“desafíos en la formación de los rrhh en el snis” introducción a la gestión sanitaria

“Desafíos en la formación de los RRHH en el SNIS”

Introducción a la Gestión Sanitaria Gestión Clínica

Escuela Universitaria de Tecnología MédicaUdelaR

Licenciatura en Registros MédicosLicenciatura en Registros Médicos Junio 2011

DESAFIOS

cambio de paradigmas roles en el sistema de salud norte estratégico principios, políticas y valores perspectivas multidimensionales competencias posición en el mercado

HISTORIA DE LAS ORGANIZACIONES

ASILOS

HOSPITALES ASISTENCIALIS

TAS

REGISTRO, ADMINISTRACI

ON

GESTION ADMINISTRATI

VA

GERENCIA ADMINISTRATI

VA

GESTION CLINICA

GERENCIA MEDICA

1800 - 1900 1940 - 1950 1960 - 1980 1990 - 2011

“…. las relaciones entre las mutualistas, sociedades asistenciales y los médicos con los pacientes constituyen verdaderas relaciones de consumo”

Dr. J. Rosembaum (SAQ 2005)

“…. las relaciones entre las empresas de producción asistencial con los consumidores constituyen verdaderas relaciones de consumo”

NECESIDADES

Requerimientos impostergables Satisfacciones imprescindibles Gradiente de necesidades Volumen de necesidades = motivación Demanda de necesidades Escala de necesidades

PRODUCTOS Y SERVICIOS

SERVICIO Bien económico o de uso, activo transformable en beneficio Se ofrece mientras se consume Se consume mientras se produce No tiene devolución Es intangible, no intercambiable

PRODUCTO Tangible Consumible Intercambiable

DEFINICIONES Empresa: capitales, bienes, servicios e intereses

convergentes con un objetivo común Institución: capitales, bienes y servicios con

intereses divergentes Economía: administración de necesidades infinitas

con capitales finitos (principio de la escasez) Administración: (“ad”: conducir, “minister”:

obediencia) emponderamiento de recursos finitos para satisfacer necesidades infinitas (administración estratégica)

Gestión: administración de recursos orientados al desarrollo de procesos estratégicos, claves, de apoyo y críticos.

Gerenciamiento: orientación de los procesos hacia el logro de objetivos estratégicos de interés común

GESTION

Deber ser Deber hacer Hacer - hacer Actitud Movimiento Gestión del Yo

GESTION EN LA SALUD

Necesidad del SNIS Crear cultura empresarial Atenuar la variabilidad de práctica clínica Brindar una salud de calidad por procesos (productividad) Generar servicios y productos eficaces, eficientes y efectivos Generar control y políticas de uso Control del uso y la utilización Toma de decisiones basada en evidencias (MBE)

GESTION EN LA SALUD

Dirección por objetivos Administración estratégica Gestionar recursos Gerenciar procesos Estandarizar productividad Competencias Competitividad

OBJETO DE LA GESTIÓN EN SALUD

acciones externas sobre la relación médico- paciente atenuar variabilidad de práctica clínica monitoreo y control del uso monitoreo y control de la utilización monitoreo y control del consumo evaluación de la calidad papel del usuario

ADMINISTRACION CLINICA

Homogeneizar la práctica clínica Equidad de aplicación del conocimiento: principio de justicia Equidad de prestaciones Medicina basada en la evidencia Administración de recursos (RRHH, RRMM, RRTT) Administración del tiempo (importante versus urgente) Gestión del riesgo

GESTION CLINICA Acciones coordinadas orientadas al logro de los objetivos asistenciales (eficacia) con el menor uso de recursos posible (eficiencia).Unidad Docente de Administración de Servicios de SaludProf. Adj. Dra. Ana Sollazzo, Asist. Dr. Gustavo Mieres

Administración de recursos orientados hacia el desarrollo de procesos asistenciales integrados.

Incrementar la eficiencia y la calidad de las prestaciones en salud dispensadas por las unidades asistenciales

Dr. Luis de la Merced (adaptado)

GESTION CLINICA: MEDICINA BASADA EN LA EVIDENCIA

Sintetizar la información científica : las mejores pruebas disponibles

Racionalizar y estandarizar la búsqueda de información Contribuir a la toma de decisiones brindando información

sobre las opciones de tratamiento y la utilización de recursos Traducir el conocimiento científico en buena práctica clínica Contribuir a mantener actualizados a los profesionales

NIVELES DE GESTION CLINICA

PROCESOS

in put o entrada alineación de recursos por objetivos desglosable en actividades y tareas out put o salida (productos) conductor o líder responsable

PROCESO ASISTENCIAL

Centrado en el usuario Producto o out put Diseño – rediseño - reingeniería Ciclos asistenciales – administrativos Sinergia personal sanitario-paciente Secuencia algorítmica Costo efectividad

EFICIENCIA

Iguales resultados con el menor uso de recursos

Generar valor agregado Enfoca el uso de recursos

EFICACIA

Capacidad de alcanzar resultados Metas a corto plazo: capacidad de implementación Enfoca a resultados y consumo de productos

EFECTIVIDAD

Lograr satisfacciones en el consumidor Indicador de calidad enfoca al mercado

Epidemiología clínica y poblacional Indicadores de gestión Planificación estratégica Cuadro de Mando Integral (BSC) Informática Médica Auditorías médicas MBE Guías y vías de práctica clínica Formas de pago e incentivo Casemix y GRD Benchmarking

HERRAMIENTAS DE GESTION y DIRECCION

GUIAS DE PRACTICA CLINICA

Conjunto de recomendaciones elaboradas en formasistemática, diseñadas para ayudar a los profesionales ybeneficiar a los usuarios en la toma de decisiones sobre losdebidos procesos asistenciales. Están basadas en niveles deevidencia y niveles de eficiencia.

Institut of Medicine (IOM)1992

En suma:

gestión estratégica integrada de calidad la gestión por procesos se orienta a

productos brinda productividad satisface necesidades potencia competencias genera competitividad adaptabilidad

Planificación estratégica

¿Qué es? Una hoja de ruta Un plan maestro Nuestra brújula


¿Qué contiene? Misión Visión Valores Objetivos Metas Factores críticos de éxito Plan de acción


¿a quién sirve? Clientes Usuarios Funcionarios Accionistas Proveedores


¿qué requiere? Visión sistémica

Es como ver una organización desde la altura, para entender lo que sucede

Es la visión integral de la organización como si fuera un ser vivo

Es fundamental


¿cómo lograrlo?

Debemos mirar la organización en forma integral, como un ser vivo.

No podemos pensar en sectores o áreas sino en procesos

Los procesos atraviesan distintos sectores


Valores

M y V

GENTE

Cultura

Stakeholders Procesos

inicio

resultados

estrategias

Horario: diagnóstico

Antihorario: diseño

Sistemas de Información

Tener datos = MedirTener datos = Tomar decisionesTener datos = CorregirTener datos = InvestigarTener datos = Educar

TENER DATOS = GESTIONAR

Sistemas de información

Base de la gestión Existían antes de las TICs Las TICs mejoran su performance y

aplicabilidad Información on line, on time Tienen requisitos y características a considerar


Beneficios Evidentes Ocultos Intangibles

Costos Evidentes Ocultos Intangibles

Costo / Beneficio Costo / Eficiencia

Gasto / Inversión


Características del registro clínico (HCE) Seguridad Accesibilidad Confidencialidad Integridad

Debe reflejar el pensamiento del profesional actuante.

Sistemas de Información Historia Clínica Electrónica

No es simplemente escribir la HC en la computadora.

Eso es tener una máquina de escribir cara.

Es integrarse al sistema de información sanitario


Historia clínica electrónica: Componentes CDSS CPOE HIS LIS PACS / RIS Servidores Multimedia Costos / Stock ………………………


Historia clínica electrónica: Atributos Usabilidad Seguridad Interoperabilidad interna Interoperabilidad externa Estándares ………………………

Gestión del Cambio Enfrentando el cambio: Porqué? Para qué?

Siempre lo hicimos asíHasta ahora no hemos tenido problemasSe perderán fuentes de trabajoYa estaba así cuando empezamosQué ganamos?Quién gana?Quién lo financia?

RESISTENCIA AL CAMBIO

Gestión del Cambio

Es una necesidad Se da espontáneamente, inevitablemente Es arrollador, imparable Debemos domesticarlo La gestión lo administra y lo hace eficaz y eficiente

Gestión del Cambio La resistencia al mismo es inevitable Hay que gestionarla Es una debilidad que debe ser transformada en

oportunidad Está basada en el miedo natural a lo nuevo

Gestión del Cambio

Cree sentido de urgencia Forme una coalición Cree una visión Comunique esa visión Elimine los obstáculos Asegúrese triunfos a corto plazo Construya sobre el cambio Ancle el cambio en la cultura de la organización

Gestión del Cambio

¿cuándo tenemos éxito?

Cuando no hay que gestionarlo más, pues cambiar se ancló en la cultura de nuestra organización

Trabajo en equipo

Un equipo es un conjunto de personas que integran un todo armónico alrededor de un propósito definido y aceptado por todas ellas, a cuyo servicio se comprometen, aplicando una metodología que respete la identidad y potencie el valor de cada integrante

Trabajo en equipo

Grupo Se comparte información Las responsabilidades son individuales Hay reglas de funcionamiento

Equipo Necesitan interacción para lograr objetivos Hay responsabilidades individuales y colectivas Se resuelven desafíos que por separado no podrían

resolver

Trabajo en equipo

Las 5 C Comunicación Compromiso Complementariedad Coordinación Confianza

Trabajo en equipo

Cuando se trabaja en equipo las ideas no tienen dueño, tienen destino

El todo es mayor que la suma de las partes No sumamos individualidades sino que desplegamos

talentos

Trabajo en equipo

Para tareas y rendimiento

Para sobrevivir emocionalmente

+

-

E

N

E

R

G

I

A

Amenazador Adverso Neutral Cooperativo Apoyo

Liderazgo

Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida, a través del proceso de comunicación humana, a la persecución de uno o varios objetivos

Liderazgo

Es un tema crucial en una época donde se vive en base a competencia, eficiencia y globalización

Es vital entender que en la base de todos los proyectos exitosos están las personas

La esencia del liderazgo son sus seguidores Lo que hace a un líder es aquello que hace que

las personas lo sigan

Liderazgo

Estilos de liderazgo Autocrático Participativo Liberal Desarrollador

Liderazgo

¿Qué características personales, qué atributos debe tener un lider?

Liderazgo

Fuerte Motivador Auténtico Justo Flexible Tolerante Vocación de servicio Confiable

Visión de futuro Trascendente Valiente Ejemplo Emprendedor Buen comunicador Cálido Comprometido

Liderazgo

Líderes adecuados Surgen de su comunidad Tiene el perfil adecuado para las circunstancias No duda en tomar su lugar Dominan las estrategias Toman decisiones Motivan a los demás Desarrollan talentos para el futuro Estimulan la capacidad de aprendizaje

AuditoriaAuditoria

Hospitales Norteamericanos (1917 -1918)

Acreditación de hospitales / universidades

Colegio Americano de cirujanos

Énfasis en perfeccionamiento de las HC

Auditoria en SaludAuditoria en Salud

Asistencia brindada. Registros sanitarios. Cantidad y calidad de la asistencia. Producción de los Servicios. Procesos asistenciales. Costos/beneficios/ eficiencia.

N e c e s i d a d e s N e c e s i d a d e s

GESTION DE AUDITORIASGESTION DE AUDITORIAS

Necesidades Objetivos - metas - estándares Alcance / metodología / cronograma RRMM / RRHH Gestión de datos Identificación de áreas críticas en terreno Tiempo de análisis - hallazgos Informes /conclusiones / recomendaciones Estrategias para cambios / rediseños o reingeniería. Monitoreo

CICLO DE AUDITORIASCICLO DE AUDITORIAS

Línea de Línea de basebase

TIPOS DE AUDITORIAS CLINICASTIPOS DE AUDITORIAS CLINICAS

Cuantitativas Cualitativas De Procesos De Indicadores De Gestión De Estructura De Resultados

Comité de Historias ClínicasComité de Historias Clínicas

Cuantitativo.

Identificar quien y porque no existe consignación en el documento.

Informe oportuno a las autoridades (Metas).

Tomar medidas correctivas oportunamente.

Diseño de nuevos formularios.

Elección de material.

HISTORIAS CLINICASHISTORIAS CLINICAS

Evaluar la atención brindada. Consumos y costos por usuario. Son obligatorias (normativa) Deberían ser tan exactas como sea posible. Capaces de ser analizadas eficiente y eficazmenteeficiente y eficazmente. Conservadas y custodiadas de manera segura.

INDICADORES DE GESTIÓNINDICADORES DE GESTIÓN

Fórmulas matemáticas: coeficientes, porcentajes, tasas, ecuaciones, variables. Monitorizar la gestión, medir, observar desviaciones y aplicar acciones correctivas oportunamente.

OMS: “Variables que sirven para medir los cambios”.

TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES

Indicadores de gestiónIndicadores de gestión

Deben necesariamente alinearse con:

visiónvisión misión misión metasmetas objetivos objetivos estratégicosestratégicos

MAPA ESTRATÉGICOMAPA ESTRATÉGICO

Hoja de ruta de indicadoresHoja de ruta de indicadores (características)

Nombre: identificación concreta.

Fecha de construcción

Fórmulas de cálculo: fórmula matemática.

Unidades: como se expresará el valor.

Frecuencia de medida: diario, mensual, trimestral.

Glosario: términos que especifican de manera exacta los factores que se

relacionaran en el cálculo del indicador.

Responsable

¿Para que indicadores?¿Para que indicadores?

Sistema temprano de alertas/alarmas.

Determinar las tendencias.

Oportunidad en la toma de decisiones.

Establecer políticas visionarias.

Aporte a la organización de un camino correcto para alcanzar las metas establecidas.

Finalidad indicadoresFinalidad indicadores

Conocer eficacia, eficiencia y productividad de los servicios sanitarios para la toma de decisiones.

Planificación futura o re planificación actual.

Analizar la tendencia histórica y apreciar productividad en el tiempo.

Proporcionar bases de desarrollo estratégico y mejora focalizada.

Se deben seleccionar:Indicadores “económicos”, “utilizables” “económicos”, “utilizables” para

una gestión eficiente.

Gestionar internamente la organización de un modo más eficiente.

Cuadro de mando integralCuadro de mando integral

Alta gerencia

Largo plazo

Cuadro de resultados

Instrumento para alcanzar objetivos estratégicos de la organización


Mide rendimiento.

Es la herramienta más efectiva para enlazar la misiónmisión, , visiónvisión, y la , y la estrategiaestrategia a cinco medidas de desempeño de la organización.

5 Medidas de Desempeño5 Medidas de Desempeño

Resultados Financieros

Satisfacción de Clientes (internos y externos)

Procesos Internos

Desarrollo de los empleados (competencias)

Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados


Mide factores financieros y no financieros

Financieros: rentabilidad, inversiones,

recuperos, recaudación.

No financieros: intangiblesintangibles

INTANGIBLESINTANGIBLES activo identificable no monetarioactivo identificable no monetario

Satisfacción de los usuarios Índice de retención de usuarios Fidelización de usuarios Tiempo de respuesta (factor crítico de éxito) Grado de motivación de empleados y directivos Rotación del personal Integración y colaboración de los empleados Creación de un ambiente que fomente la creatividad Propiedad intelectual de los empleados Capacidad innovadora

CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL

Permite ver a la organización desde 4 perspectivas

1. Perspectiva Financiera

2. Perspectiva del Usuario/Cliente

2. Procesos internos

4. Aprendizaje y crecimiento


Definir en cada etapa que se quiere lograr y como se va a medir:

1. Perspectiva Financiera

¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?

2. Perspectiva del Usuario

¿Cómo nos ven?

¿Qué necesidades de los usuarios debemos atender para tener éxito?


3. Procesos Internos ¿En qué debemos sobresalir?

¿En qué procesos debemos ser excelentes?

¿Qué proceso debemos mejorar?

4. Aprendizaje y crecimiento ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar

para alcanzar sus objetivos?

Valor del CMIValor del CMI

Ofrece una visión completa de la organización (visión sistémica)

Elemento esencial del sistema de información

Brinda apoyo al sistema de gestión en su misión y visión

Es la guía de la dirección de la empresa

Permite adelantar tendencias

Ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías

C M IC M I

Los nuevos modelos de gestión generan mucha información imposibles de controlar por vías naturales.

La utilización de CMI es prácticamente una necesidad en el mundo sanitario actual.

Los CMI como herramientas de medición y control, son retos culturales a que se enfrentan las empresas de salud.

La utilización de CMI son para empresas de cultura avanzada en salud.

Comunicación efectivaComunicación efectiva

“La verdadera comunicación no está dada por un emisor que habla y un receptor que escucha, sino por dos o más

seres o comunidades humanas que intercambian y intercambian y comparten experiencias, conocimientos y sentimientoscomparten experiencias, conocimientos y sentimientos”.”.

Mario Kaplún

Una pedagogía de la comunicación. 1998


Una comunicación será eficiente cuando se logre trasmitir hacia todos los niveles, las necesidades, metas y

objetivos de la organización.

Comunicación DescendenteComunicación Ascendente

Comunicación Horizontal / LateralComunicación Oblicua

Comunicación Formal (canales concebidos)Comunicación Informal (rumores, chismes, radiopasillo)

alto nivel de credibilidad


¿Qué?

¿Quién?

¿A quién?

¿Dónde?

¿Cuando?

¿Cómo?

¿Cuánto?

¿Porqué?


Informar es trasmitir ideas en un solo sentido, unilateralmente, sin

esperar reacción o respuesta.

Comunicar proceso mediante el cual dos o más personas se ponen en

contacto. Intercambio de ideas bilateralmente, se recibe respuesta. Intercambio constate de papeles emisor y receptor.

La comunicación es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice


Escucha activa = saber escuchar

Esfuerzo superior al de hablar

Oír: Oír: percibir vibraciones de sonido, identificar palabras, brindar respuesta superflua. Oímos pero no

escuchamos.

Escuchar: Escuchar: detenerse, observar y atender, sentido que subyace

a las palabras


Escucha empática: Stephen CoveyStephen Covey

la mayor parte de las personas no escuchan con la intención de comprender sino para contestar. Lo filtran todo a través de sus propios paradigmas, leen su autobiografía en las vidas de las otras personas. Para comprender hay que escuchar primero.

Escuchamos en 4 niveles:

Ignorando: No escuchar nada Fingir: si, correcto. Selectiva: oír solo ciertas parte de la conversación. Atenta: atención y comprensión.

5to. Nivel: Escucha empáticaempáticaBasada en habilidades. Es escuchar con la intención de comprenderNo consiste en estar de acuerdo con la otra persona, sino comprender profunda y completamente a la otra persona tanto emocional como intelectualmente. Entra en el marco de referencia de la otra persona. Ve las cosas a través de ese marco. Ve el mundo como lo ve esa persona, comprende su paradigma, comprende lo que siente.


Impacta de manera relevante en el clima laboral

En las metas y objetivos

Se pierde estabilidad y equilibrio

Desconfianza


No distraernos

No interrumpir

No juzgar

Aceptar las diferencias de opiniones

No ofrecer ayuda prematuramente

No rechazar lo que el otro esta sintiendo

No contar la propia historia

No contraargumentar

Evitar el síndrome del experto

Hablar de lo que se hace, no de lo que se es

Voluntad de mostrarse abierto al diálogo.

Ofrecer oportunidad de comentar.

Comunicación CorporativaComunicación Corporativa“Corporativa” o “Corporación”

Del latín corpus: relacionado al todo

Es el conjunto de mensajes que una organización proyecta a un público determinado a fin de dar a conocer su misión y visión, logrando empatía

entre ambos.

Dinámica, planificada y concreta, basada en una retroalimentación constante.

Se debe diferenciar aquí:

comunicación, relaciones públicas, marketing y publicidad.

Comunicación CorporativaComunicación Corporativa

Comunicación: Acción y efecto de comunicar o comunicarse entre dos o más personas. Existe un emisor y un receptor.

Relaciones públicas: Gestión de la comunicación entre la organización y los públicos para conseguir una aceptación pública. prestigiarlas y de captar voluntades a su favor.

Marketing: Estudia los mercados para crear productos y servicios.

Publicidad: Conjunto de medios utilizados para divulgar la noticia y atraer a posibles compradores, espectadores, usuarios, etc. Actividad paga por el emplazamiento de un mensaje en algún medio de comunicación y persuadir una audiencia determinada.

Forman parte de la comunicación corporativa

Comunicación Corporativa

Comunicación corporativa: Comunicación corporativa: trasmite mensajes corporativos a sus públicos internos y externos.

Comunicación comercial: Comunicación comercial: trasmite mensajes de productos al público objetivo.

Comunicación Corporativa

Imagen institucional (se construye, es lo que se desea dar).

Identidad institucional (Conjunto de rasgos propios de una colectividad que los caracterizan frente a los demás).

Valores institucionales (fundamentan).

Cohorencia (discurso).

Sinergia (Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales).

Reflexión FinalReflexión Final

Desafíos en la formación de los RRHH en salud

¿Qué recursos necesitamos formar?¿En que otras áreas debemos seguir

incursionando?¿Cómo seguirá impactado el SNIS en nuestra

profesión? ¿Estamos preparados para los cambio siguientes?¿Cómo vamos a seguir creciendo y perfeccionándonos

profesionalmente?

“desafíos en la formación de los rrhh en el snis” introducción a la gestión sanitaria

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