og kan være en kraftig positiv motivationsfaktor for medarbejderen.

Dette begreb vil blive yderligere diskuteret i afsnit 3.5.



10

Jeg vil på baggrund af ovenstående ikke komme med en endegyldig og entydig definition af

motivation, men i stedet bruge motivationsbegrebet i tilknytning til den teori der benyttes, og derfor

også de grundantagelser om menneskets natur og lederens rolle, som teorien er baseret på.

1.4.2. Altruisme

Når der tales om altruisme er det vigtigt at forstå, at begrebet både findes inden for biologien og

psykologien. Den biologiske altruisme omhandler evnen til at reproducere succesfuldt; en organismes

overlevelse er kun relevant, hvis det fremmer muligheden for at reproducere (Post, 2002: 28). En

biologisk altruistisk adfærd er således en, der begunstiger chancen for reproduktion for en anden

organisme, på bekostning af ens egne overlevelsesmuligheder. I den forstand kan en tankeløs orga-

nisme sagtens være altruistisk, som man for eksempel ser det hos honningbier: Honningbien dør, når

den stikker med sin brod, og ofrer dermed sit liv for fællesskabet, når den må forsvare bikuben og

stikke udefrakommende fjender. Bien handler altså på en måde, der tilgodeser andre, frem for dens

eget velbefindende (Ibid.).

Den psykologiske altruisme er, modsat den biologiske altruisme, kun gældende for tænkende

individer. En honningbi er måske en biologisk altruist, men er antageligt ikke et tænkende væsen og

derfor ikke en psykologisk altruist.

Selv om konceptet om psykologisk altruisme bruges til at beskrive personer og handlinger, er

det nemmest at se på det som motiver, ønsker eller præferencer, der er rettet mod andre. Et altruistisk

motiv er ”[…] an other-directed desire in which what one wants is that another person do well.” (Post,

2002: 4). Det inkluderer altså både et ønske om at andre får, hvad de vil have, eller at de får, hvad

man selv mener vil være godt for ham eller hende. I den psykologiske altruisme ligger således den

betydning, vi i hverdagssproget tillægger altruisme, og det er i grove træk også den betydning, jeg

tillægger ordet i dette speciale.

Det er svært at betvivle, hvorvidt altruistiske ønsker i denne forstand eksisterer, men der hvor

den psykologiske altruisme bliver kontroversiel, er, når man stiller spørgsmålstegn ved, om et altrui-

stisk ønske er det ultimative mål, eller om det blot er et instrument til egen lykke. Når vi ønsker noget

godt for andre, er det så i virkeligheden for at gavne os selv? Der er åbenlyse belønninger i at hjælpe

andre; det kan være i form offentlig anerkendelse eller belønninger, men selv når vi hjælper i fraværet

af åbenlyse belønninger, kan det være til gavn for os selv. Når vi ser et andet menneske i nød, vil det

ofte forårsage en indre uro, og vi vil derfor muligvis gribe til handling og hjælpe personen i nød, som

et instrument til at forløse et ultimativt mål om at forløse vores egen indre uro. Nogle vil også hævde,

at vi hjælper for at få det godt med os selv ved at gøre en god gerning eller for at slippe for skylden

og skammen ved ikke at hjælpe (Batson & Shaw, 1991: 107). Denne grundholdning kaldes for den

psykologiske egoisme (Ibid.) og stiller altså spørgsmålstegn ved, om ægte altruisme overhovedet fin-

des, ved at hævde, at der ligger egoistiske motiver bag al handling. Denne er en diskussion, der kan

dateres helt tilbage til Aristoteles1, hvilket vil blive uddybet senere i dette kapitel.

Den psykologiske hedonisme er en variant af den psykologiske egoisme som hævder, at de ene-

ste ultimative mål mennesket har, enten er at opnå nydelse eller at undgå smerte. Det eneste, vi i sidste

ende sigter efter, er en indre balance. Det er tæt på umuligt at modbevise denne påstand, da hedonisten

1 Aristoteles’ tanker om altruisme uddybes bl.a. yderligere i Charles H. Kahns ’Aristotle and Altruism’ (1981)

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

11

altid vil kunne sige, at en god handling er drevet af et ønske om at få det godt eller af at undgå at få

det dårligt (Post, 2002: 6-7).

Det er ikke mit mål at modbevise hedonisme, og jeg betragter i øvrigt et sådant forsøg som

irrelevant, ej heller er det denne holdning, jeg indtager. Dette speciale er derimod skrevet med en

motiverende pluralistisk (Ibid.) grundholdning, hvor jeg ikke antager, at alle handlinger er drevet af

et ultimativt egoistisk mål, men derimod anerkender, at der kan være flere forskellige delmål i en

handling. Et af disse mål kan være et rendyrket altruistisk ønske om at gøre noget godt for andre,

uden at have egen vinding for øje. Mennesket kan således både have ultimative mål, der er rettet mod

os selv, og ultimative mål, der er rettet mod andre. Pluralismen underkender ikke egoismen, men

hævder, at der også findes ultimative altruistiske mål med rod i et ønske om lykke for andre (Ibid.),

og jeg retter dermed fokus på karakteren af vores ønsker og ikke på graden af uskyld i vores handlin-

ger. Når jeg i dette speciale betegner handlinger som altruistiske, er det følgeligt en handling, der har

et ultimativt mål rettet mod andre end dem selv, og som samtidig også kan have en positiv effekt for

individet, der udøver dem.

1.4.3 Kick og flow

Da jeg løbende gennem opgaven vil benytte mig af begreberne ’kick’ og ’flow’, vil disse i det føl-

gende blive uddybet.

Kicket er en følelse, de fleste af os har oplevet, og kan kort beskrives som en følelse af lykke,

der udløses i forbindelse med en fuldendt opgave. Hvad der præcis forårsager kicket, kan være meget

forskelligt, alt efter hvilken motivationsprofil individet har (Hein, 2013: 46-47). Som det vil blive

uddybet i følgende kapitel, får nogle et kick af at udføre et godt stykke arbejde, andre af at knække

en faglig nød, mens andre igen får et kick af at få offentlig anerkendelse for en præstation. Der er

samtidig også stor variation i, hvor længe det varer og hvor stærkt det føles (Ibid.). Fællesnævneren

er dog, at kicket har en stærkt motiverende effekt.

Det er de færreste, der har en jobbeskrivelse, som udelukkende består af de arbejdsopgaver, der mo-

tiverer dem allermest, da der også er stor variation i kickpotentialet i forskellige arbejdsopgaver.

Kicket er altså ikke ens for alle, og jeg vil som nævnt senere uddybe, hvilket kick der knytter sig til

forskellige typer af mennesker.

Flowet er et mere komplekst begreb, og inden for flowteorien beskrives flow som ”… den til-

stand, man er i, når man er så fordybet i og opslugt af det, man laver, at man glemmer tid og sted og

nærmest går i symbiose med den aktivitet, man udfører. (Hein, 2013: 110-111). Det er med andre ord

et udtryk for den tilstand, vi befinder os i, når vi er positivt fokuserede og fuldt koncentrerede. Flow-

teoriens ophavsmand er den ungarsk-amerikanske psykolog Mihaly Csikszentmihalyi, der i

1970’erne beskrev, hvordan flowbegrebet hviler på nogle tanker om, hvordan vores bevidsthed fun-

gerer. Her trækker han både på fænomenologien og på informationsteorien og beskriver, hvordan

vores opmærksom er noget vi selv styrer, og dermed styrer den måde informationer og fænomener

optræder i vores bevidsthed (Ibid.).

Csikszentmihalyi arbejder med tre forskellige zoner, og hævder, at flow er noget, der finder

sted inden for ens komfortzone, og at der derfor skal være en tilpas balance mellem ens evner og den

udfordring, man står over for, for at man kan komme i en tilstand af flow, og udfordringer og kom-

petencer er i harmoni. Man kan falde ud af flowzonen ved at opdage, at man keder sig, fordi man ikke



12

bliver udfordret nok. Sker dette, vil man i så fald ryge over i kedsomheds- eller apatizonen (Hvilshøj

& Vesterløkke, 2011: 197). Modsat er der også risiko for at ryge over i frustrationszonen, hvis opga-

ven er for vanskelig og man ikke længere kan overskue det, man er i færd med. Mellem disse zoner

er flowzonen, som er den optimale tilstand af indre motivation og koncentration samt positiv fokuse-

ring (Ibid.).

Figur 2 - Flowkanalen i almindeligt flow (Hein, 2013: 76)

Figur 2 illustrerer, hvordan flowet er betinget af de to akser: graden af udfordring og graden af kom-

petencer. Der skal som nævnt være en balance mellem disse to akser, hvilket betyder at flowzonen

vil være forholdsvis smal. Af samme grund omtales den også flowkanalen. Det flow, man kan opleve

i bunden af flowkanalen, har på mange områder de samme kvaliteter som det, der opleves i toppen af

kanalen. Forskellen ligger dog i kompleksiteten af den aktivitet, der udføres (Hein, 2013: 114). Er

udfordringen særlig kompleks, vil det altså også kræve en særlig høj kompetencegrad.

De højtspecialiserede medarbejdere, jeg arbejder med i dette speciale, vil typisk have flowoplevelser,

der ligger i toppen af flowkanalen, hvor de beskæftiger sig med udfordrende opgaver, men til gengæld

også besidde det fornødne kompetenceniveau til at løse dem.

Jeg finder modellen anvendelig grundet dens simplicitet, men det er værd at bemærke, at mo-

dellen ikke tager højde for en række ydre faktorer, som i høj grad kan påvirke flowtilstanden. Jeg vil

således hævde, at en række elementer i det fysiske arbejdsmiljø, såsom belysning, støj, bevægelser

og afbrydelser kan have stor indflydelse på muligheden for at komme i flow. Det er derfor indforstået

i min brug af modellen, at disse elementer lever op til et rimeligt niveau.

Denne beskrivelse af flow dækker den ’almindelige’ flowoplevelse, der, som det senere vil

blive påpeget, i varierende grad kan findes som motivationsfaktor hos alle medarbejdertyper. Jeg vil

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

13

i kommende afsnit uddybe, hvordan nogle arketyper oplever flowoplevelser, der ligger uden for flow-

kanalen. Disse beskriver jeg løbende, som arketypernes motivationsprofiler vil blive gennemgået.

2. Videnskabsteori og metode

I det følgende afsnit vil jeg redegøre for den videnskabsteoretiske ramme, specialet skrives i. Afsnit-

tets formål er at give et billede af specialets grundlæggende tilgang til anskuelse af ”virkeligheden”,

hvorudfra problemformulering vil blive besvaret.

Det videnskabsteoretiske ståsted skal findes i den socialkonstruktivistiske tradition, og suppleres

yderligere ved inddragelsen af hermeneutikken, der deler det samme epistemologiske synspunkt om

opnåelse af viden.

Jeg antager således ikke, at virkeligheden bare er som den er, eller at vores erkendelse af den

bare er en slags afspejling (Kjørup 2008: 162b). Derimod tilgås virkeligheden og erkendelse som

noget, der må forstås og skabes, altså som noget der er konstrueret gennem nogle mønstre, vi oplever

og erkender igennem. Mønsteret er i dette tilfælde blandt andet de fire, nu fem, arketyper af højtspe-

cialiserede medarbejdere.

Jeg indleder afsnittet med en redegørelse for socialkonstruktivismen og derefter hvorfor en kob-

ling med hermeneutikken har været hensigtsmæssig. Slutteligt uddybes og forklares mit eget viden-

skabsteoretiske ståsted.

2.1. Socialkonstruktivismen

Den socialkonstruktivistiske tilgang er præget af en relativisme, der insisterer på at udsagn kun kan

siges at være sande i forhold til et eller andet, såsom en teori eller et andet begrebsapparat (Ibid.).

Dette stemmer godt overens med den arketypeteori, der arbejdes ud fra. Samtidig er det en del af den

socialkonstruktivistiske tænkning, at virkeligheden hverken er objektiv eller individuel, men noget

der skabes interrelationelt mellem mennesker. Arketypeteorien er et ledelses- og motivationsredskab

og hænger derfor godt sammen med denne tilgang, da ledelse ikke er noget der kan stå alene, men på

den ene eller anden måde altid vil være en social konstruktion, der sker i relationen mellem to eller

flere individer. Der kan altså ikke være nogen leder, hvis ikke der er nogen at være leder for, og vice

versa.

Over for socialkonstruktivismen, der ser verden, eller i hvert fald vores opfattelse af verden

som noget konstrueret, står det positivistiske paradigme, der søger at forklare virkeligheden frem for

at forstå den, og som hævder, at der findes en objektiv universel sandhed (Daymon & Halloway 2011:

101). Positivismen hævder at virkeligheden er en uafhængig realitet, bestående af enkeltstående ting

og sansedata. Dette står naturligvis i klar kontrast til den radikale socialkonstruktivistiske grundtanke

om, at virkeligheden består af sociale konstruktioner.

Vi er dog alle konstruktivister i større eller mindre grad. Det er for eksempel sociale konstruk-

tioner der gør, at en mønt ikke bare er et stykke metal, eller en pengeseddel ikke bare et stykke papir.

Det er den samfundsmæssige konstruktion der tillægger værdi til disse objekter, samt andre og mere

immaterielle ting som ægteskaber, ejendom, færdselsregler og lignende (Kjørup 2008: 163).

Grundlæggende skelnes der inden for socialkonstruktivismen mellem, hvorvidt det er vores erken-

delse af virkeligheden, der er konstrueret, eller om det er virkeligheden selv. Disse to retninger kaldes

henholdsvis erkendelsesteoretisk eller ontologisk. Der skelnes også mellem, om virkeligheden hører



14

til i den kategori der hedder kultur, som de førnævnte penge, eller i den kategori der hedder natur,

som metallet og papiret (Ibid.) Over for dette står i øvrigt essentialismen, der arbejder ud fra den

tanke, at et givet fænomen har en bestemt essens uafhængigt af mennesket og vores opfattelse af det.

Dette er en tydelig opridsning af de forskellige yderpunkter, men det skal nævnes, at man sagtens kan

være både konstruktivist og essentialist. Man kan for eksempel være essentialist i forhold til biologi-

ske forhold, som at mænd er dem med et x- og et y-kromosom og kvinder dem med to x-kromosomer,

og samtidig konstruktivist i forhold til hvilke egenskaber der kendetegner de to køn (Ibid.).

Forestillingen om at virkeligheden er noget vi skaber i fællesskab gennem vores interaktioner

og vores måde at se verden på, er central for socialkonstruktivismen. Sproget spiller også en central

rolle i socialkonstruktivismen. Der argumenteres således for, at al viden per definition må være soci-

ale konstruktioner. Ifølge socialkonstruktivismen er det gennem vores sprog at viden skabes, og ef-

tersom sproget er en social størrelse, som vi mennesker skaber sammen, samtidig med at viden kun

findes, fordi det er blevet italesat igennem sproget, må viden altså anses som værende en social kon-

struktion. Al menneskelig erkendelse er dermed socialt konstrueret, og positivismens og empirismens

syn på objektiv viden og den fysiske verden afvises derfor (Holm 2015: 137).

2.1.1. Socialkonstruktivismens fire grundtyper

Erkendelsesteoretisk konstruktivisme med hensyn til den samfundsmæssige virkelighed er ikke gen-

stand for meget kritik, da der sjældent argumenteres imod at samfundsudviklingen og den videnska-

belige udvikling skaber en ramme, hvori historien fremtræder på en bestemt måde i erkendelsen.

Dette være sig gennem de nye generationers ønske om ikke at gentage de fejl, de foregående genera-

tioner har begået, eller fordi historievidenskaben har udviklet nye begreber og metoder til at forklare

historien (Kjørup 2008: 165). Det er de færreste, der forestiller sig, at det historiske forløb er på én

og kun én bestemt måde, som historikeren skal afspejle i sin tekst.

Ontologisk konstruktivisme hvad menneskelige forhold angår ser på det historiske forløb som

noget, vi skaber gennem den måde, vi beskriver det. Denne beskrivelse er ofte en form for fortælling

og bliver derfor en menneskelig konstruktion. Det er disse konstruerede samfundsmæssige fænome-

ner, der skaber sociale systemer, tænkemåder, praksisser og så videre, der gør, at sådan noget som

penge findes. Det samme gør sig gældende, når man inddeler mennesker i kasser som et system af

sociale klasser, eller når jeg i dette speciale arbejder ud fra en teori, der omtaler grupper af individer

som forskellige arketyper. Det er vores dagligdags forholden os til hinanden og til institutioner som

for eksempel arbejdspladser, at der skabes reelle arketyper (Ibid.).

Den erkendelsesteoretiske konstruktivisme hvad den materielle verden angår, kan forstås så-

dan, at vores naturvidenskabelige erkendelse er afhængig af det paradigme, vi er i. Her mener man,

at der er en virkelighed, og at det gælder om at beskrive den korrekt. Beskrivelsen og fremstillingen

af den er afhængig af hvilke begreber, metoder og tænkemåder, vi benytter os af i det aktuelle para-

digme, som igen kan være bestemt af forskellige samfundsmæssige og rådende ideologiske overbe-

visninger (Ibid.).

Den ontologiske konstruktivisme hvad den materielle verden angår peger på, at en ting blandt

andet er hvad den er, i kraft af hvad den hører sammen med, og hvad den adskiller sig fra. En essen-

tialist vil sige, at en ting er hvad den er, uafhængigt af hvordan vi beskriver den, men konstruktivisten

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

15

vil her sige, at der slet ikke er tale om den samme ting, hvis to personer beskriver genstanden forskel-

ligt.

Socialkonstruktivismen fordrer som udgangspunkt ingen metodisk tilgang frem for andre, men

der er dog nogle metoder, hvis ontologiske og epistemologiske grundantagelser læner sig mere op ad

socialkonstruktivismens, end andre. Her nævner Jacob Dahl Rendtorff, lektor i ansvar, etik og legiti-

mitet, at

”... man går helt galt i byen, når man fastholder, at socialkonstruktivisme og hermeneu-

tik umiddelbart udtrykker to traditioner der ikke kan forenes. Snarere er der tale om yderpunkter på

den samme linje, der deler forudsætningen om, at virkeligheden er baseret på menneskelig fortolk-

ning. (Hansen & Sehested 2003: 101).

Socialkonstruktivismen og hermeneutikken har altså et fælles epistemologisk udgangspunkt, idet af-

dækningen af virkeligheden altid vil være en fortolkningsproces, der sker ud fra en subjektiv præmis.

Den hermeneutiske fortolkningsproces er således en forudsætning for det socialkonstruktivistiske

perspektiv. Rendtorff peger på, at socialkonstruktivismen er baseret på erkendelser, der allerede er

eksisterende i hermeneutikken og at en socialkonstruktivistisk tilgang derfor nødvendigvis hænger

sammen med hermeneutikken.

2.2. Hermeneutikken

Hermeneutik er fortolkning og læren om fortolkning. Det er en tradition, der har eksisteret siden de

store oldgræske tænkere, og oprindeligt har at gøre med bindeleddet mellem guder og mennesker

eller mellem mennesker indbyrdes. Begrebet hermeneutik har ændret sig voldsomt gennem tiden og

har bevæget sig fra oldtidens traditionelle tolkningstradition, der søger at nå frem til teksters og men-

neskelige handlingers ”sande” mening, til Schleiermachers forholdsvis konkrete fortolkningsteori og

metodelære og videre til Heideggers rent filosofiske overvejelser over mennesket som et tolkende

væsen (Kjørup 2008: 63). Den oprindelige opfattelse så på fortolkning som noget, man kun har brug

for, hvis den umiddelbare forståelse glipper, mens den moderne opfattelse siger, at al forståelse er et

resultat af fortolkning.

2.2.1. De tre hermeneutikker

Den traditionelle hermeneutik opstod, da der i forbindelsen med læsningen af de ofte flertydige reli-

giøse tekster opstod et behov for at fortolke sig frem til guds ”sande” mening. Tolkningsprincippet

var allegorisk: der står ét, men her menes noget andet (Kjørup 2008: 64). Man har derfor et udgangs-

punkt der siger, at alle tekster har en iboende sandhed, og der tages ikke højde for afsenders eller egne

(for)forståelser (Fuglsang & Olsen 2013: 311). Specialet tager ikke afsæt i denne form for hermeneu-

tik, da den bygger på en fortolkning, der ikke tager højde for mine egne forståelser eller interview-

personernes historie. Det er ikke min overbevisning at dette er muligt, og jeg vil derfor ikke benytte

mig af den traditionelle hermeneutik.

Den metodiske hermeneutik er baseret på ideen om at opsætte regler og rammer for forståelsen,

for at mere sande forståelser kan blive til (Ibid.). Man skal således forstå teksten på dens egne præ-

misser og læse den på baggrund af den historicitet, teksten har. Den metodiske hermeneutik insisterer

på opdelingen mellem teksten og fortolkeren og holder fast i, at læseren ikke må inddrage sine egne



16

fordomme og forståelser i tolkningen af teksten. Fortolkeren står altså uden for teksten. Dermed må

ethvert værk forstås på baggrund af dets epoke, ligesom epoken må forstås på baggrund af værkerne.

Den metodiske hermeneutik er det metode-teoretiske sidestykke til den humanvidenskabelige tradi-

tion historismen, der hævder at enhver historisk epoke skal forstås ud fra sine egne forudsætninger.

Denne hermeneutiske retning er altså udvidet til at skabe et regelsæt, hvorudfra mennesket kan stu-

deres. Målet er dog stadig at undgå fordomme og dermed udarbejde objektive analyser af ”sandhe-

den” (Hoel 1992: 6). Den metodiske hermeneutik stemmer ikke overens med min grundlæggende

holdning om, at al viden om verden er menneskeligt skabt gennem sprog og fortolkning, og er men-

neskeskabte sociale konstruktioner, der samtidig må ses i lyset af den tid og kultur den eksisterer i.

Jeg tilslutter mig altså ikke tanken om, at metode og regler kan føre til ”sande” fortolkninger.

Dette speciale tager udgangspunkt i Heideggers, og senere hans elev Gadamers, filosofiske her-

meneutik, hvor fokus er skiftet fra fortolkning til en mere eksistentiel forståelse. Denne hermeneutiske

retning opstod i det 20. århundrede med Heideggers ontologiske teorier og blev senere udbygget med

Gadamers mere filosofiske tanker. Den væsentlige udvikling, der sker fra den metodiske til den filo-

sofiske hermeneutik, er, at den metodiske hermeneutik som nævnt ser fortolkning som en metode,

mens den filosofiske hermeneutik ser på mennesket som et fortolkende væsen. Man kan således ikke

adskille det, der fortolkes, fra det fortolkende individs forforståelser, historicitet og kultur (Holm

2015: 90).

”Grundsætningen for enhver form for forståelse og erkendelse er at man må finde hel-

hedens ånd i det enkelte og begribe det enkelte gennem helheden. … Altså kan vi ikke erkende den

samlede oldtids ånd sandfærdigt hvis vi ikke begriber den i dens enkelte åbenbaringer i værker af

oldtidens forfattere, og omvendt kan en forfatters ånd ikke opfattes uden den samlede oldtids ånd"

(Kjørup 2008: 68; Gadamer & Boehm 1976: 116).

I den filosofiske hermeneutik er det ontologiske udgangspunkt, at den praktiske livsverden konstitu-

erer meningen med alting. Ting får deres mening ud fra den sammenhæng, de står i, og der er fokus

på samspillet mellem fortolkerens forforståelser og fordomme, sammen med det fortolkedes delele-

menter. Der er altså et flydende forhold mellem fortolker og det fortolkede, og fortolkeren reviderer

konstant sine fordomme og forståelser. Dette gør det muligt for fortolkeren at udvikle sin forståelse

løbende og dermed gøres en søgen efter en objektiv ”sandhed” irrelevant. Med andre ord kan man

sige at ”[…] del og helhed ikke blot står over for hinanden som gensidige betingelser og forudsætnin-

ger, men [at] de også udgør en (hvad vi ville kalde: organisk) helhed.” (Ibid.).

Ifølge Gadamer er det ikke muligt at opnå sand viden og erkendelse gennem metoder, såsom

det kvalitative forskningsinterview, hvilket vil sige at jeg gennem mine interviews ikke vil kunne

opnå nogen endegyldig sandhed, men blot tegne et billede der er så præcist som muligt, af den femte

arketype. Interviewene vil blive påvirket af de fordomme og -forståelser jeg selv medbringer, og det

er da heller ikke min hensigt at gøre mig fuldstændigt fri fra disse. Derimod er det min hensigt at

være bevidst om dem, korrigere og udfordre dem, i et forsøg på at forstå, ved at være så åben som

muligt. Fordomme i sig selv er ikke noget negativt, men det er afgørende at være opmærksom på dem

– især når de viser sig ikke at holde stik (Fuglsang & Olsen 2013: 323 og Holm 2015: 91). Fordomme

er derfor ikke blot noget positivt, men ligefrem en forudsætning for min forståelse af den indsamlede

empiri.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

17

Videnskab som metode forudsætter den ide, at den rationelle og distancerede videnskabsmand,

som ofte tilskrives positivismen og rationalismen, ser verden som noget fremmed, han ikke selv er en

del af. Dette fremmede bruger han så sin rationalitet til at prøve at forstå. Her siger Gadamer imid-

lertid, at vi ikke behøver at stå uden for den hermeneutiske forståelse, men allerede per definition er

en del af den. Det er vi, fordi vi ikke står som fremmede og betragter en kultur udefra, men tværtimod

selv indgår i den (Holm 2015: 90), og jeg spiller derfor selv en betydelig rolle i fortolkningsprocessen.

2.2.2. Den hermeneutiske cirkel

Dette leder os videre til den hermeneutiske cirkel, et element der allerede er blevet berørt i ovenstå-

ende afsnit. Den hermeneutiske cirkel er et afgørende element i den hermeneutiske tradition, og vil

derfor blive uddybet yderligere i dette afsnit.

De forskellige forståelser af den hermeneutiske cirkel inden for de forskellige hermeneutiske

paradigmer, men fælles for dem alle er, at de tager udgangspunkt i den førnævnte sammenhæng mel-

lem del og helhed. Cirklens essens kan således siges at være ”[…] den opfattelse, at al forståelse er

kontekstuel, dvs. at vi forstår helheden ud fra dens dele, men samtidig ud fra den helhed, de indgår

i.” (Holm 2015: 86). Der er altså, på trods af de mange forskellige meninger om, hvad hermeneutik

er og skal være, det gennemgående træk at forståelse er en cirkulær proces (Ibid.).

Ud fra den traditionelle og metodiske hermeneutik vil den cirkulære proces finde sted i forhol-

det mellem teksten og forfatteren eller teksten og dens kontekst. Her vil man forsøge at fortolke sig

frem til forfatterens intentioner og mening med teksten og den ”sande” mening med værket (Fuglsang

& Olsen 2013: 312).

Dette speciale har som nævnt sit afsæt i den filosofiske hermeneutik og fokuserer dermed på

forholdet mellem forfatter og fortolker. Fortolkningsprocessen er uendelig og foregår i vekselvirk-

ningen mellem forfatter, tekst og fortolker, som i dette speciale er interviewpersonen, deres livsverden

og jeg selv.

2.2.3. Videnskabsteoretisk ståsted

I de foregående afsnit er den videnskabsteoretiske ramme, hvori specialet skrives, blevet skabt gen-

nem redegørelsen af socialkonstruktivismen og hermeneutikken. Det følgende afsnit vil være en op-

summering af det videnskabsteoretiske ståsted specialet tager afsæt i.

Både socialkonstruktivismen og hermeneutikken peger på, at vidensdannelse sker i en historisk

og social sammenhæng, og at vores erkendelse af verden i større eller mindre grad er påvirket af

fordomme og forforståelser. Jeg erkender altså, at jeg i udarbejdelsen af den viden, der her præsente-

res, aldrig vil kunne forholde mig fuldstændigt objektivt, da resultaterne i høj grad er påvirket af mine

subjektive valg. Det er således et subjektivt valg, når jeg vælger de teorier jeg vil belyse min empiri

igennem. Det samme gør sig gældende i valget af interviewdeltagere, spørgsmålene i interviewguiden

eller den valgte metode. Det er formålet at producere ny viden, og dette gøres i den cirkulære proces,

der sker i spændingen mellem min egen forståelseshorisont, interviewdeltagernes livsverden og den

kulturelle kontekst, som vi er en del af. Fortolkningen bliver løbende en del af min egen forståelses-

horisont, og dette ændrer samtidig også denne horisont. Der sker således en horisontsammensmelt-



18

ning (Holm 2015: 94), der danner en ny forståelse. Sammensmeltningen betyder ikke, at begge hori-

sonter forsvinder, eller at den ene opsluger den anden, men at de begge bevares, samtidig med at de

går op i en ny højere sammenhæng – en fælles horisont (Ibid.).

”Først anerkendes den overleverede tekst i dens fremmedhed, derefter skaber selve ar-

bejdet med teksten en ny forståelseshorisont, hvor tekstens fortidige og fortolkerens samtidige hori-

sonter går op i en højere enhed.” (Holm 2015: 94).

Specialet er skrevet ud fra en overbevisning om, at virkeligheden er defineret af sociale fænomener.

Dette er dog med visse forbehold i forhold til radikal socialkonstruktivistisme i det ontologiske per-

spektiv, da jeg mener, at der samtidig findes en fysisk og materiel virkelighed. Det er i vores itale-

sættelse af verden og i vores interaktioner, at virkeligheden skabes, og der vil således være et subjek-

tivt og socialt konstrueret element i skabelsen af ny viden – også i dette speciale.

Den cirkulære forståelsesproces gør det muligt at ændre på sociale forståelser og konstruktioner

og skabe en ny virkelighed, der altid vil indeholde elementer fra den forgangne erkendelse og spille

sammen med den nyerhvervede viden. Interviewdeltagernes livsverden bliver fokuspunktet i et forsøg

på at udbygge og udfordre konventionerne, der hersker i den teori, der arbejdes med, med det mål at

definere en femte arketype.

Denne overordnede gennemgang af mit videnskabsteoretiske ståsted leder nu videre til en re-

degørelse af specialets metodiske tilgang i form af det kvalitative forskningsdesign.

2.3. Kvalitativ metode

Opgavens videnskabsteoretiske tilgang lægger op til en kvalitativ metode, da det er et vigtigt

led i besvarelsen af problemformuleringen at søge at opnå en viden om interviewdeltagernes livsver-

den, for at få en bedre forståelse for deres adfærd og handlen. Jeg har derfor valgt at gøre brug af

semistrukturerede livsverdensinterviews (Kvale & Brinkmann, 2009: 19) i indsamlingen af den pri-

mære empiri.

I det følgende afsnit vil jeg gøre rede for, hvilke styrker og svagheder denne metode indeholder,

metodens epistemologiske og ontologiske udgangspunkt, samt hvilke udfordringer det giver at be-

nytte den valgte metode. Slutteligt vil jeg forklare, hvorfor lige netop denne metode er valgt frem for

andre.

2.3.1. Det kvalitative livsverdensinterview

Det er opgavens formål at udforske interviewdeltagernes livs- og følelsesverden ud fra deres egne

perspektiver, og derfor er den kvalitative metode oplagt, da den blandt andet retter sig mod det me-

nings- og forståelsesorienterede og anvendes til at opnå viden om sociale aktørers adfærd. Det semi-

strukturerede kvalitative livsverdensinterview søger at indhente denne viden med henblik på at for-

tolke betydningen af de beskrevne fænomener (Kvale & Brinkamnn 2009: 45). Det har fællestræk

med en ”hverdagssamtale”, men har dog et klart formål som et professionelt interview og indebærer

en særlig tilgang og teknik. Det er semistruktureret og er derfor hverken en åben hverdagssamtale

eller et lukket spørgeskema (Ibid.). Jeg gør mig ikke forestillinger om at kunne tilgå interviewene

uden egne forestillinger og baggrund, da jeg ikke er forudsætningsløs, og vil både bevidst og ubevidst

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

19

pålægge hvert interview bestemte perspektiver. Jeg havde således en deduktiv forforståelse og erfa-

ring med mig, i kraft af en forventning om, at interviewdeltagerne ville have mange af de samme

forestillinger og synspunkter på overfladen, men at der ville forekomme større eller mindre udsving,

når der blev spurgt yderligere ind til disse. Det var derfor en nødvendighed at foretage en uddybende

ansigt-til-ansigt snak, frem for blot at sende et spørgeskema til udfyldning, hvis en dybere indsigt i

interviewdeltagernes subjektive oplevelser skulle opnås.

Der var på forhånd fundet en klar tematisering og en teoretisk afklaring af det undersøgte tema

for at identificere interviewundersøgelsens emne og formål og træffe velovervejede valg omkring,

hvilke forskningsspørgsmål der skulle stilles. Den teoretiske ramme, der var fundet inden afholdelsen

af de omtalte interviews, har derfor i høj grad bidraget til mine egne forforståelser og har samtidig

også bidraget med inspiration til interviewguiden2. Derudover har min egen ledelseserfaring samt

arbejdet med forskellige typer af mennesker naturligvis også udgjort en række bevidste (og ubevidste)

forudindtagelser, der, på trods af et forsøg på at frigøre mig fra disse, uundgåeligt har påvirket resul-

tatet. Empirien er således indsamlet med en bevidsthed om, at interviewsituationen er blevet påvirket

af det, jeg som interviewer selv bringer med i undersøgelsen, men samtidig er et forsøg på at ”[…]

sætte den fænomenologiske tilgang i parentes” (Kvale & Brinkmann 2009: 228) under interviewet.

Motivationens udspring, drivkræfter og etiske dyder er ikke nødvendigvis temaer, man tænker over i

hverdagen, og det var således vigtigt at give interviewdeltagerne tid til at reflektere over spørgsmå-

lene undervejs i interviewet, med mulighed for at uddybe eller ændre svar, mens vi i fællesskab ud-

videde både min og deres egen forståelse af fænomenerne (Launsø & Rieper 1997: 110). Med det

semistrukturerede interview er det muligt at forstå og beskrive hvilke motivationsprocesser, der ligger

til baggrund for interviewdeltagernes individuelle handlemønstre og oplevelser af forskellige fæno-

mener, hvorimod et struktureret interview ikke ville give samme mulighed for at følge med ud af de

tangenter, interviewdeltagerne spillede på. Der blev dog holdt en vis struktur gennem interviewene,

da det var vigtigt at blive på et spor der var relevant for de temaer opgaven fokuserer på.

2.3.2. Critical incident-metoden

Jeg har i dette speciale benyttet mig af John Flanagans critical incident-teknik, der blev udviklet under

2. Verdenskrig som en ny metode til at udvælge soldater inden for forskellige specialer (Flanagan

1954: 327-358). Metoden går i al sin enkelthed ud på ”[…] at fokusere på kritiske hændelser, som

respondenten oplevede havde en meget positiv eller meget negativ indflydelse på en situation.” (Hein

2009: 126). Denne metode blev afgørende for blandt andet Herzbergs arbejde med motivationteori.

Han mente således, at man måtte koble fokusset på medarbejdernes holdninger til arbejdet og konse-

kvensen af disse, frem for at se separat på dem, hvis man ville opnå en bedre og mere handlingsori-

enteret viden om medarbejdernes motivation. Jeg har derfor i mine kvalitative semistrukturerede in-

terviews bedt interviewdeltagerne om at identificere tidspunkter i deres arbejdsliv, hvor deres følelser

omkring jobbet har været enten markant højere eller markant lavere end sædvanligt. Derefter stillede

jeg opfølgende spørgsmål om hvornår, hvor længe og under hvilke omstændigheder det fandt sted,

samt hvilke faktorer der udløste denne positive eller negative følelse. Slutteligt blev de spurgt om,

hvilken effekt den høje eller lave jobtilfredshed havde på deres arbejdsindsats (Ibid.).

2 Interviewguide er vedlagt i bilag 14



20

Mens metoden gav anledning til nogle spændende interviews og interessante indblik i inter-

viewdeltagernes livsverden, skal det dog nævnes, at metoden har sine begrænsninger. Flere af inter-

viewdeltagerne havde således problemer med at udpege og isolere konkrete kortvarige hændelser,

hvorfor jeg var nødsaget til at brede fokus ud på flere eller længerevarende perioder i deres arbejdsliv.

Teknikken forudsætter altså, at interviewdeltagerne er velreflekterede nok til at kunne placere deres

egne følelser omkring arbejdet på et kontinuum og derudfra vælge episoder, der relaterer sig til eks-

tremerne. Dette vil altid være et generelt problem ved at undersøge et genstandsfelt som motivation,

da det ofte er komplekse og ubevidste processer, der ligger til grund for motivationen (Hein 2009:

127).

Jeg er bevidst om at metoden også har sine mangler, idet interviewdeltagerne ikke nødvendigvis

altid befinder sig i den samme psykologiske tilstand. Jeg har således taget det metodiske udgangs-

punkt, at de kritiske oplevelser, der står kraftigst frem for interviewdeltagerne, vil være de samme,

uanset hvilket stadie i deres karriere og liv de befinder sig i. Jeg har altså ikke taget højde for, om

interviewdeltageren på tidspunktet for interviewet har befundet sig i en særlig motiveret eller demo-

tiveret periode, og derfor antaget, at deres motivationsprofiler er konstante. Dette er uden tvivl en

forenkling af en mere kompleks virkelighed, men er gjort ud fra en forestilling om, at der skal meget

til at ændre på en persons opfattelse af de mest motiverende og demotiverende øjeblikke i sin karriere.

De få tilfælde, hvor jeg har mistanke til dette, vil blive omtalt i min analyse.

2.3.3. Interviewdeltagere

I kvalitative interviewundersøgelser kan det være svært at svare på, hvor mange interviews der opti-

malt bør afholdes. Det afhænger naturligvis af undersøgelsens formål, men i almindelige interview-

undersøgelser ligger tallet typisk på 15 +/- 10 (Kvale og Brinkmann 2009: 134). Dette tal er fundet

ud fra en kombination af den tid og de ressourcer, der er til rådighed for undersøgelsen. Hvis tallet er

for lille, kan det være vanskeligt at generalisere og ikke muligt at teste hypoteser, mens et for stort

antal næppe giver tid til en dybdegående analyse af interviewene. Der findes dog ofte et mætnings-

punkt, hvor yderligere interviews ikke længere bidrager med ny viden. Kvale og Brinkmann frem-

sætter derfor denne grundregel: ”Interview så mange personer, som det kræver for at finde ud af det,

du har brug for at vide” (Kvale og Brinkmann 2009: 133).

Dette speciale er baseret på elleve semistrukturerede interviews af omkring en times varighed,

da det blev vurderet, at dette antal gav mulighed for at bidrage med det analysemateriale der var brug

for, i forhold til besvarelsen af specialets problemformuleringen, mens det samtidig skulle være mu-

ligt at foretage en dybtgående analyse af hvert enkelt interview (Ibid.). Interviewdeltagerne er ikke

fundet på samme arbejdsplads, og skal derfor ses som elleve generelle repræsentanter for det fæno-

men jeg undersøger, uden at være bundet op på specifikke arbejdspladser eller en specifik kontekst.

Interviewdeltagerne er udvalgt på baggrund af en række karakteristika, jeg enten selv har oplevet hos

dem, eller på anbefaling fra mit netværk. De er derfor enten en del af mit eget netværk, mit netværks

netværk eller personer, der på anden vis har gjort indtryk, for eksempel ved foredrag eller tilstedevæ-

relse i diverse medier (Kvale & Brinkmann 2009: 123-124). De falder alle ind under Helle Hede-

gaards Heins definition af højtspecialiserede kreative medarbejdere (Hein 2013: 19). Fire af inter-

viewdeltagerne er desuden fundet gennem et Odenseansk fællesskab kaldet Nøgleforum, hvor frem-

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

21

trædende kulturelle Odenseanske figurer jævnligt mødes. De er altså primært valgt ud fra det krite-

rium, at de sandsynligvis indeholder nogle af de karakteristika, der kendetegner en bestemt type per-

son og medarbejder. Alderen på interviewdeltagerne varierer fra 22-63 år, så der er væsentlige alders-

og erfaringsforskelle mellem dem, hvilket både kan have (men ikke nødvendigvis har) indflydelse på

deres refleksionsevne og selvopfattelse. Aldersforskellen kan derudover også have indflydelse på,

hvad der kan være mere eller mindre legitimt at svare på de stillede spørgsmål. Det kan eksempelvis

være mindre socialt acceptabelt for nogle aldersgrupper at svare, at de er motiveret af løn, mens det i

andre aldersgrupper er helt legitimt (Herzberg et. al. 2007, Hein 2009: 248).

Det skal nævnes, at en af interviewdeltagerne, Tine, ikke havde eget kontor, og derfor blev

interviewet i sine kollegaers nærvær. Dette opfatter jeg som yderst problematisk, og der kan derfor

med rette stilles spørgsmålstegn ved, om det er en kontekstuel faktor, der har haft indflydelse på

validiteten af hendes udtalelser.

Empirien er indsamlet på baggrund af interviews med disse elleve interviewpersoner:

Birgitte Weinberger – Leder v. Odense Internationale Film Festival

Peter Lykkegaard Hansen – Uddannet Cand.polit., konsulent v. HK Midt, tidl. Formand v.

Syddanske Studerende, medstifter af Nøgleforum.

T (Anonymiseret) – Stifter og adm. Direktør hos SPIS! Odense Food Festival og medstifter

af Odense Fødevarefællesskab

Mikkel Secher – Uddannet Cand.scient.dat., stifter af Nedenunder (Danmarks største studie-

bar), tutorkoordinator på det naturvidenskabelige fakultet på Syddansk Universitet.

Henrik Kromann – Tidl. bestyrelsesformand i OKS, tidl. bestyrelsesmedlem i Dalum IF samt

mangeårig ungdomsfodboldtræner.

Jonas Ø. Larsen – BA.negot., formand for UN (United Negoter), bestyrelsesmedlem v. Syd-

danske Studerende, tutorkoordinator på negotuddannelsen på Syddansk Universitet.

Daniel Hartfield-Traun – Uddannet stud.jur., formand v. Ungdommens Røde Kors, analytiker

og jurist v. Digitaliseringsstyrelsen.

Hanne Sindberg – Gymnasielærer gennem 48 år v. Nordfyns Gymnasium.

Jimmi Mørup Nielsen – Kulturkonsulent v. Kulturmaskinen .

Puk Falkenberg – Uddannet Cand.merc., eventkoordinator v. Nøgleforum, social media advi-

ser v. Kindly, medstifter af WithLocalEyes.

Nynne – Næstformand v. Ungdommens Røde Kors, frivillig v. Spiloppen, frivillig v. Mad-

klubben.

I et ontologisk perspektiv er specialet skrevet med en overvejende subjektiv tilgang. Der bliver såle-

des arbejdet ud fra en erkendelse af, at mens objektivitet i mange sammenhænge kan være et ideal at

stile efter, så er det ud fra en kvalitativ metode hensigtsmæssigt at arbejde subjektivt med fortolknin-

gen af interviewdeltagernes udtalelser. Analysen bliver endvidere foretaget i kraft af mine egne og

individuelle subjektive forforståelser og erfaringer, hvor vægten bliver lagt på de udtalelser, jeg finder

relevante. Holdningen er derfor, at hvis analysen blev foretaget af en anden, så ville den muligvis

ligge tæt op af min egen, men stadig differentiere i lyset af dennes subjektive tilgang til og tolkning

af verden. Det er desuden også individuelt, hvor meget fokus vi har på vores egne fordomme, og

hvorvidt vi er i stand til at lægge afstand til disse i en interviewsituation.



22

2.3.4. Validitet og reliabilitet

Som nævnt er specialets fokus i høj grad på motivation og de forskellige faktorer, der har en indvirk-

ning på dette. Da motivation er et resultat af en række psykologiske processer, har det den konse-

kvens, at det ofte er noget ubevidst – man er bevidst om, hvornår man er motiveret, men man er ikke

nødvendigvis bevidst om de psykologiske processer, der medfører motivation (Hein 2009: 247). Der-

for er der knyttet en række reliabilitets og validitetsmæssige problemer til det at undersøge motiva-

tion, da det kan være tvivlsomt om medarbejderne overhovedet er i stand til at svare på, hvad der

motiverer dem. Det må antages, at de ældre interviewdeltagere har mere erfaring med motivation i

praksis, da de har været på arbejdsmarkedet i længere tid. De ældre interviewdeltagere berettede ikke

om ændringer i deres motivationsprofil gennem årene, men om et højere bevidsthedsniveau, jo flere

år de har arbejdet. Det betyder dog ikke, at man kan sætte lighedstegn mellem alder og evne til at

svare på, hvor deres motivation kommer fra, men det kan være en indikation på, at der med alderen

også kan forekomme et højere refleksionsniveau. Er man yngre og mere uerfaren, kan man stadig

være midt i en proces, hvor man løbende gør sig bevidst om, hvad der motiverer og demotiverer. Det

er derfor en mulighed, at interviewdeltagernes svar vil se anderledes ud, hvis de bliver interviewet

om nogle år, men jeg antager, at undersøgelsens konklusioner og overordnede resultater i høj grad vil

kunne reproduceres. Den indsamlede empiri er dog fremkommet i interaktionen mellem to menne-

sker, hvilket betyder, at den nøjagtig samme data ikke ville kunne genskabes på et hvilket som helst

andet tidspunkt. Til dette er der simpelthen for mange variabler at tage højde for.

For at interviewdeltagerne kunne opnå den ønskede indsigt i de temaer, interviewet omhand-

lede, blev samtlige interviews indledt med en kort briefing, hvor jeg fortalte om opgavens genstands-

felt, at interviewet blev optaget samt enighed om interviewets fortrolighed. Derudover modtog hver

interviewdeltager en symbolsk gave. Dette havde til formål at sikre en afslappet og behagelig inter-

viewsituation for begge parter (Kvale & Brinkmann 2009: 149).

Slutteligt skal det nævnes, at specialets videnskabsteoretiske perspektiv anskuer individets vir-

kelighed gennem sociale konstruktioner, ved at sociale fænomener tingsliggøres, og at sandheden

derfor kan variere fra individ til individ. Sandheden vil derfor være afhængig af en lang række fakto-

rer, heriblandt interviewdeltagernes subjektive mening, forskerens (min) holdning og ikke mindst den

anvendte teori og metode. Dette konstruerer tilsammen en fortolkning af den virkelighed, interview-

deltagerne oplever, der ikke kan generaliseres til at være universelt gældende, men derimod anvendes

i denne bestemte kontekst, og dermed give et billede af, hvordan lige netop denne gruppe af menne-

sker bedst muligt motiveres og ledes (Hein 2009: 248, Kvale & Brinkmann 2009: 30-31).

2.4.5. Interviewguide

Den anvendte interviewguide er opbygget i henhold til de arbejdsspørgsmål og hypoteser, der under-

søges, med fokus på en række genstandsfelter inden for bestemte temaer. Derudover trækker inter-

viewguiden på en række spørgsmål, som også anvendes af Hein i Motivation – Motivationsteori og

praktisk anvendelse (2009), der blev brugt i forbindelse med tilblivelsen af de fire oprindelige arke-

typer.

Efter de første interviews stod det klart, at der måtte tilføjes enkelte ekstra spørgsmål, da inter-

viewdeltagerne selv rettede fokus mod nogle ting, der ikke var forventet på forhånd, således at inter-

viewguiden udviklede sig undervejs under indsamlingsprocessen. Dermed har interviewguiden ikke

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

23

været identisk i samtlige interviews, hvilket jeg ikke ser som et problem, da det semistrukturerede

kvalitative livsverdensinterview er en aktiv proces, hvor den kontekstuelle, sproglige, narrative og

pragmatiske samtalerelation er i fokus, i modsætning til den positivistiske opfattelse af viden som

givne kendsgerninger (Kvale & Brinkmann 2009: 34). Endvidere lægger denne fremgangsmetode sig

også tæt op ad hermeneutikken i den forstand, at interviewene sker i et forløb i tid og at hvert inter-

view derfor er dele, der bidrager med ny viden, der hjælper til at forstå den femte arketype som helhed,

samtidig med at jeg løbende korrigerer mine fordomme. At interviewguiden ikke følges kronologisk

og ens i samtlige interviews kan samtidig ses som en konsekvens af den hermeneutiske tilgang, da

jeg selv som interviewer (fortolker) spiller en aktiv rolle i fortolkningsprocessen. På denne måde

bliver hvert interview en ny fortolkning og historie.

2.4.6. Analysemetode

Tilgangen til den indsamlede empiri og analysen heraf er påvirket af specialets videnskabsteoretiske

udgangspunkt. Min fremgangsmåde i analysen af de afholdte interviews læner sig derfor op ad den

hermeneutiske tilgang, som blev forklaret ovenfor. Denne metode er valgt, da jeg er interesseret i

mine interviewdeltageres subjektive oplevelser og handlingsgrundlag. Vores sprog om motivation er

fattigt, og jeg holder derfor ikke de enkelte interviewdeltages oplevelse af ”motivation” op imod hin-

anden, da det udelukkende er interviewdeltagernes subjektive oplevelser, jeg er interesseret i at af-

dække. Forståelsen er altså betinget af ”[…]den kontinuerlige frem- og tilbagegående proces mellem

dele og helhed, som er en følge af den hermeneutiske cirkel” (Kvale & Brinkmann, 2009: 233), der

åbner muligheden for en stadig dybere forståelse af meningen. Mit problem består derfor ikke i at

komme væk fra denne cirkularitet, men tværtimod at komme ind i cirklen på den rigtige måde.

Det er ikke min hensigt at nå frem til en objektiv sandhed om, hvad interviewdeltagerne ”i virkelighe-

den” mener, og afsløre eventuelle selvmodsigelser eller usande udsagn (Ibid.: 234). Derimod er mit

formål at nå frem til en forståelse for deres bevæggrunde til at handle som de gør, for derefter at

fortolke dem gennem den teoretiske referenceramme, der opstilles i kapitel 3. Denne fremgangsmåde

indebærer en risiko for ”ekspertificering”, hvor jeg som interviewer eksproprierer meningerne fra

interviewpersonernes livsverden, for at få dem til at passe på den teori, jeg benytter, og dermed risi-

kerer dataens validitet. Det er en risiko, jeg var opmærksom på fra arbejdsprocessens begyndelse,

hvorfor valget af teori (med undtagelse af Heins arketypeteori), er blevet truffet efter afholdelsen af

interviews.

3. Teori

Formålet med dette kapitel er at give en indsigt i den teori, der har relevans i forhold til specialets

problemstilling. Kapitlet indledes med en gennemgang af Heins arketypemodel (Hein 2009c), der

danner ramme om specialet, hvor hovedfokus vil være på arketypen Primadonnaen. Herefter redegø-

res der for Maslow behovsteori, der bruges som refleksionsramme, og hvori meget af inspirationen

til arketypeteorien er fundet. Disse to motivationsteoretiske tilgange komplimenterer hinanden godt,

da Maslow giver nogle generelle motivationsmæssige indblik, mens Hein i højere grad formår at

inddele motivation i flere grader.



24

Slutteligt vil kapitlet blive rundet af med en gennemgang af de teorier, der danner det teoretiske

fundament for den femte arketype Ildsjælen.

3.1. Arketypemodellen

I et forskningsprojekt på Det Kongelige Teater, ledet af seniorforsker og ph.d. Helle Hedegaard Hein,

Copenhagen Business School, studerede man over en årrække en gruppe højtspecialiserede kreative

mennesker i deres hverdag. Dette blev gjort på baggrund af Heins påstand om, at vi ved for lidt om,

hvad der motiverer denne type af medarbejder, og derfor blot kalder dem ledelsesresistente og pri-

madonnaer (Hein 2013: 18).

Den vigtigste ressource på fremtidens arbejdsmarked er de højtspecialiserede medarbejdere, og

i takt med at konkurrencefordelen på fremtidens arbejdsmarked bliver mere baseret på viden og kre-

ativitet, er konkurrencefordelen også knyttet til de medarbejdere, der producerer viden og kreative

produkter og løsninger. Det kreative skal forstås i en bred betydning; den høje specialisering har givet

en overordnet viden, som kan bruges til at løse komplekse problemstillinger og arbejdet kan derfor

sagtens indeholde rutineprægede elementer, men rutineprægede opgaver kan ofte kræve en høj spe-

cialisering. Hein sætter derfor lighedstegn mellem vidensarbejde og kreativt arbejde, da begge løser

komplekse problemstillinger (Ibid.).

Man finder således meget forskelligartede faggrupper under definitionen af højspecialiserede

medarbejdere, som for eksempel:

Tekniske fag: Ingeniører, IT-eksperter etc.

Omsorgsfag: Sygeplejersker, terapeuter, præster, psykologer etc.

Dannelsesfag: Lærere, pædagoger etc.

Designfag: Arkitekter, designere, reklamefolk, grafikere etc.

Vidensfag: Læger, jurister, økonomer, forskere, analytikere etc.

Kunstneriske fag: Udøvende kunstnere, musikere, forfattere etc.

Idrætsfag: Idrætsfolk på eliteniveau

(Hein 2013: 19)

Denne brede gruppe af medarbejdere har stor indflydelse på konkurrencekraften i den private sektor

og for kvaliteten og effektiviteten i den offentlige sektor (Ibid.; Barley & Kunda 2004). Arketypemo-

dellen præsenterer fire forskellige arketyper af disse højtspecialiserede medarbejdere, der har vidt

forskellige motivationsprofiler og drivkræfter. De går på arbejde med meget forskellige formål og

har derfor også forskellige ledelsesmæssige behov. Den høje specialisering er enten opnået gennem

en videregående uddannelse eller gennem lang tids træning inden for ét felt. I begge tilfælde bruger

de en meta-viden til kreativt at løse komplekse arbejdsopgaver (Hein 2009b: 21-22).

Teorien skal ses som en kikkert, man betragter verden igennem: Den hjælper til at stille skarpt

på et bestemt område, men giver samtidig et begrænset synsfelt. Når man ser verden gennem én teori,

ser man altså kun en lille del af verden, mens andre anskuelser kan blive udeladt. Det giver altså

mulighed for at se verden i en forsimplet form, så man bedre kan forholde sig til den, analysere den

og håndtere den (Hein 2009a: 21). Når Hein fremsætter sine fire arketyper, er det således ikke med

en antagelse om, at de kan give en præcis vejledning til, hvordan alle højtspecialiserede medarbejdere

skal ledes, men derimod for at give lederen mulighed for at reflektere over, hvad god ledelse er og

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

25

samtidig tilbyde en model, der kan operationalisere ledelsesprocessen af forskellige typer af medar-

bejdere.

Det er ikke et tilfælde, at jeg har valgt at arbejde med netop Heins arketypemodel som ramme

for specialet, frem for en eller flere af de klassiske motivationsteorier. Mange af de klassiske motiva-

tionsteorier opstiller i vidt omfang almengyldige teorier om motivation, og mens disse er meget brug-

bare til at afklare nogle generelle motivationsmæssige sammenhænge, tager de sjældent højde for de

store individuelle forskelle, der kan ligge til grund for, hvad der motiverer, og hvordan man motive-

res. Jeg er af den overbevisning, at man, i så vidt omfang som muligt, bør se på medarbejdere som

enkelte individer, og at et kendskab til medarbejderne er fundamentalt for god ledelse, hvilket går

godt i spænd med arketypemodellen. Der er samtidig bred enighed om, at de højtspecialiserede med-

arbejdere adskiller sig fra andre grupper af medarbejdere, og at der ydermere også er store forskelle

inden for gruppen af højtspecialiserede medarbejdere (Hein, 2013: 34).

I beskrivelsen af de oprindelige arketyper vil modellen fra figur 1 danne en overordnet ramme,

men indholdet i de tre ”kasser” i modellen vil variere. De fire arketyper er: Primadonnaen, Præstati-

onstripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren (Hein, 2009b: 23) og det følgende vil være en kort

gennemgang af deres forskellige motivationsprofiler og ledelsesbehov.

3.1.1. Primadonnaen

Det er sædvanligvis ladet med negative konnotationer, når man kalder en person for en primadonna i

det daglige. Man forbinder ofte primadonnaer med et stort ego og primadonna- eller stjernenykker,

men i arketypemodellen skal han3 rettere forstås som en medarbejder med et eksistentielt forhold til

sit arbejde (Hein, 2013: 38). Inden for både den danske og amerikanske ledelseslitteratur er begrebet

”primadonna” blevet en nyttigt brugt betegnelse for den højtspecialiserede kreative medarbejder, hvor

en primadonna karakteriseres som en ”[…] temperamentsfuld, krævende, selvhøjtidelig og ledelses-

fremmed medarbejder med storhedsvanvid.” (Hein, 2009a: 196). Denne karakteristik er meget lig

med idéen om den ledende kvindelige operasanger i et ensemble, der historisk set er ophavsdame til

begrebet.

Hein har haft som delformål at nuancere og redefinere primadonnabegrebet for at skabe en

større forståelse for deres adfærd ved at skabe viden om deres motivationsprofil, da Primadonnaen

ifølge Hein går på arbejde for at gøre en forskel i en højere sags tjeneste og betragter arbejdet som et

kald. Kaldet består især af tre karakteristika: følelsen af at tjene et højere formål, en høj faglig standard

og en søgen efter mening. Ifølge Hein kan det højere formål være ”[…] en patient, en elev, et publi-

kum, en kunde, kunsten, ånden, religionen, samfundet etc.” (Ibid.: 203), men afgrænser ikke kaldet

til blot at være én af disse. Jeg vil derfor argumentere for, at der med denne brede definition af det

højere formål (og dermed kaldet) kan opstå en indre konflikt i Primadonnaen, hvis han for eksempel

både har publikums tilfredshed og kunsten i sig selv som kald, da disse to ikke nødvendigvis er for-

enelige. Dette dilemma vil blive omtalt i afsnit 3.4.1.

Primadonnaen føler samtidig, at han altid må stræbe efter den absolut højeste standard inden

for sit felt, hvilket medfører en stærk dedikation til faget og betyder, at han hele tiden må bestride de

ypperste kompetencer, da det er en forudsætning for at kunne nå den højeste standard. Denne følelse

er drevet af en pligtetik, der kan være så stærk, at den kan være forbundet med stor selvopofrelse, og

3 Hein (2009a, 2009b & 2013) omtaler alle arketyperne som hankøn, hvilket jeg af praktiske årsager også gør.



26

mange Primadonnaer beretter da også en et liv, der til tider er fyldt med besværligheder og omkost-

ninger (Hein, 2013: 100). Primadonnaen er den eneste af de oprindelige arketyper, der er styret af et

eksistentielt forhold til sit arbejde.

Figur 3 - Primadonnaens motivationsprofil (Hein, 2009b: 24)

Primadonnaens kick

Som det ses i figur 3 er Primadonnaens motivation drevet af tre primære og stærkt motiverende til-

stande. Den første tilstand er kicket, som er en tilstand Primadonnaen beskriver som værende af nær-

mest transcendental lykke, hvor alting går op i en højere enhed, og hvor man tydeligt mærker, at man

gør en forskel (Hein, 2009b: 24). Disse kick har en eksistentiel karakter, og er et kick der er nært

forbundet med Primadonnaens eksistentielle motivationsfaktorer og det eksistentielle projekt. De er

ekstremt sjældne, og nogle primadonnaer oplever dem kun få gange i deres liv. Nogle beretter sågar

om blot at få et kick cirka hvert femte år (Hein, 2013: 102). Til gengæld er de længerevarende end de

andre arketypers kick og af så kraftig karakter, at Primadonnaen kan genleve kicket, blot ved at for-

tælle om det. Disse kick opleves i de situationer, hvor det lykkes at nå den højeste standard, samtidig

med at man tydeligt gør en forskel i en højere sags tjeneste (Ibid.). Den primære motivation kommer

fra det eksistentielle kick og kaldes derfor også for Primadonnaens arketypenaturkick. De glemmer

aldrig et af disse, fordi de netop er eksistentielle og fundamentale for dem.

Der er en række årsager til, at Primadonnaens eksistentielle kick er så sjældne. For det første er

det først, når man når den absolut højeste standard, at den første forudsætning for kicket er opfyldt.

For det andet føler Primadonnaen ofte, at ledere, kollegaer, bestyrelsen eller andre stiller sig hin-

drende i vejen for, at det er muligt at nå den højeste standard (Hein, 2013: 104). For det tredje bliver

mange medarbejdere målt på produktivitet og effektivitet frem for kvalitet, hvilket betyder, at Prima-

donnaen ofte må gå på kompromis med den højeste standard og levere noget, der i Primadonnaens

øjne er middelmådig standard – eller lavere endnu. For det fjerde og endelige er det en grundpille i

Primadonnaens kick, at de ikke blot opnår den højeste standard, men samtidig også får feedback om,

at de er lykkedes med at gøre en forskel i en højere sags tjeneste. Primadonnaen er dog meget følsom

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

27

over for ros, da det kan have en stærkt demotiverende effekt, hvis han får ros for et stykke arbejde,

der efter hans egen kriterier blot er af middelmådig karakter (Ibid.).

Primadonnaens vej til sit arketypenaturkick ser således ud:

Figur 4 - Primadonnaens arketypenaturkick

Primadonnaens flow

Den næste emotionelle tilstand er flowet, der som nævnt er den tilstand, man er i, når man glemmer

alt omkring sig og kan give sig hen til fordybelsen (Hein, 2013: 110). I begrebsafklaringen blev det

beskrevet, hvordan det almindelige flow ligger inden for flowkanalen. Det er det flow, vi kender fra

flowlitteraturen. Primadonnaen er dog hovedsageligt motiveret af en anden slags flow, der ikke be-

skrives i flowlitteraturen. Primadonnaen er drevet af et flow, der ligger uden for komfortzonen. Det

kaldes for et spændingsflow, fordi man her arbejder i et spændingsfyldt felt, hvor man konstant be-

finder sig i frustrationszonen, og det er dermed også knyttet til opgaver, der er forbundet med stor

frustration at løse. Det er opgaver, der ligger derude, hvor opgavens sværhedsgrad overstiger det

aktuelle kompetenceniveau, og man derfor må øge sit kompetenceniveau betragteligt for at løse op-

gaven. For Primadonnaen eksisterer der imidlertid en særlig form for spændingsflow, en afart af

spændingsflowet, som er et eksistentielt flow og er endnu mere motiverende end spændingsflowet.

Dette kaldes det eksistentielle flow og har en den ekstra overbygning, at det er knyttet til eksistentielle

motivationsfaktorer (Ibid.). Det eksistentielle flow kan kun opnås, hvis Primadonnaens arbejdsop-

gave relaterer sig til hans kald og højere mening.



28

Figur 5 – Spændingsflow og eksistentielt flow (Hein, 2013: 85)

Som illustreret i figuren ovenfor bevæger Primadonnaen sig typisk i en spændingsflowzone, hvor han

forsøger at løse komplekse problemstillinger, men er nødsaget til at øge sit kompetenceniveau for at

kunne dette. Samtidig forsøger han at finde ind til kernen af problemstillingen, hvorved der opstår

nye problemstillinger, som igen kræver øget kompetenceniveau (Hein, 2013: 118-119). Det er er fø-

lelse af at være langt uden for sin komfortzone og til tider føle sig på meget dybt vand, samtidig med

at man er i sit es og dybt engageret i problemstillingen. En følelse af at ”[…] man har lyst til at give

op, samtidig med at man ikke i sin vildeste fantasi kunne forestille sig at give op.” (Ibid.).

Hvor det almindelige flow er noget, der opnås i forbindelse med hverdagshændelser, så er det eksi-

stentielle flow en relativt sjælden oplevelse, men af en så kraftig karakter, at mange Primadonnaer

beskriver det eksistentielle flow som en følelse af til dels at glemme sig selv, men samtidig være

uhyre bevidst om deres eksistentielle projekt og identitet. De beskriver oplevelsen af eksistentielt

flow som erkendelser, der kan have skelsættende betydning for deres virke, og som kan have helt

afgørende indflydelse på deres fundamentale livsanskuelser (Hein, 2013: 120 & Hein, 2009: 24).

Det eksistentielle kick bliver altså udløst af en følelse af at gøre en forskel i en højere sags

tjeneste, mens det eksistentielle flow beskriver den proces, hvor man, ofte på et senere tidspunkt, når

frem til de centrale erkendelser, der gør en forskel i en højere sags tjeneste. Det eksistentielle flow er

dermed en forudsætning for det eksistentielle kick (Ibid.).

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

29

Flowfrustration og frustrationsregression

Som beskrevet ovenfor befinder spændingsflowet sig i frustrationszonen og er derfor præget af en

høj spændingstilstand og frustration. Denne frustration vil typisk komme til udtryk på en meget ud-

adrettet facon for Primadonnaen, hvilket let kan opfattes som det man ville kalde primadonnanykker,

uden egentlig at være det. Når Primadonnaen reagerer meget kraftigt skyldes det nemlig, at der i hans

optik står meget på spil i den højere sags tjeneste. Han føler et større behov for at præstere på aller-

højeste niveau og kan derfor også siges at spille med højere indsats end de andre arketyper.

Det er vigtigt som leder at forstå, at spændingsflow og flowfrustration hænger uløseligt sammen, og

at man derfor ikke må fjerne flowfrustrationen, da man så også vil fjerne muligheden for spændings-

flowet og det eksistentielle flow, og dermed noget af det mest motiverende for Primadonnaen (Hein,

2013: 121). Den mest hensigtsmæssige ageren som leder er derfor ikke at fjerne en frustreret Prima-

donna fra en krævende opgave, da man dermed blot vil erstatte flowfrustrationen med en frustration

over at få frataget den mest motiverende opgave, men derimod at rumme og vise forståelse for flow-

frustrationen samt at fjerne de forhindringer, der står i vejen for spændingsflowet, snarere end at

forsøge at fjerne flowfrustrationen (Ibid.).

Alle arketyperne vil opleve en påvirkning af deres motivation, hvis de over en længere periode

ikke oplever deres arketypenaturkick, hvilket på sigt kan manifestere sig i en grundlæggende util-

fredshed med arbejdet og en stigende følelse af frustration. I sidste ende kan det resultere i det man

inden for motivationsteorien kalder for frustrationsregression (Alderfer, 1972), hvor en medarbejder

permanent udviser en adfærd der adskiller sig fra den, der normalt forbindes med deres arketype.

”Regression er et psykologisk begreb, der beskriver, at man udviser en adfærd, der hø-

rer til på et lavere modenhedsniveau, dvs. at man udviser en mere primitiv og mindre moden adfærd

end den, der svarer til ens udviklingsniveau.” (Hein, 2013: 54).

I motivationsteorien betyder frustrationsregression, at et menneske vil reagere ved at regrediere til et

lavereliggende behovsniveau og søge overdreven behovsdækning på dette niveau, hvis de højerelig-

gende behovsniveauer ikke dækkes tilstrækkeligt. Overført til Heins arketypeterminologi betyder det,

at man vil regrediere og blive ekstremt orienteret mod bidrag-belønnings-balance, hvis man gennem

længere tid ikke får det kick, der hører til ens arketypenatur. For de fleste arketyper vil dette resultere

i en regression til den arketype, der kaldes Lønmodtageren, som vil blive uddybet i afsnit 3.1.4. Det

betyder i praksis, at der vil forekomme en ændring, hvor medarbejderens manglende kick vil udløse

en regression, hvor han går fra at være motiveret af indre motivationsfaktorer til næsten udelukkende

af have fokus på ydre motivationsfaktorer såsom frynsegoder, frugtordning, løntillæg og lignende i

håbet om, at de vil kunne kompensere for de manglende kick (Ibid.).

Identitet

Den sidste motivationsmæssige tilstand for Primadonnaen er identitet. I modsætning til det eksisten-

tielle flow og kick, er det ikke en følelse, der nødvendigvis bliver udløst af specifikke oplevelser.

Dermed ikke sagt, at identitetsfølelsen ikke kan udløses eller forstærkes af disse, men selve identi-

tetsfølelsen er en langt mere grundlæggende følelse, der ”[…] mest af alt fungerer som en dyb be-

vidsthed om det eksistentielle projekt, dets vigtighed og det værdisæt og moralske kompas, som man



30

i sin adfærd i Primadonnaens optik må være forankret i.” (Ibid.: 130). Identitetsfølelsen udgør et

”hvorfor”, der konstant minder Primadonnaen om, hvorfor de kan udholde et næsten hvilket som helst

”hvordan”, og som gør prisen for det eksistentielle kick og det eksistentielle flow værd.

”Identiteten kan betragtes som en slags sammensmeltning af kaldet, den højere sag,

pligtetikken, det eksistentielle projekt og livsmening, som alt sammen forankrer sig i Primadonnaen

og bliver til et anker, der stikker dybt i bevidstheden og personligheden.” (Ibid.).

Kaldet og identiteten er uløseligt forbundet, og netop derfor er Primadonnaen meget bevidst om

hvilke konsekvenser hans handlinger har, fordi det stiller krav om en pligt til om nødvendigt at bringe

ofre, hvis det kræves i den højere sags tjeneste. Identitetsfølelsen er mest af alt en grundtilstand, men

den kan blive skærpet eller svækket i forbindelse med et eksistentielt kick eller eksistentielt flow og

være med til at vække refleksion om hans livsfilosofi, eksistentielle projekt og værdisæt. Den må dog

ikke forveksles med følelsen, når Primadonnaen erkender en kompleks problemstilling, som når han

befinder sig i det eksistentielle spændingsflow, men står uafhængig af, om man er engageret i at løse

et komplekst problem.

Fælles for de tre emotionelle motivationsmæssige tilstande er, at de alle opleves i forbindelse

med arbejdet, hvilket også er grunden til Primadonnaens enorme tilknytning til, og næsten sammen-

smeltning med, sin arbejdsplads. Der opretholdes ikke et skarpt skel, hvis noget overhovedet, mellem

hans arbejde og fritid, og der kan af samme grund aldrig stilles spørgsmålstegn ved Primadonnaens

dedikation.

Hein argumenterer desuden for, at der findes altruistiske træk i Primadonnaen, hvilket jeg stiller

mig kritisk over for, da Primadonnaens arkenaturtypekick er betinget af at nå den højeste standard.

Det har altså et selvmodsigende element, hvis Primadonnaens ønske om at gøre en forskel i en højere

sags tjeneste altid er betinget af den absolut højeste standard, da den højeste standard i mange tilfælde

kun vil kunne nås på bekostning af de mindre dygtige kollegaer. Mens Primadonnaens kald altid vil

være knyttet til arbejdsopgaven, vil det altruistiske altid have arbejdspladsen, og de mennesker der

arbejder der, i centrum. I forsøget på at følge sit kald vil det til tider være nødvendigt at tilsidesætte

alle dem, der ikke bidrager til kaldet, og derfor er Primadonnaen ofte tvunget til at handle på en måde,

der står i direkte kontrast til altruismen: egoistisk. Det er et kald, der er forbundet med Primadonnaens

pligtetik, og han har derfor ikke noget valg og vil ”[…] hellere være i konflikt med sin leder og sine

kollegaer og alle andre omkring sig, end han vil være i konflikt med sin pligtetik og integritet”, hvis

kollegaerne ikke forstår vigtigheden af at stræbe efter den højeste standard (Hein, 2013: 90).

3.1.2. Præstationstripperen

Der findes to slags Præstationstrippere: Den Introverte og den Ekstroverte. De to har det til fælles, at

de begge er drevet af følelsen af at præstere, men med den fundamentale forskel, at den Introverte

Præstationstrippers motivation er knyttet til en indre proces, mens den Ekstroverte Præstationstrippers

motivation er knyttet til en ydre anerkendelse.

Præstationstripperens vilje til at bringe ofre er næsten lige så stor som Primadonnaens, men

ikke af samme grund. Præstationstripperen tjener nemlig ikke en højere sag, men opfører sig udeluk-

kende selvopofrende for selv at få noget ud af det, og de kan derfor siges at være deres eget vigtigste

projekt. Begge typer stiler dog altid efter at præstere på et højt niveau.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

31

Den Introverte Præstationstripper

Den Introverte Præstationstripper er drevet af tre emotionelle tilstande: præstation, kick og flow. Som

nævnt henter den Introverte Præstationstripper sin energi og motivation indefra og søger udelukkende

at præstere for sin egen skyld. Det handler ikke om at konkurrere med andre, men om at udfordre sig

selv, om konstant at stille sig selv faglige opgaver at høj sværhedsgrad og om at fordybe sig totalt.

Hans behov for at præstere er knyttet til en indre proces, der svarer til flow (Hein, 2009b: 27). For

den Introverte Præstationstripper betragtes arbejdet som en søgen efter perfektion og løsninger, og

om at være procesfokuseret, modsat den Ekstroverte Præstationstripper, der typisk er meget resultat-

orienteret. Kicket kommer først, når nøden bliver knækket, men han finder samtidig også stor nydelse

i processen – især hvis den har været analytisk og tilrettelagt. Af samme grund vil den Introverte

Præstationstripper typisk være lidt af en nørd inden for sit felt.

Figur 6 - Den Introverte Præstationstrippers motivationsprofil (Hein, 2009b: 27)

Der er altså ikke knyttet et højere formål til motivationen for at præstere på et højt niveau, han er

hovedsageligt drevet af nysgerrighed og lysten til at præstere for sin egen skyld, og han får sit kick

som en del af en indre tilfredsstillelse, når en svær faglig opgave bliver løst – det er simpelthen sjovt

at knække den faglige nød, bare for at se om man kan (Hein, 2013: 197). Kicket kommer, når alle

brikkerne falder på plads og er så stærkt, at det kan opveje alle de frustrationer, der har været forbun-

det med processen. Den Introverte Præstationstripper søger således også et spændingsflow, ligesom

det er tilfældet med Primadonnaen (jf. figur 5), og er ligeledes tiltrukket af den type opgaver, der

kræver, at han træder uden for sin komfortzone. Der er dog en væsentlig forskel i kicket, da Prima-

donnaens eksistentielle kick ofte er ekstremt kraftfuld og langtidsholdbart, mens den Introverte Præ-

stationstrippers kick typisk er mindre og kortere (Ibid.). Der forekommer imidlertid en række mini-

kick, da Den Introverte Præstationstrippers proces ofte er spækket med små erkendelser, der enten

fører ham videre i den rigtige retning eller ansporer ham til at søge videre i en anden retning. Mens

Primadonnaen finder sin energi og motivation i det eksistentielle kald og en søgen efter mening,

finder Den Introverte Præstationstripper energien i disse minikick, og det er alene på grund af dem,



32

at han formår at rumme den samme ekstreme dobbelthed: stor motivation og inspiration og dyb fru-

stration og kaos.

Den Ekstroverte Præstationstripper

Den Ekstroverte Præstationstrippers emotionelle tilstande lægger sig tæt op ad den Introverte Præsta-

tionstrippers, men henter altså sin motivation og energi udefra. Han er drevet af de tre emotionelle

tilstande præstation, kick og identitet. De knytter sig i langt højere grad til anerkendelse; hvis omgi-

velserne ikke eksplicit er enige i, at der er tale om en præstation på et højt niveau, så er hans egen

opfattelse af præstationen underordnet. Der findes derfor ikke noget værre scenarie for den Ekstro-

verte Præstationstripper, end at have investeret tid og energi i en stor præstation for senere at finde

ud af, at ingen anerkender ham for det (Hein, 2013: 180). Hvor den Introverte Præstationstrippers

energi kom fra minikick, finder den Ekstroverte Præstationstripper energi til altid at søge et højt fag-

ligt niveau i den forventning, han har til omgivelsernes anerkendelse. Udebliver anerkendelsen, vil

han føle sig snydt for et velfortjent kick.

Da den Ekstroverte Præstationstripper samtidig er afhængig af hyppige kick, bør man som leder

derfor altid have for øje, at man gerne må overdrive i forhold til ros og anerkendelse – og gerne

offentligt. Manglende anerkendelse fra omgivelserne vil føre til, at den Ekstroverte Præstationstripper

går på jagt efter erstatningskick, da han i første omgang føler sig snydt, men også for at forhindre, at

det sker igen i fremtiden (Ibid.). Som en af kunstnerne på Det Kongelige Teater sagde om den kunst-

neriske chef: ”Han bliver nødt til at forstå, at hvis ros ikke gives offentligt, så tæller den ikke.” (Hein,

2009: 26).

Føler den Ekstroverte Præstationstripper en mangel på anerkendelse, vil han i værste fald ud-

vikle et reaktionsmønster, hvor han konstant fremhæver sine egne præstationer, og kan derfor let få

et ry for at være selvpromoverende og opmærksomhedskrævende, hvilket ikke nødvendigvis er til-

fældet, da det ofte blot et udtryk for, at han er på jagt efter sit erstatningskick.

Figur 7 - Den Ekstroverte Præstationstrippers motivationsprofil (Hein, 2009b: 26)

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

33

De fleste kick vil have ganske kort varighed og er, ligesom det var tilfældet med den Introverte Præ-

stationstripper, af mere flygtig karakter. Nogle kick vil dog vare længere, hvis de knytter sig til de

største karrieremæssige præstationer. Derfor er den Ekstroverte Præstationstripper afhængig af væ-

sentligt flere kick, end Primadonnaen er (Hein, 2013: 182).

Den Ekstroverte Præstationstripper har ligesom Primadonnaen også et identitetsprojekt. Det er

dog en identitet, der er centreret om at være anerkendt som én af de bedste og præstere bedre end sine

fagfæller, inden for sit felt, modsat Primadonnaens identitet, som er knyttet til kaldet og ønsket om at

gøre en forskel i den højeres sags tjeneste (Ibid.). Det handler ikke bare om at præstere, men at præ-

stere på et højere niveau end andre. Af denne grund vil den Ekstroverte Præstationstripper ofte være

meget konkurrenceorienteret og konstant sammenligne sig selv med andre. Det er en vigtig drivkraft

og spiller en stor rolle i identitetsprojektet.

Mange Ekstroverte Præstationstrippere vil forsøge at opføre sig som Primadonnaer ved at ar-

gumentere for deres adfærd ud fra en højere sag, da det på mange arbejdspladser er mere legitimt end

deres reelle ønske om at præstere for deres egen skyld. Deres store bidrag til enhver arbejdsplads er

dog indiskutabel, da de indeholder en stor energi og et stærkt fokus. Af denne grund er det vigtigt

som leder at styre den Ekstroverte Præstationstripper gennem målsætning og eksplicit formulerede

succeskriterier. Det er desuden vigtigt at komme de myter og misforståelser til livs, der kan være

forbundet med den Ekstroverte Præstationstripper. Frem for at dømme deres adfærd som selvpromo-

verende og egocentreret, er det derfor lederens job at ”[…] minde sig selv og andre om, at det blot er

et udtryk for, at den Ekstroverte Præstationstrippers kick er betinget af omgivelsernes reaktion, og at

det er der, han henter sin enorme energi.” (Ibid.: 185).

Det er værd at bemærke, at de to typer af Præstationstrippere lægger sig bemærkelsesværdigt

tæt op ad Maslows to agtelsesbehov (Maslow, 1987: 56). De to agtelsesbehov er således det indre,

der er knyttet til et ønske om styrke, præstation, tilstrækkelighed og kompetence, mens det andet

agtelsesbehov knytter sig til det ydre og er rettet mod et ønske om omdømme, prestige, berømmelse

og anerkendelse - et sammenfald vil blive yderligere uddybet senere i dette kapitel.

3.1.3. Pragmatikeren

Pragmatikeren er den arketype, vi ser markant flest af i Danmark. Han er loyal, samvittighedsfuld og

sætter en ære i at udføre et godt stykke arbejde. Som navnet antyder, har han et meget pragmatisk

forhold til arbejdet, og den vigtigste motivationsmæssige tilstand for ham er derfor en følelse af ba-

lance mellem arbejdsliv og fritid; en work-life-balance (Hein, 2009b: 28). Pragmatikeren er meget

struktureret, og får nydelse ud af at være velorganiseret. Derfor er overarbejde en stor stressfaktor og

skal derfor undgås i så vidt omfang som muligt, da det vil påvirke hans følelse af work-life-balance.

Hans identitetsprojekt er drevet af et socialt tilhørsforhold og han føler sig tiltrukket af de arbejdsop-

gaver, der skal løses i fællesskab med andre. Pragmatikeren sætter en stor ære i at være en god kollega

og medarbejder, og han vil derfor også i stort omfang søge at bidrage til den gode stemning på ar-

bejdspladsen, hvor en kaffepause for eksempel ikke bare er en kaffepause, men en mulighed for at

pleje det kollegiale fællesskab og skabe et godt arbejdsmiljø (Hein, 2013: 227). Opstår der dårlig

stemning, vil Pragmatikeren dog sjældent føle sig tilskyndet til at gøre noget ved det, i frygt for at

forværre og opblusse en konflikt, på trods af at han vil være langt mere påvirket over for stemningen

på arbejdspladsen end Primadonnaen og Præstationstripperen (Ibid.:228).



34

Figur 8 - Pragmatikerens motivationsprofil (Hein, 2009b: 28)

Mange Pragmatikere vil udtrykke, at de er motiveret af det meningsfulde arbejde, som det er tilfældet

for Primadonnaen, men her er det vigtigt at bemærke, at de to arketyper har en forskellig opfattelse

af, hvad ”meningsfuldt arbejde” er. Primadonnaen er drevet af en stærk pligtfølelse og det førnævnte

kald, der vil lede dem til at yde store ofre, hvis det er nødvendigt, mens Pragmatikeren blot får glæde

ud af at udføre et godt stykke arbejde (Ibid.: 219-220).

Pragmatikerens arketypenaturkick vil først være opnåeligt, når der er styr på både arbejds- og

privatliv, og når han oplever en klar afgrænsning mellem disse to. Det er altså en forudsætning for

kicket, at det afgrænses fra fritiden. Når denne balance er nået, er kicket knyttet til en oplevelse af at

udføre et godt stykke arbejde. Det er derfor vanskeligt at adskille det kick der udløses, når Pragmati-

keren udfører et godt stykke arbejde, fra en velfungerende work-life-balance, da de er hinandens for-

udsætninger og ikke kan stå alene. Det gør hans kick til en mere udflydende størrelse end Primadon-

naens og Præstationstripperens (Ibid.).

Pragmatikerens flowtilstand forekommer inden for flowkanalen og opnås i særlig grad, hvis der

forekommer en klar best-practice, standarder og vejledninger, som han kan forholde sig til og arbejde

ud fra.

Endelig spiller oplevelsen af retfærdighed en stor rolle for Pragmatikeren og han henter sin

energi fra den gode stemning på arbejdspladsen, hvilket ofte også vil resultere i en stor loyalitet over

for arbejdsgiveren. Som leder vil et middel til at opnå tilfredsstillelse for eksempel være et kodeks

for adfærden på arbejdspladsen eller værdibaseret ledelse, der udstikker retningslinjer for, hvordan

en god medarbejder bør opføre sig (Ibid.: 221). Denne retfærdighed betyder meget for Pragmatikeren,

og selv om Hein ikke nævner noget om det, må man antage at Pragmatikeren ligesom Primadonnaen

drives af en stærk pligtetik. I afsnit 3.4.1. vil jeg sågar argumentere for, at Pragmatikeren udviser en

mere rendyrket pligtetisk adfærd end Primadonnaen.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

35

3.1.4. Lønmodtageren

Lønmodtageren har et markant anderledes forhold til arbejdet end de tre øvrige arketyper. For det

første er Lønmodtageren ikke noget, man er af natur – det er noget man enten vælger at være, eller

noget man bliver til, som følge af frustrationsregression. For det andet søger Lønmodtageren ikke sit

kick på arbejdet, men derimod i fritiden. Det begrænser forholdet til arbejdet til at være et sted man

løser nogle opgaver, der gør det muligt at søge sit kick i fritiden, modsat de andre arketyper, der alle

søger deres arketypenaturkick på arbejdet (Hein, 2013: 240). Det er dermed Lønmodtagerens eneste

mål med arbejdet at maksimere sit eget personlige nettoudbytte af arbejdet og udelukkende fokusere

på sin egen bidrags-belønnings-balance.

”Lønmodtageren ønsker at øge belønning for at gå på arbejde så meget som muligt

(typisk målt i kroner og øre) og tilsvarende at bidrage med så lidt som muligt (typisk målt i tid og

energi), da energien reserveres til fritiden, hvor kicket søges.” (Hein, 2013: 240-241).

Lønmodtagerens fokus er altså på at gøre det, der som minimum kræves, og intet mere, mens han

samtidig vil have det maksimale udbytte ud af det.

Figur 9 - Lønmodtagerens motivationsprofil (Hein, 2009b: 29)

De fleste vil umiddelbart kunne genkende nogle træk fra Lønmodtageren i sig selv, og de fleste har

da også arbejdsopgaver, hvor man kortvarigt vil opføre sig som en Lønmodtager. Det er derfor nær-

mere en adfærdskategori, end det er en naturkategori, og de fleste vil derfor indimellem opføre sig

som Lønmodtager. Det betyder ikke nødvendigvis, at man kan kategoriseres som en Lønmodtager –

til det skal der blot forekomme en mere permanent adfærd (Ibid.: 242).

Der findes to typer af Lønmodtagere: den Selvvalgte Lønmodtager og den Regressionsramte

Lønmodtager. De to har det til forskel, at den Selvvalgte Lønmodtager har valgt at arrangere sit ar-

bejds- og privatliv som en Lønmodtager, mens den Regressionsramte Lønmodtager er regredieret fra

en af de andre arketyper.



36

Den Selvvalgte Lønmodtager får typisk sit arketypenaturkick i fritiden, hvorved han gemmer

sin energi dertil. Han har et meget afklaret forhold til sit arbejde, da adfærden er selvvalgt, og trives

bedst med en leder der meget tydeligt definerer hans arbejdsopgaver. Han har derfor et neutralt for-

hold til arbejdet.

Den Regressionsramte Lønmodtager er derimod regredieret fra en af de andre arketyper, som følge

af manglende arketypenaturkick i en længere periode (Ibid.: 244). Regressionen betyder, at han går

fra et fokus på sine indre behov, til at fokusere på ydre motivationsfaktorer, som en kompensations-

strategi. Det giver dog sjældent det ønskede resultat og vil ofte resultere i en ond cirkel, hvor han

”[…] som følge af manglende behovsdækning projicerer udækkede behov hen til lavereliggende be-

hovsniveauer” (Ibid.). Her søges en overdreven dækning, men det virker ikke, hvilket leder til yder-

ligere behovsprojicering og frustrationsregression.

Som leder for en Regressionsramt Lønmodtager er det vigtigt at få identificeret, hvilken arke-

type han er regredieret fra, og derefter begynde at motivere ham ud fra denne arketypes motivations-

profil. Identifikationen kan ske ved hjælp af Critical Incident-metoden, som jeg beskrev i kapitel

2.3.2.

3.2. Maslow behovsteori

Maslows behovsteori vil blive brugt som byggesten til den femte arketype, ligesom hans ideer i større

eller mindre grad har været inspiration for Heins tanker om højtspecialiserede medarbejdere og deres

motivation. Der vil derfor i det kommende afsnit blive redegjort for disse.

”Motivationsteorier giver en dybere indsigt i den viden, som igennem næsten 100 år er

opsamlet om medarbejderes adfærd og motivation, og på den måde kan de klassiske motivationsteo-

rier fungere som en inspirerende ramme for refleksion og dermed som en vigtig trædesten til et bedre

arbejdsmarked, et bedre samfund og en højere livskvalitet.” (Hein 2009a: 10).

3.2.1. Maslows behovsteori

Abraham Harold Maslow er ophavsmand til en af de mest benyttede motivationsteorier, nemlig be-

hovshierarkimodellen. Modellen omtales ofte ”behovspyramiden” og lægger dermed op til en for-

simplet og til dels forfejlet tolkning af en forholdsvis kompleks teori. Misforståelsen ligger i en anta-

gelse om, at Maslow sætter de menneskelige behov op på en mekanistisk og universel facon, der ikke

tager højde for mennesket som en kompleks størrelse (Christensen, 2007: 69 & Hein, 2009a: 67). Den

hierarkiske inddeling af behov må altså nødvendigvis ledsages af de af Maslows tanker, der ligger til

grund for teorien. Jeg vil i det følgende redegøre for disse tanker, som især præsenteres i hans hoved-

værk Motivation and Personality (1954, genudgivet 1987).

Maslows grundtanke er, at menneskets adfærd er styret af behov, eller nærmere af de behov,

der ikke er dækket - mangelbehov. Individet vil altid søge at få dækket en række behov, og når disse

behov ikke er opfyldt, vil det dominere hele mennesket. Behovene blev altså stillet op i en pyramide-

form og kan ses i figuren nedenfor. Behovene skal ses som dynamiske og hierarkiske i den forstand,

at det først er, når man har behovene på ét niveau dækket, at man vil mærke behovet på næste niveau.

Modellen viser altså, at man altid vil søge at få sine fysiske behov dækket først, hvorefter en nyt

behovsniveau åbner sig, og fokus nu vil rettes mod at få opfyldt sikkerhedsbehovene. Et behov er

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

37

ikke længere motiverende, når det er dækket, og Maslow peger derfor selv på, at når et behov har

været dækket over en længere periode, så vil det ikke længere have indflydelse på individets adfærd,

men i stedet blive et potentielt behov, indtil det igen dukker op, hvis de bliver tilsidesat. Det er de

altså de udækkede behov, der motiverer mennesket til at handle på en bestemt måde, så man får

opfyldt dette behov (Christensen, 2007: 69).

Et behov skal dog kun være delvist opfyldt, før næste niveau åbner sig, hvilket i realiteten vil

sige, at mennesket altid vil føle et større eller mindre behov på alle niveauer, og derfor konstant vil

være delvist tilfreds eller utilfreds.

Selvrealiseringsbehovet skiller sig dog væsentligt ud fra de andre behov i sin struktur, da det er

et værensbehov, der ikke bliver mindre af at blive dækket. Man vil tværtimod søge mod mere selvre-

alisering, jo mere behovet bliver dækket. Det fysiologiske behov, sikkerhedsbehovet, behovet for

tilhørsforhold og agtelsesbehovet udspringer alle af mangeltilstande, der skaber en spændingsredu-

cerende adfærd, hvor man vil forsøge af fjerne det udækkede behov, der udløser spændingen. Behovet

for selvrealisering udløser ikke den samme impuls – man vil derimod have mere af det, jo mere det

dækkes (Maslow, 1987: 58).

Figur 10 - Maslows behovshierarki

Maslow anklages på baggrund af denne model for at være positivist, hvilket kan synes at være en

forkert dom, taget i betragtning af at han selv pointerer, at det er forskelligt fra person til person,

hvilke behov man har, og også hvilket hierarki de bør opstilles i. Det er blot hans argument, at beho-

vene oftest vil være ordnet som i modellen (Ibid.).

Hein hævder, at arketypeteorien er udarbejdet uden skelen til Maslows behovsteori, med be-

grundelse i sin metodiske tilgang. Hun benytter sig således af Grounded Theory-metoden der fordrer,

at man først leder efter sammenhænge med eksisterende teorier efter man har udviklet sin model.

Lighederne bliver altså omtalt af Hein selv (Hein, 2013: 42), om end jeg mener, at hun springer meget



38

let hen over, hvor iøjnefaldende tæt arketypernes emotionelle og psykologiske tilstande ligger på

behovene i Maslows behovspyramide.

- Fysiologiske behov: Behovet for mad, søvn og sex er naturligvis vigtige for alle arketyper,

da de er nødvendige for individets overlevelse, men er i langt højere grad centrale elementer

for Lønmodtageren end for de andre arketyper, da han går på arbejde med det ene mål at

kunne få opfyldt disse behov i fritiden.

- Sikkerhedsbehov og behov for tilhørsforhold: Disse behov står i høj grad i centrum af Prag-

matikerens motivationsprofil, i form af sikkerheden i en skarp adskillelse mellem arbejde og

privatliv, altså work-life-balance. Samtidig skriver Hein, at Pragmatikeren skaber sin identitet

gennem tilhørsforhold og søger arbejdsopgaver, der skal løses i fællesskab med kollegaer, for

at få ”[…] opfyldt et socialt behov, som er et væsentligt aspekt af arbejdet for Pragmatikeren.”

(Hein, 2013: 40).

- Agtelsesbehov: Maslow beskriver agtelsesbehovet som todelt, hvor det enten kan være rettet

mod et indre eller ydre behov. Det indre behov er en drivkraft rettet mod opnåelsen af en indre

glæde, samt et konstant ønske om at udbygge sine kompetencer (Maslow, 1987: 56). De læg-

ger sig altså tæt op ad Heins Ekstroverte Præstationstripper og hans arketypenaturkick, der

udløses af at udvikle sin faglige kunnen med henblik på at knække en faglig nød.

Det ydre agtelsesbehov er et ønske om at blive anerkendt, være vigtig for andre og have et

godt omdømme (Ibid.), hvilket i særdeleshed er de drivkræfter, der knytter sig til Heins Eks-

troverte Præstationstripper, der ”[…] er styret af et ønske om at præstere i andres øjne.” (Hein,

2013: 39).

- Selvaktualiseringsbehovet: Slutteligt er selvaktualiseringsbehovet det behov, der skiller sig

kraftigt ud fra de andre, ligesom Primadonnaen skiller sig kraftigt ud fra de andre arketyper.

Det handler om at føle sig i pagt med sig selv og opfylde sine personlige drømme og mål i

livet, om at følge det kald, man er sat i verden for.

Der kan imidlertid trækkes flere paralleller mellem Maslows og Heins teorier, som eksempelvis lig-

hederne mellem Maslows peak-experiences (Maslow, 1976: 57) og Primadonnaens eksistentielle

kick. Dette vil dog ikke blive uddybet yderligere, da det er langt mere interessant at se på, hvordan

de to teorier kan bruges til at understøtte hinanden.

Maslows selvaktualiserende menneske og Primadonnaen

En anden af de ofte oversete, men yderst væsentlige af Maslows tanker, er teorien om det selvaktua-

liserende menneske. Det selvaktualiserende menneske er karakteriseret ved at være mere modent end

gennemsnittet, besidde større selvaccept, være mere problemcentreret frem for egocentreret, være

særligt altruistisk og have en højere frekvens af ”peak experiences” (Maslow, 1987 & Hein, 2009a:

86). De har en klar mission i livet, som ikke nødvendigvis er en opgave, de selv har valgt, men som

de føler pligt til at følge på trods af de ofre, det vil kræve, og de er desuden ekstremt autonome og

bekymrer sig ikke synderligt om deres mangler.

Der er altså helt klart en række fællestræk mellem det selvaktualiserende menneske og Prima-

donnaen i følelsen af en livsmission, selvaccept og livsmission. Jeg ser dog også flere væsentlige

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

39

forskelle mellem de to. De største af disse er Primadonnaens få, men kraftige arketypenaturkick og

orientering mod kaldet, modsat det selvaktualiserende menneskes mange peak experiences og orien-

tering mod den altruistiske gerning. Det selvaktualiserende menneske har ikke bare sin umiddelbare

nærhed for øje, men føler et dybt fællesskab med menneskeheden som helhed, og når de reagerer

fjendtligt over for andre, så gør de det ofte, fordi det vil være gavnligt over for den, der angribes,

hvilket står i skarp kontrast til Primadonnaen, der typisk vil reagere fjendtligt imod sine omgivelser,

hvis det vil være gavnligt i jagten på at nå det højere formål og den højeste standard. Jeg vil altså

hævde, at en række af behovene fra Maslows behovsteori ikke kan findes i Heins fire arketyper,

hvorfor det synes relevant at udbygge arketypeteorien med henblik på at få afdækket endnu en arke-

type, der rummer disse emotionelle og psykologiske tilstande.

3.3. Prosocial motivation og adfærd

Nogle individer synes mere tilbøjelige til at hjælpe deres medmennesker end andre. Begrebet proso-

cial adfærd knytter sig til et ønske om at gøre en indsats, der har en positiv konsekvens for andre,

eller ”[…] describe acts undertaken to protect or enhance the welfare of others.” (Weinstein & Ryan,

2010: 222). Det har længe været diskuteret, hvorvidt prosocial adfærd også har en positiv indflydelse

på personen, der udøver den, så vel som på den, der modtager den, og kan sågar spores helt tilbage

til Aristoteles’ dydsetik og hans teori om det vellykkede liv, eudaimonia (Ryan & Deci, 2000), og

som vil blive uddybet i kommende afsnit. Det er samtidig en adfærd, der er kendetegnet ved, at udø-

veren yder en indsats, der går ud over det forventelige.

Flere forskellige teorietiske tilgange har bud på motivationen bag prosocial adfærd, som ek-

sempelvis den funktionalistiske tilgang (Clary & Snyder, 1991) der hævder, at individer kun vil ud-

vise prosocial adfærd i det omfang, de har motiver til det. Disse motiver inkluderer individets udtryk

for sine værdier, socialt ansvar og karrierefremmende konsekvenser (Weinstein & Ryan, 2010: 222).

Senest er der dog kommet fokus på den prosociale motivation som en særegen form for motivation,

der sættes i direkte relation til den type af medarbejdere, der kendetegnes ved at yde en ekstra indsats

for at præstere på arbejdspladsen. Prosocial adfærd er ”[…] the desire to expend effort to benefit other

people” (Grant, 2008: 49; Batson 1987). En lang række undersøgelser tyder samtidig på, at prosocial

motivation kan relateres til større udholdenhed, præstationer og produktivitet i en lang række arbejds-

opgaver.4

Prosocial motivation er blevet konceptualiseret som både et indgroet karaktertræk og som en

midlertidig tilstand. Som et karaktertræk fremtræder den som behagelighed (agreeableness) og en

empatisk og hjælpsom natur, mens den som midlertidig tilstand involverer fokus på et ultimativt mål

om at beskytte og fremme andres velbefindende på bekostning af egen vinding (Ibid.). Det prosocialt

motiverede menneske ser arbejdet som et middel til at nå målet om at hjælpe andre, og er i høj grad

fremtidsorienteret og fokuseret på at opnå noget meningsfuldt ved at yde sit bedste på arbejdspladsen.

Prosocial motivation bliver også ofte nævnt i sammenhæng med moralsk adfærd, fordi det er en ad-

færd der udspringer af en moralsk forpligtelse.

4 Eksempelvis Bing & Burroughs, 2001; Brewer & Selden, 1998; Grant et al., 2007; Korsgaard, Meglino, & Lester,

1997; Naff & Crum, 1999; Rioux & Penner, 2001; see also Ilies, Scott, & Judge, 2006 – se Grant, 2008: 48



40

“When we engage in moral behaviors (e.g., selfless helping), we can infer from our

actions both that we hold the internalized values implied by the actions and that we are moral (altru-

istic) persons.” (Kunda & Schwartz, 1983: 764).

Denne form for motivation står unægteligt i tæt relation til dydsetikken, der udgør en af grundpillerne

i det teoretiske fundament for den femte arketype.

3.4. Etik

Der findes mange forskellige udlægninger af, hvad etik er, da definitionen af etik er en af de ting, der

er uenighed om blandt de forskellige etiske retninger. Den overordnede karakteristik, der er bredest

accepteret, er, at etik er læren om det gode (Christensen, 2008: 9). Etik handler altså ikke om det vi

kan lide eller stiler efter, men om det, vi anerkender som godt. Denne formulering indikerer, at etikken

i sig selv kan opfattes som objektiv, og dermed er en del af virkeligheden, der kan diskuteres, fordi

vi mener, at det er muligt at give et endegyldigt og korrekt svar på, hvad det gode er. En etisk diskus-

sion er altså baseret på rationelle argumenter for, hvorfor det ene etiske synspunkt er mere rigtigt end

det andet (Ibid.) og jeg vil i det følgende redegøre for de to etiske teorier pligtetikken og dydsetikken,

da arketypernes etiske overbevisning har enorm betydning for deres holdninger, relationer og i sidste

ende deres handlinger.

Hein nævner flere gange at Primadonnaen er drevet af en stærk pligtetik (Hein, 2013: 84), og

det er derfor relevant at redegøre for denne. Min empiri peger imidlertid på en femte arketype, der i

langt højere grad er drevet af en dydsetisk livsanskuelse, hvorfor jeg i det følgende også vil præsentere

en teoretisk gennemgang af dydsetikken.

3.4.1. Pligtetikken

Pligtetikken begrebsliggøres, især i den vestlige tradition, af den tyske filosof Immanuel Kants kate-

goriske imperativ, der anses som karakteristisk for moralens almengyldige lov, der beskytter menne-

skets grundlæggende rettigheder (Christensen, 2011: 99). Det kategoriske imperativ er en kontrakt-

teori, som opstiller et universelt regelsæt der er bestemmende for, hvilke handlinger der er moralsk

rigtige og forkerte.

Etikkens grundlag er således respekten for borgernes grundlæggende rettigheder, med udgangs-

punkt i et regelsættet som er bestemt ud fra vores moralske fornuft.

Kants pligtetik er rettet mod motivet bag en handling, og ikke nødvendigvis konsekvensen af den.

Det er intentionen bag handlingen, der er afgørende for, om den er moralsk, og denne intention vil

altid kunne spores tilbage til de regler og principper, der ligger til grund for den. Til grund for vores

morallov ligger altså Kants berømte kategoriske imperativ: ”Jeg skal aldrig gå anderledes til værks

end sådan, at jeg også kan ville, at min maksime skal blive en almen lov” (Holm, 2015: 212; Kant,

1993: 31). Det gør pligtetikken til en særdeles handlingsfokuseret etik.

For Primadonnaen betyder pligtetikken, at han er bundet til at handle af pligt. Han føler ikke

blot, at han må handle pligtmæssigt, altså handle fordi det er dikteret af pligten, men har en stærk

overbevisning og tilbøjelighed til at handle i overensstemmelse med pligten og bærer stor agtelse for

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

41

den. ”Pligt er en handlings nødvendighed betinget af agtelse for loven” (Kant, 1999: 49). Det katego-

riske imperativ er noget man skal – uden undtagelse – det er ikke et valg man træffer, og er stærkt

knyttet til Primadonnaens kald.

Kant uddyber videre, at vi ”[…] altid skal handle på en sådan måde, at vi ville kunne stå inde

for konsekvenserne, hvis alle andre mennesker handlede på samme måde” (Holm, 2015: 213), hvilket

udelukker de handlinger, hvor mennesket bliver brugt som et middel, som for eksempel løgn og tortur,

og fører mig videre til det, jeg vælger at kalde Primadonnaens dilemma: En Primadonna er sat til at

samarbejde med en kollega, der passer sit arbejde, men er ham fagligt underlegen, og forhindrer der-

med Primadonnaen i at nå den højeste standard. Primadonnaens eneste mulighed for at følge sit kald

og nå den højeste standard vil være at lyve over for lederen, for at få kollegaen fyret. Dermed står

Primadonnaen over for valget mellem at ofre kollegaen eller at følge sit kald. Hvad gør han?

Sat over for dette dilemma vil den sande pligtetiker aldrig være i tvivl: Den højeste standard må ofres

for at undgå løgnen, og dermed bruddet på den universelle lov, der dikterer at man ikke må lyve.

Primadonnaen vil derimod følge sit kald, da hans ”[…] væsentligste eksistentielle motivationsfaktor

er kaldet […] [og] Primadonnaen føler en pligt til at stræbe efter den højeste standard” (Hein, 2009b:

23 & Hein, 2013: 88). Hein omtaler ikke selv en lignende problemstilling, men det står klart, at Pri-

madonnaens pligtetik i langt højere grad er knyttet til kaldet end til den prosociale motivation. Det

forekommer mig derfor uhensigtsmæssigt, når Hein tillægger Primadonnaen et gennemgående altru-

istisk karaktertræk, da hans handlingsmønster frem for alt er styret af hans eget eksistentielle kald.

Det er ikke mit mål at fratage Primadonnaen sin titel som pligtetiker, men blot pege på, at hans pligt-

etik i nogle tilfælde ikke er knyttet til en universel morallov, men derimod en morallov, der er eks-

klusiv for ham selv og de af hans fagfæller, der kan bidrage til det ultimative mål om at nå kaldet og

den højeste standard. Det er endvidere en problemstilling, der er knyttet til Primadonnaen i kraft af

hans eksistentielle motivationsfaktorer, og det samme dilemma vil således ikke gøre sig gældende for

for eksempel Pragmatikeren, der til hver en tid vil sætte sit moralske og sociale ansvar over for sine

kollegaer i første række. Af denne grund må Pragmatikeren overordnet siges at være en mere rendyr-

ket pligtetiker end Primadonnaen.

Det er imidlertid ikke et ukendt problem ved pligtetikken, at ingen morallov kan besidde absolut

gyldighed, da det i særlige situationer vil være moralsk rigtigt at lyve. Problemet med den pligtetiske

Primadonna er imidlertid, at hans brud med de almene morallove vil skyldes hans motivationsprofil,

og at han derfor vil have en anden holdning til, hvornår det er rigtig at lyve, end de fleste andre.

3.4.2. Dydsetikken

Dydsetikken er den ældste etiske teori og stammer fra antikkens græske filosoffer. Især Aristoteles

bliver i dag betegnet som ophavsmand til denne måde at anskue etikken på (Holm, 2015: 216). Dyds-

etikkens fokus er på forståelsen af det gode liv og de dyder, der knytter sig til det. For Aristoteles er

dyderne en række egenskaber, man må besidde, for at leve det vellykkede liv, og det vellykkede liv

vil altid være et liv i selskab med andre mennesker. Det vellykkede liv er en objektiv størrelse, som

Aristoteles kalder for eudaimonia - et liv hvor den gode handling er en velintegreret del af mennesket,

og hvor et eudaimont menneske er et menneske, der gennem hele sit liv handler på en måde, der både

kommer ham selv og andre til gode.



42

Der bliver altså ikke skelnet mellem det at gøre noget for sig selv (egoisme) og det at gøre noget

for andre (altruisme), da de to er uløseligt forbundet (Ibid.: 217). Der er en grundlæggende forståelse

af, at individet og fællesskabet er bundet uløseligt sammen, da der ikke findes noget fællesskab uden

individet, og ikke noget individ uden fællesskabet. Det fælles gode er derfor bundet sammen med

individet gode, fordi de er to sider af samme mønt. Endvidere er det en forudsætning for at leve det

gode liv, at man kender til dyderne. Aristoteles frembringer her ideen om dydens dobbelte ophav.

Dyderne ligger på den ene side a priori, som en del af menneskets natur og vi er derfor fra naturens

side disponeret til at blive moralske væsener. På den anden side er dyderne unaturlige, da der er behov

for en stor grad af oplæring og socialisering, før dyderne er etablerede og klar til udfoldelse (Chri-

stensen, 2008: 56). Denne oplæring er nødvendig, da den ægte dyd kræver den rette viden om hand-

lingens konsekvenser. Samtidig er handlingens godhed også afhængig af, hvorfor man gør den: man

skal vælge at handle for handlingens egen skyld, udelukkende af hensyn til moralen eller det noble

(Ibid.).

Dyden ligger ifølge Aristoteles i det, der senere er blevet kendt som ”den gyldne middelvej” og

placerer sig i ”[…] det, der ligger mellem over- og underdrivelsen (Holm, 2015; Aristoteles, 1976:

100) og det modige menneske må derfor kende til både kujonagtighed og dumdristighed, hvis han

skal evne at placere sig mellem de to og udvise mod. Denne evne til at styre efter den gyldne middel-

vej kalder han for phronesis.

Hvor pligtetikken er fokuseret på handlingen og motivet bag den, så er dydsetikken i langt

højere grad agentfokuseret og erkender, at man må kigge på den enkelte konkrete situation, samt på

den handlende person, for at vurdere, hvilken handling der vil være rigtig. Dydsetikken lægger op til

refleksion over, hvorfor noget er godt, mens pligtetikeren ikke nødvendigvis har brug for denne re-

fleksion, da han altid vil følge den universelle morallov, som er garant for sandheden. Pligtetikeren

har altså ikke regler for de enkelte situationer, da han allerede har en formel på den moralske handling

– en generalisering der ikke gør sig gældende hos dydsetikeren.

Dydsetikkens tanke om den egoistiske og altruistiske handling som uløseligt forbundet placerer

sig tæt op ad den motiverende pluralistiske grundholdning, jeg beskrev i kapitel 1.4.2., og vil i det

følgende afsnit blive benyttet i analysen af Ildsjælen.

3.5. Job crafting

Den sidste teori, der bliver inddraget, vil omhandler den positive motivation, der følger med medar-

bejderens mulighed for selv at påvirke sit arbejde.

Teorien om job crafting omhandler således medarbejderens egen indsats for at omdefinere sin

rolle til at indeholde mere end det, der står i deres oprindelige jobbeskrivelse. En indsats der både kan

fostre jobtilfredshed såvel som engagement og motivation for medarbejderen (Berg, Dutton &

Wrzesniewski, 2008: 1). Ofte er denne lyst drevet af et ønske om at indgå i en mere meningsfuld

kontekst, som når kokken ikke blot laver mad, men af miljømæssige årsager kun benytter sig af øko-

logiske råvarer til at lave maden.

Der findes tre typer af job crafting:

1) Medarbejderens mulighed for omdefinering af egen rolle i organisationen ved at påtage sig

flere eller færre opgaver. Det kan være bogholderen, der opfinder nye og mere effektive måder

at føre regnskab på.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

43

2) Medarbejderens mulighed for at ændre deres forhold til arbejdet ved hjælp at menneskelige

interaktioner med andre mennesker. Det kan være ved at hjælpe kollegaer, holde foredrag

eller lignende.

3) Medarbejderens mulighed for at lave en kognitiv forandring i opfattelsen af deres arbejde,

som for eksempel fodboldtræneren der bruger fodbolden som et middel til at gøre børnene til

bedre mennesker, frem for blot at træne fodbold. Det kan også være at se på sine arbejdsop-

gaver som en helhed frem for separate opgaver, som den offentligt ansatte IT-programmør,

der ikke blot laver programmer, men bidrager til samfundets sammenhængskraft.

(Ibid.)

Eftersom job crafting har indflydelse på, hvilke opgaver der bliver udført, hvordan de bliver udført

og på arbejdspladsens interpersonelle dynamik, ligger der et stort potentiale i at kunne beherske den,

og dermed påvirke medarbejderens individuelle og dermed virksomhedens samlede præstation. Ind-

satsen på området kan altså have stor betydning for organisationen, afhængigt af hvordan medarbej-

derne selv vælger at definere deres arbejdsopgaver. Det er derfor lederens ansvar at fremskynde po-

sitiv job crafting og undgå negativ job crafting (Ibid.: 3).

Det er samtidig ofte medarbejderens ønske at have en direkte interaktion med dem, der drager

fordel af deres indsats, da det fremhæver følelsen af at gøre en forskel og samtidig øger deres moti-

vation og ønske om at præstere. Denne følelse kan i høj grad sammenlignes med Heins definition af

kicket.

Berg, Grant og Johnson (2008) beskriver, hvordan medarbejdere reagerer, hvis de har en pas-

sion, der ikke knytter sig til deres arbejde. Her konkluderer de, at medarbejderen vil prøve at kombi-

nere passionen med medarbejderens arbejdsopgaver for at få mulighed for at følge kaldet. Det kan

blandt andet være ved at de bruger en stor mængde tid og opmærksomhed på de opgaver, der er tættest

relateret med kaldet. Som eksempelvis HR-medarbejderen, der bruger meget tid på at researche lov-

givning inden for HR-området for at følge sin drøm om at blive advokat. En anden måde at følge

kaldet kan være ved at påtage sig flere opgaver, som eksempelvis lægen, der melder sig frivilligt til

at træne praktikanter for at forfølge sin drøm om at undervise. Slutteligt kan det også vise sig ved

medarbejderen vil forsøge at omfortolke den sociale rolle i deres arbejde, så den passer bedre til deres

kald, som når kundeservicemedarbejderen tilgår sine kunder, som om hun var en terapeut, for at følge

sit kald om at hjælpe dem, der har det svært (Berg, Grant og Johnson, 2008: 974).

Det negative aspekt her kan være, at medarbejderen ikke fornemmer sine egne begrænsninger,

da medarbejderen kan have være svært at ignorere en mulighed for at kombinere sit arbejde med sin

passion og derfor havner i en situation, hvor mængden af ekstra arbejdsopgaver stiger dem over ho-

vedet og resulterer i stress (Ibid.).

Processen begynder, når medarbejderen er motiveret til job crafting, hvilket som nævnt kan ske

på baggrund af en række forskellige bevæggrunde, der inkluderer et ønske om at udbygge mening i

forbindelse med arbejde eller arbejdsidentitet, menneskelige relationer, følge passionen eller at be-

kæmpe modgang. Disse motivationer drager så medarbejderen til at omdefinere deres job ved enten

at ændre på de formelle arbejdsopgaver, deres forhold til andre eller deres tanker omkring arbejdet.

Job crafting teori giver altså medarbejderen mulighed for at forbedre sit arbejdsliv i mange henseen-

der, såvel som at give mulighed for at bidrage til organisationen som en helhed. Formålet med job



44

crafting er ikke at underminere de definerede stillinger, der allerede findes, men at åbne op for med-

arbejderens muligheder for at motivere sig selv. Det kræver dog en vis form for begrænsning, da

negativ job crafting kan være bekosteligt for virksomheden, og det er derfor lederens ansvar at er-

kende job crafting som medarbejderens mulighed for at udnytte de ressourcer, der bliver stillet til

rådighed for dem, for at både medarbejder og virksomhed kan drage fordel af dem. Der ligger således

både et stort positivt og negativt potentiale i job crafting.

4. Analyse

Jeg har nu gjort rede for min videnskabsteoretiske tilgang og den metode, der er benyttet i forbindelse

med empiriindsamlingen og analysen og derudover præsenteret den teoretiske ramme, der danner

ramme for analysen. I følgende afsnit udleder jeg en række fællestræk og centrale faktorer fra min

empiriske undersøgelse, som videre bliver sammenholdt med den præsenterede teori. Mit analytiske

fokus vil primært være på de steder, hvor der er diskrepans – altså hvor der ikke er overensstemmelse

mellem teorien og empirien, og de steder, hvor teorien ikke synes dækkende for de indsamlede data,

da disse ligger til grund for besvarelsen af min problemformulering.

Jeg har imidlertid fundet belæg for udarbejdelsen af den femte arketype, som jeg, på baggrund

af en række særegne motivationsfaktorer og psykiske karakteristika, har valgt at kalde Ildsjælen. Fo-

kus vil i det kommende afsnit være på, hvordan samspillet mellem teori og empiri kan kortlægge

Ildsjælens arketypiske karaktertræk og motivationsprofil, samt redegøre for Ildsjælens berettigelse

som tilføjelse til Heins arketypeteori.

For forståelsen og overskuelighedens skyld er kapitlet opbygget på samme måde som Hein

(2013) præsenterer de fire oprindelige arketyper; der vil først forekomme et afsnit, der afdækker Ild-

sjælens grundlæggende karaktertræk, hvorefter de enkelte elementer vil blive uddybet i separate af-

snit. Jeg har derudover tilføjet et afsnit om Ildsjælen, set fra de fire oprindelige arketypers perspektiv.

4.1. Ildsjælen

Inden jeg redegør for Ildsjælens grundlæggende karaktertræk er det nødvendigt at understrege, at det

ikke er min opfattelse, at mennesker er idealer eller fuldendte størrelser. Nogle af de følgende beskri-

velser af Ildsjælen vil forekomme både utopiske og forsimplede, og det er en vigtig pointe, at det vil

være nytteløst at se ukritisk på Ildsjælen. Det er ikke forventeligt at finde en klar og ren arketype, og

Ildsjælen vil derfor oftest have mange karaktertræk der forbindes med de fire andre arketyper, lige-

som man også vil kunne finde elementer fra Ildsjælen i de andre arketyper – især Primadonnaen.

Karaktertrækkende bør endvidere ikke ses som faste størrelser, men som noget man som individ kan

besidde mere eller mindre af.

Det er imidlertid også vigtigt at skelne mellem natur og adfærd, da der vil forekomme situatio-

ner, hvor Ildsjælen vil vise en adfærd, der i højere grad knytter sig til den enkelte situation end til

hans natur. Jeg vil derfor opfordre til en reflekterende tilgang til det følgende afsnit, med henblik på

at bruge min undersøgelse som et redskab til ledelse og motivation af alle højtspecialiserede medar-

bejdere, der forhåbentlig vil bidrage til den forståelseshorisont, der allerede er opsat af Hein, da det

er min klare overbevisning, at et bedre kendskab til medarbejderne skaber en bedre leder.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

45

I daglig tale vil man umiddelbart forbinde en ildsjæl med en ”[…] person der udviser brændende

entusiasme eller stor begejstring for noget”5, og der bliver på baggrund af denne fortolkning af ordet

også uddelt et utal af priser til ”Årets Ildsjæl” i mange af landets virksomheder. Denne forsimplede

beskrivelse er imidlertid langt fra dækkende for Ildsjælen som arketype. Jeg finder dog metaforen om

en indre ild både rammende og brugbar, og jeg vil derfor løbende i analysen benytte mig af forskellige

variationer af metaforen, der vil understrege valget af netop denne betegnelse for den femte arketype.

En Ildsjæl har potentiale til at være en enorm gevinst for enhver organisation, og det er derfor nød-

vendigt at kunne udpege, udvikle og vedligeholde sine Ildsjæle, hvilket man ikke vil have optimale

forudsætninger for, hvis man ikke skaber et indgående kendskab til deres motivationsprofil. Jeg vil

derfor i det følgende forsøge at beskrive Ildsjælen som en betragteligt mere kompleks størrelse, end

den vi kender fra den gængse brug af ordet.

4.1.1. Ildsjælens grundlæggende karaktertræk

Ildsjælen er først og fremmest en holistisk arketype. Den følgende beskrivelse vil derfor ikke blot

være af hans arbejdsliv, men af hans liv som en helhed.

Ildsjælens livsfilosofi er først og fremmest, at man ikke kan leve et godt liv, og et liv der giver

mening, hvis man lever det alene. Han har ligesom Primadonnaen et eksistentielt forhold til sit arbejde

og er derfor også ultimativt drevet af eksistentielle motivationsfaktorer. Det eksistentielle forhold

begrænser sig ikke blot til arbejdspladsen, men gennemsyrer hele Ildsjælens tilværelse, og han vil

derfor oftest fremstå som en afklaret og reflekteret person, der hviler i sig selv og har en klar livsmis-

sion, men samtidig er i en konstant indre dialog med sig selv om, hvordan han handler til størst muligt

gavn. Hans livsmission er baseret på et altruistisk kald, rettet mod det at gøre noget godt for andre,

som er den grundlæggende eksistentielle motivationsfaktor for Ildsjælens handlinger. En væsentlig

nøgle til at forstå Ildsjælen ligger i forståelsen for, at mens den altruistiske gerning ofte kan have en

drænende effekt for de fire andre arketyper, så har den en modsat effekt for Ildsjælen, der finder sin

energi i at gøre noget for andre, uafhængigt af, om det ultimativt fremmer hans egne interesser. Ild-

sjælen evner altså det altruistiske ved at sætte sig ud over et ønske om anerkendelse, penge, magt eller

høj faglig standard, da han som den eneste arketype betragter det som et delmål i sig selv at tilgodese

andre, og ikke blot et middel til at opnå sit eget personlige mål. Det altruistiske kan være forbundet

med mange af arbejdslivets facetter, og mange Ildsjæle beretter da også om op til flere daglige kick,

udløst af altruisme.

Den anden eksistentielle motivation, der findes i Ildsjælen, er eudaimonia, som er ideen om det

vellykkede liv. Som nævnt i afsnit 1.4.2. er eudaimonia noget vedvarende, der omfatter mange for-

skellige dimensioner af livet og er noget, der opnås over tid. Ildsjælen har således stort fokus på at

skabe lykke gennem moralske handlinger, sociale relationer og generel opførsel. Det er ikke en til-

stand, men en længerevarende relation, der får Ildsjælen til jævnligt at reflektere over, hvordan han

giver sit liv mening, hvilket ikke nødvendigvis vil være det samme gennem hele livet. Her er det

fundamentalt, at Ildsjælen ikke kan give sit eget liv mening uden at bidrage med mening til sin om-

verden, og disse to står derfor uløseligt sammen i en cirkulær proces, der enten forstærker eller svæk-

ker hinanden indbyrdes. I Ildsjælens optik går vejen til lykke og det gode liv altså igennem andre,

eudaimonia betegner et liv, der lykkes i fællesskab med andre. Af denne grund vil det medføre stor

5 Fra Den Danske Ordbog



46

frustration og tab af livsmening, hvis han ikke har mulighed for at påvirke andre mennesker gennem

sit arbejde, og man risikerer derfor, at Ildsjælen føler et tab af mening og regredierer til lønmodtager-

adfærd, for i stedet forsøge at følge sit altruistiske kald i fritiden. Man vil af denne grund også se

mange regredierede Ildsjæle i frivillige organisationer, eller se dem forsøge at følge kaldet ved at

blive selvstændig erhvervsdrivende.

Ildsjælen er dydsetiker, hvilket betyder, at han ikke lever efter et meget stærkt værdisæt eller et

moralsk kodeks, men derimod vælger at vurdere og revurdere sit liv løbende. Han reflekterer over,

hvad der er godt og hvorfor og lægger vægt på følelser og menneskelige værdier. Ildsjælen har ikke

noget problem med at gå på kompromis med den faglige standard, hvis han vurderer, at det er det

rigtige at gøre i den konkrete situation, hvilket kan føre til sammenstød og konflikter med især Pri-

madonnaen og Præstationstripperen. Det vil for Ildsjælen være det rigtige at sænke det faglige niveau,

hvis det kan gavne fællesskabet som helhed, og Ildsjælen vil derfor altid vægte fællesskabet og det

menneskelige højere end en høj faglig standard. Hans holistisk livssyn betyder, at han ikke skelner

mellem sig selv og fællesskabet, da begge dele skal tilgodeses, og han vil derfor oftest søge en gylden

middelvej, der ikke nødvendigvis placerer sig midt i mellem, men for ham er den rette vægtning

mellem faglig standard og prosocial adfærd.

Det eksistentielle forhold til arbejdet skal ikke forstås sådan, at Ildsjælen nødvendigvis føler et

fagligt kald og en pligt til at dedikere sit liv til at arbejde, men rettere, at hvis der gennem arbejdet er

mulighed for at forløse sit altruistiske kald, så vil fundamentet for Ildsjælens arkenaturtypekick være

til stede, og han vil føle en stor prosocial motivation og dedikation. Hvis dette er tilfældet har Ildsjæ-

len ikke længere et behov for at holde arbejds- og privatliv adskilt, og de vil stille og rolig flyde

sammen.

Står Ildsjælen i en situation, hvor han umiddelbart ikke har mulighed for at forløse sit altruisti-

ske kald, vil han ofte finde stor motivation i job crafting og omdefinering af sin egen rolle i organi-

sationen, ved for eksempel at opsøge ekstra arbejdsopgaver, skabe menneskelige interaktioner med

sine kollegaer eller forsøge at finde en kognitiv forståelse for sit arbejde, hvorpå hans rolle kan indgå

i en større og mere meningsfuld sammenhæng. Det eksistentielle forhold til arbejdet betyder, at Ild-

sjælen ikke har noget problem med at modtage et arbejdsrelateret opkald i weekenden eller påtage

sig overarbejde – især ikke hvis det kan bidrage med noget positivt for andre.

Kaldet er dog også forbundet med ofre, da det kan være svært for Ildsjælen at sige fra til opga-

ver, og dermed risikerer han at påtage sig så stor en arbejdsbyrde, at det kan vokse ham over hovedet,

til stor frustration for både ham selv og hans nærmeste. Ildsjælen får et kick ud af at ofre sig for

fællesskabet, og man må derfor som leder også give plads til, at Ildsjælen får mulighed for at bidrage

med det, han selv føler nødvendigt, også selvom det til tider kan virke til fare for ham selv og hans

motivation på længere sigt.

Ildsjælen er en social person og vil over tid komme til at fylde meget og vil få en central rolle i

en organisation, uden nødvendigvis at besidde en ledende stilling. Han har et stort tilhørsbehov, ud-

viser stor loyalitet og føler sig bedst tilpas i trygge rammer. Den loyale natur gør, at han ofte bliver

længe i en organisation og han er ofte den type medarbejder, der bliver synonym med arbejdspladsen.

Det betyder, at kollegaerne ofte nærer stor respekt for Ildsjælen og det kan medføre, at han gennem

en årrække vil tilegne sig en stor mængde uformel magt og få stor indflydelse på de interne magt-

kampe i organisationen.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

47

Ildsjælen føler et slægtskab med alle, men føler sig samtidig også en del af en elite, som ikke

defineres ud fra race, alder, berømmelse, intellekt eller magt, men derimod i højere grad er baseret på

karakter, værdier og moral. Faglig kvalitet er dog stadig vigtigt for Ildsjælen, og han vil især forsøge

at udvikle sin egen faglighed gennem denne elite, mens han samtidig også vil sætte en stor ære i at

lære fra sig og udvikle sine kollegaer og medmennesker – både fagligt og menneskeligt. Han har et

meget klart billede af, hvem der gavner fælleskabets samlede bedste, og det er dermed også meget

tydeligt for Ildsjælen, hvem der fortjener hans respekt og tillid.

Feedback er ikke en nødvendighed for Ildsjælens motivation, men han finder det motiverende

at blive bekræftet i, at hans prosociale adfærd har haft en positiv effekt. Yder han en ekstraordinær

indsats, der ikke bliver belønnet med et dybfølt tak, vil der ikke være fare for at han regrediere som

eksempelvis Primadonnaen eller den Ekstroverte Præstationstripper, da anerkendelse ikke er essenti-

elt for hans motivation til at give og yde noget ekstraordinært. Især hvis han selv kan observere en

udvikling eller positiv forandring for sine medmennesker, vil anerkendelse blive sekundær.

Ildsjælen har mange fællestræk med Maslows selvaktualiserende menneske og besidder i sær-

deleshed de af det karaktertræk fra det selvaktualiserende menneske, som man ikke ser i Primadon-

naen. Ildsjælen er meget problem- og procesorienteret, frem for ego- og målorienteret, men det kan

stadig gøre et stort følelsesmæssigt indtryk på Ildsjælen, hvis et projekt ikke lykkes. Det kan derud-

over ramme lige så hårdt eller hårdere, hvis en fra fællesskabet fejler, da Ildsjælen både føler et socialt

og fagligt ansvar over for andre. Dette kan være uhensigtsmæssigt og føre til unødvendig frustration

og selvbebrejdelse, som i værste fald vil føre til regression.

Figur 11 - Ildsjælens motivationsprofil

4.1.2. Dydsetikken og eudaimonia som eksistentielle motivationsfaktorer

Som ovenfor beskrevet er Ildsjælen drevet af dydsetikken. Han er altså ikke drevet af et kald om at

følge et maksime eller moralsk regelsæt, der altid kan vejlede ham. For Ildsjælen er der ikke noget,

der er universelt godt, og han kigger dermed på den konkrete situation for at vurdere, hvad der er

rigtigt og hvordan man handler dydigt. Det er imidlertid ikke kun Ildsjælen, der kan ændre på sit



48

moralsæt afhængigt af situationen, men der, hvor han adskiller sig væsentligt fra andre arketyper er,

at han ikke blot udøver dyden som et resultat af selvkontrol og praktisk fornuft, men at dyden i sig

selv er en eksistentiel motivationsfaktor. Motivationen udspringer altså af dyden i sig selv.

Ildsjælens situationsbetingede moralske adfærd illustreres tydligt i en situation, hvor Henrik, som er

fodboldtræner, ser løgnen som den dydige handling:

”På et tidspunkt havde vi en spiller, Bjørn, [...] som jeg satte af holdet, og der brød hele

hans verden sammen. Og inden for et par måneder var han faldet to eller tre karakterer i skolen i

samtlige fag [...] så jeg lavede hele taktikken om på førsteholdet, for at der kunne blive plads til Bjørn.

For der vejede det menneskelige hensyn til ham, og hvad der ville ske i resten af hans liv, det synes

jeg vejede højst - det havde jeg et medansvar og socialt ansvar for. Her var et barn […] som jeg

kunne hjælpe og trække i den rigtige retning [...] det var mere vigtigt, end at vi vandt den næste

kamp." (Henrik, bilag 3: 01:09:58)

I situationen vælger Henrik at fortælle resten af spillerne på holdet, at det kun var muligt at spille med

denne nye taktik, fordi der ”[…] var så dygtig en spiller som Bjørn” (Henrik, bilag 3: 01:11:35). Han

vælger altså at lyve for spillerne, fordi han ser det som det moralsk rigtige at gøre. En pligtetiker vil

i samme situation fravælge løgnen, da hans stærke værdisæt vil fortælle ham, at det er umoralsk at

lyve og derfor ikke det rigtige at gøre, hvorimod Henrik som Ildsjæl og dydsetiker reflekterer over

situationen og vælger sin handling derudfra.

At Henrik vælger at lyve betyder ikke, at han ser løgnen som en universelt dydig handling, men

at den er hensigtsmæssig i dette tilfælde. I en anden situation beskriver han, hvordan han har prøvet

at få spillere til prøvetræning, som han mente var for dygtige til at spille på holdet, og som derfor

ikke ville kunne udleve deres fulde potentiale der. Her står Henrik altså over for en situation, hvor

han kan lyve over for spilleren og lade ham spille på et hold, hvor det måske vil være gavnligt for

holdets standard, men ikke for spilleren selv, eller fortælle sandheden og give spilleren mulighed for

at udleve sit fulde potentiale:

"Jeg har også haft nogen til træning som var alt for gode [...] hvor jeg sagde "jeg synes

måske du skal tænke dig godt om og så måske fortsætte ude i B1913 [...] hvis man har haft en god

spiller, så sender ham derhen hvor det næste step er.” (Bilag 3: 01:12:25)

Her vurderer han, at det dydige vil være at fortælle sandheden og sende spilleren videre for at give

ham mulighed for at få det maksimale ud af sit talent, frem for at lyve og hæve sit eget holds standard.

De to situationer illustrer tydeligt Ildsjælens refleksive karakter, hvor god dømmekraft og individuel

karakter formes i den konkrete dom i den konkrete situation. Ildsjælen besidder en større grad af

phronesis end de andre arketyper og evner altså at handle efter den gyldne middelvej, frem for blindt

at handle efter et stærkt værdisæt.

Ofte er den dydsetiske Ildsjæl ikke nødvendigvis klar over, hvorfor han handler som han gør,

hvorfor det eudaimone liv fremstår som noget indgroet, som Ildsjælen ikke nødvendigvis kan sætte

ord på. Dette skyldes, at det er en del af Ildsjælens natur, eksemplificeret når Birgitte bliver spurgt

ind til de værdier, hun lever efter:

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

49

"Det er ikke noget jeg på den måde er bevidst om. Jeg har dem ikke formuleret. Det er

ikke en devise, som jeg på den måde går og prædiker for andre eller mig selv for den sags skyld.”

(Bilag 4: 21:01).

For Ildsjælen er dyden en nødvendig del af et godt liv, samtidig med at dyden gør ham til et godt og

moralsk menneske. Man kan således ikke leve et godt liv uden at være moralsk, hvorfor det moralske

forplanter sig i Ildsjælens karaktertræk. For Ildsjælen vil det moralske altid have forrang frem for

andre bevæggrunde, som for eksempel et højt fagligt niveau, hvilket kan lede ham til at handle mod

sin egen interesse og eget bedste, hvis hans moral byder det. Det kan også betyde, at han fra tid til

anden risikerer at spænde ben for sine egne projekter, og dermed må lide et stort offer. Det vil blive

uddybet nedenfor, hvorfor dette nødvendigvis ikke er et problem for Ildsjælen, men for nu er det

imidlertid vigtigt at have forståelse for, at mens Henriks handlinger i ovenstående eksempel er hand-

linger, der i sidste ende påvirker ham selv, så han selv lever det gode (og dermed lykkelige) liv, og

dydsetikken i den forstand kan siges at være formelt selvcentreret og en form for etisk egoisme, så

indeholder det vellykkede liv netop en række dyder, der fokuserer på empati og hensynet til andre.

Der er derfor ingen grund til at skelne mellem de to delmål, da de forudsætter hinanden og bidrager

til eudaimonia.

Ildsjælens dydsetik kommer også til udtryk i relationen til kollegaer og ledere, da deres arbejds-

indsats i høj grad er betinget af et tilhørsforhold og en ansvarsfølelse over for deres medmennesker.

Man skal ”[…] altid arbejde hårdest muligt, af respekt for sine kollegaer” (Henrik, bilag 3: 53:34),

og det samme forventer Ildsjælen fra andre. Ildsjælens respekt og affekt bliver ikke vundet gennem

de faglige evner man besidder, men ved at udvise en adfærd, der giver udtryk for, at man er villig til

at yde den bedst mulige indsats, der ligger inden for ens evner.

Refleksion og kompleksitet er altså centralt for Ildsjælen og bidrager med mange positive ka-

raktertræk. Som leder eller kollega kan det dog være forbundet med en følelse af, at man aldrig kan

være sikker på, hvordan han reagerer på en given situation. De fleste vil som udgangspunkt ikke

bryde sig om at blive løjet over for, og relationen til Ildsjælen skal derfor også være forbundet med

en stor tillid til, at de handler rigtigt. Det situationsbetingede handlingsmønster betyder, at det kan

være svært at forudsige Ildsjælens handlinger. Endvidere lader Ildsjælen kun meget modvilligt noget

udefra, eksempelvis en leder eller et regelsæt, bestemme, hvordan de skal tænke og agere, og kan

derfor forekomme ledelsesresistente, hvis de oplever at lederen ikke handler i overensstemmelse med

det, de vurderer som det moralsk rigtige. Samtidig kan de have svært ved at acceptere regler, og de

vil aldrig ”følge blindt” efter deres leder.

4.1.3. Med altruismen som kald

Ildsjælens kald er sammen med dydsetikken den største eksistentielle motivationsfaktor. Kaldet hæn-

ger uløseligt sammen med den altruistiske handling hvilket betyder, at der altid vil være et altruistisk

motiv for Ildsjælens handlinger. Altruisme er som tidligere beskrevet en handling rettet mod at gøre

noget godt for andre, hvilket for Ildsjælen kan være et vidt begreb. Der ligger således et altruistisk

element i følelsen af at tage godt imod nye medarbejdere, hjælpe sine kollegaer med at udvikle deres

kompetencer, bidrage til det sociale fællesskab eller at skabe et produkt, der har en positiv effekt for

brugeren. Primadonnaens kald er knyttet til deres faglighed, med en motivationsprofil der er rettet

mod det samme fag eller branche gennem hele livet, mens Ildsjælens arketypenatur i højere grad er



50

rettet mod et altruistisk kald og livsanskuelse, der gør ham alsidig og giver mulighed for at brænde i

(næsten) ethvert erhverv. Primadonnaen har altså ofte sit arbejde, fagligheden og den høje standard

som kald, mens Ildsjælen ser arbejdet som en platform til at få opfyldt et altruistisk kald.

"Der har hele tiden ligget et eller andet med, at nu gør jeg det. Nu gør jeg en hel masse

mennesker glade med det jeg gør [...] Det er det der med at gøre en forskel for dem […] og det

kommer rigtig mange mennesker til gode, også en masse mennesker jeg ikke kender” (Mikkel, bilag

11: 41:33)

Nogle Ildsjæle er meget bevidste omkring det altruistiske kald, men for manges vedkommende vil

kaldet afspejle noget, man tager for givet og forventer fra alle, og som de derfor ikke er specielt

bevidste omkring. Det egoistiske kan altså til tider være så indgroet i Ildsjælen, at det forbavser dem,

når andre ikke tænker på samme måde, eller som Nynne udtrykker det:

”Jeg bliver tit rost for det jeg gør, og det er da dejligt, men jeg kan da godt ind i mellem

føle, at alle burde gøre noget lignende. Det burde være mere almindeligt end ekstraordinært, at vi

gør noget for andre mennesker.” (Nynne, bilag 2: 34:12)

Kaldet ligger også i at hjælpe dem, der har det svært, og det kan for Ildsjælen være langt vigtigere at

hjælpe en kollega gennem en svær periode, hvad enten det er på arbejdet eller i fritiden, end at foku-

sere på en høj faglig standard. Det kan igen både have positive og negative konsekvenser for organi-

sationen, da der naturligvis ligger en gevinst i at hæve det generelle bundniveau, men samtidig også

kan kræve mange ressourcer og resultere i en generelt lavere faglig standard. Det kan være frustre-

rende for Ildsjælen, hvis der ikke er tid til at støtte hinanden internt i organisationen, da de har et indre

overskud til at kunne rumme langt mere end sig selv. Af samme grund påtager Ildsjælen sig gerne et

ledelsesmæssigt ansvar, og det er da også primært som leder, at Ildsjælen virkelig føler muligheden

for at forfølge det altruistiske kald.

”..hvis man har haft et rigtig godt møde med sin bestyrelse, og man kan se at de er blevet

klogere undervejs, når de er kommet ind med nogle problemstillinger som man har faciliteret at de

har løst i fællesskab, uden at man selv skal sidde og sige "du kan gøre sådan og du kan gøre sådan".

At de selv har tænkt sig frem til en løsning, der måske endda er bedre end det man selv kunne forestille

sig [...] Det er fedt!” (Daniel, bilag 5: 32:14)

Som citatet ovenfor viser, så finder Daniel sin glæde i at lade medarbejderne løse problemet selv og

give dem en mulighed for at udvikle sig og blive klogere. Hans fokus er ikke på målet om at løse de

problemstillinger de har, men på processen der fører til løsningen. Daniel er et eksempel på en meget

procesorienteret Ildsjæl og adskiller sig som leder væsentligt fra eksempelvis den Ekstroverte Præ-

stationstripper, der ville forsøge at løse problemerne på egen hånd for at vise sin faglige kompetence

og for at høste de andre bestyrelsesmedlemmers beundring og anerkendelse, eller Primadonnaen, der

ville have en grundlæggende indifference over for processen, så længe man i sidste ende ville opnå

den højeste faglige standard.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

51

4.1.4. Ildsjælens mange emotionelle kick

Som Daniel gav udtryk for i ovenstående citat, så får Ildsjælen et kick i fællesskab med andre men-

nesker. Ofte vil Ildsjælens kick være betinget af at facilitere et kick hos andre, hvilket gør Ildsjælen

til den eneste arketype, hvis kick er betinget af interaktion med andre. Det er et kick, jeg kalder det

emotionelle kick. Hein beskriver et lignende fænomen som Primadonnaens ”suttekick”, som er den

forløsende følelse en Primadonna får, når en anden Primadonna fortæller om et kick. Der er dog de

væsentlige forskelle, at Primadonnaens suttekick kun kan udløses af en anden Primadonna, mens

Ildsjælens emotionelle kick udløses af følelsen af at give anledning til og facilitere en anden persons

kick samt at Primadonnaens suttekick er et forholdsvis svagt kick, mens det emotionelle kick kan

være så stærkt, at det bliver et reelt arketypenaturkick for Ildsjælen.

Et af de fællestræk, der kunne findes hos samtlige interviewdeltagere var en evne til at opleve

en høj frekvens af kick i hverdagen.

"Det gør jeg jo, om ikke dagligt, så rigtig rigtig ofte, synes jeg. Heldigvis. Jo det er sgu

dagligt, stort set, at jeg har den der oplevelse [...] det er jo ikke bare når arrangementerne kører og

billetterne er solgt [...] det er lige så meget i dagligdagen, når jeg oplever, at her har vi et gennem-

brud” (Jimmy, bilag 9: 37:23)

Den høje frekvens af kick er betinget af en dagligdag, hvor Ildsjælen har mulighed for at interagere

med kollegaer, ledere eller kunder, da det som nævnt er i relationen til andre at kicket udspringer.

Ildsjælens emotionelle kick er socialt betinget og er ikke nødvendigvis bundet op på at nå et mål, da

samarbejdet og de positive relationer er af større betydning end udfaldet af processen. Kicket er altså

ikke bundet op på et højt fagligt niveau (selvom en faglig præstation af høj standard godt kan være

anledning til et mindre kick), og han vil også kunne opleve de andre arketypers kick, hvorfor Ildsjælen

af kollegaerne ofte vil blive opfattet som passioneret og let at begejstre. Han arbejder altså ikke på en

opgave for at få en monetær belønning eller anerkendelse, men fordi han nyder det. Nydelsen er

arbejdet i sig selv, men der vil være en særlig stor nydelse at finde, hvis arbejdet er forbundet med en

større eller mindre grad af altruisme og følelsen af at gøre noget for andre, som for eksempel at ud-

vikle sine kollegaers kompetencer:

"Alle kan blive bedre. Det gælder også dem derinde (peger mod sit kontor). Og det er

det der er så sjovt at vise dem. At hov - de kunne lige pludselig meget mere end de troede. Det er fedt!

Apropos kicks. Det får jeg fanme et kick ud af!” - At udvikle folk? "Ja - det er sjovt!" (Birgitte, bilag

4: 25:05)

En ledende position eller stort ansvar er altså en åbenlyst gavnlig platform for Ildsjælens kick, da det

giver ham mulighed for at hjælpe mange på én gang og samtidig have en direkte kontakt med dem de

leder, samtidig med at de får muligheden for at gøre andre bedre.

Ildsjælens alsidige natur er en anden faktor der spiller ind i forhold til Ildsjælens mange kick,

og det vil derfor være muligt for Ildsjælen at få et kick i mange forskellige sammenhænge, så længe

det har et altruistisk præg. Der er altså den fællesnævner, at der skal være andre mennesker involveret,



52

for at kicket kan udløses: ”[…] det er jo meget der hvor jeg specielt har nogen at dele en succes med”

(Jimmy, bilag 9: 35:21).

Det skal nævnes, at det emotionelle kick ikke er forbeholdt Ildsjælen som arketype, da de andre

arketyper også vil kunne få et kick ud af at gøre noget, der har en positiv konsekvens for andre, men

på samme måde, som Ildsjælen ikke får et lige så stort kick ud af anerkendelse, som den Ekstroverte

Præstationstripper, får de andre arketyper ikke et lige så stort kick ud af altruisme, som Ildsjælen gør.

Det er altså ikke et kick, der kun forekommer hos denne ene arketype, det opleves blot hyppigst og

kraftigst hos Ildsjælen.

Ildsjælens eksistentielle kick, ”Ildsjælekicket”, er forbundet med det emotionelle kick og altså

betinget af at andre får et kick. Det eksistentielle kick er af så kraftig karakter, at det er noget Ildsjælen

aldrig glemmer. Det er især, hvis Ildsjælen har måtte yde et stort offer for at gøre det muligt for andre

at få deres arketypenaturkick – ofte vil det hænge sådan sammen, at jo større Ildsjælens offer er og jo

større kick det giver en anden, jo større eksistentiel kick vil Ildsjælen opleve.

Ildsjælens eksistentielle kick er således betinget af først og fremmest at yde et offer; det kan være tid,

energi, penge eller et fagligt offer. Derudover skal der forekomme en altruistisk handling, der for

eksempel vil foranledige en personlig udvikling for modtageren og dermed medføre et kick for denne.

Et eksempel på sådan et kick er Henriks offer, da han måtte ofre fodboldholdets samlede niveau, for

at finde plads til Bjørn, der ellers ikke var god nok. Resultatet var, som det fremgår, hvis man lytter

til resten af interviewet, at Bjørn opnåede stor respekt hos holdkammeraterne og forbedrede sine ka-

rakterer i skolen igen. Dette medførte, at Bjørn, som er en Ekstrovert Præstationstripper, fik sit arke-

typenaturkick ud af holdkammeraternes og trænerens anerkendelse, som medførte et Ildsjælekick hos

Henrik. Oplevelsen ligger femten år tilbage, men grundet det eksistentielle kick Henrik fik ud af det,

vil han aldrig glemme det.

Det samme gjorde sig gældende for gymnasielærerinden Hanne, der er indgået i et samarbejde

med et tunesisk gymnasium, til stor glæde for hendes elever. Det fremgår klart af det følgende, at

Hannes motivation og drivkraft udspringer af glæden ved at give eleverne et kick:

"Vi var ude og lave bjergvandring, og vi hænger der på en klippeside eller sådan noget,

og så siger en af pigerne til mig: "Hanne du har simpelthen fået mig til at lave noget, som jeg aldrig

nogensinde i mit liv havde troet at jeg ville gøre" - det er nok noget af det der har drevet mig!" (Hanne,

bilag 1: 21:41)

4.1.5. Ildsjælens flow og prosociale motivation

Interviewdeltagerne omtalte ofte sig selv som naturligt hjælpsomme personer, der sammen med et

stor empatisk evne synes at være indgroede karaktertræk, de alle har til fælles. Den prosociale moti-

vation ses i Ildsjælens syn på arbejdet som et middel til at gavne andre, og i evnen til at udvise stor

udholdenhed i forbindelse med de mere trivielle arbejdsopgaver, der kan forekomme i de fleste stil-

linger. Som nævnt i afsnit 3.3. kommer den prosociale motivation til udtryk som både en del af indi-

videts natur og som en midlertidig tilstand. Den midlertidige tilstand ses i høj grad i kraft af Ildsjælens

altruistiske evne til at sætte sig ud over sine egne behov, som beskrevet i forrige afsnit, mens den som

karaktertræk kommer til udtryk ved, at Ildsjælen kan befinde sig uden for flowkanalen i længere tid

end de andre arketyper.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

53

"Jeg har flere gange [...] rendt rundt alene i 8-10 timer og arbejdet på at gøre et eller

andet klar, eller rydde op, eller sortere [...] hvor man lige pludselig kan mærke at man er sulten og

så klokken tre om natten.” (Mikkel, bilag 11: 57:05)

Ildsjælen deler Primadonnaens og den Introverte Præstationstrippers evne til at påtage sig komplekse

opgaver og har også en psykologiske profil der gør, at de kan befinde sig i frustrationszonen i længere

tid end andre. Ildsjælens psykologiske profil adskiller sig dog på det punkt, at han også har evnen til

at befinde sig på den anden side af flowkanalen, altså i kedsomhedszonen. Det kan han i kraft af sine

altruistiske og prosociale drivkræfter, hvor han i mange tilfælde lader andre komme i første række,

og dermed ofrer sine egne personlige behov. Det viser sig dog, at det også kan være forbundet med

stor tilfredshed for Ildsjælen af befinde sig i kedsomhedszonen, så længe det bidrager til det højere

altruistiske formål, og der opstår dermed en positiv cirkulær proces, da Ildsjælen som nævnt får et

kick af at gøre et personligt offer for andre. Dette kick fungerer videre som brændstof og kan dermed

bruges som Ildsjælens motivation til at kunne befinde sig endnu længere i kedsomhedszonen. Udhol-

denheden til at befinde sig i kedsomhedszonen er, ligesom det emotionelle kick, afhængigt af det

offer, Ildsjælen må yde, samt hvor stor positiv effekt det vil have på omverdenen. Det er en proces,

der kan forekomme i længere tid ad gangen, men er imidlertid ikke en skrue uden ende, da de fleste

Ildsjæle med tiden vil søge mod mere udfordrende opgaver igen. Det er altså et flow, der er styret af

den følelse, der opstår indvendig i Ildsjælen i forbindelse med prosocial adfærd, og jeg har derfor

valgt at kalde det for det prosociale flow.

Figur 12 – Ildsjælens prosociale flow

Som det kan ses i figuren ovenfor, ligger det prosociale flow under flowkanalen, da det er opgaver,

der ikke synes udfordrende i forhold til kompetenceniveauet, men som Ildsjælen i højere grad end



54

eksempelvis Primadonnaen vil udføre med et smil. Det prosociale flow har ikke en eksistentiel ka-

rakter for Ildsjælen, men er alligevel kendetegnende for det store prosociale motivation han besidder.

Det er således en særegen form for motivation, der kan sættes i direkte relation til Ildsjælen som en

arketype og som får Ildsjælen til at være en medarbejdertype, der yder en ekstra indsats for at præstere

på arbejdspladsen.

"De der større ting, som har taget sammenlagt mange mange tusinde timer af mit liv,

uden at jeg har set det som arbejde. Det er jo.. Det handler bare om at gøre noget som man bliver

glad for og som gør andre mennesker glade." (Mikkel, bilag 11: 41:01)

4.1.6. Job crafting og loyalitet

Loyalitet var endnu et gennemgående tema blandt interviewdeltagerne. Primadonnaen er ofte pro-

jektorienteret, hvor Ildsjælen typisk har et mere langsigtet perspektiv på deres arbejdsplads. De øn-

sker selv at blive det samme sted over længere tid, og har ikke stor forståelse for de af deres kollegaer,

der søger videre i jagten på højere løn eller større udfordringer. Ildsjælen er dygtig til at se potentialet

og udviklingsmulighederne for sig selv og andre og føler sig bedst tilpas i trygge rammer. Det betyder,

at han sjældent er den medarbejder, der har størst ambitioner på sine egne vegne, men hvis man har

at gøre med Ildsjæle, der underviser, træner eller udvikler andre, så har de ofte et ekstremt højt am-

bitionsniveau på deres vegne. Til spørgsmålet om hvorfor han blev i samme stilling i længere tid end

de fleste andre, svarede Henrik således: "Jamen det var nok den menneskelige dimension. Jeg var jo

rigtig glad for de mennesker jeg arbejdede med. Det vejede nok tungere end min egen ambition"

(Henrik, bilag 3: 01:03:30).

En af hovedgrundende til Ildsjælens loyalitet er hans evne til job crafting. Står Ildsjælen i en

situation, hvor han ikke føler tilstrækkeligt potentiale til at forfølge sit altruistiske kald, vil han på

grund af sin loyalitet ikke nødvendigvis søge væk fra organisationen, men i kraft af sin evne til job

crafting selv begynde at udforske mulighederne for at udvikle og omdefinere sin rolle i organisatio-

nen. ”Jeg trådte ind i bestyrelsen, fordi jeg følte at jeg kunne lære noget der. Så jeg har hægtet mig

på nogle mennesker, og ligesom prøvet at suge deres egenskaber til mig” (Nynne, bilag 2: 12:30).

Det er imidlertid ikke alle arbejdspladser og ledere, der kan tilbyde muligheden for job crafting,

og hvis Ildsjælen havner i en virksomhed uden mulighed for at følge det altruistiske kald, og samtidig

ikke har mulighed for job crafting, er der to mulige udfald: Den ene reaktion er at regrediere til en

Lønmodtageradfærd som Daniel, der arbejder som jurist ved Digitaliseringsstyrelsen. Daniel har me-

get lidt indflydelse på sine arbejdsopgaver, hvilket har haft en tydeligt demotiverende effekt på ham.

Da han blev stillet spørgsmålet om, hvorvidt han ville udføre overarbejde, hvis han ikke fik løn for

det, svarede han meget kort, og som den eneste af interviewdeltagerne at ”Så havde jeg ikke gjort

det.” (Daniel, bilag 5: 40:29). Her er tydeligt tale om en regredieret Ildsjæl, da Ildsjælens syn på

overarbejde sædvanligvis er, at det er en helt naturlig del af arbejdet. Den anden reaktion på en uflek-

sibel arbejdsplads vil være en refleksiv proces, hvor Ildsjælen sætter sig ned og laver en kognitiv

forandring i opfattelsen af sit arbejde, for at (gen)opdage meningen med det:

”Det er selvfølgelig ikke altid det mest spændende at rette danske stile, og der kan man

da godt føle at man er lidt på overarbejde. Men jeg har også for mange år siden besluttet mig for, og

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

55

sagt til mig selv, at det der med at rette stile det også er noget meningsfuldt, for jeg ville simpelthen

ikke acceptere at lave noget der ikke er meningsfuldt.” (Hanne, bilag 1: 36:50).

Hanne udvider meningen med sit arbejde, samtidig med at hun igennem job crafting og indre proso-

cial motivation formår at gøre en triviel opgave, som at rette danske stile, til en menings- og betyd-

ningsfuld del af arbejdet. Det samme gør sig gældende for Mikkel (bilag 11), der betragter sit job som

softwareudvikler som et samfundsbidrag, der er lige så vigtigt for vores samfund, som at vores broer

ikke falder sammen, altså noget man skal ”[…] stille lige så høje krav til, som ingeniørkunst og inge-

niørvidenskab” (Mikkel, bilag 11: 55:08) eller Daniel, der som jurist ved Digitaliseringsstyrelsen som

bekendt ikke har plads til at udvide sin arbejdsvidde, men til gengæld har foretaget den kognitive

proces, der giver ham mulighed for at forfølge sit altruistiske kald, da han bidrager til at hjælpe den

danske befolkning med at beskytte deres privatliv: "Det synes jeg giver mening! Det synes jeg helt

klart er værd at arbejde for, at løfte folks awareness [...] at løfte folks bevidsthedsniveau omkring de

her ting." (Daniel, bilag 5: 26:07).

Ildsjælen er som regel drevet af et naturligt ønske om job crafting og udvidelse af sine arbejds-

områder, hvilket kan vise sig at være et værdifuldt aktiv for enhver organisation. Ildsjælen har et

konstant ønske om at udvikle sig i fællesskab med andre, og han evner ofte at kombinere sit kald og

sin passion, og det er derfor vigtigt som leder for Ildsjælen at give ham frihed til selv at vælge sin

retning, påtage sig ansvar og vigtigst, at give ham mulighed for at forfølge sit kald. For stor frihed vil

dog være forbundet med en risiko for, at Ildsjælen påtager sig for mange opgaver og bliver stresset,

som det bliver uddybet i kommende kapitel, og Ildsjælens leder har derfor en utaknemmelig opgave

i at lede på en hårfin balance mellem autonomi og kontrol.

”Jeg [har] en drøm om at komme ud og være teknisk taler på konferencer [...] Internt i

huset har vi også et teknisk akademi, hvor jeg også allerede nu er på programmet til at skulle have

nogle omgange af kurser på et par timer, hvor jeg skal lære de andre i firmaet om nogle af de ting

jeg er god til” (Mikkel, bilag 11: 24:59)

Det altruistiske kald vil som eksistentiel motivationsfaktor trække Ildsjælens job crafting i retning af

ledelses- og udviklingsrelaterede arbejdsopgaver, da Ildsjælen har en stærk ild, han gerne vil dele

med andre, og fordi han her har størst mulighed for at sætte et positivt aftryk på sin omverden.

4.1.7. Forskelle på Ildsjæl og Primadonna

Den mest omdiskuterede af Heins oprindelige arketyper er Primadonnaen. Ildsjælen er ligesom Pri-

madonnaen en meget kompleks type medarbejder, og det kræver derfor et indgående kendskab til

begges motivationsprofil og psyke, hvis man skal være en succesfuld leder for dem. Mens det er

nødvendigt at have en forståelse for alle arketyperne, vil det især være en udfordring at få Primadon-

naen og Ildsjælen til at fungere sammen, da de har en række motivationsmæssige forskelligheder, der

kan gøre det svært at agere hensigtsmæssigt over for dem begge. Det er en nødvendighed at kunne

udpege de grundlæggende forskelle og ligheder mellem Ildsjælen og de andre arketyper, hvis man

som leder skal få det optimale ud af samarbejdet mellem dem, og jeg vil derfor i det følgende forsøge

at kortlægge disse, med særligt fokus på Primadonnaens samspil med Ildsjælen.



56

Arbejdet som mål eller middel?

Den første forskel på Primadonnaen og Ildsjælen, der bør fremhæves, er deres eksistentielle kald.

Primadonnaens kald er som bekendt knyttet til en proces, hvor deres talent og forfølgelse af kaldet

leder til en række færdigheder, der igen leder til en præstation på et højt niveau, som via feedback

giver en følelse af meningsfuldt arbejde og et primadonnakick (jf. figur 4).

Figur 13 - Ildsjælens kaldsmodel

Som vi kan se i ovenstående figur, er Ildsjælens kald bundet op på en proces, hvor det at yde et offer

i en dydig handling og forfølgelsen af det altruistiske kald leder til en prosocial adfærd, der medfører

et eller flere andre individers kick, som munder ud i Ildsjælens arketypenaturkick.

Der er den væsentlige forskel mellem de to arketyper, at Primadonnaen kæmper en pligtetisk

kamp for at følge sit kald om at opnå den højeste standard, mens det for Ildsjælen i højere grad handler

om dydige handling og følelsen af at give andre et kick ved at udøve en prosocial adfærd. Ildsjælen

er altså ikke på samme måde drevet af at nå den højeste standard, selvom det bestemt ikke bliver

betragtet som noget negativt, hvis det er tilfældet – det er blot kun en bonus, og ikke et kald i sig selv.

Der er andre ting end den absolut højeste kvalitet, der betyder noget for Ildsjælen, hvilket kan medføre

store konflikter med Primadonnaen. Primadonnaen føler sig (pligt)etisk forpligtet til at gøre alt, hvad

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

57

der står i hans magt for at nå den højeste standard, også selvom det er betyder at vægte faglige hensyn

over de menneskelige, mens Ildsjælen føler sig (dyds)etisk forpligtet til at handle efter, hvad der i den

givne situation vil være mest gavnligt for fællesskabet. Der må derfor fra lederens side være stort

fokus på at forventningsafstemme mellem de to for at forebygge konflikter. Det er dog vigtigt at

nævne, at Ildsjælen aldrig vil give fuldstændig kald på den standard, han arbejder med, da det til en

vis grad altid vil have en gavnlig effekt for fællesskab og arbejdspladsen, hvis standarden lever op til

en rimelig standard. Det er dermed ofte en forudsætning for den dydige handling, at man ikke glem-

mer den faglige standard:

"Er det kulturen6, der er vigtigst eller processen der er vigtigst? Der hælder jeg sgu

næsten til, at processen er vigtigere end indholdet. Det hænger sammen. Du kan ikke skabe gode

processer uden at have et interessant indhold at arbejde med. Så tingene skal spille sammen og være

i en eller anden grad af balance, men godt indhold står ikke alene (Jimmy, bilag 9: 27:25)

En anden fundamental forskel på Primadonnaen og Ildsjælen er deres tilhørsbehov. Primadonnaen

føler ofte en kerne af ensomhed omkring deres kald, da deres eksistentielle motivationsfaktor for at

opnå den højeste standard ofte er noget, de må stå alene med (Hein, 2013: 105). De føler ikke det

samme behov for at bidrage til det sociale miljø på arbejdspladsen, medmindre de fornemmer, at det

vil gavne den faglige standard. Ydermere vil dette betyde, at Primadonnaen vil føle et langt større

tilhørsforhold til andre Primadonnaer end til resten af organisationsmedlemmerne, da de ofte vil være

de eneste, der deler følelsen af at have det faglige som kald. Primadonnaen kan derfor komme til at

fremstå kynisk i sin tilgang til fællesskab og samhørighed, da han føler et større ansvar over for sin

faglighed end den prosociale adfærd og altruismen. Ildsjælen kan siges at være loyal af natur, mens

Primadonnaen ikke nødvendigvis er illoyal, men ikke er loyal af natur.

I forholdt til Primadonnaen har Ildsjælens eksistentielle motivationsfaktorer har omvendt for-

tegn, da han er drevet af et ønske om et godt og stærkt socialt fællesskab, der også tilgodeser de fagligt

svage, i et forsøg på at hæve organisationens samlede bundniveau.

Målet (kaldet) helliger altså midlet for Primadonnaen, mens midlet er målet for Ildsjælen:

"Som du kan se er det her et sted, hvor vi leger og har det godt. Vi hygger os, ud fra

devisen om hvis ikke man har det godt, så kan man lige så godt gå hjem. Hvis ikke man har det sjovt,

så er det lige meget. Jeg får et kick ud af at vi har det sjovt og når jeg kan se at folk falder til og trives

og yder det bedste de kan, ud fra de forudsætninger de har." (Birgitte, bilag 4: 16:29).

Det vellykkede liv er forudsat et godt fællesskab og det sociale aspekt er derfor en indgroet del af

Ildsjælens kald, hvorfor han heller ikke deler den ensomhed, der er forbundet med Primadonnaens

kald. Primadonnaen føler kun et slægtskab med dygtige fagfæller, mens Ildsjælen føler et slægtskab

med alle dem, der ønsker at bidrage stort eller småt til det samlede fællesskab. Primadonnaen vil til

tider fremstå arrogant i sit syn på medarbejdere, der ikke er lige så dygtige som ham selv (eksempelvis

Pragmatikeren), hvorimod Ildsjælen i højere grad vil føle sig kaldet til at hjælpe og forstå dem, da det

er den dydige handling. Det ligger meget fjernt for Ildsjælen at ”vende ryggen til” kollegaerne. Et

6 Jimmy arbejder med kulturlivet i Odense. ”Kultur” skal derfor i denne sammenhæng betragtes som Jimmys faglige

mål.



58

team, der indeholder en Primadonna, en Pragmatiker og en Ildsjæl, kan derfor være en farlig kombi-

nation, da Ildsjælen vil blive provokeret af Primadonnaens arrogance, mens Primadonnaen vil føle,

at Ildsjælen lader laveste fællesnævner definere teamets samlede mål.

Ildsjælen og den Ekstroverte Præstationstripper er to arketyper der, passer godt sammen, da

Ildsjælen ikke vil føle sig lige så provokeret af en Ekstrovert Præstationstripper, som forsøger at løbe

med æren for teamets arbejde, som de andre arketyper vil. Tværtimod vil det være muligt for Ildsjælen

at få et emotionelt kick ud af en sådan situation, hvor han har haft en stor indflydelse på den Ekstro-

verte Præstationstrippers kick:

”Jeg har det meget lidt sådan, at.. At.. Den anerkendelse der kan ligge i at folk siger

"det er dig der har gjort det her, det er dig der har gjort det muligt", det er jeg ikke særlig optaget af.

Somme tider kan jeg have det måske næsten modsat. At jeg helst ikke vil være den der skal fremhæves

for et eller andet. Det kan jeg næsten have det ubehageligt med. Så har jeg det lang bedre med at

være en del af at have skabt noget. Dét synes jeg er interessant [...] jeg synes det er rigtig vigtigt, at

der er rigtig mange der får en god oplevelse af at være en del af noget der er større end en selv.”

(Jimmy, bilag 9: mellem 21:49)

Det samme gør sig gældende for Daniel, der hos Ungdommes Røde Kors finder det vigtigere at ud-

danne sine mellemledere, så de kan varetage deres opgaver og høste den direkte anerkendelse og

feedback, end det er for ham selv at komme ud og opleve den positive effekt af sit arbejde. Det er

tydeligt, at Daniel har reflekteret over, hvordan han maksimerer den positive effekt af sine handlinger,

og hans stærke fornemmelse for hvordan han lever et dydigt liv, eudaimonia, hvilket er en følelse der

giver ham evnen til at sætte sig ud over behovet for anerkendelse.

"Selvfølgelig synes jeg det er sindssygt vigtigt at vi gør en forskel for de her folk, men

det. Altså. Jeg har ikke det her behov for at børn og de unge de ligesom kommer og siger "Ej hvor er

det lækkert!" - det kan jeg sagtens leve uden. Jeg synes det er vigtigere at a-lederne og de andre i

organisationen de bliver dygtigere til at varetage deres opgaver" (Daniel, bilag 5: 57:47).

Han har det Aristoteles kalder ”den rette glæde”, og det, der som Ildsjæl adskiller ham fra de andre

arketyper, er, at han ikke blot udøver dyden fordi hans praktiske fornuft byder ham det, men fordi

hans eksistentielle motivation udspringer fra selve dyden – der findes ikke noget skel mellem det

rigtige og det han ønsker at gøre (Christensen, 2008: 57).

Hein præsenterer de fire oprindelige arketyper på en skala, der angiver deres villighed til at

bringe personlige ofre i forbindelse med deres arbejde. Her placeres Primadonnaen på pladsen som

den mest opofrende, hvorefter Præstationstripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren følger i nævnt

rækkefølge. For at forstå Ildsjælen i forhold til de andre arketyper, har jeg har jeg måtte tilføje en

akse, der spænder fra den ene yderpol, hvor arketypen ser arbejdet som et mål i sig selv, til den anden,

hvor arketypen ser arbejdet som et middel til at nå et mål.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

59

Figur 14 - Den dynamiske arketype

Som det ses i figur 15, er Ildsjælen og Lønmodtageren de to arketyper, der i højst grad ser arbejdet

som et middel. Det er dog på baggrund af to meget forskellige holdninger. Ildsjælen ser som bekendt

arbejdet som et middel til at opnå sit altruistiske kald, mens Lønmodtageren ser arbejdet som et mid-

del til at tjene nok penge til at kunne holde fri.

4.1.8. Ildsjælen fra et andet perspektiv

I forståelsen af Ildsjælens rolle som en del af et team er det vigtigt at forstå, hvordan de andre arke-

typer ser på Ildsjælen. Det følgende afsnit vil derfor være en gennemgang af de andre arketypers syn

på Ildsjælen. Specialets primære data har været baseret på interviews med Ildsjæle, og jeg har derfor

måtte basere følgende afsnit på sekundær empiri i form af Heins uddybende beskrivelser af de enkelte

arketyper i Primadonnaledelse – når arbejdet er et kald (2013).

Lønmodtagerens perspektiv

Lønmodtagerens adfærd er generelt præget af en minimal arbejdsindsats, hvor der ”[…] ikke inve-

steres nødvendig energi i arbejdet” (Hein, 2013: 243). Lønmodtageren vil derfor være særdeles ufor-

stående over for Ildsjælens store energi, sociale drivkraft og prosociale adfærd. Hans opfattelse af

Ildsjælens opførsel vil i høj grad være den, at han mest af alt er en morakker eller stræber, hvis op-

førsel sætter Lønmodtageren selv i et dårligt lys. Han vil føle sig provokeret af at have en kollega,

der påtager sig så mange ekstra opgaver og så meget ekstra ansvar, og han vil opfatte hans adfærd

som et forsøg på at gøre sig bemærket og ”fedte” over for ledelsen. Når Ildsjælen vælger at blive på

arbejdet i længere tid end han selv gør, vil han desuden se det som et udtryk for, at Ildsjælen ikke kan

finde ud af at passe sine arbejdstider, og vil ikke betragte Ildsjælens overarbejde som noget positivt



60

– nærmere tværtimod. I Lønmodtagerens øjne har man fri på et bestemt tidspunkt, og går man ikke

hjem på dette tidspunkt, så snyder man sig selv. Han mener derfor, at Ildsjælen bør rette sit fokus

mod sin bidrag-belønnings-balance og i det mindste holde regnskab med sit overarbejde, med henblik

på at afspadsere på et senere tidspunkt, i stedet for al den unødvendige og overdrevne prosociale

adfærd. Lønmodtageren og Ildsjælen kommer sjældent godt ud af det med hinanden.

Pragmatikerens perspektiv

Pragmatikeren vil langt hen ad vejen respektere og have forståelse for Ildsjælens altruistiske kald,

hvor han især vil følge trop på Ildsjælens prosociale adfærd, i kraft af sine egne sociale behov og

ønsket om at være en god kollega. Han føler dog ikke selv kaldet, da han finder sine primære driv-

kræfter uden for arbejdet. Det vigtigste for Pragmatikeren er work-life-balance, og han vil ligesom

Lønmodtageren have svært ved at forstå Ildsjælens lyst til at investere energi og tid i arbejdet uden

for arbejdstiden. Derfor vil han også ofte betragte Ildsjælen som et stresselement, hvis de arbejder på

samme opgave, da han selv er optaget af at udføre et solidt stykke arbejde, men ikke ønsker at deltage

i Ildsjælens overarbejde. Pragmatikeren har ”[…] brug for en velorganiseret arbejdsdag og bliver

stresset, hvis ikke arbejdet kan udføres inden for den normale arbejdstid (Hein, 2009b: 28). Ildsjælens

flydende overgang mellem arbejds- og privatliv vil være problematisk for Pragmatikeren, som vil

prøve at undgå at arbejde på de samme opgaver som Ildsjælen, og et samarbejde mellem de to ofte

vil derfor ofte føre til frustration. Man kan opsummere Pragmatikerens syn på Ildsjælen således: Han

har stor respekt for Ildsjælens prosociale indsats, men han vil i en stor del af tiden betragte Ildsjælen

som en stressfaktor.

Præstationstripperens perspektiv

Den Ekstroverte Præstationstripper bliver motiveret af anerkendelse udefra. Han kan derfor blive

frustreret over Ildsjælen, da Ildsjælens følelse af at præstere ikke er bundet op på feedback udefra.

Han vil føle, at Ildsjælen ikke fokuserer nok på målorienteret feedback og vil derfor ofte føle, at

Ildsjælen berøver ham for et kick. Han vil samtidig se Ildsjælens manglende fokus på målsætning

som et svaghedstegn og mangel på faglig ambition.

Den Ekstroverte Præstationstripper vil til enhver tid påberåbe sig ansvaret for en stor faglig

præstation, og Ildsjælen er derfor den mest hensigtsmæssige leder for den Ekstroverte Præstations-

tripper, da han er den arketype, der befinder sig bedst med at afgive æren for et veludført stykke

arbejde. Den Ekstroverte Præstationstripper vil derfor opleve flere kick med Ildsjælen som leder, end

med de andre arketyper.

Den Introverte Præstationstrippers syn på Ildsjælen vil være tvetydigt. På den ene side vil han

ofte se Ildsjælen som flyvsk og som et forstyrrende element, der afbryder hans flow, når han har brug

for fordybelse og fred. Han deler ikke Ildsjælens sociale tilhørsbehov, men ser det tværtimod som en

hindring i forhold til at løse de fagligt komplekse opgaver. På den anden side vil han ofte benytte sig

af Ildsjælens kreative tænkning, når han har problemer med at knække en faglig nød. Han vil derfor

opsøge Ildsjælen, ikke for at få leveret svaret på den faglige nød, men fordi Ildsjælen er den arketype,

der bedst er i stand til at stille de rigtige spørgsmål.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

61

Primadonnaens perspektiv

Primadonnaen kan ikke komme uden om Ildsjælen, selvom han gerne vil. Det vil være de to, der

sidder tilbage, når alle kollegaerne er taget hjem. Begrundelsen for dette er deres evne til at yde et

stort offer, men dette vil ikke blive berørt yderligere, da det blev gennemgået i det foregående afsnit.

Primadonnaens dom over Ildsjælen kan umiddelbart virke hård: Han er uambitiøs og har fokus på de

forkerte ting. Ildsjælen er, set fra Primadonnaens perspektiv, snæversynet og vil ofte stå i vejen for

Primadonnaens muligheder for at forfølge sit kald og vil ofte føle, at Ildsjælen prøver at ”stjæle” alle

de spændende opgaver. De fylder begge meget i en organisation og har stærke holdninger, hvilket

gør, at Primadonnaen i mange situationer føler sig nødsaget til at tage kampen op med Ildsjælen, når

Ildsjælen gang på gang argumenter på fællesskabets vegne. Det er spild af tid, når Ildsjælen bruger

mange og lange timer på at opbygge et godt forhold til sine kollegaer, når han i stedet kunne investere

dem i faglighed og opnåelse af den højeste standard. Han vil endvidere se Ildsjælens dydsetik som et

svaghedstegn og mangel på konsistens og føler en stærk trang til ikke at lade sig falde for Ildsjælens

karismatiske og sociale personlighed, der for Primadonnaen let kan fremstå falsk og påtaget. Det bør

dog nævnes, at Primadonnaen samtidig respekterer Ildsjælen og hans dedikation, da han er den eneste

anden arketype, der ligesom Primadonnaen altid er på arbejde.

4.1.9. Når ilden brænder ud

Ilden skal have lov at brænde frit. Ildsjælen har en stærk indre positiv motivation der betyder, at han

skal have en stor grad af autonomi i sit arbejdsliv. Bliver der opstillet meget faste rammer og be-

grænsninger, vil det medføre stor frustration og i nogle tilfælde vil det lede til at ilden slukkes og

Ildsjælen regredierer. Der er dog tidspunkter, hvor Ildsjælen skal begrænses, da han ikke altid har

overblik over, hvad der er bedst for ham selv. Ildsjælens stærke eksistentielle kald mod det altruistiske

er i mange henseender en drivkraft, der fører gode ting med sig, men det er samtidig Ildsjælens største

svaghed – for hvornår skal man sige stop? Ofte er Ildsjælen ikke selv egnet til at vurdere, hvornår det

ikke længere er hensigtsmæssigt at påtage sig flere arbejdsopgaver, hvorfor han kan være afhængig

af vejledning. Ildsjælen kan have tendens til at tro, at hans rummelighed og kapacitet er næsten ube-

grænset, og han vil derfor prøve at favne over for meget:

"Jeg skal være bedre til at sige nej. Jeg er sgu nok meget... I bund og grund, ja nærmest

lalleglad positiv. Vil gerne egentlig se mulighederne frem for begrænsninger. Det kan indimellem

godt betyde at jeg kommer til at vælge noget ud, som jeg skal arbejde uforholdsmæssigt hårdt på [...]

sommetider så kan det måske betyde, at der er noget der får mindre opmærksomhed, som så skulle

have haft den opmærksomhed, som jeg er nødt til at spytte ind der hvor jeg måske skulle have trukket

følerne til mig. [...] det er et eller andet sted at finde balancen mellem hvornår man skal sige ja og

nej, og hvor jeg helt klart kan have min udfordring i at balancere, hvor jeg typisk tager mere ind,

eller i hvert fald lige til kanten af hvad jeg kan holde til.” (Jimmy, bilag 9: 41:15)

Man oplever sjældent en Ildsjæl, der siger nej. Havner han i en situation, hvor arbejdsbyrden er blevet

for stor, vil det i første omgang komme til udtryk i form af frustration og stresssymptomer, og derefter

i form af mere tydelige regredierende tendenser, hvor han trækker sig tilbage fra fællesskabet og viser

en mere indifferent attitude, end man sædvanligvis ser fra Ildsjælen. Han har endvidere svært ved at



62

uddelegere sine opgaver, da han ofte både føler, at han selv vil være bedst til at udføre opgaven, og

fordi han som nævnt finder en vis nydelse i at ofre sig for sit altruistiske kald. Rationalet synes her at

være, at hvis nogen skal lide, så kan det lige så godt være ham selv. En regredieret Ildsjæl vil i mange

tilfælde resultere i en sygemelding, hvilket kan have en stor negativ effekt på en organisation, hvor

meget er afhængigt af Ildsjælen.

En anden kilde til Ildsjælens frustrationsregression er, når han bliver pålagt regler udefra. Det

er her ofte de offentligt ansatte Ildsjæle, der kan blive offer for en regulering, der ligger uden for deres

egen eller leders indflydelse, i form af politiske beslutninger. Oplever Ildsjælen at blive frataget mu-

ligheden for at forfølge sit kald på baggrund af nogle bestemmelser, der er politisk bestemt, vil det

have stor indflydelse på hans motivation. Ildsjælen er ikke anderledes end de øvrige arketyper på det

punkt, at hans motivation i høj grad bunder i kick og en udefrakommende beslutning der gør, at han

ikke kan opleve et kick, kan både resultere i vrede og håbløshed og derefter i frustrationsregression.

Her vil han typisk, igen som de andre arketyper, regrediere til Lønmodtageradfærd for at kunne for-

følge sit kald og dermed få sit kick uden for arbejdstiden.

Står Ildsjælen i en situation, hvor han grundet manglende tid må prioritere mellem arbejdsop-

gaver, vil den dydsetiske livsanskuelse igen tage over. Bliver han stillet over for et valg mellem flere

forskellige arbejdsopgaver, der alle giver ham mulighed for at forfølge sit altruistiske kald, vil han,

bevidst eller ubevidst, reflektere over hvilken af opgaverne, der vil bidrage mest muligt til eudaimo-

nia, det vellykkede liv:

"Jeg har følt større ansvar over for de andre tutorer og de nye studerende, end jeg har

haft over for [karate]klubben. Det vil sige at jeg opfyldte mine pligter i karateklubben som instruktør,

men så også kun det [...] jeg har ikke haft tid til at gøre det bedste stykke arbejde jeg kunne have

gjort. [...] det har været på bekostning af noget større. Jeg har følt større ansvar over for de andre

tutorer og de nye studerende, end jeg har haft over for klubben. Måske fordi der har været flere

mennesker det har drejet sig om." (Mikkel, bilag 11: 43:37)

Når Ildsjælen skal vurdere hvilken opgave, der må prioriteres, vil han enten føle en naturlig tiltræk-

ning til at gå i en retning eller basere sit valg på en mere reflekteret vurdering af den altruistiske effekt

i hver opgave for derefter at vælge retningen.

4.1.10. Ildsjælens mørke side

Ildsjælen har en overordnet positiv selvforståelse. De har som nævnt ofte en følelse af, at de selv bør

påtage sig nye opgaver, hvilket betyder, at en Ildsjæl i en ledende stilling vil have svært ved at udde-

legere, på trods af at det vil være det mest hensigtsmæssige. Derfor kan Ildsjælen ubevidst have en

adfærd, der giver ham selv en stor mængde erfaring og viden, der burde have været delt med flere,

hvilket kan være frustrerende for dem, der arbejder under ham, da de ikke føler tillid og står tilbage

med en følelse af at blive holdt uden for de mest interessante arbejdsopgaver og den centrale viden.

Der er ikke altid plads til andre i Ildsjælens verden, på trods af hans gode intentioner, og Ildsjælen er

sjældent optaget af at oplære en eventuel arvtager. Det kan have en stærkt demotiverende effekt på

hans underordnede og kollegaer, og det er en af Ildsjælens store svagheder, at han ikke er god nok til

at uddelegere og dele sin arbejdsbyrde med andre. En anden effekt af tendensen til at påtage sig for

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

63

mange opgaver er, at Ildsjælen kan miste fokus på den rolle, han i første omgang er ansat til at udfylde,

og dermed negligere de kerneopgaver, som han reelt får sin løn for at løse:

"Det har været det samme når jeg har taget ansvar for ting. Jeg har følt at den lå på

mig og jeg havde svært ved at stole på at andre gik lige så højt op i det som jeg gjorde." (Mikkel,

bilag 11: 53:51)

Ildsjælens loyalitet kan gøre, at han befinder sig i samme stilling i en lang årrække, hvilket kan betyde,

at hans indflydelse på arbejdspladsen bliver enorm, og han kan have en tendens til næsten at overtage

en arbejdsplads. I kraft af de karismatiske og sociale karaktertræk vil kollegaerne ofte lade ham slippe

afsted med det, og det vil derfor i høj grad være Ildsjælens værdier og arbejdsmetoder, der gennem-

syrer organisationen, da han samtidig kan have tendens til at være snæversynet i forhold til udefra-

kommende ideer og metoder. Det er sjældent hensigtsmæssigt at lade en person påtage sig så stor en

rolle, da det potentielt kan føre til store magtkampe mellem ledelsen og Ildsjælen, hvor ledelsens

formelle magt vil blive stillet over for Ildsjælens uformelle magt. Det kan resultere i, at man som

ledelse står over for en kamp, der ikke kan vindes, da en Ildsjæls magt kan blive så stor, at det vil

være for organisationens bedste at afskedige ham, men at hans magt og vellidte person vil gøre en

fyring til en upopulær beslutning, der vil skabe stor utilfredshed hos resten af medarbejderne.

Ildsjælen vil ofte blive beskrevet med positive ord som ”kulturbærer” eller ” en institution” af sine

kollegaer, men det kan være usundt for organisationen at have en medarbejder med en så stor mængde

uformel magt. Hans status som ikon for organisationen vil gøre ham til en rollemodel for mange, og

hans kollegaer vil derfor ofte kigge i hans retning og imitere hans adfærd. En Ildsjæl kan altså have

en stor positiv effekt, men den uformelle magt betyder samtidig også, at en regredieret Ildsjæl kan

have en tilsvarende stor negativ indflydelse på arbejdsmiljøet, og man kan derfor ende med at have

en større gruppe, der på grund af Ildsjælen vil begynde at opføre sig som Lønmodtagere. Det gør en

organisation med en alt for stærk Ildsjæl skrøbelig, da en stor del viden og kultur bliver placeret på

en eller få personer, som ikke giver plads til andre før det er for sent.

Ildsjælens styrke ligger altså i at kunne gå forrest, agere samlingsmærke og belyse vejen frem

for andre, mens hans store svaghed er, at han sjældent evner at holde sig i baggrunden og lade sine

kollegaer bidrage til organisationens resultater. Det er et paradoks, jeg vil se nærmere på i næste

afsnit.

5. Ledelse af Ildsjælen

Ildsjælens eksistentielle forhold til arbejdet gør forholdet til ledelsen til et betydningsfuldt og centralt

element, i forsøget på at få det maksimale ud af de ressourcer Ildsjælen besidder. Lederen er ikke den

direkte årsag til Ildsjælens kick, og der stilles derfor store krav til lederens evner - det kræver en stor

indsigt i Ildsjælens motivationsprofil, hvis man som leder skal have succes over for så kompleks en

arketype. Dette afsnit er baseret på ovenstående analyse af Ildsjælens motivationsprofil og psykolo-

giske drivkræfter, som holdes op imod de tanker, der ligger til grund for den Situationelle Dialektiske

Ledelse (Dakwar, Lorentzen & Smedegaard, 2015).



64

5.1. Situationel Dialektisk Ledelse af Ildsjælen

Den Situationelle Dialektiske Ledelse sætter fokus på ”[…] komplekse interaktioner, forhandling,

følelser, paradokser, retorik og kommunikation og lederen som reflekteret deltager fremfor observa-

tør” (Ibid.:43) og foreslår en dialektisk ledelse, der fokuserer på en række paradokser i ledelse, som

skal ses som varme og kolde haner, der kan skrues op og ned på, alt efter den pågældende situation.

Det er altså en teori, der er baseret på en dialektisk grundtanke om, at fænomener kun eksisterer i

kraft af deres modsætninger, og at disse modsætninger forudsætter hinanden.

Den Situationelle Dialektiske Ledelse synes relevant i forbindelse med Heins grundtanke om,

at man må kende organisationsmedlemmerne indgående og reflektere over deres forskellige motiva-

tions- og ledelsesbehov, for at kunne lede dem optimalt.

Dakwar, Christensen og Smedegaard fremsætter i deres ansats til teorien om den Situationelle

Dialektiske Ledelse en liste over de egenskaber, en leder bør besidde, selvom de selv påpeger at ”[…]

man ikke uden modsigelser kan opliste lederegenskaber, fordi der altid være plus- og minussider”

(Dakwar, Lorentzen & Smedegaard, 2015: 43). Når jeg i det følgende fremhæver en række af disse

egenskaber, er det således ikke et forsøg på at give en formel på god ledelse af Ildsjælen, men en

opfordring til refleksion over, hvordan man som leder må vurdere ud fra det enkelte individ og den

situationelle kontekst, i hvilken grad der må skrues op og ned for de forskellige parametre. Jeg er

endvidere enig i teoriens ledelsessyn, hvor lederen betragtes som en refleksiv deltager i interaktio-

nerne, som Staceys teori om komplekse responsive processer (2011) foreslår, med en tilføjelse af, at

lederen i kraft af sin position og store berøringsflade i organisationen dog ikke skal betragtes som

værende på helt lige fod med de øvrige medlemmer, da han besidder en større formel magt til at

påvirke organisationen end de øvrige medarbejdere (Ibid.).

Ydermere synes den Situationelle Dialektiske Ledelse relevant til ledelse af Ildsjælen, da det

dialektiske aspekt lægger sig i forlængelse af dydsetikkens situationsbetingede etik, som hævder at

dyden ligger et sted mellem over- og underdrivelsen. Jeg ser det som en fejlfortolkning af Aristoteles,

når man hævder at ”den gyldne middelvej” altid vil være placeret nøjagtigt i midten af modsætnin-

gerne, da dyden i stedet er et reflekteret valg, baseret på phronesis, som er evnen til at styre efter den

rigtige løsning. Når refleksion overhovedet er nødvendig, må det således være et udtryk for at dyden

og den rigtige handling ikke nødvendigvis er placeret præcis i midten af modsætningerne, nok nær-

mere tværtimod, men er en handling der bliver foretaget ud fra paradokser, præcis som det foreslås i

den Situationelle Dialektiske Ledelse. Den Situationelle Dialektiske Ledelse maner således, bevidst

eller ubevidst, til ledelse med stort fokus på den enkelte leders phronesis.

5.1.1. En social og engageret rollemodel

Ildsjælen følger den, han respekterer og ser op til. Det er derfor en nødvendighed at have status som

rollemodel og udvise en adfærd, Ildsjælen kan spejle sig i, hvis man skal vinde hans følgeskab. Dette

stiller store krav til lederens engagement og kommunikative evner, da formel magt langt fra er til-

strækkeligt, men en række karakteristika som troværdighed, tillid, empati og beslutsomhed i stedet er

i centrum. Lederen bør være bevidst om at være i konstant interaktion med Ildsjælen og de øvrige

organisationsmedlemmer, da netværk støtter op om den praktiske betydning af formel magt, og Ild-

sjælen vil have respekt for en leder, der har et bredt kendskab til organisationens forskellige organis-

mer (Ibid.). Derudover må lederen være indstillet på at ”få jord under neglene” og udvikle sine egne

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

65

evner i samarbejde med Ildsjælen og de øvrige organisationsmedlemmer og ved hjælp af den daglige

interaktion få oparbejdet en stærk fornemmelse for, hvilken respons Ildsjælen vil have på forskellige

situationer. Dette gør sig kun muligt gennem empati, mentalisering og indlevelsesevne i medarbejde-

rens situation og følelser, der fungerer som en spejling, som igen bidrager til Ildsjælens tilknytning

til organisationen og fællesskabet.

”Det har betydet meget for mig at have en meget karismatisk leder […] Det har betydet

rigtig meget for mig at jeg godt har kunnet lide min chef. Det har betydet rigtig meget for mig at

arbejde sammen med nogle mennesker jeg holder af” (Hanne, bilag 1: 44:24)

5.1.2. Rammer og balance

At lede Ildsjælen er et spørgsmål om balance. Balance mellem at lade Ildsjælen få frihed til at brænde,

men ikke så meget at han brænder ud, og at være parat til at tilføre noget brændstof, så flammen ikke

går i sig selv. Balancen mellem kontrol og autonomi. En af Ildsjælens svagheder er som nævnt, at

han ikke altid er bevidst om sine egne begrænsninger – eller at han blot undlader at tage hensyn til

dem – og det kan derfor være op til lederen at sige stop på Ildsjælens vegne. Som det blev belyst

tidligere er Ildsjælen ikke altid klar over, at han har behov for en ramme at udfolde sig inden for, og

han hævder derfor ofte, at han ”trives absolut [bedst] under maksimalt frie rammer.” (Jimmy, bilag

9: 47:26). Her er det af stor vigtighed, at man kommunikerer med Ildsjælen og begrunder beslutnin-

gen, hvis man fratager eller nægter ham opgaver, for eksempel ved at henvise til hans arketypenatur-

kick og minde ham om, at nogle opgaver er vigtigere end andre. Det er lederens opgave at kunne

træffe nogle beslutninger og sætte rammerne for projekter og arbejdsopgaver, hvorefter Ildsjælen kan

udfolde sig inden for dette råderum. Lederen må altså evne at sætte rammer, hvilket bidrager til at

involvere Ildsjælen aktivt, hvorefter han har mulighed for at udfolde sig individuelt og kollektivt med

sine kollegaer (Dakwar, Lorentzen & Smedegaard, 2015: 37), og det lægger samtidig op til selvregu-

lering og tillid ved hjælp af rammer og vejledning, frem for kontrol og begrænsninger. Ildsjælen

motiveres ikke af ledelse i den klassiske forstand, men nærmere ved at have en sparringspartner i

problemløsningen.

Det blev i afsnit 4.1.4. nævnt, at Ildsjælen finder sig godt tilpas i en ledende stilling. Man ser

derfor især Ildsjælen blusse op, hvis man tilbyder ham denne mulighed, da Ildsjælen trives og moti-

veres som rollemodel for sine kollegaer. Det er derfor hensigtsmæssigt at have øje for at skabe ram-

mer for, og i mange tilfælde at fremskynde, job crafting og give ham mulighed for at forfølge sit kald.

Det er samtidig her man typisk vil se Ildsjælens motivation og arbejdsindsats stige betragteligt. De

øverste ledere i organisationen må endvidere anerkende, at størstedelen af kommunikationen bør

komme fra mellemledere, eller rollemodeller, der skal formidle budskaberne troværdigt, da Ildsjælen

ofte vil reagere negativt på at blive ledet gennem indirekte styring fra en fjern topleder. Ildsjælens

respekt følger derimod med, hvis man som rollemodel påtager sig ansvaret og selv står for formidlin-

gen til medarbejderne.

5.1.3. Brug tid på at forstå Ildsjælen og prioriter kommunikation

For at blive anset som rollemodel er det vigtigt for lederen at kunne kommunikere med Ildsjælen som

et individ, hvis motivationsprofil adskiller sig fra de øvrige organisationsmedlemmers. Man må kunne



66

skelne mellem de interne målgrupper frem for at henvende sig til alle medarbejdere på de samme

præmisser. Empati er igen et nøgleord, da man også må udvise en forståelse for, hvorfor Ildsjælen

kan have svært ved at forstå, at det ikke er alle, der drives af de samme eksistentielle motivationsfak-

torer som han selv. Lederen må tage Ildsjælens altruistiske kald alvorligt og forsikre ham om, at det

vil være muligt at følge kaldet, mens der stadig tages hensyn til at eksempelvis Pragmatikerens work-

life-balance må opretholdes. At være en succesfuld leder for Ildsjælen inkluderer altså også, at man

ikke negligerer andre medarbejdere for at tilgodese Ildsjælen.

Arketypeteorien er et værktøj, der kan bidrage til denne forståelse af de forskellige medarbej-

dere, så længe lederen ikke betragter den som en universel sandhed, men derimod tager højde for, at

den samme medarbejder kan bevæge sig på tværs af arketyperne, alt efter hvilken opgaver de står

over for. På denne måde kan man som leder bidrage til at skabe de fornødne rammer til, at de højt-

specialiserede medarbejdere i praksis kan udføre deres arbejde og i fællesskab løse komplekse pro-

blemstillinger (Ibid.: 44).

Det er vigtigt at være bevidst om, at Ildsjælen er indrestyret og i høj grad motiverer sig selv.

Derfor er straf og belønning ikke effektive redskaber at benytte i ledelse af Ildsjælen. Det samme gør

sig gældende for regler; Ildsjælen er qua sin dydsetik bevidst om sine handlinger og konsekvensen af

dem og finder derfor tydeligt definerede regel- og værdisæt overflødige. Ildsjælens positive selvop-

fattelse gør at han føler, at han bedst selv kan vurdere, hvordan han bør agere, og det vil derfor være

nødvendigt for lederen at gå i dialog med Ildsjælen, så man i fællesskab kan italesætte nogle retnings-

linjer.

5.1.4. Brug kick og flow som pejlemærker

Ildsjælens kick er betinget af altruisme og interaktionen med andre, og det er derfor af afgørende

betydning for den ledelsesudøvelse, man bør udvise over for Ildsjælen. Det er altså en fundamental

ledelsesopgave at italesætte og forstå, hvad der udløser kicket, så man i fællesskab kan arbejde hen

mod det. Man bør have fokus på, hvad der kan frustrere Ildsjælen, og hvad der kan stå i vejen for

hans kick. Det er især her, man må opfordre til en dialog om de andre organisationsmedlemmer og

hvilken positiv eller negativ indflydelse, de kan have på opnåelsen af kicket. Lederen skal bidrage

med sikkerhed og tydelighed, så de interne grupper ikke lader sig provokere af hinanden og reagerer

på baggrund af grundlæggende antagelser, skræmmebilleder og fjendebilleder. Her må lederen tage

stilling til et paradoks om både at være troværdig og tillidsvækkende, men samtidig ikke hele tiden

indvie i alle bekymringer og overvejelser i forhold til fremtiden (Ibid.: 46). Især Primadonnaen vil

have tendens til at stille sig i vejen for Ildsjælens kick, ligesom Ildsjælen ofte vil stå i vejen for Pri-

madonnaens, og det er af stor vigtighed at lade de to arketyper indgå i en dialog, hvor kicket, og

manglen på kicket, er i centrum, frem for det personlige. Lad begge parter få forståelse for hinandens

motivation.

Er man vidne til Ildsjælens kick er det endvidere vigtigt at indlede en dialog om, hvorfor han

fik kicket, og hvordan man mere målrettet kan styre efter det, men det må samtidig gøres uden at stå

i vejen for deres flow. Ildsjælen er gladest og mest motiveret i sit flow, og man skal derfor støtte

flowet, og give Ildsjælen nogle rammer, der gør det muligt at opleve flowet.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

67

5.1.5. Skab dialog og forståelse

Hav fokus på teamsammensætning og sæt Ildsjælen ind i, hvilke (fejlagtige) antagelser hans kollegaer

forventes at have om ham. Her henviser jeg til afsnit 4.1.8., som et refleksionsværktøj til, hvad andre

arketyper muligvis kan tænke om Ildsjælen. Man vil ofte lave den fejlslutning, at det, der motiverer

en selv, også motiverer andre, og man må derfor som leder komme dette i forkøbet og prøve at sætte

fokus på, hvordan modsætninger kan skabe dynamik og innovation, frem for hvilke negative effekter

det kan have, således at medarbejderne lærer at sætte pris på forskelligheder frem for at foragte dem.

Det er ikke blot lederen, men samtlige teammedlemmer, der må have en bevidsthed om mangfoldig-

heden i gruppen, hvorfor der er behov for en dialektisk tænkning.

Det er imidlertid ikke alle gruppesammensætninger, der er gode, og lederen må anerkende, at

nogle organisationsmedlemmer arbejder bedre sammen end andre og også være bevidst om sin egen

rolle heri. Det er vigtigt at påtage sig et fælles ansvar for den fælles dynamik og opgaveløsning for at

skabe en kultur, hvor der er plads til alle arketyperne, hvor man har forståelse for de forskellige mo-

tivationsprofiler og hvor alle medarbejdere bidrager til deres egen og kollegaernes motivation.

5.1.6. En regredieret Ildsjæl

I ledelse af en regredieret Ildsjæl vil man typisk opleve en lønmodtageradfærd, der peger på et ønske

om at få dækket en række ydre behov, såsom frugtordning eller længere frokostpauser. Det er i denne

situation vigtigt af holde fokus på de motivationsmæssige behov der hører til Ildsjælen, og ikke dem

der tilhører Lønmodtageren. En regredieret Ildsjæl vil aldrig skifte adfærd og blive en Ildsjæl igen,

hvis man leder ham som en Lønmodtager, og man må derfor som leder have forståelse for, at selvom

medarbejderen ikke giver udtryk for det på overfladen, så er det stadig Ildsjælens eksistentielle mo-

tivationsfaktorer der er hans primære drivkræft, og derfor dem man som leder må rette fokus mod.

5.1.7. Afrunding

Der findes ingen ”bedste ledelsesstil”, når det gælder ledelse af Ildsjælen, men han besidder en stor

grad af ledelsesskepsis, hvorfor den konstante stillingtagen og refleksion, der ligger i den Situatio-

nelle Dialektiske Ledelse, er hensigtsmæssig i forsøget på at vinde Ildsjælens følgeskab. Et afgørende

spørgsmål i mit valg af ledelsesteori er, om man kan generalisere Ildsjælene inden for de arketypiske

rammer, jeg nu har opsat, og her er mit klare svar nej. Der må derfor nødvendigvis manes til konstant

refleksion og stillingtagen til de dialektiske paradokser, der blev nævnt ovenfor, hvorfor ledelsen af

Ildsjælen er en evigt udviklende proces.



68

6. Konklusion

Formålet med specialet har været at vurdere, hvorvidt det ville være relevant at udbygge Helle Hede-

gaard Heins arketypeteori med en femte arketype. I processen dannede der sig et klart billede af, at

der fandtes en række motivationsmæssige og psykologiske karaktertræk, faktisk et helt grundsyn på

livet, der kun delt eller slet ikke var dækket af den eksisterende arketypeteori, og der var dermed

belæg for tilblivelsen af endnu en arketype. Det er vigtigt at understrege, at Ildsjælen ikke er skabt på

baggrund af et ønske om at udbygge arketypeteorien for udbygningens skyld, men fordi der blev

observeret nogle mangler i en ellers yderst relevant og interessant teori.

Ildsjælen er en kompleks medarbejdertype, og det kan derfor være en tilsvarende kompleks

opgave at være en succesfuld leder over for denne. Nærværende speciale om den femte arketype

tjener det formål at give ledere, erfarne såvel som uerfarne, et refleksionsværktøj til ledelse af denne

særlige type af medarbejdere, da det er min klare overbevisning, at jo mere indgående kendskab en

leder har til sine medarbejdere, jo bedre muligheder har han for at lede dem optimalt. Medarbejdere

er ikke en statisk størrelse, da vi som mennesker befinder os i en konstant udvikling og forandring,

og de udarbejdede modeller og konklusioner i dette speciale skal derfor ses som refleksive værktøjer,

der nok kan give et indblik i Ildsjælens motivationsprofil, men aldrig stå alene uden refleksion.

For at besvare problemformuleringen foretog jeg en empiriindsamling bestående af elleve se-

mistrukturerede kvalitative livsverdensinterviews. Empirien blev herefter analyseret ved hjælp af en

hermeneutisk meningsfortolkning, hvor de enkelte dele løbende blev fortolket til en helhed, som blev

sat i relation til nye dele og så videre. Meningsfortolkningen blev opfattet som fyldestgørende, da jeg

nåede frem til en indre enhed i empirien, der syntes uden logiske modsigelse, som igen blev holdt op

imod Heins oprindelige arketyper for at undersøge, om en femte arketype var relevant, og i så fald

hvilke elementer der ville være væsentlige at inddrage i denne. Jeg kunne ud fra analysen udlede, at

interviewpersonerne på flere områder var forskellige i deres opfattelse af motivation på arbejdsplad-

sen, og at det var varierende, i hvor høj grad de besad Ildsjælens karakteristika. Empirien peger dog

entydigt på, at de alle er drevet af en eksistentiel motivationsfaktor om at forfølge et altruistisk kald

og at de finder deres kick, energi og mening med livet i den altruistiske handling. De af interviewdel-

tagerne, der ikke havde mulighed for at følge dette kald på arbejdet, regredierede, for i stedet at følge

deres kald i fritiden, da deres liv ikke giver mening, hvis det leves uden mulighed for altruisme. De

er holistiske og har altså et eksistentiel forhold til arbejdet, hvis det kan fungere som platform til at

forfølge kaldet, hvorfor deres behov for work-life-balance stort set vil forsvinde og deres handlemøn-

stre vil gennemsyre hele deres tilværelse, hvis arbejdet tilbyder en direkte mulighed for at forfølge

det altruistiske kald.

Ildsjælen har endvidere en søgen efter eudaimonia, det vellykkede liv, der umiddelbart synes at

være en egoistisk søgen, men som kun kan blive opnået i fællesskab med andre. Ildsjælen har derfor

et stort fokus på at skabe lykke for andre og finder kun mening i sit eget liv ved at bidrage med mening

til andres. Han er derfor særdeles refleksiv omkring den uløselige cirkulære sammenhæng mellem

den egoistiske og den altruistiske handling, som er et paradoks han i højere grad end de andre arke-

typer tvinger sig selv til at tage stilling til, ud fra den konkrete situation han står i. Den evige stilling-

tagen bunder i, at Ildsjælen er dydsetiker og dermed ikke lever efter et etisk regelsæt, men prøver at

forstå og reflektere over hvilke handlinger, der er de rigtige. Dydsetikken gør, at Ildsjælen i bund og

grund ikke skelner mellem det individuelle og fælles gode.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

69

Ildsjælen er en arketype, der finder motivation i job crafting og opsøger selv nye udfordringer, som

ofte inkluderer en enten formel eller uformel lederrolle. Han har stort socialt tilhørsbehov og loyalitet

over for sin arbejdsplads og er drevet af en prosocial motivation, der medfører, at han er den eneste

arketype, der får de stærkeste kick ud af at give andre et kick – disse kick kaldes emotionelle kick.

Hans arketypenaturkick og stærkeste motivation er således betinget af selv at yde et offer samt vis-

heden om at have faciliteret et arketypenaturkick hos en eller flere andre.

Ildsjælen vil ofte vinde respekt fra sine kollegaer, men på trods af hans gode intentioner og

mange resultatfremmende karaktertræk, vil han ikke altid blive set i et positivt lys. Han kan eksem-

pelvis i Lønmodtagerens øjne fremstå som en morakker, i Pragmatikerens øjne som en stressfaktor, i

Præstationstripperene øjne ufokuseret og forstyrrende, mens han i Primadonnaens perspektiv kan

fremstå fagligt uambitiøs og etisk afsporet.

Ildsjælen kan have svært ved at finde balancen mellem at påtage så mange arbejdsopgaver, at

hans motivation kan vedligeholdes, og at tage for mange, så han brænder ud. Han har ydermere svært

ved at uddelegere og dele ud af sin viden, hvorfor en Ildsjæl kan være forbundet med en vis risiko,

da en stor mængde viden og erfaring kan forsvinde med ham.

En anden risikofaktor, der er blevet observeret hos Ildsjælen, er, at han i mange situationer vil

blive betragtet som en uformel leder, og han kan derfor påvirke organisationen i en negativ retning,

hvis han regredierer til eksempelvis lønmodtageradfærd.

Til ledelse af Ildsjælen ses den Situationelle Dialektiske Ledelse som hensigtsmæssig, da den er

baseret på en forståelse af, at man aldrig kan forudsige medarbejdernes adfærd og derfor må tage

stilling til den enkelte situation og hvilke ledelsesmæssige egenskaber, der bør være fremtrædende

og tilbageholdte. Det konkluderes, at der ikke findes nogen "bedste ledelsesstil", når det gælder le-

delse af Ildsjælen, men at man må have fokus på følgende egenskaber:

- Vær en rollemodel, Ildsjælen kan spejle sig i, ved at udvise troværdighed, tillid og engage-

ment.

- Sæt rammer, der giver Ildsjælen mulighed for at udfolde sig og forfølge sit altruistiske kald,

ved at skabe en balance mellem kontrol og autonomi.

- Lær Ildsjælen at kende ved at udvise empati og spørge ind til hans motivation og drivkræfter.

- Vær opmærksom på at italesætte Ildsjælens forhold til kollegaerne, for at forebygge misfor-

ståelser og for at skabe indbyrdes forståelse mellem organisationsmedlemmerne og hvad der

giver dem deres kick - det er her også relevant at lade Ildsjælen få et indblik i, hvilken arketype

man selv er som leder.

- Lad altid dialog og kommunikation komme først, således at Ildsjælen kan indgå i et kollektivt

fællesskab om at skabe resultater.

Der opfordres altså til en dialektisk ledelse, hvor lederen betragtes som en reflekteret deltager i kom-

plekse interaktioner, og må agere ud fra en række ledelsesmæssige paradokser, som han må have en

refleksiv tilgang til.

Slutteligt skal det understreges, at det vigtigste og mest grundlæggende karaktertræk ved Ildsjælen,

og det der i højest grad adskiller ham fra de fire oprindelige arketyper, er det altruistiske kald og en

livsmission om at sprede sin ild og dele den med andre.



70

Litteraturliste

Bøger

Alderfer, C.P. 1972, Existence, relatedness, and growth; human needs in organizational settings.

The Free Press, New York.

Barley, S. R. & Kunda, G. 2004: Gurus, Hired Guns, and Warm Bodies – Itinerant Experts on a

Knowledge Economy, Princeton University Press, Princeton, NJ.

Batson, C.D. & Shaw, L.L. 1991: Evidence for Altruism: Toward a Pluralism of Prosocial Mo-

tives, Psychological Inquiry, vol. 2, no. 2, pp. 107-122.

Christensen, P. H., 2007: Motivation i videnarbejde. Hans Reitzels Forlag, 1. udgave, 1. oplag.

Christensen, A.S. 2008: Moderne dydsetik: arven fra Aristoteles, 1. udgave edn, Aarhus Universi-

tetsforlag, Århus.

Christensen, A.S. 2014: Filosofisk etik: normativ etik, praktisk etik og metaetik, 2. oplag, Aarhus

Universitetsforlag, Århus.

Daymon, C. & Holloway, I. 2011;2010;2012;, Qualitative research methods in public relations and

marketing communications, 2.;2nd;2; edn, Routledge, London;New York, NY;

Deci, E. L., & Ryan, R.M. 1985: Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. Bo-

ston, MA: Springer US.

Dreyer Hansen, A. & Sehested, K. 2003: Konstruktive bidrag: om teori og metode i konstruktivistisk

videnskab,Roskilde Universitetsforlag, Frederiksberg.

Florida, R. 2004: The Rise of The Creative Class – And How It’s Transforming Work, Leisure, Com-

munity and Everyday Life, Basic Books, New York.

Fonagy, P. 2007: Affektregulering, mentalisering og selvets udvikling, Akademisk Forlag, Køben-

havn.

Fuglsang, L., Bitsch Olsen, P. & Rasborg, K. 2013: Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne: på

tværs af fagkulturer og paradigmer, 3. udgave edn, Samfundslitteratur, Frederiksberg.

Grøn, A. 1994: Begrebet angst hos Søren Kierkegaard, Gyldendal, København.

Hein, H.H. 2009a: Motivation: motivationsteori og praktisk anvendelse, Hans Reitzels Forlag, Kø-

benhavn.

Herzberg, F., Bernard M. & Barbara Bloch Snyderman, 2007: The Motivation to Work. 9. udgave.

Transaction Publishers.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

71

Holm, A.B. 2011, Videnskab i virkeligheden: en grundbog i videnskabsteori, Samfundslitteratur,

Frederiksberg.

Hvilshøj, H. & Vesterløkke, L. 2011: Professionelle ildsjæle: uden glød, intet velfærdssamfund, Gyl-

dendal Business, København.

Høgh-Olesen, H. 2001, Personlighedens positioner: angst og grænseløshed i person og kultur, 2.

udgave edn, Dansk psykologisk Forlag, Kbh.

Kvale, S. & Brinkmann, S. 2009, InterView: introduktion til et håndværk, 2. udg. edn, Hans Reitzels

Forlag, Kbh.

Kjørup, S. 2008, Menneskevidenskaberne 1: Humanioras historie og grundproblemer, 2. udgave

edn, Roskilde Universitetsforlag, Frederiksberg.

Kjørup, S. 2008, Menneskevidenskaberne 2: Humanistiske forskningstraditioner: Humanioras hi-

storie og grundproblemer, 2. udgave edn, Roskilde Universitetsforlag, Frederiksberg.

Kjørup, S. 2011, Hermeneutik, Samfundslitteratur, København.

Larsen, B., Munkgård Pedersen, K. & Aagaard, P. 2005, Begejstring og distance: unge videnarbej-

deres motivation og ledelse, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København.

Launsø, L., & Rieper, O.:1997, Forskning om og med mennesker - Forskningstyper og forsknings-

metoder i samfundsforskningen (pp. 13-39 & 110-116). København: Nyt Nordisk Forlag Arnold

Busck

Maslow, A.H.: 1987, Motivation and personality, 3.th edn, Harper and Row, New York.

Maslow, Abraham H.: 1976, Religions, Values, and Peak-Experiences, Penguin Compass.

McClelland, D.C.: 1961, The achieving society, The Free Press, New York.

Post, S.G. 2002;2012, Altruism & altruistic love: science, philosophy, & religion in dialogue, Oxford

University Press, Oxford;New York;.

Stacey, R.D.: 2003, Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complex-

ity, 4.th edn, Financial Times Prentice Hall, Harlow.

Artikler

Berg, J.M., Grant , A.M., & Johnson, V.: 2008, Your callings are calling: Crafting work and leisure

in pursuit of unanswered occupational callings. Manuscript submitted for publication. University of

Michigan and University of North Carolina at Chapel Hill.



72

Dakwar, J.R., Lorentzen, A.R. & Smedegaard, F.: 2015, En ansats til en teori om Situationel Dia-

lektisk Ledelse, Det Ny Merino #1, Syddansk Universitet

Flanagan, J.C.: 1954, The critical incident technique, Psychological Bulletin, vol. 51, no. 4, pp. 327-

358.

Hein, H. H.: 2008, Ledelse af primadonnaer - myter og fakta. Ledelse i dag (ledelseidag.dk), februar

Hein, H. H.: 2009b. Motivation og ledelse af højtspecialiserede kreative medarbejdere - artikel i

Ledelse og Erhvervsøkonomi, årgang 74, nr. 4, pp. 21-33.

Hoel, I.: 1992, Information Science and Hermeneutics: Should Information Science be interpreted as

a historical and humanistic Science? I: B. Cronin and P. Vakkari (eds.) Conceptions of Library and

Information Science. Proc. of the First CoLIS Conf., Tampere, August 1991. London: Taylor Gra-

ham, s. 1-11.

Jensen, W.I.: 2016, Et dydsetisk perspektiv på HRM - En kritisk undersøgelse af menneskesynet i en

moderne ledelsesteori, Det Ny Merino #5, Syddansk Universitet

Kunda, Z. & Schwartz, S.H.: 1983, "Undermining intrinsic moral motivation: External reward and

self-presentation",Journal of Personality and Social Psychology, vol. 45, no. 4, pp. 763-771.

Sober, E. 2002;2012;, The ABCs of Altruism, Oxford University Press, New York.

Grant, A.M.: 2008, Does Intrinsic Motivation Fuel the Prosocial Fire? Motivational Synergy in Pre-

dicting Persistence, Performance, and Productivity, Journal of Applied Psychology, vol. 93, no. 1,

pp. 48-58.

Ryan, R.M. & Deci, E.L.: 2000, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motiva-

tion, Social Development, and Well-Being, American Psychologist, vol. 55, no. 1, pp. 68-78.

Weinstein, N. & Ryan, R.M.: 2010, When Helping Helps: Autonomous Motivation for Prosocial

Behavior and Its Influence on Well-Being for the Helper and Recipient,,Journal of Personality and

Social Psychology, vol. 98, no. 2, pp. 222-244.

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

73

Bilag 1-11 Se vedhæftede lydfiler.



74

Bilag 12 - Interviewguide Vil du starte med at fortælle lidt om din opvækst?

- Hvor voksede du op?

- Har du nogen søskende?

- Hvilke værdier har du med hjemmefra?

- Hvem fra din familie har betydet mest for hvordan du er som person i dag?

- Er der nogen oplevelser der står ud som en slags "skelsættende oplevelser" der har haft en speciel

betydning for dig?

- Havde du nogen pligter eller lignende, da du voksede op? Fik du belønning for dem?

- Var der meget omsorg i hjemmet?

Kan du prøve at sætte nogle ord på hvordan du var som barn?

Har du altid vidst hvad du ville i livet?

Hvad laver du til daglig?

Hvordan blev du involveret i dit nuværende arbejde?

- Hvorfor?

Hvilke opgaver er du mest optaget af i dit arbejde?

- Hvilken type opgaver vil du helst have?

Føler du dig motiveret i forhold til dit arbejde?

- Hvad får dig ud af døren om morgenen?

- Hvad kunne motivere dig (endnu) mere?

Hvordan forstår du begrebet motivation?

- Gør du noget for at holde dig selv motiveret?

- Gør din leder noget for at motivere dig?

- Har du brug for ekstern motivation?

Har du oplevet at få en følelse af at få et "kick" i forbindelse med dit arbejde?

- Kan du komme med et eller flere helt konkrete eksempler?

- Lærte du noget af den oplevelse?

Føler du nogensinde en lykkefølelse i forbindelse med dit arbejde?

Føler du at du arbejder for meget?

- Arbejder du mere end du selv ønsker?

- Hvorfor siger du ikke fra?

Hvorfor gør du det? Hvad får du ud af det?

Jeppe Secher

Speciale, juni 2016

75

Har din karriere indtil nu indfriet dine drømme?

Hvad har været de karrieremæssige højdepunkter?

Kan du beskrive den bedste arbejdsdag du har haft?

Kan du beskrive den værste arbejdsdag du har haft?

Føler du en højere mening med dit arbejde?

Findes der et værdisæt på din arbejdsplads?

- Stemmer værdierne på din arbejdsplads overens med dine egne værdier?

- Har du i nogen grad tilpasset dine egne værdier til dem der hersker på din arbejdsplads? Omvendt?

Kan du sætte ord på nogle af de værdier du selv lever efter, eller i hvert fald stiler efter at leve

efter?

- Lever du så også efter dem?

Har du prøvet at gå med, eller kortvarigt have, en følelse af, at du er træt af dit arbejde?

- Måske endda umotiveret?

Hvad ville demotivere dig på arbejdet?

- Hvad kunne få dig til at søge andre steder hen?

- Kan du komme med et helt konkret eksempel hvor du har følt dig demotiveret?

- Lærte du noget af den oplevelse?

Hvor meget indflydelse har du selv på dit arbejde?

- Hvor meget autonomi og selvbestemmelse har du?

- Har du faste rammer du skal arbejde inden for?

- Hvor meget frihed har du til at gøre hvad du finder interessant?

Hvordan har du det med overarbejde?

- Er du typen ofte arbejder over tid?

- Hvad er ofte?

Føler du at du er klædt godt på til dit arbejde?

Er der noget du synes du selv skal blive bedre til?

Hvordan vil du beskrive dig selv som medarbejder?

- Stoler du på dine egne evner?



76

Er der noget du synes din leder skal blive bedre til?

- Er der noget din leder gør godt?

Hvordan er den perfekte leder for dig?

- Ville det også være mest gavnligt for dine kollegaer?

Hvordan er dit forhold til dine kolleger?

Hvordan er dit forhold til din leder?

Hvem er den bedste chef du nogensinde har haft?

Hvem er den dårligste chef du nogensinde har haft?

Har du et indtryk af at din chef stoler på dig?

Er din nuværende leder god til at give feedback?

- Hvorfor/hvorfor ikke?

- Har du eksempler hvor du har fået dårlig/god feedback?

- Hvad er god feedback og dårlig feedback?

Hvad har du ellers af erfaring i forhold til arbejde?

Kan du bedst lide at have enkelte projekter at fordybe dig i, eller at have gang i mange min-

dre projekter?

Hvordan er dit forhold til kvaliteten af dit arbejde?

Sætter du store mål for dig selv?

Har du i forbindelse med dit arbejde oplevet en slags "flow" hvor du fordybede dig så meget i

noget, at du fuldstændig glemte tid og sted?

- Hvordan har du det mens du er i det her "flow"?

- Hvordan har du det bagefter?

Hvilken arv vil du gerne efterlade dig, når du er færdig der hvor du arbejder nu?

den femte arketype - jeppe secher

Documents