Déploiement stratégique

LEAN (Hoshin kanri) et les

outils

Stéphane Mercier, bacc. Erg., M.Sc., directeur

Direction qualité et performance

Objectifs de la présentation

Présenter sommairement la démarche de déploiement stratégique LEAN.

Présenter des outils de suivi clientèle et des indicateurs développés.

Illustrer l’utilisation des outils de suivi clientèle et des indicateurs dans le cadre du déploiement stratégique.

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HOSHIN KANRI

Déploiement stratégique LEAN

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L’approche LEAN au Québec

L'ancien ministre de la Santé et des Services sociaux avait annoncé des engagements significatifs pour soutenir l'implantation.

Se déploie depuis 2011 de façon plus formelle par 3 projets-pilotes dans trois centres de santé du Québec :

— le CHU de Québec-Hôpital Saint-François d'Assise

— le CSSS du Sud-Ouest-de-Verdun

— le CSSS Jardins-Roussillon.

Formation des cadres en 2012 et 2013.

2e phase d’implantation en cours depuis septembre 2013 subventionnée par le MSSS.

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Principes et valeurs (http://www.msss.gouv.qc.ca/reseau/lean-sante/)

La transformation Lean Santé dans le réseau de la santé et des services sociaux … s'appuient sur :

Le focus client : le client au cœur des priorités et des décisions.

L'engagement des employés et des médecins dans l'identification des problèmes, le choix des solutions et l'implantation des solutions retenues dans les projets ciblés.

L'engagement des acteurs-clés dans la gouvernance des projets de transformation : syndicats, chefs de départements, médecins.

L'amélioration continue par l'élimination du gaspillage et l'accroissement de la responsabilité de tout un chacun.

La délégation de pouvoir pour ramener la décision près de l'action.

Une vision et une philosophie à long terme pour en assurer la pérennité.

5

Lean appliqué dans le monde de la santé

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Un système de gestion de la qualité et de l’amélioration des processus … :

— qui cible les besoins des clients,

— l’amélioration de la qualité,

— la réduction des délais et des coûts

Appuyé par une démarche d’amélioration continue et l’implication des employés »

(Landry & Lengentil, avril 2010).

Lean santé

Lean management

Système de production

Toyota

Amélioration continue de la qualité

Favoriser l’adoption d’améliorations graduelles qui assurent la pérennité.

Augmenter la valeur ajoutée en fonction des besoins des clients.

Doit s’intégrer au quotidien dans le cadre d’une philosophie d’amélioration continue.

Ce n’est pas faire plus… mais plutôt faire mieux.

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La valeur du service

Toutes les tâches qui sont effectuées à l’intérieur de notre organisation dans le but d’offrir de la valeur à nos usagers:

— processus cliniques ou administratifs,

— trajectoires de services.

Une activité à valeur ajoutée : une activité sécuritaire, efficace et appuyée sur des données probantes ou de bonnes pratiques.

Prendre le point de vue de l’usager, qui observe chaque étape du processus et chaque tâche qui est effectuée.

8

La valeur du service

9

• Réduire ou éliminer les activités à non-valeur ajoutée (NVA)

• Minimiser le nombre d’activités à non-valeur ajoutée, mais nécessaire (NVAN) au processus

• Réduire la durée des activités à valeur ajoutée (VA)

Activités NVA

~ 20 et 40 % du temps consacré à des activités sont VA

Processus dans le temps

Activités VA pour le

client

Activités NVAN au

processus

Début Fin

Références LEAN Santé

RECENSION DES ÉCRITS RELATIFS À DES MÉTHODES DE TYPE LEAN

Arinka-Sabina Jancarik

Lorraine Vermette

Agence de santé et services sociaux de la Montérégie, 2013

Communauté virtuelle de pratique en amélioration continue du réseau de la santé et des services sociaux – CvPAC

(www.cvpac-ssss.ca)

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Quelques établissements leaders en LEAN santé

THEDACARE , Wisconsin, USA

— Dr John Toussaint, directeur général du ThedaCare Center for Healthcare Value

HÔPITAL SAINT-BONIFACE, Manitoba, Canada

CHU Mont-Godinne, Belgique

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Implantation au CRDP Le Bouclier Un bref retour en arrière

2012-2013

— Accessibilité demeure un défi dans certains programmes

— Virage qualité performance amorcé et implantation LEAN

— 2 projets LEAN complétés

2013-2014

— Des résultats concrets pour l’accessibilité des services et l’organisation du travail

— 2 projets LEAN complétés

2014-2015

— Poursuite déploiement stratégique LEAN

12

Déploiement stratégique LEAN Hoshin Kanri

Hoshin: Un compas… une direction …

Kanri: management…

Donne une direction commune à toute l’organisation

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Stratégique

Tactique

Opérationnel

Hoshin Kanri

Planifier et réaliser les objectifs de l’organisation.

Assurer la communication entre les services, les départements et les activités opérationnelles.

Guider l’amélioration continue et permettre de voir clairement notre impact sur les objectifs de l’organisation.

Aligner et lier les ressources avec les actions pour atteindre ces objectifs.

Mesurer les progrès vers ces objectifs.

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Nos enjeux stratégiques

15

Accessibilité Qualité

Engagement et

mobilisation Continuité

Client

Matrice du Hoshin Kanri

Enjeux stratégiques

Orientations tactiques

Actions opérationnelles

16

17

Les matrices

18

Matrice mère

Matrice direction clinique

Matrice direction clinique

Matrice DQP

Matrice DRH

Matrice DRFMI

Matrice DG

Équipe AC

Gestion courante

Équipe Équipe Équipe Équipe

Application à partir de la matrice

Enjeu stratégique

• AMÉLIORER L’ACCESSIBILITÉ DES SERVICES

Orientation tactique

• Atteindre les standards du Plan d’accès aux services pour les personnes ayant une déficience et réduire les délais d’attente dans tous les programmes et les services

Actions opérationnelles

• Au niveau de la direction

• Au niveau des programmes

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Amélioration continue de la qualité (PDCA)

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Après avoir identifié la problématique, je choisis une ou des solutions et j’élabore un plan d’action.

P – Planifier

Je mets en place la solution.

D – Déployer – Faire

Je contrôle et vérifie que la solution est valide et contribuera à l’amélioration de la situation selon l’objectif.

C – Contrôler - Vérifier

Je pérennise le changement.

A – Adapter - Agir

Amélioration continue de la qualité

21

20%

Gestion courante

80%

PDCA

(A3 – projet)

Projet LEAN

Am

élio

rati

on

co

nti

nu

e

LES OUTILS ET INDICATEURS

22

Implantation en 2010 d’un nouveau système d’information clientèle – SIPAD

2011-2012:

— Consolidation de l’implantation d’un nouveau système d’information clientèle (SIPAD)

— Difficulté d’utiliser des extrants et création de nouveaux rapports

Identification des indicateurs ou rapports existant

Développement d’outils et adaptation aux besoins des différents utilisateurs (direction, cadre intermédiaire).

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Outils de suivi et indicateurs

Indicateurs

Taux de respect des standards du Plan d’accès du MSSS (offrir un premier service selon la niveau de priorité, soit avant 97 jours ou 360 jours)

Mouvement clientèle:

— Usager en attente

— Nouvelle référence

— Nouveau desservi dans l’année

— Total desservi total dans l’année

— Congé

Délai moyen d’attente

Taux HPS 100: heures de prestation de service en présence de l’usager sur le temps total

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Indicateurs pour le programme

Accessibilité

Taux respect plan accès MSSS

# usagers en attente

Délai moyen d’attente

Mouvement clientèle

# HPS moyen par usager

Taux HPS 100

Taux HPS / HAP par codes

Durée moyenne épisode

(à venir)

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Enjeu stratégique Orientation tactique

ORIENTATION STRATÉGIQUE Taux respect Plan accès - Programme X

26

ORIENTATION STRATÉGIQUE Nombre usagers en attente – Programme X

27

ORIENTATION STRATÉGIQUE Nombre usager desservis– Programme X

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Mouvement clientèle année en cours

DÉFICIENCE Priorité

BOUCLIER Lanaudière P12 2013-2014

Attente 1er avril

Nouvelle demande

Nouveau desservi

Desservi Congé Attente 1er

service

Déficience auditive

Élevé 1 19 19 552 122

1

Modéré 33 119 142 13

Total 34 138 161 552 122 14

Déficience du langage

Élevé 293 272 335 1047 316

237

Modéré 130 155 144 146

Total 423 427 479 1 047 316 383

Déficience motrice

Élevé 117 541 582 1460 604

83

Modéré 96 224 206 120

Total 213 765 788 1 460 604 203

Déficience visuelle

Élevé 3 10 13 366 98

0

Modéré 42 109 133 24

Total 45 119 146 366 98 24

Total unique 715 1 449 1 574 3 333 1140 624

29

Mouvement clientèle tableau complet

30

FLUX DE LA CLIENTÈLE BOUCLIER LANAUDIÈRE À LA PÉRIODE 12 (JUSQU'AU 8 MARS 2014)

DÉFICIENCE Priorité

BOUCLIER Lanaudière P12 2013-2014

BOUCLIER Lanaudière P12 2012-2013

Variation Lanaudière

atente 1er avril Nouvelle demande

Nouveau desservi

Desservi Congé Attente 1er

serv.

Nouvelle demande

Nouveau desservi

Desservi Congé Nouvelle demande

Nouveau desservi

Desservi Congé

Déficience auditive

Élevé 1 19 19 552 122

1 23 29 524 118

-4 -10 28 4

Modéré 33 119 142 13 113 135 6 7

Total 34 138 161 552 122 14 136 164 524 118 2 -3 28 4

Déficience du langage

Élevé 293 272 335 1047 316

237 226 269 829 335

46 66 218 -19

Modéré 130 155 144 146 168 117 -13 27

Total 423 427 479 1 047 316 383 394 386 829 335 33 93 218 -19

Déficience motrice

Élevé 117 541 582 1460 604

83 516 500 1351 575

25 82 109 29

Modéré 96 224 206 120 182 188 42 18

Total 213 765 788 1 460 604 203 698 688 1 351 575 67 100 109 29

Déficience visuelle

Élevé 3 10 13 366 98

0 12 12 365 83

-2 1 1 15

Modéré 42 109 133 24 127 135 -18 -2

Total 45 119 146 366 98 24 139 147 365 83 -20 -1 1 15

Total unique 715 1 449 1 574 3 333 1140 624 1 367 1 385 2 966 861 82 189 367 29

HPS moyen par usager par programme

31

UA3#CLIENTS

P4 14-15

#CLIENTS

P4-13-14ÉCART # ÉCART %

#HPS P4

14-15

#HPS P4

13-14ÉCART # ÉCART %

HPS/CLENT

P4 14-15

HPS/CLENT

P4 13-14

MOY.

14-15

MOY.

13-14

DA ADULTE LANAU 514193 197 -4 -2% 1352 1093 259 24% 7,00 5,55

DA JEUNES LANAU 51190 155 -65 -42% 2025 1916 109 6% 22,50 12,36

DA ADULTE LAUR 134179 168 11 7% 1329 1479 -151 -10% 7,42 8,81

DA JEUNES LAUR 131172 179 -7 -4% 7195 2019 5176 256% 41,83 11,28

DV LANAU 591214 208 6 3% 1971 1512 459 30% 9,21 7,27

DV LAUR 191267 258 9 3% 2181 2081 101 5% 8,17 8,06

CLIENTS DESSERVIS HPS MOYENNE HPS/CLIENT

18,77

8,63

9,31

7,71

ORIENTATION STRATÉGIQUE Taux HPS 100 PROGRAMME

32

Taux HPS/HAP par programme

33

HPS/HAP #/7h 100/HAP #/7h 300/HAP #/7h 400/HAP #/7h 500/HAP #/7h 600/HAP #/7h 700/HAP #/7h 800/HAP #/7h

AUTRES

HPS/HAP #/7h

AUTRES

HAP/HAP

80,00% 5,6 20,00%

TOTAL BOUCLIER 81,8% 5,7 36,2% 2,5 1,9% 0,1 0,2% 0,0 10,3% 0,7 2,3% 0,2 22,2% 1,6 8,7% 0,6 2,1% 0,1 18,2%

DM HAUTES-LAUR 230 76,6% 5,4 28,8% 2,0 1,0% 0,1 0,0% 0,0 11,6% 0,8 3,9% 0,3 24,2% 1,7 7,1% 0,5 1,0% 0,1 23,4%

DMA LANAU NORD 561 86,2% 6,0 48,6% 3,4 0,8% 0,1 0,1% 0,0 11,0% 0,8 1,0% 0,1 21,9% 1,5 2,9% 0,2 0,8% 0,1 13,8%

DMA LANAU SUD 571 85,6% 6,0 49,1% 3,4 1,1% 0,1 0,0% 0,0 11,2% 0,8 1,1% 0,1 20,0% 1,4 3,0% 0,2 1,1% 0,1 14,4%

DMA LAUR LACHUTE 204 86,4% 6,0 50,8% 3,6 2,2% 0,2 0,0% 0,0 12,7% 0,9 0,3% 0,0 17,5% 1,2 2,9% 0,2 2,2% 0,2 13,6%

DMA LAUR NORD 331 72,2% 5,1 31,1% 2,2 1,5% 0,1 0,0% 0,0 12,6% 0,9 1,1% 0,1 18,4% 1,3 7,5% 0,5 1,5% 0,1 27,8%

DMA LAUR SUD 201 83,0% 5,8 40,5% 2,8 0,9% 0,1 0,0% 0,0 13,1% 0,9 3,0% 0,2 19,3% 1,4 6,0% 0,4 0,9% 0,1 17,0%

MOY DMA 83,6% 5,9 44,6% 3,1 1,3% 0,1 0,0% 0,0 12,0% 0,8 1,5% 0,1 20,0% 1,4 4,2% 0,3 1,3% 0,1 16,4%

DMJ LAN SUD 521 81,7% 5,7 32,4% 2,3 1,3% 0,1 0,3% 0,0 10,9% 0,8 2,3% 0,2 24,6% 1,7 9,8% 0,7 1,6% 0,1 18,3%

DMJ LAN NORD 531 82,2% 5,8 33,2% 2,3 1,2% 0,1 0,0% 0,0 12,2% 0,9 1,3% 0,1 22,7% 1,6 11,7% 0,8 1,2% 0,1 17,8%

DMJ LAUR SUD 120 79,2% 5,5 31,4% 2,2 1,6% 0,1 0,0% 0,0 9,4% 0,7 2,3% 0,2 22,0% 1,5 12,3% 0,9 1,6% 0,1 20,8%

DMJ LAUR SUD ÉCOLE 120 90,5% 6,3 37,5% 2,6 7,5% 0,5 0,5% 0,0 8,8% 0,6 3,5% 0,2 20,9% 1,5 11,9% 0,8 8,0% 0,6 9,5%

DMJ LAUR NORD 163 80,7% 5,7 27,4% 1,9 2,9% 0,2 0,0% 0,0 13,1% 0,9 2,3% 0,2 24,0% 1,7 11,0% 0,8 2,9% 0,2 19,3%

MOY DMJ 81,1% 5,7 32,1% 2,2 1,9% 0,1 0,1% 0,0 10,5% 0,7 2,2% 0,2 22,9% 1,6 11,4% 0,8 2,0% 0,1 18,9%

DMT ADULT LAUR 181 80,6% 5,6 38,9% 2,7 1,6% 0,1 0,1% 0,0 13,4% 0,9 2,8% 0,2 19,2% 1,3 4,7% 0,3 1,7% 0,1 19,4%

DMT LANAU NORD 581 80,6% 5,6 40,8% 2,9 1,3% 0,1 0,1% 0,0 10,2% 0,7 0,7% 0,0 23,4% 1,6 4,2% 0,3 1,4% 0,1 19,4%

DMT LANAU SUD 582 80,9% 5,7 36,6% 2,6 1,7% 0,1 0,3% 0,0 13,6% 0,9 1,9% 0,1 22,6% 1,6 4,4% 0,3 1,9% 0,1 19,1%

MOY DMT 80,7% 5,6 38,9% 2,7 1,6% 0,1 0,1% 0,0 12,7% 0,9 2,1% 0,1 20,9% 1,5 4,5% 0,3 1,6% 0,1 19,3%

Total HPS / HAP Sous-total HPS / HAP

Taux HPS/HAP par discipline

34

HPS/HAP #/7h 100/HAP #/7h 300/HAP #/7h 400/HAP #/7h 500/HAP #/7h 600/HAP #/7h 700/HAP #/7h 800/HAP #/7h

AUTRES

HPS/HAP

80,0% 5,6

TOTAL BOUCLIER 81,8% 5,7 36,2% 2,5 1,9% 0,5 0,2% 0,0 10,3% 0,7 2,3% 0,2 22,2% 1,6 8,7% 0,6 2,1%

Audiologie 81,2% 5,7 33,6% 2,4 6,5% 0,2 1,4% 0,1 6,8% 0,5 2,2% 0,2 22,8% 1,6 8,0% 0,6 7,9%

Diététique 83,2% 5,8 27,0% 1,9 2,4% 0,2 0,0% 0,0 19,1% 1,3 0,1% 0,0 27,7% 1,9 6,9% 0,5 2,4%

Éducation spécialisée 79,9% 5,6 34,2% 2,4 2,2% 0,2 0,3% 0,0 11,5% 0,8 3,8% 0,3 15,1% 1,1 12,7% 0,9 2,5%

Ergothérapie 82,0% 5,7 35,3% 2,5 2,0% 0,1 0,0% 0,0 9,5% 0,7 2,5% 0,2 24,0% 1,7 8,7% 0,6 2,0%

Kinésiologie 88,1% 6,2 53,4% 3,7 0,0% 0,0 0,0% 0,0 11,8% 0,8 0,0% 0,0 21,9% 1,5 1,0% 0,1 0,0%

Neuropsychologie 81,3% 5,7 29,8% 2,1 1,1% 0,1 0,0% 0,0 11,1% 0,8 0,9% 0,1 31,4% 2,2 7,1% 0,5 1,1%

Orientation / mobilité 82,3% 5,8 39,2% 2,7 2,7% 0,2 1,4% 0,1 6,9% 0,5 13,5% 0,9 12,3% 0,9 6,3% 0,4 4,1%

Orthophonie 82,5% 5,8 34,6% 2,4 1,2% 0,1 0,0% 0,0 8,3% 0,6 0,5% 0,0 24,6% 1,7 13,2% 0,9 1,2%

Physiothérapie 82,5% 5,8 46,4% 3,2 0,9% 0,1 0,1% 0,0 10,6% 0,7 1,2% 0,1 19,4% 1,4 3,9% 0,3 1,0%

Psychologie 85,4% 6,0 44,6% 3,1 1,1% 0,1 0,0% 0,0 14,9% 1,0 1,9% 0,1 17,6% 1,2 5,3% 0,4 1,1%

Service social 80,7% 5,6 30,1% 2,1 3,2% 0,2 0,4% 0,0 15,0% 1,1 2,5% 0,2 24,8% 1,7 4,6% 0,3 3,6%

Sexologie 84,2% 5,9 30,9% 2,2 0,0% 0,0 0,0% 0,0 6,3% 0,4 23,3% 1,6 20,2% 1,4 3,4% 0,2 0,0%

SRDV 84,0% 5,9 37,1% 2,6 3,5% 0,2 0,4% 0,0 5,1% 0,4 14,1% 1,0 15,2% 1,1 8,6% 0,6 3,9%

Thérapeute réad. phys. 82,0% 5,7 51,0% 3,6 0,9% 0,1 0,0% 0,0 9,8% 0,7 0,8% 0,1 16,4% 1,1 3,1% 0,2 0,9%

Défi

Fiabilité de la saisie des données à la base:

— Ne jamais prendre pour acquis

— Mécanisme de validation

Piège: la surabondance des informations…

Établir des cibles et des comparatifs

Soutenir les gestionnaires

Limite des indicateurs pour juger de la performance

Cadre de référence pour guider l’analyse

35

ADAPTATION

Acquisition des ressources Adaptation aux besoins

de la population Capacité d’attirer les clientèles Mobilisation de la communauté

Innovation et transformation

Vision qualité et performance : Opposition ou complémentarité?

Modèle évaluation globale et intégrée de la performance des systèmes de services de santé - EGIPSS

Source : Groupe de recherche interdisciplinaire en santé (GRIS), Université de Montréal