dersten Önce dersten Öte - gelisim · 2019-12-20 · •stratejik İnsan kaynakları yönetimi...

DERSTEN ÖNCE DERSTEN ÖTE

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

DR. ÖĞR. ÜYESİ OĞUZ YILDIZ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ

• Üretim faktörleri içinde doğal kaynaklar ve sermaye ile birlikte yer alan emek, üretim için gerekli olan beden ve beyin gücünden oluşur.

• Günümüzde özellikle teknoloji ve yönetim alanında yaşanan gelişmeler, rekabette üstünlüğün temel aktörü olarak insan faktörüne vurgu yapmaktadır. Bu nedenle, çalışma yaşamı içinde önemi giderek artmakta olan İnsan Kaynakları Yönetimi, işletmelerin piyasa içindeki mevcut pozisyonlarını daha da güçlendirmeleri ve rakipleri karşısında rekabet üstünlüğünü ele geçirmeleri amacıyla, insan kaynağının verimli şekilde kullanılmasını ve işlerinden daha fazla doyum elde etmelerini amaçlayan bir disiplin olarak kendini gösterir.

İKY Tanımı ve İçeriği

• İnsan odaklı yönetim anlayışı doğrultusunda 1970'lerde gündeme gelen İnsan Kaynakları yaklaşımı, çalışanların sadece ekonomik güdülerinin tesiri altında olduğunu varsayarak onları "ekonomik varlık olarak gören Taylorist görüşe karşıt biçimde, toplumsal ve psikolojik unsurları öne çıkararak onları "sosyal varlık" olarak kabul eden insancıl görüş üzerine temellenir.

• Bireysel ve örgütsel amaçlar bütünleştirilerek, çalışanların duygusal gereksinimlerinin karşılanması halinde, hem çalışanlar hem de işletme için maksimum faydanın elde edileceği kabul edilmektedir.


• İşletme ve yönetim alanlarında yaşanan değişimlerle 1980'lerde yükselişe geçen ve Personel Yönetiminin yerine ikame edilmeye başlanan İnsan Kaynakları Yönetimi ise, işletmelerin belirlenen stratejik amaçlara ve hedeflere ulaşmaları noktasında "çalışanların memnuniyeti, gelişimi, motivasyonu ve yüksek performansının sürekliliğinin sağlanması için üstlenilmiş etkinliklerin yönetimi" olarak tanımlanabilir.

• İKY temel olarak, bir yandan çalışanların üretim sürecindeki memnuniyet ve motivasyonlarının yüksek tutulmasını amaçlarken diğer yandan da işletmelerin rekabetçi üstünlük hedefleri doğrultusunda çalışanların daha etkin biçimde nasıl yönetilebileceklerinin üzerinde durur.


• İKY’nin başlıca hedef ve işlevleri şu faktörler üzerine temellenir:

• Bireysel amaçlar ile örgütsel amaçları bütünleştirerek, rekabetçi piyasalarda işletmeye stratejik bir üstünlük sağlar ve hedeflerine etkin biçimde ulaşmasına yardımcı olur,

• Çalışanları her şeyden önce "insan" olarak kabul ederek, onların istek, beklenti ve motivasyonlarını göz önünde tutar ve sürekli gelişimlerine imkan tanır,

• Çalişma yaşamının kalitesini geliştirmesi ve huzurlu bir çalışma ortamı sağlamasından dolayı, çalışanların değişime açık ve başarıya odaklanmış olmalarını mümkün kılar,

• Çalışanların bilgi ve becerilerini en etkin ve verimli şekilde kullanmalarına destek vererek, yaratıcılıklarını ön plana çıkarmalarına yardımcı olur,

• İşletme kültürü içinde, sosyal sorumluluk ve iş ahlakı gibi kritik faktörlerin gelişimine olanak sağlar,

• Bir yandan çalışanların ve işletmenin hedeflerini maksimize ederken, diğer yandan da yönetime ve diğer departmanlara katkı sağlamış olur.

İKY Tarihçesi

• Bu noktada öncelikle çalışma yaşamına damgasını vurmuş olan dönemleri sırası ile izlemek gerekir. İKY sürecinin, en genel şekliyle dört aşamadan geçtiğini söylemek mümkündür:

• Geleneksel kuramlar içinde Taylorizm ve Fayolizm ile karakterize olunan mekanik içerikli Bilimsel Yönetim Yaklaşımı,

• Çalışanların bir meta olarak görülmekten vazgeçildikleri ve öncelikle insan olarak ele alınmaya başlandıkları İnsani İlişkiler Yaklaşımı,

• İşletme ile çalışanlar arasındaki istihdam ilişkileri üzerine temellenen ve işletme sahibi dışındaki tüm çalışanların personel tanımlaması içinde yer aldığı Personel Yönetimi,

• Teknoloji ve yönetim alanlarında yaşanan dönüşümler sonrasında, işletmelerde insan kaynağının stratejik güç olarak öne çıktığının ve insan kaynağının harekete geçirilmesinde personel yönetimi politikalarının yetersiz kaldığının kabulüne dayanan İnsan Kaynakları Yönetimi yaklaşımı.

İKY Tarihçesi

• Frederick W. Taylor'un ortaya koyduğu Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, verimlilik artışına yönelik olarak, çalışanların ve üretim sürecinin sıkı şekilde denetim altına alınması gerektiğini öngörmektedir. Taylor, örgütsel sorunlardan ziyade verimlilik üzerine eğilmiştir.

• Bu noktada, analizinin konusunu insan kaynağı olarak çalışanlar oluşturur.

• Taylorizm, üç temel ilke üzerinde yükselir:

• Bir iş en verimli şekilde yapılmak isteniyorsa, alışılmış yöntemler kenara bırakılarak yeni yöntemler geliştirilmelidir. Bu amaçla, gereksiz yapılan hareketler önlenmeli, iş ve zaman etütleri yoluyla üretim süreci basit parçalara ayrılmalıdır. (duvar ören işçi)

İKY Tarihçesi

• İşin iyi ve en hızlı biçimde yapılabilmesi için çalışanlar özendirilmelidir. Bu da, belirlenen üretim miktarına ulaşan çalışanlara, normal ücretler dışında prim ve ikramiyeler verilerek mümkündür.

• Çalışma koşullarının kurallarını kapsayan yöntemleri uygulamak ve diğer çalışma koşullarını (makinelerin hızı, işlerin sırası, vb.) düzenlemek için, tecrübeli ustabaşılar kullanılmalı ve bilimsel yöntemlere aykırı hareket edenler cezalandırılmalıdır.

İKY Tarihçesi

• Bilimsel Yönetim Yaklaşımı içinde Taylorizm'in uzantısı ve tamamlayıcısı niteliğinde olan Fayolizm ise, bilimsel kuralları sadece çalışanlarla sınırlamanın ötesinde işin içine yöneticileri de katmıştır.

• Böylece, insan kaynağının verimli kullanılması hedefine yönelik olarak orta ve üst kademedeki yöneticiler de işin içine dahil edilerek, bu amaçla işletme ile yönetim faaliyetleri ilk kez olarak ayrıntılı biçimde analiz edilmiştir.

• Henri Fayol, yönetsel faaliyetlerin yerine getirilmesinde uyulması gereken ilkeleri aşağıdaki gibi sıralamıştır:

• Çalışanlar arasında bilgi, yetenek ve tecrübelere göre işbölümü yaparak uzmanlaşmayı sağlama,

• Çalışanlara yapacakları faaliyetlerle ilgili olarak yetki ve sorumluluk verme,

İKY Tarihçesi

• Çalışmanın belirli bir düzen içinde ve belirtilen zamanlarda yerine getirilmesi için disiplin sistemi kurma,

• Her çalışanın sadece bir yöneticiden emir almasını ve sadece ona rapor vermesini sağlayacak bir kumanda birliği oluşturma,

• Gerçekleştirilen faaliyetlerin ortak genel amaçları oluşturacağı yönetim birlğinivücuda getirme,

• İşletmeyi ilgilendiren genel amaç ve çıkarları kişisel amaç ve çıkarlardan üstün tutma,

• İşletmenin amaçlarına hizmet eden ve bunları yerine getirmek için fedakârlıktan kaçınmayan, ayrıca yöneticilere karşı itaatkar ve saygılı olan çalışanlar için ödül; bunların aksi istikamette hareket eden çalışanlar için de ceza sistemi kurma,

• Tüm çabaları genel amaçlara yönlendirecek merkezi bir yönetim sistemi kurma,

İKY Tarihçesi

• Astlar ile üstler arasında emir-kumanda düzenini getiren hiyerarşik düzen oluşturma,

• Tüm çalışanlar arasında birlik ve beraberlik ruhunun yerleşmesine ortam hazırlama,

• İşletme faaliyetlerini sağlıklı şekilde yürütmek için, sorunlar ortaya çıkmadan önce önlemler alma; iş ve başarı fırsatları ortaya çıktığında da, bunları en iyi şekilde değerlendirecek öngörü ve girişim ruhuna sahip olma,

• Personelde devamlığı sağlama yoluyla, dengeli ve düzeni iş verimini gerçekleştirme,

• Personel arasında ayrımcılıktan kaçınarak objektif ve adil davranma.

İKY Tarihçesi

• Sonuç olarak, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı işletmeyi ve çalışanlarını mekanik bir sistematik içinde değerlendirerek, insan kaynağını sadece rasyonellik açısından ele almış ve çalışanların verimliliğini arttırıcı temel faktör olarak denetim mekanizmalarını şart koşmuştur.

• Söz konusu rasyonellik unsuru, üretim sürecinin gereklilikleri ile çalışanların eğilimleri arasında bağlantı kurarak, çalışanların bilimsel yöntemlerle seçilmesini ve yönetilmesini de öngörmekteydi,

• Bu noktada, işletmelerin sadece biçimsel yapısı üzerine eğilmesi ve insan kaynağının duyguları ile ihtiyaçlarına yer vermeyerek işletme içi ilişkileri göz ardı etmesi, bu yaklaşımın zayıf ve eleştirel yönü olarak değerlendirilmiştir.

İKY Tarihçesi

• İnsani İlişkiler Yaklaşımı Elton Mayo ve arkadaşlarının Western Electric şirketinin Hawthorne tesislerinde 1924 yılında başlattıkları deneysel araştırmalar, çalışma ile insan faktörünü birleştirerek İKY için ilham kaynağı olmuştur.

• Çalışanların performanslarını ışıklandırma, fiziki yorgunluk, teşvikli ücret sistemi, vb. gibi değişkenler doğrultusunda analiz etmeye çalışan bu araştırmalar, örgütsel davranışı belirleyen psikolojik ve toplumsal etkenler üzerine eğilmişlerdir.

• Çalışanlarla yapılan mülakatlar ve üretim sürecinde çalışanların doğrudan gözlemlenmeleri yoluyla, çalışanların birbirleriyle karşılıklı etkileşimleri sonucunda şekillenen grup yapısı ve kültürü üzerinde durulmuştur.

• Bu araştırmaların işletme ve yönetim alanlarına en büyük katkısı, çalışanları psikolojik ve toplumsal ihtiyaçları olan varlıklar olarak görerek, üretim sürecinde önemli ve faydalı bireyler olarak fark edilme isteklerini ortaya koymasıdır.

• Böylece çalışma yaşamında motivasyona büyük önem verilmeye başlanmış, insan-makine arasındaki ilişkileri öne çıkartmak yerine çalışanların karşılıklı etkileşimleri ve grup ilişkileri üzerinde durulmaya başlanmıştır.

İKY Tarihçesi

• Davranışsal kuramla yakından ilişkili olan İnsani İlişkiler Yaklaşımı, öncelikle çalışma yaşamındaki informel grupların verimliliğe etkileri üzerinde durmuştur.

• Çalışanları sadece ekonomik bir varlık ve "araç" olarak gören Bilimsel Yönetim yaklaşımının olumsuz bakış açısının yerine, İKY gelişimine zemin hazırlayacak şekilde, çalışanları öncelikle tatmin edilmesi gereken psikolojik ihtiyaçları olan toplumsal birer varlık ve amaç olarak gören olumlu bakış açısını getirmiştir.

İKY Tarihçesi

• Sanayi devrimi sonrasında yaşanan gelişmelerle çalışma yaşamında önem kazanmaya başlayan sendikal hareket ile yasal düzenlemeler, işletmelerde çalışanlara yönelik çeşitli yardımları ve sosyal hakları gündeme getirmiştir.

• Personel Yönetimi de, ilk zamanlarında sadece belgeleme ve dosyalama gibi işlemler üzerinde yoğunlaşırken, endüstri ilişkilerinde yaşanan gelişmeler sonrasında çalışanlara ve onların kazandıkları sosyal haklara yönelik kayıtları tutan bir departman olarak kendini göstermiştir.

İKY Tarihçesi

• 19. yüzyılı kapsayan ilk dönemde işe alım işlemleri, devamsızlıkların ve işe geç kalmaların belgelenmesi, hastalık ve kaza sonrası tutulan raporlar, disiplinsizlik durumları, sicil düzenleme, ücret bordrolarının hazırlanması vb. gibi rutin işlemler olarak kabul edilen dosyalamalara dayalı bürokratik anlayış yaygın olmuştur.

• 20. yüzyılın ikinci yarısında yeni teknolojiler, artan rekabet ve diğer çevresel unsurların etkisiyle, çalışanlar üretim ve hizmet sürecini belirleyen, yönlendiren ve koordine eden bir güç olarak öne çıkmıştır.

• Bunun sonucu olarak da, işletmelerde dinlenme alanları ile sağlık kurumlarının oluşturulması, kadın çalışanların çocuklarına yönelik kreşlerin açılması, motivasyon artışını ve çalışmaya karşı yabancılaşmayı önlemeyi amaçlayan eğlenceler ile gezilerin tertip edilmesi, vb. gündeme gelmiştir.

• Bu noktada Personel Yönetiminin, çalışma yaşamında beliren yeni gereksinimlere ayak uydurabilmek ve adapte olabilmek için, İKY alanına yavaş yavaş kayma gösterdiği görülmektedir.

İKY Tarihçesi

• İnsan Kaynakları Yönetimi, insan kaynağının üretime yönelik diğer kaynaklarla birlikte nasıl sağlanacağına, nasıl istihdam edileceğine ve nasıl yönlendirileceğine ilişkin kavramsal bir çerçeve sunmaktadır.

• İnsan odaklı bir çevre ve kültür tarafından biçimlendirilen söz konusu çerçeve, hem işletmelerin amaçlarını en etkin şekilde gerçekleştirmelerini ve sosyal sorumluluklarını yerine getirmelerini hem de çalışanların ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasını öngörür.

İKY Tarihçesi

• İKY 1980'li yıllarda çalışma yaşamına damgasını vurarak yükselişe geçmesinin nedenlerini aşağıdaki faktörler içinde aramak gerekir:

• Küreselleşme,

• Bilgi ve iletişim teknolojileri ile sistemlerinde yaşanan gelişmeler ve bunların çalışma hayatı üzerindeki dönüştürücü rolü.

• Ulusal ve uluslararası piyasalarda ortaya çıkan acımasız rekabet ortami,

• Endüstri ilişkilerinde yaşanan köklü dönüşümler,

• Çalışma yaşamında özellikle stratejik yönetim, psikoloji ve sosyoloji gibi disiplinlerin ön plana çıkması.

İKY Tarihçesi

• Bu gelişmeler, hızla küreselleşen ekonomik yaşamın temel aktörleri olan işletmelerin özellikle stratejik yaklaşım, toplam kalite, esneklik ve işletme kültürü gibi temel alanlara yoğunlaşmaları ile sonuçlanmıştır.

• Bu yeni dönemde, rekabetçi piyasalarda vasıflı çalışanlara dayanan avantajını işletmenin başarışı için etkili şekilde yönlendirme misyonunu üstlenen İnsan Kaynakları Yönetimi, işletme içinde bir "destek birimi" olmaktan çıkarak işletmenin vurucu (?) ve vazgeçilmez unsuru (?) olarak görülen bir departman haline dönüşmüştür.

PERSONEL YÖNETİMİ ve İKY

• Tartışmaya konu olarak, İnsan Kaynakları Yönetimi yaklaşımının Personel Yönetiminin revize edilmiş bir biçimi mi yoksa özgün nitelikte yeni bir yaklaşım olarak mi görülmesi gerektiği üzerinedir.

• Bu konuda ortaya atılan üç temel yaklaşımdan söz etmek mümkündür:

• İnsan Kaynakları Yönetimini, Personel Yönetimine Verilen Yeni Bir Ad Olarak Gören Yaklaşım: Çalışma yaşamı içinde daha çok küçük işletmelerde geçerli olan ve kurumsallaşmasını tamamlamış büyük işletmeler tarafından kabul görmeyen bu yaklaşımlara göre, birçok işletmedeki personel departmanları zaman içinde insan kaynakları departmanına dönüşmüştür.


• Söz konusu durumu geçici bir heves veya moda olarak gören bu yaklaşımlar, felsefi ve işlevsel ayrımlaşma temelinde kendini gösteren temel unsurları göz ardı etmektedirler. Bunlar:

• İlk olarak, Personel Yönetimi insan-gücü merkezli olduğundan sadece çalışanlara yönelirken; İKY kaynak merkezli yapısı nedeniyle, işletmedeki tüm insan kaynaklarının ihtiyaçları ile ilgilenir.

• İkincisi olarak, Personel Yönetimi çoğulcu ve pragmatiktir; İKY ise, bütüncül ve stratejiktir.

• Üçüncü olarak da, ara kademe bir departman olan Personel Yönetiminin etkinliğini önceden belirlenmiş personel politikalarını başarıyla uygulayıp uygulayamamış olması gösterirken; üst düzeyde ve yönetimsel kademede yer alan İKY etkinliğini, işletmenin ulaştığı başarı gösterir.


• İnsan Kaynakları Yönetimini, Özgün Bir Disiplin Olarak Kabul Eden Yaklaşım: Bu yaklaşımlarla yöneticilere, ne yapılması gerektiğini göstermek ve mevcut durumu açıklamak amacıyla, insan kaynakları yönetimi ve düşüncesi alanında yeni perspektifler sunulmaktadır. Bunlar, insan kaynakları politikaları, insan kaynakları çıktıları ve işletme çıktıları olmak üzere üç unsuru içermektedir.

• Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımı, işletmelerin mevcut insan kaynaklarını ne şekilde daha etkin kullanarak rekabetçi üstünlüklerini arttırabilecekleri konusu üzerinde yoğunlaşan pazar yönelimli bir yaklaşımdır.

• Özellikle bu noktada, amaçları ve hedefleri bakımından Personel Yönetimi politikalarından keskin bir kopuş yaşayan İKY, çalışanların iş yaşamlarında daha mutlu ve daha üretken olabilmelerini sürekli olarak göz önünde tutmak şartıyla, stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için daha etkin bir şekilde nasıl yönetilebilecekleri konusu üzerinde durur.


• Sonuç olarak, İKY işletmeyi bir bütünsellik için de ele alan geniş kapsamlı ve stratejik yapılanmasıyla, hem toplumsal hem örgütsel hem de yönetsel alanlarda çağın gerekleri doğrultusunda yeniden yapılanmayı ifade etmektedir. İki yaklaşım arasındaki ayrımlaşmayı en genel biçimiyle aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür:

• Temel fark, öncelikle felsefe ve işlevsellik alanlarında kendini göstermektedir. İş odaklı bir bakış açısına sahip olan Personel Yönetiminin, işletme çıkarlarını ön planda tutmak suretiyle çalışanları göz ardı ettiği ve üretim sürecindeki çalışmaların en iyi şekilde yapılmasını hedeflediği göze çarpmaktadır. İnsan odaklı yaklaşımı temel alan İKY ise, çalışmanın doğru şekilde yapılmasını sağlamak için çalışanları ilgilendiren her türlü konuyla yakından ilgilenmektedir.


• Personel yönetimi, çalışanları işletme için bir maliyet unsuru olarak kabul ederken; İKY, doğru değerlendirilmesi ve geliştirilmesi gereken bir kaynak olarak ele alır.

• Hiyerarşik ve yönetimsel yapılanmada, Personel Yönetimi bir ara departman olarak kısa dönemli ve günlük çalışmalar üzerine yoğunlaşırken; yönetimin merkezinde yer alan İnsan Kaynakları, uzun dönemli ve stratejik bir bakış açısına sahiptir.

• Personel Yönetiminin etkinliği, önceden belirlenmiş prosedürlere dayalı politikaların başarısıyla ölçülürken; İKY etkinliği, işletmenin tümünü kapsayan performans artışları paralelinde ölçülmektedir.

• Personel Yönetimi, iç çevre açısından personel ile işletme arasındaki mali-hukuki işlemler, dış çevre açısından da işletme ile devlet kurumları arasındaki ilişkiler üzerine yoğunlaşmaktadır. Bu niteliği ile İnsan Kaynakları Yönetiminin alt çalışma alanını oluşturmaktadır.

iNSAN KAYNAKLARI YÖNETiMiNi ETKiLEYENTEMEL DEĞiŞiMLER_genel

• küreselleşme, enformasyon teknolojileri ve değişen rekabet anlayışı

• yönetim ve organizasyon yapıları da, bu hızlı değişimi ayak uydurma çabası içine girmişlerdir.

• sermayenin dünyanın her köşesinde serbestçe dolaşım imkanına sahip olması

• ucuz işgücüne ulaşım sayesinde rekabet avantajı elde etme,

• diğer yandan da dünya pazarlarında yenilikçi ve yaratıcı KOBİ

• faaliyetlerde bulunabilmek için alanında uzman olan üstün vasıflı profesyonellerden yararlanabilme anlamlarına gelmektedir.

iNSAN KAYNAKLARI YÖNETiMiNi ETKiLEYENTEMEL DEĞiŞiMLER

• Dolayısıyla rekabet stratejik bir önem kazanmış; kalite, verimlilik, esneklik, müşteri memnuniyeti ve yaratıcılık, işletmeler için vazgeçilmez olmuştur.

• Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişim (elektronik ticaret, mobil ticaret) ise, rekabetçi yapıyı bir zorunluluk haline getirmenin yanında, bu teknolojilere sahip küçük işletmelere dünya pazarlarında yer edinebilme şansı vermiştir.

• Çalışma yaşamı da, işletmelerin başarılı olabilmeleri diğer işletmelerden farklı olmalarına, müşterileri için değer yaratabilmelerine ve bunu sürekli kılabilmelerine bağlıdır.

iNSAN KAYNAKLARI YÖNETiMiNi ETKiLEYENTEMEL DEĞiŞiMLER

• Bu etkenler sonucunda işletmeler çok yönlü bir değişim süreci içine girerek, yönetim anlayışlarını, örgütsel yapılarını ve kültürlerini yeniden yapılandırmışlardır.

• İKY işlevleri ile politikalarını etkileyen ve yeniden yapılanmayı zorunlu kılan bu değişimleri; çevresel değişimler, işletme boyutunda yaşanan değişimler ve merkezinde çalışanların olduğu değişimler olmak üzere üç genel başlık altında ele almak mümkündür.

Çevresel Değişimler

• İşletmelerin, özellikle dış cevreden kaynaklanan değişimler konusundaki yeterlilikleri ve hareket kabiliyetleri, ekonomik faaliyetlerin sürdürülmesi ve rakipler karşısında yeni stratejiler belirlenmesi açısından da yaşamsal bir öneme sahiptir.

• Bu nedenle, çevresel değişimlerin doğru şekilde anlaşılması ve buna göre belirlenen stratejiler doğrultusunda politikaların oluşturulması gerekmektedir.


• 1. Toplumsal Çevre Faktörü:

• İşletmelerin toplumsal çevresini; ulusal kültür, sendikalar, müşteriler ve hissedarlar oluşturur. Ulusal kültür içinde yer alan çeşitli davranış kalıplarını doğal olarak iş yaşamına da yansır. Bu nedenle, insan kaynakları yöneticilerinin toplumun öz kültürüne hakim olmaları gerekir.

• Örneğin ülkemizde örgütlenme bilinci yeteri kadar gelişme olanağı bulamadığından, sendikalaşma oranları ve sınıf bilinci oldukça düşüktür.


• 2. Çalışma Yaşamındaki Yasal Düzenlemeler:

• Teknolojik gelişmelerin hızında görülen artış ve çalışma yaşamına adaptasyonları, örgüt ve yönetim anlayışlarındaki gelişmeler, ekonominin ve müşteri hizmetleri anlayışlarının yaşadığı dönüşümler, üretim süreci ve çalışma biçimlerinde ortaya çıkan yenilikler gibi birçok faktör, çalışma yaşamında yeni standartları ve yasal düzenlemeleri gerektirmektedir.

• Uluslararası Çalışma Örgütünün (ILO) standartları nedeniyle; kadın ve çocuk işçilerin çalıştırılması, çalışma yaşamında eşitlik ve adalet, çalışma saatlerinin ve ücret düzeylerinin düzenlenmesi gibi alanlarda ilgili sözleşmelerin imzalanması ve uygulamaya sokulması önem taşımaktadır. Bunlar, çalışma yaşamını düzenleyen ve kurallara bağlayan başlıca yasal yaptırımlardandır.


• 3. Ekonomik Yapıdaki Dönüşüm ve Hizmet Sektörünün Artan Önemi:

• Ekonomik yapıdaki sek törel dağılımda, ülkelerin gelişmişlik düzeyleri arttıkça hizmet sektörü de ağırlıklı bir öneme sahip olmaktadır.

• Hizmet sektörünü, iki temel ayrım içinde ele almak mümkündür: eğitim, sağlık ve sosyal hizmetler gibi alanlarda yoğunlaşan insani hizmetler ile bilgisayar, sistem analizi, bilimsel araştırma ve geliştirme gibi alanlarda yoğunlaşan mesleki hizmetler.

• Ancak her iki alanda da kendini gösteren ortak nokta, çalışanların iyi eğitim almış ve üstün vasıflara sahip olan bir kesimden oluşmasıdır. Söz konusu insan kaynağını artık geleneksel yönetim modelleriyle yönetmek ve motive etmek mümkün olamayacağından, İKY’nin buna yönelik yeni politikalar geliştirmesi zorunlu olmaktadır.


4. Bilginin Artan Rolü ve Yükselen Yeni Sınıflar:

• Hizmet sektörünün yükselişiyle birlikte temel stratejik kaynak "teorik bilgi" olmuştur

• Günümüzde, çalışanların uzmanlık alanını oluşturan bilginin, üretime dönüştürülmesi ve en verimli şekilde kullanılması esastır.

• Dolaysıyla en büyük sermayesi sahip olduğu teorik bilgi olan ve bilgi isçisi ya da beyaz yakalı işçi olarak nitelenen yeni sınıfların yükselişine tanık olunmaktadır.

İşletme Boyutunda Yaşanan Değişimler

• Çevresel koşullarda meydana gelen değişikliklere adaptasyon süreci veya yeniden yapılanma olarak da değerlendirebileceğimiz değişiklikler, işletmelerin hem mevcudiyetlerini devam ettirmeleri hem de rekabet güçlerini korumaları açısından bir zorunluluk olarak ortaya çıkmıştır.


1.işletme Ölçeğini Küçültme Politikası:

• Rekabet baskısı ve küresel ekonomiye adaptasyon gibi etkenler sonucunda, maliyetleri düşürme ve yeniden yapılanma arayışı içine giren işletmeler, çözüm olarak ölçek küçültme hedefine yönelmişlerdir.

• Burada izlenen politikalar, işletmelerin bazı yan departmanlarını kapatarak dışarıya taşeron olarak üretim yaptırma, sürekli değişen tüketici tercihleri nedeniyle stoksuz çalışma ve otomasyona geçişle eldeki işgücünü azaltma gibi yaptırımlar olmuştur.


2. Merkezsizleşme (adem-i merkeziyetçilik):

• Sanayi toplumunun organizasyonel yapısından farklı olarak, yeni dönemde yönetici sınıf ile çalışanlar arasındaki bilgi ve beceri farklarının yavaş yavaş ortadan kalkmaya başlamasının bir sonucu olarak, sayısal fonksiyonel esneklik uygulamaları doğrultusunda yetki ve sorumlulukların çalışanlara devredilmesi gündeme gelmiştir.

• Bu durum, bir yandan çalışanların motivasyonlarını olumlu yönde etkilerken diğer yandan da verimlilik ile kaliteyi arttırmaktadır.

• Merkezsizleşmenin bir diğer biçimi de, bilgisayar ve internet gibi teknolojik gelişmelerin çalışma biçimlerini dönüştürmesiyle, çalışma yaşamında zaman ve mekan kavramlarının önemini kaybetmeye başlamasıdır.


3. Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing):

• işletme içindeki çeşitli birimlerce gerçekleştirilen bazı etkinliklerin, işletme dışından alanında uzman olan kurumlara devredilmesidir.

• Günümüzde hızla yaygınlaşmakta olan dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarında, işletme içi maliyetlerde tasarruflar sağlama ve sadece temel işletme becerilerinde yoğunlaşma gibi hedefler öne çıkmaktadır.


4. Sosyal Sorumluluk Anlayışı:

• İşletmelerin vermiş oldukları tüm kararlarda çalışanları, iş ortakları, müşterileri, toplumsal çevre ve ulusal ekonomi açısından sakıncalı olabilecek her türlü tutum ve davranıştan kaçınmalarıdır.

Merkezinde Çalışanların Olduğu Değişimler

• Özellikle insan kaynağını ön plana çıkaran yeni yönetim anlayışları ve hizmet sektörünün kazandığı önem paralelinde, çalışanlar ile işletme arasındaki ilişkilerde de dönüşüm yaşanmıştır.

1. Personel Güçlendirme Politikaları:

Çalışanların, üretim sürecine dahil oldukları departmanlarda ve müşterilerle olan ilişkilerinde işle ilgili kararları en kısa sürede alabilmeleri için yetkilendirilmelerini ve daha da fazla sorumluluk almak yoluyla tanımlanmış görevlerinin geliştirilmesini ifade eden bu politikalar, çalışanların bilgi ve kontrol işlevlerinin genişletilmesi anlamına gelmektedir.

Merkezinde Çalışanların Olduğu Değişimler

2. is Güvencesi:

• Uzun süreli istihdam politikasını uygulayan işletmelerde, çalışanların iş tatminleri ile işletmeye bağlılık düzeylerinin yüksek olduğu görülmektedir.

• Ancak iş güvencesi ile kastedilenin, koşullar ne olursa olsun çalışanların istihdam edilmeye devam edilecekleri anlamına gelmemektedir.

• Çalışanların performansları ile verimlilikleri, ülkenin içinde bulunduğu ekonomik krizler ve işletmenin yaşadığı darboğazlar, iş güvencesini haklı olarak ortadan kaldıran durumlardır.

iNSAN KAYNAKLARI YÖNETiMiNiN TEMEL iLKELERi

1. Eşitlik ilkesi: Çalışma yaşamı içinde yer alma ve kariyer fırsatlarından yararlanmada din, dil, irk, cinsiyet ve politik görüş farklılıkları gibi unsurlar gözetmeksizin bilgi, beceri ve yetenek gibi faktörleri ön plana çıkaran eşitlik ilkesi, bunun aksi durumlarda hem çalışanların önündeki kendini geliştirme fırsatlarının yapay bir şekilde engellenmiş olacağı hem de insan kaynağının optimal kullanımının ortadan kalkacağı üzerine vurgu yapar.


1. Eşitlik ilkesi: Çalışma yaşamı içinde yer alma ve kariyer fırsatlarından yararlanmada din, dil, irk, cinsiyet ve politik görüş farklılıkları gibi unsurlar gözetmeksizin bilgi, beceri ve yetenek gibi faktörleri ön plana çıkaran eşitlik ilkesi, bunun aksi durumlarda hem çalışanların önündeki kendini geliştirme fırsatlarının yapay bir şekilde engellenmiş olacağı hem de insan kaynağının optimal kullanımının ortadan kalkacağı üzerine vurgu yapar.

2. Güvence ilkesi: İşini kaybetme korkusunun sürekli olarak söz konusu olduğu veya çalışan sirkülasyonunun yoğun olduğu işletmelerde, gelecek kaygısı içindeki çalışanlardan verimlilik ve işe bağlılık beklemek gerçekçi olmayacaktır. Günün büyük kısmını üretimde bulunmak için çalışma yaşamı içinde geçiren çalışanlar, doğal olarak bunun karşılığını da görmek isteyeceklerdir.


3. İnsancıl Davranış ilkesi: büyüme ve kar elde etme gibi ekonomik etkinlikler açısından işletmenin ile çalışanların amaçlarını ortak bir hedef doğrultusunda bütünleştirmekten geçer.

• Buna göre, üretim sürecinin asli unsuru olan ve insan kaynağını oluşturan çalışanlar, işletmelerde hem amaç hem de araç olarak görülebilirler.

• Çalışanların amaç olarak kabul edilmeleri, onların ihtiyaç, istek, beklenti, duygu düşüncelerine saygı duyulması ve bunların imkanlar doğrultusunda yerine getirilmesiyle ilgilidir; araç olarak görülmeleri ve ise, onlardan verimlilik ve fayda elde etme hedefini belirtir.


4. Verimlilik ilkesi: Çalışanların bedensel ve düşünsel güçlerinden maksimum düzeyde faydalanmayı öngören verimlilik ilkesi, çalışanın işe alımından işten ayrıldığı sürece kadar bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirmelerine imkan tanımak suretiyle maksimum düzeyde verim elde etmeyi hedefler.

5. Yeterlilik ilkesi: Dar anlamda yeterlilik ile kastedilen, üretim sürecinde doğru işlere doğru çalışanların seçilmesidir. Geniş anlamda yeterlilik ise, etkin ve verimli bir personel sisteminin oluşturulmasına imkan veren kurallar ile uygulamaların tümüdür. Bu, çalışanların işletmeye girişleri yanında, işbaşı yaptıktan sonra verimliliğe yönelik etkinliği sağlayıcı diğer uygulamaları da içerir.


6. Kariyer ilkesi: İKY görevlerinden biri de, çalışanları işe alırken sadece doğru kriterlere göre seçim yapmak değil, aynı zamanda bilgi ve beceri açısından yeterli veya üstün özelliklere sahip olanları da işletmede tutmaktır. Bu nedenle performans yönetimi ve kariyer planlama gibi uygulamalar yoluyla, çalışanlara uygun iş ortamı yanında yükselme şansı da tanınmalıdır.

• İşe yönelik kariyer sisteminde, işe alınacak çalışanın atanması düşünülen pozisyonun gerektirdiği tüm nitelikleri önceden kazanmış yani uzmanlaşmış olması aranır.

• Kişiye yönelik kariyer sisteminde ise, işin kendinden öte çalışan öne çıkar. Çalışanın iş yaşamı süresince edineceği bilgi ve deneyimler sonrasında uzmanlaşacağı varsayılarak, işe alımlarda belli bir alanda uzmanlık kriteri aranmaz.


7. Açıklık ilkesi: insan Kaynakları Yönetiminin başarısında önemli bir yer tutan açıklık ilkesi, işletme politikalarının oluşturulmasında ve uygulanmasında tüm çalışanların destek ve katılımlarının sağlanmasını şart koşar.

• Bu nedenle, en üst kademeden başlayarak aşağıya doğru tüm kademelerdeki çalışanlar, izlenecek politika ve uygulamalar konusunda iletişim kanalları sürekli açık tutularak devamlı biçimde bilgilendirilmelidir.

İNSAN KAYNAKLARININ BAŞLICA İŞLVELERİ

• İyi yetiştirilmiş ve motive edilmiş çalışanlar sayesinde işletmenin verimliliğini artırmak,

• Çalışanları etkili şekilde üretim sürecine dahil ederek işgücü maliyetlerini kontrol altına almak,

• Çalışma ortamının kalitesini artırmak yoluyla çalışanlara iş tatmini ile potansiyel yeteneklerini açığa çıkarma fırsatı tanımak ve bu sayede kendilerini kanıtlama imkanı tanımak,

• İşverenler ile çalışanlar arasındaki ilişkilerde ortaya çıkabilecek sendikal ve hukuki sorunlara çözüm getirmek

İnsan Kaynakları Planlamasının Tanımı ve Önemi

• İnsan kaynakları planlamasıyla kastedilen, geleneksel anlamdaki personel planlaması değildir. Personel planlaması genellikle büyüme, beş yıllık planlar, bürokrasi, geleceğin tahmini ve benzeri rakamsal verilerin dökümüyle ilgilenirken; insan kaynakları planlaması, bunlara ek olarak işletmenin sahip olduğu bilgi, beceri ve kalite gibi görünmez varlıkların geliştirilmesi ve kültürel değişimle ilgilenir.

• Bu değişimin nedeni, işletmelerin kalite, verimlilik ve müşteri memnuniyeti gibi unsurları daha fazla öne çıkarmaya başlamalarıyla birlikte, finansal ve teknik konular yanında insan kaynaklarına daönem vermenin gerekliliğinin farkına varılmasıdır.


• Makro düzeydeki insan kaynakları planlaması, bir ülkenin kısa ve uzun dönemlerde nitelik ve nicelik olarak ihtiyaç duyacağı insan gücünün saptanması ve gereken zamanda hazır bulundurulması gibi çalışmaları içerir.

• Kısa ve uzun dönemli planlamayla, toplam çalışan sayısının hangi rakamlara ulaşacağı ve hangi sektörlerde ne kadar, ne tür ve ne nitelikte çalışanlara ihtiyaç duyulacağı önceden belirlenmeye çalışır.

• Mikro açıdan bakıldığında ise, insan kaynakları planlaması işletmelerin her kesimi için gelecekte nicelik ve nitelik olarak gerekli çalışan ihtiyacının önceden saptanması ile bu kaynağın nereden, ne zaman ve nasıl karşılanacağının belirlenmesi olarak tanımlanabilir.


• İnsan kaynakları planlaması, işletmede görev yapacak çalışanları nitelik ve nicelik yönünden belirli bir düzen içinde sağlama, aynı zamanda ne sayıda ve hangi nitelikte çalışana ihtiyaç duyulacağını ve bu talebin hangi dereceye kadar karşılanmasının olası olduğunu tahmin etme yönünde bir girişimdir.

• İKP, ciddi bir değişim yaşayan ekonomik yapı içindeki toplumsal ve ticari gelişmelere cevap verebilecek insan gücünün sağlanmasına, yetiştirilmesine ve geliştirilmesine yönelik stratejilerin oluşturulmasını içerir.


• İnsan kaynakları ihtiyacının tahmininde üretilen mal ve hizmetlere yönelik piyasa talepleri temel alındığından, hem söz konusu dönem içindeki satışların tahmin edilmesi hem de bu satış miktarlarına ulaşmak için gerekli çalışanların sayısına karar verilmesi gerekir.


ek olarak aşağıdaki unsurlar göz önünde bulundurulmalıdır:

• İçinde bulunulan zamana kadar gerçekleşen ve geleceğe yönelik olarak tahmin edilmeye çalışılan değişim oranları,

• İşletmenin değişen ihtiyaçları göz önünde tutularak mevcut çalışanların nitelikleri ile becerilerinin analizi,

• Üretilen mal ve hizmetlerin kalitesini artırma ya da yeni pazarlara girme gibi konularda işletmenin aldığı stratejik kararlar,

• Verimliliği artıran teknolojiler ile diğer değişimler,

• Sahip olunan finansal kaynaklar.


• İKP, planlamaları yapmayan bir işletmenin, sahip olduğu insan kaynaklarını gelişigüzel kullanması yanında eleman alımı, terfi, nakil ve işten çıkarma gibi hayati faaliyetler olarak nitelendirilebilecek işlemleri de tamamen keyfi ve duygusal esaslara göre yapması da söz konusu olabilecektir.

• Ayrıca, gerekli insan kaynaklarına sahip olmayan bir işletmenin diğer kaynaklarının da onu başarıya götürmek için yeterli olmayacaktır.


İKP’nin doğru şekilde yapılmasıyla sağlanacak diğer faydalar:• Üst yönetim işletme kararlarının insan kaynakları boyutlarını daha açık

görebilir,• Yöneticiler olası dengesizlikleri maliyet oranları daha da yükselmeden ve

yönetilemez hale gelmeden önce fark edebilirler,• İstihdam ihtiyacı ortaya çıkmadan önce bu ihtiyaçlar tahmin edilebilir ve

tanımlanabilir hale getirileceğinden yetenekli çalışanların bulunması için zaman kazanılmış olur,

• Gelecekteki büyüme planlarında işletme içindeki çeşitliliği artırmak ve korunan grupların üyelerini elde tutmak için daha iyi fırsatlar sağlanmış olur,

• Yönetici geliştirme faaliyetleri daha iyi planlanır.


Sonuç olarak, insan kaynakları planlamasının işletmeler açısından önemini aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür:

• İnsan kaynağı ihtiyacındaki daralmaları önceden görerek ihtiyaçların buna göre karşılanmasını sağlamak,

• Çalışanların bilgi ve becerilerinden optimum verimliliğin elde edilmesini sağlamak,

• İşletmelerdeki planlama sürecinin geliştirilmesine katkıda bulunmak,

• Çalışanlara yönelik olarak ihtiyaç duyulan spesifik nitelikleri ortaya koymak,

• İşletme içindeki tüm kademelerde insan kaynakları yönetiminin etkinliğini sağlamak.

İnsan Kaynakları Planlamasının Amaçları

• İKP amaçları iki ana başlık altında toplamak mümkündür: Birincisi, çalışanların etkin ve verimli kullanımını sağlamak; ikincisi de, doyuma ulaşmış ve yetişmiş çalışanlara sahip olmak.

• İnsan kaynakları planlamasının diğer amaçları aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:

• İşletmelerin insan kaynaklarıyla ilgili genel ve özel nitelikteki ihtiyaçlarına yönelik olarak uzun dönemli (stratejik) ve kısa dönemli(operasyonel) tahminler yapmak,

• İşletmelerin faaliyetlerini sorunsuz biçimde sürdürülebilmesi için insan kaynakları ihtiyaçlarının tam olarak ve zamanında karşılanmasını sağlamak,

• Çalışanların yüksek bir motivasyon ile performansa sahip olarak işletmede kalmalarını sağlayacak eylemleri planlamak,

• İnsan kaynaklarına yapılan yatırımların geri dönüşümünü sağlamak,

İnsan Kaynakları Planlamasının Amaçları

• İşletmelerin çıkarlarını koruyacak şekilde; sektördeki, emek piyasasındaki, yasalardaki ve sosyo-ekonomik koşullardaki değişmeleri yakından takip etmek ve uyum için gerekli önlemleri almak,

• Çalışanların eğitimlerini ve gelişimlerini sağlamak,

• Yeni çalışanlar bulmak, işe almak ve boş kadroları doldurmak

• İşletmede işgücü kaynaklarının envanterini çıkarmak,

• Çalışanların içinde bulunduğu fiziksel ve moral koşullarını iyileştirmek.

İnsan Kaynakları Planlaması Yapılırken Dikkat Edilmesi Gereken Faktörler

• Dışsal Faktörler1. Ekonomik Koşullar; Enflasyon ve faiz oranları, hem işletme planları ile

amaçlarını hem de çalışanların mevcut durumlarını önemli ölçüde etkilemektedir.

• Ekonomik koşullar, ücret düzeylerinin belirlenmesinden işe alma ve işten çıkarma kararlarının alınmasına kadar çok geniş bir yelpazede rol oynamaktadırlar.

• Faiz hadlerinin yükselmesi, hem o ülkedeki hem de çeşitli sektörlerdeki yatırımların azalması anlamına geleceğinden istihdam olanaklarının da düşmesine yol açacaktır.

• Dolayısıyla ekonomik koşullar işletmelerin geleceğe yönelik olarak yapacakları insan kaynakları planlamalarını doğrudan etkiler.


• Dışsal Faktörler

2. Yasal Koşullar: Yasaların işletmeler üzerinde bağlayıcı bir etkisi bulunduğundan, faaliyetleri sürdürürken bazı yasal düzenlemelere uyulması ve düzenlemelerin takip edilmesi gerekir.

• İşletmelerde belli oranlarda engelli ve eski hükümlü çalıştırmazorunluluğu getirilmesi, sigorta prim ödemelerine yönelik düzenlemeler veya emeklilik yaşının yükseltilmesi örnek olarak verilebilir.



3. Rekabet Koşulları: İşletmenin içinde bulunduğu sektörün, ürünlerin ve piyasanın özellikleri ya da rakiplerin sayısı ve piyasaya girme kolaylığı gibi çeşitli etkenler, rakip firmaların insan kaynakları yapısı ile politikaları, planlama süreci açısından son derece önemlidir.

• Ayrıca işletmedeki çalışanların bilgi, yaratıcılık ve katılımına ne ölçüde önem verildiği de rekabetle yakından ilgilidir.

• Bu durum da, nitelikli çalışan ihtiyacının isabetli bir biçimde saptanması ve karşılanmasıyla bağlantılıdır. Bu alandaki tutarlılık ve başarı, insan kaynakları planlaması açısından son derece önemlidir.



4. Teknolojik Koşullar: Bir işletmenin teknoloji yoğun olarak çalışmaya başlaması, çalışanlarından bir kısmını işten çıkartmasına neden olabilmektedir. Bu durum, insan kaynakları planlamasını niceliksel olarak etkileyecektir.

• Bunun yanında, yeni bir teknolojik gelişmenin işletme tarafından uygulanmaya konması, bu teknolojiyi kullanabilen çalışanlara yönelik ihtiyacı artıracak ve bu da insan kaynakları planlamasını niteliksel olarak etkileyecektir.


• İçsel Faktörler

1. Örgütsel Stratejiler: işletmelerin insan kaynakları uygulamalarının, yani çalışanları bulma, seçme, eğitme, performanslarını değerleme, ödüllendirme ve işten ayırma gibi süreçlerin örgütsel stratejiler doğrultusunda tasarımlanması ve işletilmesi gerekmektedir.

2. Coğrafik Farklılaşma: İşletme faaliyetlerinin birden fazla ülkeye ya da bir ülkenin değişik bölgelerine yayılması, insan kaynakları planlaması açısından farklı yaklaşımları gündeme getirmektedir.

• Yabancı ülkelerdeki işletme çalışanlarının yerel işgücü piyasalarından mı seçileceği yoksa merkezdeki ülkeden mi transfer edileceği yada bu iki tercih arasında nasıl bir oran tutturulacağı önemli bir belirleyicidir.


• İçsel Faktörler3) Çalışanların Özellikleri; İşletmelerde süregelen personel devir hızı,

devamsızlık oranları ve bunların temelinde yatan nedenler, bu değişkenlere ilişkin gelecek tahminleri açısından belirleyici özelliktedir. Çalışanların sahip oldukları nitelikler, bilgi-beceri-eğitim düzeyleri ve örgütsel ihtiyaçlara bakış açıları, planlamanın etkinliği açısından önemlidir.

4) Bilgi Sisteminin Kalitesi; Bu sistemler, çalışanlarda ne tür bilgi ve becerilerin bulunduğunu gösteren veri tabanlarını içermektedir. Böylece ücretlendirme, ödüllendirme ve performans değerlendirme gibi farklı işlemlere ait sonuçların bulunduğu veri tabanları oluşturularak, bunlar interaktif bir sistem içinde toplanmakta ve üst yönetim tarafından kullanılmaktadır.

İnsan Kaynakları Planlamasında Analiz Yöntemleri

• Örgüt Şeması ve Kılavuzları

• mevcut durumu yansıtan örgüt şemaları sayesinde, çalışanların pozisyonları, yetki ve sorumlulukları ile yükselme olanakları kolayca izlenebilir.

• Buna bağlı olarak iş analiz ile tanımları çıkarıldığında da, işlerin yapısına uygun elemanların çalışıp çalışmadığı ya da çalışanların ne gibi nitelikler taşıması gerektiği kolaylıkla saptanır.


• İşgücü Genel Envanteri• Bu envanterler, belli bir dönemde işletmede çalışanların özelliklerini

(cinsiyete, yaşa, meslek gruplarına ve eğitim durumlarına) toplu olarak yansıtan çalışmalardır. Bunlar, önce işletmede yer alan her birim için ayrı ayrı yapılır ve daha sonra da toplu olarak çıkarılır. Bu yolla mevcut işlere göre çalışan kapasitesinin saptanması hedeflenir.

• İşgücü Beceri Envanteri• İş gücü beceri envanterinde; çalışanların eğitim ve yabancı dil durumu,

düşünsel ve fiziksel yetenekleri, yaşı, cinsiyeti, kıdem durumu, aldığı disiplin cezalan ve ödüller gibi ayrıntılı bilgiler yer almaktadır. Bu yolla, mevcut çalışanların profilleri çıkarılmış olacak ve buna göre işletmenin ileride ihtiyaç duyacağı çalışanların genel özellikleri de daha kolay ve bilinçli bir şekilde belirlenecektir.


• Çalışanların Devir Oranı(ayrılma oranı): büyük bir işletmede % 25 düzeyindeki çalışan devir oranı, genellikle kabul edilebilir bir seviye olarak görülür.

• Bir işletmenin insan kaynaklan planlamasını yaparken, çalışanların yıllık devir oranları incelenmeli ve alınması düşünülen çalışanlarında işletmeden ayrılabileceği ihtimalini göz önünde bulundurularak planlama yapılmalıdır.

• Bir işletmenin çalışan devir oranına, bir yılda işten ayrılan sayısının ortalama çalışan sayısına bölümünün 100 ile çarpılmasıyla ulaşılmaktadır.


• Devamsızlık Oranları: Devamsızlık, izinler ve yıllık tatiller dışında, işe gelmesi gereken çalışanların iş sürecinden uzak kalmasıdır.

• Bu oran, belli bir dönemde kaybedilen işgücü saatleri toplamının, planlanan toplam işgücü saatlerine oranlanmasıyla elde edilir.

• Yeniden Yerleştirme Şemaları:

• Yeniden yerleştirme planları, işletmedeki mevcut pozisyonlarda çalışan veya gelecekte bu pozisyonlarda çalışmaya aday olanların listesi ya da şemasının çıkartılmasıyla oluşturulur.

• Önemli pozisyonlar söz konusu olduğunda, buralara aday olan çalışanların kimler olduğunu gösterir.

Personel İhtiyacı Çeşitleri

1. Gerçek Personel ihtiyacı; bu ihtiyacın hesaplanması, oransal olarak dönem içinde bir işin bütün işlemlerinin yapılması için gerekli olan toplam zamanın, bir çalışanın o dönemde söz konusu iş için kullanacağı zaman miktarına bölünmesi ile bulunur.

2. Yedek Personel ihtiyacı; işletmelerde her zaman için söz konusu olabilen devamsızlık, hastalık, kaza, izin ve benzeri durumlarda ortaya çıkacak işgücü boşluğunun doldurulması amacıyla ortaya çıkan ihtiyacı ifade eder.

3. Ek personel ihtiyacı, bazı çalışanların işten ayrılmaları nedeniyleortaya çıkmaktadır. Bundan dolayı, özellikle personel devir oranı, bir işletmenin ek personel ihtiyacını da ortaya koyar.

Personel İhtiyacı Çeşitleri

4. Yeni Personel ihtiyacı; işletmelerde yeni yapılan yatırımlar nedeniyle üretim ve satışta ortaya çıkan artışlar, örgüt yapısındaki değişimler, bilimsel ve teknolojik araştırma programlarını geliştirme isteği gibi etkenler, yeni personel ihtiyacını gerekli kılar.

5. Personel Çıkarma ihtiyacı; işletme yönetiminin bazı çalışanları işten çıkarması, genellikle olan personel sayısının olması gerekenden fazla olmasından kaynaklanır. İşletmeler; satışlardaki düşüşler, rasyonalizasyon, otomasyon, üretim dalını terk etme, üretimden vazgeçme ve işyerini kapatma gibi nedenlerle personel çıkarma ihtiyacı duyabilmektedirler.

İK Planlamasında Kullanılan Yöntemler

1. Trend analizi, gelecekteki ihtiyaçların belirlenmesi amacıyla son birkaç yıl içinde işletmenin istihdam düzeylerindeki değişimlerin analiz edilmesidir. Burada amaç, değişim trendlerini (eğilimlerini) belirlemek ve gelecekte ne tür bir trendin görülebileceğini tahmin etmektir.


Trend analizlerinde genellikle altı aşamalı bir süreç izlenir:

• İşgücünün büyüklüğünü belirleyen temel işletme faktörlerinin belirlenmesi,

• Bu faktörlerin, üretim sürecini belirleyen zaman dilimi içinde gösterdikleri seviyelerin ve bu seviyelere denk gelen işgücü büyüklüğünün bir grafik yardımıyla karşılaştırılması,

• Verimlilik rasyosunun (bir yıl içinde her çalışana düşen ortalama üretim miktarının) hesaplanması,

• Trendin belirlenmesi,

• Geçmiş ve gelecek için tahmin edilen trend üzerinde gerekli ayarlamaların yapılması,

• Hedef olarak belirlenen yıl için tahmini bir trendin belirlenmesi.


2. Rasyo Analizi; Çalışan sayısı üzerinde belirleyici olan nedenselfaktörler ile bunların gerektirdiği çalışan sayısı arasındaki oranlara dayanan bir yöntemdir. Mevcut satış miktarının gerektirdiği çalışan sayısı oranı dikkate alınarak satış hacmindeki artış oranına göre çalışan sayısının belirlenmesi,

3. Delphi Tekniği; Burada genellikle de yöneticilerden, insan kaynakları planlamacıları tarafından hazırlanan işletmenin insan kaynaklarıyla ilgili anket sorularına isim belirtmeksizin yanıt vermeleri istenir. Daha sonra, anket sonuçları özetlenerek rapor haline getirilir ve uzmanlara yeni bir anket formuyla birlikte tekrar gönderilir. Elde edilen sonuçlarda bir görüş birliği sağlanana kadar bu yöntem tekrarlanır.


4. Nominal Teknik; Düzenlenen yazılı bir anket formu, resmi nitelikte olmayan bir yoklama veya tartışma grubu gibi yollarla ilgili uzmanlara ulaştırılır ve bu uzmanlardan insan kaynağı ihtiyacının ne olacağı sorusuna cevap vermeleri istenir. Ardından, bu cevaplar kaydedilir ve her uzman verilmiş olan yanıtlardan sadece üç tanesini tercih eder. Sonuçta, hangi alanda yoğunlaşma olursa ihtiyacın bu doğrultuda gerçekleşeceği kanısına ulaşılır.

5. Regresyon Analizi; istatistiksel tahmin yöntemlerinden olan regresyon analizi iki bölümde incelenir: Basit doğrusal regresyon analizinde, geçmiş dönemlerdeki çalışan ihtiyacı ile diğer bir değişken arasındaki ilişkiye bakılarak, gelecek dönemlerdeki çalışan ihtiyacı belirlenir. Eğer geçmişteki çalışan talepleri ile satışlar arasında anlamlı ve düzenli bir ilişki bulunursa, gelecek dönem veya dönemler için de isabetli tahminlerde bulunulabilir. Bunun daha kapsamlı hali olan çoklu regresyon analizinde ise, çalışan talebi ile -satışlar, üretim düzeyi veya malzeme kullanımı gibi birden fazla değişken arasında karşılaştırmalarda bulunma söz konusudur.


5. Bilgisayar Destekli Bilgi Sistemi; Bilgisayar programları yardımıyla, işletmedeki işgücü hareketliliğini izleyen bir bilgi sisteminin kurulması ve tüm birimler için etkin hale getirilmesi çalışan ihtiyacının tahmininde önemli bir veri kaynağını oluşturacaktır. Bu sistem sayesinde, mevcut sorunların nedenlerini belirleyerek çözüme ilişkin programlar geliştirme, geçmişe ilişkin verilerden yola çıkarak geleceğe yönelik projeksiyonlar yapma ve üretimdeki artışların çalışanların maliyetlerine yansımaları gibi işletme için kritik öneme sahip olan faktörleri görmek çok daha kolay olacaktır.

6. İş Standartları Yöntemi; Burada, üretim sürecindeki her aşamanın tamamlanma süresi (standart zamanı) belirlenerek, bu iş yüküne göre ne kadar çalışana ihtiyaç duyulacağı belirlenir. Her faaliyete ilişkin standart zaman ile tahmini iş yükü çarpımlarının toplamı, bu birimlerdeki tahmini toplam iş yükü zamanını dakika veya saat üzerinden verir. Çalışanların bir gündeki çalışma saati, bir ay içinde çalıştığı gün sayısı ile çarpılıp toplam iş yükü zamanına bölünerek, buradan gerekli calışan sayısı bulunur.

İnsan Kaynakları Planlaması Süreci

• Çevresel Tarama: İşletme dışındaki tehditler ile fırsatların tanımlanması ve tahmin edilmesi, rakiplerin hareketleri ile kamusal düzenlemelerin incelenmesi, işletme içi çevreyi oluşturan strateji, teknoloji ve kültür gibi alanların incelenmesi.

• İnsan Kaynakları İhtiyacını Belirleme: İşletme ihtiyaçlarının insan kaynakları gereksinimini nasıl etkilediğini araştırmak, nitel ve nicel yöntemleri kullanılarak gelecekteki personel ihtiyacını tahmin et-mek.

• İnsan Kaynakları Arzını Belirleme: İhtiyaç duyulan işgücünün ne kadarının içsel ve ne kadarının dışsal kaynaklardan karşılanabileceğinin tahmin edilmesi.

İnsan Kaynakları Planlaması Süreci

• İnsan Kaynakları Açığının Analizi (Denge Ayarları): İnsan kaynaklarına yönelik talep ile arz arasındaki farkı kapatacak yöntemlerin belirlenmesi.

• Eylem Planı: Dördüncü aşamada tavsiye edilen çözümlerin uygulanması.

• Kontrol ve Değerlendirme: İnsan kaynakları planının etki ve sonuçlarının gözlenerek, (işgücü devir oranı, personel maliyetlerinin hesabi, vb. gibi) mevcut kriterlerin hesaplanması

İKP Etkinliğinin Değerlendirilmesi

• İnsan kaynakları planlamasının değerlendirilmesinde göz önüne alınacak kriterler şu şekilde özetlenebilir:

• Önceden belirlenen insan gücü ihtiyaçları ile mevcut istihdam düzeyi karşılaştırılır,

• Planlanan işgücü verimliliğine karşın elde edilen verimlilik düzeyi karşılaştırılır,

• Belirlenen personel devir ve devamsızlık oranları ile gerçekleşen oranlar gözden geçirilir,

• İnsan kaynakları planlaması kapsamında hazırlanan bütçede öngörülen işgücü maliyetleri ile gerçekleşen maliyetler karşılaştırılır.

İş Analizi

• Bir işletmede çalışanlar tarafından yerine getirilen işlerin ayrıntılı şekilde incelenmesi ve işin içeriğindeki görevlerin belirlenmesidir. Ayrıca bu süreçte, işin yapılabilmesi için çalışanlarda olması gereken nitelikler ve işin yapıldığı ortamla ilgili bilgiler de toplanır.

• İş; yeterli benzeşmenin olduğu birkaç görevin gruplandırılmasıdır.

İş Analizlerinin Amaçları

• Genel bir ifadeyle, bir işletmedeki işler hakkında sistematik şekilde veri toplanmasını ve bu verilerin değerlendirilmesini ifade etmektedir.

• İş analizlerinden elde edilen verilerin değerlendirilmesiyle, iş tanımları ortaya çıkar.

• İş tanımları, hem iş koşullarını belirler hem de belli bir işin gerçekleştirilmesi için yapılması gereken davranışları, görevleri ve sorumlulukları ortaya koyar.

• İş analizlerinde, iş tanımları ile birlikte iş şartnameleri (iş gerekleri) de belirlenir. İş şartnameleri ise, bir işi yerine getirecek çalışanların sahip olmaları gereken nitelikleri gösterir.

İşAnalizlerinin

İşlevleri

İş Analizlerinin Amaçları

• İş gerekleri ile çalışan arasındaki uyumun sağlanabilmesi yani işe uygun çalışanların temini, başarılı iş analizleri ile bunun sonucunda oluşturulmuş iş gereklerine bağlıdır. Böylece, işe alımdaki açık ve kesin kriterler oluşturulmuş olur.

İş Analizlerini Kim Yapar?

• Küçük işletmelerde personel yöneticileri tarafından yapılabilirken; büyük işletmelerde ise, çok amaçlı olarak kullanıldıkları için çok sayıda analistin görevlendirilmesi söz konusudur.

• Analistler, işletme içinden veya dışından seçilebilecekleri gibi, işletme içinden veya işletme dışından seçilen kişilerle işletme içinde bir birim kurulabilir.

• Diğer yandan, işletme dışından bu konuda uzman bir kuruluşa ya da danışmana iş analizlerini verebilir. (Dış Kaynak Kullanımı)

İş Analizleri Ne Zaman Yapılır?

• Her ne kadar zaman alıcı ve maliyetli bir işlem olsa da zamanında yapılmayan iş analizleri daha büyük zaman kayıpları ve maliyetler ortaya çıkarabilir. İş analizlerini gerekli kılan olay ya da durumlar şunlardır.

1. İşletmelerin ilk kuruldukları ya da yeniden yapılandırıldıkları dönemler,

2. Yeni işlerin ortaya çıkması

3. Yeni teknolojiler, metotlar, prosedürler veya sistemlerin sonucu olarak işlerin yapılarının değişmesi

• Diğer taraftan 21. yy iş değişimleri çok yaygın olduğu için ayırca söz konusu metotlar zaman kaybı ve yüksek maliyet içerdiği için her zaman kullanılmaları söz konusu olmamaktadır.

İş Analizlerinin İçerdiği Temel Bilgi Türleri

• ABD Çalışma departmanı tarafından 1972'de oluşturulan iş analizinde gerekli bilgilerin neler olduğuyla ilgili olarak ortaya konan model, literatürde hem en geniş kapsamlı hem de kendinden önceki çalışmaları tamamlayıcı nitelikte olan bir özelliğe sahiptir. Bu çalışmaya göre, iş tanımlayıcıları şunlardır:

• Çalışanların İşlevleri: Çalışanların mevcut veriler, insanlar ve eşyalarla olan ilişkileri,

• Çalışma Alanları: İşin içerdiği görevleri yerine getirmek için kullanılan tüm teknikler ile üretim sürecinde kullanılan iş araçları, makineler, araçlar ve ekipmanları ifade etmektedir. Burada, yüzden fazla alan belirlenmiştir.

• Malzemeler, Ürünler veya Hizmetler Burada, işin çıktıları veya işin gerçekleştirilme amacı söz konusu edilmektedir.


• Çalışanların Özellikleri: İşin gerektirdiği kişisel özellikleri, sahip olunan becerileri ve formel ya da mesleki eğitimi göstermektedir.

• Fiziksel Gerekler: Fiziksel güç, gözlem ve konuşma gibi iş gereklerini konu edinen bu tanımlama, işin fiziksel çevresini de içerir.


• İş analizi amacıyla hangi bilgilerin toplanacağı aşağıda gösterilmektedir:

• İş tanımlama verileri: İş başlığı, ilgili departman ile bölüm, işletme ismi ve yer,

• İşin diğer işlerle ilişkisi: Raporlama ilişkileri, denetim ilişkileri, diğerleriyle bağlantı ve ilişkilerin koordinasyonu,

• İşin içeriği: İşin vazifeleri, güncel görevler ve bu görevlerin sorumluluk seviyeleri, önemi, ne kadar sıklıkla yapıldıkları,

• Çalışma şartları: Sıcak, gürültü, ışık, kaza ve sağlık riskleri gibi faktörleri içeren fiziksel çevre; tek başına veya grup halindeki çalışmaları ya da boş zamanı içeren sosyal çevre; ücret ve ödenekler gibi faktörleri içeren ekonomik çevre,


• Performans standartları/amaçları: İşin bütünü veya belli görevler için söz konusu olan bu unsurlar; satışların ya da çıktıların miktarı, bütçe veya zaman sınırlaması gibi sayısal ya da grup uyumunun sürdürülmesi gibi niteliksel terimlerle ifade edilebilir.

• İnsan Gerekleri: Özellikle çalışanlara yönelik şartnamelerde, işin taleplerini karşılayabilecek olan fiziksel ve psikolojik özellikleri betimlerler.


• İş analiz formu örneği jpeg

İş Analizlerinde Kullanılan Yöntemler

1. Bilgi Toplama: İş analizlerinde toplanacak bilgiler, göreve yönelik olabileceği gibi çalışanlara yönelik de olabilir.

• Göreve yönelik analizler, söz konusu işi başarmak için yapılan gerçek faaliyetlerin analizleridir.

• Çalışanlara yönelik analizler ise, işi gerçekleştirmek için gerekli olan karar alma, gözetim ve fiziki faaliyetler gibi davranış kalıplarını kapsar; yani, analiz doğrudan çalışanın bilgi ve yetenekleri üzerinde yoğunlaşır.


• İşe yönelik olan en tipik uygulama fonksiyonel iş analizi iken, çalışanlara yönelik olan uygulama da pozisyon analizi soru kâğıdıdır.

• İş analizlerinde öne çıkan bilgi toplama yöntemleri, çalışanlara uygulanan anketler ile çalışanları iş başında gözlemleme ve onlarla görüşme gibi uygulamalardır. Her yöntemin kendine özgü bazı avantaj ve dezavantajlar bulunmaktadır.

Bilgiler, içinde bulunulan duruma göre farklı yollarla toplanabilir:• Eğitimli iş analistleri,• Denetçiler,• Çalışanların bizzat kendileri,• Fizyolojik algılayıcılar,• Fiziksel faaliyetleri kaydeden dijital aletler


2. Anketler; genellikle önceden hazırlanan sorulardan oluşan iş analiz formlarının, işyerindeki çalışanlar tarafından doldurulmasıdır. Daha çok, fazla sayıda çalışanın aynı işi yapması durumlarında uygulanan yöntemdir.

• Sorular, hedeflenen amaçlara yönelik biçimde net ve açık olmalı, gereksiz sorulardan kaçınılmalıdır.

• Yönlendirici nitelikte veya birkaç anlama birden gelebilecek muğlak içerikte sorular sorulmamalıdır.

• Ayrıca anket formunun geçerliliğini test etmek ve eğer varsa eksiklikleri ortaya çıkarmak için, önceden bir deneme anket uygulaması yapılmasında da fayda vardır.


• Anket yönteminin; uygulamada eğitimli görüşmecilere ihtiyaç duyulmaması, göreceli olarak daha az masraflı olması, daha fazla işçiyeulaşması ve verilerin standardize edilmiş olması gibi bazı avantajları bulunmaktadır.

• Ancak bu avantajlar yanında, soruları hazırlamanın bazen uzmanlık gerektirmesi, düşük cevaplanma oranları, cevapların tamamlanamayarak yarım bırakılması ve verilen cevapları daha fazla derinleştirme imkânının bulunmaması gibi dezavantajları da söz konusu olabilmektedir.

• Bunlar yanında, açık uçlu yani cevap seçenekleri verilmemiş olan yoruma dayalı soruların değerlendirilme aşamasında da bazı zorluklar ortaya çıkabilmektedir.


3) Gözlem; araştırmacı, çalışanların davranışlarını (üretim sürecinde neler yaptıkları işin nasıl yapıldığı ve ne kadar süre aldığı gibi durumları) sistematik şekilde izler, daha sonra da bunları kayıt altına alarak analiz eder ve yorumlar.

• Gözlemler, katılımlı ve katılımsız gözlem şeklinde olabilirler. Gözlemci gözlemlenen durumun içinde doğrudan yer almıyorsa katılımsız gözlem, gözlemlenen durumun içerisinde doğrudan olarak yer alıyorsa katılımlı gözlem söz konusudur. Iş analizlerinde, genellikle katılımsız gözlemler uygulanır.


• Genellikle görüşme yönteminin aksaklıklarını gidermek ve daha objektif veriler elde etmek için kullanılmaktadır.

• İlk elden bilgi sağlama imkânı sunan gözlem, hem birçok yönteme göre daha basittir hem de diğer yöntemlere oranla daha fazla bilginin elde edilmesine imkan sağlar.

• Özellikle zihinsel görevlerden oluşan işler için çok uygun değildir.

• İşlerin süreklilik arz etmediği ve geçici olarak ortaya çıktığı durumları gözlemlemek de oldukça zordur.


4) Görüşme (Mülakat); sözlü bilgi toplama yöntemidir. Çalışanlarla birebir görüşülerek bilgi edinimi söz konusudur. Araştırmacınıniletişim yeteneği, tecrübesi, çalışanlarda uyandırdığı güven duygusu ve dış görünüşü, bilgi edinme sürecindeki önemlietkenlerdir. Bu yöntem de, gözlemde olduğu gibi eğitimli analizcileri gerektirir.

• Anlaşılmayan sorular tekrarlanabildiğinden, cevapların güvenirliliği daha fazladır. Ancak görüşme yapılan çalışanlar, araştırmacıyı memnun edecek cevaplar verme yoluna da gidebilirler.

• Görüşme, bireysel olarak yapılabileceği gibi gruplar halinde de olabilir.


5) Karma Yöntem; iş analizlerinde sıklıkla kullanılan yöntem; anket, görüşme ve gözlem gibi yöntemlerin bir arada yapılmasıdır.

• Görüşmelerde, çoğunlukla önceden hazırlanmış olan anketlerkullanılmaktadır. Gözlem ve mülakat ise, iş analizi sonuçlarının geçerliliği açısından genellikle birlikte kullanılan yöntemlerdir.

• Analizci işin genel mahiyetini, kapsamını ve diğer işlerle olan ilişkisini, genellikle gözlem yoluyla öğrenir. İşin gereklerinin öğrenilmesi, iş basamaklarının daha kolay tespitini sağlar. Ancak iş sıralarının birbirini takip etmesi ve uzun sürmesi, gözlemi zorlaştıran bir etkendir. Bu taktirde, çalışanlarla doğrudan temas kurularak görüşmeler yapılır ve iş hakkında gerekli olan bilgiler toplanır.


• Gözlem ve yüz yüze görüşmeler neticesinde işle ilgili bilgilerin yeterliliğine karar kılınırsa, çalışmayla ilgili gerekli düzeltmelere gidilir.

• Son olarak da, edinilen bilgilerden emin olmak için çalışanların yöneticileri ile görüşülerek, bilgilerin doğruluk ve uygunlukları teyitettirilir. Bu yöntem, iş analizlerinde en çok güven duyulan yöntem olarak kabul edilmektedir.

• Ayrıca iş analizi çalışmalarında; günlük kayıtlardan yararlanma, kontrol listesi ve uzmanların bilgisine başvurma gibi farklı yöntemler de kullanılmaktadır.


• Yönetsel Pozisyonları Belirleme; özellikle yönetsel düzeylerdeki işlerin analizinde çeşitli zorluklarla karşılaşılmaktadır.

• Bu nedenle, yönetsel pozisyonları saptamada ve yönetim düzeyindeki işlerin boyutlarını belirlemede, genel iş analizlerine göre daha farklı yöntemler geliştirilmiştir.

• Bunlardan en bilineni, yönetsel görevlerin analizinde sıkça kullanılan yönetim pozisyonunu belirleme anketidir. Diğer bir yöntem ise, nezaret görevi tanımlama soru formudur.


• Yöneticiler işlerin kapsamını kendi stillerine göre düzenleme eğilimde olduklarından, yönetsel işler için genel iş analizlerinin yapılması pek anlamlı olmayacaktır.

• Yönetsel işlerin analizlerine ayrı bir önem gösterilmektedir; çünkü bu işlerin yürütümü kişilere, şirketlere ya da zamana göre değişebilmekte ya da kriz gibi dönemlerde yöneticilerin görev ve sorumlulukları farklılaşabilmektedir.

• Bu nedenlerle, ilk önce açık şekilde temel görevler ve sorumluluklar, sonra da şirkete/kişiye veya zamana göre değişen özellikler belirlenmelidir.

İş Analizi Süreci

• Süreç başlamadan önce çalışanların iş analizlerinin neden yapıldığı ve kendilerinin bu durumdan nasıl etkilenecekleri gibi konularda bilgilendirilmeleri yoluyla, kafalarındaki soru işaretleri de giderilmiş olacaktır.

• Diğer yandan, iş analizi sürecini gerçekleştirecek birim/ komiteye işçi veya sendika temsilcilerinin dahil edilmesi, yönetim-çalışan işbirliğinin kurulması ve doğru bilgilerin alınması açısından ön koşuldur.

İş Analizi Süreci – Analizcinin Seç

• Hazırlık Çalışmaları

• Hazırlık aşamasında ilk olarak, amaçları ve yapısı gibi konularda işletme her yönden geniş kapsamlı bir analize tabi tutulmalıdır.

• Öncelikle aşağıdaki konulara açıklık getirilmelidir.

• işletmenin temel amaçlarının neler olduğu,

• iş analizini kimlerin yapacağı,

• bilgilerin hangi yöntemlerle toplanacağı,

• iş analizinin hangi amaçla yapıldığı ve hangi bilgilerin toplanacağı.

İş Analizi Süreci – Analizcinin Seçimi ve Eğitimi

• Analizcilerin seçiminde özellikle, analizcide olması gereken nitelikler ve kaç analizciye ihtiyaç duyulacağı konuları önemlidir.

Analizcide olması gereken özellikler şöyle sıralanabilir:

• Kişisel Özellikler; iletişim yeteneklerini güçlü olması, uyumlu ve sabırlı bir yapıya sahip olmaları, çalışanlara karşı dostça ve nazik davranabilmeleri, tarafsız olmaları, dış görünüşlerine önem vermeleri.

• Zihinsel Özellikler; Verileri analiz etme ve yorumlama gücü, planları düzenleme ve yürütme bilgisi, dili etkin olarak kullanabilme yeteneği, raporlamaları kısa ve açık şekilde yazabilmeleri, kendi başlarına çalışabilmeleri.

İş Analizi Süreci – Analizcinin Seçimi ve Eğitimi

• Analizcilerin seçiminden sonra, sıra eğitilmeleri aşamasındadır. Bu tür eğitimlerde; işletme yapısı, işlerin bu yapı içindeki konumu, işletmenin iş analizlerini kullanım amaçları ve veri toplama yöntemleri gibi temel konular ele almalıdır.

• Yeni analizcilere tecrübe kazandırmanın bir yolu da, ilk birkaç analizi tecrübeli bir analizcinin eşliğinde yapılmasıdır.

İş Analizi Süreci – Analizlerin Uygulanması

• Analizciler, çalışmayı başlatmak için İK yöneticileriyle iletişime geçerler. İşletmenin organizasyon şeması gözden geçirilerek, iş tanımları ve benzeri dokümanları ışığında uygun bir çalışma planı hazırlanır. Sonraki aşama, analiz edilecek işlerin belirlenmesidir.

• Burada; söz konusu analizin belli bir departmanı mı işletmenin tümünü mü kapsayacağı, belli değişimlerden etkilenen işlerin mi yoksa sadece yönetsel kademelere ilişkin olanların mı çalışma içinde yer alacağı gibi sorulara cevap aranır.

• İlgili birimden randevu alınır, ardından, hangi yöntemle bilgi toplanması kararlaştırılmışsa bu yöntemler uygulamaya geçirilir.

İş Analizi Süreci – Analizlerin Uygulanması

• Analizci, çalışanlara karşı sabırlı ve anlayışlı olmalı, iyi bir dinleyici izlenimi vermeli, aldığı bilgilerin gerçek olmadığını fark etse de şüphelerini ortaya koymamalı ve istediği bilgileri alamaması durumunda alternatif yöntemler geliştirmelidir.

• Bunlara ilaveten: işletmedeki mevcut koşullar, amirler ile çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklar, özellikle de ödemeler gibi konular hakkında fikir beyanında bulunmamalıdır.

• Çalışanların gözlemlenmesi sırasında, yapılan iş aynı olmasına rağmen farklı işlerin de yapıldığının tespit edilmesi mümkündür. Bu tip durumlar söz konusu olduğunda, analizci bu farkların nedenlerini araştırılmalıdır.

Analizlerin Geçerliliği ve Denetimi

• İşin gerektirdiği vasıflar ile çalışanların gerçekteki vasıfları ya da işin gerekleri içinde yer alan olması gereken bilgi ve deneyimler ile çalışanların mevcuttaki bilgi ve deneyimleri arasındaki farkları karıştırmamak gerekir.

• İş analizlerinin denetimi için üst yöneticiye başvurulur. İş analizini teyit etmesi gereken yönetici, bazı durumlarda çalışanların beyanlarını kabul etmeyebilir.

• Bu durumda analizci, söz konusu çelişkinin esasa mı yoksa ayrıntıya mı ait olduğunu saptamalı ve yöneticinin beyanındaki farklılık esasa ilişkinse iş analizi üzerinde gerekli düzeltmeleri yapmalı, ayrıntıyla ilgili bir farklılıksa çalışanın beyanı ile kendi tespitlerini esas kabul ederek düzeltmeye gitmemelidir.

• İş tanımları ile gerekleri son halini almadan önce, bir kez de işi yapan kişiye gösterilip onun görüşü alınmalıdır.

İş Analizlerinin Çıktıları – İş Tanımı

İş tanımlarının içerdiği bilgiler aşağıdaki gibidir:

• İş analizlerinin yapıldıkları tarihin doğru olarak kayıt altına alınmış olması özellikle iş değişimlerinin tanımlanmasında faydalı olacaktır,

• İşin tanıtılması işleminde; işin adı ve kod numarası, ait olduğu departman, içeriği, o işi yapan diğer çalışanların sayısı ve bağlı oldukları yöneticilerin kimler olduğu gibi bilgiler yer alır, işin içerdiği görevlerde; hangi görevlerin nasıl yapıldığına ve yapılış amaçlarına yer verilir,

• İşin ilişkili olduğu diğer işler; yatay ve dikey olarak diğer işlerle olan ilişkisini içerir.

• İşin altında ve üstünde bulunan iş unvanları da, bunlarla ilgili denetim derecesinin saptanmasıdır,

• Çalışma koşulları; işyerinin sıcak, soğuk, kuru, nemli, tozlu veya gürültülü olup olmadığı gibi fiziksel koşullar ile iş riskleriyle ilgili bilgileri kapsar,

• Kullanılan makine ve malzemeler.

İş Analizlerinin Çıktıları – İş Şartnamesi (Gerekleri)

• İş şartnamesi, verilen bir işin başarılı şekilde gerçekleştirilmesi için bir çalışanda olması gereken minimum nitelikleri belirtir. Bu anlamda, işin etkin şekilde yapılabilmesi için gerekli olan bilgi, vasıf ve yetenekleri belirtir. Buna göre, iş tanımları sadece işin özelliklerini gösterirken, iş şartnameleri başarılı iş görevinin özelliklerini tanımlarlar. Her işletme kendi yapısına uygun formlar hazırlar ve uygular.

İnsan Kaynaklarını Bulma ve Seçme Süreci

• Uygun aday, iş gereklerini tam olarak karşılayan insan kaynağını ifade etmektedir.

• İş gerekleri ile uyumlu olmayan insan kaynağı, öncelikle işletmede verimlilik kaybına yol açacaktır.

• Tedarik sürecinin yeniden başlaması ise, ilave maliyetler, zaman kaybı ve fazladan iş yükü anlamlarına gelmektedir.

• İş güvencesi hükümleri, çalışanların işten çıkarılmalarında geçerli neden öngörmektedir. Dolayısıyla çalışanların makul sebeplerle işten çıkarılmaması yüksek tazminat riskine yol açmaktadır.

• Yüksek niteliklere sahip çalışanlar, işe girdikten bir süre sonra mevcut iş koşullarını yeterli görmeyerek yeni iş arayışlarına girebilmekte veya motivasyonlarını yitirebilmektedirler bu da verimlilik kaybına yol açmaktadır.

İnsan Kaynaklarının Bulunması

• İşgücü Piyasaları; emeğini satmak isteyenler ile emek talebinde bulunanların çeşitli biçimlerde karşı karşıya geldikleri piyasaları tanımlar. İçsel ve dışsal piyasalar olarak ikiye ayrılmaktadır.

A. İçsel Piyasalar; mevcut çalışanların yatay veya dikey bir şekilde terfi ettirilmesi yoluyla insan kaynağı açığının giderilmesidir.

• Boş olan bir pozisyon terfi yoluyla doldurulmuş olsa da, bu sefer yeni bir pozisyon boşalmaktadır. Bunun yanında, terfi beklentisi gerçekleşmeyen çalışanların işletmeye karşı sadakatleri azalacağı gibi, işten ayrılmaları da söz konusu olabilecektir.


B. Dışsal Piyasalar;

1. İlanlar; Gazete veya benzeri yayınlar yoluyla insan kaynağı ihtiyaçlarını duyuran işletmeler, özellikle internetin yayılmasıyla sanal ortamları kullanarak kaynak arayışına yönelmişlerdir.

• Özellikle internet aracılığıyla yapılan ilanlar, bazı durumlarda tamamen veya büyük ölçüde maliyetsiz olabilmektedir. Ayrıca çok sayıda adaya ulaşılabilmektedir.

• Çok sayıda kişiye ulaşma olanağı, aynı zamanda ilanların etkinliğini sınırlandırabilen bir niteliktir. Bazen ilandaki vasıflar ile hiçbir ilgisi olmayan kişilerin, en azından bilgi almak amacıyla işletmeye başvurabilmektedir.



2. Doğrudan İş Başvuruları; işe aday olan kişilerin, özgeçmişleri veya başvuru formlarıyla, doğrudan şirkete giderek iş taleplerini iletmeleridir. Genel başvuru yapmak gibi,

3. Tavsiyeler; mevcut çalışanların tavsiyeleri yanında; eş-dost, konu-komşu, vb. gibi kimselerin araya girmeleri de, iş arama ve çalışan bulma sürecinde etkili bir araç olarak kullanılmaktadır. İşgücü piyasasının yeterince şeffaf olmadığı (arz ve talep yönünde) durumlarda, tavsiyeler büyük önem arz etmektedir.



4. Eğitim Kurumları; Üniversiteler, meslek okulları, çıraklık okulları, mesleki kurslar vasıtasıyla iş gereklerine uygun adaylara doğrudan ulaşmak olasıdır.

5. Kamu veya özel İstihdam Kuruluşları; Türkiye İş Kurumu (İŞKUR) gibi kamu kuruluşları ile özel istihdam büroları insan kaynakları tedarikinin sağlanmasında önemli kanallardır.

6. Sanal iş Piyasaları; sanal kanallara üye olan iş arayışındaki insan kaynakları ile işverenler, bu sayede çok daha hızlı ve kolay bir şekilde karşı karşıya gelebilmektedirler. Linkedin, Secretcv, Kariyernet, İş-kur


B. İş İlanı

1. Niteliği ve Kapsamı; iş ilanları, hem işe ve işletmeye ilişkin bilgilerin hem de işin gereklerine ilişkin kriterlerin yer aldığı dokümanlardır.

• Talep edilen eğitim profili ve seviyesi, aranan bireysel ve teknik yetkinlikler, beklenen deneyim düzeyi gibi temel iş gereklilikleri mutlaka belirtilmelidir.

2. Adayların Sınırlandırılması: Filtreler; Yaş sınırı, cinsiyet tercihi, mezun olunan okul, adayın ikamet ettiği bölge gibi sübjektif kriterler yanında, yabancı dil seviyesi veya başvuru süresi gibi diğer kriterler de seçme sürecinde aday hacmini azaltmak amacıyla kullanılabilmektedir.


B. İş İlanı

3. İş İlanı ve Adaylar; genel geçer bir şablon yerine, ulaşılması istenen insan kaynağı profilinin beklentilerine uygun bir ilan tasarımı, etkinlik açısından önemlidir.

İnsan Kaynağı Seçme Süreci – Roller ve Sorumluluklar

• İK Departmanı; tedarik ve seçme sürecinde insan kaynakları departmanının öncelikli sorumluluğu, ilgili departmanların talep ettiği niteliklere uygun adaylara ulaşmak ve onları işletmeye çekmektir. Bu en önemli sorumluluktur, çünkü sonraki aşamaların başarısı büyük ölçüde bu ilk aşamadaki etkinliğe bağlıdır.

• Seçme sürecinde ise; insan kaynakları departmanı ilk kabulügerçekleşir, mülakat için ön incelemelerde bulunur, istihdam testlerini yönetir, referans kontrolleri yapar, nihai istihdam için en uygun adayları saptar ve seçme süreç tamamlandıktan sonra da sürecin etkinliğini analiz eder.


• Diğer Departmanlar; İK departmanının başarısı her düzeydeki yöneticinin insan kaynakları departmanının uygulamalarına aktif destek vermelerine bağlıdır.

• Seçme sürecinde ise, diğer yöneticiler gereksinim duyduğu boş iş pozisyonlarını bildirmek, seçme sürecine destek vermek, mülakatlara katılmak, nihai seçme kararında görüş belirtmek ve kabul edilmiş olan adayların deneme sürecindeki performansla ilgili geri bildirimde bulunması uygun olacaktır.


• Adaylar; seçme sürecinde bir adaydan beklenen en önemli sorumluluk; özgeçmiş, başvuru formu veya mülakat sürecindedeneyimleri, kişisel ve teknik vasıfları, beceri ve yetkinlikleri gibi konularda yanıltıcı veya abartılı bilgi vermekten kaçınmalarıdır.

Seçme Sürecinde Kullanılan Seçme Araçları


1) Başvuru Formları; adayın kendisi ile ilgili kişisel ve teknik bilgilerisıraladığı dokümanlardır. İşletme, aday hakkında ilk detaylı bilgileri ve değerlendirmeleri başvuru formları ile elde etmektedir.

• Başvuru formları, biyografik olabilecekleri gibi, ağırlıklandırılmış biçimde de düzenlenebilmektedir.

• Biyografik formlarla; adayın becerileri, yetkinlikleri, vasıfları, kişisel özellikleri ve önceki kariyer sürecinde geçirmiş olduğu iş deneyimleri çeşitli sorular aracılığıyla tespit edilmeye çalışılır.

• Ağırlıklandırılmış başvuru formunda, adayın işle ilgili yetkinlikleri, belirli ağırlıklandırma kriterleri çerçevesinde değerlendirilmektedir, puanlandırılmakta ve sonraki aşamalara geçirilmesine ilişkin karar bu kapsamda alınmaktadır.


2) Testler; seçme sürecinde adayların işe uygunluğunu en iyi şekilde analiz edebilecek bilgi ve verilere ulaşılmaya çalışılır. Bu kapsamda kullanılacak veri toplama kaynakları arasında; yetenek, kişilik, performans, dürüstlük ve grafoloji(el yazısı analizi) gibi çeşitli test tipleri bulunmaktadır.

a) Yetenek Testleri; çalışanları seçme sürecinde kullanılan yetenek testleri, adayın -sayısal ve sözel kabiliyet, vasıf düzeyi, genel ve özel muhakeme gibi- becerilerini ölçmeyi hedefler.

• Zihinsel Yetenek Testleri, Ofis Beceri Testleri, Mekanik Yetenek Testleri


b) Kişilik Testleri; adayın kişilik açısından işe uygunluğunu belirlemek, ölçmek ve analiz etmek amacıyla geliştirilmiş testlerdir. Özellikle adayın iş pozisyonunun gereği olan bazı kişilik özelliklerini ne ölçüde sergileyebildiği değerlendirilmektedir.

• Kişilik envanteri yönteminde; kişilik bilgilerini belirlemek için adayın verdiği cevaplar kullanılmaktadır.

• Davranışsal değerlendirme yöntemi; durumsal, iş örneklemi veya simülasyon problemleri olarak adlandırılmakta ve kişilik özelliklerinin yanı sıra işe ilişkin vasıfları, bilgi ve yetenekleri de değerlendirmek için kullanılmaktadır.


c) Performans Testleri; performans testleri, adayın iş ile ilgili belirli becerilerini hangi ölçüde sergileyebildiğini ortaya koyması hedeflemektedir.

d) Dürüstlük Testleri; Grafoloji (grafolojist) olarak bilinen el yazısının analizine dayanan testlerdir Bu test, el yazısı karakterlerinin kişiliğin çeşitli özelliklerini ve davranışsal eğilimleri yansıttığı temel varsayımından hareketle, adayların kişilik profilinin analiz edilmesini amaçlamaktadır.


3) Referanslar, adayın başvurduğu işe uygunluğunu, geçmiş deneyimlerinden yararlanarak analiz etme olanağı verir. Aday bu referans mektubunu vererek başvurduğu şirkete, yetkinlikleri konusunda enformasyon sağlamış olur.

Seçme Sürecinde Mülakatlar

• Mülakat, adayın hem işletmeye hem de işe uyumunu ölçümlemeyi hedefleyen interaktif bir iletişim sürecidir. Bu nedenle, bir yandan işletmenin adayı diğer yandan da adayın işletmeyi tanıdığı ve değerlendirdiği bir nitelik arz eder.

• Mülakat süreci, adayın işe teknik ve kişisel uygunluğunu ölçmeye dönük bir kurguda yapılandırılmalıdır.


• Amacına Göre Mülakatlar: a) Örgütsel Kültüre Uygunluk; bazı işletmeler insan kaynakları departmanları aracılığıyla adayları öncelikle örgüt kültürüne uygunlukları açısından değerlendirme yoluna gitmektedirler.

• b) Teknik Mülakatlar Adayın iş gereklerine hangi ölçüde uygun olduğunun analiz edildiği teknik mülakatlar, ilgili departmanın yöneticileri veya uzmanları tarafından yapılır.


• İçeriğine Göre Mülakatlar: a) Yapılandırılmış Mülakatlar; soruların ve kabul edilebilir cevapların önceden belirlendiği bir mülakat türüdür.

• Mülakatçı veya insan kaynakları departmanı, adaya yöneltilecek soruları ve kabul edilebilir yanıtları mülakat öncesinde yazılı olarak belirler.

• Mülakat esnasında, söz konusu süreci yöneten yetkiliden görüşme formunda yer alan soruları sırasıyla izlemesi ve adayın yanıtlarını forma işlemesi beklenir.


• Yapılandırılmış mülakatlarda sorulan sorular, çoğunlukla vaka tekniğine dayalı bir çerçevede hazırlanır. Adayın, başvurduğu iş pozisyonunun gereklerini sorgulayan örnek olaylara vermiş olduğu yanıtlar; bilgi, beceri, yetkinlik, kişilik ve deneyim gibi kriterlerin daha etkili şekilde ölçümlenmesine zemin yaratır.

• Sorular aynı veya benzer olacağı için, adaylar arasında daha kolay karşılaştırma yapmak mümkündür. Mülakatçının sübjektif davranma eğilimine girmesi önemli ölçüde sınırlandırılmıştır.


• Davranışsal ve Durumsal Mülakatlar; yapılandırılmış mülakat türünün en tipik örnekleridir. Her iki mülakat türü de adayın, başvurduğu pozisyonunun iş gereklerini yansıtan çeşitli örnek olaylara vermiş olduğu yanıtları sorgulamayı hedefler.

• SORU: Tatile çıkmadan bir önceki gece tatil için son hazırlıklarınızı yapmış ve yatmak üzeresiniz. Acil bir telefon alıyorsunuz. Sadece sizin çözebileceğiniz bir problemin ortaya çıktığı bildirilmektedir. Sizden şirkete gelerek sorunu çözmeniz beklenmektedir. Böyle bir durumda ne yaparsınız?


• Davranışsal mülakat türünde, işle ilgili belirli durumlarda adayların nasıl davrandıkları sorgulanmaktadır. Adayın okul veya deneyim yoluyla edindiği iş bilgi ve becerisini nasıl ve hangi boyutlarda uyguladığını anlamayı mümkün kılar.

• Durumsal mülakatta ise, adayın gelecekte işe ilişkin herhangi bir durumda nasıl bir tepki verebileceği belirlenmeye çalışılır.


• İçeriğine Göre Mülakatlar: b) Yarı Yapılandırılmış Mülakatlar; Yarı yapılandırılmış mülakatlarda, önceden hazırlanmış bir soru listesi olmakla birlikte, görüşmenin akışına göre mülakatçının forma yeni sorular eklemesine imkân verilmektedir.

• Mülakatçı, adayda analiz etmeyi istediği yetkinlikleri hakkında yeterli bilgiye ulaşıncaya kadar dilediği soruyu sorma olanağına sahiptir.

• Hazırlanan sorular vaka tekniğini esas almakta, ancak mülakatçı bu sorulara ilaveten bazı teknik veya uygulama ya yönelik soruları sorabilmektedir.

• Soruların mülakat esnasında yeterli olmadığının anlaşılması halinde mülakatçı inisiyatif kullanabilmektedir. Dolayısıyla esnektir.


• Stres Mülakatları; Yarı yapılandırılmış mülakatların en çok bilinen türü stres mülakatlarıdır.

• Bu tür mülakatlarda, adayı rahatsız edici, gerginleştirici veya adayın duygusal tepki vermesini sağlayabilecek çeşitli sorular yoluyla adayların yetkinlikleri test edilmektedir.

• Amaç, özellikle soğukkanlılığı ve strese dirençli olmayı gerektiren iş pozisyonlarına adayın uygunluğunu analiz edebilmektir.


• İçeriğine Göre Mülakatlar: c) Yapılandırılmamış Mülakatlar; Önceden aday hakkında hiçbir hazırlık yapmayan mülakatçı, görüşme sürecinde belirli bir format izlemeden dilediği soruları adaya sormaktadır.


• Yönetimine Göre Mülakat Çeşitleri;

• a) Bireysel Mülakatlar

• b) Ardışık Mülakatlar

• c) Panel Mülakat (bir aday ile birden fazla mülakatçının gerçekleştirdiği mülakat türünü tanımlar.)

• d) Takım Mülakatları (birden fazla adayla es anlı olarak görüşülmektedir.)

• e) Bilgisayar veya Telefon Destekli Mülakatlar (adayın işyerine fiziksel olarak uzak olduğu durumlarda )


Mülakat Yönetimi

• a) Randevu Takvimi; Adaylardan da teyit alınarak, herkes için bir mülakat saati belirlenmeli ve mülakat takvimi oluşturulmalıdır.

• b) Hazırlık; Hazırlık aşaması birkaç boyutludur; görüşme salonunun hazırlanması, bekleme odasının oluşturulması, soruların hazırlanması, mülakatçının hazırlanması gibi

• Mülakat odası gürültülü ortamlardan uzak olmalı ve aydınlatma, ısıtma, havalandırma açsından uygun koşulları taşımalıdır.


Mülakat Yönetimi

• c) Karşılama; içten karşılama, pozitif bakışlar, saygılı bir iletişim tarzı ve ön yargıdan uzak bir davranış biçimi, karşılama sürecinde benimsenmesi gereken tutumu yansıtmaktadır.

• d) Bilgilendirme; bilgilendirmede adayın mülakata neden çağrıldığı, başvurduğu pozisyonun niteliği, şirketin amacı, faaliyet alanı gibi temel hususlar özetle adaya aktarılmalıdır.

• e) Bilgilenme; mülakat sürecinde, adayın işle ilgili vasıflarının ve yetkinliklerinin analizine dayalı bir sorgulama tekniği uygulanmalıdır. Özellikle adayın yetkinlikleri, bilgi düzeyi, anlama kabiliyeti, analitik vasıfları, katılmış olduğu eğitimler, seminerler ile ilgi alanları sorgulanmalıdır. Adayın iş deneyimlerine ilişkin sorularda ise, geçmişteki projelere, projedeki rolüne ve proje sonundaki kazanımlarına yogunlaşılmalıdır.


Mülakat Yönetimi

• f) Uğurlama; mülakat sonunda, adaya sözlü veya sözlü olmayan biçimlerde başarı veya başarısızlığının ima edilmesinde yarar vardır, ancak vaatlerden kaçınılmalıdır.

• Mülakat Hataları; mülakatçıların kişisel ve örgütsel faktörlere bağlı olarak sübjektif parametreleri kullanmaları ve/veya seçme sürecinde nihai kararların bu değişkenlere bağlı olarak oluşturulması sık sık karşılaşılan bir durumdur.

• Halo etkisi, adayın güçlü veya zayıf belli bir özelliğinin etkisinde kalınmasını ve seçme kararının diğer nitelikler göz ardı edilerek verilmesini ifade eder.


• Mülakatçının iş gereklerine uygunluğa odaklanmak yerine adayları kendi aralarında kıyaslama eğilimi içine girmesi, kaçınılmaz olarak kontrast hatasına yol açmaktadır. (en uygun aday yerine en başarılı adayı seçme)

• Stereotip Etkisi; yönetici, adayları kafasında oluşturmuş olduğu "ideal aday profilini" dikkate alarak değerlendirmektedir. Bu profil çoğunlukla sübjektif olma eğiliminde olduğundan, bu tipolojiye göre isabetli bir değerlendirme yapmak pek mümkün değildir.

Nihai Seçim Süreci ve İşe Yerleştirme

• İş Teklifi; tüm aşamaları başarıyla geçen ve pozisyona kabul edilen adaylara yazılı iş teklifinde bulunulmalıdır. Teklif mektubunda çalışma koşulları, ücreti, görev tanımı gibi hususlara mutlaka yer verilmelidir.

• Sürekli iş sözleşmesi ile bir işverenin işine girmiş olan çalışan, sözleşme süresinin bitmesinden önce yahut bildirim süresine uymaksızın işini bırakıp başka bir işverenin işine girerse, sözleşmenin bu suretle feshinden ötürü, çalışanın sorumluluğu yanında, yeni işverenin de sorumluluğu söz konusudur. Dolayısıyla, İK, yasal kontrolleri yapmalıdır.

Nihai Seçim Süreci ve İşe Yerleştirme

• Yasal işlemler: bildirim; işe alınan çalışanın, işe başlamadan en geç bir gün önce SGK'na bildirilmesi gerekir.

• İş sözleşmesi; ilk olarak, işe yeni alınan çalışanın statüsüne uygun iş sözleşmesi yapılmalıdır.

• Oryantasyon; İşletmeye yeni gelen "çalışanlar", ilk olarak amirleri ve iş arkadaşları ile tanıştırılmalı, işletme ve işletmede uyulması gereken kurallar tanıtılmalı ve yazılı olarak kendisine bildirilmelidir.

• Özlük Dosyasının Hazırlanması; iş yasasının önemli bir düzenlemesi de, 75. maddede yer almaktadır. Bu maddeye göre, işveren aldığı her yeni kişi için, içinde çalışanla ilgili her türlü yasal belgenin ve kayıtların yer alacağı bir özlük dosyası oluşturacaktır.

İnsan Kaynağının Eğitimi ve Eğitim Yönetimi

• Tüketicilerin sürekli olarak artan beklentilerini karşılamakta sıkıntıçeken işletmeler, bu sorunu genellikle insan kaynakları departmanlarının verdikleri eğitimlerle aşmaya çalışmaktadırlar.

• İnsan kaynağının eğitimine ilişkin artan ilginin arkasında, işletmeler arasındaki artan rekabetin ve teknolojinin ilerlemesiyle birlikte yaşanan hızlı değişimlerin olduğu ifade edilebilir.

• İnsan kaynağının eğitimi için gösterilen çabaların arkasında ise, çalışanlardan daha fazla verim almanın ve performans elde etmenin yattığı söylenilebilir.

• İşletmeler verdikleri eğitimlerle, koyduktan hedeflere daha kısa sürede ve etkin bir şekilde ulaşabilmeyi hedeflemektedirler.

Egitimin Tanımı, Önemi ve Amaçlari

• İnsan kaynakları yönetimi açısından düşünüldüğünde; eğitim, belirlenmiş bir iş için bilgi ve yetenekleri arttırma çabası olarak ifade edilebilir.

• İşletmelerin eğitimle ilgili çabaları; daha fazla uyum sağlayabilmek, esnek olmak ve sürekli olarak gelişmek şeklinde ortaya çıkmaktadır. Bu çabalar, onların ayakta kalabilmeleri ve rekabet edebilmelerine olanak sağlamaktadır.

• Eğitim sonucunda da beklenilense, işletmelerin etkinliğini arttırmakve onun değişimle başa çıkabilme yeteneğini geliştirmektir.

Egitimin Tanımı, Önemi ve Amaçlari

• Eğitim; talimatlar, gelişmeler ve planlı eylemler sonucunda gerçekleşen öğrenim faaliyetleri sonrasında davranışların değiştirilmesidir.

• Eğitimin temel amaçları Armstrong ve Winterton tarafından şu şekilde ifade edilmiştir:

• Çalışanların yeterliliklerini ve performanslarını geliştirmek,

• Gelecekte işletme için ihtiyaç duyulacak insan kaynakları ihtiyacının mümkün olduğu kadar kurum içerisinden karşılanmasını sağlamak,

• Çalışanlar yeni bir işe atandıklarında, transfer olduklarında ve terfi ettiklerinde; onların yeni işlerini yerine getirebilmeleri için tam olarak yeterli olmalarını, hızlı ve ekonomik biçimde sağlayabilmek için öğrenme zamanlarını kısaltmak,

Etkili Bir Eğitimin Faydaları

• Öğrenme maliyetlerini en aza indirir, Çıktı, kalite, hız ve genel verimlilikle ilgili olarak bireysel, takımsal ve örgütsel performansları geliştirir,

• Yeteneklerin çeşitliliğini sağlayarak işlemsel esnekliği geliştirir, Yüksek vasıflı çalışanlara, hem öğrenme ve kendilerini geliştirme hem de yeterlilikleri ile yeteneklerini arttırma fırsatları sunar.

• Çalışanların yeni durumlara kendilerini uyarlama ve değişimin nedenlerini anlama yeteneklerini geliştirmek suretiyle değişimi yönetmelerini sağlar,

Etkili Bir Eğitimin Faydaları

• Pozitif örgüt kültürünün gelişmesine yardım eder, Tüketiciler için yüksek kalitede hizmetin gerçekleşmesini sağlar,

• Çalışanların bağlılığını, moralini ve motivasyonlarını artırır,

• Çalışanların yeni teknolojiler ile yöntemlere adapte olmalarını sağlar, İşgücü devrini azaltır,

• Yaratıcılık, takım çalışması ve problem çözme yeteneklerine katkı yapar,

Eğitim Sürecinin Tasarımı

• Eğitim süreci uygulamada sistematik eğitim ve planlı eğitim şeklinde tasarlanır.

• Sistematik Eğitim; bu model, daha önceden belirlenmiş ihtiyaçların karşılanmasını sağlamak amacıyla tasarlanmış eğitimlerden oluşur

• Bu eğitimler, basit olarak dört düzeyli model şeklinde oluşur:

• Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi,

• Hangi türden eğitimin bu ihtiyaçları karşılayacağına karar verilmesi,

• Eğitimcilerin, eğitimi planlamak ve gerçekleştirmek için, geçmiş tecrübelerini ve deneyimlerini kullanmaları,

• Eğitimin etkililiğini sağlamak için, eğitimleri düzenli olarak takip etmek ve değerlendirmesini yapmak.


• Planlı Eğitim

1) Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi

2) Öğrenme gereksinimlerinin belirlenmesi

3) Eğitim hedeflerinin tanımlanması

4) Eğitim programının tanımlanması

5) Kimin eğitim vereceğine karar verilmesi

6) Eğitimin uygulanması

7) Eğitimin değerlendirilmesi

8) Gerekli ise eğitimin geliştirilmesi ve değiştirilmesi


• Etkili bir eğitim programı için, eğitim yöneticilerinin aşağıdaki hususlara dikkat etmeleri gerekmektedir:

• Örgütsel amaçlan tanımlama,

• Eğitim programlarının ihtiyaçlarını tanımlama

• Eğitimin amacını tanımlama,

• Eğitim metotlarını geliştirme,

• Kimin eğitim vereceğine karar verme,

• Eğitim programını yönetme,

• Eğitim programını değerlendirme

Eğitim İhtiyaçlarının Tanımlanması

• Eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için, öncelikle işletme bir bütün olarak düşünülerek analiz edilmelidir (kurumsal ihtiyaçlar);

• ikinci olarak işletme içindeki departmanlar, takımlar, fonksiyonlar ya da işler düşünülmelidir (grup ihtiyaçları)

• üçüncü olarak da bireysel perspektiften çalışanlar düşünülmelidir (bireysel ihtiyaçlar). Bu üç alan, birbiriyle karşılıklı olarak bağlıdır.

• İşletme içi ihtiyaçların analizleri, farklı bölümler ya da işler içerisindeki ihtiyaçları ortaya çıkarırken, bu ihtiyaçlar ise çalışanlara yönelik eğitim ihtiyaçlarını ortaya koyacaktır. Uygulamada bazen bu sürecin tersi de işleyebilir. Çalışanların bölüm için gerekli eğitimi alması…

Eğitim İhtiyaçlarının Analizi

• Bu analiz sırasında göz ardı edilmemesi gereken temel faktörler; iş ve insan kaynakları planlarının analizi, iş analizi, performans göstergeleri ve eğitim tanımları olarak ifade edilebilir.

• İş ve insan Kaynakları Planının Analizi: Planlar, hem gerekli olan yetenekler ile yeterliliklerin neler olduğunu hem de ne kadar çalışanın bunlara sahip olması gerektiğini gösterir. Dolayısıyla eğitimler İK stratejilerine dayanmalıdır.

• İş Analizi; eğitim amaçlarına ulaşmak için iş analizi yapmakla kastedilen, işin içeriğinin; kalite, bilgi, çıktılar, yetenekler ve yeterlilikler açısından gerekli olan performans(mevcut ve gereken)standartları açısından ayrıntılı şekilde analiz edilmesidir.

Eğitim İhtiyaçlarının Analizi

• Performans Göstergeleri Analizi; performans yönetim işlemleri, bireysel öğrenme ve gelişim hakkındaki bilgilerin temel kaynağıdır. Performans yönetimi yaklaşımı, performans geliştirme programları ile kişisel gelişim planlarının bir arada değerlendirilmesini gerektirir.

• Eğitim Tanımları; iş analizlerinin bir çıktısıdır. Çalışanların başarılı bir performans göstermeleri için gerekli olan nitelik ve tutumların neler olması gerektiği ortaya konulur. Bunlar; bilgi, yetenek, yeterlilik, tutum ve performans göstergeleridir.

• Eğitim Araştırmaları; verilecek eğitimlerle ilgili herhangi bir eksiğin kalmaması için, bu süreçteki ilgili kişilerle görüş alışverişinde bulunmak gerekir.

Eğitim Alanları

• İletişim

• Teknolojik yenilikler ve bilgisayar becerileri

• Müşteri hizmetleri

• Çeşitlilik (tek boyutlu düşünmek yerine farklı görüş ve perspektifler)

• Etik değerler

• İnsan ilişkileri (çatışma yönetimi / azaltılması)

• Kalite önceliği (tky, kalite çemberleri, benchmarking)

• Çalışanları güvenliği (odak mavi yakalılar)

• Uygun olmayan davranışlar

Eğitimin Uygulanması

• İş başında eğitim; deneyimli olan bir çalışanın, işe yeni başlayanlara, işin yapılabilmesi için iş sürecinde gerekli olan yetenekler ile bilgileri kazandırması yoluyla gerçekleşir.

• İş başında eğitimin avantajları; maliyetinin düşük olması, eğitim alan kişilerin uygulama yapma imkanını elde etmesi ve anında geri bildirim alınabilmesidir.

• Dezavantajlı yönleri ise, eğitimin bölük pörçük? bir hale gelebilmesi ve eğitim verenlerin olumsuz özelliklerinin eğitimi alanlarca da benimsemesi olarak ifade edilebilir.

Eğitimin Uygulanması

• İş dışında eğitim, işin yapıldığı mekandan farklı bir alanda gerçekleştirilir. Rol alma eğitimi, resmi dersler ve seminerler, etkileşimin olduğu çalıştaylar, film video gösterimi ve bilgisayar destekli öğrenme paketleri bu türden eğitime örnek olarak gösterilebilir.

• İş dışında eğitim; danışmanlar, teknik ve mesleki okullar, eğitim programları ya da ticaret ve sanayi odalarının düzenlediği programlar şeklinde de olabilir.

• Bu türden eğitimin en önemli avantajı, eğitim tekniklerini iyi bilen kişilerin eğitim verme imkânının olmasıdır.

Eğitimin Uygulanması (iş dışında eğitim)

• İşletme içinden kimselerce verebileceği gibi işletme dışından gelenlerce de verilebilir. Dışarıdan gelen eğitimcilerin yaşayabileceği en önemli dezavantaj, gerek işletme hakkında gerek işletmenin ürettiği mal ve hizmetler hakkında gerekse tüketicilerin işletmeyle ilgili beklentileri hakkında çok az bilgiye sahip olmalarıdır.

• Oryantasyon Eğitimi; bu eğitim genelde işe yeni başlayan çalışanlar içindir.

Eğitim Programlarının Değerlendirilmesi

• Eğitim programlarının değerlendirilmesi, eğitim işlemleri boyunca ve sonunda devam etmelidir.

• Çalışanlara eğitim programlarının amaçları doğrultusunda hangi yeteneklerin kazandırıldığı değerlendirilmelidir.

• Eğitimlerdeki herhangi bir eksiklik hemen tespit edilmeli ve gerekli önlemler alınmalıdır.

Eğitim Programlarının Değerlendirilmesi

• Eğitim programlarının değerlendirilmesinde, amaç temelli ve sistem temelli yaklaşımlar yaygın olarak kullanılmaktadır.

• Bunlar içerisinde en etkili olanı Kirkpatrick'in modelidir. Bu model, amaç temelli değerlendirme yaklaşımıdır.

• Modele göre, eğitim programlarının değerlendirilmesi dört aşamada gerçekleşmelidir: Reaksiyon, öğrenme, davranış ve sonuçlardır.

• Reaksiyon aşamasında, eğitime katılanların nasıl tepki verdikleri gözlemlenir. Öğrenme aşamasında, eğitim programları sonucunda hangi bilgi ve yeteneklerin kazanıldığı, ne gibi durum değişikliklerinin gerçekleştiği ortaya konulur.

• Davranış aşamasında, çalışanların aldıkları eğitimler sonucunda ne gibi tutum değişiklikleri gösterdikleri incelenir. Son aşamada ise, eğitim programının örgütsel yararları incelenir.

KÜLTÜRLERARASI EGİTİM

• Kültürlerarası eğitimin amaçları, yabancı ülkeye gidecek olanların farklı kültürler arasında iyi bir etkileşim kurabilmelerini sağlamak, gittikleri ülkenin kültür ve iş ortamına kendilerini ayarlayabilmek ve yüksek kalitede iş performansını sergileyebilmektir.

• Bu eğitim programı beş farklı aşamada oluşabilir:

• Genel olarak hangi kültürlerarası eğitime ihtiyaç duyulduğunu tanımlamak,

• Spesifik olarak hangi eğitimin verileceğini belirlemek,

• Eğitimin etkinliğini gösteren hedefleri ve bu hedeflerin nasıl ölçüleceğini belirlemek,

• Eğitim programı geliştirmek ve eğitimi vermek,

• Eğitim programının etkinliğini denetlemek.

Türkiye'de İnsan Kaynaklarının Eğitimi

• Türkiye'deki en yaygın eğitim konuları ise; takım çalışması, iletişim, liderlik ve proje yönetimi ile ilgilidir.

KARİYER PLANLAMA

• Kariyer; çalışanların başarı derecesini simgeleyen işle ilgili pozisyonlarda ilerlemeyi ve işletme basamaklarından yukarıyadoğru çıkarak yükselmeyi ifade eden bir kavramdır.

• Kariyer olgusu herkes için aynı şeyi ifade etmeyebilir ya da herkes aynı kariyer hedeflerini belirlemez.

• Kariyer hedeflerini belirlemek bir bakıma çalışanların yaşam koşullarıve yaşam felsefeleriyle ilgili bir süreçtir.

• Kariyer hedefleri, hem kişisel değerler, ilgiler ve yeteneklerle uyuşmalı hem de çalışanı memnun edecek şekilde oluşturulmalıdır. Ancak değerler ve ilgi alanları zamanla değişebileceğinden, kariyer planlamada esnek olunmalıdır.

Kariyer Seçimini Etkileyen Unsurlar

• Çalışanın seçtiği iş veya meslek ile birlikte kariyer sürecinin de başladığı düşünülecek olursa, kişinin öncelikle yapmakta olduğu iş/meslek hakkında gerekli bilgilere sahip olması ve emsalleriyle ne tür bir rekabet içine girebileceğini bilmesi gerekir.

• Kariyer seçimini etkileyen unsurlar; sosyal ve psikolojik olarak iki başlık altında toplayarak incelemek mümkündür.

• Sosyal Unsurlar; kariyer seçimini etkileyen temel unsurlardan ilki, çalışanın sosyal geçmişidir. Araştırmalar, aile fertlerinin kariyerleri ile çocuklarının arzuladıkları kariyerler arasında güçlü bir bağ olduğunu göstermektedir.

• Ancak, baz durumlarda bu sürecin tam tersine işlediği de unutulmamalıdır.


• Bunun dışında, bireyin içinden geldiği sosyal sınıfın, ailelerin sosyal statülerinin ve gelir düzeylerinin, çalışanların kariyerleri üzerinde büyük etkisi vardır.

• Psikolojik Unsurlar; değerler, inançlar, tutumlar, beklentiler ya da kişilik yapıları ile yakından bağlantılıdır.

• Kişiler sahip olmak istedikleri kariyerle ilgili düşüncelerini geliştirirken, içinde doğup büyüdükleri ve kültürünü aldıkları sosyal çevreden mutlaka etkileneceklerdir.

• Kişinin çevresine yönelik gözlem ve tecrübeleri, hem toplumun bu alandaki bakış açılarını görmesine yol açacak hem de birey kendi değerlerini geliştirmeye başlayacaktır.


• Psikolojik unsurlardan biri de bireysel beklentilerdir.

• Kariyer seçiminde bazı bireyler kendilerine en yüksek geliri sağlayacak meslekleri tercih ederken, bazıları da kendilerini gerçekleştirme olanağı sunan ve toplumda saygınlık sağlayacağına inandıkları bir kariyerde yönünde ilerleyeceklerdir.

• Diğer bir psikolojik unsur da, bireylerin kişilik yapılarıdır. Kimileri, sorumluluk almaktan korkarlar ve yeterince hırslı değillerdir. Onlar için belli bir statüye kadar yükselmek yeterli olacaktır.

• Kimileri ise, kolay tatmin olan bir kişilik yapısına sahip değildirler ve devamlı olarak yükselmek, sorumluluk yüklenmek, en iyi sosyo-ekonomik çıkarları elde etmek için çalışırlar.


• Kariyer seçimi ile kişilik yapısı arasında bağlantı kuran kuramlardan en çok bilineni John Holland'ın "meslek tercihi" modelidir.

• Buna göre, altı değişik kişilik tipi ve buna uygun meslekler vardır. Bunlar; gerçekçi, araştırmacı, sanata eğilimli, sosyal, girişimci ve geleneksel eğilimlerdir.

• Gerçekçi bir yapıya sahip olanlar; daha çok mekanikle ilgili konulara ve somut işlere yatkındır,

• Araştırmacı yapıdakiler; araştırma-inceleme gibi teknik ve kuramsal uğraşlarla iç içe olmayı severler,


• Sosyal bir yapıya sahip olanlar; sürekli olarak toplumla ve bireylerle iç içe olmayı tercih ederler,

• Girişimci kişilik yapısındakiler; özellikle özel sektöre yönelik olarak yöneticilik, avukatlık ya da politika gibi alanlar,

• Geleneksel yapıdakiler; büro işleri, bankacılık ve muhasebecilik gibi standart kuralları olan ve belli bir düzen içeren iş alanlarını seçenektedirler.

Kariyer Aşamaları

• Keşif (Kendini Tanıma) Aşaması;

• Birey bu aşamada her şeyden önce kendini anlamaya, hangi işte çalışmak istediği ve hangi işte daha başarılı olabileceği gibi konular üzerinde yoğunlaşmaya çalışır.

• Bu dönem, bütün alternatiflerin her yönüyle değerlendirildiği bir aşamadır. Bu dönem genellikle, okul eğitiminin tamamlandığı 20’li yaşlarda ilk çalışma hayatına başlandığında sona erer.

Kariyer Aşamaları

• Kurulma (İşletmeye Giriş ve Kariyere Başlangıç) Aşaması;

• Yeni işe başlayan genç çalışan için bu aşama, kendi kariyer beklentileri ile işletmenin iş talepleri arasında çelişkiye düşmesi nedeniyle, oldukça zor ve umut kırıcı da geçebilir.

• Aynı şekilde işletmenin de, kişinin performansı nedeniyle hayal kırıklığına uğraması olasıdır.

• Bu aşamanın olabildiğince kolay atlatılması amacıyla, çalışanın işletmedeki sosyalleşme sürecinin çok iyi planlanmış olması gerekmektedir.

• İşletme içi sosyalleşme sürecinin ilk adımı olarak da, işle ve işletmeyle ilgili doğru bilgileri alacakları bir oryantasyon sürecinden geçmeleri çok önemlidir.

Kariyer Aşamaları

• Kariyer Ortası Aşaması;

• Çalışanın sorumluluklarının artması ve diğer çalışanlara önderlik etmeye başlaması, bu dönemin tipik özelliklerindendir.

• Bu süreçte mesleğinde ilerleme içinde olan kişi, yönetim basamaklarından yukarıya doğru hızla yol almaktadır.

• Yaklaşık olarak 35-50 yaşları arasında yaşanan bu dönem, kişisel gelişim açısından da orta yaş krizinin başladığı bir dönemdir.

• Bu süreçte çalışanlar, belli kıstaslar doğrultusunda kariyerlerini yeniden değerlendirerek, gerekli düzeltmeleri yaparlar veya kariyer hedeflerini değiştirerek yeni bir iş arayışı içine girerler.

Kariyer Aşamaları

• Eğer çalışan uzun süredir aynı görevde ise, iş gereklerinde bazı değişiklikler veya yatay bir hareketlilik söz konusu olmalıdır. Aksi halde kariyer platosuna erişilir.

• Kariyer platosu, iş ortamında genellikle önemli bir değişim veya ilerleme olmadan yaşanan birkaç yıldan sonra gelinen aşamadır.

• Bu aşamada çalışan, hem kariyerindeki iddiasını kaybetmekte hem de motivasyonu ve üretkenliği düşmektedir.

• Kısacası kariyer ortası aşamada birey, ya kariyerini sürekli olarak geliştirir ya kariyer platosu olarak adlandırılan durgunluk dönemine girer ya da kariyerinde süreklilik gösteren bir gerileme süreci başlar.

Kariyer Aşamaları

• Kariyer Sonu Aşaması;

• Genelde 50-60 yaşlar arasını kapsayan ve olgunluk dönemi olarak bilinen bu süreçte, çalışan fiziksel açıdan yıpranmış ve yaşlanmaya başlamıştır.

• Bu dönemde, çalışanların büyük bir kısmı performans kaybına uğrar ve yapmakta oldukları işlerde birçok yönden kilitlenip kalırlarken, kalan kısımdan yüksek performans göstermeye devam edenler özellikle danışmanlık ve eğitmenlik gibi alanlarda çeşitli görevler alabilirler.

Kariyer Aşamaları

• Azalma (Emeklilik) Aşaması;

• Yıllarca devam eden başarıların ve yüksek düzeydeki performansın ardından, emeklilik aşamasının gelmesi; çalışan için kimliklerinin temel bir parçasından kopma anlamına gelmektedir.

• Kariyer sürecinin artık son bulması demek olan emeklilik, kişilerin çoğunda birçok açıdan şok etkisi yaratabilmektedir.

• Bu aşamada, bazı çalışanların emeklilik dönemine ait planlar yaparken bazılarının da işletmeden ayrılmayıp danışmanlık gibi görevlerde yer alarak o güne kadar kazandıkları deneyimlerden işletmeyi ve genç çalışanları yararlandırmayı seçtikleri görülmektedir.

Kariyer Planlamasının Tanımı ve Amaçları

• Bu süreç, bir yandan çalışanın sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesini diğer yandan da işletmede daha üst pozisyonlara yükselmesinin rasyonel şekilde planlamasını ifade eder.

• En genel anlatımla; çalışanların mevcut fırsatları, alternatiflerin ve sonuçların farkına varmaları, geleceğe yönelik olarak kariyer hedeflerini belirlemeleri ve bu hedeflere ulaşma noktasında da yön ve zaman tespiti yapmalarını sağlayacak çeşitli faaliyetleri programlama süreci olarak tanımlanabilir.

Kariyer planlaması ile genellikle şu amaçlara hizmet edilmektedir:

• İnsan kaynağının etkin kullanımı; İşletme ve çalışan, karşılıklı isteklerini en uygun noktada uzlaştırmaya çalışırlar. Bu nokta, çalışaniçin iyi bir yaşam standardı ve kendini işyerinde iyi hissetme, işletmeiçin ise verimlilik ve kârlılığın arttırılmasıdır.

• Yükselme ihtiyaçlarının tatmini için çalışanların değerlendirilmesi; yıllarca aynı pozisyonda çalışan kişinin verimliliği daha az olurken söz konusu koşullarda işletmenin de çalışanın yeteneklerinden tam olarak yararlanması mümkün olmayacaktır.

Kariyer planlaması ile genellikle şu amaçlara hizmet edilmektedir:

• Yeni ve farklı bir alanda çalışmaya başlayanların değerlendirilmesi: Bazen kişiler kendi istekleriyle yeni ve farklı bir alanda çalışmak isteyebilecekleri gibi bazen de işletme tarafından farklı bir alanda çalışmak zorunda bırakılabilirler.

• İşletme içi eğitim ve kariyer imkanları sayesinde performansın arttırılması;

• Çalışanların tatmin, sadakat ve işe bağlılık duygularının sağlanması;

• Bireysel eğitim ve gelişme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesi;

Kariyer Planlamasının İşletmeye Sağladığı Yararlar

• İşgücü çeşitliliğine yardımcı olur, İş sadakatini arttırır,

• Çok uluslu işletmelerde çalışanların diğer ülkelere yönlendirilmelerinde önemli bir etkendir,

• Açık kadrolara alınacak yetenekli çalışanların yerleşimini ve örgütsel yedeklemenin oluşumunu sağlar,

• Üst kademelere yükseltileceklerin belirlenmesinde kolaylık sağlar,

• Çalışanların vasıflarının artırılması konusunda uyarıcı rol oynar,

• Çalışan ihtiyacının saptanmasında yöneticilere rehberlik eder,

• Eşit işe eşit ücret ödenmesini olanaklı kılar,

• Geleceğe yönelik planlama yapmayı kolaylaştırır,

• Çalışanların yatay ve dikey hareketliliğini sağlar,

• Eğitim-geliştirme ve ücretlendirme gibi son derece önemli olan konularda yönetime fırsat verir.

Kariyer Planlamasının Çalışanlara Sağladığı Yararlar

• İşletme içinden terfi olanağı yarattığından çalışanlara yükselme fırsatı sağlar,

• Farklı deneyimleri ve eğitimleri olan çalışanlara kariyer planlama desteği verilerek işletme ile bütünleşmeleri sağlanır,

• Daha iyi bir iş ve daha çok para yanında daha fazla sorumluluk hareketlilik ve verimlilik arttırma becerisi kazandırır,

• Kişisel gelişimlerini arttırır,

Kariyer Planlamasının Çalışanlara Sağladığı Yararlar

• Çalışanları motive ederek daha kolay yükselmelerini sağlar,

• Çalışan ihtiyaçlarının tatminini kolaylaştırır,

• Çalışanların fiziksel, sosyal ve zihinsel kapasitelerinden yöneticilerin haberdar olmalarını sağlar,

• Çalışanların özellikli konulardaki kariyer hedeflerini belirleyerek, potansiyel yeteneklerini harekete geçirmelerini sağlar,

• Çalışanları yeteneklerini her an kullanıma hazır hale getirmeleri için teşvik eder,

• Çalışanların işlerinden doyum almalarını sağlayarak kendilerini güçlü hissetmelerine yol açar,

Bireysel Kariyer Planlama Süreci

• Öz değerleme (Çalışanların Güçlü ve Zayıf Yönlerinin Belirlenmesi);

• Fırsatları Tanıma;

• Çalışan etrafındaki alternatif meslekler, işletmeler ve sektörler hakkında bilgi toplayarak; daha yüksek ücret alabileceği, daha fazla sosyal yardım ve hizmetlerden yararlanabileceği, bilgi ve becerilerini geliştirme fırsatlarının daha fazla olduğu, kariyer yapma yolunun açık olduğu veya daha az engelin bulunduğu meslek ve işletmeleri belirleme yoluna gidebilir.

Bireysel Kariyer Planlama Süreci

• Hedefleri Belirleme;

• Bireysel farklılıklara bağlı olarak, bireysel hedefler de değişir. Ayrıca zaman içinde çalışanların değer yargıları ve ilgileri değiştikçe, kendilerine uygun yeni iş alanları ve kariyer seçimleri hakkındaki kararlarını yeniden gözden geçirebilirler.

• Planları Hazırlama

• Bu planlar, kariyer hedeflerine ulaşmayı sağlayacak tüm faaliyetleri içerecek şekilde hazırlanmalıdır. Ancak, çalışma hayatındaki deneyimlere dayanarak, kısa vadeli planlarla başlamak daha yerinde olacaktır. Önceki faaliyetlerde başarı sağlandığı takdirde, daha büyük ve uzun vadeli gelişme programlar hazırlanabilir.

Örgütsel Kariyer Planlama Süreci

• Kurumsal Değerlendirme:

• İşletmenin sahip olduğu insan kaynağını genel olarak gözden geçirme aşamasıdır. Bu süreç sonunda, çalışanların mesleki gelişme ihtiyaçları belirlenmiş olmakta ve çalışanlar bir anlamda tüm yönleriyle değerlemeye tutulmaktadır.

• Pozisyonu Tanımlama:

• Yönetim, bu aşamada öncelikle mevcut pozisyonlara yönelik fonksiyonel özellikleri saptamalıdır. Teknik yapıya ilişkin fonksiyonel özellikler; pozisyonla ilgili görevler, iş gerekleri, yetki ve sorumluluklar, organizasyonelyapı, ekonomik ve teknik donanımdır. Sosyal yapıya ilişkin özellikler ise; çalışma arkadaşlar, yöneticiler, iş ilişkileri kurmanın gerekli olduğu diğer birimlerin çalışanları ile rol ve statü dağılımları gibi etmenlerden oluşur.


• İnsan Kaynağını Belirleme;

• Kariyer planlamasına başlandığında, öncelikle kimler üzerinde yapılacağının tespit edilmesi gerekir.

• Kariyer planlamasına dahil edilecek çalışanların ilk olarak bilgi, beceri, yetenek, deneyim ve kariyerle ilgili beklentilerini içeren envanterlerin çıkarılması gerekmektedir.

• Eğer işletme başarılı olmak istiyorsa, üstün vasıflara sahip olan kişileri elinde tutmak zorundadır.


• Kariyer Danışmanlığı ve Kariyer Hedeflerini Belirleme:

• İnsan kaynakları departmanı, kariyer olanakları konusunda çalışanlara yardımcı olmak durumundadır.

• Örneğin onları yönlendirip destekleyerek kariyer gelişimlerine yardımcı olmalı, başarılı çalışanların terfilerini sağlamalı ve böylece kariyer hedeflerine ulaşmasına imkan vermelidir.

• İşletme içinde kariyer danışmanlığı, genellikle insan kaynakları departmanı tarafından verilmektedir.


• Ayrıca mentor ya da diğer adıyla "akıl hocaları", özellikle genç yönetici adaylarına mesleki gelişimleri için izlemeleri gereken yollar ve geliştirmeleri gereken beceriler konusunda yardımcı olmaktadırlar.

• Mevcut Pozisyon ile Çalışanın Sahip Olduğu Özelliklerin Karşılaştırılması:

• Yapılacak bir karşılaştırmayla işin nitelikleri ile çalışanın nitelikleri arasında saptanan farklılıkların ve eksikliklerin giderilmesi amacıyla, başta eğitim planlaması olmak üzere uyumu sağlayacak önlemlerin belirlenmesi ve uygulanması gerekir.

• Bu sayede yönetim, gerek duyduğu yerde ve zamanda, işin gerektirdiği niteliklere en uygun kişiyi çalıştırma ve işlerin en etkin ve verimli biçimde yapılması imkanlarına sahip olacaktır.


• Performans Değerlemesi:

• Çalışanların nasıl ve nerelere gelebilecekleri konusunda performans değerleme sonuçlarının kullanılması gerekmektedir.

• Bu sonuçlar çalışanın iş başarılanı hakkında veriler içerdiği için, onun gelecekteki başarılarını tahmin aracı olarak da kariyer planlaması açısından kullanılabilir.

• Kariyere Yönelik Eğitimler:

• İşletmelerde kariyere yönelik eğitimler arasında; uyum, hizmet öncesi, işe başlatma ve hizmet içi gibi çeşitli eğitimler sayılabilir.


• Kariyer Stratejilerinin Geliştirilmesi:

• Genel olarak kariyer stratejileri, çalışanın kariyer hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacak eylemler dizisinin oluşturulmasıdır.

• Bu amaçla yapılacak analizlerde, öncelikle mevcut fırsatlar, tehlikeler, zayıf ve üstün yönler tespit edilerek buna göre objektif bir değerlendirme ve çevre analizi yapılırsa, başarı oranları da artacaktır.

Kariyer Planlama Yöntemleri

• Değerlendirme Merkezi:

• Kariyer merkezi olarak da bilinen bu merkezler, işletmelerdeki kariyer geliştirme sürecini başlatmak için destek sağlayan, çalışanların kendi kendini değerlendirmelerine katkıda bulunan ve eğitim-danışmanlıkhizmeti veren örgüt içi birimlerdir.

• Burada grup çalışmaları ve kurslar düzenlemek, iş gerekleri ve kariyer fırsatları hakkında çalışanları bilgilendirmek, beceri ve yetenek testleri uygulamak, işbaşı ve iş dışı eğitimler düzenlemek gibi faaliyetlere yer verilir.


• Danışmanlık:

• Bu hizmetler genelde insan kaynakları departmanları tarafından yürütülmekle birlikte, gerekli olduğu hallerde işletme dışındaki uzmanlardan da yararlanılabilir.

• Kariyer danışmanlığına daha çok; yanlış kariyer seçimi, kariyer seçiminde kararsızlık ve eksiklik, çalışanların mevcut ilgileri ile kariyer seçimi arasındaki tutarsızlık gibi sorunların çözümünde ihtiyaç duyulmaktadır.


• Performans değerlemesi:• Performans değerlemesi sonuçlarına göre işletmeler, çalışanların işletme

içindeki yer değiştirmelerini düzenleyerek gerekli eğitimleri de planlayabilmektedir.

• Grup Çalışmaları:• Yöneticilerin bir araya geldiği grup toplantılarında, mevcut sorunlar ve

çalışanların beklentileriyle ilgili bilgiler toplanır. Çalışanların oluşturduğu gruplarda ise; kariyer yolları, emeklilik, sosyalleşme ve orta yaş krizi gibi kariyer yaşamında karşılaşılan sorunlar yanında, bunlarla ilgili çözümönerileri de tartışılır.

• Böylece, grup çalışmaları yoluyla bireysel kariyer hedefleri ile örgütsel kariyer hedeflerinin bütünleştirilmesi amaçlanırken, bu konudaki ayrımların belirlenmesine de çalışılır.


• Psikolojik Değerlendirme Teknikleri:

• Psikolojik değerlendirmelerin, sadece yeni çalışanların temininde değil içerden yükseltme planlarının uygulanmasında da yapılması gerekir.

• Böylece, çalışanlar arasındaki ortaya çıkabilecek olası huzursuzluklarve eşitsizlikler de nispeten azaltılmış olacaktır.

• Psikolojik değerlendirmelerden faydalanıldığı sürece, çalışanın ve işletmenin ihtiyaçları karşılaştırılmış ve uyum sağlanmış olacaktır.


• Koçluk:

• Koçluk, bir gruba belli bir hedef için özel ders, konferans ve seminer vererek, çalışanı kariyeri için belirlediği hedeflere hazırlama sürecidir.

• Bu süreçte, çalışanlara işletmede yükselmeleri için hangi yetenek ve becerileri geliştirmeleri gerektiği konusunda yardımcı olmak amaçlanır.

• Ayrıca çalışanların işletmedeki mevcut pozisyonlar, yapılan işler, yükselme fırsatları ve görev davranışları gibi konularda gelişimlerini sağlamak için çeşitli eğitim programları da uygulanır.


• Atölyeler:

• Atölyelerde, yöneticilerin bir araya geldiği gruplarda sorunlar ve katılımcıların beklentileri açıklanır. Kariyer ortası atölyeleri, çalışanların kariyer gelişimlerine yardımcı olmak ve işyerinde kalma süresini kariyer gelişimine bağlı olarak uzatmak amacındadır.

• Kariyer sonu atölyeleri ise, çalışanların özellikle emeklilik sürecine adaptasyonlarına yönelik katkılarda bulunurlar.


• Kendini Geliştirme Materyalleri:

• Bunlar, işletme tarafından özel olarak geliştirilen ve çalışanların kullanımı için yayımlanan araştırma kitapları ile diğer okuma araçlarıdır.

• Genellikle kendi kendini analiz etmeye yönelik testlerle kariyer planlaması ve kariyer amaçlarının yerleşimi gibi konularda bilgilendirmelerde bulunmaktadır.

• Bu dokümanlardaki bilgiler, çalışma yaşamına ve iş sürecine yönelik ilginin sürdürülmesine yardımcı olmak, bireysel düşüncelere rehberlik etmek ve çalışanı yönlendirmek amacındadır.


• Eğitim:

• Çalışanların bireysel gelişme ihtiyaçları, kariyer planlama sürecinde belirlenir. Hedeflenmiş kariyer amaçları doğrultusunda çalışanlar, danışmanlar veya kariyer gelişim uzmanları ile işbirliği içinde kariyer planlarını oluştururlar.

• Çalışanlar ayrı ayrı değerlendirilip kariyer hedefleri de dikkate alınarak, uygulanacak eğitimin türü, süresi ve içeriği belirlenebilir.

Çalışanların Motivasyonunda KariyerPlanlamasının Rolü

• Motivasyon, bireyleri harekete geçiren güçtür. Bireyin istenilen davranışı sergilemesi için, hem yapmakta olduğu işle ilgili yeterli bilgi ve yeteneğe sahip olması hem de işletmenin çalışanların ihtiyaçlarını bilmesi ve bunları karşılaması gerekir.

• Eğer bir iş kişiyi motive etmiyorsa, ortada örgütsel sorunların varlığı söz konusudur. Ancak, çalışanların motive edilmeleri de işletmeler açısından çok kolay değildir.

• İşletmelerde sürekli, çalışanları mutlu ve huzurlu kılan doyum noktalarını olarak araştırmak ve çalışanları bu noktalara ulaştırmak konusunda yöneticilere büyük görevler düşmektedir.

Çalışanların Motivasyonunda KariyerPlanlamasının Rolü

• Performans değerleme sonucunda uygun görülürse çalışanın yükselme olanağının bulunduğu bir pozisyona terfi ettirilmesi güçlü bir özendirici olur.

• İşlere ilişkin konularda bağımsız kararlar alıp sorumluluk üstlenmek, üst düzeylerdeki birçok sosyal ve psikolojik ihtiyaçları tatmin eder.

• Çalışanların sadece ekonomik saiklerle değil aynı zamanda psikolojik doyum sağlamak için de çalıştıkları görülmektedir. Psikolojik olarak iş, kişiliğin oluşumunu sağlar ve insanların yaşamını anlamlı kılar. Bu psikolojik ortam içinde işte sağlanacak bir kariyer fırsatının, asıl motivasyon kaynağı olarak önemli olduğu açıktır.

Kariyer Geliştirmede İletmenin veYöneticinin Rolü

• Yönetimin önemli sorumluluklarından biri de, potansiyel yeteneklerinden faydalanacak şekilde çalışanları geliştirmektir.

• İşletmelerin büyümesi ve sürekli değişmesi, yöneticilerin çalışanları geliştirmeye ve onları anahtar pozisyonlara yerleştirmeye önem vermelerini gerektirmektedir.

• Kariyer politikalarını uygulayan işletmelerin kısa zamanda, gerek yönetim faaliyetlerinde gerek üretim süreçlerinde gerekse planlama programlarında daha başarılı olacaklarını söylemek mümkündür.


• Kariyer geliştirmede yöneticilerin rolü kısaca aşağıdaki gözetlenebilir:

• Kariyer Gelişimini Özendirme

• Kariyer Gelişimi Sorunlarında Çalışanlara Zaman Ayırma

• Kendi Çalışanların Gelişimi İçin Daha Fazla Faaliyette Bulunma:


• Kariyer geliştirmenin başarısında, işletme ile yöneticiler yanında çalışanların da sorumlulukları bulunmaktadır.

• Bunlardan başlıcaları;• kariyer geliştirme için sorumluluk alma, • mevcut ilgi alanlarını/yeteneklerini ve kişisel değerlerini değerlendirme, • yöneticilerden kariyer gelişimi için bilgi alma, • gerçekçi kariyer planları yapma, • mevcut işteki performans gereksinimleri ile hedeflerin oluşturulmasında ve

yerine getirilmesinde yardımcı olma, • gerçekçi öz değerlendirmelerde bulunma ve gelişme planlarını sürekli

olarak aktif biçimde izleme gelmektedir.

PerformansDeğerlendirme

• Performans değerlendirme, personel yönetiminden insan kaynakları yönetimi anlayışına geçişin en önemli ayracıdır.

• Bir işletmede insan kaynakları yönetiminin konumu ve niteliği, performans değerlendirme sisteminin varlığına bağlıdır.

• Çünkü büyüklüğü, profesyonelliği veya kurumsallığı her ne olursa olsun, her işletmede insan kaynağının işe alınması, eğitilmesi, ücretlendirilmesi, yükseltilmesi ve işten çıkartılması gibi fonksiyonları yerine getirilebilmektedir.


• Hem sistemin kurgulanması hem de yürütülmesi, daha donanımlı bir insan kaynakları birimini ve profesyonellerini gerektirmektedir.

• Performans değerlendirme sisteminin varlığı, işletmede insan kaynakları yönetiminin uygulandığını göstermesi açısından oldukça önemli bir göstergedir.

• PD; önceden belirlenmiş kriterler çerçevesinde, önceden belirlenmiş değerlendiriciler tarafından, önceden belirlenmiş periyotlarda ve -ödüllendirme ya da cezalandırma gibi- sonuçları önceden belirlenmiş olan kişisel ve ekipsel başarıyı ölçme sistemidir.

Sistemin Gerekliliği ve Önemi

• Örgütsel açıdan; yüksek performans gösteren işletmelerin klasik operasyonel insan kaynakları uygulamaları yerine, performans değerlendirme gibi yüksek katma değer yaratan araçlara daha fazla odaklandıkları görülmektedir.

• Böylece işletme yönetimleri, performans verilerini organizasyonun performansını geliştirmede dikkate alabilmektedirler.


• Ayrıca işletmede başarıya dayalı bir sistem, adil ve kişisel çabalara dayalı bir yarışma kültürünün gelişmesini mümkün kılacaktır.

• Dolayısıyla verimlilik artışı, üretimin ve hizmet kalitesinin geliştirilmesi, müşteri memnuniyetinin artması bu rekabetçi kültürün doğal sonuçları olacaktır.

• İnsan kaynakları planlaması, terfi, eğitim ihtiyaç analizi gibi İK fonksiyonlarının işlevselliği de güçlendirmektedir.


• Yönetsel Açıdan; planlama ve kontrol fonksiyonlarını da daha etkin kılmaktadır. Çünkü sistem, tüm örgütsel hedefleri çalışanlara dağıtabilmekte ve yöneticiler kimin ne yapacağını öncedenbelirleyebilmektedirler.

• Yöneticiler astlarının performans düzeyleriyle ilgili daha yapıcı ve sağlıklı geri bildirimler edinerek, onların gelişime açık yönlerini saptamada daha objektif verilere sahip olmaktadırlar.

• En önemli katkısı, çalışanın başarısını ölçümlemede objektif bir model kurgulanmasına zemin hazırlamasıdır.

• İş güvencesi hükümleri açısından geçerli nedeni ispat etmede, performans değerlendirme sisteminin sonuçları önemli rol ve işlev görebilmektedir.


• Çalışanlar Açısından

• Sistemin çalışanlar açısından en temel katkısı, amirlerinin ve işletmenin kendilerinden tam olarak ne beklediğini açık şekilde anlayabilmelerini sağlamasıdır.

• Sisteminin ücret artışlarına, ödüllendirme mekanizmasına ve yükselme kriterlerine bağlandığı durumlarda çalışanın ücret hakkaniyeti ve adaletine ilişkin algılaması olumlu olmaktadır.

•

Çağdaş Performans Değerlendirme Anlayışı

• Örgütsel yapıda tüm kolektif hedeflerle ilişkilendirilen çağdaşperformans değerlendirme anlayışı, sadece başarı ölçülmemekte aynı zamanda çalışanların gelişimini destekleyen bir işlev de görmektedir.

• Günümüzde performans değerlendirme sistemi üç boyutlu bir fonksiyona sahiptir; ölçme, değerlendirme ve yansıtma.

• Standart performans / yüksek performans / terfi ya da ücret artışı

Ölçüm Kriterleri ve Değerlendirenler

• Ölçüm Kriterleri; çalışanların başarısını ölçecek standartları ifade eder.

• A) performans hedefleri; bireylerin ve çalışma ekiplerinin üstlendikleri pozisyonların sonuçlarını (çıktılarını) kapsayan somut ve ölçülebilir kriterleri tanımlamaktadır.

• Üretilen parça sayısı, gerçekleştirilen işlem adedi veya yapılan satış miktarı örnek verilebilir.

• Sistemdeki Rolü; SMART hedefler olarak tanımlanmaktadır. Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound ilk harflerden meydana gelmiştir.


• A) PERFORMANS HEDEFLERİ;

• SMART ile ilgili olarak Performans hedeflerinin pozisyonun tanımına giren sorumluluklara özgü olması gerekir.

• Çıktısı, somut olarak ölçülemeyen ve gözlemlenemeyen bir iş sorumluluğu performans hedefi olarak saptanamaz.

• Performans hedeflerinin anlamlı olması için, ulaşılabilir bir nitelik arzetmesi gerekir.

• Performans değerlendirme hedeflerinin, genel örgütsel hedeflerle ilişkilendirilmesi gerekir.

• Son olarak hedeflerin gerçekleştirilmesi için, makul sürelerin atanmasıgerekir.


• B) PERFORMANS YETKİNLİKLERİ

• Performans değerlendirme sisteminin ikinci kriter grubu, performans yetkinlikleridir.

• Performans düzeyinin tutarlı ve etkin bir şekilde ölçülmesine hizmet eden yetkinlikler; çalışanın işini yaparken ve/veya işletmede- nasıldavrandığı, hangi tutumları sergilediği ve bilgisini işine nasılyansıttığını ortaya koyan parametrelerdir.

• Bu veri, insan kaynakları yönetimi tarafından sadece performans değerlendirme sisteminde değil aynı zamanda eğitim, kariyergeliştirme ve işten çıkarma kararlarında da önemli bir belirleyici konumdadır.


• B) PERFORMANS YETKİNLİKLERİ

• Sistemdeki Rolü

• İlk olarak, yetkinliklere dayalı performans değerlendirme programlarında çalışanın işin gerektirdiği bilgi ve vasıf düzeyini hangi ölçüde karşıladığı analiz edildiğinden, değerlendirme daha adil ve gerçekçi bir şekilde yapılabilmektedir.

• Ayrıca; işe alım, eğitim ve işten çıkarma gibi fonksiyonlar açısından kritik davranış ve becerilerin organizasyonda geliştirilmesineyardımcı olurlar.


• C) ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK KRİTERLERİ;

• Bu kavram, çalışanın görevi kapsamında olmadığı halde, gönüllüolarak katılmış olduğu çeşitli örgütsel aktivitelere ilişkin tutum ve davranışları tanımlar.

Kriterlerin Ağırlıklandırılması

• Ölçüm parametrelerinden bazılarının diğerlerine göre daha önemli olması nedeniyle, sistemde bu kriterlerin ağırlanlıkdırılması yoluna gidilebilir.

• Hedef ve yetkinliklerden hangilerinin hangi ağırlıkta değerlendirme sisteminde yer alacağı üst yönetimin vereceği bir karardır.

Değerlendirenler

Amirler,Çalışma arkadaşları;

Astlar,

MüşterilerKişisel Değerlendirmeler

Değerlendirme Süreci

• Roller ve Sorumluluklar; İK Departmanı; İK yönetimi; işletmede performans değerlendirme sisteminin kurulması, etkin şekilde işletilmesi ve geliştirilmesinden birinci derecede sorumlu olan birimdir.

• Sistem oluşturulurken, İK yönetiminin öncelikli rolü, iş analizlerinin gerçekleştirilmesini sağlamak ve örgütsel ihtiyaçlar ile yasal gerekliliklere uygun kriterleri saptamaktır.

• Ayrıca değerlendiricileri saptamak, eğitmek ve ödüllendirmemekanizmalarını tanımlamak gibi sorumlulukları da vardır.


• Diğer Yöneticiler; uygun kriterlerin belirlenmesinde, diğer yöneticilerin kritik rolü yadsınamaz.

• Değerlendirme periyodunda ise, yöneticilerin dönem içinde astları ile ilgili kayıt tutmaları, bunları formları doldururken dikkate almaları ve değerlendirme hatalarından (yanlılık) kaçınmaları gerekir.


• Çalışanlar; performans değerlendirme sisteminin başarısı, sadeceyönetsel rollerin yerine getirilmesine bağlı değildir. Çalışanlarıngöstereceği tutum ve davranışların da, sistemden beklentilerin karşılanması açısından oldukça önemlidir.

• Çalışandan beklenen öncelikli rol, sistemin önemini kavraması ve buna uygun bir davranış sergilemesidir.

• Ayrıca iş arkadaşlarını rasyonel bir çerçevede değerlendirmesi, yetersiz görüldüğü alanlarda kendini geliştirmeye çaba göstermesi ve sistemin gelişmesi için geribildirimde bulunması beklenir.

Değerlendirme Yöntemleri

• Göreceli ve mutlak olmak üzere iki genel grupta toplanabilir.

• Göreceli değerlendirme formatları arasında sıralama, ikilikarşılaştırma ve zorunlu dağılım ölçekleri yer alırken;

• mutlak değerlendirme yöntemleri içindeyse davranışsal beklenti skalaları, davranışsal gözlem skalaları, grafiksel ölçüm skalaları ve ağırlıklandırılmış kontrol listeleri gibi metotlar bulunur.


• Göreceli Değerlendirme Yöntemleri

a) Sıralama Yöntemi; basit bir değerlendirme sistemi olan sırlama yönetiminde değerlendirici, grubu en başarılı olandan en az başarısız olana doğru sıralar. Bu süreçte değerlendiren, sıralama kriterini kendisi belirler ve bu standart çoğunlukla önceden ilan edilmez.



b) İkili Karşılaştırma Yöntemi

• Çalışanın başarısı, genellikle işletmeye katkısı baz alınarak ve diğer çalışanlarla karşılaştırılarak saptanır.

• Sistem, spesifik olarak belirli bir tutum veya davranışı esas almak yerine, bazı genel kriterler çerçevesinde en başarılı çalışanı belirlemeye yöneldiğinden etkinliği tartışma konusudur.



c) Zorunlu Dağılım Yöntemi

• Zorunlu dağılım, performans değerlendirme sisteminde sonuçların belirli bir skalada -genellikle de 5'li olarak- dağıtılmasını ifade eder.

• Dağılımda, genelde alt veya üst başarı limiti belirlenmemektedir.

• Dolayısıyla, en yüksek puanı alan grubun %10'u "çok başarılı" ve en düşük puanı alan %10'u da "yetersiz" sayılmaktadır.

• Grubun %80'i ise, bu iki ekstrem nokta arasında "başarılı", "vasat" ve "başarısız" olarak sınıflandırılmaktadırlar.


• Mutlak Değerlendirme Yöntemleri

a) Davranışsal Kontrol Kartları

• Bu yöntem, değerlendiricinin bir pozisyonun işle ilgili çeşitli tutum vedavranışlarını tanımlayan çeşitli önermeleri bir skalada puanlamasıesasına dayanır.

• Değerlendiren bu önermeleri "her zaman", "sıklıkla", "genellikle", "nadiren" ve "hiç bir zaman" gibi kriterlerin yer aldığı bir değerlendirme skalasında ölçümler. Örneğin;

• Çalışan mesai saatlerine riayet etmektedir


• Mutlak Değerlendirme Yöntemleri

b) Grafiksel Değerlendirme Ölçeği;

• En yaygın kullanılan yöntemlerdendir.

• İşle ilgili bir dizi niteliğin ve bunlara ilişkin performans aralıklarının tanımlandığı grafiksel değerlendirme ölçeği, çalışanın başarısının bu kriterler açından puanlanması amacıyla kullanılır.

1. Davranışsal Beklenti Skalaları (Behaviorally Anchored Rating Scales-BARS)

2. Davranışsal Gözlem Skalaları (Behavioral Observation Scales)


1. Davranışsal Beklenti Skalaları (Behaviorally Anchored Rating Scales-BARS);

• Davranışsal beklenti skalaları, aşamalı bir yöntemle geliştirilmektedir. Öncelikle, kritik olayların tanımlanması gerekir.

• Daha sonra bu tür olaylar, işle ilgili uygun olan veya olmayan davranışları tanımlayan ifadeler biçimine dönüştürülür.

• Bir sonraki aşama, saptanan davranışların iş performansını hangi ölçüde yansıttığının test veya analiz edilmesidir. Bu amaçla, bir değerlendirme kurulunun oluşturması daha uygun olur.

• Dördüncü aşama, ölçeklendirme çalışmalarını kapsar; her davranış, etkinolandan etkin olmayana doğru puanlandırılır. Son olarak, her bir davranış için altı veya yedi alt davranış boyutu tanımlanır.


2. Davranışsal Gözlem Skalaları (behavioral observation scales-BOS)

• Çalışanın spesifik davranışlarına odaklanmakta ve çalışanın bu tür davranışları sergileme sıklığını ölçümlemektedir.

• Skalalarda yer alan kritik olaylar, geçmişteki deneyimlerden hareketle tanımlanmaktadır.

• Skalada yer alan davranışlar çalışanın performansını ölçümleyecek şekilde genellikle 5'li, nadiren de 7'li bir skalada puanlanmaktadır.

PUANLAMA SÜRECİ

• Değerlendirme Periyodu;

• Değerlendirme periyodu için ideal bir süreden söz edilemez. Genellikle, yılda iki kez yapılacak bir ölçümleme uygun olacaktır.

• Daha kısa periyotlar -3 aylık gibi- iş yükünü arttırırken, daha uzun sürelerse -yılda bir kez gibi- tüm dönemi kapsayan bir değerlendirmeyi güçleştirebilmektedir.

PUANLAMA SÜRECİ

• Değerlendirme Formları;

• Önemli olan kullanışlı, pratik ve hem çalışan hem de değerlendirmecikonumunda olan kişilerin kolaylıkla anlayabileceği form veya formlar geliştirmektir.

Görüşme Yöntemi ve Hataları

• Puanlama Yöntemi;

• Değerlendirme amir ve ast arasında karşılıklı görüşme şeklinde yapılır. Görüşme, çalışanın performans dönemindeki sonuçlarına ilişkin geri bildirimi ifade eder.

• Görüşmede hedef, çekişme değil kolektif bir işbirliğini ortaya çıkarmaktır. Dolayısıyla, değerlendirenin suçlayıcı ve değerlendirilenin de savunmacı bir dilden özellikle kaçınmalarıgerekir. Kazan-kazan yaklaşımı benimsenmelidir.

• Yetersiz görülen unsurlar açısından bir eğitim ve geliştirme programıhazırlanması, sistemin zorunlu bir değişkenidir.


• Görüşme Hataları;

• Yaygın bir hata türü olan halo etkisi, çalışanın belli bir boyutuna odaklanılarak yapılan değerlendirmeleri ifade eder.

• Kontrast hatası, değerlendirenin bir astı değerlendirirken başka astla kıyaslamasını ifade etmektedir.

• Bir diğer değerlendirme hatası ise, stereotip etkisidir. Burada yönetici, astlarını kafasında oluşturmuş olduğu ideal performans düzeyini dikkate alarak değerlendirmektedir.


• Görüşme Hataları;

• Başarı ve başarısız ayırımının dikkate alınmadığı ortalama eğilim etkisi, yönetici astlarına karşı "eşit davranma" kaygısıyla hareket etmektedir.

• Buna karşılık, eşitlikçi davranış, adil davranışı ifade etmez ve performans değerlendirme sisteminin hakkaniyetçi bir sistem oluşturma hedefiyle çelişir.

• Son olarak yakın zaman etkisi, değerlendirenin tüm yılı değil sadece yakın zamandaki olumlu veya olumsuz tutum ve davranışları dikkate almasını ifade eder.

İş Değerlemesi ve Ücret Yönetimi

• İş değerlemesi, ücretlendirmenin dengeli şekilde yapılabilmesini hedefler. İşler değerlerine göre sınıflandırılarak, rasyonel ve kabul edilebilir bir temel üzerinden ücretlendirilirler.

• Amaç, benzer görevler arasındaki ücret tutarsızlıkları ile bundan kaynaklanan huzursuzlukları gidermektir. Bunun için işletmeler, tutarlı ve gerçekçi bir değerleme yapmalıdırlar.

• İş değerlemesinde önemli bir konu da, uygulamaya geçmeden önce çalışmaları kimlerin yapacağının belirlenmesi ve seçimidir.

• Bu çalışmaları yapacak olanların ücret yönetimi ve istatistiksel uygulamalar konusunda uzmanlığa sahip olması gerekir.


• Sağlanan bazı işlev ve faydalar

• Bilimsel ve gerçekçi bir ücret yönetiminin temel ilkeleri saptanabilir,

• "Eşit işe eşit ücret" ödenmesi sağlanır,

• İşe ve iş piyasasına göre ücret saptandığı için ücret adaleti gerçekleştirilir,

• Ücret tatmini yoluyla çalışanların motivasyonu sağlanır,

• Çalışanların maliyeti ile buna ilişkin olarak doğacak yükümlülüklerin denetimleri kolaylaşır.


• İş değerlemesi sonuçlarından, diğer işletme sorunlarınınçözümlenmesinde ve özellikle de insan kaynakları yönetimi ile genel işletme yönetimine ilişkin uygulamalarda yararlanılır.

• İşlere ilişkin yetkiler ve sorumluluklar

• Eğitim planlamasında

• İnsan kaynağının seçimi, işe yerleştirme, yükseltme ve rotasyonda

• Özendirme (prim vb.) önlemlerinin belirlenmesine

• Sendikalarla ilişkilerde

İş Değerleme Süreci

• iş analizleri => İş değerlemesi => piyasa ücret araştırması => ücretlendirme

• İnsan Kaynaklarının Bilgilendirilmesi; iş değerlemesi çalışmalarının hazırlık ve uygulama aşamalarında, konuyla ilgili olarak tüm çalışanlara bilgi verilmelidir.

• Güvence Verilmesi; çalışanlara, aslında bu uygulamadan çoğunun fayda göreceği ve asıl amacın işten çıkartma olmadığının garantisi verilmelidir.

• Değerleme Kapsamı; iş değerlemesi, tüm kademelerdeki çalışanlar için söz konusu olmalıdır. Öncelik mavi yaka olabilir.

İş Değerleme Süreci

• İlgili Yöntemlerin Seçimi; yöntemlerin hedeflenen başarıya ulaşabilmeleri için, nesnel ve basit nitelikte olmaları ve tüm çalışanlar tarafından açıkça anlaşılmaları gerekir.

• Geribildirim Çalışmaları; çalışanlara bilgi verilmelidir. Bu noktada, değerlemenin nasıl uygulandığı ve çalışanların yaptıkları işle ilgili ücret ölçütlerinin neler olduğu konusu açıklanmalıdır.

İş Değerleme Yöntemleri

• Sıralama Yöntemi ;genellikle küçük işletmeler tarafından kullanılan basit bir yöntemdir. Burada işler, en kolay olandan en zor olana doğru kendi aralarında bir sıralamaya tabi tutulur.

• Sınıflandırma Yöntemi; burada işler, önem sırasına göre önceden belirlenmiş bazı sınıflamalara göre tasnif edilirler. Örneğin tam uzmanlık isteyen işler, yarı uzmanlık isteyen işler ve hiç uzmanlık gerektirmeyen işler.

• Puanlama Yöntemi; bu yöntemde, işleri oluşturan (beceri faktörü, zihinsel ve bedensel faktörler, çalışma koşulları, sorumluluk gibi) unsurlara belirli sayısal puanlar verilir.


• puanlama yönteminin aşamaları aşağıda gösterildiği gibidir:

• Kritik Faktörleri Belirleme: Burada ilk olarak kritik faktörler belirlenir ve her faktör eğer istenirse alt faktörlere de ayrılabilir.

• Faktörlerin derecelerini belirleme: belirlenen faktörlere çeşitli dereceler verilir. Bunun nedeni, faktörlerin öneminin işten işe farklılıklar göstermesidir.

• Alt faktörlerin Seçimi: Tüm faktörler ayrıntıları ile belirlenip dereceleri tespit edildikten sonra, her alt faktöre önemine göre ağırlıklı puanlar verilir.

• Faktörlerin ve Derecelerin Puan Kılavuzlarının Hazırlanması ve Puanlandırma


• Faktör Karşılaştırması Yöntemi; faktör karşılaştırma yöntemi, puanlama ve sıralama yöntemlerinin bileşimidir. Bu yöntemde önce anahtar işler seçilir. Anahtar işlerin, tüm faktörlerin dengeli dağılımını sağlaması gerekir. İşleri etkileyen faktörler belirlenerek, her faktör anahtar işlerle tek tek karşılaştırılarak sıralanır.

• Satış süreci anahtar eylemlerin karşılaştırılarak sıralanması gibi

Ücret Yönetimi

• Ücretlendirmenin genelde iki yönü vardır: Ücretler ve ek ödenekler (sosyal yardımlar). Ücret, belirli bir zaman dilimini kapsayan çalışma sonucunda elde edilen sabit miktardaki gelirleri ifade ederken; ek ödenekler; sağlık yardımı, işsizlik maaşı, hastalık yardımı, vs. gibi getirilerdir.

• Ekonomik açıdan ücret, "emeğin fiyatı" olarak görülürken; sosyal politika açısından, "insan kaynağının geçim aracı" şeklinde tanımlanmaktadır. İş hukuku açısındansa, "insanların fikri ve bedeni faaliyetlerinin karşılığıdır".

Ücretlendirmenin Amaçları

• Etkin ücret yönetimi, işletmelere şu yararları sağlar:

• Nitelikli insan kaynağını işletmeye çekmek kolaylaşır,

• İşini en iyi şekilde yapan çalışanların işletmede kalması sağlanır,

• Piyasaya ve işletme içi dengelere uygun olarak adil bir ödeme sistemi gerçekleşir,

• İnsan kaynağının daha istekli çalışması temin edilir,

• Çalışanların morali ve tatmini yükselir.

Ücret Oluşumunu Etkileyen Faktörler

• İşgücü Piyasasındaki Arz ve Talep Dengesi

• Piyasada Hakim Olan Ücret Düzeyleri

• Yaşam Standardı ( paranın satın alma gücüne dikkat ederek ücretleri belirlemek)

• Kıdem

• Ekonomik Faktörler

• Toplu pazarlıklar

Ücret Oluşum Süreci

• Ücret yönetim sisteminin oluşturulmasında, en önemli görev insan kaynakları birimine düşmektedir.

• doğru şekilde yapılandırılmış ve kurumsallaşmış bir organizasyon yapısı gerekmekte yoksa

• rollerin veya işlerin tam olarak tanımlanmadığı ya da içi içe girdiği işletmelerde ücret sistemini yapılandırma çalışmaları belli bir noktada tıkanmakta ve kurulacak yeni bir ücret sisteminin ihtiyaçlara tam olarak cevap verememektedir.

Ücret Oluşum Süreci

• Ücret sistemi kurulurken göz önünde bulundurulması gereken temel aşamalar şunlardır:

• Ücret stratejisinin ve politikasının doğru şekilde yapılandırılması,

• İş değerlemelerinin yapılmış olması,

• Piyasadan sektörle ilgili ücret verilerinin elde edilmesi,

• Ücret yapısının oluşturulması,

• Çalışanların bilgilendirilmesi,

• Sistemin uygulanması.

Ücret Yapısının Kurulması

• İşletme uygulayamaya koyacağı ücret yapısını, bölge ve endüstri ortalamasında ya da bunun yakınlarındaki bir oranda saptamayı kendisi için uygun görebilir.

• Genellikle bu politika, en tatmin edici ve en akılcı yol olarak kabul edilmektedir. Bu politika şu temel ilkelere dayandırılır:

• Diğer ek ödemeler ile ücretlerin ve bunlar arasındaki göreli ilişkilerin, bölge veya işkolu ortalamasına eşit olacak biçimde saptanması ve oluşturulması,

Ücret Yapısının Kurulması

• Ücretler ile ücretler arasındaki ilişkilerin bölge veya işkolu ücretleriyle uygulamalarla karşılaştırılmalı olarak oluşturulması.

• İşe yeni başlayanlara verilen başlangıç ücretlerinin bölge veya işkolu ortalamasına eşit olacak biçimde saptanması,

• Ücretler, ek ödemeler ve sosyal yardımların, bölgedeki işletmelerdeki uygulamalarla karşılaştırılması yoluyla oluşturulması

Ücret Sistemleri - doğrudan ücret sistemleri

• Kıdeme Dayalı Ücret Sistemi; yapılan işin miktarı, kalitesi ve nitelikleri göz önüne alınmadan, sadece çalışanların işte geçirdikleri süredikkate alınarak kök ücretin tespit edilmesi işlemidir.

• Zamana Dayalı Ücret Sistemi; yapılan işin miktarı, niteliği ve verimliliği göz önüne alınmaksızın, sadece işletmenin saptadığı zaman dilimi içinde çalışanlara ücret verilmesidir. Bu zaman dilimi; saat, gün, hafta ya da ay üzerinden belirlenebilir.

• Beceriye Dayalı Ücret Sistemi: çalışanların edindikleri her yeni beceriye veya öğrendikleri her ek işe ücret ödenmesini öngörmektedir. kritik kararlar verebilme gibi.

Ücret Sistemleri - doğrudan ücret sistemleri

• Takım Bazlı Ücret Sistemi;• Takım olmanın gerektirdiği bazı kıstaslar :• İki veya daha çok çalışanın varlığı,• amacın olması,• Zaman, materyal ve çalışma alanının ayrılması,• Amaca ulaşmak için para kaynağının sağlanması,• Yüksek düzeyde iletişimin sağlanması,• Farklı yetenek ve becerilere sahip olan yenilikçi çalışanlardan oluşması,• Ortak bir misyonun olması,• Açık şekilde belirlenmiş hedeflerinin olması.

Ücret Sistemleri - özendirici ücret sistemleri

• Çalışanlara belli bir iş karşılığında ödenen kök ücretin dışında, üretim sürecindeki verimlilik, üstün başarı veya ekstra bir hizmet gibi faktörlere karşılık olarak işletmeler, çeşitli özendirici ücret sistemleri uygulamaktadırlar.

• Performansa Dayalı Ücret Sistemi; bu sistemde işletmeler, çalışanların gerçekleştirdikleri başarı ve işletmeye sağladıkları katkı oranlarında ücretlendirmeye gitmektedirler.

• Ürün Nicelikli Olan Özendirici Ücret Sistemleri; bu sistemler, ürünlerin sayısal olarak arttırılması karşılığında belli bir ücretin verilmesi esasına dayanır. Akord ve Parça başı olarak ikiye ayrılır.


• Akord Ücret Sistemi: çalışanın standart düzeydeki iş miktarı belirlenir, bu miktarı aşanlara daha önceden belirlenen tarifelere göre akordücret ödenir. Bu modelde, asgari ücret her zaman için garanti altına alınmıştır.

• Parça Başı Ücret Sistemi; burada çalışanların ücreti, üretilen miktar ile doğru orantılı olarak artar, Bu nedenle sistem, çalışanları daha fazla kazanç elde etme yönünde isteklendirir.


• Kazanç Paylaşımı Sistemi: temel felsefe, takım çalışmasını özendirmek ve ücretleri takımın tüm üyelerine ödemektir.

• Takımların başarısını ve iş sürecine yönelik iyileştirme önerilerini değerlendirmek üzere bir komite kurulur ve bu komitenin kabul ettiği çalışmalardan elde edilen maliyet tasarrufları takımların üyelerine ödenir.

• Öneri-Ödül Sistemi; çalışanların bilgi ve tecrübelerinden istifade etmenin bir yöntemidir. Bu sistemde, işletmeye değişik konularda öneriler getiren ve önerileri uygulamaya geçirilen çalışanlara çeşitli ödüller verilmektedir.


• Riskli Kazanç Sistemi; bu sistemde, çalışanlar belirledikleri hedefleri gerçekleştirme durumunda, piyasanın çok üzerinde gelirler elde edebilmektedirler. Kök bir ücret bulunmaktadır.

• Kâr Paylaşım Sistemi; çalışanlara normal ücretlerine ilaveten şirket kârının belirli bir oranının ödenmesini öngörür. iki temel uygulamadan bahsetmek mümkündür:

• İkramiye Sistemi: Orta ve büyük ölçekli bazı işletmelerdeki çalışanlara, belli dönemlerde fazladan bir maaş tutarında ikramiye ödenmektedir.

• Kotalı Prim Sistemi: aylık ücret veya maaş dışında, belirlenen kotalara göre prim ödeme yöntemidir.

Ücret Sistemleri - dolaylı ücret sistemleri

• Dolaylı ücret sistemlerine, özellikle yüksek niteliklere sahip olan çalışanları işletmeye çekmek ve elde tutmak için başvurulmaktadır. Burada sağlanan sosyal yardımlar arasında; özel sağlık sigortaları, hayat sigortası, özel emeklilik sigortası, iş görmemezlik güvencesi ve çeşitli ikramiyeler gibi uygulamalar sayılabilir.

Ücret Sistemleri - dolaylı ücret sistemleri

• aşağıdaki sosyal yardımlar da dolaylı ücret sistemleri arasında değerlendirilmektedir:

• Yakacak yardımları,

• Çalışmayan eş yardımı,

• İzinli günlerde ücret ödemesi,

• Kreş imkân,

• Çocukların eğitimi ile ilgili sigortalar,

• Ücretsiz yemek ve ulaşım hizmeti,

• Giyim yardımı,

• Lojman tahsisi,

dersten Önce dersten Öte - gelisim · 2019-12-20 · •stratejik İnsan kaynakları yönetimi...

Documents