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DESEMPEÑO GERENCIAL DEL INGENIERO AGRONOMO EN EL AREA DE LA PRODUCCION ANIMAL
Por
Francisco Fernando Villasmil Graterol
Trabajo de grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia Agraria
UNIVERSIDAD CENTOCCIDENTAL”LISANDRO ALVARADO” Decanato de Administración y Contaduría
Barquisimeto 2001
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DESEMPEÑO GERENCIAL DEL INGENIERO AGRONOMO EN EL AREA DE LA PRODUCCION ANIMAL
por
Francisco Fernando Villasmil Graterol
Trabajo de grado aprobado
____________________________ ________________________ Ingo Eduardo García S. Ingo Pedro Reyes V.
Coordinador del jurado evaluador Tutor
__________________________ Lic. Rafael Valera
Jurado
Barquisimeto Julio del 2001
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A Nancy mi amiga y compañera, a mis hijos Valentina Paola, María Fernanda y Francisco Fernando, a ellos dedico este trabajo con todo el amor y cariño que profeso por
ellos.
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AGRADECIMIETO
A la compañera de trabajo y amiga Ingeniero Agrónomo María Inés Ugarte de
Chávez, quien durante su permanencia en el Departamento de Producción Animal
del Decanato de Agronomía de la Universidad “Lisandro Alvarado” fue y seguirá
siendo guía de nuestra superación profesional, a través de sus palabras de estimulo
y consejo oportuno.
Al profesor Pedro Reyes por su valioso apoyo como tutor y por la amistad que
me ha brindado.
Mi eterna gratitud a los Ingenieros Agrónomos y productores agropecuarios,
quien de manera desinteresada contestaron el cuestionario y accedieron gentil y
responsablemente a las entrevistas.
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DESEMPEÑO GERENCIAL DEL INGENIERO AGRÓNOMO EN EL AREA DE LA
PRODUCCIÓN ANIMAL
Francisco F. Villasmil Graterol
RESUMEN
Se estudio el desempeño profesional de un grupo de Ingenieros Agrónomos que laboran en
explotaciones pecuarias de la región Centroccidental de Venezuela, se logró identificar un
conjunto de elementos para determinar el desempeño gerencial del Ingeniero Agrónomo en el
área de la Producción Animal. El mismo puede ser considerado como referencias para las
iniciativas puestas en marcha por las autoridades del Decanato de Agronomía, con el propósito
de formar el Ingeniero Agrónomo que el país en la actualidad requiere.
El análisis e interpretación de los resultados condujo a la conclusión de que es fundamental
para los Ingenieros e Agrónomos, ejerciendo en el sector Agropecuario, la aplicación de
conocimientos científicos para fomentar la explotación y el desempeño gerencial, es
fundamental a los cuales debe otorgárseles la prioridad necesaria. Así mismo del estudio se
concluye que la vocación del individuo juega un papel importante dentro de la seccion.
Para lograr el buen desempeño en su labor, el gerente agropecuario debe poseer una formación
de alto nivel, con un nivel optimo en una diversidad de habilidades, particularmente
gerenciales y empresariales con aptitudes orientadas hacia la innovación y la competitividad
organizacional, inmerso en una serie de valores de orden ético, signados por la solidaridad y
honradez.
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INDICE GENERAL Pagina DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv RESUMEN vi INDICE GENERAL vii CAPITULO
I PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN Explicación de la Situación 1 Justificación del Estudio 1 Objetivo del Estudio 4 Objetivos Generales 4 Objetivos Específicos 4
CAPITULO
II MARCO TEORICO Antecedentes Historicos 5 Bases Teóricas 14 Evolución del Pensamiento Administrativo 16 Gerencia de Fincas 20 Reingeniería de Procesos Agropecuarios 22 Mejoramiento Integral de Procesos 24 Gerencia Estratégica 26 Nuevo Perfil Gerencial 28
Aproximación del Perfil Necesario del Gerente 29 Agricultura del Siglo 21 34 Entrevistas a Expertos 36 Identificación de Variables 36 Cuadro de Variables 38
CAPITULO
III MARCO METODOLOGICO Modalidad Del Estudio 40 Delimitación del Estudio 40
Universo a ser Estudiado 40 Selección de la Muestra 41 Hipótesis de la Investigación 41 Etapas de la Investigación 41 Instrumentos 41 Recolección de información 41 Estructuración de la encuesta 43
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CAPITULO
IV RESULTADOS Incorporación del Ingeniero al mercado de trabajo 44
Formación profesional del Ingeniero Agrónomo 46 La gerencia 50 Asociación de variables 60
CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 63
BIBLIOGRAFIA 65 ANEXO 68
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DESEMPEÑO GERENCIAL DEL INGENIERO AGRONOMO EN EL AREA DE LA
PRODUCCION ANIMAL.
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN
1- Explicación de la Situación.
En la presente investigación se propone la aplicación de una metodología para levantar,
ordenar y evaluar información acerca del desempeño profesional de ingenieros agrónomos
egresados de las Universidades del país, que realizan su actividad en la Producción Pecuaria
en la región.
A lo largo de la geografía del Estado, encontramos unidades de producción
agropecuaria, empresas relacionadas con el sector (plantas procesadoras de alimentos
concentrados para animales, proveedores de insumos, empresas de asesoramiento técnico) u
organismos de investigación y extensión, los cuales son gerenciados técnica y/o
administrativamente con relativo éxito por profesionales de la ingeniería agronómica, que
están formados para enfrentar con mayor capacidad los problemas de índole agrícola vegetal
ya que es en esta área del conocimiento donde adquieren una mayor formación universitaria.
Será interesante poder determinar que factores inciden en el éxito de estos profesionales en el
campo de la producción animal.
Las fuentes de información a ser utilizadas: a) instituciones y organizaciones
encargadas del fomento y desarrollo del sector agropecuario. b) Universidades e Institutos de
Investigación Agropecuaria c) gremios de productores d) Una muestra representativa de
Ingenieros Agrónomos que laboren en el sector Pecuario
2- Justificación del Estudio.
El presente trabajo puede considerarse como una investigación donde las definiciones
metodológicas tienen un papel preponderante, sin embargo, pueden cumplirse otros objetivos
en relación a determinar factores que pueden incidir en forma positiva o no, en el desempeño
gerencial de los ingenieros agrónomos en el campo de la Producción Pecuaria del Estado Lara.
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Debe tomarse en consideración que los profesionales de la Agricultura, como muchos
otros grupos análogos en América Latina vienen presentado crecientes dificultades, generadas
por la crisis de los años 80 y 90, así como por los cambios extraordinarios que están afectando
al sector agropecuario y al ejercicio de la profesión.
Se han producido, modificaciones drásticas en el panorama que era habitual y conocido
para el profesional de la agronomía, que va desde la contracción del sector y la perdida de
relevancia decisoria en el ámbito público agropecuario, hasta las crecientes presiones y
exigencias por una mayor competitividad e innovaciones tecnológicas; y ello, sin dejar de
mencionar que los cambios acelerados en el ámbito científico – tecnológico y la nueva
relevancia de los procesos de gestión y comercialización interna e internacional, han puesto en
evidencia algunas carencias significativas de los perfiles profesionales, con el consiguiente
rezago de muchos subsectores profesionales frente a nuevos y diversificados desafíos.
Ante la nueva realidad económica, política y social que vive el país, la cual depende
cada vez mas del contexto global, demanda de los profesionales de la agronomía respuestas
más audaces, donde se vean involucrados cambios en los procesos académicos de formación,
en las actividades de capacitación y actualización, en el desempeño mismo del profesional
técnico - económico y gerencial, en su inserción en el mercado laboral y en sus
responsabilidades sociales.
Los cambios ocurridos, demandan un viraje sustancial en la modalidad que fuera
habitual hasta no hace mucho tiempo, modalidad según la cual las actividades productivas
exitosas dependían significativamente de factores externos a las unidades de producción, lo
cual implicaba un conjunto de políticas, servicios y recursos aportados generalmente por el
Estado; aún cuando la cobertura de dichos factores fuera limitada en términos de beneficios
reales. Ante está situación que vive el país y en particular el sector agropecuario, se hace
perentorio establecer cuales son los factores que determinan la permanencia laboral del
Ingeniero Agrónomo en el sector pecuario, mas cuando se ha impuesto la necesidad de un
desarrollo endógeno y autogestionario de las unidades de producción, sin la concurrencia o
dependencia de factores externos y basados, casi exclusivamente en el uso racional de los
limitados recursos internos de la finca, con tecnologías adecuadas y de bajo costo.
Los agrónomos venezolanos tienen un papel de inmensa significancia en la solución de
problemas críticos de la humanidad. Su aporte debe contribuir al alivio de la pobreza y del
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hambre, a la educación y mejora de la calidad de vida y a la protección de recursos naturales.
La tarea es extremadamente urgente a nivel nacional, regional y mundial. Contamos con
inmensos recursos naturales y nuevas herramientas poderosas, como la ingeniería genética y la
informática, pero es preciso evitar la tentación de usar estos como pretexto para postergar
acciones (Vaccaro, 2000).
Ante tal situación no debe sorprender que, hasta ahora, las universidades nacionales no
hayan hecho mayores aportes a nuestra comprensión de los procesos específicos que plantean
a un venezolano que debe tomar decisiones que afectan el funcionamiento de las
organizaciones donde trabaja (Naín, 1989).
En consecuencia, se requiere la formación de profesionales capaces de responder a los
diversos requerimientos del mercado ocupacional de manera integral y coherente, para lo cual
las universidades deben reformular permanentemente los objetivos a fin de actualizarlos de
acuerdo a los requerimientos del mercado laboral, para corregir las fallas existentes en planes
de estudio que guarden poca concordancia entre el perfil de los egresados con el perfil que
demanda el mercado (Unda, 1993).
Sin embargo, tampoco en aquellas carreras explícitamente orientadas a formar
profesionales con los conocimientos necesarios para dirigir y manejar organizaciones, o
algunos de sus aspectos específicos, ha existido la posibilidad de investigar sistemáticamente
las particularidades de la gerencia en Venezuela.
La presente investigación abre la posibilidad de investigar sistemáticamente las
particularidades de la gerencia en un sector especifico de la producción agropecuaria: La
Producción Animal. Del análisis y evaluación de los resultados obtenidos, podrán ser
utilizados para el desarrollo de una tecnología gerencial y orientar en el futuro los planes de
estudio en el área de la Producción Animal del Decanato de Ingeniería Agronómica de la
Universidad “Lisandro Alvarado”.
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3- Objetivos
Objetivos Generales
Determinar, en que medida la formación profesional en el área Producción
Animal, fue pertinente en el desempeño del Ingeniero Agrónomo en el sector pecuario.
Analizar, si factores de índole vocacional, la demanda o la oferta de trabajo
influyen en el desempeño del Ingeniero Agrónomo en el sector pecuario.
Establecer, si conocimientos adquiridos en el área gerencial influyen
decididamente en la gestión del Ingeniero Agrónomo como interventor del proceso
administrativo agropecuario.
Objetivos Específicos.
Establecer las causas que inciden o promueven el ejercicio profesional del
Ingeniero Agrónomo en el sector pecuario.
Analizar la relación existente entre los conocimientos adquiridos en el eje
curricular Producción Animal en le formación de pregrado del Ingeniero Agrónomo y el logro
de sus funciones.
Establecer en que medida, conocimientos adquiridos en el área gerencial
intervienen en el éxito del Ingeniero Agrónomo en el sector pecuario.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
1- Antecedentes históricos.
La producción animal podría considerarse como una Biología pragmática, una Biología
de los animales útiles o más concretamente, como una zoología con utilidad practica,
inmediata y económica.
Los vegetales al igual que los animales, son utilizados por el hombre, para obtener de
ellos la energía, proteínas y lípidos indispensables para el cumplimiento de sus funciones
vitales. El hombre, como organismo de metabolismo típico heterotrófico y metatrófico,
requiere de la inclusión de componentes orgánicos de origen animal en su dieta diaria, a fin de
cubrir adecuadamente sus requerimientos energéticos y proteicos, sobre todo en lo relativo a
aminoácidos esenciales.
Principalmente a este fin, cría el hombre los animales domésticos, así como también a
las plantas destinadas a servir de alimento a ambos. De aquí se desprende que el objeto de la
producción animal es el estudio de la ínter relación clima – suelo – planta – animal – hombre y
por lo tanto esta enmarcada dentro de las Ciencias agronómicas (Hidalgo, 1996).
En el conjunto de países latinoamericanos existen alrededor de 500 instituciones o
programas de educación Superior Agropecuaria y en Venezuela la mayoría, por no decir todas
las Facultades de Ingeniería Agronómica contemplan dentro de sus planes de estudio, la
formación de un profesional integral con conocimientos en el área de la Producción Animal.
Los extraordinarios avances y desarrollos logrados en algunos rubros (Avicultura,
Porcinotecnia) y en ciertas disciplinas (Nutrición y Alimentación Animal, Forrajicultura,
Genética Animal etc.) demuestran que muchas Facultades Agropecuarias formaron
profesionales de alto nivel; porque fueron ellos los que generaron y difundieron las
tecnologías que hicieron posible los avances antes mencionados. Es de justicia reconocer que
tras todos estos éxitos estuvo un zootecnista, un medico veterinario, un ingeniero agrónomo; y
que estos valiosos profesionales fueron formados en Facultades de Ciencias Agrarias de
Venezuela.
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El sector agrícola nacional constituye la base alimenticia de la población y es el
abastecedor natural de materias primas a la agroindustria. Sin embargo, la aplicación de la
Reforma Comercial Agrícola a partir de 1989, frenó el ritmo de crecimiento del sector,
provocando la caída de la producción, desmantelamiento del parque de maquinarias, la
depresión de importantes áreas rurales, el aumento del desempleo y una consecuente mayor
dependencia agroalimentaria del exterior. Todo esto llama hacia la definición de una política
de Estado que impulse el aumento de la productividad en el sector Agropecuario.
Los países latinoamericanos están enfrentados a la necesidad de 1) aumentar
rápidamente la producción agropecuaria 2) mejorar la calidad y reducir los costos de los
productos, para que estos sean compatibles con el bajo poder adquisitivo de la mayoría de
consumidores nacionales y competitivos en los mercados internacionales; 3) mejorar los
ingresos de los agricultores; 4) generar empleos y ofrecer atrayentes condiciones de vida para
las familias rurales en su propio medio, y con ello disminuir el éxodo rural (FAO, 1993).
Definir los planes de formación de los profesionales a partir de los escenarios futuros
probables es una necesidad básica de cualquier proyecto educativo que no se resigne a formar
los profesionales del futuro de acuerdo con las necesidades de hoy, o lo que es lo mismo, que
no acepte nacer atrasado. El proceso de formación de un producto a mediano aplazo requiere
actuar en la línea del profesional que se requerirá para mañana, para no brindar en el futuro a
nuestro país el profesional que estos requerían ayer (Viñas – Román, 1997)
En los últimos años en el ámbito de la investigación nacional ha existido el interés por
describir y redefinir el perfil profesional de los recursos humanos que egresan de las
Instituciones de Educación Superior, con el desarrollo tecnológico y científico.
Por otra parte, Venezuela vivió una situación por años, en la cual el éxito de un gerente
agropecuario no requería que éste se esforzara por aplicar a fondo “técnicas de gerencia”. Las
armas más poderosas para enfrentar los problemas que se le presentaban a los responsables de
manejar las organizaciones del país no se encontraban en los libros. Mas bien, la intuición, la
dedicación y la buena relación personal, cultivada a través de largas y frecuentes reuniones
sociales con funcionarios públicos, competidores, clientes, podían hacer más por el futuro de
la empresa que la aplicación de técnicas de gerencia que aparecían en los libros y revistas
especializadas (Naín, 1989).
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Quienes han tenido a su cargo el manejo de explotaciones agropecuarias en Venezuela
han desarrollado de manera natural, su propia tecnología gerencial adaptada al medio y a las
circunstancias que confrontan. Esta tecnología ha sido poco estudiada y documentada.
Algunos de estos desarrollos “espontáneos” en materia de gerencia han sido muy eficaces y
seguramente se mantendrán por mucho tiempo. Otros, en cambio, requieren para su uso de la
existencia de un ambiente benigno y poco competido, en el cual un Estado rico e influenciable
puede ofrecer subsidios y protección. Esta situación, como sabemos, comenzó a cambiar a
mediado de los años ochenta.
En la Venezuela de estos tiempos la gerencia se ha puesto de moda. Sin embargo y
quizás por eso mismo es un tema cuya discusión, en el país, está plagada de incomprensión,
prejuicios y confusión. Para unos, la gerencia y quienes la practican – los gerentes – evocan
imágenes del arrogante tecnócrata de mente estrecha e insensibilidad amplia que solo es capaz
de tomar en cuenta unos criterios técnicos cuando piensa y actúa. Cuando se habla de
gerencia, muchas personas asocian con estudios universitarios, administración o
administradores, pero no necesariamente es así. Gerencia es la capacidad que tiene todo ser
humano de dominar, utilizar y manejar recursos de cualquier índole, orientados a la búsqueda
de beneficios cuantificables o no, sin perder de vista el uso del sentido común como principal
herramienta de trabajo.
Claro que no todas las percepciones sobre la gerencia son negativas. Con la misma
ingenuidad y confusión hay quienes ven en la gerencia la panacea para todos los males que
aquejan el país. Según esta visión, un país donde los principales cargos del Estado sean
ocupados más por gerentes que por políticos seria un país mejor. El hecho de que personas con
gran éxito como gerentes de empresas privadas, con frecuencia, salgan con las tablas en la
cabeza de sus incursiones como funcionarios públicos tienen, según esta visión, explicaciones
mas relacionadas con la política misma que con la gerencia. Esto último, de paso, sirve
también para reafirmar el prejuicio, entre quienes ya lo tienen, acerca de la superioridad de los
“criterios gerenciales” sobre los “criterios políticos”.
A esta mezcla de prejuicios ideológicos, expectativas infundadas y retórica, se agrega,
además, una profunda ignorancia colectiva. En verdad, sabemos muy poco acerca de lo que en
un país como Venezuela significa, en la práctica, “gerenciar”. Lo cierto es que hasta ahora
se ha sabido muy poco sobre lo que es ser gerente en Venezuela: ¿cómo se organizan y
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funcionan realmente nuestras empresas?, ¿ Cómo llevan a cabo procesos tales como producir y
vender? o ¿de qué manera obtienen y manejan el dinero, la gente, la tecnología o la
información?. El hecho que, en Venezuela, sean pocas las aproximaciones confiables a
aspectos como los señalados, implica que no tengamos sino respuestas generales, anecdóticas
y muchas veces, hasta banales a preguntas fundamentales como, por ejemplo, ¿qué hay que
hacer, en Venezuela, para que una organización funcione?, ¿cómo se hace para tener éxito
manejando una empresa? o ¿qué significa hacerla mejor o, por citar la palabra de moda,
hacerla “excelente”?.
Estas son preguntas básicas que han sido enterradas por la retórica y la discusión de
“grandes temas” como el desarrollo, el crecimiento económico, el rol del Estado, la corrupción
etc. pero no es solo este énfasis en la discusión de grandes temas y el descuido de otros lo que
explica la ignorancia que padecemos acerca de la práctica de la gerencia en Venezuela. Hay
ciertas realidades que, también, han venido limitando nuestras posibilidades de conocer mejor
como se dirigen, organizan y manejan las instituciones públicas y privadas dentro de las cuales
vivimos y de las cuales dependemos para obtener productos, servicios, justicia, salud,
educación, protección, transporte, etc.
Estas limitantes realidades tienen que ver, entre otras cosas, con las universidades, los
empresarios, la naturaleza del conocimiento gerencial y el ambiente económico de Venezuela
en las últimas décadas. Las universidades nacionales se han visto muy limitadas para ayudar a
comprender como funcionan las organizaciones del país. Las razones de esto son muchas,
variadas e interesantes. En las últimas tres o cuatro décadas la misión básica asignada a las
universidades venezolanas ha sido la de enseñar, no la de investigar. Lo que se ha pedido a los
profesores universitarios venezolanos es “dar clases”; no comprender y averiguar mejor acerca
de la pertinencia de lo que dicen cuando se paran frente a un grupo de jóvenes a “dar clases”,
esta realidad afecta, en mayor o menor grado, a todos los ámbitos del conocimiento y todas las
disciplinas universitarias. Sin embargo, en el caso de carreras universitarias como la
administración, contaduría, economía, ingeniería y derecho que son aquellas en las cuales se
ha tendido a formar a quienes una vez graduados tienden a ocupar cargos de tipo gerencial; la
dificultad para investigar estos temas ha sido aun mas severa. En algunos casos, como los de
ingeniería, derecho y economía, lograr una mejor comprensión de las destrezas que debe tener
un gerente en Venezuela no ha sido preocupación primaria de los profesores, ya que éstos, con
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razón, suponen que no es para formar gerentes que existen las carreras universitarias en las
que enseñan. No obstante, la experiencia indica que en Venezuela, al cabo de unos años de
graduado, muchos ingenieros, economistas y abogados terminan desempeñando funciones en
las que, a diario utilizan más los conceptos y técnicas relacionadas con las finanzas, la
organización y la gerencia en general, que con ingeniería, la economía o el derecho (Nain,
1989).
Pero hay otros factores que explican nuestra reducida comprensión de la gerencia en
Venezuela, además de la presión sobre los profesores que genera el masivo número de
alumnos, la escasa dedicación a la investigación y el limitado financiamiento de ésta. Uno de
ellos tiene que ver con las ideologías, creencias y actitudes de empresarios y universitarios.
En ningún país las relaciones entre intelectuales y empresarios son fáciles. De hecho,
son pocos los países donde se da una estrecha colaboración y el apoyo recíproco entre
universitarios y empresarios, en América Latina en general y nuestro país no es la excepción.
El grado de desconfianza mutua que se llegó a generar en Venezuela no dio cabida al
desarrollo de un esfuerzo conjunto, dirigido a mejorar la comprensión de los problemas del
manejo de nuestras organizaciones y a la búsqueda de soluciones. De hecho, por largo tiempo,
en las universidades predominó un clima de apatía o rechazo automático a todo lo que “oliera”
a empresa privada, al libre mercado o a la gerencia, palabra esta ultima demasiado
norteamericana en origen – management – como para ser utilizada cómodamente en las aulas
de nuestras universidades.
Del otro lado de la trinchera las cosas no eran distintas. Para muchos empresarios
alguien que pasara su vida y derivara su sustento de una universidad – un profesor
universitario – era casi por definición, alguien cuya ideología lo llevaba a desear la
desaparición de la empresa privada, y por tanto, los empresarios. Si además, este profesor se
ocupaba de temas cercanos a las economías, la política o las ciencias sociales en general, la
desconfianza y el recelo se acrecentaban.
Así, las diferencias ideológicas y la desconfianza hicieron que durante mucho tiempo
universitarios y gerentes anduviesen cada uno por su lado, sin mayores posibilidades o interés
de interactuar, conocerse o mucho menos, en esforzarse por revisar los prejuicios mutuos y
tratar de comprenderse. Esto fue posible, entre muchas razones, porque el clima económico
permitió que, por largos años, ninguna de las dos partes tuviese necesidad de recurrir a la otra.
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Este clima económico, relativamente benigno, también tuvo grandes consecuencias – no todas
positivas.- para el desarrollo de la gerencia en Venezuela (Naín, 1989).
El proceso de globalización al cual nos estamos afrontando, requiere de una gerencia
moderna y activa del sector agroalimentario, que nos permita insertarnos en una forma
competitiva al mismo. A la Gerencia de fincas se le ha dado poca importancia, sin embargo,
en el sector se han observado empresas que en épocas difíciles crecen mientras que otras
sobreviven o desaparecen, correspondiendo esta diferencia a la capacidad del productor
(gerencia), para afrontar los cambios del entorno en el cual, se desarrolla la producción. El
riesgo que presupone la inversión en el sector agropecuario obliga a usar criterios serios de
administración que, en conjunto con los procedimientos técnicos normales en la operación del
negocio agropecuario, se traduzcan en un eficiente manejo de los recursos, de tal forma que
pueda obtener una adecuada productividad y rentabilidad del negocio (Bermúdez y Aguirre,
1998)
A partir de la década iniciada en 1980 se ha venido observando en el país un esfuerzo
importante por introducir cambios en los enfoques gerenciales clásicos, dominantes desde el
principio del presente siglo. Quizás la necesidad de mejorar la productividad de las
organizaciones ejerció la presión requerida para promover cambios que permitirían alcanzar
este objetivo. Es así como se decide dedicar grandes cantidades de recursos al mejoramiento
de la capacidad gerencial de aquellos que cumplían roles del mas alto nivel en las empresas u
organizaciones, bien por la vía de recurrir a instituciones extranjeras que ya habían adquirido
experiencia importante, bien por la contratación de instructores y consultores o bien por la
realización de conferencias – cursos, talleres, seminarios en diferentes regiones del país.
En sus principios se pensó que la capacitación debía sustentarse en aprender a usar o
adquirir destrezas, con mucha profesionalidad, sobre el conjunto de herramientas básicas en
estos nuevos enfoques gerenciales, que en todo caso, estaban focalizados hacia el
mejoramiento continuo de los procesos. Algún tiempo después, se sintió la necesidad de
fortalecer los niveles de conocimiento sobre tales herramientas para poder lograr un equilibrio
apropiado entre los elementos conceptuales y los operacionales que permitía generar, a su vez,
los cambios basados en el mundo de la gerencia. Al mismo tiempo, apareció en la escena el
mejoramiento radical de los procesos o Reingeniería y se comenzó una confrontación entre
estos enfoques que al final llegó a la inteligente conclusión de considerarlos como
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complementarios, entendiéndose la conveniencia o necesidad de integrarlos en función del
mejoramiento de procesos (Villasmil, 1998).
Existen algunas experiencias a nivel de campo sobre cual ha sido el comportamiento de
los productores agropecuarios en el ámbito gerencial, así tenemos:
Urdaneta de Galue et al, 1998 determinaron los diferentes factores de éxito, en
sistemas de producción de ganadería bovina de doble propósito. La identificación de
productores exitosos (entre los cuales habían agro - técnicos) se basó en señalar aquellos
productores cuya referencia indica que han utilizado las mejores prácticas de producción para
lograr un desempeño excelente. De las 4 mejores unidades de producción, los propietarios o
productores encuestados, su éxito depende principalmente de la forma como se
administran, organizan y manejan sus unidades de producción agropecuaria de doble
propósito. El factor administración ocupó el 28,23 % de las respuestas, mientras que el factor
organización obtuvo el 20,97 %. Estos resultados indican que el factor administración es
considerado por los productores, como uno de los que posee mas importancia como factor de
éxito; por otra parte, el factor presencia en la finca acumuló el 20,97 % de las opiniones; en
este sentido cabe destacar que la presencia del productor como ente “vivificador” del proceso
productivo es sumamente importante, ya que para tres de los cuatro Sistemas Doble Propósito
Exitosos fue señalado como característico del productor – gerente con una frecuencia mayor
de cuatro días a la semana. Como factores individuales de éxito se concluye, que la
organización empresarial, el trabajo de equipo, el nivel educativo del productor, la
capacitación y el manejo de la información son los factores de éxito para las cuatro mejores
unidades de producción.
En la actualidad, ha venido adquiriendo una marcada importancia en el ámbito rural el
concepto de gestión y gerencia agropecuaria, termino este último utilizado en empresas de
índole industrial, mercantil o de sectores diferentes al agrario. Es indudable que la gestión de
cualquier profesional deberá estar enmarcada dentro de una serie de parámetros donde la
gerencia ocupará un lugar preponderante en el éxito o no de su desempeño. Venezuela, al
igual al mundo que nos estamos integrando, se encuentra inmersa en un profundo proceso de
transformación, cuyas múltiples manifestaciones, a veces caóticas e ininteligibles, tienen
transcendentales implicaciones sobre los hombres y mujeres que nos aproximamos a este fin
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de siglo, sin que los tradicionales modos de percibir la realidad nos ofrezcan adecuadas
orientaciones para la acción y respuestas certeras a tan complejas interrogantes.
La creciente decisión de insertarse en el mundo plantea retos inmensos a nuestra
sociedad y en especial a las organizaciones de toda índole, no solo porque estas instituciones
producen y distribuyen todos los bienes y servicios necesarios para la vida, sino porque son
ellas las que nos habilitan para enfrentar de manera efectiva a los cambios continuos que se
dan en el entorno. Si se entiende por aprendizaje, en su sentido mas elemental, el proceso por
el cual se adquiere capacidad para asimilar y responder a los cambios que ocurren en el medio,
y se acepta que las organizaciones son los órganos sociales que mayor cambio generan y
asimilan, podemos concluir que es en ella donde tiene lugar la mayor parte del aprendizaje
individual y colectivo y donde se produce y utiliza una gran proporción del conocimiento y la
innovación (Manrique, 1996).
En el plano productivo, las innovaciones científico – tecnológicas de los países más
desarrollados – especialmente en las áreas de biotecnología, microelectrónica, informática y
creación de nuevos materiales y de instituto de productos agrícolas - han transformado las
bases tradicionales de desarrollo. Esas innovaciones también han alterado la capacidad
competitiva entre los países desarrollados y aquellos en vía de desarrollo y han hecho que las
ventajas comparativas de estos últimos, basada en la mano de obra barata y en la abundancia
de, materias primas, sean menos relevantes. Además surgió un nuevo elemento que diferencia
a los países ricos de los pobres: la propiedad intelectual del conocimiento.
En lo que respecta a la agricultura, el desarrollo de la biotecnología y las aplicaciones
de la microelectrónica superan los factores que limitan el incremento de la productividad y la
producción. Los insumos biológicos cobran mayor importancia, especialmente los derivados
de los recursos genéticos, pues generan una nueva casta de productos alimenticios y de
materias primas. Mediante los nuevos desarrollos de la biotecnología, también se esperan
novedosas transformaciones en los procesos productivos, en los cuales asume una gran
importancia estratégica la amplia diversidad de recursos genéticos nativos del continente
americano.
Cualquiera no podrá producir y competir en un mundo global, con marcada influencia
biotecnologíca y cibernética. De seguro se aceleraran las necesidades del conocimiento en
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estas áreas, lo cual afectará radicalmente a quienes no las posean, sin importar el tamaño de las
empresas o el estrato socioeconómico de estas o los productores individuales y colectivos.
Los cambios antes descritos en términos de sus alcances y posibilidades de efectuarse
mediante una transición ordenada, dependerán de la capacidad de la sociedad civil de realizar
los cambios en materia de preparación de sus recursos humanos y de actualización educativa
de estos en el corto, mediano y largo plazo.
Los retos estratégicos de los productores agropecuarios así como la agroindustria
tienen algunas características especiales derivadas de su naturaleza particular en cualquier
país, que quizás se magnifican en el caso venezolano. En efecto, la agroindustria y los demás
negocios basados en el agro constituyen en la actualidad un área de estudio especial que ha
sido denominada agronegocios (traducción aproximada de agribusiness). En este sector se ha
hecho evidente la necesidad de un enfoque académico y estratégico especial sustentado en las
ciencias de la administración, pero con énfasis en aspectos sociales, políticos y culturales. Es
posible que ciertas distinciones entre agronegocios y otras actividades productivas se estén
borrando con las crecientes interdependencias de disciplinas y sectores económicos
determinada por la globalización. De ser así, esto será un reto más para los gerentes de
agronegocios que se han acostumbrado al tradicional trato preferencial de las políticas
públicas dirigidas al agro. Sin embargo, también es probable que las diferencias relativas a los
aspectos biológicos, y climáticos, como la naturaleza perecedera de los productos y los ciclos
asociados al clima, preserven durante muchos años ciertas particularidades en la gestión
privada o pública del negocio agrícola. De lo que no cabe duda es que, en Venezuela, las
dificultades de adaptación al impacto de la nueva realidad mundial revelan el peligro de
quedar rezagados en esta actividad (Coles, 1999).
Es indiscutible bajo esta situación, establecer cambios en el manejo administrativo e
introducir esquemas gerenciales en la finca o hacienda, acordes a la realidad planteada en el
país producto del proceso de globalización, las formas de producir irán cambiando de acuerdo
a los cambios que rigen los diferentes momentos históricos. La palabra paradigma es un
termino que dice mucho, para aquel que entiende la evolución del ser humano en cualquier
campo del conocimiento y de la actividad productiva, ha dependido de vencer sus miedos y
creencias, miedo a lo desconocido, miedo a no saber que viene después, miedo al cambio. A
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tal efecto, hay coincidencia entre diferentes autores sobre una serie de pautas a ser aplicada
por los gerentes para lograr el éxito.
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2- Bases Teóricas.
El logro de las funciones del egresado requiere de éste no solo un cúmulo de
conocimientos sobre determinadas áreas donde va a cumplir su papel, sino también necesita
adquirir una serie de habilidades y destrezas que lo capaciten para cumplir su rol tanto
ocupacionalmente como de introductor de correctivos o modificaciones en función de las
realidades laborales (Andrade, 1995).
Ante esta situación, las Universidades Nacionales se han abocado a la tarea de revisar
continuamente sus pensun de estudios a los fines de producir los profesionales que el país
necesita. Los egresados deberán poseer un perfil académico – profesional con una serie de
características que reflejen las exigencias del mercado ocupacional en términos de requisitos
que definan las habilidades, destrezas, los rasgos de personalidad, la conformación física y el
nivel de educación inherente al desempeño profesional, Guédez (en O de Couput, 1990).
El perfil profesional está constituido por los perfiles: ocupacional, de personalidad y
prospectivo. Estos describen respectivamente las tareas concretas que el egresado podrá
realizar como producto de su formación; las características y modo de comportarse como
resultado de la información y formación recibida; las cualidades de personalidad y técnicas
que le permitirán enfrentar con éxito las tareas en su campo profesional y las tendencias de
cambios propios de su profesión ( García, et al 1996).
La anterior conceptualización sirve de marco referencial para este estudio por
considerase que en ella se van a señalar las características fundamentales que debe adquirir un
profesional para enfrentarse a los cambios e innovaciones que se presentan. Al igual, este
enfoque que sustenta la idea de que un perfil profesional debe concebirse desde el punto de
vista integral conformado por los componentes que engloban el grado de competencias
profesionales. En una empresa, los factores de producción llamados insumos o recursos se
transforman en bienes y servicios llamados productos. Una granja es una empresa especial que
combina recursos para obtener productos agrícolas. La empresa es una unidad con capacidad
de tomar decisiones, las cuales son tomadas por un administrador o gerente (Mauriello, 1997).
La finca como organización o empresa debe generar una serie de resultados:
• Producir ganancias.
• Producir de manera sostenida.
23
• Abrir y mantener mercado para sus productos.
• Conservar y mantener los recursos naturales del ambiente.
• Lograr mantener que el trabajo de las personas sea productivo y satisfactorio.
Los procesos administrativos han venido evolucionando a través del tiempo, conceptos
técnicos que mantuvieron vigencia desde el punto de vista gerencial en años pasados, quizás
hoy no sean los mas adecuados, en tal sentido se revisaran algunos enfoque gerenciales
utilizados por las empresas nacionales.
24
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Autor / año Principal Contribución a la Administración La Administración Científica F. W. Taylor Principios relacionados con el uso de la ciencia, la creación de la
armonía y la 1903 -11 –12 cooperación de grupos, máxima producción y el desarrollo de los
trabajadores. F. Gilberth Estudios de tiempo y movimiento. 1900 H Gant Selección científica de los trabajadores y capacitación y cooperación
armónica 1901 Entre ellos y la administración. Graficas de desarrollo, planes y control
administrativo. La Administración Operacional.
H. Fayolh 1916 Formula los catorce principios de administración. División de las
actividades en 06 grupos: técnicas, comerciales, financieras, seguridad, contable y gerenciales.
Ciencias de la Conducta.
H Munsterberg Aplicación de la sicología industrial. 1912 V Pareto Enfoque de los sistemas sociales de la organización y la administración. 1917 M Weber. Teoría de la burocracia. 1946 E Mayo / F J.Roethlisberger Las actitudes sociales y las relaciones de los grupos de 1933 trabajo. La Teoría de Sistemas. C. Barnard Mantenimiento de un sistema como el esfuerzo cooperativo de una 1938 organización formal. Pensamiento Administrativo Moderno W. E. Deming Introduce el control de calidad en Japón. 1950 L. Peters Nivel de incompetencia de las personas alcanzadas con el tiempo. 1974 P. Drucker Técnicas Administrativas generales. 1974 W Ouchi Las prácticas administrativas japonesas adaptadas al ambiente 1980 norteamericano
25
En la presente revisión bibliografíca analizaremos una serie de enfoques, mediante los
cuales diversos autores expresaran su opinión en cuanto a la forma de cómo deben gerenciarse
las empresas; algunos lo harán desde el punto de vista empresarial, otros desde su óptica
agropecuaria, lo que al final permitirá conjugar algunos elementos que permitan servir de
marco referencial para la investigación a realizar.
Analizado el entorno económico se observa que los países se agrupan y organizan
(MERCOSUR, Comunidad Económica Europea, El Grupo de los 3, La Comunidad Andina de
Naciones, CARICON, etc.) para poder enfrentar los retos económicos que se avecinan para el
nuevo milenio, además, se generan nuevas normas comerciales, expresadas y reglamentadas
en acuerdos internacionales (Tratado de libre comercio, Acuerdo de Cartagena, etc.), en otras
palabras, esta ocurriendo una reorganización de la realidad económica. Un ejemplo de lo
indicado es la apertura de los mercados (liberación o disminución de aranceles) donde cada
país busca exportar los productos con mejor ventaja comparativa. Entonces, si esta es la nueva
realidad, como esperar que no se exporte hacia Venezuela queso de Uruguay, o leche de
Europa o Nueva Zelanda, esta es una realidad que miramos pero nos negamos a ver. El
gobierno venezolano tiene políticas definidas, reglamentadas y supervisadas por entes
internacionales (Banco Mundial, Fondo Monetario Internacional, Organización Mundial del
Comercio, etc.) que día a día presionan para el cumplimiento de acuerdos previamente
firmados por el Estado; muchos de los cuales van en contra de esquemas proteccionistas
(subsidios) o simplemente no se tomó en consideración la realidad interna del país para el
momento de la firma (D’Elias, 1997).
Ese cambio radical experimentado por la economía mundial en escasas dos décadas,
obliga a ser cada vez más competitivos y esa competitividad puede ser lograda a través de
varias vías. Una de ellas es la gerencia.
A juicio de (Jhon Gadd, 1991) buen gerente agropecuario debe poseer una serie de
destrezas al menos en cuatro áreas prioritarias.
• Aumentar los beneficios al máximo. Ya no es práctico aumentar la
producción de las especies a explotar. Los beneficios tienen prioridad sobre el desempeño
físico. Ya no es el hombre que obtiene los mejores parámetros productivos (rendimiento en
canal, aumento de la producción lechera, mayor % de postura, etc.), el que obtiene los mejores
beneficios.
26
Son las unidades de producción que puede balancear todas estas contribuciones de
manera de maximizar los beneficios económicos la que sobrevivirán y las únicas que
prosperaran de ahora en adelante.
• El vender la producción efectivamente. Hasta ahora el trabajo del gerente, ha
sido la cuarta parte ya que tiene que estar pendiente para poder vender sus productos a quienes
puedan influenciar sus ganancias en la forma mas positiva posible, que tal vez no sea el
comprador que le ofrece los mejores precios del momento. Los productores confunden el
mercadeo con las ventas, y el hecho principal es que ellos venden productos pecuarios. El
mercadeo envuelve decisiones estratégicas. Las ventas solo son tácticas a corto tiempo. Los
buenos gerentes se pueden interesar por sí mismos en el mercadeo de sus productos; pero
mejor aun si se dedican a vender sus productos a mayores precios. En el caso de un productor
de cerdos, este se debe dar cuenta que su trabajo no es solo producir cerdos. Por lo tanto tiene
que facilitar que los compradores o mataderos le compren sus animales; lo que quiere decir, el
maximizar sus salidas con la calidad exacta que necesita el comprador, a tiempo, a nivel de
entregas y al mínimo costo de producción para la finca.
• Control de costos. Exactamente en la misma forma, el gerente de una finca
agropecuaria es el que manipula la productividad en una forma correcta, con el fin de obtener
los máximos beneficios, de manera tal que no es la finca que gasta mas dinero la que obtiene
los mayores beneficios. El control de los costos, es un área vital en la gerencia de las unidades
de producción.
• Motivación personal. Los gerentes por instinto conocen a las personas que
contribuyen al éxito o fracaso de una empresa, y una gran parte de su tiempo lo tienen que
emplear para mantener al personal mas allá de su entrenamiento, monitoreandolo y
estimulándolo, sin olvidar que mantenerse al día a sí mismo es vital en esta industria de
cambios rápidos.
El productor o, mejor dicho, el empresario agrícola (producción animal y/o vegetal)
debe enfocar sus energías en modificar sus estructuras y esquemas de trabajo, debe orientar su
actividad hacia una estrategia de control de costos de producción, ya que es una de las
maneras de ser competitivo, eficientes, eficaces y efectivos para poder competir, sino,
simplemente no podrá ser rentables en la nueva realidad del mercado.
27
La tendencia de la economía mundial es ser gobernada por el mercado, el cliente
comprará a quien le ofrezca el producto con mejor calidad y precio, no va a comprar a quien le
impongan, el cliente siempre tiene la ultima palabra.
Gerencia de Fincas.
La gerencia de fincas se ha venido convirtiendo en los años recientes en una
actividad bastante compleja, debido a que las fincas requieren grandes capitales para operar,
los precios de los insumos y productos cambian con frecuencia, las necesidades de
mecanización son mayores, las políticas agrícolas variantes y las innovaciones tecnológicas
producen cambios que exigen que los gerentes sean capaces de adaptarse y tomar decisiones
rápidas y oportunas para alcanzar el propósito de la producción, rentabilidad y crecimiento del
negocio agrícola (Bermúdez, 1995).
La gerencia de fincas se define como un proceso de toma de decisiones mediante el
cual los recursos limitados son colocados entre un número de alternativas de producción para
organizar y operar el negocio agrícola y satisfacer los objetivos planteados. Esta definición
reconoce que la Gerencia es una posición que resuelve problemas y toma decisiones sobre que
y cuanto se quiere hacer, como se va hacer, ver que se haga y cómo se ha realizado ( Munch L
y García, 1985).
Resumiendo, se podría decir que el proceso gerencial se lleva a cabo a través de
cuatro aspectos que constituyen la base de una buena organización, y en la medida que los
ingenieros agrónomos puedan mediante un conocimiento exhaustivo aplicar métodos,
principios y técnicas correctamente; estos aspectos serán identificados usualmente como
funciones, las cuales son: planificación, organización, dirección, control y evaluación.
El rápido incremento en los costos, los avances tecnológicos de la maquinaria y los
mercados inciertos son un desafío para los gerentes de fincas.
Todo gerente debe estar en capacidad de:
Planificar: esta función le permitirá al gerente darle el mejor curso a su empresa a
través de la asignación de recursos, proponiendo alternativas de producción, mediante la
realización de adecuados diagnósticos y estableciendo objetivos y metas claras susceptibles a
ser cumplidas. Una adecuada planificación es el pre – requisito inseparable para el
rendimiento efectivo de organización, dirección, control y evaluación (Munch L y García M,
1985).
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Organizar: permitirá ensamblar un modelo armónico de división del trabajo y de
operación del negocio, mediante la definición de actividades, asignación de responsabilidades,
así como la coordinación y jerarquización de las mismas, manteniendo las líneas de
comunicación. Es de hacer notar que si no se encuentra con una estructura que defina quien
tiene que hacer que cosa, es imposible realizar cualquier actividad de dirección o de control
(Stoner, JM 1987).
Dirigir: la función de dirección se encuentra en las actividades que realiza el
gerente para dirigir y motivar a los subordinados durante el desarrollo de los trabajos (Stoner,
JM 1987), permitirá orientar, dimensionar y coordinar las actividades para obtener los
resultados deseados, resolviendo los problemas, ordenando, motivando y delegando en el
personal.
Controlar y Evaluar: Nos permitirá visualizar los resultados y reorientar el
proceso de ser necesario, mediante la comprobación o evaluación y corrección de procesos. La
función control es una de las peor comprendidas en la gerencia de fincas; ya que muchas
personas ven en la función control, sólo restricciones, normas y registros que ocasionan más
trabajo. En realidad la función control es algo positivo en la medida en que es un instrumento,
para lograr los objetivos de la unidad de producción.
Las tendencias gerenciales tradicionales, así como aquellas modernas, coinciden en que
todo proceso productivo debe ser evaluado mediante algún mecanismo o sistema de control.
¿Que es un sistema de control?
El control consiste en verificar que todo ocurra de acuerdo a un plan que se ha trazado,
a políticas y estrategias adoptadas y a las decisiones tomadas. Tiene por objeto central señalar
puntos débiles, errores cometidos y desviaciones efectuadas, con el propósito fundamental de
corregir, rectificar, evitar recurrencias y mantener los sucesos y resultados dentro de los
parámetros del plan (Delgado G y Morales, 1996).
La empresa agropecuaria, es una entidad muy dinámica, continuamente está en
cambios, evoluciona, crece y decrece con la misma facilidad. Debido a ese dinamismo, el
dinero fluye con mucha liquidez, obligando al gerente eficiente a controlar sus ingresos y
egresos de manera eficaz, en otras palabras, la empresa moderna depende en su totalidad del
manejo adecuado que se le dé a su flujo de caja, a su relación ingresos – egresos, a su
administración y finanzas (D ́Elías, 1998).
29
El objetivo de toda administración es saber cuanto cuestan las cosas y si es negocio
vender a como está vendiendo, el objetivo de las finanzas es manejar el dinero para saber si
está logrando el mayor beneficio posible. El éxito de una unidad de producción depende de la
habilidad del gerente para analizar la situación financiera, disponer de los estados financieros
es parte integral de la administración de una unidad de producción, la que permite el análisis
financiero del negocio y compararlo con el desempeño de administraciones anteriores.
Reingeniería de los Procesos Agropecuarios.
La Calidad Total, una metodología aplicable a la Actividad Agropecuaria.
Todo gerente debe entender que debe abandonar el viejo esquema de resolver los
problemas después que ocurren, y orientarse hacia la búsqueda de esquemas que permitan
anticiparse a los problemas potenciales, orientando la toma de decisión a evitar que ocurran.
Desde el punto de vista administrativo es más económico prevenir que lamentar. Esta es la
base de la calidad total, no deje que los errores se acumulen, evítelo, si no puede, resuélvalo al
momento.
Jhon MacDonal (en D ̀ Elias, 1997) en su libro Como entender reingeniería de
procesos, define la reingeniería de procesos como el “resultado, expresado en términos de
sentido común, del uso que hace la dirección (gerentes) de las nuevas herramientas de la
tecnología de la información”.
Asumiendo la definición anterior se puede inferir que todas aquellas decisiones ligadas
con el manejo automatizado de la información agropecuaria (Agroinformática), son decisiones
enmarcadas en procesos de reingeniería.
La idea no es estudiar los lineamientos y fundamentos de esta teoría, la idea es
reflexionar sobre una serie de elementos que al ser aplicados en cualquier actividad productiva
(como la agropecuaria) genera beneficios (Renta Confort) muy palpables. Dichos elementos
son los siguientes:
1. Produzca lo que el mercado (su cliente) está en capacidad de adquirir.
2. Las necesidades de sus clientes son sus reglas.
3. Elimine pasos en sus procesos, sea lo mas fluido y práctico sin desmejorar la
calidad de sus productos.
4. Mida su productividad en función de lo que gasta y no en función de lo que
puede ganar.
30
5. Es más rentable si su personal entiende lo que está haciendo y por que lo está
haciendo.
6. Haga que su personal produzca eficientemente manteniendo una relación de
costo aceptable, sin desmejorar sus condiciones de trabajo, exija en función de lo que pasa.
7. Debe crear programas de trabajo creíbles y lo mismo deben ser las pautas de
producción.
8. Para evaluar a su personal mida su calidad, flexibilidad y puntualidad en el
trabajo, son los mejores indicadores del desempeño.
9. Controle sus actividades y procesos (agroinformática), la información es el
mejor aliado que tiene el gerente para tomar decisiones.
10. Una imagen de calidad y productividad es la mejor tarjeta de presentación que
puede tener cualquier empresa agropecuaria para lograr ventajas comparativas en el
mercado en el que se desenvuelven.
La actividad gerencial es la síntesis de todo proceso administrativo. La
planificación y la integración son los instrumentos fundamentales para llevar a cabo la
dirección agrícola. El éxito de cualquier unidad de producción depende del manejo
racional y adecuado de los recursos humanos, materiales y financieros, mediante la
utilización de modernas técnicas administrativas.
En los negocios cada situación es única, no todas comparten características
similares. Los principios y herramientas de la administración permiten al gerente examinar
alternativas para alcanzar los objetivos planteados. Ha llegado el momento de establecer
métodos y procedimientos eficientes en el uso de recursos, el buen gerente estará en
capacidad de aplicar de manera cotidiana la siguiente secuencia de acción:
1. Definición de alternativas en la solución de un problema.
2. Decidir sobre la más apropiada.
3. Evaluar la alternativa seleccionada.
4. Garantizar que la decisión genere beneficios.
El gerente debe tener la suficiente habilidad para poner en funcionamiento la finca
con el plan más conveniente, en este sentido es fundamental que conozca nuevas
herramientas en la administración de fincas. Una dirección cabalmente ejercida y la
aplicación de controles efectivos durante el proceso productivo, conllevan al uso de los
31
recursos de manera más eficiente, permitiendo tener un negocio prospero con permanencia
en el tiempo. La agro – gerencia es la cristalización de este propósito, siendo el gerente
protagonista del proceso. El gerente eficiente es aquel que persigue unos resultados
óptimos y esto depende de la adecuación, eficacia y utilización de los recursos. Es por ello
que los gerentes prestan atención tanto a los recursos como a los resultados.
El gerente agropecuario debe tener como expectativa en su trabajo, el lograr mayor
eficacia en el uso de los factores de producción, el desarrollo de esquemas modernos de
administración y el manejo de la actividad agropecuaria con criterio de empresa. La
estrategia a seguir por parte del gerente agropecuario debe estar orientada a la búsqueda de
reducciones en el número de decisiones, en manejar mayor número y mejor cantidad de
información y en el establecimiento de prioridades, de esta manera podrá lograr un
aprovechamiento al máximo de los recursos existentes, podrá alcanzar resultados lo más
cercano posible a los objetivos planteados y por defecto será oportuno en las tomas de
decisiones. Es importante no olvidar que las decisiones hacen al gerente responsable de las
consecuencias. Por esta razón debe saber decidir.
Mejoramiento integral de procesos.
Es un enfoque gerencial sustentado en principios y valores, soportado por un
conjunto de metodologías y herramientas, orientado a mejorar sistemáticamente los
procesos de una organización (CEPET / PDVSA, 1993).
De esta definición se pueden derivar las siguientes consideraciones:
- Implica una manera de actuar (metodologías y recursos) asociadas con una
determinada forma de pensar (principios y valores).
- Se refiere, también, a la conveniencia de relacionar metodologías y
herramientas en la búsqueda del mejoramiento de procesos sin excluir aquellas que ya se
han desarrollado o bien se encuentren en pleno proceso de desarrollo. Es mas una
necesidad de complementar que de establecer confrontaciones que imposibilitan manejar
una concepción integral del mejoramiento.
- El enfoque gerencial se orienta hacia el mejoramiento de procesos y se entiende
como proceso a un conjunto de actividades gerenciales que transforman los insumos en
productos o servicios, agregándole hoy la expresión: La plena satisfacción de los clientes,
es decir, de aquellos que requieren los productos o servicios. Luego, bajo la concepción
32
integral se puede ver con la claridad que se debe trabajar sobre todos los insumos
requeridos por el proceso, en todo caso, los recursos físicos, recursos económicos y
recursos humanos, situación a la cual no escapan, por supuesto los procesos gerenciales
relacionados con el sector agropecuario.
El pensamiento integral está relacionado directamente con el Pensamiento
Holístico; no hay manera de actuar integralmente sobre una empresa u organización
si ella no se observa y estudia teniendo como base el pensamiento holístico.
De la manera más simple posible, el pensamiento holístico se basa en el
principio que él todo es mucho más que la suma de las partes que componen este todo;
quizás por la generación de efectos sinérgicos, significaría esto que cada una de las partes
puede estar funcionando a niveles de perfección y no alcanzar que ese todo también se
encuentre a estos niveles (Villasmil, J 1998).
Desde el punto de vista gerencial es determinante precisar que una empresa
u organización, en el caso que se trata en el trabajo, una finca, es conveniente visualizarla
con un pensamiento holístico y mejorarla a través de un enfoque integrador. Es cuando
comienza a tener sentido que la finca no es más que un conjunto de procesos relacionados
y en una interacción permanente para generar productos o servicios (leche, carne, huevos
etc.) y desde este enfoque gerencial, los procesos y los sistemas conceptuales son
sinónimos.
Algunas acciones y principios gerenciales contemplados en el
mejoramiento integral de los procesos.
El estilo gerencial que se desea promover y se está promoviendo, requiere
de algunas acciones y principios gerenciales, independientemente del nivel cultural de
quienes participan en la empresa u organización. Entre ellas se pueden mencionar las
siguientes (Yoshida, 1992):
a- El gerente debe lograr que sus empleados y trabajadores entiendan el
significado de un proceso o sistema, de tal manera que la estrategia de trabajar en equipo
sea la base para alcanzar los objetivos hacia la optimización de los esfuerzos.
b- Debe ayudar, además, a que sus empleados y trabajadores se vean como
componentes de un proceso o sistema para desarrollar el sentido de la cooperación entre
todos los elementos.
33
c- El gerente debe comprender que todos los humanos son diferentes,
aprenden a velocidades y maneras diferentes y buscar que todos disfruten el trabajo que
realizan. Es indispensable contribuir al mejoramiento de sus conocimientos, destrezas y
actitudes.
d- Debe el gerente, estar en un proceso permanente de aprendizaje y
promover de manera continua en el tiempo y el espacio, el mejoramiento profesional y
personal de la gente.
e- Es importante disminuir, hasta erradicar, la actitud de juzgar y
transformarla en aquella que permita ser una guía y consejero permanente.
f- El gerente debe estudiar los resultados obtenidos para mejorar su
desempeño en la empresa u organización.
g- El gerente genera su actividad básicamente por su conocimiento,
destrezas y actitudes asociadas a su personalidad y poder de persuasión, capaces de
generar la credibilidad requerida en el ejercicio de ascendencia denominado liderazgo.
h- Promueve la creación de un ambiente donde la verdad, la libertad de
pensamiento y la innovación son sus denominadores comunes.
i- Comprende los beneficios de la cooperación y los principios de la
competencia entre personas y entre equipos.
De pronto en el mundo de la agricultura se piensa que las acciones y principios antes
mencionados no tienen aplicación por el nivel cultural de gerentes, administradores,
empleados y obreros que han venido caracterizando ese mundo. Continuar con tal posición
significaría estar asociado a una resistencia al Cambio, que impide el mejoramiento de los
procesos gerenciales y posiblemente su disminución sea el reto para el futuro como estrategia
para aumentar la productividad de una manera importante (Manrique, 1996).
Gerencia Estratégica
La Gerencia Estratégica es un proceso que permite a una organización ser pro activa en
vez de reactiva en la formulación de su futuro. Puede definirse como la formulación, ejecución
y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La
formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de
una organización, la determinación de las amenazas y las oportunidades externas de una
empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo
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de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La
ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus
empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas
a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de ejecución y
formulación.
Afirma Peter Druker (en Fred R. David, 1994) que la tarea primordial de la gerencia
Estratégica consiste en pensar en la misión del negocio:
O sea formularse las preguntas ¿cuál es el negocio? Y ¿cuál debería ser? Esto conduce
a la fijación de objetivos, al desarrollo de estrategias y planes y a la toma de decisiones hoy
para los resultados del mañana.
El proceso de Gerencia Estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización. La Gerencia Estratégica no es una
ciencia pura, que lleve un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata mas bien de
un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la
toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.
Terminología clave en el estudio de la Gerencia Estratégica.
Estrategas
Son los individuos responsables del éxito o fracaso de una empresa. Ellos tienen
diferentes titulo, tales como ejecutivo, propietario, presidente, gerente director ejecutivo,
decano etc. Debido a que los estrategas son seres humanos, ellos difieren en sus actitudes,
valores, sentido de la ética, deseo de asumir riegos, preocupaciones de responsabilidad social,
preocupación por la rentabilidad, preocupaciones por el corto plazo contra preocupaciones por
el largo plazo y el estilo gerencial.
Formulación de la misión.
La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas. Una formulación de misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa
en los aspectos del producto y del mercado. Una formulación de misión incorpora la filosofía
de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal
producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
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Fortalezas internas.
Se refiere a actividades internas de una organización que se llevan a cabo
especialmente bien. Las funciones de gerencia, finanzas, mercados, producción, investigación
y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar o evaluar
fortalezas internas de especial importancia.
Debilidades internas
Es un termino que se refiere a actividades de gerencia, mercado , finanzas, producción,
investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una
empresa debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades
internas.
Oportunidades externas.
Se refiere esta expresión a las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas
y competitivas, así como a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una
organización en el futuro.
Amenazas externas.
Consisten ellas en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y
competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva
presente o futura de una organización.
Un Nuevo Perfil Gerencial
Además de las demandas de la esfera socioeconómica, recientes desarrollos científicos
y técnicos en el campo de la teoría general de la gerencia y en el campo de las disciplinas que
estudian la administración publica, indican significativos cambios en el perfil del gerente.
Estos desarrollos conforman el núcleo central del nuevo paradigma de la ciencia gerencial,
desplazando paulatinamente al viejo modelo de las teorías tradicionales de inspiración
fayolista. Existe un amplio consenso en torno a la capacidad de estas teorías para producir el
tipo de gerencia que se necesita en la presente década (Reyes, 1992).
En un claro cuestionamiento a la teoría de Henri Fayol, Mintzberg (1990) declara que
“proyecta, organiza, coordina y controla”, dice muy poco de lo que los gerentes hacen
realmente, y agrega que en el mejor de los casos indican ciertos objetivos vagos que tienen los
gerentes cuando trabajan. En mas de medio siglo, el fayolismo no ha atacado seriamente la
cuestión básica de que es lo que hacen los gerentes. “Si no tenemos una respuesta adecuada,
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¿Cómo se puede enseñar la administración?. ¿Cómo se pueden diseñar sistemas de
planificación o de información para los gerentes?. ¿Cómo se puede mejorar la práctica de la
administración?”(Mintzberg, en Reyes 1992)
Con base en las conclusiones de un programa combinado de investigación de la
Fundación Europea para el Desarrollo Gerencial y la Asociación de Escuela de Negocios de
Estados Unidos sobre el gerente en la década de los noventa, Kliksberg declara: “estamos
inmersos en variaciones muy profundas del contexto histórico que determinan una aguda
necesidad de cambios de perfil gerencial y del modo de encarar todos los problemas de la
gestión organizacional”(Kliksberg, 1990)
Contexto dentro del cual debe desempeñarse el gerente en la
actualidad
• Crisis económica y social.
• Incremento de las demandas sociales, de la organización social y de la
descentralización.
• Reducción de la capacidad económica del Estado.
• Apertura y competitividad internacional.
• Vigorización de procesos de integración latinoamericana.
• Procesos de privatización.
• Mayor relevancia de la tecnología.
• Irrupción de nueva biotecnología.
• Incremento de la participación privada en el proceso científico y tecnológico.
• Desarrollo de un nuevo paradigma en la ciencia gerencial.
(Reyes, 1992)
Primera aproximación al perfil necesario de un gerente
La interpretación global del contexto revela la configuración de un entorno cuyas
tendencias y características básicas son esenciales para la definición del perfil necesario del
gerente. La nueva revolución tecnológica y sus efectos en la sociedad, conjuntamente con las
transformaciones políticas, la crisis social y económica de los países latinoamericanos, y el
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nuevo paradigma gerencial, se asocian a un marco de determinantes interrelaciones del cual
se desprenden conclusiones de diferente índole sobre desarrollo futuro en todos los ámbitos.
Entre los componentes claves del perfil necesario de un gerente, que surgen de dicho
marco, se cuentan los siguientes: flexibilidad, innovación, liderazgo, capacidad de
negociación, pensamiento global y estratégico, enfoque heurístico y sustantivo antes que
formalista y prescriptivo, dominio de la información, iniciativa, propensión al riesgo,
relevancia de valores etc. (Reyes, 1992).
De este conjunto de elementos básicos se desprenden los contenidos de las funciones,
conocimientos, habilidades, actitudes y valores del nuevo perfil.
La labor del gerente puede ser pormenorizada y descrita en términos de sus diversas
“funciones”o conjuntos de comportamientos organizados que se identifican con la labor que
realizan. La descripción ilustrada en la figura 1, incluye 10 funciones (Mintzberg, 1997)
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Figura 1
LOS ROLES DEL GERENTE
Fuente: Mintzberg, 1997
Estatutos y autoridad formal
Funciones interpersonales Cabeza y guía Líder Enlace
Funciones de información Monitor Diseminador Interlocutor
Funciones de decisión Emprendedor Manejado de conflictos Asignado de recursos Negociador
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Funciones interpersonales
Tres de las funciones de un gerente emanan directamente de su autoridad formal e
implican tres relaciones interpersonales básicas.
1. En primer plano está la función de ser cabeza y guía. Gracias a su situación de jefe de
la unidad organizacional, todo gerente debe desempeñar algunas labores de naturaleza
ceremonial.
2. Debido que está a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable
del trabajo de quienes integran la unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su
función de líder. Algunas de estas acciones implican un liderazgo directo.
3. La literatura que tiene por tema la gerencia siempre ha reconocido la función del líder,
en particular aquellos aspectos relacionados con la motivación. No es sino hasta época
reciente que se ha puesto atención en la función de enlace, en la cual el gerente logra
contactos fuera de su cadena vertical de mando. Esto adquiere relevancia a la luz de un
hallazgo de casi todos los estudios del trabajo gerencial: los gerentes pasan la misma
cantidad de tiempo con sus iguales y demás personas fuera de sus unidades que la que
pasan con sus propios subordinados y, por sorprendente que aparezca, muy poco
tiempo con sus propios superiores (a menudo en el orden de 45%, 45% y 10%,
respectivamente)
Funciones de información.
En virtud de sus contactos interpersonales, tanto con los componentes de su equipo
como con sus contactos de campo, los gerentes se nos presentan como los centros nerviosos de
sus unidades organizacionales. Puede que no lo sepan todo, pero casi siempre saben más que
cualquier otro integrante de su unidad.
1. En su calidad de monitor, el gerente continuamente revisa el entorno a la caza de
información, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo
recibe información no solicitada, gran porcentaje de ella como resultado de la red de
contactos personales que ha generado.
2. Los gerentes deben distribuir y compartir gran parte de esa información. La
información recogida de los contactos personales externos podría necesitarse dentro
de la unidad organizacional. En su función de diseminadores, los gerentes trasmiten
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parte de su información privilegiada de forma directa a sus subordinados, quienes de
otra manera, no tendrían acceso a ella.
3. En su función de interlocutores, los gerentes envían parte de su información a gente
fuera de sus unidades.
Funciones de decisión.
Cuatro funciones describen al gerente como encargado de tomar decisiones.
1. Como emprendedor, el gerente persigue el mejoramiento de su unidad, adaptándola
a las condiciones cambiantes del entorno. Está siempre alerta y receptivo a las
nuevas ideas
2. En tanto que la función de emprendedor revela al gerente como un precursor
voluntario de cambios, la función de manejador de conflictos lo presenta como
alguien que responde involuntariamente a las presiones.
3. La tercera función de decisión es la de asignador de recursos. En el gerente recae la
responsabilidad de decidir a quien tocará lo que se valla a obtener para su unidad
organizacional.
4. La última función de decisión es la negociación. Los estudios sobre el trabajo
administrativo en todos los niveles indican que los gerentes invierten una cantidad
de tiempo considerable en negociaciones. Estas negociaciones son verdaderas
obligaciones del trabajo gerencial; tal vez sean rutinarias, mas no deben ser
soslayadas. Son parte integral del trabajo, dado que solo el gerente posee la
habilidad de comprometer recursos organizacionales en “el tiempo real” y solo el
cuenta con el centro nervioso de información que requieren las organizaciones de
importancia.
41
AGRICULTURA DEL SIGLO XXI
El negocio agrícola se convertirá, después de los servicios, en el sector económico que
generará mas empleos. En el siglo XXI la actividad del sector estará dominada por diversas
modalidades de contratación, complejas redes de distribución, super e hipermercados, alianzas
estratégicas, redes internacionales de distribución, crecientes exigencias de calidad,
diversificación en la presentación de los productos y regularidad de la producción. Estas
tendencias demandan mas y mejor gerencia de los negocios agrícolas.
La actividad agrícola y agroindustrial se encuentran en plena revolución tecnológica.
Aplicaciones de la electrónica y la informática, avances en genética, biología molecular,
técnicas de manejo de los recursos naturales, procesamiento y desarrollo de nuevos productos,
están generando grandes oportunidades para los agronegocios en el mundo. A la vez,
representan un reto: imponen la transformación de las prácticas agrícolas tradicionales.
Asimismo, en el siglo XXI se intensificarán las restricciones al uso indebido de biocidas y
fertilizantes, deforestación, ampliación de la frontera agrícola y otras prácticas agrícolas
lesivas al ambiente. Además, se incrementará la demanda de productos orgánicos sin residuos
tóxicos (Blanco et al, 1999).
¿Cómo se mide el desempe ño de la agricultura?
La agricultura ampliada – producción vegetal y animal, forestal, pesca y acuicultura es
probablemente la actividad económica más compleja de cualquier país. No existe un indicador
universal para medir el desempeño de los negocios agrícolas. Puede medirse en toneladas,
valor de la producción, rendimientos, generación de empleos, diversidad de rubros, productos
y derivados. No son menos importantes los siguientes indicadores: cartera crediticia,
distribución de la propiedad, eficiencia de las redes de distribución y calidad del producto final
(Blanco et al, 1990).
Ante la gran diversidad de factores que pueden intervenir en el negocio agrícola
adoptaremos uno de los principios de la administración de fincas el cual reconoce como uno
de los objetivos primordiales del proceso productivo la maximización del beneficio dentro de
ciertas restricciones (D’ Elías, 1997). En este sentido para objeto del presente trabajo, los
Ingenieros Agrónomos que ejercen sus funciones como productores pecuarios, deben estar
conscientes de cuales son sus márgenes de ganancia, deben definir cuales son sus metas
básicas de producción, de tal manera de poder generar (producir) la liquidez (dinero en
42
efectivo) necesaria para cumplir sus compromisos económicos, utilizando tecnologías de
producción sustentable.
Existe una realidad económica que no podemos obviar LA INFLACION, y en función
de ella el gerente deberá tomar decisiones importantes, entre ellas el financiamiento de las
inversiones (costo financiero). Es determinante saber cuando una tasa pasiva es real negativa
(menor que la tasa de inflación), es decir, que aunque el banco pague intereses por el dinero
colocado, el mismo ha perdido su poder adquisitivo. En el caso que nos ocupa, podrán ser
considerados productores agropecuarios exitosos aquellos ingenieros agrónomos que reúnan
entre otras características: contar con el aval de gremios o asociaciones (gremios) en el ámbito
productivo en el cual laboran, además, sus unidades de producción deberán presentar una
inversión real positiva; es decir, el negocio estará en capacidad de generar rentas superiores al
porcentaje de inflación observado en Venezuela durante el año 1999.
Resumiendo un buen gerente debe poseer:
• Habilidad para dirigir personal, delegando responsabilidades, comunicando y no dejándose
envolver en las tareas diarias.
• Habilidad para hacer inversiones que se paguen así mismas en cinco a siete años, con un
máximo de diez.
• Habilidad para seguir la marcha del negocio.
• Habilidad para organizar las misiones, objetivos, proyectos, lista de cosas por hacer y
reuniones del personal de la empresa.
• Estar dispuesto a rodearse de gente confiable, a compartir información y a trabajar en
equipo.
• Tener una personalidad que predisponga al personal a trabajar con él.
En otro orden de idea como complemento a la información ya expuesta, se procedió a
la entrevista de una serie de personas consideradas informantes calificados, por el rol que han
cumplido desde el punto de vista gremial o por sus aportes al sector Agropecuario.
43
Opiniones de expertos en torno a la gerencia agropecuaria.
El Zootecnista, José Luis Betancourt, actual presidente de la Federación de Ganaderos
de Venezuela (FEDENAGA), en su opinión, para gerenciar adecuadamente explotaciones
pecuarias es bien difícil, en las condiciones que actualmente vive el país, donde no existe un
marco político, donde se definan lo que se quiere hacer como país con la ganadería
Venezolana. No obstante, para poder obtener éxito en la actividad es necesario sintonizarse
con el proceso de apertura de los mercados, el ganadero, no puede estar ajeno al desarrollo
económico de su entorno internacional, el Estado, bien sea a través de los gremios u
organismos debe establecer alianzas estratégicas con otros países, como Colombia, Brasil,
Argentina, para ingresar a competir en mercados no tradicionales. Se hace necesario mejorar
los canales de mercadeo para poder competir con otros productos distintos a los pecuarios.
José Gonzáles, Abogado, productor agropecuario de Santa Bárbara del Zulia,
propietario de la finca “San Luis” actual presidente de la Asociación de Ganaderos del Sur del
Lago, considera que existen tres principios que deben ser considerados para lograr el éxito
como productor agropecuario:
- Manejo de conocimiento. No solo de parte del productor, si no, contar con el
personal en la unidad de producción que aplique en forma adecuada las técnicas
indispensables para obtener una mejor producción.
- Hay que estar enamorado de la actividad que se está realizando. Si es posible el
productor debe vivir en su unidad de producción.
- Capacidad para dirigir el personal.
Para el Ing. José Crispiniano Colmenares, productor agropecuario del Estado Lara y
director del grupo COLACA a la pregunta sobre que factor podría determinar el éxito de un
profesional del área en la actividad pecuaria contesta: cualquier individuo independientemente
de su profesión va a tener muchas posibilidades de éxito si sabe sembrar; es decir, debe ser
primero agricultor.
Identificación de Variables.
Medir o conocer la forma a través de las cuales el ingeniero agrónomo logra obtener un
desempeño (variable dependiente) en su ámbito profesional, estará sujeto a la intervención de
44
una serie de variable que podrían incidir o no en su actividad. Existen dos variables generales
que pueden definir el comportamiento del agrónomo en el campo de la producción animal: en
primer lugar todos aquellos factores que tienen que ver con la demanda y oferta de trabajo, el
desempeño del individuo y su formación profesional.
45
46
47
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO.
1. - Modalidad del Estudio.
Con la realización de este trabajo, se estudiaron factores que pueden determinar o no el
buen desempeño del Ingeniero Agrónomo cuando laboran en sistemas de producción
Pecuario; mediante la realización de una investigación explicativa, se analizaron e
interpretaron las características actuales del medio rural y experiencias gerenciales, a través de
una investigación de campo, donde se identificaron aptitudes para el trabajo, formación
profesional, aplicación de prácticas profesionales etc. que de una u otra forma intervienen en
éxito del Ingeniero Agrónomo en el sector agropecuario.
2. - Delimitación del Estudio.
El ámbito físico donde se realizó la investigación abarcó municipios de los Estados
Lara, Portuguesa, y Falcón donde se ubicaron explotaciones pecuarias en las cuales
desarrollan su actividad profesional Ingenieros Agrónomos, en el campo de la Producción
Animal.
3. - Universo a ser Estudiado.
Conocido el interés de nuestro estudio, el ámbito físico donde se realizó el mismo; los
sujetos a ser considerados fueron escogidos bajo los criterios siguientes: Ingenieros
Agrónomos que tengan fijada su residencia en el ámbito estatal, estar inscritos en el registro de
productores agropecuarios del Ministerio de Producción y Comercio, independientemente de
que su labor profesional la realicen en estados vecinos, trabajar en el área de la ganadería,
cualquiera sea la especie explotada y tener dentro de la actividad un periodo no menor de 4
años.
Para poder conocer y ubicar físicamente el mayor número de Ingº. Agrónomos que
trabajan en el sector Pecuario, de manera de obtener una muestra lo más representativa
posible, se realizaron consultas con organismos estatales y gremios que agrupan a estos
profesionales: Ministerio de Producción y Comercio, , asociaciones de productores tales como
APROPECO, SOGALAR.etc.
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4. – Selección de la muestra.
Mediante la utilización de una muestra dirigida, la cual puede ser utilizada en estudios
exploratorios o investigaciones de tipo cualitativo (Hernández Sampiere et al, 1991); Se
escogieron del total de Ingenieros Agrónomos que realizan o desempeñan actividades en el
campo de la Producción Animal en la región, 22 profesionales que cumplen con los requisitos
establecidos para ser sujetos de estudio en la presente investigación, por lo que se consideró
pertinente utilizar todo el universo como muestra.
5. - Hipótesis central de la investigación.
El desempeño del ingeniero agrónomo, está directamente relacionado con su
vocación, formación profesional, así como su habilidad en la aplicación de conocimientos del
área gerencial.
6. - Etapas de la investigación.
1- Revisión del material bibliográfico, se realizó consultas, entrevistas con
directivos gremiales y grupo de expertos.
2- Preparación y validación del instrumento para recabar la información de
campo
3- Obtención y recopilación de información en el ámbito de las diferentes
unidades donde labora o habita el Ingeniero Agrónomo encuestado o
entrevistado.
4- Ordenar, clasificar y analizar la información obtenida, a los fines de
elaborar las conclusiones de la investigación.
7. - Instrumento.
La elaboración del cuestionario estuvo sustentada en la información extraída de la
revisión documental y la aportada por un grupo de personas calificadas, vinculadas a la
explotación pecuaria del país. El instrumento a ser utilizado se sometió a una prueba piloto,
para validarlo y la versión definitiva estuvo sujeta a una serie de revisiones.
8. - Recolección de datos.
Los Ingenieros Agrónomos, que laboran en el ámbito Pecuario, comparten un conjunto
de características que de manera global, hacen de estos profesionales individuos con cierta
similitud. Sin embargo cada uno de ellos puede individualizarse de acuerdo a ciertas
49
condiciones que le son propias y le distinguen de otros Agrónomos en el área profesional.
Aun, dentro de la homogeneidad que representan los Ingenieros Agrónomos que trabajan en
Producción Animal, es común encontrar grandes diferencias entre ellos mismos,
distinguiéndose uno de otro al tener características diferentes, entre las que podemos citar:
formación académica, capacidad de trabajo, responsabilidad en la función que desempeña etc.
En el marco de la presente investigación se llegó al conocimiento de aquellos factores
que determinan el desempeño de Agrónomo en el ámbito agropecuario, conocer si aspectos
como, formación profesional, vocación o el desempeño gerencial, de alguna forma promueven
su buen desenvolvimiento dentro del negocio Pecuario. Esta concepción no es posible sin el
análisis previo de elementos presentes en su medio de trabajo y de la dinámica de
funcionamiento que lo caracteriza; es por ello, que previa a la realización de la parte operativa
del estudio se procedió a entrevistar a productores Pecuarios, con formación distinta a la de los
futuros encuestados y de amplia trayectoria dentro del sector; para tener una visión más amplia
de cómo funciona el negocio Pecuario. Fueron entrevistados entre otros: Zootecnista José Luis
Betancourt. Presidente de la Federación Nacional de Ganaderos (FEDENAGA).
Ingeniero Julio Anzola. Ex Presidente de la Asociación de Productores Pecuarios de
Centroccidente (APROPECO), propietario de Agropecuaria “Don Manuel”, Duaca Municipio
Crespo – Edo. Lara.
Sr. Bartolo Tirado. Ex Presidente de Sociedad de Ganaderos del Estado Lara
(SOGALAR), propietario de Ganadería “El Milago”, Valle de Moroturo Municipio Urdaneta -
Edo Lara..
Abogado José Gonzáles. Presidente de la Asociación de Ganaderos del Sur del Lago.
Santa Bárbara del Zulia – Edo. Zulia.
Sr. Orlando Alvarado. Productor agropecuario, propietario de Agropecuaria “Cujicito”
y Agropecuaria “El Maizal”, Sarare Municipio Simón Plana - Edo. Lara.
Ingeniero José Crispiniano Colmenares. Directivo del grupo Colmenares Lozada C. A.
(COLACA) y propietario de Agropecuaria “Doña Dulce”, Humocaro Alto - Municipio Moran
– Edo Lara.
50
9. - Estructuración de la encuesta.
Con la ayuda del marco teórico, y referencias aportadas por los cursantes del Seminario
Taller Investigación I del posgrado Gerencia Agraria III cohorte del Decanato de
Administración y Contaduría de la UCLA, se procedió a la descripción de aquellas grandes
variables descriptivas (Vocación, Formación Profesional y Gerencia), hasta lograr un grado de
detalle satisfactorio para cada una de ellas, originando de esta manera un conjunto numeroso
de parámetros. La estructura definitiva de la encuesta, se ajustó al número de variables e
indicadores que resultaron particularmente importante por su carácter discriminante, por lo
tanto útiles en la elaboración y posterior descripción de las características que definen el
desempeño del Agrónomo en el campo Pecuario. (Anexo cuestionario).
10. - Tabulación de datos.
La tabla de entrada de datos, constituye el punto de partida del análisis de la
información; luego que han sido fijados los objetivos, y se han seleccionado las variables a
estudiar y el tipo de dato a colectar, hay que elaborar dicha tabla (ver Anexo).
Para los efectos de nuestro estudio adoptamos las tablas de modalidades o tablas
cualitativas, ya que las mismas pueden utilizarse cuando las variables en estudio presentan
más de dos modalidades o más de dos respuestas posibles, en el cuestionario.
11. - Análisis de Datos.
Son muchos los métodos de análisis de datos que se han generado a través del tiempo,
en vista de la necesidad creciente de dar explicaciones cada vez mas precisas a los fenómenos
en el campo estadístico.
Se escogió la aplicación de una prueba de Chi2 de Pearson como procedimiento
Estadístico para la evaluación e interpretación de la información recabada. No obstante se
realizaron otras evaluaciones tales como: Correlación de continuidad, Estadístico exacto de
Fisher, Asociación lineal por lineal. Mediante la utilización de tablas de contingencias para
interpretar adecuadamente la información obtenida y poder llegar a conclusiones valederas.
51
CAPITULO IV
RESULTADOS
A. - Incorporación del Ingeniero Agrónomo al mercado de trabajo.
Producto del análisis de las encuestas, utilizando tablas de contingencia de frecuencia
se obtuvieron los siguientes resultados:
Del total de Ingenieros Agrónomos encuestados, egresados de universidades nacionales
(UCV, UCLA, UNELLEZ y LUZ), extranjeras (Tecnológico de Monterrey – México y
Universidad Carlos Marx – Alemania ), el 68,2 % expresó que su ingreso al Sector Pecuario
obedeció a factores de índole vocacional (Cuadro 1). Mientras que un 28.57 % (Cuadro 2)
Cuadro 1. - Incorporación de Ingenieros Agrónomos al Sector Pecuario.
Incorporación al
sector Pecuario
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Vocacional 15 68,18 68,18 68,18
Casualidad 7 31,82 31,82 100
Total 22 100 100
manifestó que fue la oferta de trabajo lo que determinó, el ingreso de los Ingenieros
Agrónomos al Sector Pecuario.
Cuadro 2. - Factores de índole no vocacional que determinaron el ingreso del Ingeniero
Agrónomo al Sector Pecuario.
Factores no
vocacionales
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Índole familiar 2 9,09 28,57 28,57
Oferta de trabajo 5 22,7 71,43 100
Total 7 31,82 100
Perdidos 15 68,18
Total 22 100
52
Diversas son las razones que conllevan a los profesionales de la Ingeniería Agronómica
a aceptar ofertas de trabajo en el área de la producción animal, siendo la necesidad de acceder
al mercado de trabajo una de las más importantes (Cuadro 3).
Cuadro 3. - Motivos considerados por Ingenieros Agrónomos para aceptar ofertas de trabajo e
ingresar al Sector Pecuario.
Motivos para aceptar
ofertas de trabajo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Buenos ingresos
económicos
3 13,6 42,86 42,80
Acceso al mercado de
trabajo
4 18,18 57,14 100
Total 7 31,79 100
Perdidos 15 68,18
Total 22 100
53
B. - Formación profesional
En relación a como influye la formación adquirida, tanto en el área formal como
informal de estudios, por los profesionales de la Ingeniería agronómica, sobre su desempeño
profesional se podría resumir en lo siguiente: el 77,3 % de los entrevistados manifestó que
conocimientos básicos recibidos en las universidades fueron necesarios para enfrentar las
diversas tareas que demanda la actividad agropecuaria (Cuadro 4).
Cuadro 4. - Percepción de los Ingenieros agrónomos en cuanto a su formación
universitaria y capacidad para abordar el proceso productivo.
Formación
universitaria
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
validos
Porcentaje
acumulado
Formación
adecuada
17 77,3 77,3 77,3
Formación no
adecuada
5 22,7 22,7 100
Total 22 100 100
Todos los encuestados manifestaron haber recibido, durante sus estudios de pre grado,
formación en el área Producción Animal (PA), solo un 9% de los mismos manifestó haber
obtenido cierta formación adicional en esta área (Cuadro 5).
Cuadro 5. - Formación de Ingenieros Agrónomos en el área de Producción Animal.
Formación recibida
en P A
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Materias básicas 20 90,9 90,9 90,9
Materias electivas 1 4,5 4,5 95,4
Mención P. Animal 1 4,5 4,5 100
Total 22 100 100
54
Son diversas las opiniones en cuanto al área del conocimiento agropecuario en la que
obtuvieron una mejor formación: 40,9 % de los encuestados manifestó que en forrajicultura
obtuvieron la mejor formación, 31,8 % en ganadería bovina, 22,72 % en Alimentación y
Nutrición Animal y en proporciones menores Producción de Caprinos, Cerdos, Aves etc.
Se determinó que el 50 % de los Ingenieros Agrónomos encuestados expresó haber
recibido formación en gerencia agropecuaria en sus estudios de pre grado (Cuadro 6)
Cuadro No 6: Formación en el área gerencial en pre - grado.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
Porcentaje acumulado
Curso materias gerencia Agrp.
11 50,0 50 50,0
No cursó gerencia
11 50,0 50 100.
Total 22 100 100
Un 72,73 % de los individuos sujetos de estudio realizó cursos de pos grado, elemento
adicional que podría incidir en cuanto dominio que pueden tener de la actividad que
desarrollan, producto de una mayor profundización en conocimientos relacionados con la cría
y explotación de especies pecuarias. 18,18 % realizaron estudios de Maestría o Doctorado,
4,54 % Especialización y 27,27 % Cursos de Actualización (Cuadro 7).
Cuadro 7. - Formación profesional de pos grado en los Ingenieros Agrónomos
encuestados.
Curso realizado Frecuencia Porcentaje % valido % acumulado
Actualización 6 27,27 37,0 37,0
Especialización 1 4,54 6,25 43,25
Maestría / Doctorado 4 18,18 25,0 68,25
Actual / Especial. 2 9,09 12,5 80,75
Actual / Maestría 2 9,09 12,5 93,25
Actual / Espc / Maest 1 4,54 6,25 99,5
No realizó 6 27,27 0
Total 22 100
55
A pesar de haber un alto número de individuos que ha realizado estudios de pos grado
realizado, solo 31,82 % de los encuestados manifestó haber cursado materias relacionadas con
la gerencia agropecuaria.
En el campo de la Informática, el cual durante los últimos años ha adquirido una gran
importancia por la serie de ventajas que ofrece al usuario en cuanto a procesamiento de datos y
acceso a tecnología de punta tenemos, el 45,45 % maneja programas básicos (Word, Ecxel ),
31,82 % programas complejos con un alto desempeño y solo un 22,72 % no maneja
ordenadores o computadoras (Cuadro 8).
Cuadro 8. - Uso de la informática como herramienta de trabajo de los Ingenieros
Agrónomos en el Sector Agropecuario.
Uso de ordenadores Frecuencia Porcentaje % valido % acumulado
Base de datos 7 31,82 31,82 31,82
Programas básicos 10 45,45 45,45 77,27
No maneja 5 22,72 22,72 99,99
Total 22 100 100
Otro concepto evaluado, dada la importancia que reviste en el ámbito rural y en
particular el agropecuario, es el uso y manejo de la Biotecnología. Esta rama de la ciencia
engloba diversas disciplinas, de las cuales se utilizó el concepto de Agricultura Sustentable y
biodiversidad de especies para determinar si dichos conceptos son utilizados por los
Ingenieros Agrónomos sujetos de este estudio (Cuadro 9). Ha este respecto, el 66,7 % de los
encuestados ha aplicado conocimientos de Biotecnología, que les ha permitido mantener un
proceso productivo y garantizar su permanencia a través del tiempo, haciendo un uso racional
de los recursos con que cuentan sus unidades de producción. En cambio se encontró que el
33.3 % de los encuestados manifestó no aplicar estos conceptos, siendo los productores
avícolas y porcinos, los que no diversifican en cuanto al uso de especies, por razones de índole
sanitario y por exigencia de las compañías integradoras de los procesos productivos.
56
Cuadro 9. - Uso de Biotecnología por Ingenieros agrónomos que se desempeñan en el
Sector Agropecuario.
Conceptos Frecuencia Porcentaje % valido % acumulado
A. Sustentable 5 22,7 23,8 23,8
D. de Especies 3 13,6 14,3 38,1
No aplica 7 31,8 33,3 74,1
Sustent./ D. Esp. 6 27,3 28,6 100
Total 21 95,5 100
Perdidos del S. 1 4,5
Total 1 4,
Total 22 100
La formación informal contribuye de manera decisiva en la adquisición de
conocimientos sobre el manejo de la unidad de producción, siendo diversas las fuentes
utilizada por los profesionales de la Ingeniería Agronómica para actualizar sus conocimientos.
Así el 31,8 % de los encuestados asiste a eventos, usa las publicaciones y el asesoramiento
profesional como medio de actualización en el campo agropecuario. Todos sin excepción han
utilizado al menos una alternativa de las planteadas para mantenerse informado, siendo el
asesoramiento profesional (4,5 %) la vía que menos utilizan (Cuadro10).
Cuadro 10. – Medios utilizados por los Ingenieros Agrónomos para actualizar
conocimientos.
Frecuencia Porcentaje % valido % acumulado
Asistencia eventos 4 18,2 18,2 18,2
Uso publicaciones 3 13,6 13,6 31,8
Asesoramiento prof. 1 4,5 4,5 36,4
Otros 1 4,5 4,5 40,9
Eventos / Public. 5 22,7 22,7 63,6
Asesoramiento / Otro 1 4,5 4,5 68,2
Evento/Publ/Asesor 7 31,8 31,8 100
Total 22 100 100
57
C. - La gerencia.
Esta parte del estudio se inicia con la determinación de la percepción que los
Ingenieros Agrónomos encuestados tienen, en cuanto a su desempeño gerencial (Cuadro 11).
A este respecto
Cuadro 11. - Desempeño gerencial de Ingenieros Agrónomos que dirigen explotaciones
pecuarias.
Desempeño Frecuencia Porcentaje % válido % acumulado
Alto 10 45,5 50,0 50,0
Mediano 9 40,9 45,0 95,0
Moderado 1 4,5 5,0 100
Total 20 90,9 100
No contestaron 2 9,1
Total 22 100
el 50,0 % de los encuestados manifestó tener un desempeño gerencial alto, mientras que el
45,0 % lo hizo de una forma moderada; ante este resultado, se determinó utilizando
parámetros de las teorías clásicas de la gerencia, si los sujetos encuestados están aplicando en
sus operaciones de dirigencia elementos que permitan inferir sobre el desempeño gerencial de
los mismos.
Las diferentes teorías que estudian los procesos gerenciales presentan coincidencias en
cuanto a destrezas que debe reunir un gerente para obtener el éxito. Resumiendo podemos
decir que todo gerente debe estar en capacidad de:
Planificar.
Organizar.
Dirigir.
Controlar y evaluar.
En el presente trabajo se analizaron una serie de tareas que desarrollan los Ingenieros
Agrónomos encuestados en las unidades de producción, enmarcadas dentro la actividad
58
gerencial, las cuales determinan de cierta manera el buen desempeño de estos profesionales en
el sector agropecuario.
Cualquier organización por pequeña que sea tiene acceso a una gran cantidad de
información, de la cual es capaz de utilizar solamente una pequeña fracción. El sistema para
recibir, organizar y utilizar la información no es siempre evidente para todos; pero ese proceso
ocurre, reconózcalo o no la gerencia y el resto de los empleados.
Las nuevas concepciones gerenciales reconocen, la importancia que reviste la
vinculación de la organización con el entorno ¿Cómo actúa la organización con respecto a su
ambiente y cómo responde éste a su acción? o ¿Cómo reacciona la organización a los cambios
del ambiente?. Estas son interrogantes a las que el gerente debe dar respuesta y la misma será
la adecuada, en la medida que maneje más y mejor información. Del total de encuestados el
86,4 % destina parte de su tiempo en actividades fuera de la unidad de producción, realizando
gestiones propias del negocio agropecuario (banca, proveedores de insumos, compradores,
gremios, otros productores, oficinas gubernamentales etc.) (Cuadro 12}.
Cuadro 12. - Tiempo utilizado por los Ingenieros Agrónomos en relaciones con el entorno .
% tiempo Frecuencia Porcentaje % valido % acumulado
Si > 30% 8 36,4 36,4 36,4
Si 20 % 1 4,5 4,5 40,9
Si 10 % 8 36,4 36,4 77,3
Si 2 9,1 9,1 86,4
No 3 13,6 13,6 100
Total 22 100 100
El modo en particular como la explotación produce los bienes que se esperan de ella, la
manera en que cumple sus objetivos puede describirse en término de los procesos que sigue y
los esfuerzos que hace para alcanzar o mantener ciertos estándares. El análisis de las
operaciones proporciona una base para inferir la efectividad de la organización, su capacidad
para sobrevivir o el grado en que alcanza sus metas. De los Ingenieros Agrónomos
encuestados, el 100 % en su trabajo cotidiano define siempre o casi siempre objetivos, el 45,5
59
% siempre establece alcances y metas y el 18,2 % las establece casi siempre, lo que indica que
la mayoría los individuos planificaron sus actividades, las cuales fueron sometidas a
supervisión a través de alcances y metas establecidas (Cuadro 13).
Cuadro 13. - Planificación del proceso productivo por los Ingenieros Agrónomos en las
unidades de producción, mediante el establecimiento de: Objetivos, Alcances y metas.
Define:
Objetivos, Alcances, Metas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Siempre, O - A - M 10 45,5 45,5 45,5
Siempre, O y M. ( No A) 4 18,2 18,2 63,7
Siempre, O – M (casi siempre A) 3 13,6 13,6 77,3
Siempre, O (casi siempre A y M) 1 4,5 4,5 88,1
Casi siempre, O – A - M 2 9,1 9,1 90,9
Casi siempre, O y M 2 9,1 9,1 100
Total 22 100 100
Elementos que definen un desarrollo organizacional están presentes en las unidades de
producción dirigidas por los Ingenieros Agrónomos encuestados el 86,4 % expresó que
siempre o casi siempre tratan de que el personal bajo su cargo se compenetre con la cultura de
empresa (valores, misión, visión, tradición etc. de la organización) (Cuadro14).
Cuadro 14. - Establecimiento de la cultura dentro de las organizaciones.
Cultura
Organizacional
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Siempre 12 54,5 54,5 54,5
Casi siempre 7 31,8 31,8 86,4
Ocasionalmente 2 9,1 9,1 95,5
Nunca 1 4,5 4,5 100
Total 22 100 100
60
Las relaciones sociales de los individuos constituyen el sistema social dentro de las
organizaciones. Los gerentes ejercen la autoridad; capacidad para actuar y decidir que
corresponde a la posición, más que a quien la ocupa. Es el responsable de la organización de
los elementos de la empresa productiva – dinero, materiales y equipos, personas – en relación
con los fines económicos. Con respecto a las personas, es un proceso que consiste en dirigir
sus esfuerzos, motivarlos, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para
ajustarlos a las necesidades de la organización. Los gerentes deben mantener un liderazgo; sin
embargo deberán en lo posible compartir la toma de decisiones y delegar funciones en el
personal subalterno a su cargo. En relación a los Ingenieros Agrónomos encuestados, el 72,7
% comparte siempre la toma de decisiones y el 77,3 % siempre delega funciones (Cuadros 15
y 16).
Cuadro 15. – Frecuencia con que los Ingenieros Agrónomos comparte con el personal
subalterno la toma de decisiones.
Comparte toma
de decisiones
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Siempre 16 72,7 72,7 72,7
Casi siempre 3 13,6 1,6 86,4
Nunca 3 13,6 13,6 100
Total 22 100 100
Cuadro 16. - Delegación de funciones en el personal subalterno, por los Ingenieros
Agrónomos.
Delega
funciones
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Siempre 17 77,3 77,3 77,3
Casi siempre 2 9,1 9,1 86,4
Ocasionalmente 1 4,5 4,5 90,9
Nunca 2 9,1 9,1 100
Total 22 100 100
61
La compenetración con el trabajo se ha caracterizado como el grado de identificación
sicológica con el trabajo, y refleja hasta que punto la persona percibe que su oficio llena sus
necesidades.
La remuneración por meritos o “remuneración por desempeño del puesto” como base
para recompensar a los empleados, es un sistema de amplia aceptación por los gerentes y
administradores. El 71,4 % de los Ingenieros Agrónomos encuestados otorga al personal bajo
su cargo recompensas por su desempeño, las cuales fueron de índole financieras o
interpersonales, en esta ultima el gerente tenia facultades para distribuir las recompensas
interpersonales como el “status” y el reconocimiento (Cuadro 17).
Cuadro: 17. – Frecuencia de otorgamiento de recompensas al personal subalterno, por los
Ingenieros Agrónomos..
Otorga
recompensas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Siempre 15 68,2 71,4 71,4
Casi siempre 4 18,2 19,0 90,5
Ocasionalmente 2 9,1 9,5 100
Total 21 95,5 100
No respondió 1 4,5
22 100
Mediante la utilización de controles los Ingenieros Agrónomos entrevistados evalúan el
proceso de gestión. Los controles son realizados para conocer los resultados que van
obteniendo. Al controlar, saben cuanto se están apartando de los objetivos y como ajustarse de
nuevo a sus planes.
Los controles son de diferente índole:
Controlando las finanzas el gerente agropecuario conoce si el flujo de egresos e
ingresos que se va realizando se adapta a lo esperado, de no ser así tomar las decisiones para
corregir y adaptarse a lo planificado. A través de los costos de producción, los gerentes
62
agropecuarios controlan en parte las finanzas de la finca (Cuadro 18). Se determinó que el
85,5 % de los Ingenieros Agrónomos encuestados manifestó que utiliza técnicas de uso
contable para realizar análisis financieros o valoración periódica del negocio, siendo
utilizados, los Balances Generales, Estados de Ganancias y Perdidas y Flujos de Caja etc.
Cuadro 18. – Frecuencia del establecimiento del control de costos que genera el proceso
productivo.
Controla costos Frecuencia Porcentaje % válido % acumulado
Siempre 16 72,7 72,7 72,7
Casi siempre 3 13,6 13,6 86,4
Ocasionalmente 2 9,1 9,1 95,5
Nunca 1 4,5 4,5 100
22 100 100
Además, en cuanto al establecimiento de controles no financiero, si no de orden
operativo, el 95,5 % de los encuestados controla la calidad integral de los productos que ofrece
al mercado (Cuadro 19).
Cuadro No 19. - Establecimiento de controles de calidad total de los productos por los
Ingenieros Agrónomos.
Establece
controles
Frecuencia Porcentaje % válido % acumulado
Siempre 16 72,7 72,7 72,7
Casi siempre 5 22,7 22,7 95,5
Ocasionalmente 1 4,5 4,5 100
Total 22 100 100
A diferencia de otras empresas, en las agropecuarias los gerentes desconocen el punto
de equilibrio en cuanto a la cantidad de recursos que asignan a los rubros que producen y el
beneficio real que obtienen, solo el 9,0 % de los encuestados tienen claramente establecida la
relación costo / beneficio de sus productos.
63
Desarrollar ventajas competitivas, construir relaciones de cooperación entre los
productores, responder a los cambios en las capacidades y preferencias de diferentes grupos de
consumidores, conocer muy bien la competencia nacional y extranjera, es crucial para los
productores agropecuarios que aspiren mantener y elevar su participación en el mercado.
El 100 % de Ingenieros Agrónomos encuestados, señaló conocer el mercado, además,
como se realiza la comercialización de los rubros que produce. La estacionalidad de
producción implica la concentración de la oferta en determinados meses del año; se imponen
importantes incidencias en los flujos de ingresos y gastos, por ende en la determinación de los
precios.
El conocimiento de cómo se comporta el mercado de los productos durante las
diferentes épocas del año, le brindan al productor cierta ventaja a la hora de poder establecer
una programación donde se establezca la salida de su producción en momentos en que los
precios del mercado son los mas favorable. Un 81,8 % de los individuos encuestados
manifestó conocer como se comporta la oferta y demanda del rubro que producen durante todo
el año.
Las actividades u operaciones comerciales son establecidas por los encuestados con el
receptor final del rubro producido, según canales regulares de mercadeo (Cuadro 20).
Cuadro 20. - Participación de los Ingenieros Agrónomos encuestados en actividades
comerciales.
Receptor de
cosecha
Frecuencia
Porcentaje % válido % acumulado
Agroindustrias 9 40,9 40,9 40,9
Centro de acopio 5 22,7 22,7 63,6
Otros productores 4 18,2 18,2 81,8
Intermediarios 4 18,2 18,2 100
Total 22 100
64
Es bajo el porcentaje de productores (18,2 %) que comercializa sus productos a través
de intermediario, mientras que el 63.6 %.establece relaciones comerciales con centros de
acopio o agroindustria
El 36,6 % de los Ingenieros Agrónomos encuestados considera que desempeñan
actividades comerciales con una alta capacidad, mientras que un 54,54 % de los mismos
considera que su desempeño en el área comercial es mediano y solo 9,09 % lo considera bajo
(Cuadro 21).
Cuadro 21. - Desempeño de los Ingenieros Agrónomos encuestado en actividades
comerciales.
Desempeño C. Frecuencia Porcentaje % valido % acumulado
Alto desempeño 8 36,36 36,36 36,36
Mediano 12 54,54 54,54 90,90
Bajo 2 9,09 9,09 100
Total 22 99,9 100
De los Ingenieros Agrónomos encuestados, el 68,18 % dirigen explotaciones en las
cuales un alto componente del alimento utilizado (forrajes) para el mantenimiento y
producción de los animales, debe ser sembrado en la unidad de producción, las mismas se
discriminan de la manera siguiente: (8) explotaciones dedicadas a la ganadería bovina de
doble propósito, (2) dedicadas a la producción ovinos y caprinos(.4) explotaciones a la cría y
ceba de bovinos.(1) explotación bovina dedicada a la producción de leche en forma intensiva.
Ante esta situación, se consideró pertinente determinar entre los encuestados cuantos
de ellos conocen o están familiarizados con la siembra de especies, sobre todo las utilizadas en
la alimentación animal (Cuadro 22)
65
Cuadro 22. - Conocimiento en la siembra de cultivos susceptibles de ser utilizados en
alimentación animal.
Cultivos Frecuencia Porcentaje % Válido % Acumulado
Forrajes 6 27,3 27,3 27,3
Gramíneas 3 13,6 13,6 40,9
Leguminosas 1 4,5 4,5 45,4
Forrajes / Gram. 6 27,3 27,3 72,7
Gram. / Legum. 1 4,5 4,5 77,2
Forr./ Gram / Legum 2 9,1 9,1 86,3
No siembra 3 13,6 13,6 100
Total 100 100 100
El 86,3 % de los encuestados tienen conocimientos en el establecimiento de cultivos,
algunos con experiencia en varios rubros y varios manifestaron participar de manera activa de
los procesos de siembra.
A pesar de existir un elevado número de Ingenieros Agrónomos que expresan tener un
desempeño gerencial de moderado a alto, lo cual puede ser corroborado, a través de elementos
de la teoría gerencial que aplica en su unidad de producción (tienen que ver con:
Organización, Planificación, Controles, Comercialización etc.), el 90 % no aplica ningún
modelo gerencial en particular (Cuadro 23).
Cuadro 23. - Utilización de un modelo gerencial por los Ingenieros Agrónomos
encuestados.
Modelo gerencial Frecuencia Porcentaje % Válido % Acumulado
Gerencia estratégica 1 4.5 4.5 4.5
Reingeniería de proceso 1 4.5 4.5 10.0
No Aplica metodología 20 90.0 90.0 100.0
Total 22 100.0 100.0
66
De gran significado resultan las respuestas emitidas por los encuestados con relación a
la pregunta abierta: ¿Podría señalar cuales son los elementos que pueden incidir en el buen
desempeño al frente de su unidad de producción? (Cuadro 24). Mientras que el 30,61 % de las
respuestas indican que contar con conocimientos sobre la actividad productiva o de especie a
explotar es fundamental para manejar una finca o explotación con éxito, un 53,07 %de las
respuestas señalan que elementos de orden gerencial, como lo son, la supervisión general del
proceso productivo, control de costos de producción, eficiente administración, supervisión de
personal, entre otras, son necesarias para lograr el buen desempeño; Corroborando de esta
manera la importancia que reviste para cualquier persona, y en particular a los profesionales
de la ingeniería agronómica que deseen dedicarse a la administración de una finca.
Cuadro 24. – Elementos que pueden incidir en el buen desempeño profesional, a juicio de
los Ingenieros Agrónomos encuestados.
Inciden en el buen desempeño Respuestas Porcentaje
Conocimiento de la actividad productiva. 15 30,61
Supervisión general del proceso productivo. 7 14,28
Identificarse con la actividad que se realiza. 6 12,24
Control de los costos de producción. 5 10,20
Establecimiento de cultivos para alimentar animales 5 10,20
Contar con un buen personal. 3 6,12
Supervisar el personal subalterno. 3 6,12
Eficiente administración. 2 4,08
Otros (diversificar producción, conocer el ecosistema ) 3 6,12
Total 49 99,97
67
Asociación entre variables
Se utilizaron pruebas de Chi-cuadrado de Pearson, en función de determinar si existe
relación entre la formación profesional y el desempeño gerencial, o si incide la formación
profesional en la aplicación de elementos de la Teoría Organizacional a través de las variables:
establecimiento de cultura dentro de la empresa, liderazgo, asignación de reconocimientos o
recompensas etc. para determinar si existe o no alguna asociación entre algunas de las
variables estudiadas en el capitulo anterior, se procedió a la agrupación de los indicadores en
tablas de doble entrada para realizar el análisis respectivo (Anexo, tabla 1, tabla 2, tabla 3,
tabla 4)
Estadísticamente, es decir inferencialmente, no existe ninguna correlación entre las
variables antes señaladas, pero se observó en los resultados obtenidos, cierta asociación
expresadas en terminos de tendencias, mediante las cuales se puede decir:
• El 70 % de los encuestados consideran que su formación de pregrado
universitaria ayuda de alguna forma al desempeño gerencial.
• En cuanto a las variables toma de decisiones y delegación de funciones por los
gerentes y su relación con la formación profesional se tiene que el 54 % de los
encuestados manifestó siempre que comparten la toma de decisiones y como en
las variables anteriores podrían adjudicarse a conocimientos adquiridos en los
estudios de pregrado. También el 54 % de los encuestados manifestó haber
recibido buena formación y siempre delega funciones.
Existe tendencia hacia la aplicación de elementos gerenciales por los Ingenieros
Agrónomos, la cual podría estar asociada a la buena formación adquirida en sus estudios de
pregrado. Ejemplo de lo expresado se puede observar: Delegación de funciones y compartir
toma de decisiones, se puede decir que en mas del 54 % de los Ingenieros Agrónomos existe
una tendencia marcada a compartir la toma de decisiones y delegar funciones. Mientras que
por debajo de este valor la tendencia es leve.
Ante la marcada tendencia asociativa que experimentan alguna de las variables
estudiadas, se procedió a la realización de la prueba de Kolmogorov Smirnov, la cual se basa
en el estudio de la mediana para el análisis de tendencias.
68
Cuadro 15 – Prueba de Kolmogorov Smirnov para determinar la tendencia de las
variables: Formación profesional, desempeño gerencial, cultura organizacional,
compartir decisiones y delegación de funciones.
α = 0,05
Analizando los resultados de la prueba Kolmogorov Smirnov, la variable Delegación
de Funcione (B5) existe una marcada diferencia entre valores positivos y negativos de la
mediana, además, el elevado valor Z de Kolmogorov – Smirnov orienta una clara agrupación
de valores en la muestra que manifiestan la tendencia hacia la delegación de funciones por
parte de los encuestados. Igualmente, compartir la toma de decisiones (B4) es una variable
cuya mediana mantiene tendencias positivas y el valor Z de Kolmogorov (2.131).
Al observar como se comporta la variable (B2) cultura organizacional, apreciamos una
menor tendencia (K = 1.496, α = 0.23), en cuanto a la aplicación de este parámetro por los
Ingenieros Agrónomos, lo que podría estar dado, por la importancia que le dan estos últimos a
los aspectos relacionados con compartir y delegar funciones.
Cuando se observan los resultados de la variable TIEMPO (del Ingeniero Agrónomo
dentro de la actividad Pecuaria), las diferencias positivas, negativas y absolutas con respecto a
la mediana no presentan ninguna diferencia o tendencia; Además el valor calculado de la
22 20 22 22 22 221.0000 1.5500 1.6364 1.5455 1.4545 2.0455
.0000c .6048 .8477 1.0568 .9625 .7854.318 .319 .424 .454 .206.318 .319 .424 .454 .205
-.272 -.226 -.303 -.318 -.206
1.424 1.496 1.991 2.131 .967
.035 .023 .001 .000 .308
NMediaDesviación típica
Parámetros normalesa,b
AbsolutaPositivaNegativa
Diferencias másextremas
Z de Kolmogorov-Smirnov
Sig. asintót. (bilateral)
A1 B1 B2 B4 B5 TIEMPO
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
La distribución de contraste es la Normal.a.
Se han calculado a partir de los datos.b.
La distribución no tiene varianza para esta variable. No es posible realizar la prueba de Kolmogorov-Smirnov para unamuestra.
c.
69
prueba es > a 0.05 Por lo tanto, el tiempo en la actividad productiva no afecta de ninguna
manera o no influye en el desempeño gerencial.
Y por último, no se puede hablar de tendencia en la variable formación profesional de
pregrado, ya que el 100% de los encuestados expresó haber recibido buena formación en sus
estudios universitarios.
70
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
La participación de Ingenieros Agrónomos en el campo de la Producción Animal ha
venido incrementándose progresivamente, producto de la capacitación recibida en esta área del
conocimiento durante su formación profesional y de la necesidad que tienen, una vez
egresados, de ingresar al mercado de trabajo.
Del estudio realizado se concluye en primer lugar que los Ingenieros Agrónomos que
ingresan a trabajar en el área de la Producción Animal lo hace por razones de índole
vocacional y en segundo lugar, por la necesidad de ingresar al mercado de trabajo una vez
egresados de la institución universitaria. Si consideramos que el 68,18 % de los Ingenieros
Agrónomos encuestados tienen mas de 15 años dentro de la actividad Pecuaria, se puede decir
que la iniciaron en una época donde las oportunidades que ofrecía el Estado venezolano,
permitía a los individuos con vocación hacia la Producción Animal incursionar en esta
actividad. Hoy, el panorama del país es distinto, las condiciones políticas, sociales y
económicas han variado, pudiendo modificar las condiciones de ingreso de los profesionales
de la Ingeniería Agronómica trabajar en el área Pecuaria. Probablemente, la necesidad de
ingresar al mercado de trabajo y no la vocación debe ser la prioridad de los Ingenieros
Agrónomos, para ingresar al sistema productivo en la actualidad.
Las Facultades de Agronomía del país, a través de los años, han venido dándole una
importancia relevante al eje curricular de Producción Animal, de allí que todos los sujetos de
este estudio manifestaron tener formación en el área; la cual, según un alto porcentaje de los
mismos, les confiere una adecuada preparación para abordar los quehaceres que demanda la
Actividad Pecuaria. Ante este resultado y conociendo la trayectoria profesional de los
Ingenieros Agrónomos encuestados, se puede concluir que la formación en Producción
Animal durante sus estudios de pregrado tiene pertinencia en los logros alcanzados.
Se pudo evidenciar que un alto porcentaje de los Ingenieros Agrónomos encuestados,
en mayor o menor medida, utiliza consiente o inconscientemente elementos gerenciales que de
71
alguna forma determinan el buen funcionamiento de la explotación y ha permitido la
permanencia de la misma en el tiempo. Del total de encuestados que manifestaron haber
recibido conocimientos de gerencia agropecuaria durante sus estudios de pregrado, parte de
los mismos consideran materias tales como Economía Agrícola y Extensión Agrícola de
índole gerencial. Pocos Ingenieros Agrónomos realizan estudios de pos grado, en los cuales
cursan materias relacionadas con la gerencia agropecuaria.
No existe correlación entre las variables seleccionadas, existiendo solo tendencias que
podrían tener diversa interpretaciones, según se pudo observar en él capitulo anterior, es decir,
no se puede inferir que el desempeño gerencial esté asociado a una formación de tipo formal,
ya sea a nivel de pre grado o de posgrado, aunque la misma permita el manejo de ciertos
conocimientos que faciliten la implementación de elementos gerenciales.
Sería interesante continuar estos estudios y poder establecer con exactitud cuales son
los canales utilizados por los Ingenieros Agrónomos para la adquisición e implementación de
conocimientos y técnicas gerenciales en sus unidades de producción. Evaluar si la adopción de
experiencias gerenciales exitosas en explotaciones pecuarias, el asesoramiento con
profesionales especialistas en el área gerencial, o la capacitación informal, o la combinación
de ellas coadyuvan de alguna forma, a la adquisición de destrezas gerenciales por parte de los
profesionales de la Ingeniería Agronómica.
Quedando claramente establecida la importancia que reviste los conocimientos de la
producción animal y la gerencia agropecuaria para el desempeño de los Ingenieros Agrónomos
en el campo agropecuario, se recomienda para el futuro, la realización estudios donde se
profundice y se puntualice sobre las necesidades de capacitación en estas ramas del
conocimiento, aplicando técnicas sobre teoría curricular donde entre otros estudios se realice
un perfil de tareas de los gerentes, para determinar en primer lugar las funciones que está
cumpliendo en su trabajo cotidiano y sobre la base de ello, ofrecer los conocimientos que
demanda de las instituciones para cumplir cabalmente con su función.
Esta información será indispensable para que las Facultades de Agronomía nacionales
puedan revisar e introducir nuevos conceptos en su currículo, que a la final servirán para
formar el Ingeniero Agrónomo que Venezuela necesita.
72
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