Desarrollo Organizacional1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Departamento de Economa y Administracin Magister en Administracin de Empresas Iquique - Chile Horst Bussenius C. * Psiclogo U. de Chile * Mg en Recursos Humanos 2. El objetivo de este mdulo es revisar, conocer y comprender tres aspectos bsicos de las organizaciones: -la cultura organizacional -el cambio organizacional -el Desarrollo Organizacional (D. O.) Revisaremos tambin qu es una organizacin innovadora y una organizacin de aprendizaje. 3. CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 4. El Desarrollo Organizacional (D. O.) es la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicadas a mejorar las organizacionales y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teora y la prctica de un cambio planificado. (French y Bell) El D. O. es un proceso para ensear a las personas la forma de resolver los problemas, aprovechar las oportunidades y aprender a hacer todo eso cada vez mejor. (French y Bell) 5. El D. O. es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema (French y Bell) El D. O. es la aplicacin sistemtica del conocimiento cientfico de la conducta al desarrollo y reforzamiento de las estrategias, estructuras y procesos de una organizacin, as como de los procesos para mejorar la efectividad de la organizacin. (Huse y Cimmings, 1985) 6. El D. O. es un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentado en valores humanistas democrticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado (Robbins, 1998) 7. Aportaciones de las ciencias De la conducta para el Mejoramiento de la organizacin 8. La mayora de las definiciones abarcan varios temas: -Propsito : mejora de la efectividad de la organizacin, de su capacidad de adaptacin, sus procesos de autorrenovacin, desarrollo de soluciones organizacionales novedosas y creativas. -Importancia : cambio global de la organizacin o del sistema. -Soporte conceptual : teora, investigacin y tecnologa cientficas sobre la conducta -Proceso : es planificado, evaluado, asistido y dirigido o apoyado por la alta direccin. -Objetivos : cultura, estructura, estrategias y procesos de la organizacin. 9. Dcada de los 50: las teoras sobre organizaciones y gestin eran fras, estriles y cuantitativas. EL D. O. naci como un intento para comprender mejor los procesos de tipo grupal. Se crearon los grupos T. En estos grupos la lgica es que si los miembros se logran entender mejor entre s, as como el proceso de grupo, esto lo aplicarn a la organizacin y producirn un mejoramiento. 10. Sin embargo se hizo evidente que la capacidad de grupos pequeos de mejorar el autoaprendizaje y efectuar cambios no poda necesariamente generalizarse a sistemas sociales ms grandes y complejos. 11. Fueron los grandes cambios sociales y econmicos de la dcada de los 80 que prepararon el escenario para el D. O. -reducciones de personal -despidos masivos -imposibilidad de las empresa USA para competir -competencia extranjera 12. Ninguna organizacin puede prosperar a largo plazo sin personal comprometido. Se hizo necesario tambin el liderazgo transformacional. El mecanismo

impulsor de la D. O. fue la excelencia organizacional en sus muchas formas: productos, servicios, satisfaccin del cliente, satisfaccin laboral. 13. El paradigma del D. O. valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboracin y el espritu de bsqueda. Conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coercin son en general poco considerados por los agentes de cambio. 14. VALORES DEL D. O. 1.- Respeto por la gente: los individuos son responsables, conscientes e interesados. Deben ser tratados con dignidad y respeto 2.- Confianza y apoyo: la organizacin efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo 3.Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerrquico 4.- Confrontacin: los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben se confrontados abiertamente 5.- Participacin: mientras ms personas afectadas por un cambio participen en las decisiones, ms comprometidas estarn en poner el prctica estas decisiones 15. AGENTE DE CAMBIO CLIENTE INTERVENCION CAMBIO CULTURA ORGANIZA-CIONAL SISTEMA VALORES HUMANISMO 16. EL AGENTE DE CAMBIO: es la persona que inicia el cambio. Est implicado en el diagnstico y clasificacin de los problemas, la identificacin de los cursos de accin, y recomendaciones de procedimientos de cambio. Debe establecer confianza. Debe intervenir slo en la medida necesaria para establecer cambios durables 17. Perfil ideal del Agente de Cambio : -capacidad de diagnstico -conocimientos de la ciencia conductual -empata -conocimientos y mtodos de las propias disciplinas -capacidad para establecer metas -capacidad para solucionar problemas -ser sincero y preocupado de mejorar el bienestar 18. EL CLIENTE: es el receptor del esfuerzo de cambio. Puede ser un individuo, un grupo o toda la organizacin. En este sentido pueden estar implicados tres partes: el (los) directivo (s), subordinados y la organizacin 19. LA INTERVENCION: es lo que hace el agente de cambio en representacin del cliente. Puede cumplir una gran variedad de actividades, como (Muchinsky): 1.Actividades de diagnstico 2.- Actividades intergrupales 3.- Actividades de educacin y capacitacin 4.- Actividades de entrenamiento (coaching) y asesora 5.- Actividades de planificacin de vida y carrera 20. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO (Robbins) 1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION 2.RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS 3.- CONSULTORIA DEL PROCESO 4.- INTEGRACION DE EQUIPOS 5.- DESARROLLO INTERGRUPAL 21. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION (laboratorio de entrenamiento, grupos de encuentro o grupos T) Se refiere a un grupo de entrenamiento que busca cambiar el comportamiento a travs de una interaccin no estructurada. Loa miembros se renen en un ambiente libre y abierto en donde discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, guiados por un profesional. El grupo se orienta hacia los procesos, por lo cual aprenden a travs de la observacin y la participacin. Se alienta hablar sobre las creencias, ideas y actitudes, y se rechaza el liderazgo 22. Objetivos del grupo T : proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y cmo los perciben los dems, as como una mayor

comprensin de los procesos de grupo. Se busca desarrollar empata, mejorar habilidad para escuchar, mayor apertura y tolerancia, y mejorar capacidad de resolver conflictos. Secundariamente mejora la integracin entre el individuo y la organizacin 23. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS: el uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; se sigue una discusin y se proponen remediales. Se utiliza un cuestionario estndar para toda la organizacin, e incluso se les puede pedir a los empleados que sugieran preguntas. Trata de descubrir percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, como la toma de decisiones, efectividad de la comunicacin, coordinacin entre unidades, satisfaccin con la organizacin y compaeros de trabajo, supervisor inmediato, etc. Los resultados de la encuesta deben darse al grupo como retroalimentacin 24. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 3.- CONSULTORIA DEL PROCESO: el consultor entrega al cliente el conocimiento sobre lo que est pasando alrededor de este ltimo, dentro de l y entre el cliente y la dems gente; identifica los procesos que necesitan mejorarse. A menudo los gerentes sienten que el desempeo de su rea puede mejorarse, pero son incapaces de identificar qu puede mejorarse y cmo deben hacerlo. El consultor externo ayuda en este sentido, a que el gerente perciba, entienda y acte de acuerdo con el proceso de los eventos, lo cual puede incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de una unidad, los canales de informacin, etc. 25. El consultor trabaja en conjunto con el cliente diagnosticando qu procesos deben mejorarse El consultor no necesariamente tiene que ser un experto en la solucin de problemas de procesos que se han identificado. El aporte del consultor radica en el diagnstico y en desarrollar una relacin de ayuda. 26. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 4.- INTEGRACION DE EQUIPOS: la alta interaccin entre los miembros de un equipo para incrementar la confianza y la apertura. Esta actividad se aplica tanto dentro de equipos como en equipos interdependientes La integracin del equipo incluye en general el establecimiento de las metas, el desarrollo de relaciones interpersonales, el anlisis del papel de cada cual para aclarar responsabilidades, y el anlisis del proceso del equipo. Se promueve la interaccin. 27. 5.- DESARROLLO INTERGRUPAL: los esfuerzos del D. O. para cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre s, factores todos que pueden tener un fuerte impacto negativo en los esfuerzos de coordinacin entre los departamentos. Ej.: finanzas v/s ventas. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 28. Hay diversos enfoque para el desarrollo intergrupal. Uno de los mtodos enfatiza la solucin de problemas. Cada grupo hace listas de problemas, y luego se analizan las similitudes y diferencias. Hay conflicto entre las metas de ambos grupos? Hay una percepcin distorsionada entre ambos, o algn estereotipo muy fuerte? La segunda etapa busca encontrar las soluciones que mejoren las relaciones entre ambos grupos. El trabajo con subgrupos que tengan miembros de ambos equipos se deja para despus. 29. Modelo conceptual de las dinmicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) ACTIVIDAD DE INTERVENCION Conducta individual ESCENARIO ORGANIZACIONAL Factores sociales

Escenario fsico tecnologa Medidas organizativas Resultados organizacionales Desempeo organizacional Desarrollo individual 30. Escenario organizacional Conducta individual Desempeo organizacional Desarrollo individual Modelo conceptual de las dinmicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) El escenario del trabajo consta de cuatro grupos de caractersticas: 31. Escenario organizacional: posee 4 tipos de caractersticas -medidas organizacionales, estructura, estrategias, sistemas administrativos, sistemas de recompensas -factores sociales, cultura, estilo de gestin -escenario fsico, configuracin del espacio, diseo interior y atmsfera fsica -Tecnologa, maquinaria, diseo del flujo de trabajo ESCENARIO INTERNO DE LA ORGANIZACION 32. CONDUCTA INDIVIDUAL: los miembros de la organizacin reciben la influencia del escenario laboral. Las exigencias llevan a nuevas adaptaciones. Puede aparecer tensin y estrs 33. Desempeo organizacional: la meta clave de cualquier proceso de cambio debe ser la creacin de escenarios laborales que promuevan y faciliten ciertas conductas: -que los miembros tomen responsabilidades -que trabajen con intensidad -tomen iniciativas -aprendan y dominen bien su trabajo -se comprometan Modelo conceptual de las dinmicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) 34. Desarrollo individual: un resultado de gran importancia en el D. O. es la mejora del desarrollo individual. Modelo conceptual de las dinmicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) 35. Desarrollando a las personas podremos crear organizaciones ms sanas y ms eficiente. O ser al revs, que debemos desarrollar organizaciones ms sanas para crear personas ms sanas y ms efectivas.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONALIntroduccin En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de modo que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los aos cincuenta y principios de los sesenta como una estrategia singular para mejorar la organizacin, este surgimiento est basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo y en la teora y la prctica relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teoras y prcticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las organizaciones. El propsito del desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cmo funcionan; tambin del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor. Este cambio planificado implica sentido comn, un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas y un conocimiento vlido acerca de la dinmica de la organizacin y de la forma de cambiarla. La relevancia de este tema, se enfoca hacia un mtodo a gran escala para una ms completa utilizacin del potencial humano, en lo cual el entrenamiento desempea un papel principal, la importancia de tal entrenamiento est en la creacin del trabajo en equipo y en el mejoramiento de las relaciones entre los grupos ms que en el entrenamiento individual. El estudio realizado se estructur en tres captulos, los cuales aparecen desglosados de la siguiente manera: Captulo I: Especificidad del tema, caracterstica, naturaleza y justificacin. Captulo II: Estudio de viabilidad, fundamentacin terica del rea, definicin de trminos, metodologa del rea y plan de actividades. Captulo III: Anlisis crtico, resumen analtico, conclusiones, recomendaciones, bibliografa y anexos.

CAPTULO I Diagnstico de la temtica 1.1.- Especificidad del Tema. Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan estn en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnologa avanza inexorablemente. Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevo problemas. Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se prevn con anticipacin. El trmino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y est previsto con anticipacin. Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la nocin es microscpica y casi siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la nocin es macroscpica y sistemtica. Aqu se habla en trminos empresariales y globales, y no slo en trminos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto plazo ni a mediano plazo. El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y an no est claramente definido. Se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento, mira la organizacin como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructura empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnologa diferente y especfica, que permite combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo y de consultora que va a delinearse. Muchos consultores externos que no hacen parte de la empresa, pero que pueden ser miembros de un grupo de asesora o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresa directamente con la administracin de lnea. Por lo general, el consultor interno o externo desarrolla un equipo que impulsa el proceso de cambio hacia delante. Partiendo de los supuestos anteriores, desarrollaremos los beneficios que proporciona el desarrollo organizacional dentro de las empresas modernas. 1.2.- Caractersticas del Tema.

Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una organizacin, se refleja en las siguientes caractersticas. - Produce cambios en toda la organizacin. - Existe mayor motivacin de todo el personal involucrado en la organizacin. - Mejora la calidad de vida del trabajo. - Proporciona una mejor satisfaccin en el empleo. - Se logra una sinergia con el equipo de trabajo. - Visualiza una mejor solucin a los conflictos laborales en la organizacin. - Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la organizacin. 1.3.- Naturaleza del Tema. Segn Strauss (1999) comenta: Que durante los aos 50 y 60 naci un nuevo integrador tipo de capacitacin, conocido como desarrollo organizacional (DO). ste consiste en una estrategia de intervencin que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organizacin, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a su tecnologa y al rpido ritmo de cambio. (p.495) En este sentido, el (DO) naci como una respuesta a las necesidades de su momento, quizs por la limitantes que existan con respecto a las estructuras de compensacin del trabajo que no se reforzaban adecuadamente a la capacitacin convencional, por lo que muchas veces sta fracasaba al aplicarse en el trabajo; aunque existieron muchos programas de capacitacin para esos momentos, pero en realidad no ofrecan un ambiente laboral adecuado. Causa sta, que conllevan a tratar de cambiar completamente la organizacin para que se apoyara la capacitacin, y eso es exactamente lo que el (DO) propone; tambin con el cambio que vivimos el da a da, se requiere que muchas organizaciones busquen la manera de responder al mismo, tratando de liberar la comunicacin, aumentando la cantidad y la veracidad de informacin mediante mejores dinmicas de grupo y la confrontacin de problemas. Las razones anteriores del desarrollo organizacional, podemos visualizar que lo que busca el (DO) es cambiar todas las partes de la organizacin para hacerla ms humana, ms eficaz y ms capaz de renovarse a si misma. Hoy en da, las demandas sobre las organizaciones son tan grandes que en muchos casos se requiere de un cambio de segundo orden. Las organizaciones se estn reinventando; se est dando una nueva direccin a las tareas en el trabajo; las reglas del mercado se

estn redactando de nuevo; la naturaleza fundamental de las organizaciones est cambiando. A decir verdad, el nuevo estado de las cosas ser muy diferente del antiguo estado de las mismas. Los practicantes del desarrollo organizacional estn involucrados en una gran variedad de cambios de primero y de segundo orden. Estos cambios se debern a la naturaleza del desarrollo organizacional, en cuanto a la participacin y colaboracin enfocada a los problemas, la gua de la experiencia y los conocimientos de los miembros de la organizacin en la medida que trabajen en sus problemas y oportunidades se podrn conducir a resultados exitosos dentro de la organizacin. 1.4.- Justificacin del Tema. Las motivaciones que llevaron a realizar esta investigacin se justifican por la necesidad de conocer los beneficios que genera un desarrollo organizacional en una empresa, ya que este esta dedicado a mejorar las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teora y la prctica de un cambio planificado. Hoy en da las organizaciones se enfrentan a mltiples retos y amenazas a la efectividad, eficiencia y su rentabilidad; a los retos de un ambiente, de una creciente competencia y de las demandas cambiantes del cliente, al constante reto de mantener una congruencia entre las dimensiones de la organizacin, como la estrategia, la cultura y los procesos. Mantener las organizaciones saludables y viables en el mundo actual es una tarea preocupante. De la misma manera, los individuos buscan la satisfaccin por medio de un trabajo, luchas contra lo obsoleto de los propios conocimientos y habilidades, propsitos para conseguir sus metas, as como lograr una relacin y comunidad humana en el sitio de trabajo. Por tal razn, se hablar acerca de los beneficios que se pueden obtener a travs del DO dentro de una empresa, porque este tema constituye una gua prctica para alcanzar niveles de desempeo ms elevados en las grandes organizaciones por medio de cambios en las estrategias, el diseo de la organizacin y la cultura organizacional. Captulo ii DESARROLLO 2.1.- Estudio de Viabilidad. Esta investigacin permitir tener una visin general acerca del desarrollo organizacional en una empresa, tratando al mismo tiempo de conocer todo lo referente a este tema; el cual incita a indagar sobre los beneficios que se pueden lograr en una organizacin al momento de enfrentar un nuevo cambio; a travs del desarrollo organizacional, el cual se destinar a conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes.

Durante el desarrollo de la investigacin, no se present ningn tipo de limitacin, que pudiera entorpecer la culminacin exitosa de la misma, contndose siempre con la mayor receptividad por parte de las personas que ofrecieron informacin acerca del tema; con los recursos econmicos, bibliogrficos y el tiempo necesario para desarrollar completamente esta monografa. 2.2.- Fundamentacin Terica del rea. 2.2.1.- Historia del desarrollo organizacional. La historia del desarrollo organizacional es indispensable para conservar y mejorar las intervenciones y los enfoque efectivos del mismo. Segn Wendell, F. y Bell, C. (1995) consideran que el desarrollo organizacional ha surgido en gran parte de las ciencias de la conducta aplicada y tiene cuatro (4) races principales: la invencin del grupo-T y las innovaciones en la aplicacin de los descubrimientos del entrenamiento del laboratorio en organizaciones complejas, la invencin de la tecnologa de retroalimentacin de encuestas, el surgimiento de la investigacin de la accin, y la evolucin de los enfoques sociotcnicos y socioclnicos de Tavistock. En los comienzos de su historia las figuras claves interactuaron unas con otras y a travs de estas races estuvieron bajo la influencia de los conceptos y las experiencias de una extensa variedad de disciplinas y escenarios. Estas disciplinas incluan psicologa social, psicologa clnica, terapia familiar de grupo, etnografa, psicologa y psiquiatra militares, teatro, semntica general, trabajo social, administracin de recursos humanos, comportamiento organizacional, y administracin de conferencias numerosas. El contexto para la aplicacin de los enfoques del DO ha cambiado debido a un ambiente cada vez ms turbulento. Aunque todava hay una gran confianza en los aspectos bsicos del DO, se esta prestando considerable atencin a los nuevo conceptos, intervenciones y reas de aplicacin. La segunda generacin del DO incluye el inters en la transformacin organizacional, la cultura de la organizacin, el aprendizaje organizacional, los equipos y sus diversas configuraciones, la administracin total de la calidad, la visin y en reunir todo el sistema en un solo ambiente. La historia del DO es emergente en el sentido de que un nmero cada vez mayor de cientficos de la conducta y practicantes se estn basando en la investigacin y en los descubrimientos del pasado, y tambin estn redescubriendo la utilidad de algunos de los hallazgos previos. Estos esfuerzos, a menudo se estn expandiendo bajo una terminologa diferente, incluyen una amplia gama de organizaciones, tipos de instituciones, categoras ocupacionales y ubicaciones geogrficas en todo el mundo. Hay partes de la historia del DO que estn en peligro de perderse, aunque es probable que alguna de ellas se reinventarn de vez en cuando. Hay cientos de intervenciones diseadas por consultores del DO que han tenido un gran xito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurran situaciones similares.

El futuro del DO ser brillante siempre y cuando se contine el trabajo arduo y de alta calidad del pasado, y a condicin de que los lderes principales no vuelvan a las prcticas autocrticas en tiempos de grandes turbulencias o crisis. El DO en realidad trata de que las personas se ayuden unas a otras para despertar el espritu y capacidad humana en el ambiente de trabajo. Chiavenato, I. (1998) cita al autor Warren, G., el cual establece cuatro (4) condiciones bsicas que dieron origen al desarrollo organizacional. * Una transformacin rpida e inesperada del ambiente empresarial. * Un aumento en el tamao de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no sea suficiente para soportar el crecimiento. * Una creciente diversificacin y una complejidad gradual de tecnologa moderna, que exigen una estrecha integracin entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes. * Un cambio en el comportamiento administrativo debido a: Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituy una idea de hombre supersimplicado, inocente y del tipo operador de botones. Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboracin y en la razn, que sustituy un modelo de poder basado en la coaccin y en la amenaza. Un nuevo concepto de valores empresariales, basado en ideales humansticos democrticos, que sustituy el sistema de valores despersonalizado y mecanicistas de la burocracia. (p.p. 453 - 27) En tal sentido, la esencia del DO estn los aspectos de revitalizacin, energa, actualizacin, activacin y renovacin de las empresas mediante los recursos tcnicos y humanos, refirindose a la autorrenovacin empresarial, destaca la necesidad de evitar la decadencia y la vejez empresarial, recuperando la vitalidad, la creatividad y la innovacin, y privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad, estableciendo condiciones que impulsen la motivacin individual, el desarrollo y la realizacin, as como tambin procesos que puedan producir resultados de cambios paralelos a los propsitos. 2.2.2.- Conceptos del desarrollo organizacional (DO). Chiavenato, I. (1998). "El concepto del DO est profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin a los cambios". (p.449) Otra de las definiciones del DO es la de Burke, W. (1994), "Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora". (p.12)

Una de las definiciones ms completa del DO es la de Beckhard, R. (1969). "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". (p.9) Esta es una amplia definicin, aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin. De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos. Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autnomos tales como una semiindependiente planta o una organizacin multiplantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administracin debe tener la responsabilidad de la administracin y mantenimiento del proceso. 2.2.3.- Objetivos del Desarrollo Organizacional. Segn Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los siguientes: - Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa. - Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos. - Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad. - Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. - Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad. 2.2.4.- Caractersticas del desarrollo organizacional. Segn Porras, J y Roberston, P. (1992), las caractersticas del DO se resumen de la siguiente manera: - El DO se enfoca en la cultura y los procesos.

- El DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los miembros en la administracin de la cultura y los procesos. - Los equipos son de importancia particular para el desempeo de las tareas. - Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin y, al hacerlo, intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales. - La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO. - El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos. - Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente. - El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organizacin. 2.2.5.- Tcnicas del Desarrollo Organizacional. Chiaventao, I. (1998); considera que "el (DO) contiene 5 tcnicas: Mtodo de retroalimentacin de datos, desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliacin del cargo, entrenamiento en sensibilidad y la consultora de procesos". (p.455). * Mtodo de Retroalimentacin de datos: Parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organizacin para: (a) analizar resultados y (b) planear las medidas correctas para cada nivel de la organizacin. Es una tcnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos ms datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situacin, mayor ser su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente. El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto de s mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinmica organizacional -datos estos que no siempre son percibidos o tomados en consideracin. * Desarrollo de equipos y mtodos de entrenamiento de equipos. Se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el trabajo que ser hecho en conjunto con la organizacin, grupos de empleados de varios niveles, de especializaciones diversas, se renen bajo la coordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto comn para alcanzar la colaboracin, eliminar las barreras interpersonales de comunicacin y aclarar y comprender sus causas. El desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas:

- Formulacin de un problema a partir de la necesidad percibida. - Presentacin de propuestas para su solucin. - Previsin de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas. - Planeamiento para la accin. - Toma de medidas para la accin. El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta tcnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la organizacin. * Enriquecimiento y ampliacin del cargo. Al volver al cargo ms significativo e interesante, se le da la oportunidad al trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafo y realizacin personal. Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una seccin o fbrica de una gran organizacin y se disemina por las dems. La idea bsica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles, ms oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones, mtodos de ejecutar el trabajo y ms responsabilidad en cuanto al producto terminado. * Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T). ste ha demostrado ser uno de los mtodos ms eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminucin de la ansiedad y en la reduccin del conflicto intergrupal. Los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes: Aumentar la auto - aprehensin del propio comportamiento en un contexto social. Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros. Aumentar la concientizacin de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento grupal. Aumentar las habilidades orientadas al diagnstico y a la accin en situaciones sociales. Ensear a lograr relaciones interpersonales ms eficaces con los otros. (p.460) * Consultora de Procesos.

Se trata de una tcnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un consultor. La idea bsica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organizacin pretende hacer, pero la auxilia en la organizacin para el mejoramiento de sus procesos humanos, de informacin y a su adecuada utilizacin para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organizacin a sobresalir. 2.2.6.- Proceso del Desarrollo Organizacional (DO). Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta bsicamente de tres (3) etapas: 1.-Recoleccin y Anlisis de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes. 2.- Diagnstico Empresarial: Del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. 3.- Accin de intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad. (p.5) El DO es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos y el proceso puede continuar de manera definida; en l se trata de lograr que la empresa haga la transicin de donde se encuentra actualmente, si requiere diagnstico, a donde debera estar, por intervenciones tendientes a suscitar la accin. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el DO admite muchos mtodos y enfoques. 2.2.7.- Un Modelo de Desarrollo Organizacional. Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.

Fuente: Idalberto Chiavenato. (1998) 1.-Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin se siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. 2.- Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aqu se utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. 3.- Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. 4.- Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. 5.- Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. En este fase se puede notar que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente a veces no est dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin. En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer

ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema. 6.- Accin. Enseguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. 7.- Integracin de Datos Despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO, es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio. 2.2.8.- Beneficios del DO. El DO representa una til intervencin en la organizacin. Su principal ventaja consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organizacin o en una parte sustancial de ella. De esta manera logra dispersar ms extensamente el mejoramiento de la institucin. Otros beneficios incluyen una mejor motivacin, mayor productividad, mejor calidad del trabajo, satisfaccin en el trabajo, trabajo de equipo y resolucin de conflictos en equipos. 2.3.- Definicin de Trminos. Desarrollo: Criterio de eficiencia que se refiere a la capacidad de una organizacin para incrementar su capacidad de reaccin ante presiones presentes o previstas. Organizacin: Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseado para llevar a cabo las polticas empresariales o, ms precisamente, los programas que tales polticas inspiran. Desarrollo Organizacional (DO): Proceso de desarrollo que abarca una amplia variedad de criterios administrativos y conductistas planeados para hacer ms efectivos el comportamiento humano y las relaciones en una organizacin, analizando y probando los problemas de comportamiento, las actitudes, los motivos y los valores de los participantes, adoptando tcnicas para hacer ms efectiva la coordinacin. Capacitacin: Desarrollo de los conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos que sirvan tanto al empleado como a la empresa para enfrentar futuras demandas. Entrenamiento: Familiarizar al trabajador con el propsito, naturaleza, caractersticas, funciones y procedimientos del cargo en aras de la mayor eficiencia en la ejecucin. Cambio: Significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo.

Cultura: Son los valores, hiptesis, creencias que tienen en comn los miembros de la organizacin y que modelan la forma en que perciben, piensan y actan. Proceso: Es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general. 2.4.- Metodologa del rea. De acuerdo con las fuentes de conocimiento que sern utilizadas, el tipo de investigacin a realizar es una investigacin documental, de tipo descriptiva. Segn Tamayo M. (1998) expresa: La investigacin es documental porque depende fundamentalmente de la informacin que se recoge o consulta en documentos, entendindose este trmino, en sentido amplio, como todo aquel material de ndole permanente; es decir, al que se puede acudir como fuente de referencia en cualquier momento o lugar, sin que se altere su naturaleza o sentido, para que aporte informacin o rinda cuentas de una realidad o acontecimiento. (p. 52) En tal sentido, el estudio es documental, porque sus fuentes van a estar originadas de documentos escritos, libros, peridicos, revistas, leyes, Internet, y otros medios que nos lleven a recolectar la informacin necesaria para el desarrollo del tema. Tambin esta investigacin es de tipo descriptiva. Segn Tamayo M. (1998) expresa: La investigacin es de tipo descriptiva, cuando comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual, composicin o procesos de los fenmenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes, o sobre cmo una persona, grupo o cosas se conduce o funciona en el presente. (p. 54) Por lo tanto, es descriptiva la investigacin, porque se trabajar sobre hechos reales, los cuales aportar la manera de acercarse ms a la realidad del tema investigado. 2.5.- Plan de Actividades. Semanas 29-10 al 02-11-01 05-11 al 09-11-01 12-11- al 16-11-01 19-11 al 23-11-01 26-11 al 30-11-01 03-12 al 07-12-01 10-12 al 14-12-01 17-12 al 21-12-01 Actividades Seleccin del Tema Recopilacin bibliogrfica Especificidad del tema, Caractersticas, Naturaleza y Justificacin. Estudio de Viabilidad y bases tericas. Trminos bsicos, metodologa y plan de actividades. Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografa. Correcciones. Entrega Final del Trabajo.

07-01 al 12-01 14-01-2001 CAPTULO III

Preparar Exposicin Presentacin Final

ANLISIS DE LOS RESULTADOS 3.1.- Anlisis Crtico. De acuerdo a los autores analizados en esta investigacin, se puede observar que cuando dan sus puntos de vista acerca del desarrollo organizacional, la gran mayora coincide que es un cambio planeado, este cambio tiene sus races en la idea de una organizacin y un sistema social, porque el mismo es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organizacin visualizando la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal forma que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa. El desarrollo organizacional se basa en las ciencias del comportamiento, buscando aplicar la dinmica de grupo en los procesos de cambio planeado de la organizacin, por lo tanto, la utilizacin de tcnicas de laboratorio para el desarrollo de la organizacin como un todo, en direccin a determinadas metas. La mayora de los autores especialistas en el DO, a pesar de que tengan ideas y enfoques diversificados, presentan puntos muy comunes. Si bien es cierto, una de los factores influyentes del DO es el cambio de la cultura organizacional, este es un punto bastante crtico, porque si analizamos ms profundamente, hacemos la siguiente pregunta cmo le cambiamos la cultura organizacional a todos los miembros de una organizacin?, esto parece bien difcil, porque existen empleados que estn acostumbrado a un ritmo de vida montono, en donde su trabajo lo hacen rutinario, y muchas veces no tienen la capacidad para enfrentarse a los nuevos cambios de un proceso laboral; y mucho menos esperar un largo plazo para lograr un buen desarrollo organizacional. Aunado a esto se critica la parte referida al tiempo, porque realmente para lograr ver los resultados de este desarrollo es imprescindible esperar muchos aos, lo cual es limitante, porque en la mayora de las organizaciones necesitan cambios rpidos y no esperar tanto tiempo para lograr sus metas. Llama la atencin tambin que en el desarrollo organizacional, a pesar que se ofrezca el uso de la capacitacin por medio de grupos T o de laboratorios; se puede observar que puede crear cuestiones debatibles acerca de esta capacitacin. Aunque algunos autores comentan que estas enseanzas puede provocar graves daos psicolgicos. Se piensa que su empleo en los organismos es un atentado a la vida privada, que despierta numerosas cuestiones de tica en la administracin. El uso de la capacitacin de laboratorio en el desarrollo de las organizaciones exige, tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la organizacin y facilitar su aplicacin al medio ambiente del trabajo.

La participacin voluntaria es una de las caractersticas distintivas de los Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participacin es igualmente voluntaria cuando se trata de la utilizacin de los Grupos-T en las organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta. Por otra parte, se alude a que los participantes en los laboratorios son desconocidos, lo que los hace ms francos y directos, porque ellos tienen menos que perder que los participantes en las organizaciones. En el Grupo hay varias diferencias importantes a este respecto, quizs la ms trascendental provenga de que los Grupos-T no han sido generalmente preparados (previamente) y sus miembros no han tenido experiencia anterior o antecedentes en calidad de grupo. Los factores variables, tales como el medio ideolgico, los principios, las normas, la estructuracin y los procedimientos, han sido implantados en el grupo durante las sesiones de capacitacin. En cambio, en el desarrollo organizacional la meta consiste en cambiar esos factores variables empleando como medio al grupo. Los grupos de las organizaciones son ms permanentes; sus miembros tienen un inters mucho mayor, tanto en el pasado como en el futuro y estn mejor dispuestos a resolver cuestiones debatibles. En contraparte, la capacitacin de laboratorio, de por s, comprende a grupos pequeos y se refiere principalmente a las relaciones interpersonales, en el seno de esos grupos. Sin embargo, en el desarrollo organizacional, la capacitacin de laboratorio se refiere a sistemas mucho ms grandes y complejos y su inters radica, tanto en las relaciones intergrupos como las que tienen lugar en los grupos. La utilizacin de consultores ya sea internos o externos, es otro punto controversial. Un nmero creciente de empresas est creando sus propios consultores internos, esto acenta la pregunta:Cundo y cmo usar a cada uno de manera eficaz?. Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se trata generalmente de un "experto", se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a problemas que tienen mucho tiempo, as como que posea la objetividad necesaria para hacer valer su experiencia y conocimientos en favor de la empresa. Por otra parte, las desventajas que se sealan son: requiere tiempo y esfuerzo para llegar a entender cmo funciona el organismo; deber tambin pasar algn tiempo acoplndose al sistema de la organizacin. Sus relaciones con la organizacin son temporales o espordicas, lo que hace que el consultor slo desempee un papel limitado en las operaciones de DO. A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el funcionamiento de la organizacin. No obstante, el consultor interno tiene menor margen de maniobra y poca capacidad para influir en el organismo porque otros miembros de la empresa no lo consideran un experto. La alta direccin tiene la tendencia de delegar en el consultor interno, lo que provoca que vaya disminuyendo la participacin real de los altos niveles en los proyectos de DO, con la consecuente prdida de inters, que lleva muchas veces al abandono de los proyectos. Conclusiones

- El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin, mediante una administracin que se base en la colaboracin y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la teora y de la tecnologa pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional. - En la esencia del DO estn involucrados los aspectos de revitalizacin, energa, actualizacin, activacin y renovacin de las empresas mediante los recursos tcnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de la organizacin para que puedan lograr sus objetivos empresariales. - El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente el cambio y orientndola hacia un futuro prometedor. - Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los cambios en el diseo. - El DO se vale de programas de capacitacin, para esto es indispensable que exista un lder en la organizacin, capaz de enfrentar las situaciones con las personas que laboran en la institucin, tratando de llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se vale de un profesional del DO el cual los guiar por medio de los programa para lograr exitosos equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial dentro de la organizacin. - El desarrollo organizacional est dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar los tipos de cambio tcnicos que se requieren, generalmente con la ayuda de un agente de cambio externo o consultor. - En el DO, los participantes siempre se involucran en la obtencin de datos sobre ellos mismos y su organizacin, buscando as lograr resolver esos problemas que no los deja salir adelante hacia los constantes cambios que se pueden presentar en una organizacin. RECOMENDACIONES - Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus trabajadores en constante capacitacin para que puedan adaptarse a los diferentes cambios tecnolgicos, a los nuevos mtodos de trabajo, a las diferentes tcnicas de grupo que faciliten la unin y la confianza de sus empleados. - En toda organizacin debe existir un lder el cual promueva la comunicacin entre todos los individuos que la conforman y as poder resolver todos juntos los problemas que se enfrentan en toda organizacin. - Para lograr un buen desarrollo de la organizacin es imprescindible que todos los niveles jerrquicos se involucren entre s, existiendo una retroalimentacin de su cultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad en el xito de toda organizacin.

- Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una cultura que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. - Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la improvisacin, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovada gestin en la organizacin.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Introduccin Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatizacin, el cual generalmente su decisin no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecucin. Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. A razn de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. El trmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del cambio y la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en funcin, resultan mucho ms dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso. 2. Cambio Organizacional Concepto y Aspectos

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que

ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases:

El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente presentamos una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado: LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

3. La Singularidad de cada proceso de cambio Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. 4. El proceso de cambio organizacional Cambiar no es muy fcil, primeramente por que ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. 1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacion. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.

La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil. En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:

Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de partida) o beneficios slo marginales, Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros, Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de personal, o El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes polticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia prctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentacin son demasiado altos y las posibilidades de xito muy bajas. La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 aos, una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul haba sido su propia percepcin en cuanto a sus niveles de xito. Los resultados son bastante sorpresivos: LOS RESULTADOS DEL CAMBIO

Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperado. Slo un 13% de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un nmero importante manifiesta algn tipo de dudas. El anlisis tambin indica que la mayora de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a atender la problemtica de la transicin. 5. Por qu fracasan las iniciativas de cambio? Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones especficos. En la siguiente grfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista Information Week: LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

Lo interesante de esta investigacin es que la mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos tcnicos. Ideas correctas y tecnologa adecuada no bastan por s solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus

recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho ms en cuanto a los enfoques ms efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio. 6.La Resistencia al Cambio Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...". La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son los motivos que pueden ocasionarla? LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales; La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en

su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos; la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal. 7.El proceso de cambio desde el punto de vista personal

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.

El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse. La finalizacin Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos.

Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una vision, Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que dificultan la concrecin de la vision. Generar sentido de urgencia Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio; Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible; Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparar el cambio. Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario: Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin; Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin; Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicacin; Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energa en torno del cambio.

La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.

La zona neutral En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares. Se pierde el anclaje, el modelo de referencia. En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems porque no quieren hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se continua por inercia con tareas intiles. Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hace sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situacin es imperioso:

Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones; Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir informacin. Generar solidaridad; Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser indulgente.

Se pierde foco Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:

Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback

La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad. El nuevo inicio Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen

Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:

Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejora Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del cambio Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario:

Definir claramente quien est a cargo y de qu Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos; Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de los lmites Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisin.

8.Una estructura para facilitar procesos de cambio De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Comunicar la necesidad de cambio Obtener una visin compartida Generar el compromiso de los lderes Facilitar la participacin del personal Pensar sobre la organizacin en forma integrada Medir el Performance

En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales: LA ECUACIN DEL CAMBIO

La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben canalizarse a travs de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberan ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organizacin. Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementacin del cambio. Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepcin de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrn las personas en el proceso. En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del cambio.

LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando segn las circunstancias. Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada. A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la grfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptacin del cambio. Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.

Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin como pauta grupal de relacin, y internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin. 9.Best practices Prctica N.1. Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar fundamentalmente encuestas diagnstico (generalmente incluyen combinaciones de anlisis de percepcin de la magnitud del cambio, la disposicin de apoyarlo, el clima organizacional, el anlisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos. Otra herramienta til es el denominado "Change board", que es realizado con el objeto de identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el proceso y en la organizacin, en relacin con las actitudes que el cambio requiere de ellos. Finalmente, tambin suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del cambio sobre las personas o grupos de personas afectadas. Prctica N.2. Articular una clara visin del cambio Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualizacin), talleres de trabajo con la alta gerencia, y se complementa con un plan de comunicacin general sobre las necesidades y caractersticas del cambio. Esto suele implementarse a travs de

newsletters, boletines de proyecto, campaas de comunicacin internas y an externas (stas tienen tambin un fuerte impacto sobre el mbito interno). Prctica N.3. Construir una arquitectura de cambio apropiada Debe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo. Pueden incluirse tambin estudios de consistencia entre los elementos de la organizacin en base a modelos como el "MAO" Modelo de Anlisis Organizacional. Prctica N.4. Implementar un plan de comunicacin de doble va y para audiencias mltiples Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de audiencias, los valores primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehculos que tienen mayor validez, los mecanismos de evaluacin de resultados de la comunicacin y la obtencin del feedback necesario. Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes que deben incluirse en la comunicacin, la misma es ineficiente y se mantienen sectores "ciegos". Si no se analizan los vehculos ms efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido oportunamente. Si no se crean mecanismos de evaluacin y feedback, se desconoce si el mensaje fue recibido y el lder no tiene referencias concretas para actuar. Prctica N.5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo Tpicamente la aplicacin de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos de coaching y mentoring es efectivo. Prctica N.6. Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de los factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostn generalizado del cambio. Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalizacin e internalizacin del cambio. Prctica N.7. Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos y sobre esa tarea-excusa se realizan actividades de formacin de equipos (team building). Otro elemento interesante es la evaluacin del manejo sistematizado de conocimientos, realizando usualmente a travs de revelamientos y encuestas. Prctica N.8. Articular los sistemas de performance management

Performance management es entendido aqu como concepto amplio, que incluye el rea organizacional y tambin el rea personal. En el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar incoherencias. La definicin temprana de objetivos tambin facilita el ajuste del proceso de cambio. Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluacin (pueden orientarse a performance y/o competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo feedback. 10.Conclusin En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables. " La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio " Cambio, segn indica el diccionario es " accin o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino ". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente. El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar nuevas capacidades prcticas de accin. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres. Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la organizacin, de que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y comprensin afecte la productividad y calidad. Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite, as esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el

hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que representan nuestros " equilibrios" tengan un lugar en la persona y en la empresa. Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una direccin comn. No olvidemos nuestra coexistencia con la organizacin, de no ser as, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente. Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una efectiva y renovada gestin en la organizacin. Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad, finalmente un trabajo seguro.

El Cambio OrganizacionalPROCESO DE CAMBIO DE UNA EMPRESA INTRODUCCIN El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios. La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecno