FACULTADDECIENCIASECONÓMICASEMPRESARIALES(ICADE)

DESARROLLODEUNPLANDECOMERCIALIZACIÓNYMARKETINGPARALAAPERTURAAMERCADOSEXTERIORES

DELAEMPRESAALDEM

Autor:LorenzoVicente-OrtegaMartínezDirector:AlfonsoFernándezdelHoyo

MadridAbril2018

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LorenzoVicente-Ortega

Martínez

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ÍNDICE

ÍNDICEDEFIGURAS...................................................................................................2

ÍNDICEDETABLAS.....................................................................................................3

LISTADODEACRÓNIMOS..........................................................................................4

RESUMEN..................................................................................................................5

ABSTRACT.................................................................................................................6

INTRODUCCIÓN.........................................................................................................7

OBJETIVOS................................................................................................................8

METODOLOGÍA.........................................................................................................9

ANÁLISIS.................................................................................................................10

A) PARTEI:ELESTADODELACUESTIÓN:ELSECTORCOSMÉTICOYDEBELLEZA...101. Introducciónalsectordelacosméticaybelleza......................................................10

1.1Elsectorcosméticoanivelglobal................................................................................101.2ElsectorcosméticoenEspaña....................................................................................14

2. Principales características de la competencia: Análisis Porter..............................142.1 Amenazadelaentradadenuevoscompetidores................................................152.2 Amenazadeproductossustitutivos:....................................................................162.3 Poderdenegociacióndeproveedores.................................................................172.4 Poderdenegociacióndeclientes.........................................................................172.5 Rivalidadentrecompetidoresexistente...............................................................18

3. CARACTERÍSTICASDELAEMPRESA:ALDEMFARMA................................................193.1 HISTORIA...............................................................................................................193.2 MISIONCORPORATIVA.........................................................................................203.3 PRODUCTOS..........................................................................................................213.4 CADENADEVALOR...............................................................................................22

B)PARTEII:DISEÑOEIMPLEMENTACIÓNDEUNPLANDEMARKETINGINTERNACIONALPARALAEMPRESAALDEM...........................................................24

4. Seleccióndemercadosinternacionales...................................................................244.1Revisióndelaliteratura...............................................................................................244.2Aplicacióndeunmétododeseleccióndemercados..................................................28

5.PlandemarketingInternacional.................................................................................405.1Mododeentrada.........................................................................................................405.2DecisionessobreMarketingMix.................................................................................41

6.ImplementaciónycontroldelPlandeMarketingInternacional..................................46

CONCLUSIONES.......................................................................................................48

FUTURASLÍNEASDEINVESTIGACIÓN......................................................................51

BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................52

ÍNDICEDEANEXOS..................................................................................................54

ANEXOS...................................................................................................................55

2

ÍNDICEDEFIGURASFigura1:ModelodelasCincoFuerzasdePorter..........................................................15

Figura2:CremahidratanteparahombreALDEM........................................................21

Figura3:CadenadevalordeALDEM............................................................................22

Figura4:ModelodelogísticadeALDEM......................................................................24

Figura5:Fasesenlainternacionalizacióndeempresa:análisisyseleccióndenuevos

mercados................................................................................................................25

Figura6:Fasesenlaseleccióndemercadosinternacionales......................................27

Figura7:CuotademercadoenloscanalesdedistribuciónenFrancia.......................36

Figura8:CuotademercadoenloscanalesdedistribuciónenAlemania....................38

Figura9:Alternativasdeexportaciónindirecta...........................................................40

Figura10:Factoresqueafectanalafijacióndepreciosinternacionales....................43

Figura11:OrganizacióninternacionaldelaempresaALDEM.....................................46

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ÍNDICEDETABLAS

Tabla1:Gastoenproductosdehigieneycuidadopersonalenmillonesdeeuros.....11

Tabla2:Gastoenimportacionesdeproductoscosméticosenmillonesdeeuros......12

Tabla3:Ingresosporexportacionesporpaísesenmillonesdeeuros........................13

Tabla4:Rankingdemayoresempresascosméticasenvolumendeventas...............18

Tabla5:Principalesindicadoresdeseleccióndemercados.........................................26

Tabla6:Gastoenimportacionesdeproductoscosméticosenmillonesdeeuros......30

Tabla7:Ingresosenexportacionesdeproductoscosméticosenmillonesdeeuros..31

Tabla8:Matrizdeseleccióndepaíses..........................................................................34

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LISTADODEACRÓNIMOSALDEM ALDEMFARMAS.L.ANDEMA AsociaciónNacionalparalaDefensadelaMarcaBM BancoMundialBRIC Brasil,Rusia,IndiayChinaCECO CentrodeEstudiosEconómicosyComercialesCESCE CompañíaEspañoladeSegurosdeCréditoalaExportaciónCIA CentralIntelligenceAgencyCIF CódigodeIdentificaciónFiscalFP FactorProtectorI+D InvestigaciónyDesarrolloICEX InstitutoEspañoldeComercioExteriorPIB ProductoInteriorBrutoPLV PublicidadenelLugardeVentaPMI PlandeMarketingInternacionalPPC PayPerClickSEO SearchEngineOptimizationSMI SeleccióndeMercadosInternacionalesSTANPA AsociaciónNacionaldePerfumesyCosméticosUE UniónEuropea

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RESUMENEl presente trabajo analiza la situación actual de la empresa ALDEM y la posibleconvenienciadeunafuturaexpansióninternacional.LaempresaALDEMesunaPYMEqueoperaúnicamenteenEspaña,ycuyaprincipalactividadeslaventadeproductoscosméticos.Deestaforma,seplantealaelaboracióneimplementacióndeunPlandeMarketingInternacionalparahacerposiblelaexpansióndeALDEManuevosmercadosdelamaneramássatisfactoriaposible.Elestudioconstadedospartesprincipales,máslasconclusionesylasfuturaslíneasdeinvestigación. La primera parte trata sobre el “Estado de la Cuestión”, es decir, unacontextualizacióndondesedetallalasituaciónactualdelsectorcosmético,asícomolastendenciasquemuestra,tantoanivelespañolcomoanivelinternacional.Tambiénseanalizarán las principales características de la competencia en el sector cosmético através de un análisis Porter. Todo ello servirá para conocer las oportunidades quepresentapara laempresaALDEMelentorno internacional,para saber si le convienellevaracabounprocesodeinternacionalización.En la segunda parte se desarrolla un Plan de Marketing Internacional creado paraALDEM,comenzandoconunmétododeseleccióndelosmercadosmásidóneosdondela empresa puede expandirse. Una vez aplicado este método se determina que elmercadomás idóneo al que puede expandirse la empresa es elmercado alemán. Acontinuación se detalla elmodo de entradamás idóneo para entrar en elmercadoalemán,queeseldelaexportaciónatravésdecadenasdedroguería.Porotrolado,seestablece una estrategia de estandarización en relación con las cuatro variables delmarketingmix,precio,producto,distribuciónypromoción.Porúltimo,sedetallacómovaaserlaimplementacióndelPlandeMarketingatravésdelacreacióndedosnuevospuestosenlaempresaysucontrol.Palabras clave: ALDEM, Internacionalización, Plan de Marketing Internacional,Cosméticos,Belleza,Mercadosexteriores,Sectorcosmético.

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ABSTRACTThis study analyzes the current situation of the company ALDEM and the possibleconvenienceofafutureinternationalexpansion.ThecompanyALDEMisanSMEthatoperatesonlyinSpain,andwhosemainactivityisthesaleofcosmeticproducts.Inthisway, the elaboration and implementation of an International Marketing Plan isproposed to make possible the expansion of ALDEM to new markets in the mostsatisfactorywaypossible.Thestudyconsistsoftwomainparts,plustheconclusionsandfuturelinesofresearch.Thefirstpartdealswiththe"StateoftheArt",that is,acontextualizationwherethecurrentsituationofthecosmeticsectorisdetailed,aswellasthetrendsitshows,bothatSpanishand international level.Themaincharacteristicsof thecompetition inthecosmeticsectorwillalsobeanalyzedthroughaPorteranalysis.Allthiswillbeusefultoknowtheopportunities that the internationalenvironmentpresents to thecompanyALDEM,toknowifitisconvenienttocarryoutaninternationalizationprocess.In the secondpartan InternationalMarketingPlancreated forALDEM isdeveloped,startingwithamethodofselectingthemostsuitablemarketswherethecompanycanexpand.Oncethismethodisapplied,itisdeterminedthatthemostsuitablemarkettowhich the company can expand is the German market. The following is the mostappropriatewaytoentertheGermanmarket,whichistheexportthroughdrugstorechains.Ontheotherhand,astandardizationstrategyisestablishedinrelationtothefourvariablesofthemarketingmix,price,product,distributionandpromotion.Finally,itdetailshowtheimplementationoftheMarketingPlanwillbethroughthecreationoftwonewpositionsinthecompanyanditscontrol.Keywords: ALDEM, Internationalization, International Marketing Plan, Cosmetics,Beauty,Foreignmarkets,Cosmeticsector.

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INTRODUCCIÓNALDEMesunaempresaquesededicaalaventadeproductoscosméticosúnicamenteenEspaña.Anteladificultadquelesuponeampliarsucuotademercadoenunmercadotancompetitivocomoelespañol,seplantealaposibleexpansióninternacionalcomosolución al estancamiento que ha padecido durante os últimos años en el nivel deventas.LaexpansióninternacionalpermitiríaaALDEMaumentarsusventas,asícomomejorarsuimagendemarca,por loquesehaceimprescindibleunaevaluacióndelacompañíaydesuentornoalahoradedeterminarsiseríaconvenienteunaexpansiónanuevosmercados.Paraello seproponeeldesarrollodeunPlandeMarketing Internacional conelqueALDEMpuedagestionaradecuadamente suexpansión internacional, centrándoseenquémercadoomercadosseríaconvenientequelaempresaseexpandiera,asícomoendeterminar losdistintosaspectosconcretosdesu internacionalización,comopodríanser su modo de entrada al mercado, sus decisiones a nivel de productos, precio,distribuciónypromoción,y lacorrecta implementaciónycontroldesusoperacionesexteriores.Paraellosetendránencuentalascaracterísticaspropiasdelaempresa,asícomolascircunstanciasconcretasdelsectorcosméticoalahoradecrearunPlandeMarketingInternacionallomásóptimoposible,partiendodelosdistintosmétodosplanteadosporlosautoresmásrelevantesenelcampodelmarketinginternacional.

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OBJETIVOSElprincipalobjetivodelpresentetrabajoesdeterminarlasposiblesventajasquepuedeconllevar para la empresa ALDEM la externalización de su negocio, dado que en laactualidad solamente opera en el mercado español. Con este trabajo se pretendeanalizarenquémercadoomercadosALDEMpodríallevaracaboestaexternalizacióndemanerasatisfactoria.Supresenciainternacionallepermitiríaincrementarlasventas,yenconsecuencia,garantizarelfuturodelamarcayportanto,delaempresa.PorelloestetrabajotienecomoprincipalobjetivoeldesarrollodeunPlandeMarketingInternacional para la empresa ALDEM en uno o varios mercados exteriores dondetodavía no opera, empleando distintas técnicas de investigación y selección demercadosparaencontraraquellosmás idóneospara suexpansión.Paraello sehaceimprescindible la elaboración de un Plan Internacional de Marketing a partir de laliteraturadisponibleenestamateriay lascaracterísticasprincipalesdelsectorde loscosméticosanivelinternacionalyanivellocal.Otroobjetivoclavedeesteestudioeseldedeterminarlasprincipalescaracterísticasytendencias del sector cosmético, especialmente en cuanto al nivel de demanda, lacompetencia y la distribución en el mercado donde opera la empresa, y másespecialmente,en losposiblesmercadosdondeseproponeentrar.Deestaformasetratarádeofrecerunavisiónglobaldelsectorparaqueellectorpuedahacerseunaideadeenquésituaciónseencuentrael sectoryquéoportunidadespuedenpresentarseparaunaempresacomoALDEM.

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METODOLOGÍAParadeterminarenquémercadosdebeoperarlaempresaALDEMalahoradealcanzarsus objetivos comerciales, se tendrán en cuenta tanto las fuentes de informaciónprimaria procedentes de la propia empresa, como datos de fuentes secundarias,procedentesdeartículosacadémicosyotrosdocumentosexternosalamisma.Deestaforma,serecabaráinformacióndelgestordeALDEMrelativaalaorganizacióny a las operaciones actuales de la empresa en España, con el fin de determinar lascaracterísticasprincipalesdelaempresaylasposiblesventajascompetitivasquepuedepresentardecaraaunaposibleexternalizacióncomercialaotrospaíses.Deestaforma,seráimprescindibleestainformaciónespecialmenteencuantoaniveldeinformaciónfinanciera y operacional, de cara a decidir entre las distintas posibilidades que sepresentananteunaexpansióninternacional.Secomplementarádichainformaciónconinformesexternosyestudios,asícomodatosoficialesdelmercado,paraevaluarel sectorespañoly lapotencialidadcomercialdeotrosmercados exteriores. Con este fin se acudirá a Bases de Datos de reconocidoprestigiocomoEBSCOyGoogleScholar,quegarantizanunainformacióncontrastadayde calidad. La búsqueda de información en estas bases de datos se llevará a cabomediante el uso de palabras clave, especialmente con palabras relacionadas con elsector cosmético y conel procesode internacionalización. Tras unaprimera fasedebúsqueda,seharáunacribaentre lasdistintas fuentesyseseleccionaransolamenteaquellasqueresultenlasmásindicadasparaelestudio.

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ANÁLISISA) PARTEI:ELESTADODELACUESTIÓN:ELSECTORCOSMÉTICOYDEBELLEZA

1. Introducciónalsectordelacosméticaybelleza1.1Elsectorcosméticoanivelglobal

Encuantoalsectorde lacosmética,setratadeunsectormásantiguoque lapropiarevoluciónindustrial,quehapasadodelaartesaníaalasindustriasmáspunteras,siendoenunprincipioelprivilegiodeunospocosyenlaactualidadestadoalalcancedetodos.Enestesectorconvivendesdeproductosnecesariosparacubrirunanecesidadbásicadelserhumanocomoeslahigienepersonal,hastaotrotipodeproductosmáslujososysofisticadosconfinalidadesmeramenteestéticas.(MencíadeGracillán,2007,p.17)Conlaevolucióndelasociedadyelincrementodelniveldevidaylamayorimportanciadel cuidado y la higiene personal, la salud y la propia imagen, el consumo de estosproductossehageneralizadohastasuponerungranvolumendenegocio.Dehecho,durantelosúltimosveinteañoselmercadodeloscosméticosanivelmundialhacrecidoanualmente un 4,5% demedia, mostrando una capacidad de crecimiento estable ycontinua y una resistencia ante condiciones económicas desfavorables. (Lopaciuk,Loboda,2013,p.1080)Las regiones que destacan por unamayor participación en los ingresos globales delmercadodecosméticossonAméricadelNorte,AméricaLatina,Asia-PacíficoyEuropaOccidental. No obstante, desde el cambio de siglo elmercado de cosméticos en lospaísesBRIC(Brasil,Rusia,IndiayChina)hancrecidomuyrápido,representandoestoscuatro países solos el 21% de la industria mundial de los cosméticos. Además, deacuerdoconlosdatosdeEuromonitorInternacional,en2011lospaísesBRICgeneraronel54%delcrecimientodelasventasmundialesdecosméticos.(Lopaciuk,Loboda,2013,p.1080)Porello,enlaactualidadlamayoríadelosgrandesfabricantesinternacionalesseestáncentrando en expandir su presencia en estos cuatro países. En este sentido, cabedestacarelgrandesafíoquesuponeparasusmarcasseratractivasparamercadosdondeloshábitos y culturasde los consumidoresdifieren tantode losqueestas empresasconocen.(Lopaciuk,Loboda,2013,p.1080)Enelsiguienteanálisisdelsectornosvamosacentrarenlascifrasobtenidasenrelaciónalniveldegastosporpaísesenestetipodeproductos,asícomoenlasexportacioneseimportacionesdecadaunodeellosparadeterminarlasituaciónactualdelmercadoasícomosuevoluciónylastendenciasquesepresentan.

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Tabla1:

Gastoenproductosdehigieneycuidadopersonalenmillonesdeeuros

País 2009 2010 2011 2012 2013Variación2009-2013

EstadosUnidos 18.957 18.911 18.852 18.903 19.105 0,78%

Japón 10.279 10.433 10.560 10.681 10.789 4,96%Francia 6.750 6.873 6.940 7.036 7.124 5,54%Alemania 6.568 6.657 6.733 6.827 6.918 5,32%China 4.734 5.078 5.428 5.781 6.150 29,90%ReinoUnido 4.938 5.158 5.347 5.517 5.712 15,66%Italia 4.314 4.367 4.418 4.452 4.491 4,12%Rusia 3.462 3.664 3.757 3.897 4.046 16,87%España 3.819 3.947 3.890 3.851 3.858 1,02%Australia 1.778 1.843 1.907 1.974 2.040 14,72%Fuente:FernándezCabello(2014)LaTabla1recogeelgastototalenproductosdehigieneycuidadopersonalencadaunodelospaísesconmayorgastoregistradoenestapartida,desde2009hasta2013.ComopodemosobservarenlaTabla,elpaísconelmayorgastoenestosproductosesEstadosUnidos,conungastototalen2013de19.105millonesdeeuros,seguidoporJapón,con10.789millonesdeeurosde gasto ypor Francia, conunos7.124millonesdeeuros.Asimismo, es destacable la enorme dimensión delmercado europeo, estando cincopaíseseuropeosentre losdiez conunvolumendegastomayor. (FernándezCabello,2014,p.48)Si analizamos la tendencia en el gasto de los principales países entre 2009 y 2013,observamos en todos una tendencia positiva, ya que todos han experimentadocrecimientos.Noobstante,encontramostrespaísesconcrecimientosmuymoderados,España,ItaliayEstadosUnidos,paísesquehansufridoduranteestosañoslosefectosdelacrisiseconómica,principalcausadeestefrenoenelcrecimiento.Porelcontrario,elmayorcrecimientoengastoenhigienepersonallopresentaChina,conunincrementocercanoal30%.(FernándezCabello,2014,p.48)

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Tabla2:

Gastoenimportacionesdeproductoscosméticosenmillonesdeeuros.

2012 2013 2014 2015 2016Variación2012-2016

Total 101.671.112 110.062.531 115.086.059 110.850.282 116.169.737 14%EstadosUnidos 9.755.253 10.774.901 11.546.996 12.083.750 12.554.157 29%

Alemania 6.244.146 7.104.746 7.266.717 7.047.991 7.233.821 16%ReinoUnido 5.682.693 6.164.369 6.618.062 6.428.265 6.231.304 10%

China 2.151.272 2.384.842 3.372.164 4.509.560 5.506.877 156%Francia 5.386.740 5.630.224 5.760.615 5.299.605 5.490.806 2%HongKong,China

3.264.216 3.447.344 3.711.598 4.013.049 4.606.782 41%

Canadá 2.948.972 3.110.707 3.175.784 3.292.699 3.400.256 15%España 2.666.699 3.085.401 3.328.608 3.111.446 3.289.068 23%PaísesBajos 2.538.679 2.925.098 3.096.118 2.842.748 3.163.221 25%

Singapur 2.398.219 2.645.036 2.728.286 2.674.209 3.050.397 27%Japón 3.441.425 3.156.680 2.992.280 2.799.124 3.048.879 -11%Resto delmundo 55.192.798 59.633.183 61.488.831 56.747.836 58.594.169 6%

Fuente:Elaboraciónpropiaapartirdedatosobtenidosentrademap(2018)ComopodemosapreciarenlaTabla2,elvolumentotaldeimportacionesanivelglobalhaaumentadodesde2012un14%,siendoelmayorpaísimportadormundialEstadosUnidos,seguidoporAlemania,ReinoUnidoyChina.RespectoaChina,cabedestacarquesetratadelpaísquehaexperimentadounmayorincrementodelasimportacionesaunnivelmuysuperioralrestodepaíses,siendosusimportacionesun156%mayoresen2016quelasregistradasen2012.(Trademap,2018)Tambiénesimportantedestacarlaimportanciaanivelmundialdelasimportacionesenel mercado europeo, ya que de entre los diez primeros países en volumen deimportacionesdeproductoscosméticosimportadosencontramosquelamitaddeellosson europeos. Este hecho se debe a que una cantidad importante de las marcaseuropeasquevendensusproductosenEuropaexternalizansusprocesosdeproducciónaotrospaíses,dadoelaltocostede lasestructurasmaterialesyhumanasnecesariasparalaelaboracióndelosmismos.(MencíadeGracillán,2007,p.17)

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Tabla3:

Ingresosporexportacionesporpaísesenmillonesdeeuros.

Exportadores 2012 2013 2014 2015 2016Variación2012-2016

Total 105.290.913 113.317.387 117.933.361 111.101.084 116.667.851 10,81%

Francia 15.808.569 16.662.202 17.321.707 15.117.599 15.558.682 -1,58%

EstadosUnidos 10.452.105 11.133.099 11.551.622 11.808.302 12.048.707 15,28%

Alemania 10.510.573 11.132.478 11.118.643 9.708.132 10.058.472 -4,30%

Irlanda 7.942.768 8.207.652 9.142.112 8.798.038 8.631.386 8,67%

ReinoUnido 5.543.976 6.129.798 6.389.094 5.504.745 5.501.126 -0,77%

Singapur 4.664.755 4.499.254 4.570.667 4.554.698 5.174.044 10,92%

Italia 3.862.763 4.382.151 4.619.725 4.382.316 4.941.976 27,94%

China 3.299.935 3.620.700 4.187.334 4.694.167 4.287.176 29,92%

República deCorea

1.028.367 1.276.977 1.920.013 2.927.565 4.205.559 308,96%

España 3.453.988 4.036.927 4.245.011 3.816.118 4.021.868 16,44%

Fuente:Elaboraciónpropiaapartirdedatosobtenidosentrademap(2018)Comopodemosapreciaren la tabla3,el volumen totaldeexportacionesha crecidodesde2012un10,81%,loqueindicaquecadavezseconsumenunamayorcantidaddeproductoscosméticosanivelmundial.EnrelaciónalaevolucióndelasenlosúltimoscincoañosdelasexportacionesdecosméticosdestacalairrupcióndelaRepúblicadeCorea del Sur como un actor cada vez más relevante en el mercado, que haexperimentadouncrecimientodeun308%ensuvolumendeexportaciones.Ademásdestacaelcrecimientocadavezmáslento,einclusoenalgunoscasosnegativo,delosprincipalesexportadoreseuropeos,mientrasquepaíseseuropeosquenohantenidotradicionalmente unas tasas de exportación tan elevadas son los que presenta unasmayorestasasdecrecimiento,comoItaliaoEspaña.(Trademap,2018)Adiferenciadelosdatosregistradosenlasimportaciones,nosencontramosconqueelprincipalexportadoranivelmundialesFrancia,seguidadeEstadosUnidos,AlemaniaeIrlanda.Esremarcablelagraninfluenciaquetienenenelmercadodeloscosméticoslasmarcaseuropeas,yaque,aniveldeimportaciones,deentrelosdiezprimerospaísesenvolumendeventasaparecenseisquesoneuropeos.Estosedebeprincipalmentealgranprestigio que tienen las marcas europeas en el mercado de los cosméticos a nivelmundial, por la concepción que tienen el resto de países del producto cosméticoeuropeocomounproductodecalidad.(MencíadeGracillán,2007,p.17)

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1.2ElsectorcosméticoenEspaña

Según la Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética (STANPA) el consumo deperfumesycosméticoscrecióun3,25%durante2016hastaalcanzarlos6.660millonesdeeuros.Encuantoalvolumendeexportaciones,cabedestacarelimportanteaumentoquehansufrido lasexportacionesprocedentesdenuestropaís, siendoéstasun16%mayoresen2016quelasregistradasen2012.Porotrolado,Españamuestraunbalancecomercial en el sector cosmético positivo, siendo las exportaciones superiores a lasimportacionesen732millonesdedólares.LamayoríadeempresasqueoperanenEspañanocuentanconplantasdefabricaciónenestepaís, sinoque importan losproductosquevendenbajo supropiamarca.Dehecho, por cada dos empresas con plantas de producción en España hay ocho queimportansusproductos.Estosedebeprincipalmenteaqueelprocesodeproduccióndeestosproductosrequieredelsoportedegrandesestructurasmaterialesyhumanas,y conlleva una serie de complejos procesos que hacen muy cara la producción enEspaña.Porellolamayoríadeestasempresasrecurrenalaimportación,parareducircostesylograrpreciosmáscompetitivos.(MencíadeGracillán,2007,p.17)Cabedestacar la influencia que tienenuestra condición de país de sol y playa en elmercadodeloscosméticos,yenespecialsobrenuestroshábitosdeconsumo.Tienenuna gran importancia por tanto las fragancias frescas, los protectores solares y lascremashidratantes.(MencíadeGracillán,2007,p.18)El sector cosmético en España se enfrenta a una serie de retos, derivadosfundamentalmentedelprocesodeglobalizaciónenelqueestamosinmersos.Estossonlossiguientes:unconsumidorcadavezmásinformadoyexigente,laconcentracióndeloscanalesdedistribución,laaparicióndelosnuevossistemasdeventas(internet),elmercadoEuropeoysuampliaciónyarmonizaciónlegislativa.(MencíadeGracillán,2007,p.18)Encuantoaloslugaresdondecompranlosconsumidoresespañoles,latendenciaparaeste tipo de productos es la de acudir a supermercados de 1.000 a 2.499 metroscuadrados,quesiguenganandocuotademercadoendetrimentodeloshipermercados,tiendas especialistas de productos frescos, tiendas tradicionales y pequeñossupermercados.Estosedebeprincipalmenteaquesetratadeestablecimientosqueporlaproximidadnoexigendesplazamientosyquecuentanconunaofertadeproductoscadavezmásampliaydiversa.(MencíadeGracillán,2007,p.18)

2. Principales características de la competencia: Análisis Porter

LascincofuerzasdePorteresunmodeloholísticoqueseutilizaparamedircualquierindustria en términos de rentabilidad. Se trata de una herramienta de gestión quepermiterealizarunanálisisexternodeunaempresay,másenparticular,medianteelanálisisdelacompetenciaenlaindustriaosectoralquepertenece.Deestaforma,seanalizaelsectorenelqueoperalacompañíayatravésdelmismolaempresadetermina

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suposiciónactualparadecidirlaestrategiaóptimaaseguir.(HernándezPérez,2011,p.2)

Figura1:ModelodelasCincoFuerzasdePorter

Fuente:ElaboraciónpropiaapartirdelainformacióndeHernándezPérez(2011)Las fuerzas que conforman fundamentalmente la estructura del sector son las cincosiguientes:amenazasdenuevosentrantes,poderdenegociacióndeproveedores,poderdenegociaciónconcompradores,amenazasdeproductosnuevosy larivalidadentrecompetidores existentes. Estas cinco fuerzas determinan los precios, costes y losrequisitosdeinversión,asícomoelniveldeatractivodelaindustria.Segúnestemodelolasituación idealdelsectordondeopera laempresadebería incluiraltasbarrerasdeentrada, proveedores débiles, clientes atomizados, pocos competidores y pocos oningúnproductosustitutivodeimportancia.(HernándezPérez,2011,p.2)

2.1 AmenazadelaentradadenuevoscompetidoresSeentiendeporbarrerasdeentrada“acualquiermecanismoporelcuallarentabilidadesperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la que estánobteniendoloscompetidoresyapresentesenél”.(DalmauyOltra,1997).Algunasdelasbarrerasdeentradaqueencontramosenelsectorcosméticosonlassiguientes:• Inversiónnecesariaorequisitosdecapital:

En el caso del sector cosmético, nos encontramos con elevados requisitos deinversiónsobretodoencuantoalosprocesosdeproducciónyalainvestigaciónydesarrollo, puesto que se trata de productos fabricados a partir de diversoscompuestos químicos que requieren para ello de personal cualificado y de unasinstalacionespreparadasparaejecutardichosprocesos.

Rivalidadentrecompetidoresexistente

Amenazadeentradadenuevos

competidores

Poderdenegociacióndelosclientes

Amenazadeposiblesproductossustitutivos

Poderdenegociaciónde

losproveedores

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• EconomíasdeescalaEsteeselcasodelsectordondeoperaALDEM,dondelosaltoscostesdepersonaleninvestigaciónydesarrolloasícomolasestructurasmaterialesnecesariasparalaproduccióncreangrandeseconomíasdeescala.

• CurvadeexperienciaEsteaspectotambiénesdeimportanciaenelsectorcosmético,dadoelelevadoniveltecnológicoqueesprecisoparadesarrollar losproductosyasegurar sucalidadyseguridad.

• VentajaabsolutaencostesEl hecho de ser los primeros en llegar a un sector facilitan que, mediante laseconomíasdeescalaylacurvadeaprendizaje,laempresaencuestiónpuedatenerunaventajaencostesrespectoalasdemás.Además,enelsectorcosméticotienenunaimportanciarelevanteserlosprimerosenpatentaryencrearunaidentidaddelamarca.

• DiferenciacióndelproductoSegúnunestudioelaboradoen2016porlaAsociaciónNacionalparaladefensadelaMarca(ANDEMA)lafidelidaddelosespañolesalasmarcasenlosproductosdeperfumeríaycosméticaesdel65,9%de los individuos, loquedemuestra lagrandificultadquesupondríaparaunaempresanuevacompetircontralasqueyaestánasentadasenelsector.

• AccesoaloscanalesdedistribuciónSegún la Asociación Nacional de la Perfumería y Cosmética (STANPA), losconsumidoresadquirieronen2016delosproductoscosméticosatravésdelcanalde gran consumo, el 22% a través de farmacias, y un 21% en establecimientosselectivos.Y,aunquesegúnestamismaorganizaciónel84%de lasempresasqueoperanenelsectorsonpymes,lociertoesquesetratadeunsectordominadoporlas grandes empresas, que suelen contar con su propia red de distribución. Estehechohacemuycomplicadalaentradadenuevoscompetidores.

• BarrerasgubernamentalesEnelcasodeloscosméticos,destacalaimportanciadelanormativaenmateriadeseguridad de los productos, lo que se resume en altas barreras de entrada paranuevasempresas.

2.2 Amenazadeproductossustitutivos:

Losproductossustitutivossonaquellosquerealizanlasmismasfuncionesdelproductoen cuestión. En el caso de los productos cosméticos, no existen apenas productossustitutivos, solamente ciertos productos naturales como frutas, huevo o leche quepuedensustituireltratamientocosméticoperoconunaeficaciamuchomenor.Ademásexistenotrasalternativascomo los tratamientosmédico-estéticos,peroquesuponen costes mucho más elevados y que requieren de la intervención deprofesionales médicos. También podríamos considerar como alternativaestablecimientos destinados a la aplicación de tratamientos de belleza medianteprofesionalesesteticistaso,medianteelempleodetécnicascomolahidroterapia,en

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balnearioso“spas”.Noobstante,estasalternativassesuelencomplementarconelusodeproductoscosméticosmásomenosespecíficos.Porellosepuedeafirmarquenoexisteunriesgoaltodeproductossustitutivosenelsectorcosmético.

2.3 PoderdenegociacióndeproveedoresSerefierealacapacidaddenegociacióndelaquedisponenlosproveedores,loscualesdefinen la posición de la empresa en el mercado de acuerdo con su poder denegociación, al ser estos los que suministran los insumos para la producción de losbienes.Elpoderdenegociacióndelosproveedoresdependededistintosfactorescomoel número de proveedores, el volumen de compras o la existencia de productossustitutivos.(HernándezPérez,2011,p.8)Enelcasodelosproveedoresenlaindustriacosmética,supoderdenegociaciónesmuyelevado.Estoesdebidoaqueelsectorcosméticoesunsectormuymaduroconungranvalor de mercado, esto hace que los productos estén en continua evolución y sedemandencontinuamentenuevosactivos cadavezmás sofisticadosyeficientes. Loslaboratorioscosméticoselaboransusproductosapartirdelasmateriasprimasyactivosquelessuministransusproveedores.Por tanto, para dar servicio a este sector la industria química requiere de grandesinversiones en investigación y desarrollo y nuevas líneas productivas, lo que haprovocadoenlosúltimosañosunaconcentraciónenlaindustriaquímica,haciendoqueelnúmerodeproveedoresseacadavezmenorymásespecializado,llegandoenmuchoscasosaqueaquellosactivosmásnovedososyeficaces,yportantomásdemandadosporelmercadosonproducidosporunsoloproveedor,loqueleotorgaaesteunpodercasitotaldenegociaciónsobreestosinsumos.

2.4 Poderdenegociacióndeclientes

Lacompetenciaencualquiersectordeactividadestádeterminadaenparteporelpoderdenegociacióndelosclientessobrelasempresasqueproducenelbien.Losprincipalesfactoresqueinfluyenenestepoderdenegociaciónsonlaconcentracióndeclientes,elvolumendecompras,ladiferenciacióndelosproductos,lainformaciónacercadelosproductos, la identificación de la marca y la existencia de productos sustitutivos.(HernándezPérez,2011,p.9)Enelcasodelsectordelosproductoscosméticos,debidoalogeneralizadodesuuso,existeunagranvariedaddecanalesatravésdelosquesecomercializanestosproductos,como grandes superficies, grandes almacenes, perfumerías, farmacias yestablecimientosespecializados.Elpoderdenegociacióndependefundamentalmentedelvolumendecompradelosclientes,asílosgrandesalmacenesygrandessuperficies,quecuentanconnumerososestablecimientosyportantoconunagrancapacidaddecompra, tiene un poder de negociación muy elevado. En cambio, las farmacias yestablecimientosespecializadosquesonnegociosindividualesquelleganaunreducido

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núcleodeconsumidores,tienenmuybajacapacidaddecompra,yportantomuypocacapacidaddenegociación.

2.5 RivalidadentrecompetidoresexistenteLarivalidadentrecompetidoreseselelementomásdeterminantedelmodelode lascincofuerzasdePorter.Eslafuerzaconlaquelasempresasemprendenaccionesparafortalecer su posicionamiento en elmercado y proteger así su posición competitivafrenteasusrivalesenelsector.(HernándezPérez,2011,p.10)Larivalidadenelsectorcosméticoentrefabricantesesmuyelevada,yaqueelmercadoestá dominado por grandes empresas multinacionales que cuentan con numerosasmarcas con las que cubren la mayoría de los canales de distribución y ofrecenalternativasparacadaunodelosdistintosgruposdeconsumidores,utilizandograndesrecursosencampañasdemarketingypublicidad.EstosgrandesgruposseenumeranenlasiguienteTabla,dondeaparecenlosdiezmayoresporvolumendeventas:

Tabla4:Rankingdemayoresempresascosméticasenvolumendeventas.

Nombredelaempresa VolumendefacturaciónANTONIOPUIGS.A. 1.133.466.000€PRODUCTOS CAPILARESL´OREALS.A. 355.792.156€PUIGS.L. 270.962.000€ISDINS.A. 145.634.681€LABORATORIOS MAVERICKS.L. 114.369.988€RNBS.L. 94.129.017€SENSIENTFRAGANCESS.A. 72.916.488€ACMARCA PERSONAL CARES.L. 60.558.644€DERUYPERFUMESS.A. 48.215.390€OPTIMALCARES.A. 46.370.546€

Fuente:elaboraciónpropiaapartirdedatosdeElEconomista(2018)ComosepuedeapreciarenlaTabla,laSociedadAnónimaAntonioPuigeslaprimeraenelranking,conmásdeldobledediferenciaconrespectoalsegundo.Noobstante,nosetrata de un rival directo de ALDEM puesto que se dedica sobre todo a la venta deperfumes y al sector de la moda. Sin embargo, el grupo L´Oreal, segundo másimportante,síquecompitedirectamenteconALDEM,pues losprincipalesproductosquevendesondecuidadocapilar.Asimismo,lacompañíaISDIN,cuartaenelranking,escompetidoradirectadeALDEM,puessededicaalaventadeproductosparaelcuidadoytratamientodelapiel.Porotrolado,ACMarca,laséptimaenelranking,nosólosededicaalcuidadopersonal,sinoquetambiénvendeproductosdecuidadodelhogaryadhesivosybricolaje.De esta forma, se puede afirmar que el sector de la cosmética es un sector muycompetitivoenEspaña,porloquesuponeparalosfabricantestenerquellevaracabo

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unesfuerzoenormealahoradellamarlaatencióndedistribuidoreseimportadores.Las empresas interesadas en el sector español se ven obligadas a ofrecer precioscompetitivosyproductosdealtacalidad,ydeinvertireneldesarrollodeunaestrategiademarketing atractiva. Elmercado español esmuy acogedor para los productos deimportación,por la faltadebarrerascomercialesyaranceles.Actualmente, lamayorparte de la cuota de productos importados corresponde a los productos de origenfrancés.(Ribera,2015)Portantopodemoshablardeunsectordominadoporunaspocasmarcas,quetienenrelativalibertadparafijarlospreciosdesusproductos.Noobstante,hayquetenerencuentaqueexistentambiénunelevadonúmerodecompetidoresdemenortamaño,queatravésdelasdenominadasmarcasblancashacenquelalibertadparafijarpreciosdelasgrandesmarcasnoseaabsoluta.Además,comosehapodidoapreciardelrankingdeempresaspresentadoanteriormente,existeunagrandiversidadentrelasdistintasempresas que operan en el mercado cosmético español. Existen ciertas marcasespecializadasenproductosexclusivosydelujo,másrelacionadosconlamodaqueconelcuidadopersonal,otrasquesolovendenproductosdecuidadodelapielodelcabello,yotrasquehandiversificadosuactividadhastaelpuntodevenderapartedeproductoscosméticosotrosproductoscomoadhesivosybricolaje.Por otro lado, el sector cosmético en España es un sectormaduro, es decir, que elcrecimientodelademandaesrelativamentelento,porloquelasempresastiendenacrecerarrebatándoselacuotademercadounasaotras,yaquenohayuncrecimientodelasventaslosuficientementeimportantecomoparasostenerelcrecimientodetodasellas.Estohacequeexistaaúnmáscompetitividadenelsector.Encuantoaladiferenciacióndelosproductos,estadependerádeltipodeproductoydelanecesidadquecubra.Deestaforma,losproductosexclusivosydelujosonmásdiferenciables,yaqueelvalorqueaportaalclientedependemuchodela imagendemarca, y por tanto, existirá una menor rivalidad entre los competidores en estemercado,puessepuedendiferenciardesucompetenciamásfácilmente.Sinembargo,losqueestándestinadosacubrirunanecesidadbásica,comoeselcuidadopersonal,sonmenosdiferenciables, lo que supondrápara la empresauna situacióndemayorcompetitividad.Porotraparte, existenmultituddepequeños laboratorios, enfocados a canalesmásespecializados,comoCosméticaNatural,yfabricantesatercerosquemediantemarcasdebajocosteylíneasblancasdedistribuidorcubrenelsectordelbajoprecio.

3. CARACTERÍSTICASDELAEMPRESA:ALDEMFARMA3.1 HISTORIA

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ALDEM FARMA se fundó en el año 1992 con el objetivo de desarrollar una marcacosmética (ALDEM),deventaenoficinasde farmacia1.Trasunanálisisdel sector, seobservóquemientrasexistíaunaimportanteofertadeproductoscosméticos,estasecentraba fundamentalmente en marcas multinacionales de precio medio-alto y conactivostecnológicos,mientrasqueapenasexistíaofertadeproductosnaturalesyaunpreciocompetitivoconcanalesdeconsumo(droguerías,perfumerías,supermercados,grandesalmacenesetc.).ALDEMseplanteócomounalíneadeproductoscosméticosdeusobásico,formuladosconactivosnaturalesyaunpreciomedio-bajo,compatibleconunconsumidordeclasemedia-mediabaja,clientetipodelamayoríadefarmacias.Comomediodecomercializaciónseoptóporlosdistribuidoresmayoristasdelsector,empresascooperativasquelleganalatotalidaddefarmaciasdeunadeterminadaáreaoregión.Durantelosprimerosaños,lamarcafuecreciendoenproductosyenventasmedianteacuerdosconvariosdistribuidoresquecubríanlamayorpartedelterritorionacional.Primeroseprodujounestancamientoenlasventasfundamentalmentemotivadoporelbajo poder de negociación con los distribuidores, grandes empresas con elevadovolumende facturaciónycuyamisiónesproveera las farmacias sociasde todos losproductos tanto especialidades farmacéuticas como productos de parafarmacia,existentesenelmercado,estollevoalaempresaadesarrollarsupropiaredcomercialy asumir las tareas de venta y distribución de los productos. Y después comoconsecuencia de la crisis económica, las ventas retrocedieron, frente a lo cual, laempresaoptoporredefinirsuestrategiaylaslíneasdeproductos.EnlaactualidadALDEM,cuentacon1853clientes,deloscuales1843sonoficinasdefarmacia, 7 son distribuidores mayoristas y 3 cadenas de parafarmacias conimplantación nacional. Cuenta con 8 comerciales que cubren las comunidadesautónomasdeMurcia,Valencia,Baleares.Canarias,CastillalaMancha,Cantabria,PaísVascoyMadrid.Elrestodelterritorionacionalsecubreatravésdelosdistribuidores.

3.2 MISIONCORPORATIVA

Según el plan estratégico definido por la empresa, esta establece sumisión de estaforma:

Ø Aportarsolucionesefectivasparaelcuidado,eltratamiento,laprotecciónylahigiene personal de la piel y el cabello, a través de productos cosméticosnaturales,segurosyeficaces.

1Nota:Laoficinadefarmaciaesunadenominaciónequivalentealadefarmacia.Ambasdenominacionesseutilizaránindistintamentealolargodeesteestudio.

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Ø Cumplirdeformaestrictalasnormasyleyesdeaplicación,lasBuenasPrácticasde Fabricación así como un compromiso ético con proveedores, empleados,sociosyclientes,conlasautoridadesyconelmedioambiente.

Comovisióndelaempresa,sedefineellogrodeunaimagendemarcaconsolidada,dereconocidoprestigioyasociadaaproductosseguros,dealtacalidadyeficacia,sinqueelpreciosupongaunabarreraparaelconsumidor.

3.3 PRODUCTOS

ALDEMcuentaconunaampliagamadeproductoscosméticos,queestándistribuidosen5líneasdiferentes:-LINEA FACIAL, consta de 22 productos para el tratamiento y cuidado facial, cremashidratantes, nutritivas, reparadoras, aceites de tratamiento, contorno de ojos,productosdelimpiezafacialymascarillasregeneradoras.Eslagamaconlaqueseiniciólamarcayunadelasmásampliasycompletasdelcanalfarmacéutico.-LÍNEACORPORAL,estáformadapor6referencias,cincolecheshidratantescorporalesyunasoluciónmicelardeavenaparapielesmuysensibles,cadaproductohidratantevadestinadoauntipoconcretodepiel(normal,secas,muysecas,sensibles).

Figura2:CremahidratanteparahombreALDEM

Fuente:ALDEM

-LÍNEA CAPILAR, compuesta por ocho champús, cuatro destinados al cuidado de losdistintos tipos de cabello (normal, seco, graso y sensible), y cuatro destinados altratamiento de distintas disfunciones (caspa, caída prematura, fragilidad ydescamación).

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-LÍNEASOLAR,líneasencillaydestinadaalamáximaprotección,factoresaltos(FP30)ymuyaltos(FP50+)paraadultosyparaniñosenlecheyspray.-LÍNEA BEBE, es el último lanzamiento de la marca, son productos muy suavesdestinadosalahigieneycuidadodeladelicadapieldelbebé.Estácompuestaporcincoproductos,unjabónlíquidosuave,unchampúsuave,unalechehidratantecorporal,unacremacambiodepañalyunacoloniabajaenalcohol.

3.4 CADENADEVALOR

ALDEMFARMA,centrasuactividadenlacomercializacióndeproductoscosméticos,yaunque la fasede fabricaciónestáexternalizada, síquegestionade formadirectaeldesarrolloylanzamientodeproductosalmercado.

Figura3:CadenadevalordeALDEM

Fuente:ElaboraciónpropiaapartirdedatosdeALDEM

LosprocesosquegeneranvalordentrodelaempresasonlosdeI+D,marketingylalogística.• I +D: la investigaciónesbásicaparael lanzamientodeunnuevoproducto,pero

tambiénparalaactualizacióndelosyaexistentes,yaqueelsectordelacosméticaesmuyactivoconnuevaspropuestasyhaypeligrodequelosproductosquedenanticuadosyobsoletos.

Una vez analizado el mercado, es ALDEM FARMA quien define los productos,principalescaracterísticasypresentaciones,ejerceuncontroldirectosobrelasfasesde desarrollo y fabricación del producto y aprueba y acepta la recepción de losmismos.

I+D•Actualizaciónproductos•Lanzamientodenuevosproductos

Marketing•Merchandising•Publicidadenellocaldeventaycampañasenmedioslocales•Formacióncontinuadeloscomerciales

Logística•Afarmacias•Atravésdedistribuidoresmayoristas

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• MARKETING:elmarketingeselprincipalfactorenlageneracióndevalor,empieza

con la definición del producto, precio y publicidad, para esto es básico unplanteamientoinnovadorquelosdiferenciedelosprincipalescompetidores,unidoauncuidadodiseñoqueloshagareconociblesyatractivosparaelcliente.Enunasegundafase,esnecesariodotaralproductodevisibilidad,paraellohayquedeterminar el “merchandising” más adecuado, estuches, folletos, muestrasgratuitas,probadores,etc.Lapublicidades imprescindibleparadarnotoriedada lamarca,enestecasonoscentramosenPLV (publicidadenel lugardeventa),mediantediseñode lineales,carteles,expositoresyescaparatesypequeñascampañasenmediosdeámbitolocal.Laventavienemuycondicionadaporlaformacióndelequipodeventas,tantoenproductos comoenpromociones y formasde venta, esnecesariounprocesodeformación continuada, establecimiento de rutas comerciales, periodicidad de lasvisitas, así como establecimiento de pedidos mínimos y política comercial dedescuentoscomercialesporimportedepedidoocantidadanualdecompras.Elfarmacéuticoesunprofesionalsanitariocuyamisiónconsisteenladispensacióndemedicamentosrecetadosporlosmédicos,suformacióncomercialesmuyescasay su orientación a la venta activa nula, ya que la legislación le prohíbeterminantemente cualquier acción encaminada a la promoción de la venta yconsumodelosmismos.LosproductosALDEMaltratarsedecosméticosyportantodelibreventa,requierendeunapolíticacomercialactivadelpuntodeventa,poreso adquiere especial importancia el servicio postventa, fundamentalmenteformaciónyseguimiento.

• LOGÍSTICA: la oficina de farmacia es muy exigente en cuanto al servicio de lospedidos debido a la peculiaridad de su actividad. Las oficinas de farmacia sonestablecimientosreguladoscuyaaperturaylocalizaciónrequierendeautorizaciónadministrativa,quesedistribuyenparadarservicioatodalapoblación,estohacequeesténobligadosatenerungrannúmerodereferenciasyportantoenpequeñacantidad,estohacequelareposicióndebaserinmediata.LafarmaciaenEspaña,seaprovisionafundamentalmenteatravésdedistribuidoresmayoristas de carácter cooperativo, estos mayoristas están altamenteespecializadosenlapreparacióndepedidosconunagrancantidaddelíneas,yenelservicioinmediatodelosmismos,deformaquesuelentenerpreparaciónrobotizadade lospedidos,dosserviciosdiariosacadafarmaciayunserviciodeurgenciadepocosminutos.Ademásgestionande forma rápiday satisfactoria reclamaciones,devoluciones,cambiosyabonosporcaducidad.Esnecesariocontarconunalogísticaque contemple preparación de pedidos sin errores, rápido servicio y gestión dereclamacionesydevoluciones.

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Figura4:

ModelodelogísticadeALDEM

Fuente:ElaboraciónpropiaapartirdedatosdeALDEM

B)PARTEII:DISEÑOEIMPLEMENTACIÓNDEUNPLANDEMARKETINGINTERNACIONALPARALAEMPRESAALDEM

4. Seleccióndemercadosinternacionales4.1Revisióndelaliteratura

Antes de establecer un plan demarketing internacional para la empresaALDEM, espreciso determinar en qué mercado o mercados va a tener lugar el proceso deinternacionalización de la empresa. Para ello se van a exponer y evaluar distintosmodelosdeseleccióndemercadosconelfindeestablecercuáldeelloseselmásidóneoparaALDEM.En el artículo “La selección de mercados preferentes como clave en lainternacionalización empresarial”, de Berbel Pineda, Ramón Jerónimo y VázquezCarrasco(2012)sellevaacabounanálisisdetalladoenrelaciónalaliteraturaexistentesobrelosdistintosmarcosteóricosexistentesacercadelasdistintasfasesenlaselecciónde mercados, los métodos que se emplean en el proceso y los indicadores másimportantesatenerencuenta,análisisquesintetizaremosparadeterminarlosposiblesmétodosparaseleccionarunoovariosmercadosparaALDEM.Enestesentido,existentresfasesprincipalesenlaseleccióndenuevosmercados,quesonlarevisiónpreliminar,laidentificaciónenprofundidadylaselecciónfinal.(Sakara,EckmanyHyllegard,2007)Enlarevisiónpreliminarsehaceunalistaconlosmercadoscandidatosparaunposterioranálisis en profundidad y se lleva a cabo un análisis a partir de indicadoresmacroenómicosrelativosacriterioscomoeltamaño,elcrecimiento,lacompetenciaoa lasbarrerasdeentrada.Deesta forma sedescartanaquellosmercadosqueno seajustana losobjetivosde laempresa.En laetapade identificación, conuna listadepaísesmásreducidaporelprocesodedescartellevadoacaboenlaanterioretapa,sevalora el atractivo de la industria y se estiman los costes e ingresos, utilizandoindicadores como tamaño delmercado específico del producto y su crecimiento, ladisponibilidadycostedelosfactoresdeproducciónoelniveldedesarrolloeconómico

Preparacióndepedidos Servicio Resolución

incidencias

Abonos,cambiosycaducidad

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(Russow y Okoroafo, 1996). En la última etapa, la de decisión final, se decide quémercadoeselmásidóneodeacuerdoconlosobjetivosyrecursosdelaempresa.Porotrolado,losautoresEvirgen,BoduryCavusgil(1993)realizanunestudioempíricoen el que determinan los indicadores más relevantes a la hora de seleccionar unmercado, basándose en entrevistas en profundidad con ejecutivos y académicosexpertosenlainternacionalizacióndeempresas.Enconsecuencia,determinanqueenunaprimera fasedevaloración inicial, losprincipales indicadores son los relativosalentorno demográfico, político, económico y socio-cultural. En una segunda fase deanálisis del potencial del mercado de la industria, los indicadores claves serían lascondicionesdeentradaalmercado,elentornolegal,eltipodedemandayloscanalesdedistribución.Porúltimo,destacanunaúltimafasedeanálisisdelpotencialdeventas,con indicadores claves del tipo de competencia, la investigación de mercados, laestructurafinanciera,lapublicidadylacomunicación.Enbasealestudioquellevanacabo,estosinvestigadoresdeterminancomoindicadoresmásimportanteslosrelativosalainformaciónacercadelaestructurafinancieradelpaísdedestino,delascondicionesdelacompetenciaylascondicionesdeentrada.

Figura5:Fasesenlainternacionalizacióndeempresa:análisisyseleccióndenuevosmercados

Fuente:Evirgen,BoduryCavusgil(1993)Porsuparte,WoodyRobertson(2000)llevanacabounestudioenelqueidentificandoscientosindicadoresrelevantesalahoradeseleccionarmercadosexterioresapartirde un análisis de la literatura existente. Posteriormente, llevan a cabo una serie deentrevistas a representantes gubernamentales relacionados con la exportación,institucionesinternacionalesconelfindereducirelnúmerodeindicadoresrelevantes,obteniendounmarcoteóricoconseisdimensiones,integrandolosindicadoresenunadimensión política, económica, cultural, legal, de infraestructuras y de potencial delmercado.

Fase1:Valoracióninicial•AnálisisentornoPEST

Fase2:Análisisdelpotencialdemercado•Condicionesdeentrada•Tiodedemanda•Canalesdedistribución

Fase3:Análisisdelpotencialdeventas•Tipodecompetencia•Investigacióndemercados•Estructurafinanciera•Comunicación

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Tabla5:Principalesindicadoresdeseleccióndemercados

Dimensiones IndicadoresPolítica • Estabilidad política presente y futura, grado de centralización

delpoderpolíticoygradoderepresentaciónyconfianzade lagenteensugobierno

• Relaciones diplomáticas entre el gobierno extranjero y elnacional

• PolíticasinternasdelgobiernoPotencial demercado

• Oportunidades para los exportadores debido a la demandaactualyfuturadeproductosyservicios

• Costes de adaptación asociados a los productos o servicios aexportar

• CompetenciaexternaeinternadelmercadoEconomía • Situaciónactualdedesarrollodelmercado

• Fuerzadelmercadoentérminosdelafabricacióndeproductosyservicios

• TendenciadeconsumodeproductosenelmercadoCultura • Gradodeunidadculturaleintegraciónnacional

• Diferencias culturales entre el mercado nacional y el deexportación

Infraestructura • Gradoynaturalezadelainfraestructuradedistribuciónfísicadelmercado.

• Grado y naturaleza de la infraestructura de comunicación delmercado

• CondicionesclimatológicasygeográficasEntornolegal • Arancelesytasas

• OtrotipodebarrearaslegalesFuente:Pineda,JerónimoyVázquez(2012)Deacuerdoconesteestudio,enlíneasgenerales,lasdosdimensionesmásrelevantessonelpotencialdemercadoylainformaciónlegal,mientrasqueladimensiónmenosimportanteeslacultural.Noobstante,cabedestacarlagranimportanciaquetieneelaspectoculturalparaciertosproductos.Portanto,laprimeracuestiónquehabráqueresolveresladesiexisteunademandasuficientedelproductoquesepretendeofreceren el mercado en cuestión (potencial de mercado). En segundo lugar, habrá queplantearsesilaempresapuedeaccederalmercado,oporelcontrario,estácerradoporla regulación o por las políticas de las autoridades del país. Si existe una demandasuficiente y el producto puede acceder al país, cabría plantearse si este puedeintroducirseenelmercadoymantenersedentroatravésdelasinfraestructurasdelpaís.Porúltimo,lasdiferenciasculturalesentreelpaísdondeoperalaempresayelmercadodondepretendeoperarsonmuycomplejasporloqueserelegasuanálisisamomentosposteriores,cuandoyasepuedadecidirsobreunnúmerolimitadodepaíses.(Pineda,JerónimoyVázquez,2012)

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Porsuparte,losautoresCerviño,ArteagaOrtizyFernándezdelHoyo(2017)defiendenunmétododeselecciónestratégicodemercadosinternacionalesestructuradaencuatrofasesdeprogresivareduccióndemercadosposibles,llegandoatravésdeldescartedelos mercados de unmenor interés para la empresa hasta elmercado ideal para laempresaenfuncióndesusrecursosyobjetivos.Deestaforma,enunaprimerafasesecomienza con una selección preliminar interregional y un “clustering” entre zonas oregionesgeográficasmásfavorablesqueagrupanapaíseshomogéneos.Enlasegundafasesellevaacabounaselecciónanivelregional,enbasealpotencialdemercado,alriesgopolíticoyeconómicoyalasdistintasbarrerasdelmercado.Enlatercerafaseseprofundizaenelanálisisde lospaíses seleccionadospreviamente, centrándoseen lademanda, la competencia y la distribución, y realizando un test de viabilidad demercado. En estas fases se emplean unas herramientas de escrutinio a través devariablesdeselecciónparadeterminarquémercadosofrecenunamayoroportunidadde negocio. Por último, en la cuarta fase tiene lugar la elección del segmentotransnacional, la elección del público objetivo y el posicionamiento. Una vezseleccionado el mercado más idóneo se establecerá una estrategia de progresivaextensiónanuevosmercados.

Figura6:Fasesenlaseleccióndemercadosinternacionales.

Fuente:ElaboraciónpropiaapartirdedatosdeCerviño,ArteagayFernándezdelHoyo(2017)

Eleccióndelsegmentotransnacional,público

objetivoyposicionamineto

Análisisdelademanda,competenciaydistribución;

testdeviablidad

Selecciónanivelregional:potencialdemercado,riesgosybarreras

Selecciónpreliminarinterregionalyclustering

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4.2Aplicacióndeunmétododeseleccióndemercados

ElmétodoqueheconsideradomásinspiradorparaelcasoquenosocupaeseldelosautoresCerviño,ArteagaOrtiz y FernándezdelHoyopor ser elmás completo y porpermitirseleccionarunmercadopara la internacionalizacióndeALDEMpartiendodetodoslosposibles,eirdescartandoprogresivamentelosdemenorinterés,llegandodeestamaneraalmercadoóptimoparalosobjetivosdeexpansióndelaempresa.Deestaforma, sevaaoptarporaplicarelmétododeseleccióndepaísesqueutilizael ICEX(Instituto Español de Comercio Exterior) adaptado a las peculiaridades del sectorcosméticoquesehananalizadoanteriormente.

Ø FaseI:Selecciónpreliminarinterregionaly“clustering”Enestafasepartimosdetodoslosposiblesmercadosdondepoderinternacionalizarse,que vamos a englobar en seis grandes regiones: África y Oriente Medio, EuropaOccidental(UE),EuropadelEsteyRusia,Norteamérica,SudaméricayAsiaPacífico.Acontinuación se realiza una primera criba entre estas regiones en función de tresparámetrosquesonnecesidadbásica,distanciageográficaydistanciacultural.(SvendHollensen,2001)

• Necesidadbásica:Hacereferenciaalanecesidadquecubreelproductoquesepretendeexportar,ysiexistedichanecesidadenlosmercadosobjetivo.EnelcasodeALDEM,setratadeunaempresaquevendeunaseriedeproductosquecubrennecesidadesdistintas,desdeproductosparalahigienepersonal,comochampús, hasta productos con una finalidad más estética, como mascarillasreparadoras. De esta forma, podemos afirmar que los productos de higienepersonal vienen a cubrir una necesidad universal presente en todos losmercados. Sin embargo, la necesidad de consumir productos para cubrirnecesidadesestéticasexisteenaquellosmercadosmásdesarrollados,mientrasquelosmenosdesarrollados,comoÁfrica,nosepreocupantantoporlabelleza.Además,ALDEMtambiénvendeproductosparalaprotecciónsolar,yportantonoseríarecomendableexportararegionesopaíses fríos,por loquetambiéndeberíamosdescartarEuropadelEsteyRusiacomomercadospotenciales,asícomootrospaísesfríosdentrodelasregionesconsideradas,comopodríaserelcasodeCanadáenNorteamérica.

• Distanciageográfica:Enladeterminacióndelosmercadosmásidóneostendránprioridadaquellosconunadistanciageográficamenorrespectoalpaísdeorigendelaempresa.

• Distanciacultural:Podemosafirmarquelaregiónmáspróximaculturalmentea

EspañaesSudamérica,nosoloporquelamayorpartedelamismasecomunicaenelmismoidioma,sinoporlaexistenciadeunaauténticacomunidadcultural,debidoaquedurantemásdetressiglosEspañaySudamérica fueronunsolopaís,regidoporlasmismasleyes(AguirredeCárcer,1990).

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Envirtuddeestoscriterios, se realizaunaprimeracribadondesedescartanÁfricayOriente Medio, Europa del este y Rusia, Norteamérica y Asia Pacífico.Consecuentemente, he seleccionado EuropaOccidental por su cercanía geográfica ySudaméricaporsucercaníacultural.

Ø FaseII:SelecciónanivelregionalUnavezseleccionadoslosmercadosenlaFaseI,seseleccionaránlospaísesdentrodeestosmercadosquevanasermásidóneosparalaconsecucióndelosobjetivosdelaempresa.ParaesosevaaseguirelanálisisdeLlamazares(2013),quediferenciatrestiposdevariables:lasquevaloranelpotencialdelmercado,lasqueestimanelriesgopolíticoydenegociosylasqueevalúanlaaccesibilidaddelmercado.Además,unavezobtenidoslosparámetrosrelativosaestasvariablesseutilizarálaMatrizdePonderacióndeMercadosObjetivosparaponderarlasvariablesconsideradas.Paraseguirconelanálisis,heescogidodentrodelasregionesseleccionadasenlafaseanterior los mercados que resultan a priori más atractivos para una posibleinternacionalización de ALDEM, en base a su tamaño y proximidad cultural. Enconsecuencia,heseleccionadodentrodelaUniónEuropeaaItalia,AlemaniayFrancia,ydentrodeSudaméricaaChile.

• Variablesdepotencialdemercado:1. Crecimiento económico del país: Para determinar la situación actual de la

economía de los distintos países seleccionados, así como la previsión decrecimiento,voyautilizarlascifrasrelativasalProductoInteriorBrutodecadauno de los países. No obstante, cabe destacar que al tratarse de bienesconsiderados como productos básicos, no les afecta tanto la coyunturaeconómica, al tener estos bienes una demanda estable. (Cerviño, Arteaga yFernándezdelHoyo,2017,p.241-242)- Italia:ElProductoInteriorBrutodeItaliacreció,segúnelFondoMonetario

Internacional,en2017un1,6%,conunaprevisióndecrecimientodel1,4%para2018ydel1,1%para2019.

- Alemania:ElProductoInteriorBrutodeAlemaniacrecióen2017un2,5%,segúnelFondoMonetarioInternacional,conunaprevisióndecrecimientodel2,3%en2018ydel2,0%en2019.

- Francia:ElProductoInteriorBrutocrecióenFranciaun1,8%en2017,con

unaprevisióndecrecimientodel1,9%para2018y2019.

- Chile:ElProducto InteriorBrutodeChilecrecióen2017un1,7%segúnelFondoMonetarioInternacional,conunaprevisióndecrecimientode2,3%en2018yde2,7%en2019.

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Comopodemosapreciar, todos lospaísesanalizadospresentanunas tasasdecrecimientoentreel1%yel2,5%,siendoelquemejorprevisionesdecrecimientotieneChileyelquepeortasasdecrecimientopresentaItalia.

2. Poderadquisitivopercápita:Alahoradevalorarlademandaquepuedeexistiren unmercado determinado es esencial determinar cuál es la capacidad decompradelosposiblesconsumidores.Paraelloesnecesarioconocerelnivelderenta de cada país en concreto, dato que se mide por la Paridad de PoderAdquisitivopercápita.Esteconceptoincluyelarentapercápitadeunpaís,elnivel de precios y la evolución del tipo de cambio de su moneda. (Cerviño,ArteagayFernándezdelHoyo,2017,p.242)De acuerdo con la publicación TheWorld Factbook elaborada por la CIA, laParidaddePoderAdquisitivopercápitaenChile,en2017,fuede24.600dólares,enItaliade38.000dólares,enFranciade43.600dólaresyenAlemaniade50.200dólares.

3. Volumen y evolución de las importaciones: Para determinar el potencial demercado de los cosméticos en un país es esencial obtener la cifra relativa alvolumendeimportacionesdelpaísdelosproductoscosméticos.Sisetratadeuna cifra alta, significa que el país en cuestión no puede cubrir la demandanacionalatravésdesupropiaproducción,loqueimplicaasuvezquenoseanprevisiblesgrandesbarrerasdeacceso.(Cerviño,ArteagayFernándezdelHoyo,2017,p.242)

Tabla6:

Gastoenimportacionesdeproductoscosméticosenmillonesdeeuros.

País 2013 2014 2015 2016 Variación2013-2016

Alemania 7104746 7266717 7047991 7233821 1,82%Francia 5630224 5760615 5299605 5490806 -2,48%Itaia 3089122 3111509 2812938 3006460 -2,68%Chile 820108 784482 780079 760933 -7,22%Fuente:Elaboraciónpropiaapartirdedatosdetrademap(2018)

En la Tabla 6 se muestra la evolución de las importaciones de productoscosméticos y de perfumería en cada uno de los países seleccionados. Comopodemos apreciar, el único que muestra un crecimiento positivo de susimportacionesdurantelosúltimoscuatroañosesAlemania,mientrasqueelpaíscon una mayor pérdida de importaciones en productos cosméticos y deperfumeríaesChile,conun7,2%menosqueen2012.

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4. ExportacionesdesdeEspaña:

Tabla7:Ingresosenexportacionesdeproductoscosméticosenmillonesdeeuros.

País 2013 2014 2015 2016 Variación2013-2016

España 4036927 4245011 3816118 4021868 -0,37%Fuente:Elaboraciónpropiaapartirdedatosdetrademap(2018)

EnlaTabla7seobservaquelaevoluciónenlosúltimosañosdelasexportacionesdeproductos cosméticosenEspaña sehamantenidoconstante,presentandounaevoluciónnegativaperobajaenlosúltimoscuatroaños.Noobstante,cabedestacar que España es el décimo país en volumen de exportación de estosproductos,yaquecuentaconproductosreconocidosydegranaceptaciónenelrestodelmundo.

5. Barrerasarancelarias:Losarancelessuponenparalosproductosdeimportación

unincrementodirectoenelpreciodelosmismos,loqueimplicaunapérdidadecapacidad para competir con los productos locales. (Cerviño, Arteaga yFernándezdelHoyo,2017,p.243)En lo que respecta a Alemania, Italia y Francia, por pertenecer a la UniónEuropea, que es una unión aduanera única con una política comercial y unarancelúnicos,nohabríaquehacersecargodeunarancelalahoradeimportarlosproductos.Porelcontrario,ChileestáfueradelaUniónEuropeayporellosiseríanecesarioabonarunarancel.Noobstante,Chilefirmóel8denoviembrede2002unacuerdodeasociaciónconlaUniónEuropea,queentróenvigorel1defebrerode2003,quehadadolugaraunareducciónenlosaranceles.Segúnel portal de comercio del Banco Santander (2018), Chile aplica el SistemadeAduanasArmonizado.LosderechosdeaduanasecalculanAdValorensobreelvalordelCIF.Desdeenerode2003,latasageneraldederechosdeaduanaesdeun6%,unade lasmásbajasdeLatinoamérica,queaplicaprácticamentea latotalidaddelasmercaderías.

6. Barrerasnoarancelarias:Hacereferenciaa lasrestriccionescuantitativas,queestablecen un límite a la cantidad de producto que un país puede importar,ademásdelasbarrerastécnicas,quetienenqueverconlanormativaenmateriadesaludoseguridadqueafectaalproductoencadapaís,oalcumplimientodeciertosrequisitos formales. (Cerviño,ArteagayFernándezdelHoyo,2017,p.243-244)DentrodelterritorioEuropeo,enrelaciónatresdelospaísesanalizados,Italia,AlemaniayFrancia,cabedestacarenestesentidoquenoesnecesarioparalaempresasolicitarunanuevalicenciaparaexportaraalgunodeestosterritorios,puesto que, en virtud de la sentencia “Cassis deDijon” de 1979 del Tribunal

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SupremodeLuxemburgo,sereconocióelprincipiodelalicenciaúnicaparaunmercadoúnicoentodalaComunidadEconómicaEuropea.(Cerviño,ArteagayFernándezdelHoyo,2017,p.244)

7. Riesgopolíticoycomercial:Alahoradeevaluarelriegopolíticoycomercialdehacernegociosenunpaísdeterminadosetienenencuenta losriesgosen lastransacciones,esdecir,losriesgosderetrasoenlospagos,elriesgodeimpagoyel riesgode tipodecambio.Asimismo, se tienenencuenta los riesgosen lasinversionesquepuedallevaracabolaempresaenelpaís,comolosriesgosdenacionalización,confiscación,lanormativasoberepatriacióndebeneficiosylaexistencia de convenios de protección de inversiones y de la propiedadintelectual.(Cerviño,ArteagayFernándezdelHoyo,2017,p.245)En este sentido, la consultora de riesgos CESCE ofrece un diagnóstico de losriesgos políticos y comerciales que afectan a las operaciones comerciales entodoslospaísesdelmundo.EnelcasodeChile,Italia,AlemaniayFrancia,amboscuatroestánsituadosalmismonivelencuantoariesgopolíticoycomercial,loqueimplicaqueambostienensegúnestaconsultoraunriesgobajoencadaunodelosaspectosenumeradosanteriormente.

8. Facilidadparahacernegocios:Medianteestecriteriosevaloranaspectosdelpaíscomoeltiempoycostenecesarioparaconstituirunaempresa,lafacilidadparaobtener crédito, los impuestos, costes laborales o los costes logísticos. EstosaspectosjuntoconmuchosotrossevaloranporelBancoMundialatravésdeldocumentoqueelaboraanualmentellamadoDoingBusiness,queordenatodoslos países en un ranking de mayor a menor facilidad para hacer negocios.(Cerviño,ArteagayFernándezdelHoyo,2017,p.245)Segúnestapublicación,Alemaniaeselpaísconunamayor facilidaddehacernegocios de entre los países seleccionados, ocupando la posición 20 en elranking.AcontinuaciónencontramosaFrancia,conlaposiciónnúmero31enelranking.Italiaeslasiguiente,conelpuestonúmero46.Porúltimo,Chileocupalaposiciónnúmero55.

9. Transparenciaycorrupción:Porúltimo,hayquetenerencuentaelcomponenteéticodelosnegocios,queincluyealgunosaspectoscomolatransparenciaenlainformación,lossobornosolanormativasobreconcursosylicitaciones.Aestosefectos, la organización Transparencia Internacional elabora anualmente unrankingdondeordenalosdistintospaísesenfuncióndelgradodecorrupción.Paraellopuntúael ÍndicedePercepciónde laCorrupciónencadaunode lospaíses, el cual indica el grado de corrupción en el sector público según lapercepción de empresarios del país, entre 100 (percepción de ausencia decorrupción)y0(percepcióndemuycorrupto).(Cerviño,ArteagayFernándezdelHoyo,2017,p.246)Según esta misma publicación en el año 2016, Alemania es el país de losseleccionadosconunamejorpercepcióndelacorrupción,enelnúmero10del

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rankingyconunapuntuaciónde81puntos,seguidodeFrancia,enlaposiciónnúmero23yconunapuntuaciónde69puntos.AcontinuaciónestáChile,enelpuestonúmero24conunapuntuaciónde66.PorúltimonosencontramosconItalia,conunapuntuaciónde47puntosyenlaposición60delranking.

• Matrizdeseleccióndepaíses:Una vez obtenidos los datos necesarios para evaluar las variables anteriormenteexpuestas, es preciso contar con una herramienta que permita cuantificar dichainformacióndeformaqueseaposibleunacomparaciónlomásobjetivaposibledelos cuatro mercados seleccionados. Para ello voy a utilizar una herramientadenominadamatriz de selección de países, que permite seleccionar losmejorespaíses objetivos mediante unos coeficientes de ponderación y una escala depuntuaciones para cada criterio considerado. (Cerviño, Arteaga y Fernández delHoyo,2017,p.248)Medianteloscoeficientesdeponderaciónseadaptalaimportanciadelcriterioalasparticularidadesdelaempresaypaísesanalizados.Concretamente,seestablecencuatrocoeficientesdeponderación(Llamazares,2013):

o Coeficiente0:Elcriterionoseaplica.Enestecasolacifradevolumendeexportaciones de España, como se refiere a la totalidad de productoscosméticosexportadosatodoelmundo,esigualparaloscuatropaísesanalizados.

o Coeficiente 1: Criterio menos importante. En este caso considero demenor importancia los criterios de barreras no arancelarias, al nosuponer un coste sustancial sobre el producto, la facilidad para hacernegocios, latransparenciaycorrupciónyelriesgocomercialypolítico,puestoquesetratadepaísesdesarrolladosdondenoexistenapenasestetipoderiesgos.

o Coeficiente2:Criterioimportante.Enestecasoasignouncoeficiente2alcrecimientoeconómicodelpaís,elpoderadquisitivopercápitaya lasbarrerasarancelarias.

o Coeficiente 3: Criterio muy importante. En este caso, el volumen deimportaciones es un criterio esencial ya que refleja que el país encuestiónnopuedecubrirsudemandaatravésdesupropiaproducción,ymuestracifrasmuydistintasentrelosdistintospaísesseleccionados.

Unavezdeterminadosloscoeficientesquesevanaasignaracadaunodeloscriterios seleccionados, es preciso valorar estos criterios conforme a lainformación expuesta anteriormente. Para ello se establece un sistema depuntuacióndelunoalcincoencadaunodelospaísesseleccionadosyenrelaciónacadaunodeloscriteriosanalizados.Acontinuaciónsemultiplicaelcoeficientedeterminadoparacadacriterioporlos valores asignados a cada uno de ellos, y se suman todos los criterios,

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obteniendo de esta forma la puntuación total de cada uno de los paísesseleccionados.ElresultadodeestaoperaciónsemuestraenlaTabla8:

Tabla8:Matrizdeseleccióndepaíses.

Coeficiente Criterio Francia Alemania Italia Chile2 Crecimientoeconómico 3=6 5=10 2=4 4=8

2Poder adquisitivo percápita 4=8 5=10 3=6 2=4

3Volumen y evolución deimportaciones 2=6 5=15 2=6 1=3

0Exportaciones desdeEspaña - - - -

2 Barrerasarancelarias 5=10 5=2 5=10 4=81 Barrerasnoarancelarias 5=5 5=5 5=5 4=41 Riesgopolíticoycomercial 5=5 5=5 5=5 5=5

1Facilidad para hacernegocios 4=4 5=5 3=3 2=2

1Transparencia ycorrupción 4=4 5=5 2=2 3=3

Total 48 57 41 37Fuente:ElaboraciónpropiaDe acuerdo con las puntuaciones obtenidas por cada uno de los paísesseleccionados,Alemania y Francia son losmercados conmáspotencial yquepresentanunamayoraccesibilidad,frenteaItaliayChile,quehanobtenidounapuntuaciónmenor. Por tanto, se escoge para la siguiente fase a Alemania yFranciaparaunanálisismásdetallado.

Ø FaseIII:AnálisisdelentornoanivelnacionalEn esta fase se analizará con mayor detalle el sector cosmético en los dos paísesseleccionados anteriormente, en relación con el tipo de consumidor(demanda), lacompetencia(oferta)yladistribucióndelproducto.Posteriormenteseaplicaráuntestdeviabilidaddemercado.

o Francia:Ø Demanda:Elmercadocosméticofrancésestádominadoporelsegmentofemenino.

Dado el contexto económico complejo en el que nos encontramos, las mujeresdesconfíandelasgrandesmarcasenbeneficiodelascompraseconómicasatravésdelagrandistribuciónoNoobstante,estapreocupaciónporlaaparienciafísicaestáafectando de manera positiva al segmento masculino, debido a que la buenaaparienciafísicasepercibecomounaspectoesencialdeléxitoydelaclasesocial.Porloquerespectaalaspersonasmayoresde50años,estosbuscanproductosdecuidadoantiarrugasycuidadosremodeladores,ysonelsegmentoquemásdinerose gasta en productos cosméticos. El sector de los bebés y niños también seencuentraenplenoauge, siendo las farmaciaselcanaldondemássevenden los

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productos destinados a este segmento. Por último, los adolescentes y jóvenesdedican cada vez una parte mayor de sus ingresos a productos cosméticos,destacandoentrelosmásexitososlosproductosdecuidadosespecíficos,comolosproductosdecuidadocontraelacné.(PirtacVioletta,2017,p.12-13)

Ø Oferta: Francia es el primer fabricante europeo de productos cosméticos, que

cuentaconuntejidoempresarialdensoyconlapresenciadelíderesmundialesqueoperan en el país. El tejido empresarial está constituido principalmente porpequeñasempresas.Dehecho,lasempresasdeestesectorquecuentanconmenosdenueveempleadosasalariadosrepresentanmásdel75%deltotaldeempresas.LafabricacióndecosméticosesenFranciacadavezmásunprocesoartesanalporpartede pequeñas empresas, que representan un 62%del total, y que amenudo sonsubcontratadasporlosgrandesgrupos.AunquelaindustriacosméticaenFranciasecompone en sumayor parte demicro, pequeñas ymedianas empresas, son losgrandesgruposlosquedominanelsector.EntreestosgruposseencuentraellíderanivelmundialL´Oréal,lascadenasdeproductosdelujocomoChanelyLVMHolosgruposdetradiciónfamiliarcomoClarins,YvesRocheroPierreFabre.Sinembargo,existengruposextranjerosmuyimportantesconplantasdefabricaciónenFrancia,comoelgrupojaponésShiseido,elespañolPuigoelamericanoCoty.Elconjuntodelos grupos empresariales del sector cosmético se puede dividir en tres perfilesdistintos: Los grupos especializados como L´Oréal, Yves Rocher o Clarins, que seposicionanenelsegmentodelosproductosdecuidadoperoquetambiénfabricanmaquillaje y perfumes. Los grupos que operan sobre todo en elmercado de losproductosdelujo,comoelgrupoChanelyLVMH.Yporúltimoloslaboratorios,comoloslaboratoriosPierreFabre,posicionadosenelsegmentodelabellezaycuidado.Tambiénencontramospequeñasempresasartesanales,empresassubcontratadasoempresasfabricantesdeproductoscomercializadosenlagrandistribuciónbajosumarca. Enunmercado tan saturado comoeste, las empresas se venobligadas adestinar grandes fondos a operaciones publicitarias para potenciar el atractivo ynotoriedad de sus marcas, a lanzar continuamente nuevos productos paradiferenciarse de la competencia y a investigar y desarrollar nuevas técnicas,contenidosotexturasalahoradeatraeranuevosconsumidores.(PirtacVioletta,2017,p.8-11)

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Figura7:CuotademercadoenloscanalesdedistribuciónenFrancia

Fuente:ElaboraciónpropiaapartirdedatosdePirtacVioletta(2017)

Ø Distribución:EnFranciaexistendiversoscanalesdedistribución.Elmásimportante

eseldeladistribuciónselectiva,conmásde2.600puntosdeventayunacuotademercadoenaumentodel41,1%sobreeltotal.Lesigueladistribuciónatravésdelasgrandessuperficiesalimentarias,conun17,7%delacuotademercado,laventaenfarmaciasyparafarmacias,conun17,6%delacuotademercado,laventadirectaconun8,2%delacuotademercadoyporúltimolaventaatravésdelosgrandesalmacenes,conun2,9%.ElcanaldeladistribuciónselectivaseencuentraenFranciaenunaposiciónprácticamentedemonopolio,graciasalaampliagamadeproductosofertados,losprogramasdefidelidad,unserviciodecalidad,laproximidadalclientey la prestación de servicios en tiendas. Se trata de un canal al que recurrenmayoritariamenteelsegmentodelasmujeres,mientrasquetienedificultadesparaatraeralsegmentodeloshombres.Laprincipalventajaqueaportaestecanalalosfabricantesesladepoderdistinguiryprotegerlareputacióndesumarca,yportantoestádestinadoalaventadeproductosdelujoqueenmuchasocasionessevendenen exclusiva en estas tiendas. Además, estos comercios cuentan con personalaltamentecualificadoenlosdistintospuntosdeventa.Lasprincipalesperfumeríasque dominan elmercado de la distribución selectiva son Sephora,Marrionaud yNocibé,aunqueenlosúltimosañossehanintroducidoenelmercadocadenascomoel italianoKikooelbritánicoLush.Entre2009y2016 lascadenasdedistribuciónselectivashanaumentadosunúmerodeestablecimientosenun10%.Porsuparte,elcanaldelasgrandessuperficiesalimentariassecaracterizanporrecibiraaquellosclientesquenocompranenlospuntosdeventadeladistribuciónselectiva,comopuedenserloshombresolaclienteladeperfilfamiliar.Estecanalsecaracterizaporofrecer una gama más limitadas de productos, en detrimento de maquillajes yperfumes,mientrasqueofrecenpreciosmásbajos,siendolosproductosdecuidadopersonal los más vendidos a través de este canal. Las principales superficiesalimentarias en Francia son: E. Leclerc, Carrefour, Geant Casino, Hyper Casino,AuchaneIntermarché.Porúltimo,lasfarmaciasyparafarmaciasdisponendeunaampliagamadeproductoscosméticos,ysuéxitosedebesobretodoalapresencia

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en el punto de venta de profesionales cualificados que pueden explicar lacomposiciónyefectosdelproductodirectamentea losconsumidores,ofreciendounagarantíasanitariaybajosprecios.(PirtacVioletta,2017,p.17-21)

Ø Conclusión:Portodolomencionadoanteriormente,sepuedeconcluirqueesmuy

complicadoparaunproductocosméticoespañolintroducirseenelmercadofrancés,altratarsedeunmercadomuyexigenteyconunnivelmuyaltodecompetencia.Lasnecesidadesdepromociónenestemercadosonmuyelevadasparadestacarentreel resto de competidores, lo que supone la necesidad de realizar cuantiosasinversionesparapoderteneréxitoenelmercado.

o Alemania:Ø Demanda: El mercado alemán de cosméticos está sobre todo impulsado por

consumidoresjóvenesymujeres.Enestesentido,esdestacablelagraninfluenciaque tiene la preocupación acerca de la salud sobre la compra de este tipo deproductos,siendofrecuenteslasexpresiones“sinaluminio”,“sinaceitemineral”u“orgánico”. Muchos de los clientes deciden qué producto comprar de formaespontánea,porloquelasmarcasvennecesariointeractuarconstantementeconellos con el fin demantenerlos interesados en sus productos. Los consumidoresrecurrenadiversasfuentesalahoradeinformarseacercadelosproductosquevana comprar, como la asesoría en la propia tienda, recomendaciones de amigos oconocidos,anunciosdetelevisiónyprensayreseñaseninternet.Noobstante,enlos últimos años se ha producido un cambio en los hábitos de compra de losconsumidoresdebidoaladigitalización.Dehecho,el38,5%detodaslascomprasentiendasalemanassepreparaneinvestiganatravésdeinternet.Porellosepresentacomoungrandesafíoparalosminoristasaumentarsuvisibilidadonline,alavezquesercapacesdesatisfacerlasdemandasdeinformacióndesusclientes,acercadelosingredientes,abastecimientoyfabricación.Estosedebeaqueunagranpartedelosconsumidores, sobre todo los más jóvenes, investigan los ingredientes de losproductosmáspolémicosenlínea,soncríticosyestánbieninformados.(UtaKirst,2016,p.4-5)

Ø Competencia:Elmercadoalemánestádominadopormarcasdegranconsumo,con

lossiguientescincoprincipalesvendedoresmásimportantes:L´OréalDeutschlandGmbH, Procter & Gamble Germany GmbH, Beiersdorf AG, Henkel AG, UnileverDeutschlandGmbHyCotyDeutschlandGmbH.Tanto lasmarcas localescomo lasinternacionalescontinuaronen2016impulsandonuevasmarcasycompitiendodemanera agresiva. Además, las ventas minoristas a través de internet hanexperimentado un aumento significativo, mientras que siguen creciendo lasperfumeríasyfarmaciasenlínea,aunquelasventasentiendassiguendominandoelmercado. De hecho, las cadenas de farmacias y los comercios minoristasespecializadosenbellezacontabilizaronmásdelamitaddetodaslasventasen2016.Dentro del sector cosmético, las líneas de productos naturales y de alto valoragregadohansidolasmásexitosas.En2016,elsegmentodecosméticosnaturaleshacrecidoun9,2% respectoal añoanterior, conun9%delmercado total yunafacturaciónde1.1billonesdeeurosen2016.(UtaKirst,2016,p.1-4)

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Figura8:CuotademercadoenloscanalesdedistribuciónenAlemania

Fuente:ElaboraciónpropiaapartirdedatosdeUtaKirst(2016)

Ø Distribución: Las droguerías son el canal de distribución dominante en belleza y

cuidadopersonalenAlemania,conunacuotademercadodel46,4%.Losalemanesprefieren adquirir los productos cosméticos en farmacias debido a la ampliavariedaddeproductosqueofrecenyasubuenaubicación.Estecanalhasufridounaumentoen2016graciasalascadenasDM,conunafacturaciónde7,5milmillonesde euros y 1.825 puntos de venta, y Rossmann, con una facturación de 6,1milmillonesdeeurosy2.055puntosdeventa.Ambasagregaronnuevosproductosasustiendas,comoproductosveganosybio,loquehaprovocadounaumentoenlafrecuenciadevisitasde losclientesasusestablecimientos.LasotrasdosgrandescadenasdedrogueríassonMueller,conventasde3.600millonesdeeurosen534puntosdeventaquecubrenlapartesurdelpaís,yBudnikowsky,conventasde422millonesdeeurosen180puntosdeventaquecubrenlazonanorte.Encuantoalasperfumerías,estascuentanconun17,8%decuotademercado,siendoelsegundocanaldedistribuciónmásimportante.Estecanaltambiénincrementósusventasen2016, sobre todo por el sólido desempeño de los productos Premium. Acontinuaciónlesiguenloshipermercados,conunacuotademercadodel14%,ylastiendasdedescuento,conunacuotadel8,3%.Lasfarmacias,quecuentanconunacuotademercadodel8,9%,cuentanconunareputacióndeorecerproductosdecalidad,unagranvariedaddeproductosnaturalesyunserviciodeatenciónalclientecualificado.Tantolasdrogueríascomolasfarmaciascuentanconunagranventaja,puessetratadepuntosdeventaqueseencuentranpróximosalosconsumidores.Porúltimo,latiendasdedepartamentocuentanconun3,3%delacuotademercadoylastiendasdealimentosconel1,2%,debidoprincipalmenteaquesolovendenunapequeñaseleccióndeproductosdeusodiario.(UtaKirst,2016,p.2-3)

Ø Conclusión:A la vistade todo lo expuestoanteriormente, podemos concluir que

Alemania es un mercado más óptimo para una marca de cosméticos española,puestoquelacompetencianoestanaltacomolaexistenteenelmercadofrancés.Además,loscanalesdedistribuciónalemanessonmásaccesiblesparaAldem,dado

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queenEspañalaempresavendeúnicamenteatravésdefarmacias,yenAlemania,tantolasdrogueríascomolasfarmaciassonloscanalesdedistribuciónquecuentanconunamayorcuotademercado.

o Testdeviabilidad:Antes de decidirse a operar en el mercado Alemán, es preciso realizar un test deviabilidadrespondiendoatrespreguntasclavealahoradecontinuarconelprocesodeseleccióndemercados,quesonlassiguientes:

- ¿Existe un tamaño de mercado suficiente y se encuentra en fase decrecimiento?Elmercadocosméticoalemáncuentaconunasventasde13.100millones de euros en 2016, un 1,6% superiores al año anterior.Consecuentemente, Alemania sigue siendo el mayor mercado cosmético deEuropa.Además,losexpertosesperanuncrecimientodelmercadodeun1,5%enlosdosañossiguientes,segúnlaespecialistacomercialUtaKirst(2016).Portodo ello podemos concluir que sí que existe unmercado lo suficientementegrandeyqueseencuentraenfasedeexpansión.- ¿Puede la empresa desarrollar en el mercado una ventaja diferenciadorasostenibleenelmedioylargoplazo?Laprincipalventajacompetitivaqueofrecelamarca Aldem con sus productos es la de ofrecer productos cosméticos decalidad,elaboradosenbasealosmásestrictoscriteriosdeseguridadycalidad,a precios muy competitivos. Además, sus productos cuentan con un diseñoatractivoparalosclientesyfácilmentediferenciabledelacompetencia.-¿Secuentaconunsociocolaboradoridóneo?Losprincipalessociosconlosquedebería contar la empresa son las grandes cadenas de droguerías alemanasenumeradas anteriormente, pues cuentan con una cuota de mercadomayoritaria y una vía idónea de comercialización de los productos. Para elloAldemdeberíallegaraacuerdosconestascadenasqueresultaranbeneficiososparaambaspartes.

Ø FaseIV:Eleccióndelsegmentotransnacional

Elsegmentodepoblaciónalquevamosaenfocarlaventadeproductoscosméticosenelmercadoalemáneslamismaalquelaempresasedirigeenelmercadoespañol,esdecir,alasamasdecasacongenteasucargo(hijos,padres,..)declasemedia,media-bajaqueviveenentornosrurales,poblacionespequeñasymedianasycinturonesdegrandes ciudades, que busca para sí y su familia productos cosméticos y dehigiene seguros y eficaces, pero no está capacitada o dispuesta a pagar un elevadoprecioporellos.Deestaforma,seproduciríaunposicionamientodeámbitoglobal,puestoqueelpúblicoobjetivoeselmismoenambosmercados,conllevandobeneficiosenlaseconomíasdeescalaydaríalugaraunaimagenunificadaysólida.

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5.PlandemarketingInternacional

5.1MododeentradaExisten básicamente cuatro tipos de modos de entrada para acceder a un nuevomercado,laexportaciónindirecta,laexportacióndirecta,losacuerdosdecooperaciónylaimplantaciónexterior.Laexportaciónindirectaeslaformadeentradaqueimplicaunmenorcontrolsobreelproductoenelmercadoexterioryasuvezunmenorriesgo.Eseltipodemododeentradamásapropiadoparalasempresasqueestáncomenzandoainternacionalizarse,yconsisteenlaventaaintermediariosquerevendenelproductoadetallistasoalclientefinal.Deestaforma,elintermediarioseocupadelagestióndelproducto en los mercados exteriores, y lleva a cabo las tareas de identificación yseleccióndeclientes,negociación,almacenamientoydistribucióndelproducto,entreotras.(Llamazares,2013)DadalasituacióndelaempresaALDEM,queesunaempresapequeñayfamiliarconrecursos limitados, sin ningún tipo de experiencia internacional y con el objetivoestratégicoprincipaldeposicionarseenotrosmercados,parecelógicoqueopteporlaalternativa que le permita comercializar sus productos sin verse obligada a asumirgrandes inversiones ni grandes riesgos. Por ello se plantea comomedio de entradaóptimo para la empresa la exportación indirecta, que puede realizarse a través dedistintosmedios,resumidosenlasiguienteFigura:

Figura9:Alternativasdeexportaciónindirecta.

Fuente:elaboraciónpropiaapartirdelosdatosdeCerviño,ArteagayFernándezdelHoyo(2017)Portanto,seconsideraqueALDEMdeberíabuscarunsociodistribuidorparavenderlesusproductosyqueestelosrevendaenelmercadoalemán.Comohemoscomentado

•Empresasdecomerciointernacional•Sectoresdeproductosestándar•Altoconocimientoengestiónfinanciera,logísticaydetráficoaduanero

Tradingcompanies

•Grandesempresasdeladistribuciónminorista•Grandesmayoristasycentralesdecompra•Colocanlosproductosensureddeclientesdistribuidores

Importadoresenorigen

•Profesionalindependientequetrabajaparavariasempresasacambiodeunacomisión.•Tresgrandesventajas:Costesmenores,diversificaciónderiesgosyobtencióndeinformacióndemercado.

Agentescomerciales

•Adecuadoparalasprimerasfasesdeinternacionalización.•Importalosproductosparaluegorevenderlosensumercadodeinfluencia.

Distribuidor,importador,mayorista

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anteriormente, el mercado alemán está dominado por las grandes cadenas dedroguerías,quecuentanconel46,4%delacuotaenelámbitodeladistribución.PorelloseríaconvenientequeALDEMllegaraaacuerdosdedistribuciónconestascadenas,especialmenteconlascadenasDMyRossmann,líderesenelsectordelacosméticaenestepaís.DeestaformaALDEMlograríaposicionarseenelmercadoalemánsintenerque asumir grandes inversiones, además de contar estos comercios con personalcualificadoquepermitiríaofreceralosclientesunasesoramientoespecializadosobrelosdistintostratamientoscosméticosaplicablesacadaproducto.Además, sería recomendable optar por una estrategia de distribución intensiva, demodoqueelproductolleguealmayornúmerodepuntosdeventaposibles,puestoquelosproductosquevendeALDEMnosondealtagamaniexclusivos,sinoqueofrecencalidadabajosprecios,porloqueesmásapropiadaunaestrategiadeposicionamientodelproductobuscandolamayorcuotademercadoposible.Noobstante,estasgrandescadenasdedistribuciónsuelenserdedifícilaccesoparalosnuevosexportadores,debidoaqueyaoperanconcompetidoresconsolidadosenelpaís.(Cerviño,ArteagayFernándezdelHoyo,2017,p.265).PorelloescrucialparaALDEMser capazdeofrecerunaventajaque les interese lo suficientecomoparaaceptar laoferta. En este caso, el principal valor de ALDEM es la garantía de haber estadofabricandoproductoscosméticosbajolosmásestrictosestándaresdecalidaddurantemásdeveinticincoaños,ysobretodo,elbajoprecioalquevendensusproductos,loque supondría para estas cadenas de droguerías márgenesmás altos que los de lacompetencia.

5.2DecisionessobreMarketingMixLaempresadebedecidirenestepuntocómovaaadaptar lasdistintasvariablesdelMarketingMix(Producto,precio,distribuciónycomunicación)almercadoalemán.Deestaforma,laempresapuedeoptarpormantenerlapolíticaseguidaenrelaciónaestascuatrovariablesentodoslosmercadosenlosqueopera,oporelcontrario,adaptarlasvariablesalaspeculiaridadesdecadaunodelosmercadosdondeopera.Enelprimercaso,loscostessonmásreducidosparalaempresa,dadoquenohacefaltallevaracaboningúncambiosustancial.Enelsegundocaso,lanecesidaddeadaptarsealosdistintosmercadosconllevauncostemásalto,perosuponeunaprobabilidadmayordeobtenerunacuotademercadosuperior.Porelloseplanteaunadicotomíaentrelaadaptación,que conlleva una mejor respuesta a las necesidades y condiciones locales, y laestandarización, que conlleva una mejor coordinación internacional y eficiencia encostes.(Cerviño,ArteagayFernándezdelHoyo,2017,p.291-292)En el caso de ALDEM, se trata de una empresa que cubre con sus productos unanecesidadbásicayuniversal,ladelcuidadopersonalytratamientocosmético,aunquesí que pueden existir ligeras diferencias entre el mercado alemán y el español. Noobstante, dado que el objetivo deALDEMes vender productos de calidad almenorprecioposible,esconvenienteunaestandarizacióndelproducto,yportanto,realizarlosmenorescambiosposiblesenrelaciónalasvariablesdeMarketingMix,conelfindelograr una ventaja competitiva en precio. Además, la empresa no cuenta con los

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recursos económicos suficientes para adaptar su política dedistribución, producto ycomunicaciónalmercadoalemán.

5.2.1DecisionessobreelproductoLas líneas de producto que vende ALDEM en España se van a mantener para laexportaciónalmercadoalemán, con laexcepciónde la líneadeprotectores solares,puestoquelascondicionesclimáticasenAlemaniahacenquenoseannecesariosestosproductosdurantelamayorpartedelaño,siendodesaconsejablesuventa.Solamentese realizarán cambios en el etiquetado de los productos para añadir la lista deingredientesenalemán,sinquesecambielacomposicióndelosmismos,puestoqueenestesentidonoesnecesarianingunaadaptación.Deesta formasepodríaofrecerelproducto a un precio más bajo, por el impacto que tendrían sobre el mismo laseconomíasdeescalasgeneradas.OfrecertodaslaslíneasdeproductoenelmercadoalemánnosupondríadeestaformaungranriesgoparaALDEM,puestoquelosproductosquenopuedanservendidosenAlemaniasiemprepuedenservendidosenelmercadoespañol,conelúnicocostedeletiquetado, que es relativamente bajo. De esta forma se conseguiría maximizar larentabilidadyminimizarlosriesgos.Porúltimo,cabedestacarquenoesnecesarioporimposiciónlegalningúncambioenlacomposicióndelproducto,puestoquelosproductoscosméticosydeperfumeríatantoenEspañacomoenAlemaniaestánreguladosporlamismanormacomunitaria,porelReglamentonúmero1223/2009deProductosCosméticos.

5.2.2DecisionessobrepreciosEnrelaciónconelprecio,setratadelavariablequeafectamásdirectamenteallogrodelos objetivos empresariales, debido a que es la única variable que genera ingresos,mientrasquelasotrastressólogeneranenlaempresacosteseinversiones.Además,esla variable quemás fácil y rápidamente permite reaccionar ante las acciones de loscompetidores,dadoqueloscambiosenlospreciosdelosproductosafectandeformadirecta en el comportamiento de compra de los consumidores, y por tanto, de lasventas.(Cerviño,ArteagayFernándezdelHoyo,2017,p.302)El nivel depreciosdependeprincipalmentede tres factores, que seenumeranen lasiguientefigura:

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Figura10:Factoresqueafectanalafijacióndepreciosinternacionales.

Fuente:ElaboraciónpropiaapartirdedatosdeCerviño,ArteagayFernándezdelHoyo(2017)Enrelacióna loscostes logísticos,estosnosonexcesivamentealtosporestarambosmercadosgeográficamentecercaypornoexistirimpuestosdeaduanasentreEspañayAlemania, además de existir una regulación común a ambos países de origencomunitario, loquefacilitaelprocesodeinternacionalizaciónypermitealaempresaofrecersusproductosaunpreciosustancialmenteigualenAlemaniaqueenEspaña.EncuantoaloscostesdedistribuciónesnecesarioprecisarquenosupondránningúngastoparaALDEMlascomisionesalosagentes,puestoquenovaaactuarenelmercadoatravésdeestos,nilosmárgenesdelosdetallistas,puestoquesolamentevanavenderacadenasdedroguerías.EsteseríaelúnicocostededistribuciónquetendríaqueasumirALDEM,elmargendelascadenasdedroguerías,siendoestealgomayorqueelmargenexigidopor lasfarmaciasenEspaña,dadoquecontrolanunapartedelmercadomuyelevadoyposeenunacuantiosacarteradeclientes,loquehacequesucapacidaddenegociarseamayor,yportanto,susmárgenesmayores.Noobstante,nohabríaqueasumircostesconsiderablesenrelaciónalaadaptacióndelproductoamercadoalemán,puestoqueelúnicocambionecesarioeselcambiodeetiquetado.Como se ha expuesto anteriormente, el sector Alemán de cosméticos es un sectordominadopor las grandesmarcasdegran consumo,quecuentanconunapoderosaimagen de marca que les permite diferenciar su producto, y por tanto, tener lacapacidaddeestablecerlospreciosdesusproductosconciertalibertad.Noobstante,

Niveldepreciosinternacionales

Costes

Logísticos(transporte,logísticaydocumentación)

Distribucióndelproducto(comisionesalosagentes,

márgenesdedistribuidoresydetallistas)

Competencia

Númerodecompetidores

Tamañoyfuerzadeloscompetidores

Gradodeconcentración

Demanda

Aceptaciónypercepcióndelproducto

Niveldeingresos

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ALDEMnobuscacompetirdirectamenteconestasmarcas,queyaposeenunafuertereputaciónentrelosconsumidores,sinoquepretendefijarunospreciossimilaresalosqueofreceenEspaña,inferioresalosdelasgrandesmarcasenAlemania,ofreciendoacambiolamismacalidadenelproducto.Porello,loqueALDEMpretendeesofreceralconsumidoralemánlamismacalidaddeproductopormenosprecioEncuantoalademanda,cabedestacarqueelniveldeingresosdeAlemania,comosehacomentadoanteriormente,essuperioraldeEspaña,loquepermitiríaaALDEMsubirsensiblementeelniveldepreciosdesusproductosparaincluirenelprecioloscostesdetransporteylosmayorescostescorrespondientesalosmárgenesdeldistribuidor,comosehahechoreferenciaanteriormente.Porotrolado,esteaumentoenelprecionodebeser excesivamenteelevadopuestoque losproductosdeALDEMno cuentanenestemomentoconunapercepciónyaceptaciónsuficienteporpartedelosconsumidores,yaquesetratadeproductosnuevosenelmercado.Portodoello,laestrategiadepreciosquevaaseguirALDEMesladeventajasdecostes,compitiendodeestaformaenelmercadoenprecio,ofreciendosusproductosapreciosbajosconel findeofrecermayoresmárgenesa lascadenasdistribuidorasyobtenermayorescuotasdemercado.Noobstante,diversosestudiosempíricoshandemostradoqueelfactormásrelevanteenlosresultadosdelasempresasfrenteasuscompetidoresnosonlosprecios,sinolacalidadpercibidadesusmarcasyproductos.Por,ello,aunqueelprincipalatractivodelamarcaALDEMenunprimermomentoseaelbajoprecioalqueofertasusproductos,esnecesarioparaeléxitodelainternacionalizaciónqueunavez alcanzada cierta cuota de mercado, los consumidores comiencen a percibir losproductosdeALDEMcomoproductosdecalidad,creandoasíunaventajacompetitivaenellargoplazo.(Cerviño,ArteagayFernándezdelHoyo,2017,p.306)

5.2.3DecisionessobreladistribuciónEnrelacióncon lapolíticadedistribucióndeALDEM,síquesevaaexperimentaruncambioenrelaciónalaformaenlaqueoperaenEspaña,puestoqueenestemercadoactúaatravésdecomercialesquevendendirectamentealasfarmacias,mientrasqueen Alemania se pretende llegar a acuerdos de distribución con grandes cadenas dedroguerías.Deestaformasepierdecontrolsobreelproducto,peroacambio,selograreducirelcostedelaestrategiadedistribución.De esta forma es recomendable la entrada al mercado a través de unos pocosintermediariosque controlenunaparte importantede la cuotademercado.Esto sedebeaquealtenerquetratarconunnúmeromenordeintermediarios,sereducenloscostesyelesfuerzonecesarioparaalcanzaracuerdosdedistribución,ysinembargo,sepuedellegaraalcanzarunacuotademercadomuyconsiderable.Una vez se ha identificado cuáles son los intermediarios más adecuados para ladistribuciónenAlemania,enestecaso,lasgrandescadenasdedroguerías,esnecesarioredactarunacuerdodedistribución, resultandoconvenienteviajarpersonalmentealmiembropotencialdelcanal.Elacuerdopuedeserrelativamentesencillo,aunquedebe

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adaptarsealasdistintaspeculiaridadesquepresentanlosdistintosmercados.(Cerviño,ArteagayFernándezdelHoyo,2017,p.317)Llamazares(2013)estableceunaseriederequisitosqueseríanesencialesalahoradefijarunacuerdoporpartedeALDEMconlascadenasdedroguerías:

• Nombresydireccióndelaspartes.• Fechadeentradaenvigordelcontrato.• Duracióndelcontrato• Cláusulassobreampliaciónyrescisión.• Descripcióndelterritoriodeventas.• Sistemasdedescuentosocomisiones.• Cláusulaspararevisarlosdescuentosycomisiones.• Políticasobrepreciosdereventa.• Mantenimientodelasinstalacionesdeservicioadecuadas.• Restriccionesparaprohibirlafabricaciónyventadeproductossimilaresydela

competencia.• Adjudicaciónderesponsabilidadesparalasnegociacionesyfijacióndeprecios

depatentesymarcasregistradas.• Posibilidaddecesiónotraspasodelasresponsabilidadesdelcontratoycualquier

factorlimitador.• DesignacióndelEstadodelajurisdiccióndelcontratoencasodedisputa.

EnelcasodeALDEM,dadalagrandiferenciaentreelpoderdenegociaciónentreestaylasgrandescadenasdedrogueríasalemanas,esnecesarioquecedaalahoradenegociaren relación a los puntos del contrato anteriores, consiguiendo un contrato másbeneficiosoparalosdistribuidoresperoacambioobteniendoelaccesoaunacuotademercadomuyelevada.

5.2.4DecisionessobrecomunicaciónEnrelaciónalacomunicacióndelaempresa,dadalalimitaciónderecursoseconómicosconlaquecuentaALDEM,seconsideraquelamismadebehacerusodeaquellosquelesuponganunmenorcoste.Estasincluiríanlapublicidadenelpuntodeventa,enestecaso, en los propios establecimientos de las droguerías alemanas, facilitándoles loslineales,carteles,expositoresyescaparatesdeALDEMparadarleunamayorvisibilidadanteelcliente.Yporotrolado,lapublicidadonline,atravésdelapropiapáginawebdeALDEMtraducidaalalemán,dondefigurenlasdistintaslíneasdisponiblesylospuntosde venta donde se comercializan, así como las características de cada producto ytratamientos.La publicidad online, dada la falta de recursos de la empresa para hacer frente a lapromocióndesusrecursos,sehaceindispensablealahoradedaraconocerlamarcaenAlemania.Paraellolaempresatienequecontarcondiversasherramientasparadarvisibilidadasupáginaweb.Laprimeradeellaseselposicionamientoenlosmotoresdebúsqueda como Google, que se puede llevar a cabo mediante el “Search EngineOptimization”(SEO),creandocontenidosrelevantesenlapropiawebparahacerque

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estaaparezcaenlasprimerasposicionesantelabúsquedadepalabrasrelacionadasconelsectordelabelleza.Deestaforma,sepodríaincluirenlawebunaseriedeconsejosdeexpertosentratamientosdebellezaoblogsdepersonasrelevantesenAlemaniaenelámbitodelabellezaparahacermásrelevanteelcontenidodelawebyademásganarvisibilidadonline.Porotraparte, también sepuede recurrir al “PayPerClick” (PPC),pagandoalospropiosbuscadoresparaqueanuncienlapáginawebdeALDEMenlossitios destinados a tal efecto, siendo este medio más económico que la publicidadtradicional,yllevandoalclientedirectamentealawebdeALDEM,paraqueestepuedaconsultardeformadirectaelcatálogodeproductosdelaempresa.Porúltimo,laempresatambiéndeberíacontarconpresenciaentodaslasredessocialesdisponibles, puesto que esta estrategia permite llegar a un número elevado depotenciales consumidores sin tener que desembolsar grandes sumas de dinero. Enconcreto,esrecomendableladifusióndelosdistintasofertasydelospuntosdeventadelamarca,asícomolaparticipaciónactivaendebatesylacolaboraciónconafiliadoso“influencers”,quecolaborenconlamarcaacambiodemuestrasyregalos.

6.ImplementaciónycontroldelPlandeMarketingInternacionalAlahoradeseleccionarunaformadeorganizacióndeláreainternacionalenlaempresa,se va a optar por elmodelo divisional/funcional,más recomendable para pequeñasempresas.EstemododeorganizaciónsevaaimplantardelaformaenlaqueapareceenlasiguienteFigura:

Figura11:OrganizacióninternacionaldelaempresaALDEM.

Fuente:CECO(2018)De esta forma, la empresa contaría con dos empleados dedicados a la función deexportación en la empresa, uno encargado de la función comercial, esto es, del

Direccióngeneral

DirecciónI+D Direcciónproducción

Direccióncomercial

Departamentodeexportación

Comercialexportación

Administrativoexportación

Direcciónfinanzas DirecciónRRHH

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marketing,yotroencargadodelafuncióntécnica.Elencargadodelafuncióntécnicaseapoyarápararealizarsusfuncionesenbancos,pararealizarlospagosycobros;yenuntransitario para realizar las funciones de transporte, logística y aduanas. Las tareasconcretasquetendríaquerealizarelempleadodedicadoalcomercioexteriorseríanlasde investigación demercados, elaboración del plan demarketing internacional y laorganización.Porotrolado,elempleadotécnicoseencargaríadelaadministraciónydelalogística.Comosehacomentadoanteriormente,elobjetivodelaempresaeseldellevaracabouna estrategia global en todos losmercados en los que opere, logrando lamáximaestandarizacióndelproductoposible.Porellosevaaoptarporlacentralizacióndelaorganización, delegando el menor número de funciones posibles a las filiales,manteniendo de esta forma la sede central el control sobre el producto y sobre laestrategiaglobaldelacompañía.Lacoordinaciónenrelaciónalasactividadesdelamatrizylasdistintasfilialessellevaráa cabo a través de reuniones semanales entre la Dirección y el departamento deexportación, así como a través de medios electrónicos como emails o llamadastelefónicas. Además, sería recomendable para la empresa organizar cursos yconferencias a la hora de crear una cultura de cooperación común a toda laorganización.Porúltimo,sellevaráacabouncontrolenrelaciónalcorrectodesempeñodelplandeinternacionalizaciónenrelaciónaunaseriedevariables,estableciendounasvariablesobjetivoyanalizandoposteriormentesicadaunadeellasseestácumpliendodemanerasatisfactoria.Estassonlassiguientes:

• Ventas• Rentabilidad• Cuotademercado• Númerodeclientes• Númerodepuntosdeventa• Reconocimientodemarca

Deestaforma,seestableceráunaformademedirlasdesviacionesentrelasdistintasvariablesobjetivoyelvalorobtenidodelasvariables,conelfindedeterminarsiseestáncumpliendo los objetivos, y tomarmedidas correctivas si no se están consiguiendo,medidasquepodránserdecorrección inmediata,o“imputs"paraunfuturoplandemarketinginternacional.(FernándezdelHoyo,Cerviño,Peñalba,2017)

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CONCLUSIONESEnesteepígrafesevanadesarrollarlasconclusionesobtenidasenelpresentetrabajo,empezando con las conclusiones generales y a continuación con las conclusionesparticulares.Estasson:CONCLUSIÓNGENERALPRIMERA:Del análisis efectuado se puede concluir que la empresa ALDEM puede y debeinternacionalizarse para poder aumentar su tamaño ymejorar su competitividad. Elcrecimientodetamañovendríamotivadoporelaumentoenlasventasquetendríalugarconunaampliaciónde losmercadosen losqueopera laempresa.Sucompetitividadmejoraríagraciasalaumentodelacapacidaddenegociaciónconlosproveedoresqueimplicaríaunaumentoensusventas.CONCLUSIÓNGENERALSEGUNDA:Delosposiblesmercadosexterioresenlosquelaempresaseplanteaentrar,losmásidóneossonFranciayAlemania,deacuerdoconelmétododeseleccióndemercadosutilizado.Trasunanálisismáspormenorizado,seescogeparaunaprimeraexpansiónelmercadoalemán.CONCLUSIÓNGENERALTERCERA:ParaqueALDEMpuedallevarconéxitounprocesodeinternacionalizaciónesnecesarioeldesarrollodeunplanestratégicodemarketinginternacionaladecuadoparaelsectorcosmético, para lo cual se ha confeccionado uno a partir de la literatura académicadenominadoALDEM-PMI,queeselquesehaaplicadoalcaso.Conclusiónparticular1ª:ElaccesodeALDEManuevosmercadosinternacionalespermitiráaALDEMincrementarelnúmerodeunidadesvendidasasícomopotenciarsuimagendemarcayexpandirlaanuevosconsumidores.Conclusiónparticular2ª:ParaunaPYMEdelsectorcosméticoenunmercadotanexigentecomoelespañol,esimprescindibleparalasupervivenciadelamarcalaexpansiónanuevosmercados.Lafuerte competencia que existe en el mercado local aconseja una mayor presenciainternacionalconelfindediversificarelriesgoquesuponeoperarenunsolomercado.Conclusiónparticular3ª:LainternacionalizaciónsupondráparaALDEMunamejoraensucompetitividad,porunlado,porlasmejorasqueobtendríaenrelaciónasuseconomíasdeescalas,siendocapazdeobtenersusproductosaunmenorprecioporunaumentoenlasventas.Porotro

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lado, incrementaría su capacidad comercial al conocer a fondo más de un tipo demercado,ydeestaforma,seríacapazdecolocarsusproductosconmayorfacilidad.Conclusiónparticular4ª:LaseleccióndepaísesmásidóneosparalaexpansióndeALDEMsehallevadoacabomediante un método de selección de mercados que incluye una primera fase deseleccióninterregional,unasegundafasedeselecciónanivelnacional,unatercerafasedeanálisisdelacompetencia,demandaydistribuciónyunaúltimafasedeseleccióndelsegmentotransnacional,públicoobjetivoyposicionamiento.Trasunaprimeracribaenlas que se seleccionaba a Chile, Alemania, Francia e Italia, se realiza unamatriz deseleccióndepaísesdondeseeliminanalospaísesChileeItalia.Conclusiónparticular5ª:A la hora de seleccionar a Alemania o a Francia como posibles candidatos a serseleccionadoscomomercadospotencialesparaALDEM,seha llevadoacaboenestetrabajounexhaustivoanálisisdeestosmercados,encuantoalacompetencia,demandaydistribución.DeestaformasehaoptadoporAlemaniaporserelmercadofrancésunmercadoaltamentecompetitivoyporsermásinaccesiblequeelalemán.Conclusiónparticular6ª:SehadecididoqueelmejorsegmentoalquedirigirseenelmercadoalemáneselmismoquealquesedirigeALDEMenelmercadoespañol,esdecir,apersonasdeclasemediabajadeentornosrurales,optandodeestaformaporunaestrategiaglobal.Conclusiónparticular7ª:Sehaconsideradocomolamejorformadeaccederalmercadoalemánlaexportaciónindirecta, vendiendoelproductoagrandes cadenasdedrogueríasalemanaspara suposteriorreventaalclientefinal.Estosedebeaqueeslaformadeentradaqueimplicaunamenorinversiónyasumirlosmenosriesgosposibles,alavezqueofreceunapuertadeentradaaunporcentajemuyconsiderabledelmercado.Conclusiónparticular8ª:Alahoradeadaptarelproductoalmercadoalemán,sehaoptadoporunaestrategiadeestandarización, para asumir los menores cambios posibles en las decisiones sobreproducto,precio,distribuciónycomunicación.Estosedebealascaracterísticaspropiasdelproducto,decalidadyabajoprecio,yalafaltaderecursosparaadaptarlasdistintasvariablesaunnuevomercado.Sehadecidido tambiénmantener todas las líneasdeproductoenelmercadoalemánexceptolalíneadeprotectoressolares.

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Conclusiónparticular9ª:A la hora de implementar el Plan deMarketing en la empresa, se ha optado por lainclusióndedosnuevospuestos,unodenaturalezatécnica,apoyadoenbancosyenuntransitario,yotrodenaturalezacomercial.AmbossecomunicaránhabitualmenteparallevaracabodelamejormaneraposiblelasoperacionesexterioresdeALDEM.

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FUTURASLÍNEASDEINVESTIGACIÓNDurante la confección de este estudio se han detectado otras posibles líneas deinvestigaciónperoquenosehanabordadoporloextensoquepodríaacabarsiendoeltrabajoypornoserelobjetoprincipaldelmismo.Entreellasestán:Líneadeinvestigación1ª:Laposibleentradaenotrosmercados,especialmenteenelmercadofrancés,italianoychileno,unavezsehayaconsolidadolaempresaenelmercadoalemán.Paraelloseríanecesariootroplaninternacionaldemarketingparacadaunodeestospaíses,dondesedetallaraelmododeentrada, las variablesdemarketingmixy su implementaciónycontrol.Líneadeinvestigación2ª:Eldesarrollodenuevaslíneasdeproductoglobales,esdecir,delanzamientosimultáneopara los distintosmercados, que ayuden a la internacionalización de la empresa. Laconfeccióndeestosnuevosproductosdeberealizarsedeacuerdoconlascaracterísticascomunesdelademandaenlosdistintosmercados.Líneadeinvestigación3ª:Dada la gran expansión en el sector cosmético de las economías emergentes, comoChinaoIndia,ylasgrandesdiferenciasculturalesquepresentanrespectoalmercadooccidental,seríaconvenienteeldesarrollodenuevaslíneasdeproductosadaptadasacadaunodeestosmercados.

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ÍNDICEDEANEXOSAnexo1:ModelodePlanInternacionaldeMarketingpropuestoparaALDEM............55

Anexo2:VentajasdelaInternacionalizaciónparalaempresa......................................56

Anexo3:ProcesodeSelecciónEstratégicadeMercados..............................................57

Anexo4:Diferenciasentreagentescomercialesydistribuidores.................................58

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ANEXOS

Anexo1:ModelodePlanInternacionaldeMarketingpropuestoparaALDEM

Fuente:NietoyLlamazares(2001)

FaseIV:Implantación

Organización Delegación Coordinación Control

FaseIII:Marketinginternacional

Producto Precio Distribución Promoción

FaseII:Selección/delimitaciónde:

Mercados Formasdeentrada EstrategiaGlobal/Multidoméstica Estandarización

FaseI:Análisisdelentornopropioeinvestigacióndemercadosexteriores

Análisisdelasfortalezas/debilidades

delaempresaAnálisisdelsector

Valoracióndelosobjetivos,

recursos/ayudas

Análisisdelsectoranivelinternacional Competencia

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Anexo2:VentajasdelaInternacionalizaciónparalaempresa

Fuente:CECO(2018)

• Utilizartodalacapacidadproductiva• Economíasdeescala• Ventajacompetitivaenlosfactoresdeproducción• Racionalizaciónóptimadelaproducción

Producción

• Accesoaunmercadomásamplio• Estabilidaddeasventas• Proximidadalcliente• Mejoradelaimagen• Eliminacióndebarrerascomerciales• Supresióndebarrerasproteccionistas• Eliminacióndelcostedetransporteinternacional• Reacciónfrentealacompetencia

Comercialización

• Diversificaciónderiesgos• Compensaciónderesultados• Accesoalafinanciacióninternacional• Planificaciónfiscalinternacional

Finanzas

• Aprendizaje• Experienciastrasplantablesalmercadodoméstico

RecursosHumanos

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Anexo3:ProcesodeSelecciónEstratégicadeMercados

Fuente:ElaboraciónpropiaapartirdedatosdeCerviño,ArteagayFernándezdelHoyo(2017)

FaseI:SelecciónPreliminarInterregionaly"clustering"•Necesidadbásica•Distanciageográfica•Distanciacultural

FaseII:Selecciónanivelregional•Potencialdemercado•RiesgoPolítico-Económico•Accesibilidad:Barreras•MatrizdePonderacióndeMercadosObjetivo

FaseIII:Análisisdelentornoanivelnacional•Análisisdelademanda,ofertaydistribución•Testdeviablidad•Consideracionesfinales

FaseIV:Eleccióndelsegmentotransnacional•Eleccióndelpúblicoobjetivo•Posicionamiento

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Anexo4:Diferenciasentreagentescomercialesydistribuidores

AGENTE DISTRIBUIDOR

Tipodeactividad Trabajaparalaempresaexternamente,sinserasalariado.

Trabajaporcuentapropia.

Tamañodeempresa

Profesionalautónomo,conmuypocaestructura.

Sociedadmercantil,conunaestructuradesarrollada.

Nivelderiesgo Noasumeelriesgodelasoperaciones,yaquenocompra

lamercancía.

Asumeelriesgodelasoperaciones,adquiereenfirme

losproductos.

Remuneración Comisiónsobrelasventasquerealice.

Margencomercialentreelpreciodecomprayelpreciode

venta.

Controldelmercado

Menor:elexportadorconoceytratadirectamenteconlos

clientes.

Mayor:Losclientessondeldistribuidor,nodelexportador.

Información Debefacilitarinformacióndetalladadesumercadoalos

exportadoresalosquerepresenta.

Posiblementesereservarálainformaciónmásvaliosasobresumercadoysusclientes.

Servicios Generalmentenotienecapacidadparagestionarla

operativadecomercioexterior.

Tienemediospararealizarcadafasedelprocesodeexportación(transporte,almacenamiento,

distribución,posventa)

Comunicación Nodecideniparticipaenlasaccionesdecomunicacióndel

exportador.

Participaactivamenteenlasestrategiasyaccionesde

comunicación.

Gradodecompromiso

Bajo:relaciónacortoplazoparatantearelmercadoyverqué

posibilidadesofrece.

Alto:setratadeestablecerunarelaciónalargoplazo,estableybeneficiosaparaambaspartes.

Fuente:Cerviño,ArteagayFernándezdelHoyo(2017)