der ingenieur als dienstleister - na...

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Der Ingenieur als Dienstleister - Na und?!

Vortrag beim ZWA Kreis StuttgartStuttgart, 10. Oktober 2005

Dr.-Ing. Marc PauwelsKrehl & Partner, Karlsruhe

10.10.2005Der Ingenieur als Dienstleister – Na und?! 2

Krehl & Partner

Eine der führenden Unternehmensberatungen für Value Management 35 Jahre Beratungspraxis und über 3.000 erfolgreiche ProjekteGeschäfts-, Produkt- und ProduktionsoptimierungOptimierungspotenziale z.B. durch Senken der Herstellkosten von ∅ 25% Optimierung und Verbesserung in den Bereichen Qualität, Entwicklung, Funktionalität und Arbeitsorganisation und -ablaufFokus auf mittelständische, produzierende Unternehmen aller BranchenIngenieure mit betriebswirtschaftlichem FachwissenSitz in Karlsruhe und Rheinfelden (Schweiz)


Value Management

Europäisches Management-System, entstanden aus der Wertanalyse: Setzen von und Arbeiten mit ZielenInterdisziplinäre Teamarbeit (Personen aus allen vom Projekt betroffenen Bereichen)Wertekonzept (Bedeutsamkeit und Wichtigkeit für die bewertendenPersonen)Funktionenkonzept (Welche Wirkungen hat das Produkt?)Ganzheitliche Betrachtungsweise (inkl. Produkt, Unternehmen,Kunden und Umfeld)


1. Projekt vorbereiten

2. Objektsituation analysieren

3. Soll-Zustand beschreiben

4. Lösungsideen entwickeln

5. Lösungen festlegen

6. Lösung verwirklichen

Arbeitsplan der WA nach VDI 2800, analog dem 10-Schritte-Plan von VM in EN 12973

Wie gehen wir in typischen Projekten vor?

Teilschritt 1Teilschritt n







Was sind unsere Hauptleistungen im Projekt?

Koordination des Projektteams während der Arbeitssitzungen Straffes Projektmanagement inkl. Terminplanung und -verfolgung Einbringen von Lösungsideen und projektspezifischem Know-howErarbeiten von Erkenntnissen und EntscheidungsgrundlagenAufgabendelegation an das Team und straffe ErgebnisverfolgungKonsequente Anwendung systematischer MethodenErstellen von Sitzungsprotokollen / Dokumentationen Kontinuierlicher Fachkontakt mit dem Aufgabensteller Weitergabe der Methodenkompetenz bzgl. Value Managementund weitere ...


Wo liegen die ´Knackpunkte´ eines Projekts?

Unzureichende KommunikationAbteilungsdenkenWenig Bereitschaft, Informationen zu geben und anzunehmenKein Akzeptieren ungewohnter Vorgehensweisen und LösungenKein Infragestellen bisheriger Lösungen„Betriebsblindheit“„Nicht-von-mir-Effekt“Unzureichende ProjektpriorisierungUnzureichende Kapazitätsplanung für das ProjektKeine ausreichende Unterstützung durch das ManagementKeine ausreichende Tatkraft zum Umsetzen (fehlender „Drive“)


Abgeleiteter Bedarf für einen Ingenieur-Dienstleister

Systematische Vorgehensweise

Abgrenzen der angebotenen Leistungen

Erforderliche Kompetenzen

Anforderungen an den Berater


Das Projekt „Ingenieur-Dienstleistungen“

In Zusammenarbeit mit fünf Ingenieur-Unternehmen führte der VDI das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte Projekte „Ingenieur-Dienstleistungen: Systematisierung und Innovationsförderung durchStandardisierung“ im Zeitraum vom 01.08.2000 bis zum 31.10.2003 durch.

Ziele dieses Projektes waren:die Beurteilung von Chancen und Möglichkeiten für Ingenieur-Dienstleistungen zu verbessern,den Ingenieur-Standort Deutschland zu sichern,die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen des Dienstleistungsbereiches zu unterstützen,die Innovations- und Exportleistung von Ingenieur-Dienstleistungenzu steigern.


Definition: Ingenieur-Dienstleistungen

„Ingenieur-Dienstleistungen sind eigenständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Fähigkeiten verbunden sind, die zum Großteil auf Ingenieurleistungen bzw. –wissen basieren. Im Rahmen des Entwicklungs- und Erstellungsprozesses werden interne und externe Faktoren miteinbezogen, um an den externen Faktoren, wie Menschen oder Objekten, nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen.

Diese Leistungen können sowohl für interne als auch externe Kunden erbracht werden.“


Das Projekt „Ingenieur-Dienstleistungen“ – Der Ablauf

Tätigkeitsanalyse von Ing-DL

Entwicklung Phasenmodell

Definition Anforderungsprofil

Praktische Überprüfung

Handlungsanleitungen

Schlussfolgerungen


Tätigkeitsanalyse von Ing-DL

KalkulierenKonstruieren

InstandhaltenInbetriebnehmenForschenEntwickelnEinkaufen/BeschaffenDokumentierenBerechnenBeratenAnalysieren

VertreibenVermittelnUmsetzen/ RealisierenSchulen/ TrainierenRecyceln/ EntsorgenPrüfenPlanenMontierenMarketing durchführenManagenLogistik durchführen


Die Klassifizierungen eignen sich hervorragend, um das Leistungsangebot klar abzugrenzen: was kann für den Kunden geleistet werden, was nicht.

Beispielsweise ist K&P kein klassisches Ingenieurbüro, dass konstruiert und dem Kunden somit externe Kapazität zur Verfügung stellen kann. Ebenso werden (im Normalfall) die Klassen „Einkaufen“, „Entwickeln“, „Forschen“, Instandhalten“ und „Recyceln“ kaum bedient.

Stark ist K&P z.B. in den Klassen „Analysieren“, „Beraten“, „Planen“, „Managen“, „Umsetzen“, „Vermitteln“ und „Dokumentieren“.


Projekt vorbereitenObjektsituation analysierenSollzustand beschreiben

Lösungen entwickeln

Lösungen festlegen

Lösungen verwirklichen

WA/VM-Arbeitsplan

PLANUNG

Soll-Ist-Vergleich

speziell zugeschnittenes Leistungskonzept

ENTWICKLUNG

ANALYSE

Proz

essp

hase

Leistungsergebnis

PRÄSENTATION/ÜBERGABE

Projekt-- und Abschluß-dokumentation

DURCHFÜHRUNG

Vorgehenskonzept

Inte

rakt

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Kun

de u

nd D

iens

tleis

ter

Phasenmodell

Entwicklung Phasenmodell


Management Kompetenzinternational

KommunikativeKompetenz

Management Kompetenz

national

ExpertenkompetenzIngenieur-

Dienstleister

Soziale Kompetenz

MethodenKompetenz Persönliche

Kompetenz

Erweiterte KompetenzIngenieur-Dienstleister

Fachliche Kompetenz

BasiskompetenzIngenieur

Definition Anforderungsprofil


„Fach“-liche Kompetenz


Fachliche Kompetenz ist notwendig, ...

Verstehen und Überblicken des Projektinhalts Zielführende Moderation der Arbeitssitzungen Zielführendes Einbringen von LösungsideenErarbeiten von Erkenntnissen und Entscheidungsgrundlagen„Mitsprechen können“ mit den Fachleuten


... aber allein nicht ausreichend!

Moderation des Projektteams während der Arbeitssitzungen Straffes Projektmanagement inkl. Terminplanung und -verfolgung Aufgabendelegation an die Mitglieder und ErgebnisverfolgungKonsequente Anwendung systematischer MethodenErstellen von Sitzungsprotokollen / Dokumentationen Erstellen der ProjektdokumentationenKontinuierlicher Kontakt mit dem Aufgabensteller Weitergabe der Methode Wertanalyse/Value Management


Anforderungen an den Berater

Verknüpfen von technischen und kaufmännischen KenntnissenMethodenkompetenzUnternehmerisches Denken, Selbständigkeit, ZuverlässigkeitModerationstalentKommunikationstalentKooperationstalentLernbereitschaft, Offenheit, KreativitätFlexibilität, MotivationSeriosität, Vertrauenswürdigkeit, Glaubwürdigkeitund weitere ...


Projektsplitter - Beispiel Organisationsentwicklung

Ängste im Team und im gesamten Unternehmen

Projekt wurde durch Konzernmutter angeordnetGroßer Personalabbau vor kurzer ZeitVorgängerstudie mit Empfehlung für weitere ReduzierungWertanalyse nur bekannt als EinsparungsinstrumentAuftraggeber Konzernmutter „mit am Tisch“Konzernschwester „mit am Tisch“

Ausgangssituation


Phasen der Teambildung

1. PhaseFORMIERUNG

(Forming)

- Akklimatisierung- Unsicherheit- Orientierungssuche- Defizite werden bewußt- Hoffnungen- Befürchtungen- Regeln und Grenzen

austesten

2. PhaseKONFLIKTE(Storming)

- Rollenannahme- Rollendifferenzierung- Status, Rang- Kommunikationsregeln

festlegen- Konflikte lösen- Machtkämpfe

3. PhaseNORMIERUNG

(Norming)

- Priorität bilden- Interne Sachprobleme

suchen- Problembearbeitung- Qualifizierung "on the job"- Flexibilisierung- Verbesserte Kommuni-

kation nach innen- Gegenseitige Akzeptanz- Wir-Gefühl

Quelle: Tuckmann 1965

4. PhaseARBEIT/LEISTUNG

(Performing)

- Gruppenübergreif. Probleme suchen

- Prioritäten bilden- Problembearbeitung- Qualifizierung "on the job"- Verbesserte Kommunika-

tion nach außen- Strukturverändern.

Maßnahmen- Arbeiten nach Zielver-

einbarung



Phasen 1 und 2 (Storming und Forming) langwierig

Ängste, aber auch Erwartungen im TeamUngemein großer Kommunikationsbedarf im TeamKonzern-Vertreter relativ neu im Geschäft und daher für Teammitglieder unbekannt und relativ wenig SachkenntnisseTeammitglieder durch festgefahrenes Agieren des Unternehmens geprägtHistorisch bedingter Konfrontationskurs innerhalb Konzern



Ziel: Erreichen der 3. Phase (Normierung)

Plattform für Diskussionen und InformationenaustauschBesuch des Standorts XBesuch der Verwaltung Süd in YBesuch des Standorts ZBeginn mit Sachthemen aus dem technischen Bereich



Kundennutzen-Preis-Portfolio

80

90

100

110

120

130

140

150

160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260

Kundennutzen

Prei

s

Projektsplitter - Beispiel Marktpositionierung

Firma

Übrige Wettbewerber

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Gesteigerter Kundennutzen und gleichzeitige Kostensenkung bei Hülsentransportankersystemen

Ein mit der Methode der Wertanalyse grundlegend überarbeitetes Systemkonzept revitalisiert einen Produktklassiker

– Projektbericht –Dr. Luz, Halfen Deha Langenfeld

Präsentation Wertanalyse Tagung 2005 in Heidelberg

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Das Produkt(Ausgangsstatus)

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Hülsentransportanker• System zum Transport großformatiger, schwerer

Betonfertigteile

• Systemkomponenten

- Einbauteil (Verbrauchsteil)- Anschlagmittel (Investitionsteil)- Zubehör

Einbauteil: Anker

Anschlagmittel: Abheber

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Produktmerkmale• Hülse bündig mit Bauteiloberfläche

• Kraftaufnahme (0,5 bis 12,5 t)

• Kennzeichnung

• Ankertypen für unterschiedlichste Anwendungsfälle

„Hülsentransportanker

fallen dann positiv auf,

wenn sie nicht auffallen“

„Hülsentransportanker

fallen dann positiv auf,

wenn sie nicht auffallen“

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Produktsortiment

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Markt-/Kundenanforderungen

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Kundenanforderungen• Trend zu immer schlankeren und größerformatigen

Bauteilen reduziert Einbauraum für Transportanker (Ankergrößen, Randabstände)

• Verhinderung des Eindringens von Verunreinigungen in die offene Hülse

• Kennzeichnung gemäß der einschlägigen Vorschriften

• Kosten-/Preisdruck (preiswertere Transportanker-systeme)

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provisorisch verschlossene Hülsenöffnung

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Das Entwicklungsprojekt

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Projektziele

• Erfüllung der Kundenanforderungen

• Ausbau der Markt- Technologie- und Imageführerschaft im Bereich der Transportanker

• Nachhaltige Verbesserung der kritischen Kostensituation

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Projektauftrag

• Steigerung des Kundennutzens der Hülsentransportankersysteme

• Verbesserung der Kostensituation um ≥ 25%

• geplante Gesamtdauer des Projekts: 1,5 a

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Projektteam

• interdisziplinäres Projektteam(Produktmanagement, Vertrieb, Produktion, Einkauf, Anwendungstechnik)

• Interne Projektleitung Produktmanager = „Markttreiber“externe Projektleitung Methodiker (Wertanalyse) = „Prozeßtreiber“

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Entwicklungsprozeß

Projektgliederung in 6 Schritte

• Projektvorbereitung• Darstellung des Ist-Zustands• Darstellung des Soll-Zustands• Ideen finden• Ideen bewerten• Realisierung

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zu b

earb

eiten

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unkt

ione

nzu

bea

rbeit

ende

Fun

ktio

nen

41

Ideen finden

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Der Durchbruch

Der eigentlich Durchbruch bei der Produktentwicklung war aber nicht das Hülsenschutzprofil ….

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…. sondern vielmehr die Erkenntnis, daß durch den Einsatz der qualifizierten Abheber eine deutlich höhere Lastausnutzung des Gesamtsystems erreicht wird!

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Lastgruppen Standard- vs. HD-Hülsentransportanker

Hülsenanker [t]

HD-Anker [t]

0,5 0,8 1,2

12 14

4,0 5,0 7,51,3

3016 18 20 24

4,0

2,5Last

grup

pen

ø Rd-Gewinde [mm] 5236 42

10,0 12,5 15,0

8,0 12,56,31,6 2,0 2,5

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Typenvergleich visuell

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Kosten

• Kostenbetrachtung in der Regel „ein Stück“Transportanker

• Entscheidend ist das Leistungskriterium, im Falle von Transportankern Euro/Tonne [€/t]

• Erziele Einsparung: 45% (i.M.) bezogen auf das Leistungskriterium

• Weitere Effekte bei den Abhebern

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Zusammenfassung der Ergebnisse

• gesteigerter Kundennutzen- Hülsenschutzsystem- kleinere, schlankere Transportanker- sichere Produktidentifikation- Reduzierung der Varianten

• Kostenreduzierung 45%

• Alleinstellungsmerkmal (Schutzrecht)

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Kriterien für den Projekterfolg

• Arbeit im Team

• Engagement/Commitment der Unternehmensleitung

• klare Gliederung des Projekts, systematisches Vorgehen

• kreative Phase

• gute Kooperation u. Absprache zw. internem u. externem Projektleiter


Krehl & PartnerDie Value Manager

Marc PauwelsDr.-Ing.

Kriegsstraße 113 D-76135 Karlsruhe

Tel.: +49 721/830 890 - 0 Fax.: +49 721/830 890-44

e-mail: [email protected]

www.krehl.net

Krehl & PartnerDie Value Manager

Marc PauwelsDr.-Ing.

Kriegsstraße 113 D-76135 Karlsruhe

Tel.: +49 721/830 890 - 0 Fax.: +49 721/830 890-44

e-mail: [email protected]

www.krehl.net

Kontakt

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