1:52

design & management - two tribes at war?

Master i Design ∆ Det Kongelige Danske Kunstakademis Skoler for Arkitektur, Design og Konservering ∆ Maj 2013 ∆ Vejleder: Kirsten Bonde-Sørensen ∆ Anslag: 131.868

Kit Halding

2:52

resuméAfhandlingen undersøger begrebet designmanagement i et kajedoskopisk perspektiv. Hovedtankegangen, designthinking, bliver præsenteret gennem Herbert Simons teori om kog nitiv adfærdsændring. Begreberne decision- vs. designattitude defineres og deres ind-flydelse på ledelse diskuteres udfra Boland & Collopys ‘Managing as Designing’.Ved hjælp af operationelle modeller eksemplificeres hvordan tilgangen kan implemen-teres, og hvordan den vil influere på virksomheders vision, struktur og kultur. Denne ana-lyse foretages gennem Kathlyns Bests model over strategiske virksomhedsniveauer.

Opgaven griber fat om mindre belyste emner, som designmanagements position i forhold til de beslægtede strategiske fagområder, brandmanagement og strategisk kommunikation. Ved at analysere områdernes teoretiske og strategiske indhold, bl.a

gennem Johansen & Holm, og sammenholde dem med hinanden gives et bud på, hvordan de kan understøtte hinanden, og opnå, hvad der i denne opgave betegnes som ‘strategiharmoni’. Dermed defineres designmanagement som en inkluderende overordnet strategi.Designerens rolle og positioner i designmanagement diskuteres, først gennem David Fellah og Anders Brix’ forskellige syn på det udvidede designbegreb. Derefter udfra Kim & Chungs taxonomer over interaktionelle og funktionelle designerroller. Og sidst, gennem Sabine Junginger, belyses betydningen af design(erens) position i virksomheder. Det kon kluderes at designs position er selvforstærkende; jo højere design rangerer, jo bedre resultater yder området. Da design traditionelt er lavt rangerende, identificeres der et behov for en forventningsafstemning mellem virksomheder og designere. Designmanagements værdiskabende potentiale eksemplificeres gennem to cases. Den ene er ‘Miraklet i LEGO’, hvor Niels Lunde beskriver legetøjsfabrikantens forløb fra dyb krise til stor succes, hvorpå der argumenteres for, at denne ‘turnaround’ har lighed med udførelse af designmanagement. Det andet er et bud på, hvordan en humanitær organisation som Folkekirkens Nødhjælp, kan arbejde med tilgangen. Ved hjælp af interview med en repræsentant fra hver af de strategiske niveauer, analyses organisationens udfordringer, der munder ud i identifice-ring af dens ‘paradoks’. Dette danner grundlag for hvilke tiltag, der med en designman-agement tilgang, bør foretages - igen gennem de strategiske virksomhedsniveauer.

I perspektiveringen identificeres facetter af designmanagement, som bør være gen-stand for fremtidig research og udvikling, for at styrke tilgangen i den udbredelse og indflydelse den fortjener.

summeryThe paper examines the concept of design management in a kaleidoscopic perspective.The main philosophy, design thinking is presented by Herbert Simon’s theory of cognitive behavioural change. The concepts of decision vs. design attitude, and their impact on the management discussion are based on Boland & Collopy’s ‘Managing as Designing’.Using operational models it will be exemplified how the approach can be implemented and how it will affect the companies’ vision, structure and culture. This analysis is car-ried out through Kathlyns Best’s model of strategic business levels.

The assignment will address the less exposed topics design managements position in relation to the related strategic disciplines brand management and strategic commu-nications. By analysing the areas of theoretical and s trategic content, and comparing them with each other, a view of how they can support each other and achieve what is in this assignment described as ‘strategy harmony’. Thus defined design management as an inclusive, comprehensive approach.The designer’s role and positions in design management are discussed, first through David Fellah and Anders Brix ‘different views on the extended design concept. Then, based on Kim and Chung taxonomies of interactional and functional designer roles. And finally, through Sabine Junginger, the importance of the designer’s position in companies is highlighted. It is concluded that the design position is self-reinforcing: The higher design ranks, the better results it provides. Since design traditionally is low ranking, it identifies a need for a matching of expectations between companies and designers.

Design managements value creating potential is exemplified through two case stud-ies. One is the ‘Miraklet i LEGO’ where Niels Lunde describes the toy manufacturer’s process from deep crisis to great success in which it is argued that this turnaround is similar to the execution of design management.The second is a vision of how a humanitarian organization such as Folkekirkens Nød-hjælp, can work with the approach. Using interviews with a representative from each of the three strategic levels the challenges are analysed, leading to the identification of the ‘paradox’. This provides the basis of which measures should be taken from a design management approach - again through the three levels of the company.

Prospectively the facets of design management, which should be the subject of future research and development, are identified in order to provide the approach of the preva-lence and impact it deserves.

3:52

Ralf Andersson

Lin & Lau Halding Andersson

Lise Ringhof

Nick Fensmark

Mads Klæstrup Kristensen

Henrik Stubkær

Anne Mousten

Rikke Hagen

Lene Brix

Marian Midé

Niels Ole Christensen

Familie, venner og kolleger jeg har forsømt...

taktak

indHoldintro

motivation 4indledning 5problemformulering 6teori og metode 7

Afsnit 1 DeSigNMANAgeMeNt 81.1 baggrund og formål 81.2 essens 101.3 fra retorik til praksis 131.4 et godt eksempel 17opsummering af afsnit 1 19

Asnit 2 ReLAtiONeR Og ROLLeR 212.1 designmanagements relation til beslægtede fagområder 212.2 designerens roller 242.3 forventningsafstemning 26opsummering af afsnit 2 29

Asnit 3 DeSigNMANgeMeNt i FOLKeKiRKeNS NøDHjæLp 303.1 beskrivelse af folkekirkens nødhjælp 303.2 folkekirkens nødhjælps paradoks 333.3 folkekirkens nødhjælp med designmanagementbriller 353.4 et nyt folkekirkens nødhjælp 38opsummering af afsnit 3 40

perspeKtivering 41KonKlusion 42Kildeliste 44bilag 45

4:52

motivationFornylig pointerede jeg overfor min chef det problematiske i, at vi ikke arbejder strategisk med design i Folkekirkens Nød-hjælp. Han kiggede forundret på mig og svarede at det gjorde vi da også, vi har jo en kommunikationsstrategi!Det er fint nok, tænkte jeg, men den løser ikke problemet med alle de materialer og kampagner vi producerer, som stritter i alle retninger. Som ikke understøtter hinanden, men bærer præg af de mange små konger, der hersker i en stor organisa-tion som Folkekirkens Nødhjælp. Hvordan skulle jeg forklare ham noget, jeg har svært ved at formulere og kun har en vag fornemmelse af; At det er en svaghed ikke at arbejde mere struktureret og målrettet med udtryk, form og indhold. At der eksisterer for mange hold-ninger til hvem vi skal være; oldschool, firstmover, holdningsbaseret eller slet og ret et indsamlingsorgan. At vi lader os diktere af skiftende luner og af, hvad andre gør. At vi tester og laver undersøgelser der af manglende tro på, hvem vi selv er og manglende tillid til modtagerne, i værste fald resulterer i den laveste fællesnævner.Det er en begrænsning jeg har oplevet gennem mit virke både som selvstændig og ansat designer; Manglende retorik og værktøjer til at italesætte og kortlægge hvad det præcist er, en given virksomhed ville vinde ved en strategisk tilgang til design.

Designmanagement hedder det. Hvor branding blev stor i 80’erne og kommunikation i 90’erne, er designmanagement det sidste spæde skud på stammen af strategiske ledelsesredskaber. Hvad er det specifikt denne nye lillesøster kan. Hvor ligner hun sine søskende og hvori adskiller hun sig. Bliver det en har-monisk eller konfliktfyldt søskendeflok. For de er da i familie.....?Om hendes tilværelse bliver som ønskebarn, der udspringer af et reelt behov eller som et smertensbarn, der skal kæmpe for sin eksistensberettigelse på direktionsgangen, må hendes udvikling vise; i hvor høj grad hun evner at udtrykke sin per-sonlighed og hvor dygtig hun bliver til at vise sit værd.Selvom hun muligvis er dét, enhver ledelse går og drømmer om, skal der argumenteres overbe visende, eksemplificeres og dokumenteres for hendes sag, før de - måske - får øje på hendes fortrin.

“Vi mangler en overordnet strategi der samler design, branding og kommunikation” fik jeg sagt til min chef, uden helt at vide hvad det indebar.“Så må du lave én” svarede han, formodentlig også uden at vide hvad han bad mig om. “Fint” sagde jeg, som om det var det enkleste i verden. Og uden at vide hvad jeg gik ind til.

5:52

indledning Hvad sker der når man sammenstiller de to begreber ‘design’ og ‘management’ til det konstruerede ‘designmanagement’?“Simply put, designmanagement is the business side of design” skriver DMI1. Og det lyder som en kærkommen alliance.Design behøver ledelse og ledelse behøver design, skriver Cooper & Junginger i ‘Designmanagement and beyond’ (Cooper & Junginger, 2011:545), så i bedste fald er der tale om et ‘win-win’ forhold.Når der her alligevel vælges en undertitel med et krigerisk islæt2, er det ikke for at underkende det indlysende i forholdet, tvær-timod. Men når stærke personligheder mødes, opstår der ofte spændinger af både positiv og negativ karakter. I dette tilfælde anes der visse operationelle, fagkulturelle og organisatoriske spændinger, som ønskes belyst og, i det omfang det er muligt, at få afspændt, så begge parter i forholdet kan få det fulde udbytte af hinanden.

Hvad designmanagements grundlæggende formål er, bliver uddybet gennem Cooper & Jungingers perspektiv på begrebet. Et grundprincip i designmanagement, ‘designthinking’, bliver belyst med Herbert Simons perspektiv på menneskets kognitive kapacitet. I ‘Managing as Designing’ giver Boland & Collopy med begreberne designattitude og desicionattitude mulighed for at diskutere tilgangenes respektive indflydelse på ledelse.Teoretisk kan man sige at der opereres med to overordnede niveauer af designmanagement; Som ledelse af designprocesser og som overordnet strategisk ledelsesredskab; altså på praktisk udførelsesniveau og på forretningsudviklingsniveau. Der eksisterer meget fin retorik om hvad design som strategisk ledelsesredskab kan, som f.eks ‘design skaber værdi’ og ‘design kan stimulere innovation og vækst’ og sågar at ‘design kan forme en bedre verden’.3 Men når det kommer til hvordan, bliver det mere diffust. Der findes flere teorier og instrumentelle modeller der anviser mulige veje, men at identificere de relevante, fortolke og transformere dem til konkrete værktøjer, er en opgave i sig selv.En anden opgave er, at belyse de barrierer der kan forekomme i virksomheder mod indførelse af designmanagement. Her tænkes på virksomhedskulturer, hierakier, og magtkampe forskellige fagligheder imellem. Et niveau af denne problematik er, hvordan designmanagement kan interagere med beslægtede strategiske områder, som brandmanagement og strategisk kommunikation. Et andet niveau er designerens rolle i, og forventninger til virksomheden, og omvendt; hvad efterspørger virksomhederne hos en designer - en strategisk holdspiller eller kreativ enspænder?

Dermed er der to undersøgelsesområder i denne opgave: Den primære er, at afdække hvad der ligger i begrebet designmanage-ment og eksemplificere hvordan tilgangen kan gøres operationel og implementérbar.Sekundært, men også væsentligt, er at analysere og diskutere mindre belyste emner, som relationer, roller og forventnignsaf-stemning i forhold til designmanagement.

Dette er Ikke kun for at gøre min chef glad. Men fordi jeg oplever, at det berører nogle grundlæggende problemstil linger som mange designere står med i hverdagen. Og fordi jeg tror, vi designere har noget konstruktivt at byde ind med, hvis vi får inviteret os selv med i strategi- og beslutningsprocesser.Det hele i håbet om at designmanagement kan blive et ønskebarn i flere virksomheder!

noter1 DMi; Design management instistute. www.dmi.org2 Design and management - two tribes at war? Spørgsmålet er stillet af forfatter til ‘User-interface Design’ David Walker Fox & Walker, 1992. 3 Citaterne er hentet fra ‘Sådan! Bruger du design i forretning

sudvikling’, 2012 Designskolen Kolding. og fra avisoverskrifter, den senere tid.

6:52

problemformuleringgrundtesen er at designmamagement rummer en konstruktiv tilgang til at gribe fat om mange virksomheders fremtidige komplekse udfordringer, og at tilgangen ville vinde mere indpas hvis den blev klarere italesat og konkretiseret. Opgavens formål er udfra denne tese, at undersøge, hvad der ligger i begrebet designmangement, hvad det kan tilføre virk-somheder, og hvordan man kan gribe en implementering an, samt identificere og diskutere de organisatoriske og kulturelle barrierer, der kan ligge til hindring for designmanagement.Og ligeledes at afprøve om det vil være hensigtsmæssigt at implementere designmanagement i en ikke-designbaseret or-ganisation

disse spørgsmål besvares ved∆ at afdække hvad der ligger bag begrebet designmanagement - både i forhold til ledelse af designprocesser og som over-

ordnet strategisk ledelseredskab, med henblik på at tilegne sig retoriske redskaber til at forklare og argumentere for designmanagement, samt konkrete værktøjer til implementering og håndtering af designmanagement.

∆ at identificere udfordringer for implementering af designmanagement, ved at analysere og diskutere relationer og roller; med relationer menes hvordan designmanagement ideelt set kan interagere med beslægtede strategiske områder som brandmanagement og strategisk kommunikation, så områderne ikke bliver oppositionerende, men understøttende for hinanden.

Og roller i forhold til den enkelte designers placering og ageren i virksomheden, samt forventningsafstemning mellem disse. Begge dele med henblik på at nedbryde barrierer.

∆ at belyse, analysere og diskutere, hvordan findings fra de to første punkter, vil influere på en ikke-designbaseret organi-sation som Folkekirkens Nødhjælp.

??

7:52

struKturI henhold til problemformuleringen er opgaven inddelt i tre hovedafsnit efterfulgt af en pespektivering og konklusion. Det første afsnit er vekslende mellem præsentation af teorier og modeller om designmanagement, og analyse og diskus-sion af disse. Andet afsnit sætter fokus på hidtil mindre belyste sider; som designmanagements relationen til beslægtede strategiske områder, og den udøvende designers rolle i designmanagement.Det tredje afsnit analyserer og diskuterer, hvordan findings fra de to første afsnit vil influere på en konkret case og af slutter med et bud på en fremskrivning af casen. De tre hovedafsnit er indelt i underafsnit, og rundes af med en kort opsummering.

Afsnit 1 designmanagementI 1.1 gives en kort historik af begrebet, og med udgangs punkt i ‘The Handbook of design management’ (Cooper, Junginger & Lockwood, 2011), kigges der på det grundlæggende formål med designmanagement.I 1.2 afdækkes essensen af designmanagement; designthinking. Først med Herbert Simons kognitive tilgang til begreb-et. Derefter med Boland og Collopy, der i ‘Managing as Designing’(2004) skelner mellem decision- og design attitude, og beskriver hvorledes de to tilgange indfluerer på ledelse og forretningsførelse.Afslutningsvis et kort kig på designprocesser, primært gennem Lawsons ‘How Designers Think ‘(2006).1.3 omhandler hvordan designmanagement kan gøres operationel, på virksomheds-, strategi- og operationelt niveau. Det sker via gennemgang af relevente instrumentelle modeller, bl.a. fra ‘Design og Ledese’ (2004) og ‘The fundamentals of designmanagement’ (2010).Ud fra ‘Miraklet i LEGO’ (Lunde, 2013) beskrives i 1.4 LEGOs forvandling fra krise til succes, med argumenter for, at denne ‘turnaround‘ kan forbindes med designmanagement.

Asnit 2 relationer og roller I 2.1 beskrives beslægtede strategiske fagområder, brandmanagement og strategisk kommunikation, ud fra ‘Brandman-agement and designmanagement: a nice couple or false freinds?’(Johansen & Holm, 2006) og ‘Strategisk kommunikation for praktikere’(Hansen & Jørgensen, 2010). Derpå analyseres hvor i områderne er væsentforskellige fra designmanagement og hvor i de naturligt kan understøtte hinandenI 1.2 diskuteres designroller ‘det udvidede designbegreb’ ud fra artikler af hhv. David Fellah og Anders Brix. I 1.3 kigges der på designerens roller i forhold til i strategiudvikling, og design(eren)s positioner i virksomheder, med henblik på af skabe en forventningsafstemning mellem dem.

Asnit 3 designmanagement i folkekirkens nødhjælpI 3.1 bliver Folkekirkens Nødhjælp introduceret og belyst, bl.a. ved hjælp af interviews af medarbejdere. I 3.2 identificeres Folkekirkens Nødhjælps udfordringer i et paradoks. I 3.3 belyses hvordan designmanagement vil influere på håndteringen af paradokset. Afslutningvis gives der i 3.4 et bud på hvordan Folkekirkens Nødhjælp kunne se ud med designmanagement.

KonKlusion

problemform

ulering

Afsnit 1design

management

Afsnit 2relationerog roller

Afsnit 3design

man

agemen

t i folKeKirKen

s nødHjæ

lp

perspeKtivering

8:52

afsnit 1 DeSigNMANAgeMeNtLigesom begrebet design, er designmanagement ikke en veldefineret størrelse, men bygger snarere på en række til gange og mindsets. I ‘The Handbook of Designmanagement’ har Cooper & Junginger den brede pensel fremme når de skriver, at formålet med designmanagement er “to establish design as an practice, process and as an attitude in organizations”(Cooper & Jungin-ger, 2011:539). Hvad dennne praksis, proces og attitude kan bestå af vil der redegøres for i dette afsnit.Først gives der i 1.1 en kort historik af begrebets baggrund, samt af dets grundlæggende formål. I 1.2 afdækkes essens-en af designthinking. Begreberne decision- og designattitude diskuteres i forhold til deres indflydelse på design- og ledelsesprocesser. 1.3 omhandler designmanagement i praksis; hvordan tilgangen kan gøres operationel på forskellige niveauer i virksomheden. I 1.4 skitseres forløbet i LEGO, fra krise til succes, hvorefter der argumenteres for, hvordan denne ‘turnaround‘ kan forbindes med designmanagement. Afslutningsvis opsummeres afsnittet.

1.1 baggrund og formålCooper & Junginger, der i deres tekst ‘Design Management and Beyond’ opsumerer og perspektiverer begrebet, påpeger at forbindelsen til og research om begrebets oprindelse, er svag. Bl.a. fordi det er et område, der foretrækker at forbinde sig med nutiden og fremtiden. Men som så meget andet udsprang det af et reelt behov. Begrebet manifesteres i 60’erne, hvor design området var i rivende udvilking, og der blev identificeret en manglende forbindelse mellem designeren som individuel ar tist, og designs strategiske relevans for forretning. De tekniske designfærdigheder synes ikke længere nok.En af de første til at forstå og italesætte dette, var den britiske designkonsulent og forfatter James Pilditch1, der med sin bog ‘Talk about design’ fra 1969, forbandt den specifikke værdi af design med økonomisk succes. Hans vision var at smede krea-tive og analytiske færdigheder sammen gennem multidiciplinære teams bestående af designere, sælgere og forretnings-konsulenter. Dels for at effektivisere design, og dels for at gøre virksomhedsledere opmærksom på at design kunne være et uvurderligt redskab til at øge profitten. Pilditch var ikke alene med sit spirende budskab om designmanagement i 60’erne, hvor blandt andre Roger Falk med bogen ‘The Business of Management’, præsenterede beslægtede tanker om ledelse.Man skal dog frem mod årtusindskiftet, før begrebet for alvor opnår kendskab og vinder indpas. Men hvor begrebet i 60’erne hovedsaglig refererede til ledelse af designprocesser, bliver designmanagement nu i højere grad anskuet som et generelt strategisk ledelsesredskab, der kan anvendes til innovativ forretningsførelse - også i ikke-designbaserede virk-somheder. Til det nye niveau af designmanagement er især ‘designthinking’ blevet et centralt begreb der, baseret på en bestemt kognitiv tilgang, henleder til et innovativt og holistisk syn på ledelse. Bogen ‘Managing as designing’ (Boland & Collopy, 2004) er et stærkt bud på dette ledelsesperspektiv, der vendes tilbage til i afsnit 1.2.

Dermed er der to nivaeuer for designmanagement. Dette finder jeg centralt for arbejdet med, og forståelsen af tilgangen, og vælger derfor at benævne dem forskelligt; designmanagement som praktisk ledelse af designprocesser kalder jeg DM1, og som strategisk ledelsesredskab kalder jeg DM2. Hvor der ikke refereres specifikt til et af niveauerne, skrives designman-agement. Når DM1 og DM2 nævnes, er det således mine selektioner, baseret på min vurdering og tolkning af den valgte teori og de valgte modeller. Fig. 1 illustrerer at der forekommer et naturligt overlap mellem de to niveauer.

noter1 james george Christopher pilditch (1929-95) design konsultent og forfatter. grundlagde 1959 Allied international Designers

Kunst/Kreativitet

vidensKab/analyse

designm

anagem

ent

fig. 1 tO NiVeAUeR AF DeSigNMANAgeMeNt

dm2

dm1 LeDeLSe AF DeSigNpROCeSSeR

StRAtegiSK LeDeLSeSReDSKAB

9:52

formålAt selve begrebet designmanagement indeholder en form for paradoks, bliver understreget af David Walkers1 beskrivelse af design og management som ‘two tribes at war’. Med de lidt stereotype briller står design for bløde menneskelige, kunstneriske og sanselige værdier, der bliver kvalitativt vægtet. Mens management omvendt står for hårde økonomiske og forretningsmæssige ditto. Og selvom hvert begreb bør betragtes som væsentlig mere nuancerede end som så, bl.a. betegner førnævnte Roger Falk ikke management som en videnskab, men som en social aktivitet, er der dog en vis portion sandhed i det. Vi associerer stadig langt hen ad vejen klassisk ledelse med opgaver som monitorering, kontrol, evaluering og problemknusning, altsammen målbare størrelser. Pointen med sammenkoblingen må som ying og yang - at det ene ikke har værdi uden det andet - netop være, at udnyt te det bedste fra begge fløje, ved at anerkende og understøtte hinanden med det formål at udvikle og forbedre resultater på begge sider. Altså både at drive en sund og rentabel forretning og skabe bedre produkter.

Virksomheder kigger hovedsagligt på design ud fra klassiske managementprincipper. I følge Cooper & Junginger burde linsen vendes, så man begyndte at kigge på ledelsesanliggender ud fra et designperspektiv. De obseverer dog en voksende interesse i mange virksomheder for, at vide hvad design kan betyde og hvordan design kan udvikle deres forretning(Cooper & Junginger 2011:539).Det kan være en stor udfordring for virksomheder, at design ikke kan puttes ind i en lineær, sekventiel proces som kan sim-plificeres, og som er kompatibel med dominerende beslutningsprocesser i ledelse. Og at en tendens til ængstelse omkring ikke-lineære, komplekse og uvisse fremgangsmåder fortsat er herskende.Faldgruben er netop at forsøge at simplificere og strerilisere designprocessen, som kan forekomme anarkistisk. I stedet bør det dreje sig om hvordan man tæmmer den, uden at destruere den. Det kræver at virksomheder tør begynde at kigge på ledelse med designbriller, fremfor - den klassiske - med at kigge på design med managementbriller. Det kræver mod.

Belønningen kan på sigt blive alle fordelene ved DM2; bedre og mere innovative produkter, mere helhedsorienteret og an svarlig forretningsførelse, som i bedste fald kan føre til ‘triple bottom line’, som DMI tæt forbinder med eksekveringen af DM2. Den tredobblte bundlinie indebærer at konkurrencefordele og økonomisk indtjening er foretaget ud fra en afvej-ning, der inkluderer miljømæssig bæredygtighed og social retfærdighed. At være omkostnings effektiv og tjene penge på markedsvilkår er i orden, så længe det sker på en måde, som tager hensyn til forbrug af knappe ressourcer, medarbej dernes trivsel og sociale rettigheder. Herhjemme erklærede Novo Nordisk’s koncerndirektør Lise Kingo tilbage i 2006, at medicinalvirksomheden arbejder ud fra princippet. “Vi vil gerne være med til at gøre noget ved de massive udfordringer, verden står over for, også fordi vi tror på, at det er en sund forretning på langt sigt”.....”vi forsøger at drive Novo Nordisk ud fra princippet om den tredobbelte bun-dlinje. Vi skal have en god indtjening, være socialt ansvarlige og tage hensyn til miljøet. Når man investerer i dette, går der noget tid, før man har tjent pengene hjem igen og hele regnskabet bliver positivt. en helhedsorienteret forretningsmodel og et langt tidsperspektiv er forudsætningen for det her.”2

FORSiDe iLLUStRAtiON FRA ROgeR FALKS BOg ‘tHe BUSiNeSS OF MANAgeMeNt’

noter 1 David Walker, forfatter til ‘User-interface Design’ Fox & Walker, 1992.2 Artikel i information, 28. januar, 2006 http://www.information.dk/118938. Sidst tilgået 2 maj 2013

uddybe

10:52

På metaplan er designmanagement mere end en ledelsestilgang; designmanagement væsen rækker ud over det enkelte produkt og den enkelte virksomhed, og vil med sit grundlæggende helhedssyn, fordre en bedre fremtidig verden, end dens eksisterende tilstand - både hvad gælder sociale, miljømæssige og menneskelige forhold. Cooper & Junginger stiller til sidst i teksten det rigtig gode spørgsmål “How do we use design management to support the delivery of healthcare, education and social service in the developed and developing world?” Og giver selv en del af svaret med et nyt spørgsmål “How do we develop design policy in organizations, nationally and internationally?”(Cooper & Junginger, 2011:546). I sandhed store spørgsmål, og selvom design som fag er kommet langt med at tage ansvar for vores fælles fremtid, og er gennemsyret af en fornyet relevans - ikke blot for ledelse - men i samfundsanliggender generelt, ligger de store udfordringer stadig foran os.

1.2 essensEn væsentlig karakter ved designmanagement er ‘designthinking’. For at indkredse hvilken tanketilgang begrebet rummer, må vi en tur omkring menneskets kognitive adfærd, og hvordan man via adfærdsændring kan tilegne sig ‘designattitude’. Da processer i høj grad er omdrejningspunktet for udmøntelsen af designthinking, kigges der i afsnittet på procesteorier, samt på perspektiver på definitionen ‘problem’.

designtHinKing“everyone who seeks to improve things - and do it - is designer.” Med dette citat peger Herbert Simon1 hen mod det, der langt senere er blevet kaldet ‘det udvidede designbegreb’. Amerikanske Herbert Simon var i sig selv et udtryk for den helhedstænk ning designmanagement står for, da han i sin forskning blandede områder som psykologi, datalogi og økonomi. På trods af, at det var i økonomi, han i 1978 fik en nobelpris, er han i høj grad kendt for sine studier i administrativ beslutningsadfærd. Han påpeger at mennesket ikke har fuld rationalitet. Det opererer inden for en begrænset kognitiv kapacitet, derfor vil den problemløsningssfære en person opererer i, være afhængig af måden vedkommende repræsenterer problemet i situa-tionen, og dermed ligger løsningen inden for den repræsentation. Med andre ord afhænger fortolkningen af problemet af problemløseren, og dennes evner og erfaring. Herbert Simon betragtede dette som en ‘standard repræsentation’ af problemet.Med designthinking derimod, ændrer man perspektivet til at undersøge hvordan problemet er repræsenteret. Det er en tilgang, som inviterer til at gå et skridt tilbage fra standardiserede problemløsningsteknikker og stille det fundamentale spørgsmål ‘hvad er det, vi forsøger at gøre?’ Undersøge om opgaven er rigtig stillet, og anskue den åbent men kritisk. Er der f.eks. overhovedet behov for et nyt produkt, ligger problemstillingen et andet, dybere sted end dér man umiddelbart tror. Designthinking står for en åben og flydende process, der finder innovationsmuligheder i alle ‘problemer.’Den form for design man ifølge Herbert Simon bør tilstræbe med designthinking, har ikke har noget endeligt mål, udover at give flere muligheder til kommende generationer, end man selv har arvet. Simon, og dermed designthinking, opfordrer til at åbne os overfor så mange erfaringer som muligt, så vi opbygger en bredere idéresource at trække fra “in order to make our designs humanly satisfying as well as economically viable” (Boland og Collopy, 2006:9).

noter1 Herbert Alexander Simon (1916 – 2001) amerikansk politolog, økonom og psykolog, Nobelpristager i økonomi 1978

HeRBeRt SiMON

11:52

decionattitude vs. designattitudeI ‘Managing as Designing’ belyser og diskuterer Boland og Collopy begreberne ‘designattitude’ versus ‘decisionattitude’, og deres respektive indflydelse på ledelse.Over fire år fulgte Boland og Collopy arkitekten Frank Gehrys tegnestue, gennem planlægnig, design og opførelse af et nyt domicil til Weatherhead School of Management, hvor de selv underviste. Deres iagtagelser viste dem en helt ny tilgang til problemløsning, som var markant anderledes end den de selv praktiserede i undervisningen af kommende ledere. Det er denne tilgang de refererer til som designattitude, og som bygger på principper fra designthinking.Boland og Collopy definerer den traditionelle tilgang til problemløsning - Simons ‘standard repræsentation’- som decision-attitude. De underkender ikke tilgangens egnethed i visse beslutningsprocesser; i klart definerede og stabile situationer, hvor der skal træffes et rationelt valg. Den opererer i allerede kendte løsningsscenarier, som forudsætter at de mulige optioner er tilgængelige, så man på forhånd kan vurdere alternativet. De analytiske redskaber til at understøtte tilgangen, det matematiske og videnskabelige fokus, har ikke ændret sig stort i et halvt århundrede. Men verden har ændret sig, og kompleksiteten i problemstillinger er stadig stigende, sammen med behovet for at gen- eller nytænke store dele af måden vi anskuer og indretter vores tilværelse på.Boland og Collopy revser hele etablissementet af management som proffesion og påfører den et moralsk ansvar for, at have ført en fejlslagen ledelsesstil gennem mange år, baseret på decisionattitude. Som bl.a. har ført til fantasier om ‘new economy´1 og overfloden i ‘dot com’ boblen2. (Det skal her bemærkes at bogen er skrevet fire år før finanskrisen brød ud, hvorfor den ikke er nævnt). De forudså, at man fremover ville se opfordring til mere etisk ledelse, hvilket i nogen grad har vist sig at holde stik, da man i dag ser en tendens til selvransagelse i den finansielle sektor, som følge af finanskrisen. Bo-land og Collopy mener dog, at dette langt fra er nok; der mangler simpelthen nye og gode idéer. De peger på at løsningen ligger i at integrere designattitude i ledelse og finde styrken i balancen mellem de to attituder, for at løse grundlæggende, og globale problemer, for “only inventing and delivering new products, processes, and sevices that serve human needs can do it”(Boland og Collopy, 2006:7). Designattitude skal give et billede af lederen som idégenerator, der giver form til nye muligheder. En ‘formgiver’ der kerer sig om den verden der bliver formet af virksomheden, og som nægter at acceptere mangelfulde alternativer. Både uddannelsen af ledere og dermed deres praksis, bør grundlæggende ændres; “What is needed in management practice and education today is the development of a designattitude, which goes beyond default solutions in creating new possibilities for the future”(2007:4). Boland og Collopy mener, det er kommende lederes ansvar at ændre eksisterende forhold i verden til mere foretrukne. Og at man med godt design - i bred forstand - kan løse mange problemer. Også nogle man ikke havde forudset.

For at blive i opgavens tilsnit om at gøre designmanagement forståelig og operationel, eksemplificeres designattitude med en observation Boland og Collopy gjorde i Gehrys tegnestue i slutningen af designprocessen, hvor det bliver nødven-digt at reducere bygningen med 4500 m2. Der bliver i hast skitseret på nye løsningsmodeller. Men hver gang en løsning er ved at tage form, opstod nye forhindringer, og planløsningen måtte starte forfra. Efter to opslidende døgn, og et uendeligt

noter1 New economy. Udtryk der blev brugt i slutningen af 1990’erne om

overdrevne optimistiske økonomiske forudsigelser, som følge af enorm vækst, lav inflation og høj beskæftigelse.

2 Dot.com bølgen drejede sig om vilde økonomiske spekulationer i aktier fra internet- og teknologirelaterede virksomheder.

iF i KNeW HOW A pROjeCt WAS gOiNg tO tURN OUt - i WOULD’Nt DO it FRANK geHRy

12:52

antal skitser, fandt de en løsning der tilgodeså alle krav og behov. Boland og Collopy åndede lettet op, hvorefter den pro-jekterende arkitekt river de nye skitser itu med meldingen om, at de blot havde bevist, at de kunne løse det - nu kunne de begynde at tænke på hvordan de gerne ville ha’ det!

processerFokus på processen, fremfor slutproduktet er, som nævnt, et af hovedprincipperne bag begrebet ‘designthinking’. Hvor decisionattitude har en tendens til hurtigt at ‘lukke’ problemet, har designattitude modsat en tendens til at være ‘søgende’ i længere tid. Denne undersøgende adfærd har flere designteoretikere forsøgt at sætte på formel. Der er udbredt enighed om, at metoder fra den videnskabelige forskning ikke kan lægges ned over designprocessen. Buchanan1 beskriver forskellen på design og videnskab som værende ‘invention’ versus ‘discovering’.I ‘How designers Think’ underbygger Lawson2 dette udsagn; “there are optional solutions to design problems”(Lawson, 2005:121). Som bidragyder til procestankegangen, der er et opgør med positivismens lineære processtænkning, skriver han: “Classifying design by its end product seems to be rather putting the cart before the horse, for the solution is something which is formed by the design process and has not existed in advance”(ibid:11). Han definerer designprocessen som en dynamisk, situativ forhandling mellem problem og løsning, via gentagen analyse, syntese og vurdering, hvor det er væsentligt at lære at forstå problemet. Ifølge Lawsons er processen selve metodikken, og hans procesmodel er en prob-lemløsningsmetode, der kan bruges generelt i designmanagement. Fig. 2 (Lawson, 2005:49).Schöns3 teori om ‘refleksion-i-handling’, baserer sig på designerens praksis, og fokuserer på dennes subjektive repertoire, opbygget gennem sin erfaring, og som bruges til at se det ukendte og unikke i situationen “som både lig med og forskellig fra det kendte”(Schön, 1983:124). Når jeg vælger at tage ‘refleksion-i-handling’ med her, er det som en anerkendelse af det kunstneriske og æstetiske islæt i design, som typisk skabes individuelt af designeren. Og som især DM2 kan ses som et opgør mod, med dens fokus på det tværdiciplinære. I udførelsen af både DM1 og DM2 bør der gives rum til, og vises respekt for de mange og ofte komplicerede valg, der træffes i refleksion-handling, og som udøvende designere kan have vanskeligt ved at i talesætte, hvilket gør ar-gumentationen for dem svag - især overfor en udpræget desisionattitude.Boland og Collopy beskriver tilsvarende, blot med andre ord “[...] with both being an intimate, tactile form of work in which mind, hand, heat, and materials are a closely integrated instrument of cognition and creativity, is the best way to main-tain the desired feeling”(Boland og Collopy, 2006:7), og ser dermed tilgangen som implicit i designattitude.Uden at komme nærmere ind på forholdet mellem designthinking og ‘The Emotional Turn’4, skal bevægelsen med sit fokus på at tage emotionel intellegens alvorligt, dog nævnes her og sammen med et citat af Carsten Friberg5, slå et slag for æstetikkens betydning - også som en del af designmanagement: “Vil vi altid befinde os sanseligt og kropsligt i en konkret sammenhæng, som danner baggrund for forståelse og handlinger, og det er opmærksomheden på og virket med denne baggrund, æstetiseringen drejer sig om”(Bisgaard, Ulrik & Friberg, 2006:186).

fig. 2 LAWSONS pROCeSMODeL

noter1 Richard Buchanan, Rhetoric, Humanism and Design(1995:25)2 Bryan Lawson, arkitekt og psykolog, professor på ved arkitek-

tskolen i Sheffield3 Donald A. Schön, amerikansk uddannelsesforsker4 emotional turn: Bevægelse der over de sidste ti år har sat fokus på betydningen af emotionel intelligens.5 Carsten Friberg, cand. phil. i filosofi. Forsker i æstetik.

problem

analyse

synteseevaluering

løsning

LeWiS BUiLDiNg, WeAtHeRHeD SCHOOL OF MANAgeMeNt tegNet AF FRANK geHRy

13:52

noter1 Kees Dorst, Hollandsk designer og filosofForsker i hvordan designere tænker, lærer og praktiserer2 Reframing som metode til at ændre værdimæssig betydning blev introduceret ved forelæsning på Master i Design 16.11.2012 af Kirsten Bonde-Sørensen, p.hd. i strategisk design.

iKKe noget problem?Hvor Herbert Simon havde fokus på problemløserens kapacitet, drejer Dorst1 i ‘Design Problem and Design Paradoxes’ per-spektivet til at fokusere på selve problemet. De fleste projekter starter med en problemstilling, der er struktureret i en eller anden forstand. Men ifølge Dorst eksisterer et ‘vel-struktureret’ problem stort set ikke i designsammenhæng. Et vel-strukturet problem forudsætter en velstruktureret verden, som er en illusion. Derfor er, hvad man opfatter som et vel-struktureret problem, ofte dårligt- eller ikke-struktureret. Problemet er muligvis ikke klart identificérbart, og eksisterer ikke isoleret i løbet af processen - det ændres løbende i samudvikling med løsningen. Derfor af skaffer Dorst så at sige ‘problem’ i designsammenhæng og introducerer i stedet ‘paradoks’; som to eller flere modstridende statements, som må kræve “udvikling og kreativ re-definition af situationen”(Dorst, 2006:14). Paradoks betragtes herfra som et mere pas-sende udtryk for designopgaver af en vis kompleksitet, end det oftere benyttede ‘wicked problems’. Fig. 3.En virksomhed har ofte udfordringer af varierende kompleksitet. Ved at opstille dem i et paradoks dannes et billede af den aktuelle situation. Dette kan betragtes som en framing; ‘man ser’. Med udgangspunkt i denne framing, kan man arbejde på at foretage en reframing; ‘man ændrer’. Reframing er hvad Dorst kalder en ‘kreativ re-definition af situationen’, som fordrer en ændring af mentale modeller og måden man ser verden på2.

En kort opsamling på essensen af designmanagement lyder, at designthinking er centralt begreb. At tilgangen er visionær og innovativ i sin stræben efter en bedre situation end den eksisterende. Den stiller spørsmål til spørgsmålet, og har fokus på proces som en iterativ forhandling mellem analyse, syntese og evaluering. Den eliminerer begrebet problem om kom-plekse situationer, og erstatter det med paradoks. Fig 4.

1.3 fra retorik til praksisMan kan fristes til at mene, at designattitude er en flyvsk tankegang, der er indtagende på et ideologisk plan. Men design-management er, som beskrevet, en bestræbelse på en kobling af de to attituder. En af opgavens spørgsmål er netop hvordan denne kobling kan finde sted i praksis. Springet fra den fine retorik til de instrumentelle teorier og modeller der er udformet som værktøjer til at udføre design-management, forekommer markant. I dette afsnit vil udvalgte teorier og instrumentelle modeller blive præsenteret og analyseret. Udvælgelsen er foretaget efter relevans for at arbejde konkret med designmanagement ud fra tre forhold, som jeg finder væstentlige og interessante i denne sammenhæng; virksomhedstype, strateginiveauer og designerroller. Der tages udgangspunkt i strateginiveauer med et diagram fra ‘The Fundamentals of Design Management’ af Kathryn Best, der opdeler virksomheder i tre hierakiske niveauer; virksomheds-, forretnings- og operationelt niveau. Fig. 4(Best, 2010:83). Best definerer ansvarsområder for de tre niveauer, men kommer ikke detaljeret ind på hvordan de skal eksekveres, men i det følgende eksemplificeres hvordan der kan arbejdes med DM1 og DM2 på de niveauer hvor de er relevante.

virKsomHedsniveau - HVorfoR eR Vi tiL

På dette niveau ligger ansvaret for visionen, som skal udtrykke det grundlæggende formål med virksomhedens eksistens. “the vision is the overall goal that all business activities are designed to help the organisation achive”(Best, 2010:77).

fig. 5 StRAtegi NiVeAUeR

wicKedproblems

socialKom

plexitetingen oplagt

løsning

uforudseteKonseKvenser

indbyrdes

afHængigHed

involv

erer

ændret adfærd

svært

definerbart

tilsyneladende ureger-

ligt med iboende fiasKo

Krydser grænser og ansvarsområder

paradoKs

fig. 3 DeFiNAtiON AF pARADOKS

fig. 4 KeNDetegN VeD DeSigNMANAgeMeNt

designtHinKingvisionærinnovativ

HelHedssynbæredygtig

foKus på proces

operationelt niveau

virksomheds niveau

forretnings niveau

dm2

dm1

14:52

Visionen skal afspejle virksomhedens kernekompetence; hvad er det præcis man er god til, og hvad gør man anderledes end konkurrenterne. Brandingguruen Wally Olins kalder dette ‘The core idea’, og alle virksomhedens aktiviteter bør udspringe fra den. En konsistens mellem adfærd, kommunikation, produkter og omgivelser er grundlaget for at skabe et troværdigt og succesfuld brand. “the fundamental idea behind the brand is that in everything the organization does, everything it owns, and everything it produces it should project a clear idea of what it is and what its aims are”(Olins, 2008:28). Fig. 6.Indad til skal visionen binde virksomheden sammen gennem et sæt af værdier og overbevisninger og en fælles kultur. Udad til skal visionen gøre virksomheden attraktiv for dens stakeholders, det være sig samarbejdspartnere, brugere/kunder og fremtidig arbejdskraft, ved at afspejle hvem man er, og hvad man står for.

Best peger på, at mange virksomheder er begyndt ikke blot at kigge på ‘hvem er vi’, men i højere grad spørge sig selv ‘hvem vil vi gerne være’ (2010:77).Før man ser på hvem man gerne vil være, er det hensigtsmæssigt at identificere, hvem man er. Designhistoriker John Heskett har udviklet en model til hjælp til identifikation af virksomhedstype. Fig. 7(Dickson & Kristensen, 2004:9). Den er baseret på fire tilgange, som virksomheder kan have til design: produkt udvikleren satser på design som differen-tiering, ved at bruge resourcer på udvkling af produkter, kommunikationsdesign og branding. Den innovative virksomhed bruger design som grundlæggende redskab til at udvikle nye forretningsområder og oplevelser. Den brandede virksomhed bruger design som udtryk, typisk gennem kommunikation af værdier, som strategisk greb til udbredelse af dens produk-ter/sevices. Og endelig underleverandøren, der bruger design til modificeringer og forbedringer af eksisterende produkter. Figuren understreger dels, at jo mere man integrerer design i form af DM2, jo mere innovativ og udviklende er virksom-hedens forretningsområde. Dels skelner den mellem om virksomheden er produkt- eller organisationsorienteret, hvilket har betydning for hvor meget design udtrykker hele virksomheden. DM1 kan forekomme i alle kategorier, hvorimod DM2 typisk vil forekomme i det øvre højre hjørne. Modellen er anvendelig til at afklare hvor en virksomhed befinder sig, hvor den gerne vil bevæge sig hen, samt designs ind-flydelse på denne bevægelse. En virksomhed, der hovedsaglig befinder sig i underleverandøren, men ønsker at blive mere innovativ, må således indføre design som et planlægnings- og ledelsesredskab, altså DM2. At undersøge hvem man gerne vil være og hvor man gerne vil bevæge sig hen, kan være et udviklingsmål for virksomheden, og et første skridt mod implementering af designattitude.En sådan transformation kræver et grundig selvransagelse; “Organisation that strives for [...] innovation have to engage in deep systematic inquiries into their own structures, people, practices and beliefs”(Cooper & Junginger, 2011:540). Kigger man på overbevisninger og dermed værdier først, ligger disse indlejret i visionen. Man kan ændre forretningsmodel uden at ændre visionen. Måske har man blot ikke formået at efterleve den. Men en bevægelse fra en eksisterende til en ønsket situation, kan for mange virksomheder være en omfattende proces og influere på dennes vision. Strukturen hører også til på dette plan, hvor man bør kigge på om virksomhedens organogram er hensigtsmæssigt. Der findes ikke meget teori om designmanagements indflydelse på hierakier, bortset fra at det tværdiciplinære og holisistiske

nye Koncepter

eKsisterende produKterr

organisation

sorienteret

produKtorienteret

innovativvirKsomHed

produKtudviKler

under-leverandør

brandetvirKsomHed

DESIGN SOM

PLANLæGNING!

DESIGN SOM FORTOKNING OG REPRODUKTION

DESIGN SOM

UDTRyK!

DESIGN SOM

DIFFERENTIERING

dm2

fig. 7 ViRSOMHeDStypeR

fig.8 ViRKSOMHeDS NiVeAU

virksomheds niveau

visioncore ideastruKturKultur

Kerne idé

produKt

KommuniKation

omgivelser

adfærd

fig. 6 tHe CORe iDeA

15:52

er i fokus, hvorfor dette vil blive diskuteret gennem afsnit 2. Til gengæld tales der om kultur; Best nævner at medarbej-deres motivation for at skabe værdi afhænger af kulturen, og i hvor høj grad den supportere de strategiske mål. Giver kulturen et stærkt tilhørsforhold til visionen, øger det medarbejdernes ønske om til præstere i forhold til den. En vision der er overbevisende og giver mening, samt en struktur og kultur der supporterer den, er faktorer der skal grund-lægges her. Hvis DM2 for alvor skal implementeres, skal det være gennemtrængende på dette nivaeu Fig 8. Og graden af succes vil afhænge af, hvor vidtstrækkende ændringer virksomheden tør - og er i stand til - at foretage.

forretningsniveau/HVAD SKAL Vi gøRe

På forretningsniveauet ligger ansvaret for opfyldelsen af visionen, gennem strategier der fortæller hvad der skal gøres. “Strategy descibes the course of action and resources needed to achive the vision of the organisation”(Best, 2010: 78).Designforsker Jørgen Rasmussen har udtalt1 at virksomheder ofte har svært ved at arbejde med strategier. Dette kan skyldes for mange stategier, at de ikke understøtter hinanden, eller at de er for teoretiske og dermed svære at eksekvere. Som Niels Lunde skriver i ‘Miraklet i LEGO:“strategiarbejde indebærer en risiko for at blive en ferie fra at arbejde konkret med tingene”(Lunde, 2013:280) og tilføjer senere “i stedet for at tale sig ind i en ny adfærd skal man handle sig ind i en ny måde at tænke på”(2013:282). Ofte er flere strategiske fagområder samlet på dette nivaeu, og der kan forekomme noget af en ‘strategiskov’. Udfordrin-gen i strategiudvikling er at skabe visionære og brugbare strategier. Hvis hvert område overhovedet skal have sin egen strategi, bør man sikre, at de i det mindste harmonerer og underbygger hinanden i at opnå visionen, at der er, hvad der her kaldes ‘strategiharmoni’. Det bør overvejes om man kan nøjes med færre, mere tværgående strategier, der til gengæld kan indeholde handlingsplaner for specifikke fag- eller udviklingsområder. Fig 9 .

guidelines til designmanagement strategiEn ambitiøs og fyldestgørende designmanagement strategi betragter jeg som væsentligt, både for DM1 og DM2, og kan dermed ses som det overlap, der binder de to niveauer sammen. Forskellen på DM1 og DM2, vil være udtrykt i graden af ambition om, at gå fra en eksisterende situation til en foretrukken.Selvom en sådan strategi altid vil være individuel, afhængig af vision og virksomhedstype, skal den forholde sig til alle niveauer i en virksomhed. Borja de Mozotas2 definerer i ‘The Four Power of Design’(Borja de Mozota, 2006) fire pespektiver design skal være værdiskabende ud fra, og som er gode at have i mente i strategiudforminingen. Fig. 10.Fra et kundeperspektiv skal design være en differentiator der skaber en attraktiv profil, som bygger på brandværdier og afspejler virksomhedsidentitet. Fra en medarbejdervinkel skal design fungere som integrator, med fokus på proces og vi-den. Der skal sikres logik og synergi; sammenhæng i produkter/aktiviteter og mellem form og indhold i al kommunikation, ved kortlægning af designelementer i en designarkitektur. Og det som Best benævner ‘systemtænkning’. ”System thinking involves creating a means by which a whole system can come together into a unified whole, so that the whole is greater than the sum of the different, interconnected parts”(Best, 2010:35). Fra et læringsperspektiv skal design transformere; finde muligheder for innovativ forretningsudvikling, identificere indsatsområder og forbedre evnen til at håndtere og for-

fig. 9 FORRetNiNgS NiVeAU

forretnings niveau

strategiHarmoni

foKus på proces

systemtænKning

designarKiteKtur

Konceptualisering

noter1 jørgen Andersens udtalelse er fra forelæsning på Master i Design studiet, 14. november 2012.2 Brigitte Borja de Mozata, professor, Université paris X. Forsker i felterne design research, designmanagement og business

fig. 10 FOUR pOWeRS OF DeSigN

vision

Kunder medarbejdere

læring indtjening

VæRDieR pROFiL

iDeNtitet

pROCeSSeRViDeN

SySteMeR

UDViKLiNg FORtOLKNiNgFORANDRiNg

MARKeDSANDeLeAFKASt

tRipLe BOttOM LiNe

design som differentiator

design som integrator

design somtransformer

design somgod forretning

16:52

tolke forandringer i virksomheden og omverdenen. Fra et indtjeningspespektiv skal design være kilde til øget markedsan-dele og dermed investeringsafkast, ud fra forhold som tidligere er beskrevet som ‘triple bottom line.Udover de nævnte elementer, skal en strategi ifølge Lunde “gøre noget som ikke alle kan se det indlysende i, fordi en god strategi indeholder noget, som andre ikke kan konkurrere på”(Lunde, 2013:280). I Fig. 11 vises hvordan man kan opdele indholdet af strategien i metode og formål, for overblikket og forståelsens skyld. For at udvikling og justering af en designstrategi ikke skal blive ‘en ferie fra at arbejde konkret med tingene’ kan inddragel se af udøvende designere i denne proces være værdifuldt. En designstrategi med en klar operationel vinkel vil være fordrende for at ‘handle sig ind i en ny måde at tænke på’.

operationeltniveau /HVORDAN SKAL Vi gøRe Det

Ansvaret på dette niveau er at eksekvere strategierne. Leddet mellem en strategi og en konkret designopgave er ofte et brief. “Designbriefet er både et ledelsesværktøj, en slags kontrakt, og fungerer samtidig som en form for drejebog over opgaven”(Dickson & Kristensen, 2004:23). Med en designattitude vil man starte med at kigge på om briefet giver mening - er spørgsmålet rigtigt stillet? Svaret vil, som i Lawsons model, løbende tage form gennem analyse, syntese og vurdering. Designeren vil typisk starte med at ana-lysere hvad der eksisterer på markedet, og undersøge hvor i muligheden for forbedring ligger. Afhængig af opgavens art og kompleksitet inddrages relevant viden, det kan være teknisk eller menneskelig. Her kan interviews, brugerinddragelse og co-creation være redskaber til indsamling af empiri. Dickson & Kristensen skriver videre om briefet: “Formålet er at stimulere kreativiteten - ikke begrænse den. Derfor bør der heller ikke opstilles flere begrænsninger for designteamet end allerhøjst nødvendigt”(2004:23). Det er centralt, som udøvende designer, at pointere vigtigheden af, at der i selve formgivningsfasen bliver givet et vist frirum, så det er muligt at tilføre en æstetisk værdi, som briefet aldrig kan garantere. Eller det, Best formulerer som “adding a little surprice at the end to make the audience’s effort worthwhile”(Best, 2010:77).Også i evalueringen af design bør der tages højde for det, der ikke kan måles og vejes. Kvalitative målinger er mere kom-plicerede end kvanititative. Best påpeger at designs kvaliteter afdækkes over tid, og at finde indikatorer og evaluerings-måder for succes på designs præmisser, hvor design kan demonstrerer sin ‘return on investment’ - både i finansiel og ikke-finansiel henseende, bør være en del af udførelsen af designmanagement (Best, 2010:54). Når designere ofte selv har vanskeligt ved at definere det kvalitative og sanselige i design, er det muligvis også svært for brugeren at efterspørge det. Efter en del år hvor brugerindragelse, brugertest og co-creation har været comme-il-faut, har der vist sig en tendens til at resultaterne bliver for konsensussøgende, og dermed tandløse. Verganti1 udfordrer denne ‘user-driven’ designtilgang i ‘Design-driven innovation’. Han argumenterer med, at folk ikke køber produkter, men meninger, derfor vil banebrydende produkter hænge sammen med en radikal meningsændring, og han konkluderer at “radical innovation of meanings doesn’t come from user-centered approaches”(Verganti, 2009:10). Selv DDC2, der har været meget bundliniefikseret er begyndt at tale om værdien af det æstetiske og meningsdannende i design!

operationelt niveau

fig.12 OpeRAtiONeLt NiVeAU

researcHobservationanalyseco-creation formgivningæstetiKproduKtion

fig. 11 DeSigNMANAgeMeNt StRAtegi

metode formål

udviKling/innovation differentieringsynergi

vision

systemtænKningKonceptualiseringKortlægning indsatsområder

noter 1 Roberto Verganti. italiensk professor i ‘Management of inno-

vation’ på politecnico di Milan. grundlægger af pROject Sci-ence. Forfatter til bogen ‘Design-driven innovation’.

2 Dansk Design Center.

17:52

1.4 et godt eksempel “We were doing design thinking all these years but didn’t have a word to describe it”(Cooper & Junginger 2011:546).Men dette citat af Bill Hannon, grundlægger af DMI, in mente, vil jeg i dette afsnit påvise ligheder mellem DM2 og den reframing, der forvandlede LEGOs krise til succces.Niels Lunde, cand. scient. pol og erhvervsjournalist, udgav tidligere i år bogen ‘Miraklet i LEGO’ der med et omfattende kildemateriale fortæller historien om hvordan virksomheden, der var døden nær, men overvandt krisen, nu har mere succes end nogensinde.

paradoKsetMed visionen om at ‘inspirere og udvikle dem, der skal bygge fremtiden,’ havde LEGO med sit byggesystem oparbejdet en god forretning, og et solidt internationalt brand siden etableringen i 1958. Det var med Keld Kirk Kristensen i spidsen, der i 1977 overtog ledelsen efter sin far, at LEGO oplevede sin første store krise midt i 90’erne. Krisen fik LEGO til at fravige et princip om at vold og krig er bandlyst i deres brand, og indgår et samarbejde med Lukas Film1 om et Lego-Star Wars koncept. Det bliver en kæmpe succes, som de senere gentog med andre filmprojekter. Det var dog flygtige indtægter og “LegO var blevet afhængig af Hollywood”(Lunde, 2013:97). Op mod årtusindskiftet opstod endnu en krise som skyld-tes konkurrence fra computerspil og hastigt skiftende luner i legetøjsbranchen. Kristensen så efterhånden klodsen som begrænsende for opfattelsen af brandet, og ønskede en bredere vision for virksomheden, der kom til at lyde ”LegO skal være det stærkeste brand blandt verdens familier med børn i 2005”(2013:44). Problemet var, at der ikke fulgte et hvordan. Håbet var at et stærkt brand i sig selv førte til succes. I 2000 lancerede Kris-tensen sammen med økonomidirektøren, visionen i et langt interview i Børsen, men “selvom hun [journalisten] spurgte, fik hun ikke rigtig nogen klare svar på, hvad de to mænd ville gøre for at nå målet”(2013:85). Kristensen forklarede heller ikke sine medarbejderne, hvordan de skulle udføre den ambitiøse plan. Resultatet blev derfor spredt fægtning - fra opførelse af forlystelsesparker, til design af børnetøj, tasker, madkasser m.m.Kristensen, der havde stærke visioner, men ikke var en god formidler, og bestyrelsesformand Øvlisen, beskrives begge som svage i at eksekvere. De havde hverken erfaring i operativ ledelse, eller i at tage hårde beslutninger.I 2001 blev 31-årige Jørgen Vig Knudstorp ansat som forretningsudvikler. I bagagen havde han en stilling hos McKinsey, en uddannelse som driftøkonom, en MBA og en Ph.d. Men det, der skulle vise sig vigtigst var at han “rummede systematik og kreativitet på samme tid”(2013:90).Hurtigt erfarede Knudstorp alvorlige svagheder ved LEGO; ledelsen var en slags oplyst enevælde, der ikke var god til det med proces. Kulturen var konfliktsky, og bar præg af en vis tilbagelænethed efter trods alt flere årtier med succes. Virk-somheden var udiciplineret omkring sin likviditet. Der var ingen viden om hvad produkterne præcist kostede at producere, ligesom ingen havde forstand på detailhandel. Virksomhedens supply-chain var for dårlig, og kunne f.eks. ikke levere til ju-lesalget. Der var blevet for langt fra strategierne til maskinrummet, og på alle nveauer var der for mange stakeholders. Det var problemerne i virksomheden. Udenfor herskede nye vilkår med stærk stigende konkurrence, hurtigt skiftende trends og digitalisering af legetøjsmarkedet. Med andre ord nok af udfordringer - det man kan kalde et paradoks. Fig. 13.

fig. 13 FRAMiNg AF LegOS pARADOKS

Hård KonKurenceHurtig sKiftende trends

digitalisering

operationelt niveau

virksomheds niveau

forretnings niveau

ufoKuseret visionuKlar forretningsmodelringe KommuniKation tung Kulturmanglende

systemtænKning

ufleKsibel

beslutningsgang

uvidenHed langsom og ufleKsibel udviKling ogproduKtion

MiRAKLet i LegO. NieLS LUNDe 2013

noter1 Amerikansk film- and tVproduktionsselskab, der bl.a. har stået

bag Star Wars and indiana jones filmene. Blev i 2012 opkøbt af Walt Disney Company

18:52

Knudstorp KurenI sit job som konsulent havde Knudstorp erfaret “at det er vigtigt at tænke i proces og forstå, hvordan og i hvilken ræk-kefølge beslutninger skal forberedes og træffes og udføres”(2013:93). Som første led i en lang proces fremlagde han kort efter sin ansættelse et diskussionsoplæg om hvorvidt LEGO skulle etablere egne butikker, så de i højere grad blev uafhæn-gige af legetøjskæder, der kun var interesserede i at presse prisen. Til gengæld opfordrede han til at sælge de pengeslug-ende parker, og afvikle flere af de nyere forretningsområder. Derefter kom ‘Action Plan’, en ren effektiviserings plan uden strategi, kun for at rette op på den sejlende økonomi. Medarbejderne var ikke vant til den stramme kurs, men Knudstorp ville have alle til at forstå at, det var liv eller død for virksomheden.

“Se verden som den virkelig er og ikke som den var engang eller som man ønsker at den var”. Med dette citat af Jack Welch1

indleder Knudstorp i 2003 et strategioplæg som konkluderer, at virksomheden mangler fokus. Det fremgår, at selve klod-sen er i fremgang, men at LEGO opfattes som en langsom og forvirret spiller på markedet. Strategien fordrer at LEGO skal kunne levere hurtig innovation, men på bestemte produktkoncepter, som tager hensyn til de store forskelle, der er de globale markeder imellem. Der skal træffes hurtigere beslutninger, og tages mere lederskab - begge dele opgør mod en noget ‘tung’ virksomhedskultur. Lønsomheden skal styrkes, omkostningerne fortsat nedbringes og omsætningen skal stige med 5% de kommende fem år. Hvert år skal de strategiske mål håndteres ved at identificere fem nye indsatsområder, som eksempelvis intern talentudvikling. Med de ambitiøse mål satte Knudstorp pistolen for pan-den på folk “fordi det er i sådanne situationer de er mest kreative og leverer de gode idéer, som bringer os videre”(Lunde. 2013:178). Strategien blev et første skridt på en tilbagevenden til kernen - en koncentration omkring klodsen. LEGO begyndte at opfatte sig som en nichevirksomhed, hvor klodsen skulle ses i et nyt lys og dens tilbud om kreativitet som nøglen til frem-tiden. Der blev fokuseret på repetitionen, i stærke variationer, over en fantastisk grundidé.Knudstorp begyndte at interessere sig for børns leg og læring, der har ligheder med Schöns ‘refleksion-i-handling’. “Når børn gentager en oplevelse er det kun tilsyneladende [...] Nu søger de bare efter nye lag af elementer i den samme ople-velse”(2013:182). Det gav ham en forståelse af det unikke ved LEGO.En professor fortalte ham, at læring ville blive lige så vigtig som klima, og den bedste og måske eneste måde at lære på, er gennem leg. Knudstorp kaldte dette for ‘systematisk kreativitet’ - evnen til logisk og kreativ problemløsning på samme tid - og mente det ville blive den vigtigste kompetence i en fremtid med store intellektuelle udfordringer på tværs af er hvervsliv, videnskab og kunst. Det kunne sætte nyt fokus på værdien af det, LEGO tilbød: “glæden ved at bygge, stoltheden ved at skabe”(2013:219). Denne værdi skulle vise vejen fremad, for et legetøjsmarked, som var fladt og kedeligt. ‘inventing the future of play’ hedder den seneste ambitiøse strategi fra 2008, der har indkorporeret tendenser som glo-balisering, digitalisering, og social- og bæredygtig profil. Den er bygget op omkring fem strategske områder; Innovation, Operation, Go-to-market, People, Planet. Tilsammen baserer de sig på den tredobbelte bundlinie. LEGO har fornylig offentliggjort et årsregnskab for 2012, der viste et bragende overskud.

jøRgeN Vig KNUDStORp MeD LegOKLODSeN

noter1 jac Welch, amerikansk ledelses guru

19:52

KonKlusionUden at det er eksplicit, er det de samme temaer der var med til at vende krisen i LEGO, som er essensen af designmanage-ment: Procestænkning. En ambition om at gå fra en eksisterende til en foretrukken situation. Defination af en klar vision, og etablering af et system og en kultur der underbygger den. Koncentration om den gode idé, ‘The Core Idea’, og en løbende innovativ udfoldelse af den. Altid at have den operationelle vinkel indtænkt i strategierne. At kunne italesætte værdier og formål på en forståelig og meningsfuld måde - både indad til og udad til. Med andre ord den rette kobling mellem decision- og designattitude. Systematik og kreativitet forenet.Og ikke mindst ønsket om at række ud over produktet og virksomheden, og fordre en bedre fremtidig verden.Lunde selv konkluderer, at LEGO formåede at håndtere en stor kompleksitet, ved at “føre en filosofisk diskussion og op-timere driften på samme tid“(2013:279) samt skabe meningsfuld sammenhæng mellem formål og virksomhedssystem, mellem vision og handling. Som han skriver: “Hvis man skal løse problemer og skabe værdi i en virksomhed, bliver man nød til at bruge både den venstre og højre hjernehalvdel”(2013:214). I det store perspektiv ser Lunde, at LEGO har trancenderet kategorien ‘konstruktionslegetøj’ til at være udvikler af leg og læring. En sådan reframing kan i Hesketts model ses som LEGOs bevægelse mod at være en innovativ virksomhed. Hvor den tidligere brugte design som fortolkning, differentiering og udtryk, bruger den nu design som planlægning. Fig. 14.Forløbet kan umiddelbart virke indlysende og logisk. Ikke desto mindre står store dele af af dansk og internationalt er-hvervsliv med måbende beundring ovefor LEGO. Niels Lunde kalder det et mirakel. Jeg kalder det designmanagement.

opsummering af afsnit 1Afsnittet har vist hvad designmanagement kan være og hvordan man kan gå til det. Designthinking er en måde at tænke på som alle kan tilegne sig, og designmanagement kan i princippet varetages af alle, der tilegner sig denne tankegang.Hvor DM1 influerer på forretnings- og/eller operationelt niveau, influerer DM2 på alle strateginiveauer, men den væsentlig-ste forskel er, at DM2 har en implicit vision om at tilstræbe en bedre verden!

Som belyst i tilfældet LEGO, blev designmanagement praktiseret til at vende en krise, der kom af uklarhed og manglende handlekraft, til en fokuseret og visionær virksomhed i vækst. Deraf kan man konkludere, at der ikke er noget revolutione -rende nyt indlejret i bergrebet, men at det er et udtryk for en italesættelse og strukturering af, hvordan mange intuitivt handler. Og med denne italesættelse og strukturering bliver redskaberne synlige og dermed lettere at gå til.Der er ingen tvivl om at designmanagement rummer et kæmpe potentiale, både i de enkelte virksomheder og i samfundet som helhed.Udfra den præsenterede teori ser jeg dog et par svagheder forbundet med designmanagement. En af dem, er en mang-lende afklaring af designmanagements rolle i forhold til beslægtede, strategiske områder som brandmanagement og strategisk kommunikation; kan disse fagområder interagere konstruktivt - eller er de i bund og grund væsensforskellige. Er DM2s natur inkluderende - eller er den ideelt set en all-in tilgang?

nye Koncepter

eKsisterende produKterr

organisation

sorienteret

produKtorienteret

innovativvirKsomHed

produKtudviKler

under-leverandør

brandetvirKsomHed

DESIGN SOM

PLANLæGNING!

DESIGN SOM FORTOKNING OG REPRODUKTION

DESIGN SOM

UDTRyK!

DESIGN SOM

DIFFERENTIERING

fig. 14 LegOS ReFRAMiNg

20:52

Dette er væsentlige spørgsmål i forhold til måden, man præsenterer designmanagement på i en virksomhed, og ikke mindst hvordan man eksekverer det. Fra en designmanagement vinkel, ville verden se bedre ud hvis man gik all-in. Men virkeligheden kan, både på ledelsesgangen og på de nedre niveauer, rumme hindringer for at gå all-in, hvorfor selv mindre skridt vil være at foretrække fremfor ingenting, og alligevel gøre en forskel. En anden problematik er, at designmanagement kan ses som et opgør med det kunstneriske og sanselige islæt af design. Der ligger i begrebet ikke automatisk indlejret en større respekt for designerens proces og spillerum, til at arbejde med de elementer, ligesom den udøvende designers rolle i designmanagement er uklar.Gennem læsning af teorier om designmanagement, oplever jeg at tilgangen har en tendens til at undvige at forholde sig det æstetiske, i sin iver efter at gøre det politisk korrekte. Selv ikke DM1 forholder sig umiddelbart til selve formgivnings-processen, og den respekt, der her bør herske for designerens tavse og taktile arbejde med materialet.Perspektivet i denne opgave er, at det ikke er et enten-eller, men et både-og. Jeg ser ikke noget modstridende i at forholde sig til det æstetiske, som en intergreret del af designmanagement. Tværtimod kan det netop være denne faktor, der kan tilføre et produkt eller service den merværdi, der differentiere det fra andre, der gør det bedre og mere attraktivt - som netop er en del af designmanagements ærinde. !!

21:52

afsnit 2 ReLAtiONeR Og ROLLeRImplememntering af designmanagement sker ikke af sig selv. Der skal foretages et bevidst tilvalg fra nogen der besidder kompetencerne og ikke mindst den organisatoriske tyngde til at eksekvere det.Best nævner at en designmanager typisk bevæger sig på tværs af afdelinger(Best, 2011:86). Men hvor designmanagement er placeret i det vertikale hieraki, og hvordan tilgangen influerer på dette hieraki, er mere uklart.DM2 vil, som belyst i afsnit 1, kræve en grundig ransagelse, og formentlig ændring af strukturelle og kulturelle mønstre i virksomheden. Det hierakiske system og magtforhold på de enkelte niveauer kan spille en afgørende rolle for, hvilken grad af succes designmanagement vil medføre. Særligt på forretningsniveau kan der komme trængsel, hvis tilgangen ‘blot’ bliver endnu en strategi oven i dem, der typisk er på dette niveau, som f.eks. branding- og kommunikatinsstrategier. Det er ligeledes heller ikke befordrende for samarbejde, hvis designmanagement kommer tromlende og truer andre fagområders indflydelse eller position. Ønsket er, om muligt, at skabe en inkluderende tilgang. Derfor belyses der i 2.1 grundtræk ved brandmanagement og strategisk kommunikation for at undersøge hvor i de er væsensforskellige fra designmanagement, men primært for at identificere hvor i de kan spille sammen.I 2.2 diskuteres designerens rolle, udfra to forskellige holdninger til det udvidede designbegreb.I 2.3 kigges der på designerens roller i forhold til i strategiudvikling, og design(eren)s positioner i virksomheder, med hen-blik på af skabe en forventningsafstemning mellem dem.

2.1 designmanagements relation til beslægtede strategiområder I dette afsnit foretages en begrebsafklaring og en skitsering af de strategiske grundtræk ved brand man age ment(BM) og strategisk kommunikation(SK). Derefter sammenholdes de med grundtrækkene ved designmanagement(DM), med det formål at analysere sig frem til et bud på et inkluderende og udbytterigt forhold mellem de tre områder.

brandmanagementJohansen & Holm har i ‘Brand Culture’ taget fat i temaet BM versus DM og forsøger at besvare deres eget spørgsmål, om der er tale om “a nice coupel or false freinds?” ved at identificere deres respektive formål og egenskaber. BM blev et etableret felt i 80’erne, som følge af en stigende nødvendighed for at differentiere sig på et marked, fuld af stort set identiske produkter. Ved at kommunikerer værdier, skabes emotionelle associationer for forbrugerne, der får dem til at vælge et produkt fremfor et andet. Selve brandet ses som det meningsgivende, og produktet blot som et udtryk for den mening, hvorfor BM er en bevægelse mod mere fokus på virksomheden og dennes værdier, end på selve produktet. Hvor BM førhen var en envejs kommunikation, fra virksomheden til forbrugerne, har det udviklet sig til et langt mere kom-plekst forhold. Kommunikationen er ikke blot er tovejs, men foregår også forbrugere imellem, og som en del af hele det kulturelle billede, så man i dag snarere taler om branding som forsøg på at organisere sociale relationer. Fig. 151

Johansson & Holm betegner BM som en dynamisk proces; en model til at analysere og løbende justere brandets associa-tioner og dermed værdier udadtil, samt kommunikere virksomhedens vision og kultur indad til. De nævner to niveauer af værdiskabelse som grundlæggende for BM; at skabe værdi for forbrugeren gennem brandets assosiationer og at øge selve brandets/virksomhedens værdi på aktiemarkedet (Johansen & Holm, 2006:143).

udbyder

forbrugerforbruger

udbyderudbyder

forbruger

forbruger

kultur

udbyder

forbruger

FOKUS på AFSeNDeR

FOKUS på Det ReLAtiONeLLe

BRANDiNg SOM DeL AF KULtUReN

KONteKSt Og FæLLeSSKABSBASeRet

fig. 15 BM’S UDViKLiNg

noter 1 Brandings udviklingsmodel er en forenklet udgave af Knudtzen & Hedings (2010:246/247).

22:52

Hvor coorporate branding i 80’erne i høj grad var relateret til den visuelle identitet, relateres området nu primært til vær-dier; brand values. Dermed er BM forbundet med visionen, og har taget et skridt op mod virksomhedsniveauet som en kernekompetence, og ikke blot som en funktion under marketing. Med en sådan central strategisk funktion er BM grundigt etableret og udbredt i ledelse, hvor DM stadig har en marginal rolle. Derudover har BM absorberet den stigende interesse for design, dog uden at kompleksiteten i design og designprocesser er indfanget, men tværtimod simplificeret og taget for givet(2006:136). BM har altså i høj grad opnået det, DM stræber efter; at blive en central strategisk funktion. Johansen & Holm pointerer at dette ikke er et udtryk for at DM ikke rummer samme potentiale, blot at det endnu ikke er et anerkendt koncept. Dette kan bl.a. skyldes at brandmanagement er et etableret fag på businessskoler, hvorimod designmanagere ikke eksisterer som homogen proffesionel gruppe. Men selvom BM har bevæget sig op på virksomhedsniveau er det stadig, ifølge Johansen & Holm, stærkt relateret til marketing, og foregår på marketings præmisser(2006:144). Hvor marketing forholder sig til de fire p’er, (product, price, promotion og placerment) som alle kan udkonkurreres, ses branding det femte p, personality, som ikke kan erstattes, eller overtages af konkurrenter.Udover at give forbrugerne emotionelle associationer og øge virksomhedens markedsværdi, er der ikke nogen højere sags tjeneste indlejret i BM.I Fig. 16 er BMs indflydelse på de strategiske niveauer forsøgt placeret. En svær øvelse da BM mere udøver formidling af virk-somhedsniveauet, end direkte indfluerer på det, og derfor kunne den øverste boble i princippet være placeret længere nede.Ifølge Johanson og Holms har DM generelt fokus på værdiskabelse gennem produktet, hvor BM har fokus på værdiskabelse gennem kommunikation af virksomhedens værdier. Men samtidig skal design afspejle “a true visuel reflection of the com-pany”(2006:145), hvilket i høj grad også at betragte som kommunikation af værdier, og dermed branding. Og i takt med at DM bevæger sig væk fra den funktionelle rolle, fra produktet, og henimod en overordnet strategisk funktion, kan det ses som at betræde et territorie som BM har erobret. Eller set med de positive briller; her burde de kunne forenes.Som beskrevet i afsnit 1.3 har DM en afgørende rolle med at sikre sammenhæng i virksomhedens identitet på alle niveauer, i produkter, grafik, omgivelser m.m. så der ikke sendes divergerende signaler til forskellige stakeholders. Dette er også es-sensen af corporate branding, og dermed et fællestræk. Johansen & Holm konkluderer skarpt at BM primært kun relaterer til én symbolsk dimension; Perceptionen. Hvorimod DM relaterer sig til både brandingaktiviteter, designprocessen, produktet og til ledelse(2006:148). Derudover påpeger de andet-steds at design traditionelt forbinder sig til kunstverden(2006:138).

strategisK KommuniKationUdover Johansen & Holm, er det ikke lykkedes at finde andet teori om DMs relation til beslægtede strategiske områder. Tilgengæld findes der en mængde litteratur om SK i forhold til branding og marketing. Her tages udgangspunkt i ‘Strat-egisk kommunikation for praktikere’ (Hansen & Jørgensen, 2010)SK handler grundlæggende om at formidle et budskab, så det får en ønsket effekt. En klassisk - og positivistisk - model, er

operationelt niveau

virksomheds niveau

forretnings niveau

fig. 16 BRANDMANAgeMeNt

KommuniKatiom af værdier

udtryKKe personality

øge virKsomHedsværdi

coorporate identitydifferentieringemo-

tionelleemotionelle

relationer

marKeting

HvemAFSeNDeR

siger HvadBUDSKAB

i HvilKen KanalMeDieR

til HvemMODtAgeR

med HvilKen effeKtViRKNiNg

fig. 17 LASWeLLS KOMMUNiKAtiONSMODeL

Rosota ind her?

23:52

Laswells formel fra 1948. Fig. 17(2010:91). Den er lig med BMs fokus på afsender, øverst i Fig. 15, og bygger på at en aktiv afsender påvirker en passiv modtager. Men SKs kompleksitet er vokset enormt, i takt med informationssamfundet, hvor skabelse, distribution og behandling af information er vigtige økonomiske og kulturelle aktiviteter. SKs udvikling følger generelt i store træk BMs udvikling, illustreret i Fig. 15.Nyere teorier om SK indrager faktorer som støjkilder, indkodning, dekodning og fortolkning. At for mange siger det samme, eller nogen siger noget mere interessant end en selv, er støjkilder, som skarp differentiering (som er del af både BM og DM) kan medvirke til at modvirke. Indkodningen, hvor velkonstrueret den end måtte være, sikrer ikke nødvendigvis den øn-skede dekodning, da der foregår en subjektiv og kontekstbaseret fortolkning, der kan fører til viderebringelse af et ændret budskab. Fig. 18(2010:94).På metaplan, ifølge Luhmann1 “skaber kommunikation den verden, den kommunikerer om”(2010:96). Dermed afslører SK sig selv som tom. Hvor komplekst og vigtigt området end er, forbliver SK et middel til at nå et mål. Og som et sådan hører det til i handlings planer, hvor der detaljeret kan defineres hvor og hvornår man siger hvad, til hvem og gennem hvilke kanaler, jvf. Laswells model. SK består hovedsaglig af forskellige metoder der vælges, afhængig af kontekst og formål.Da SK ikke er et mål i sig selv, har det ikke indflydelse på visionen, og dermed influerer det ikke på virksomhedsniveau. SK kan dog her have vigtige funktioner, som at binde virksomheden sammen internt, og at kommunikere virksomhedskul-turen. Og god kommunikation kan være en defineret del af kulturen. Samtidig er den et bindeled mellem virksomheden og omverdenen. Så øverste boble kan, som i tilfældet med BM, i princippet være placeret længere nede. Fig. 19.

strategiHarmoni“Alle medarbejdere i en virksomhed opfatter sig selv som helt centrale”(Lunde, 2013:183). Det samme kan gælde de tre strategiske felter der her er beskrevet. Det kan vidne om stort engagement, men også om manglende blik for helhed og sammenhæng.Hvis designmanagement skal implementeres som nyt strategisk felt, og der skal forekomme det jeg tidligere kaldte strategiharmoni, kommer man ikke uden om at se på vægtning og væsentlighed blandt områderne. En overordnet konklusion er, at kommunikation er et redskab til branding og en mere subtil del af DM. SK er dermed redskab for de mål der defineres i BM og DM. Og vil derfor ligge indlejret de to områder, og kan tilpasses delmål i handlingsplaner.Tilbage er forholdet mellem BM og DM. Samlet set identificerer Johansen & Holm tre aspekter der adskiller DM fra BM:- DMs relation til kunst, samt procesmetoderne, jvf. Lawson og Schön.- DM er i sin essens visionær og innovativ; den vil en bedre situation end den eksisterende, og forholder sig til samfundsan- liggender. Johansen & Holm formulerer at DM “were engaged in building modern society”(Johansen & Holm, 2006:136). - DM vedrører også artefakterSammenfattet relaterer DM sig til funktionelle, emotionelle og produktionsmæssige dimensioner, og balancen mellem dem. Hvor BM kun primært relaterer til én symbolsk dimension; Perception.

indKoderfortolKer

deKoder

indKoderfortolKer

deKoder

budsKab

budsKab

fig. 18 iNDKODNiNg/DeKODNiNg

fig. 19 StRAtegiSK KOMMUNiKAtiON

operationelt niveau

virksomheds niveau

forretnings niveau

intern KommuniKation

af - og del af Kultur

bindeled i virKsomHeden

internt og eKsternt

middel til bmdel af dmredsKab til

marKeting

noter 1 Niklas Luhmann, tysk sociolog og videnskabsteoretiker.

Forfatter til Sociale Systemer (dansk ugdgave 2000).

Det er væsentligt at forstå disse forskelle, men også at de ikke er modstridende. Udfra denne analyse kan det konkluderes at DM er bredere end BM. DM er en ‘higher order’ strategisk tilgang. SK er et redskab til at opnå BM og DM.

Om det retfærdiggør en højere placering af DM i et strategihieraki er for så vidt underordnet, så længe der er en bevidsthed om hvad områderne repræsenterer - og kan præstere. Og at denne bevidsthed er en sikring mod modstridende interesser. “in the best situation the intergration between brand and design will be a dynamic process and fruitful for innovations” (Johansen & Holm, 2006:149).I et afsluttende diskusionsoplæg, foreslår Johansen & Holm at hvis der er en rivalsering mellem fagområderne, bør man kigge på om det kan være en frugtbar konkurrence. Men ifølge Boland & Collopy er balance, og ikke konkurrence, mellem decision- og designattitude målet med DM. Om større respekt og forståelse kommer af konkurrence eller samarbejde, kan muligvis afhænge af kultur. Min personlige erfaring hælder mod det sidste. Og målet her er, at områderne bør understøtte hinanden.

I Fig. 20 er fagområdernes indflydelse på strateginiveauerne sammenkørt. Øverst en forsimpling til at overskue vægtning og overlap. Det største overlap mellem DM og BM sker på forretningsniveauet, dér hvor strategierne udformes. Der er indlysende fællestræk som synes vægtige nok til at områderne kan udfolde sig i en samlet strategi, med det fælles stra-tegiske formål at visualisere, materialisere og kommunikere virksomhedens vision, så det skaber værdi for både afsender og modtager.Hvis man udvider oplægget til en designmanagement strategi fra Fig 11, til også at omfatte indeholdet af BM og SK på for-retningsniveau, og organiserer det efter formål, metode og redskab, får man en mere overskuelig opbygning. Det er et bevidst greb at lægge det i et logisk horisontalt forløb, da det ikke er det vertikale hieraki der er interessant. Den nye sammenkøring har mindre vægt på traditionelle hierakier og mere vægt på samarbejde fagområderne mellem. Fig. 21.Denne sammenkøring, af de tre strategiområder, skulle dermed blive en mere logisk og synergisk måde at arbejde strat-egisk med områderne på, og gerne blive den dynamiske proces, som Holm & Johansen beskriver ovenfor. Hvis metaplanet af DM2 indkorporeres på virksomhedsniveau, synes det muligt at samle DM, BM og SK i en fælles strategi. På operationelt niveau kan områderne hver især udfolde sig i konkrete handlings planer, men det fælles strategiske ud-gangspunkt vil forhåbentlig gøre dem mere synergiske.

2.2 designerens roller Som der blev konkluderet i afsnit 1, er den udøvende designers rolle i designmanagement uklar. I det hele taget diskuteres designerrollen i disse år. ‘Det udvidede designbegreb’ ser designeren som langt mere aktiv i hele processen, fra strategi-udvikling til udvikling af produkt/service. Hvilket hilses velkommen udfra synspunktet om, at det kan medvirke til mere brugbare strategier og mere sammenhængende processer. Nogen går så vidt som til at mene, at design skal være et me-todefag, og designeren en facilisator for designprocesser og/eller problemløsning genrerelt. Denne holdning er et endegyl-digt opgør med det formgivningsmæssige aspekt af designrollen. I det følgende diskuteres designroller og konsekvensen af både det snævre, og udvidede designbegreb.

fig. 20 VægtNiNg AF OMRåDeRS iNDFLyDeLSe

DM

BM

SK

operationelt niveau

virksomheds niveau

forretnings niveau

fig. 21 Ny StRAtegi StRUKtUR

ViSiONVæ

RDieRHVeM

eR ViHVOR ViL Vi HeN

KULtURStRUKtUR

UDtRyKKepeRSONALity

KOMM

UNiKeReVæ

RDi+KULtUR

KOM. StRAtegieR FOR DeLMåL

MARKetiNg

ORg. SOCiALe ReLAtiON

eR

SySteMtæ

NKNiNgFOKUS på pROCeS

DeSigNARKiteKtURKONCeptUALiSeRiNg

COORpORAteiDeNtity

DiFFeReNtieRiNg

pR

HANDLiNgSpLANeR FOR DeLMåL

emo-tionelle

eMOtiONeLLe

ReLAtiONeR

MARKetiNg

ReSeARCHANALySe

CO-CReAtiON FORM

giVNiNgæ

StetiKpRODUKtiON

SySteMtæNKNiNgKONCeptUALiSeRiNgFOKUS på pROCeSORgANiSeReReLAtiONeRMARKetiNg

UDViKLiNg/iNNOVAtiONDiFFeReNtieRiNgSyNeRgiSKABe eMOtiONeLLe VæRDieR øge KeNDSKAB

KOMMUNi-KAtiON

AF VæRDiOg KULtUR

pR

formål metode redsKab

dm1 pReSSe

KAN

ALeR

MA

RKetiN

g

ReLA

tiON

SO

pByg

NiN

g

DeSig

NM

AN

UA

L

pRODUKtiON

vision

dm2HøjeRe FORMåL

HANDLiNgSpLANeR

FæLLeS StRAtegi

24:52

25:52

fellaH versus brix“Danske designere dumpet” stod der på forsiden af Berlingske, den 21. december 2012, under et billede af David Fellah, di-rektør i Designit. Inde i avisen begrunder han: “De møder ikke de krav vi har. De hænger fast i en traditionel formgivnings-tradition og vil alle være designstjerner [...] Udenlandske designere er ofte mere orienteret mod at forstå hvad der skaber værdi i en virksomhed [...]Strategisk design handler sjældent om formgivningsopgaver, men i langt højere grad om at løse komplekse problemstilinger for virksomheder”. Det udvidede designbegreb er tydeligvis vand på Fellahs mølle, der mener designeren skal brede sig over så mange forskellige kompetencer som muligt. Han peger på, at vi i Danmark har mu-lighederne for strategisk design i en international kontekst, qua vores tradition for meget flade hierakier. At vi har en stærk kreativ kultur, fordi vi ikke er autoritetstro, men tør udfordrer ledelsen og kan gå direkte til direktøren med en god idé. Og at denne ‘fandenivoldskhed’ er en fordel i en verden hvor innovation er et konkurenceparameter. ”Der er behov for noget dansk designtænkning ude i verden, men det er ikke formgivning, som vi går og tror”.Under overskriften “Det opløste designbegreb” skrev professor i design, Anders Brix, få måneder tidligere i en kronik i Poli-tiken: “Det specifikke ved design er naturligvis, at det foreligger som håndgribelig form. Det er det der er feltets kvalitet og særkende”. Han oplyser, at der i dag er en million kinesiske designstuderende, hvis uddannelse, efter finsk model, har lagt den ‘old art school model’ bag sig og i stedet “arbejder med at illustrere tekniske og merkantile opfindelser frem for at studere den enhed af indhold og udtryk, som er kunstens væsen og genstand”. Han argumenterer for at det udvidede designbegreb reelt er dets opløsning, udfra netop den finske designuddannelse, hvor design skulle være en demokratisk proces, der kunne rettes mod hvad som helst. Intet problem var for stort til at kunne løses med design, der skulle ‘vidensbasere’ for-holdet mellem forbrugere og producenter, så “man kunne stå rustet til den postindustrielle kulturøkonomi”. Det viste sig at blive en to-delt skole hvor de nye forskningstiltag foregik isoleret. “efter mere end et tiår med forbrugerdrevet innovation ser vi kontuerne af et både et forretningsstrategisk og designfag-ligt kuldsejlet projekt” siger Brix om finske Nokias strategi, der fulgte uddannelsens tilgang med at lade forbrugerne drive design. Nokia, der nu er på falittens rand, blev væltet omkuld af Apple der modsat ‘drev forbrugerne’, fordi de var dygtige til at “intergere specifikke, kunstneriske kompetencer i skabelsen af meningen i og med deres produkter”. Brix, der læg-ger sig i tråd med Verganti, påstår dermed, at der ikke er mindre innovation i ‘gammeldags’ formgivning, end der er i det ‘fortyndede’ designbegreb. Og han tilføjer: “en øget interesse for konkret, sanselig form vil passe rigtig godt til den kom-mende periodes fokus på minimering og kvalificering af forbrug”.Så er banen kridtet op! Dilemmaet, de to herrer taler om, er måske om det skal være én og samme ting. Om den strate-giske, merkantile og vidensdrevne tilgang/person skal være den samme som den, der med ‘refleksion-i-handling’ arbejder med det formgivningsmæssige og sanselige. Om det ‘udvidede designbegreb’ er blevet så bredt, at det er ved at knække over og må adskilles i to funktioner; ‘designstrateger’ og ‘designmagere’. Ikke bare vil denne løsning sikkert skabe en lagdeling af designere. Det vil også være brandærgeligt for os designere der ønsker naturligt at arbejde med begge dele, eller rettere med hele processen. Både det strategiske og det formgiv-

david fellaH, DiReKtøR i DeSigNit

anders brix, pROFeSSOR i DeSigN

26:52

ningsmæssige. Man er ikke nød vendigvis en dårlig strateg, fordi man er en god formgiver - eller omvendt. Og designere kan have en styr ke, som modvægt til den potentielle manglende vinkel til det operationelle i strategiarbejde, fordi de ved, de selv kommer til at få fingrene helt ned i materien, i eksekveringen. Er den nok så berømte gyldne mellemvej en løsning her, eller vil den devaluere begge sider? Egen erfaring er, at en vek-selvirkning mellem teori og praksis er yderst givende for skarpheden på begge niveauer. Hvordan debatten vil få indflydelse på designuddannelsen fremover, skal blive interessant at følge. Dog vil jeg lade Brix få den sidste kommentar: “Der er ingen grund til at gøre præcis som i Kina. For der har de allerede en million udvidede designstuderende.”

2.3 forventningsafstemningUdfordringen er ikke kun hvordan man som designer agerer i ovennævnte dilemma. Men også, hvordan man forventnings-afstemmer designernes kompetencer med arbejdsgivernes forventninger til dem. Godt nok dumper Fallah danske design-eres strategiske evner. Men ville designere med baggrund i den kinesiske model, omvendt få lov at udfolde deres stra-tegiske, tekniske og merkantile kompetencer ude i virksomheden?De fleste virksomheder efterspørger givetvis stadig ‘blot’ en formgiver, når de ansætter en designer. Hvilket gør det svært som designer, at komme anstigende med forventninger og kompetencer til at sidde med ved magtens bord. Det kan også skabe et misforhold i traditionelle virksomheders organogram, når én og samme person er repræsenteret både i toppen som strategisk medspiller, og i bunden som den servicefunktion, mange stadig betragter design som. Med det udvidede designbegreb bliver der derfor behov for at få virksomhedernes øjne op for designerens evner til værdi-skabelse på flere niveauer, og dermed implicit for designmanagement. Selvom dette har været en formålsparagraf for DDC1 i årevis, ligger der stadig et stykke arbejde med at definere designmanagements rolle i virksomheder, og designerens rolle i designmanagement.I det følgende belyses designroller i strategiarbejde og design(eren)s positioner i virksomheden, for at skabe klarhed om-kring mulige roller, og som diskusionsoplæg til, at designere og virksomheder kan afstemme deres forventninger til hi-nanden. Og måske endda højne disse forventninger for mere ambitiøse og innovative resultater.

designeres rolle i strategiarbejdetKim & Chung har, ud fra casestudies af designeres funktioner i produkt- og internetvirksomheder, udarbejdet to taxono-mier for designeres roller.Den ene, som de kalder for ‘interaktionelle’ roller, henviser til den placering designere har i forhold til strategier, defineret ved tre niveauer; den initiative foregår på højt ledelsesniveau med formulering af strategier, den deltagende er med i både formulering af strategier og i implementerings processer og til sidst den underordnede der kun er aktiv i implementerings-processer. Fig. 22.Den anden, kaldet ‘funktionelle’ roller, henviser til den indsats designere yder med deres professonelle færdigheder og

noter 1 Dansk Design Centers formål er at fremme anvendelse af design i erhvervslivet. http://www.ddc.dk

fig. 22 iNteRAKtiONeLLe DeSigNROLLeR

iNitiAtiV strategiformulering

DeL-tAgeNDe

UNDeRORDNetimplementering

27:52

kompetencer og indeles i fire underkategorier; koncept generator og service initiater i den øvre del, og form giver og løs-ningsformidler i den nedre. Fig. 23. Rollerne spænder fra simple formgivningopgaver til mere komplicerede, som f.eks. iværksættelse af nye services. Jo højere i modellen designere befinder sig, jo mere initiativ er deres rolle, og desto mere ‘revolutionære’ bidrag kan de yde. Den horisontale taksonom definerer, om der er tale om synligt eller ikke synligt design, hvilket kan ses som forskellen på produkt og service. Alle roller er tæt relateret og udelukker ikke hinanden. De forskellige roller kan varetages af eksterne designkunsulenter eller inhouse designere. Kim & Chung påpeger at eksterne er gode til at løse ‘veldefinerede’ opgaver for virksomheden, men at deres bidrag til strategiudformning, og dermed definationen af opgaver, er mindre etablerede(Kim & Chung, 2011:265). Det kræver et dybt kendskab til interne anliggender, som inhouse designere i højere grad besidder. Hvor der førhen var en tendens til at virksomheder foretrak brug af eksterne designkonsulenter, ser Kim & Chung en stigende tendens til etablere design internt, i takt med at områdets bidrag til virksomhedsstra tegier har vist innovative resultater. “these contributions to business succes also provide designeres with greater opportunities to be promoted to executive position and to participate in the decision-making processes at the highest corporate level”(2011:273). Jo mere succes, der forbindes med design, jo større er muligheden for at designere kommer med i beslutnings processer. En vigtig pointe her er, at designeres positioner dermed er selvforstærkende; jo lavere designere rangerer jo mindre del får de i strategiudvikling og dermed leverer de kun som underordnede i taxonomien, altså evolutionære bidrag som formgi-vere eller løsningsformidlere. Hvorimod jo højere de rangerer, jo mere initiativ rolle får de, og kan dermed levere ‘revolu-tionære’ bidrag. Desuden viser Kim & Chungs studier at designere leverer bedre resultater hvis de har en ‘designminded’ leder. Eneste indvending der her skal gøres mod Kim & Chungs taxonomi er at de, modsat Brix, der påstår at der ikke er mindre innovation i ‘gammeldags’ formgivning, rangerer netop formgivning som kun værende en underordnet rolle, der ikke kan give et ‘revolutionært’ bidrag.Den diskusion vil jeg lade stå åben her, og i stedet udbrede den positive konklusion fra Kim & Chung: “it is widely accepted that the strategic use of design contributes not only to creating innovative sevices, but also enhancing the brand value by meeting sophisticated user expectations for emotional and functional experiences”(2011:269).

designeres position i virKsomHederCooper & Junginger, der også blev refereret til i afsnit 1.1, påpeger at jo større en virksomhed er, jo mere positiv stillet er den overfor designmanagement. Der findes dog kun få store ikoniske designvirksomheder, men tilgengæld et hav af mindre og mellemstore virksomheder, der har design som blot en del af deres kompetencer, og netop disse kunne få stor gavn af designlederskabs ‘best practice’, hvad der i denne opgave betegnes som DM1 (Cooper & Junginger, 2011:543).Inhouse designere er ofte fortrolige med, og loyale overfor virksomhedens organisatoriske struktur, og derfor magter kun få at skubbe til de forandringer der nødvendigvis må følge med implementering af designmanagement. Dels fordi mange

fig. 23 FUNKtiONeLLe DeSigNROLLeR

revolutionært bidrag

evolutionært bidrag

usynligt design

synligt design

serviceinitiator

Konceptgenerator

formgiver

løsningsformidler

initiativ

underordnet

del-tagende

28:52

små og mellemstore virksomheder har en indbygget, nærmest resistent modstand mod forandringer(2011:543). Og dels fordi design, på trods at dets kæmpe potentiale, også indebærer potentielle ricisi.Det er designeres ømme punkt, at de ofte føler sig misforståede. De skal, ifølge Cooper & Junginger, udfordres til at ud-vikle metoder og værktøjer til designlederskab som er passende for virksomheden, i stedet for at se sig som ofre for ikke-design uddannede ledere eller klienter. De understreger, at designlederskab er et svagt belyst aspekt, uden dog at komme med bud på, hvordan det kan gøres stærkere, udover den vigtige pointe, som Kim & Chung også var inde på, at det forud-sætter personer med designattitude. Implementering af designmanagement kan nemt blive en diskussion om hønen eller ægget; om designere selv skal overbe-vise virksomheden om værdien af designmanagement og dermed forsøge at skubbe til forandringerne nedefra. Eller om øn-sket om designmanagement skal komme oppe fra og dermed ‘forære’ designeren et rum til at udfolde og udvikle området. Vinder det udvidede designbegeb for alvor indpas i designuddannelser, vil fremtidens designere komme til virksomhederne med intentioner og forventninger om mindst en ‘deltagende’ rolle og gerne en ‘initiativ’ rolle.

Lektor ved Designskolen Kolding, Sabine Junginger, der bl.a. forsker i organisationers innovationsstyrke, mener at place-ringen af designtænkning i de enkelte organisationer, er af stor betydning. I DCDRs1 årspublikation fra 2011 præsenterer hun en model med fire mulige positioner af designtænknings i virksomheder. Fig. 24.Figuren kan skabe en øget bevidsthed for hvordan virksomheder bruger design, og ikke overraskende giver design en større effekt og stærkere involvering, jo mere central og intergreret funktionen og tænkningen er i virksomheden. Ikke desto mindre har de fleste virksomheder design placeret som en perifer funktion.Dette kan omvendt have sine fordele. Som nævnt kan virksomhedsstrukturer være overordentlige vanskelige at ændre, og derfor synes som en uoverkommelig opgave, set fra designerens synspunkt. Derfor kan design, i visse tilfælde, udfolde sig friere i en perifær placering, uden at være en del af tunge forretningsgange. “Nogle organisationer har en stædighed og en tendens til at kvæle innovative kræfter i deres egne interne struktur. i så danne tilfælde kan det være en idé bevidst at lade designkompetencerne udnytte friheden ved at stå udenfor til at skabe visioner og udforske muligheder for organisa-toriske forandringer” siger Junginger. Et overraskende anderledes synspunkt fra en designteoretiker; at forsøge at skabe forandringerne udefra. Selvom det ikke lyder som en nemmere opgave, kan det muligvis føles som en knap så tung opgave, som det kan være at ændre systemer indefra. Desuden ses der umiddelbart ingen modstrid mod at en virksomhed der er præget af designthinking, har en perifær designafdeling. Fig. 25.En måde at italesætte disse forventninger på kan være udspørge virksomhederne om deres forventninger til design og udfordrer dem på, hvad designmanagement kunne betyde for deres virksomhed. Bl.a. udfra det faktum, at jo mere initiativ rolle design har, jo bedre præsterer området.

fig. 24 DeSigNS pLACeRiNg i ViRKSOMHeDeR

noter 1 http://www.danishdesignassociation.com

peRiFæRt/eKSteRN ReSSOURCe

SOM DeL AF ORgANiSAtiONeN

i ORgANiSAtiONeNS KeRNe

iNtegReRet i ALLe ASpeKteR

fig. 25peRiFæR DeSigNAFD. i DeSigNMiNDeD ViRKSOMHeD

29:52

opsummering af afsnit 2Gennem dette afsnit er der sat fokus på nogle af de mangler ved designmanagement, som jeg identificerede i arbejdet med den udvalgte teorifra afsnit 1. Selvom designmanagement på mange områder er væsensforskellig fra beslægtede fagområder, synes de ikke at være i direkte modstrid. Og tør man udfordre de traditionelle opdelinger af strategier, vil man kunne samkøre flere af dem for et mere dynamisk og synergisk samarbejde. Måske ovenikøbet med en sidegevinst, i form af større respekt og forståelse mellem faggrupper - og dermed mellem decision- og designattituder.Det kan være vanskeligt at indplacere DM2 i et klassisk vertikalt hieraki, og måske netop derfor bliver det udfordret. Som Fellah pointerer er vores tradition for flade hierakier og en svag autoritetstro, medvirkende til at skabe en stærk kreativ kultur. Selvom man som designer kan møde modstand når man agerer på flere niveauer, da der stadig hersker en del uskrevne regler i virksomhedshierakier, er det et kendetegn ved mange designere, at de føler sig hjemmevante både i beslutning-processer, i strategiudforming og i ‘maskinrummet’. På den måde er det udvidede designbegreb allerede ret present. Og man skal, som Brix var inde på, vare sig for at pille det formgivningsmæssige og det æstetiske aspekt ud af begrebet, specielt så længe det er den faglighed virksomheder efterspørger.Et vigtig argument i forhold til virksomheders satsning på design, er det selvforstærkende forhold, at jo højere man ran-gerer design, jo bedre præsterer området. Og, som Kim & Chung konkluderer, leverer designere bedre resultater med en ‘designminded’ leder. Virksomheder kunne i højere grad udfordre sig selv, ved at sætte designere i ledende stillinger.Der er stadig en markant forskel på at udføre DM1 og DM2. Der er heller ikke entydigt svar på om tilgangene skal vokse oppe eller nedefra. Men får man til en start implementeret et vellykket DM1, kan det være første skridt mod DM2. Om vendt er implementering af DM2 ikke en garanti for et konstruktivt DM1. På den måde kan de udføres uafhængigt af hinanden. De burde være mere interrelaterede - måske ligefrem hinandens garant.

!!

30:52

asnit 3 DeSigNMANgeMeNt i FOLKeKiRKeNS NøDHjæLp Dette afsnit vil afprøve hvad designmanagement kan tilføre en ikke-designbaseret organisation. Analysen foretages på en konkret case, men fremgangsmåden tænkes at kunne anvendes generelt.I en årrække har jeg haft ansvar for Folkekirkens Nødhjælps visuelle profil og spillet en aktiv rolle i organisationens kam-pagne- og formidlingsarbejde. Dette arbejde placerer sig netop i det beskrevne spændingsfelt mellem design, branding og kommunikation. Folkekirkens Nødhjælp er ikke et oplagt objekt for designmanagement, men netop derfor er det interes-sant at undersøge, om området kan tilføre organisationen en mere dynamisk og innovativ tilgang til arbejdet.Afsnittet er i fire dele. I 3.1 bliver Folkekirkens Nødhjælp introduceret og belyst udfra de tre strateginiveauer. I 3.2 opstilles Folkekirkens Nødhjælps paradoks. I 3.3 belyses hvordan designmanagement kan influere på håndteringen af paradokset - igen udfra de tre niveauer. I 3.4 gives der et bud på, hvordan et nyt Folkekirkens Nødhjælp kunne se ud.Empirien til 3.1 og 3.2 er dels hentet fra alment tilgængelige fakta, hvoraf de fleste ligger på nødhjælp.dk. Og dels fra inter -views med en repræsentant fra hver af de tre strateginiveauer i Folkekirkens Nødhjælp; Generalsekretær Henrik Stub kær(HS), kommunikationschef Mads Klæstrup Kristensen(MK) og designer Anne Mousten(AM). De var på forhånd blevet bedt om at læse afsnit 1.1 og 1.2 om formål og essens af designmanagement. De er hver især blevet stillet spørgsmål omkring de samme temaer, for at få dem belyst fra de tre niveauer. Temaerne er kultur og ledelsestil, Folkekirkens Nødhjælp største udfordring-er, samt deres bud på, hvad designmanagement kunne tilføre organisationen. Deres faglige baggrund og de transkriberede interviews ligger som BiLAg 1. Empirien til afsnit 3.3 er delkonklusioner og diskusionsoplæg fra afsnit 1 og 2. Jeg er, med mine subjektive erfaringer og med mit bidrag til organisationen, selv en del af det samlede billede af Folkekirkens Nødhjælp, men vil i det følgende bestræbe mig på en vis neutralitet.

3.1 folkekirkens nødhjælp (fkn)Præsten Alfred Theodor Jørensen grundlagde i 1922 FKN med det formål at støtte genopbygningen af europæiske kirker efter 1. Verdenskrig. I 30’erne samler FKN ind til kristne, der forfølges i b.la. Rusland. Efter 2. Verdenskrig hjælper FKN mennersker på flugt i Europa, med basale fornødenheder. I 1968-71 står FKN bag en ulovlig luftbro med 5.000 natlige flyv-ninger med nødhjælp til Biafra efter provinsens forsøg på løsrivelse fra Nigeria. Plakaten fra dengang med sloganet ‘Fly now pray later’, viser det tvetydige forhold til det kristne, som et mere ideologisk end religiøst udgangspunkt, og FKN har aldrig organisatorisk være gift med Folkekirken. Det nuværende slogan ‘Vi tror på et liv før døden’, har samme fokus på det presente fremfor det hinsides.Som den første nødhjælpsorganisation bragte FKN i 1990 et tv-spot for en indsamling til Afrika. En afrikansk dreng, der slår en tom madskål direkte på skærmen, skabte en del furore, men er siden blevet et ikon indenfor nødhjælpskampagner.FKN er baseret på samarbejde med lokale organisationer, som kender og forstår den specifikke kontekst i området, og sikrer at arbejdet når ud i selv de mindste, svært tilgængelig flækker. FKN har hovedkontor i København med ca. 150 ansatte, omtrent det samme antal er fordelt på regionale kontorer i Afrika, Asien, Centralasien, Mellemøsten og Latinamerika. Arbejdet finansieres ved indsamlinger, bidrag fra private og virksom-heder og med penge fra Danida, EU og internationale fonde. Omsætningen ligger på godt en halv milliard kroner årligt,

31:52

hvilket placerer den blandt de største danske hjælpeorganisationer. FKN er en del af et internationalt netværk ACT (Action by Churches Together), for at effektivisere det internationale arbejde. Med 100 medlemsorganisationer, der opererer i 120 lande, er ACT verdens 5. største NGO.FKN’s slutprodukt er ydelser til forbedring af livet for verdens fattigste. For at opnå dette, opererer FKN i Danmark primært med at indsamle midler. Det forudsætter et brand, som i væsentlig grad lykkes med at formidle værdier, hvorfor det giver mening at placere FKN i som ‘brandet virksomhed’ i Hesketts model; den er organisationsorienteret og leverer fortrinsvis produkter der eksisterer i forvejen. Fig. 26. Brandet opbygges gennem pressearbejde, produktion af film, oplysnings- og indsamlings kampagner. Når den også optræder som ‘produktudvikler’, skyldes det flere tiltag af udvikling. Bl.a. ‘Giv en ged’ som med gennemført kommunikationsdesign og humor, skabte en ny tilgang til indsamlingskampagner. Butik FISK blev populær med sin fusion af café, fairtrade, genbrug og redesignet tøj og møbler. Kampagnen ‘Make peace, not walls’ har to gange, under stor mediebevågning, opført en kopi af et udsnit af sikkerhedsmuren på Vestbredden på Roskilde Festival.

virKsomHedsniveauEn bestæbelse på DM2 må som bekendt starte med en grundig selvransagelse af vision, struktur og kultur. FKNs vision er “en verden fri for sult, fattigdom og undertrykkelse, hvor folkelige og politiske kræfter til stadighed arbejder stærkt og ak-tivt for en retfærdig fordeling og brug af klodens ressourcer.”1 Værdigrundlaget er et kristent livssyn, der bygger på, at alle mennesker er værdifulde og ligeværdige med samme grundlæggende rettigheder. FKN arbejder for disse rettigheder uden hensyn til religion, køn, politisk overbevisning, race, national eller etnisk oprindelse, handicap eller seksuel orientering.Formålet et at styrke verdens fattigste i kampen for et værdigt liv, ved at udføre nødhjælps- og udviklingsarbejde. Samt at engagere folkelige og politiske kræfter til at påvirke de bagvedliggende strukturer, som står i vejen for retfærdighed og udvikling, nationalt og internationalt, dette kaldes i FKN for ‘advocacy’.Strukturen er et klassisk hieraki. Et generalsekretariat i toppen, med et råd og en bestyrelse som øverste myndighed. International afdeling har ansvar for udviklings- og katastrofearbejdet ude i verden. National afdeling har ansvar for ar-bejdet i Danmark, hvilket primært er at indsamle midler til virket i International afdeling. Kommunikationsafdelingen skal fortælle om nøden og dens årsager, primært for at fremme arbejdet i de to andre afdelinger. Hver afdeling er indelt i to-tre grupper, som hver har en leder. Kun Design Unit stritter ud fra det stringente organogram. Fig. 27.Kulturen er, beskriver HS “meget snakkende [...] vi har en inkluderende kultur. Man kan måske sige at nogen gange er den næsten for inkluderende”. MK udtaler at der er “en relativ stor grad af motivering og dialog. [....] De enkelte medarbejdere er kendetegnet ved at være meget arbejdsomme og dedikerede og meget værdimæssigt engageret i deres arbejde” AM beskriver kulturen som diskussionslysten, men også autoritetetstro på den måde at “hver eneste gang de vakler går de til øvre ledelser for at få opbakning”.

forretningsniveauI FKN er dette afdelingsniveuauet. Jeg vælger her, for overskuelighedens skyld, at fokusere på de to afdelinger der opererer i Danmark; National- og Kommunikationsafdeling. Begge har en overordnet strategi, samt adskillige ‘understrategier’.

nye Koncepter

eKsisterende produKterr

organisation

sorienteret

produKtorienteret

innovativvirKsomHed

produKtudviKler

under-leverandør

brandetvirKsomHed

DESIGN SOM

PLANLæGNING!

DESIGN SOM FORTOKNING OG REPRODUKTION

DESIGN SOM

UDTRyK!

DESIGN SOM

DIFFERENTIERING

fig. 26 FKNS ViRSOMHeDStype

fig. 27 FKNS ORgANOgRAM

admin.admin.

generalseKretariatadmin.

KommuniKationinternational. nationaladmin.

presse

udviKling

WeB

Katastrofe

netværK

indsamling

genbrug

design unit

noter1 Citat fra FKNs ‘vision og plan’, 2010. www.noedhjaelp.dk sidst til gået 15 maj 2013

32:52

National strategis formål er grundlæggende at samle penge ind. At ‘motivere danskerne til handling’ ved at tilbyde dem en vifte af muligheder for at give penge, tid eller ‘stemme’. Relations opbygning foregår i høj grad 1:1, dvs ‘personlig’ hen-vendelse via telemarketing og direct mail. Den fokuserer mere på fastholdelse af donere, end på at hverve nye, da man mener det er mere rentabelt.Kommunikationstrategiens formål er at tale ‘effektivt’ om FKN, gennem et budskabshieraki. Fig. 28. Al kommunikation skal indeholde en handlemulighed til at hjælpe fattige. Det handlingsorienterede er kittet mellem de to strategier. En pressestrategi skal skabe større synlighed om FKN i pressen, ved at levere faglig dokumentation og høj troværdighed. Den indeholder også etiske guidelinies om altid at portrættere mennesker med respekt og værdighed. ”We avoid images that potentially stereotype, sensationlize or discriminate”.Ved en rundspørge i afdelingerne var der ingen, der havde overblik over antallet af andre strategier. I Fig. 29 er placeret de strategier der umiddelbart er tilgængelige på FKNs intranet. Trods flere af dem har karakter af handlingsplaner, benævnes alle ‘strategi’. De færreste har kendskab til indholdet af strategier der ikke vedrører deres fagområde, ligesom det er svært at placere dem i et hieraki.Dette er også niveauet for gruppe- og projektledere, der i FKN som projektorienteret organisation, har relativt store beføjelser. På spørgsmålet om hvad god ledelse er, svarer HS, at det er at ‘sætte retning’, og nævner fem ord fra en plakat om FKNs ledelsesværdier: Strategisk, visionær, involverende, effektiv og respektfuld. MK svarer, at det en “kombinationen af at lave en ramme, som man kan arbejde inden for, hvor man ved, hvad der er ens opgave. Og samtidig give en frihed til at kunne udfylde den ramme på den måde man synes er rigtig og bedst bidrager til at løse det overordnede mål.” Han fører selv ‘situationsbestemt ledelse’ som skal være motiverende. “i nødhjælpen er der jo en stor grad af motivering og [...] relativt lidt brug for motivationstiltag ellers”. AM, der ser ledelse fra operationelt niveau, oplever den “meget blandet. jeg oplever at nogen... hvis de er projektledere, kan jeg opleve at de bliver meget rigide, fordi de har en idé i forvejen og derfor har svært ved at blive udfordret på deres idé. på et lidt højere plan kan jeg se der er en lidt større åbenhed. [...] Men på det plan hvor man har fået et ekstra ansvar, så kan jeg mærke at det bliver vigtigt at man holder fast i den sikre grund man har via historik. Det bliver små kongedømmer” Omkring helhedstænkning siger MK “Vi har arbejdet med at skabe en, først for vores afdeling og så for to afdelinger, på strategisk niveau, en fælles overlægger[...] Det har gjort at man i kommunikationsafdelingen har et tydeligere billede af hvad det er, vi skal. Og forsøgt at bygge et overordnet billede som passer helt oppe i vores vedtægter; hvorfor er FKN bragt i verden, hvad laver de forskellige afdelinger, hvad lave de forskellige grupper”.

operationeltniveauPå dette niveau ligger grupperne. På trods af mange tværgående projekter er de ansatte meget funderet i deres gruppe. Selvom Design Unit(DU) stritter i organogrammet, betragtes den som værende på gruppeniveau. I jungingers model ligger design som en del af organisationen, omend lille del. Fig. 30. Den består af undertegnede samt en medarbejder, AM. Vores rolle er primært som formgivere af synligt design, men deltager desuden i strategisk udvikling af kampanger og andet kom-munikationsdesign. I Kim & Chungs model over designroller er vi primært ‘underordnede’, og i nogen grad‘ deltagende.’ Fig. 31. fig. 31 DeSigNROLLeR

fig. 30 DeSigNS pLACeRiNg i FKN

Vi HANDLeR - MeD HOLDNiNg Og HåB

Vi ARBejDeR gLOBALt FOR VeRDeNS FAttigSte Og DeReS RettigHeDeR

Vi BeKæMpeR SULt

Vi eR eFFeKtiVe, VeDHOLDeNDe, MODige, HeLHeDSORieteReDe Og tROVæRDige

fig. 28 FKNS BUDSKABSHieRAKi

admin.admin.

KommuniKationnational

presse

WeB

netværK

indsamling

genbrug

design unit

designm

anual

pressestrategi

digitalstrategi

Kanalstrategi

genbrugstrategi

indsam

lingstrategi

frivilligstrategierHvervsstrategi

strategi strategi

fig. 29 StRAtegieR

revolutionært bidrag

evolutionært bidrag

usynligt design

synligt design

serviceinitiator

Konceptgenerator

løsningsformidler

formgiver

initiativ

underordnet

del-tagende

33:52

Det strategiske formål med DU er, at ‘tegne organisationen som proffesionel, moderne og med en stor egenart’. Desuden skal DU yde strategisk rådgivning i visuelle anliggender, samt rådgivning ved brug af eksterne bureauer.Designmanualen, der er gældende for hele organisationen, er dog hierakisk placeret hos DU. På trods af ansvaret for FKNs visuelle profil, har DU ikke beføjelser til at ‘overrule’ beslutninger der er taget på højere sted, og kan derfor have svært ved at efterleve ansvaret. DUs placering i Kommunikationsafdelingen forklarer muligvis, at manualen i højere grad bliver respekteret i her, end i National afdeling. En mapping af FKNs trykte produktioner viser, at FKNs udtryk varierer, afhængig af hvilken afdeling der står bag. National afdeling, der bliver målt på hvor mange penge de samler ind, benytter tradi-tionelle greb som udhungrede børn, for ‘de sælger’. Fig. 32. Disse produktioner er lavet af eksterne bureauer. FKNs Magasin som Kommunikationsafdelingen står for, ønsker at beskrive de bagvedliggende årsager til fattigdom. Mekanismer som er sværere at illustrere med fotos, hvorfor der ofte bliver brugt grafisk symbolik. Disse er produceret af DU. Fig. 33. En given donor vil således møde FKN på ret så forskellig vis, selvom der står i kommunikationsstrategien at “folk skal møde FKN som én organisation.”

3.2 folkekirkens nødhjælps paradoksNår man er sat i verden for at løse nogle af dens alvorligste problemer i de fattigste og farligste områder, har man selv sagt udfordringer nok. Også nogen der er knap så indlysende.På øverste niveau pointerer HS dilemmaet mellem effektivitet og legitimitet, som største udfordring. Alle kræver en øget ef-fektivitet: Udviklingsministeren vil fremover se det sort på hvidt, ellers lukker han Danidakassen. Råd, styrelse, den danske befolkning, samarbejdspartnere, ja selv slutmodtagerne kræver effektivitet og medbestemmelse. “De vil ikke finde sig i at vi kommer med et overgreb og f.eks. kaster en skole ned. [...] De skal være med i beslutningen og ha’ ejerskab på det”. Han fortæller at ‘konkurrerende’ organisationer er begyndt at melde ud at deres administration nu er på 5% mod tidligere ca. 10%. Legitimitet handler om værdier, om at FKN arbejder respektfuldt og f.eks laver korruptionsrapporter og klagesystemer. Legitimitet kommer fra opbakning og forankring hos alle interessenter, præcis de samme som kræver effektivitet. “Vi har en forankring i den danske befolkning. Det er det vi lever af”. HS konkluderer at hvis FKN skulle være 100% effektiv, kunne man droppe en lang række aktiviteter, men ville samtidig miste legitimiteten. Omkring kultureren mener HS at “faren er der hvor alle kan ha’ en holdning til alt. Så kan vi komme til nogen gange ikke at respektere de fagligheder vi har”.MK beskriver at den store loyalitet overfor ‘sagen’, kan gøre loyaliteten overfor beslutningshierakiet mindre og at det “også nogen gange kan give en manglende effektivitet”. Samtidig mener han, at en øget professionalisme gør at “det bliver sværere og sværere at arbejde sammen”. Ud over kulturen identificerer MK følgende fem store udfordringer: ∆ Manglende fokus på sammenhæng og retning. ”Vi er en rodebutik - på godt og ondt”. ∆ Faldende kendskab; FKN har de senere år skåret ned på ‘den brede’ kommunikation som TVspot, outdoor kampagner o.lign.

Samt på eksperimenterende og ‘bredt brandende’ initiativer. Pengene er brugt på mere ‘usynlige’ kanaler, som telemarke ting og direct mail. Hvilket undersøgelser fra div. analyseinstitutter viser, har haft en negativ effekt for den brede befolknings

fig.32 pRODUKtiONeR FRA NAtiONAL AFD.

fig.33 pRODUKtiONeR FRA KOMMUNiKAtiON AFD.

34:52

kendskab til FKN. “Det er ikke givet at FKN skal være et stort brand[...] Det forsvinder hvis vi ikke træder i pedalerne for det”∆ ændret mediebillede;”jeg tror vi står overfor en revolution, simpelthen, på nye medier. Og på måder at kommunikere på

som vi bliver nød til at udnytte til vores fordel [...] Altså teknologi som bare bliver ved med at forandre hvordan vi arbejder“. Gennem de sociale medier laver folk egenindsamlinger til nære formål, som f.eks. en kræftsyg ven, hvilket kan tage fokus fra ‘fjerne’ problemer. Men også de ‘gamle’ medier forandrer sig og stiller nye krav til formidling.

∆ Manglende evalueringskultur; “Vi glemmer nogen gange at få den viden og det tilbageløb ind i processen”.∆ International branding bliver nævnt som sidste store udfordring; “Hvordan skal vores regionalkontorer brande sig, hvem

skal de være for hvem, hvad er vores internationale målgrupper, er det os der skal være kendte, er det vores partnere, er det vores alliance, ACt?”

AM nævner også det internationale perspektiv; “At få bragt verden udenfor ind til os”. Regionalkontorerne skal i gang med at ind samle penge i hjemlandene, qua voksende middelklasser i bl.a. Afrika og Asien. Det kræver “en visualitet og kom-munikation, ensartet, men dog med lov til at ha’ sit eget liv i det land hvor man så er.” På den hjemlige bane mener hun, at “vi ikke kan blive ved med at gøre det vi har gjort i mange år [...] Vi har en tendens til at skære over samme skabelon hver eneste gang. Man skal aldrig hvile på laubærerne, og sige at ‘alle undersøgelser viser’ eller ‘det har vi gjort i femten år’”. AM opfordrer til en opblødning af de ‘små kongedømmer’ der hersker i FKN. Desuden mener hun, at man fokuserer for meget på én målgruppe, der i forvejen er de største støtter, kvinder i alderen 35-65. Hun nævner studerende og mænd som et uudnyt tet potentiale. Ifølge AM bør man også udfordre de måder man kommunikerer på; “Nogle sjove måder. Nogen der går lidt vidt.” Mange af de nævnte udfordringer rummer en stor kompleksitet, og samlet set er FKNs paradoks mangesidet. Der er ikke bare ydre og indre faktorer, men både en national og international udgave af dem. Ingen af de adspurgte nævner visionen som en udfordring. “Vi er enige om nogen ting i toppen; vi kæmper for verdens fattigste” udtaler MK, men siger også at der på ledene nedenunder mangler en fokusering og et ‘hvordan´. “Vi blomstrer meget derudaf, og det gør det nogen gange sværere at sige: Det var det vi skulle”. Ofte spørger kolleger i FKN sig selv og hinanden, om FKN vil for meget. Og forretningsmodellen kunne tyde på det. Udover at yde klassisk katastrofe- og udviklinghjælp, driver FKN store minerydningsprojekter, hiv/aids-forebyggelsesprogrammer, og udfører omfattende advocacyarbejde. ifølge kommunikationsstrategien er det dog sultbekæmpelse, FKN skal være kendt for. I Danmark er oplysnings- og indsamlingsarbejdet, herunder fondsansøgning, store poster. Hver især områder der kræver og har meget specialiserede og dedikerede faggrupper. Men hver gruppe har også tendens til at mene at netop deres område er kernen i FKN. Derfor ikke underligt at det er svært, ovenikøbet for meget begrænsede midler, at give be-folkningen et klart billede af hvad FKN står for. Samtidig kræver navnet i sig selv forklaring; ‘Folkekirken’ er misvisende, da FKN ikke er forbundet til Folkekirken, og ‘nød-hjælp’ er blot ét ud af 5-6 forretningsområder. Man kan også stille spørgsmål til det logiske i strukturen. Den er med til at danne den enklavekultur der hersker i FKN.I Fig. 34 er udfordringerne listet efter bedste evne, på det niveau de primært ligger. De udefra kommende krav er samlet foroven. Samlet set danner figuren et billede af FKNs paradoks. At kende paradokset, er en bevidstgørelse af den virke-lighed organisationen står midt i, og derfor en grundlæggende forudsætnimg for at kunne håndtere det.

fig.34 FKNS pARADOKS

Krav om

effiKtivitet og legitimitet

globalisering:

modtagere vil inddrages

Hård KonKurence

lavere adm. procentnye medier

virksomheds niveau

operationelt niveau

forretnings niveau

maglende foKus og retning,

manglende HelHedstænKning

faldende KendsKab

snævre målgrupper

international branding

træffer siKre valg - gør som man plejer

missing linK til operationelt nivaeu

manglende evalueringsKultur

for bred visionmanglende Kerneidémisvisende navnuKlar forretningsmodelulogisK struKturineffeKtiv Kultur

små Kongedømmersamarbejdsproblemermanglende respeKt for fagligHedsvingende niveauerstrittende produKter

35:52

3.3 folkekirkens nødhjælp med designmanagement brillerI dette afsnit analyseres hvordan designmanagement vil influere på håndteringen af FKNs paradoks. Igen arbejdes der ud fra de strategiske niveauer og gennem de modeller der er repræsenteret på dem; hvilke tiltag vil det kræve på de enkelte niveauer, for at implementere hhv. DM1 og DM2. Og hvilke barrierer eksisterer der i FKN for at indføre tilgangen.

virKsomHedsniveauFKNs vision om en verden fri for sult, fattigdom og undertrykkelse, er svær ikke at være dedikeret til, det synes alle enige om. Den lever op til DM2s metafunktion om at fordre en bedre situation end den eksisterende. Og er, som Best skriver den skal være, det overordnede mål som alle aktiviteter er designet til at arbejde henimod. Men hvis man som Olins spørger om, hvad kernekompetencen er, bliver det mere komplekst, da FKN som nævnt har 5-6 kerneområder. Overordnet kunne ‘fattigdomsbekæmpelse’ være kernekompetencen, men det afspejler ikke en kerneidé. Visionen mangler at fortælle hvad FKN gør anderledes end andre hjælpeorganisationer. Flygtningehjælpen, Red Barnet og Kræftens Bekæmpelse har alle den fordel, at deres navn afspejler deres kernekompe-tence. FKN burde enten tilstræbe en større overensstemmelse mellem navn og kernekompetence, eller udvkle et slogan eller simpel metode til at forklare/visualisere dens bredere kompetencefelt.FKNs position som ‘brandet virksomhed’, der med sit fokus på eksisterende produkter, blot bruger design som udtryk, er svag i forhold til at markere sig på et konkurrerende marked, og med en omverden der stiller stigende krav til organisationens effektivitet og legitimitet. FKN overlever ikke ved ‘at gøre som man plejer’ og i øvrigt som stort set resten af branchen gør. Positionen driver ikke den nytænkning og differentiering frem, der synes essentiel for FKNs fremtidige forretningsgrundlag. Med indførelse af DM2 vil designattituden dominere her og ‘invitere til at gå et skridt tilbage fra standardiserede problemløs-ningsteknikker’ og finde ‘innovationsmuligheder i alle problemer’. Derfor vil DM2 drive FKN mod nye koncepter, kampagner og services, der har brug for design som planlægningsværktøj, og dermed mod en position som innovativ virksomhed. Fig. 36.Strukturen, med skarpt opdelte fagområder der gøder den enklavekutur som AM kalder ‘små kongedømmer’, er uhensigts-mæssig i forhold til at skabe tværdiciplinær synergi. Den skaber en diskussionskultur, hvor det ofte handler om at få ret, snarere end om at samarbejde. Man får ikke nok af den krævede effektivitet ud af den dedikation og arbejdssomhed, der ellers præger med arbejderne. Kulturen, som også er værdibærende, burde være inkluderende, både udad og indadtil for at den skabe den krævede legiti-mitet, HS taler om. Alle tre respondenter taler om det vigtige i en vis ledelsesmæssig frihed, men man kan sætte spørgsmåls-tegn ved, om friheden i FKN ligger på de rigtige nivaeuer. Situationsbestemt ledelse med stor frihed, vil nødvendigvis stille større krav om en klarere forretningsmodel, der kan sætte rammerne, så det ikke ender i fri leg.

forretningsniveauManglende fokus, retning og helhedstænkning er tydeligt på dette niveau, hvor der skal foreligge et hvordan til opfyldelse af visionen. Det er også det mest komplekse niveau, hvor strategiskoven vokser for hvert nyt tiltag. Selvom der ifølge MK er arbejdet på en fælles strategisk overligger for National- og Kommunikationafdeling, det handlingsanvisende element,

nye Koncepter

eKsisterende produKterr

organisation

sorienteret

produKtorienteret

innovativvirKsomHed

produKtudviKler

under-leverandør

brandetvirKsomHed

DESIGN SOM

PLANLæGNING!

DESIGN SOM FORTOKNING OG REPRODUKTION

DESIGN SOM

UDTRyK!

DESIGN SOM

DIFFERENTIERING

virksomheds niveau

visioncore ideastruKturKulturfor bred visionmisvisende navnuKlar forretningsmodelulogisK struKturineffeKtiv Kulturfig.35 FKNS ViRKSOMHeDSNiVeAU

fig. 36 FKNS HeNSigSigtSMæSSige ViRKSOMHeDStype

36:52

er der langt fra tale om ‘strategiharmoni’. Man taler mere om en ønsket adfærd end man handler sig ind i en ny måde at tænke på.I forhold til de udfordringer FKN har på dette niveau, som bl.a. er faldende kendskab, og det faktum at organisaionen i høj grad lever af sit brand, er det slående, at man ikke forholder sig strategisk til branding. Ikke mindst i en fase hvor ram-merne for et internationalt brand skal udvikles.Kommunikation som redskab, diciplin og kanalvalg er højere vægtet end den ‘model til løbende at analysere og justere or-ganisationens assosiationer udad til’, som strategisk branding står for. Og højere end en identificering og formidling af det femte P, personality, der ikke kan ‘hugges’. Kommunikationsstrategien forholder sig heller ikke til den visuelle identitet, eller det faktum at design også er kommunikation. Som analysen af designmanagements relation til beslægtede fagområder i afsnit 2.1 konkluderede, vil tilgangen på dette niveau kunne inkluderes i en ‘strategiharmoni’ der binder branding, kommunikation og design sammen i et logisk vertikalt forløb af formål, metode og redskab. Fig. 38. I FKNs tilfælde vil det kræve en ændring af organogrammet, hvor kommunikation ikke er en selvstændig afdeling, men sammenkørt med brandmanagement og designmanagemet som en tværligger for international- og national afdeling. Et sådant strategiforløb vil indeholde både den filosofiske og operationelle vinkel, og den løbende dialog og justering mellem dem, der er kunsten ved at håndtere stor kompleksitet - og som lykkedes for LEGO. ydermere vil det fordre en samarbejds-kultur, der gennem dynamiske processer skal sikre den konsitens i adfærd, kommunikation, produkter og om givelser, der ifølge Olins er grundlaget for at skabe et troværdigt og succesfuld brand. Og hvor ‘folk vil møde FKN som én organisation.’ Det nuværende strategiske bindeled, der handler om at ‘tilbyde danskerne handlemuligheder til fordel for verdens fattig-ste’, og som skulle være dét der differentierede FKN fra andre organisationer, er ikke fulgt op af andre handlemuligheder, end dem de fleste hjælpeorganisationer tilbyder. Ligesom FKNs primære målgrupper stort set er den samme som andres, nemlig dem der traditionelt er de største støtter, kvinder i alderen 35-65 år. Med en ny fællesstrategi vil det være nærliggende at imødekomme et sådant strategisk greb, ved at fokusere på udvikling af nye hand lemuligheder, der ikke tilbydes andre steder. Samt udfordre det potentiale der ligger i andre målgrupper, end dem der i forvejen bliver bejlet til fra mange organisationer. Nye mål og måder at arbejde på, kræver nye metoder til at evaluere dem på, derfor vil udvikling af evalueringsværktøjer, der tager højde for både det kvantitative i effektivitetskravet, og det kvalitative i legitimitetskravet, være en opgave der følger med på dette niveau. Her bør man have i mente at designs kvaliteter, som Best nævner, afdækkers over tid, derfor vil en øget investering i området ikke kunne forventes at give øjeblikkelig afkast.

operationelt niveauSmå kongedømmer og manglen på gensidig faglig respekt, der er nogle af udfordringerne på dette niveau, vil blive sværere at opretholde med de ændrede strukturelle og strategimæssige tiltag på forretningsniveau, der også vil præge kulturen.Andre udfordringer, som strittende produktioner og deres svingende kvalitet, vil mindskes da design bliver en del af en

generalseKretariatadmin.

admin.

international. nationaladmin.

udviKling

Katastrofe

netværK

indsamling

genbrug

fælles strategi for design, branding og KommuniKation

fig. 38 FæLLeS StRAtegi FOR DeSigN, BRANDiNg Og KOMMUNiKAtiON pLACeRet i FKN

SySteMtæNKNiNgKONCeptUALiSeRiNgFOKUS på pROCeSORgANiSeReReLAtiONeRMARKetiNg

UDViKLiNg/iNNOVAtiONDiFFeReNtieRiNgSyNeRgiSKABe eMOtiONeLLe VæRDieR øge KeNDSKAB

KOMMUNi-KAtiON

AF VæRDiOg KULtUR

pR

formål metoder redsKaber

fig. 37 FKNS FORRetNiNgSNiVeAU

forretnings niveau

strategiHarmonifoKus på processystemtænKning

designarKiteKturKonceptualiseringmaglende foKus og retning,

manglende HelHedstænKning

faldende KendsKab

international branding

træffer siKre valg - gør som man plejer

missing linK til operationelt nivaeu

manglende evalueringsKultur

37:52

tvær fag lig sammenhængende strategi. De konceptuelle og visuelle retningsliner vil blive løftet et niveau op, og dermed få større myndighed. Respekten for designfaglighed og -processer, vil øges i takt med at designs position hæves, og området vil yde mere ‘revolutionerende’ bidrag, jvf. designpositioners selvforstærkende effekt.Fordelene ved DM1 vil også influere her; briefudformningen skal ‘åbne’ spørgsmålet, og stimulere kreativiten og idége-nereringen. Og, som der blev argumenteret for i afsnit 1 gennem Carsten Friberg, bør en anerkendelse af det æstetiske i design, som påvirker vores sanselige bevidsthed, men som er svært målbart, også gælde i FKN. Selvom designmanagement strategien vil blive en del af en samlet tværgående strategi på forretningsniveau, vil de udøv-ende designere på dette niveau, som følge af DM1 og DM2 være en aktiv del af udviklingen - og den løbende justering - af den. At være designer i en virksomhed, der både udøver DM1 og DM2, Fig. 40, vil generelt medføre at man bevæger sig naturligt på alle niveauer, og derfor vil designerne befinde sig i alle kategorier i Kim og Chungs model over designroller. Fig. 41.De vil således være et udtryk for det udvidede designbegreb i bedste forstand.

barriererDM2 kommer ikke af sig selv. Det vil kræve en velvilje på øverste nivaeu. I FKN siger generalsekretær HS om design: “i denne her branche, har det sådan lidt karakter af, at det er noget vi kan arbejde med når vi har overskud til det... eller hvis vi har overskud til det. Det er måske det, man kan betegne som lidt flot, hvis vi også arbejder med det.[...] Det er ikke min holdning. Men sådan er holdningen generelt, altså vi skal ikke flotte os.”Kommunikationschef MK siger “jeg er nok hæmmet af den der design som i den layout-agtige forståelse, i en eller anden grad; orv, vi skal også lige ha noget design indover.” Umiddelbart synes der lang vej igen for designmanagement i FKN. Men efter at have læst afnittene om tilgangens formål og essens fra denne opgave, kommer der en åbning; “Hvis designmanagement er der, hvor man vil sige, hvis du skal lede på en bæredygtig måde, så skal du være åben for andet end økonomisk bundlinie. eller andet end sådan en meget hiera-kisk struktur. Så er jeg meget enig i at det ville være nemt at indkorporere i en NgO[...] Der er en grund til vi er her, det er værdier.” udtaler HS.Også MK er positiv: “Der ingen tvivl om den måde at tænke, i virkeligheden lidt helhedsorienteret eller rundt om tingene, kan tilføre værdi. på nogen måder synes jeg vi gør det i dag, vi prøver at gøre det her, men det er klart at det slet ikke er bevidstgjort, eller sådan struktureret på denne måde.” Men siger derefter “Vi får sikkert svært ved og ligesom få alle med på at nu skal vi ligesom lave DM2 tankegangen”. AM tror at mange i FKN sikkert vil påstå at man allerede benytter tankegangen, men “ikke med den åbenhed. For de fleste gør det stadigvæk med deres egen baggrund. De har ikke taget deres faglige baggrund væk. jeg tror man bliver nød til at sprænge sin ballon lidt. Det bliver man også nød til som designer, at sprænge sin faglighed og sin ballon, lidt”Og hun har givetvis ret; skulle det lykkes at få ledelsen til at indføre DM2, ændrer strategiske tiltag ikke alene en virksom-hed. En strategi er ikke bedre end medarbejdernes vilje og evne til at følge den. Den største udfordring, ville uden tvivl være en radikal ændring af mentaliteten, hvor den enkelte medarbejder måtte en tur igennem Simons kognitive vridemaskine og begynde at repræsentere problemløsning på en ny måde.

fig. 41 DeSigNROLLeR

revolutionært bidrag

evolutionært bidrag

usynligt design

synligt design

serviceinitiator

Konceptgenerator

løsningsformidler

formgiver

initiativ

underordnet

del-tagende

operationelt niveau

små Kongedømmersamarbejdsproblemermanglende respeKt for fagligHedsvingende niveauerstrittende produKter

fig.39 FKNS OpeRAtiONeLLe NiVeAU

dm2

dm1

fig. 40 DM1 Og DM2 i FKN

38:52

3.4 et nyt folkekirkens nødhjælpI dette afsnit eksemplificeres hvordan designmanagement kunne udmønte sig i FKN. Det er et bud helt for egen regning, og ikke et resultatet af den proces, der naturligt ville følge af en implementering.

virKsomHedsniveauDen største udfordring for FKN er utvivlsomt balancen og samspillet mellem, hvad HS beskriver som effektivitet og legiti-mitet. Legitimitet vil diskuteres gennem værdiafklaring, og effektivitet gennem FKNs forretningsmodel, med det formål at skabe et tættere samspil mellem hvad FKN vil og tror på, og den måde der arbejdes på.“Der er en grund til vi er her. Det er værdier”. Med det udsagn slår HS fast at FKNs berettigelse er det kristne værdiset, at alle mennesker er ligeværdige med samme rettigheder. Selvom jeg tidligere har beskrevet navnet ‘Folkekirkens Nødhjælp’ som misvisende, skal man vare sig for at pille ved den historik og det brand, det trods alt rummer. Til gengæld kan der fokuseres skarpere på kerneidé og -kompetence. Det nuværende slogan ‘Vi tror på et liv før døden’ manifestere værdi-sættet på en subtil måde, men er dog en understregning af det kirkelige, der i forvejen møder skepsis hos nogle, og det rummer hverken en kerneidé, eller antydning af et hvad og hvordan. ‘Nødhjælp’ beskriver en kompetence, der kun er én del af FKN. Der savnes en fremdrift i navn og slogan, og en imødekommenhed overfor ikke-kristne. Et bud på en definition af FKNs kerneidé og - kompetence kunne være ‘værdibaseret udvikling’. ‘Værdibaseret’ beskriver hvordan man tilgår arbejdet, og ‘udvikling’ har her to betydninger; fremdrift og udviklingshjælp. I Olins model ville det skabe konsistens mellem de fire faktorer og danne grundlag for et troværdigt brand. Fig. 42.Selvom mange danskere betegner sig som ikke-religiøse, vil de fleste, i et demokratisk samfund, kunne tilslutte sig det værdibaserede i det kristne budskab, om at alle mennesker er født ligeværdige med samme grundlæggende rettigheder. Derfor kunne FKNs arbejde, som altid har baseret sig på disse værdier, vinde på en skarpere fokusering på, og formidling af, dette mellemmenneskelige budskab, fremfor det trosbaserede. Sværere er det med effektivitet. FKNs forretningsmodel med mange specialiserede felter, som hver især er administrativt krævende, er ikke højeffektiv - hverken i økonomisk eller brandingmæssig forstand. Med en ren decisionattitude, ville man benhårdt skære de mest administrativt tunge aktiviteter fra. Det er svært at tage en direkte læring fra LEGO, om at ‘fokusere på repetitionen, i stærke variationer, over en fantastisk grundidé’. Her er der ikke tale om at frasælge forlystelses-parker, men om menneskeliv, der sættes på spil. Ikke desto mindre er det et interessant tankeeksperiment, at tage et helikopterperspektiv og kigge på, hvordan man i fremtiden vil kunne hjælpe flest mennesker for færrest penge. Nærlæser man FKNs vision om ‘en verden fri for sult, fattigdom og undertrykkelse, hvor folkelige og politiske kræfter til stadighed arbejder stærkt og aktivt for en retfærdig fordeling og brug af klodens ressourcer’, er det politiske budskab mar-kant. Den største enkeltårsag til fattigdom er ikke tørke, jordskælv eller mangel på ressourcer, men politiske, strukturelle og kulturelle, altså menneskeskabte, faktorer. Dette faktum kunne FKN vælge at fokusere på som sin kernekompetence. Ved at skabe en ‘advocacy’ organisation, der

fig. 42 tHe CORe iDeA

værdi-baseret

udviKling

produKt

KommuniKation

omgivelser

adfærd

medbestemmelsetil modtagerne af udviKlingsHjælpen

bæredygtigHed

værdigHed og

gensidig respeKt

få modtagerne til at Handle via værdimæssige

associationer

39:52

samlede alle aktiviteter mod at presse beslutningstagere til at føre en mere ansvarlig politik, bekæmpe korruption, ændre uretfærdige handelsaftaler, støtte demokratiseringsprocesser og styrke grundlæggende rettigheder. Noget der på sigt kunne udvikle sig til mere effektiv fattigdomsbekæmpelse, end at få folk til at putte en 50’er i en indsamlingsbøsse. Uden at give køb på legitimiteten, eller mottoet ‘værdibaseret udvikling’.

forretningsniveauAntog man denne vinklel, havde man her et solidt grundlag til at skabe et stærkt og meningsgivende brand. Det skulle bygge på værdimæssige associationer om et fælles ansvar i en globaliseret verden. Udgangspunktet skulle være de posi-tive aspekter ved globalisering; kulturel, politisk, teknologisk og økonomisk udveksling, der binder menneskeheden tæt-tere sammen, i et interrelateret afhængighedsforhold. Der skulle således ikke skabes et billede af et ‘os’, de rige, og et ‘dem’, de fattige, som værende givere og modtagere, men af et ‘vi’, der har en fælles interesse i en fælles klode, hvor værdighed, retfærdighed og demokratiske principper er her-skende. Fællesskab og solidaritet og gensidig afhængighed, skulle i bedste forstand være kodeord, befriet fra den pant venstrefløjen tidligere har lagt på disse værdier. Det politiske budskab skulle være af almenmenneskelig karakter, ikke partipolitisk. Det fælles strategiske grundlag for design, branding og kommunikation, ville udmønte sig i, at nye tiltag i FKN automatisk blev fulgt op af en innovativ tilgang til udvikling, formidling og eksekvering af nye handlemuligheder, til fordel for dette værdibaserede advocacyarbejde. Den innovative tilgang er væsentlig. Tidligere benævnte Verganti fortæller om det succesfulde italienske lampefirma Ar-temides syn på markedsundersøgelser: “we do not look at market needs. We make proposal to people”(Verganti, 2009:2). Hvilket præcis er det, FKN skulle; give folk tilbud om handlemuligheder som de finder attraktive. FKN svarer ikke på et markedsbehov i gængs forstand. Der er ikke en mangel på, eller efterspørgsel efter handlemuligheder til fordel for verdens fattigste. Derfor skal FKN benytte sig af at “people do not buy products, but meanings”(2009:4), FKN skal ‘sælge’ me-ninger. Tilbuddene skal tilføre folk en mening de ikke havde regnet med, men som bliver meningsdannende for dem som mennesker. “people did not ask for that meaning, but they loved it once they saw it”(Verganti, 2009:5).Det kunne være tilbud til privatpersoner, organisationer og virksomheder om at blive ‘advokater’ for ligeværd og retfær-dighed. Dagligdagen skulle være fuld af handlemuligheder. I sine valg af indkøb kunne man handle ud fra sin advokatsta-tus. På sociale medier kunne man ‘like’ og dele ‘advokat’hisorier. ‘Giv en ged’ kunne blive til ‘Giv en mening’ og bruges som julegratiale og firmagaver. Det skulle være attraktivt for alle meningsdannere, kunstnere m. fl. at have en sådan advokat-status, skolebørn kunne komme i lære som ‘advokater’ osv. På denne måde kunne der på sigt skabes en reframing af udviklingshjælp. Fra at handle om at give et bidrag til en sæk ris, til at dreje sig om alle de valg man træffer som bevidst samfundsborger i et demokrati.Målgrupper, som FKN ikke benytter i dag skulle inddrages. Studerende, der ikke er økonomisk velfunderede, men har energi, opfindsomhed og sociale netværk som ressource. Mænd, der traditionelt er svære at få til at gå rundt med en ind-

AtReMiDeS ‘MeRCURy LAMp’ eR iKKe etReSULtAt AF MARKeDSU NDeRSøgeLSeR,

MeN AF ‘DeSigN-DRiVeN iNNOVAtON

40:52

samlingsbøsse, men er gode til at bruge proffesionelle netværk. Industrien og forretningsverden, der har magt og økonomi til at påvirke højere beslutningsinstanser, skulle alle kunne se en fordel i at blive koblet op med en organisation af denne slags. Målgrupperne behøvede ikke at være begrænset af landets grænser, men være svar på globale holdninger og tendenser.En innovativ tilgang er altid risikofyldt, men også “one of the major sources of long-term competitative advantages” (2009:3).FKN behøvede ikke at løfte hele arbejdet og bære risikoen alene, men kunne udnytte det omfattende ACT-netværk, til at udvkle internationale kampagner, der tager den nyeste teknologi i anvendelse. Det ‘arabiske forår’ viste, at revolutioner i dag i høj grad foregår på de sociale medier, og på tværs af grænser. Og da formålet er at fremme de positive sider ved glo-balisering, kunne kampagner med et internationalt tilsnit, give en troværdighed og tyngde.

operationeltniveauPå dette nivaeu ville der være rum for innovativ kreativitet, indenfor de udstukne strategiske rammer. FKN ville ikke læn-gere have flere forskellige stemmer eller udtryk, afhængig af hvilken afdeling der talte. Man ville ikke længere se men-nesker udstillet som fattige ‘ofre’, men som ligeværdige, hvis mening også tæller. Der ville være mulighed for helt nye vinkler og plads til at tilføre det, Best tidligere beskrev som “a little surprice at the end to make the audience’s effort worthwhile”(Best, 2010:77).

opsummeringFKN har en agtværdig historie og er en respektabel organisation. Ikke desto mindre eksisterer den på moderne markeds-vilkår, med stigende krav udefra, og indre strukturelle og kulturelle udfordringer. Selvom de to respondenter der har en ledende funktion, HS og MK, mener at FKN allerede i nogen grad benytter sig af designmanagement-lignende tilgange, vil en implementering af DM2 ikke desto mindre være en omfattende proces, der involverer hele organisationen, og hvor intet er ‘helligt’.Det vil forudsætte at man går ind og analyserer selve kernen, ikke fordi alt nød vendigvis skal ændres, men for at holde sig skarp på, om der reelt er sammenhæng mellem formål og forretningsmodel. En løbende justering af paradokset ville sikre at FKN ‘ser verden som den virkelig er - og ikke som man ønsker den var’. Strukturen, der ikke er fordrende for det tværdiciplinære, skulle ændres (jvf. FIG. 35), og sammen med mentaliteten skub-bes i en mere dynamisk og inkluderende retning. Design og branding skal sammen med kommunikation, udvikle og formidle produkter og services så de bliver mere attrak-tive for brugeren og identitets- og værdiskabende for FKN. En stor udfordring forud for en evt. implementering af DM2 i FKN, vil være beslutningen om at gøre det. At få overbevist ledelsen om, at det vil være dét tiltag, der kunne føre FKN stærkest gennem nuværende og fremtidige udfordringer.Tilgengæld synes vejen til at indføre DM1, i nogen grad at være banet. Det er klart, at der i DU allerede til dels udføres DM1, men at få det italesat og struktureret, vil i sig selv være et skridt i den rigtige retning for FKN. Og være et skridt mod målet fra kommunikationsstrategien om at “folk skal møde FKN som én organisation.”

!!Together. Stronger.

ACt ALLiANCe, LOgO Og SLOgAN

41:52

perspeKtivering “jeg tror nok jeg var med på at nu skulle jeg flyttes fra produkt til proces, men jeg var ikke klar over at nu skulle jeg ligesom flyttes fra proces til idé, eller til... sjæl”. Udtalelsen kommer fra kommunikationschef Mads Klæstrup Kristensen, efter at han havde læst afsnittet om design-management. Og den fortæller to ting: En umiddelbar overraskelse over hvad designmanagement står for, som sikkert ikke kun gælder for ham, men for de fleste der sætter sig ind i tilgangen. Og den fortæller noget om designmanagements væsen - den har sjæl. Uden at være ekspert i ledelse, tror jeg dog ikke, det er et ord man vil hæfte på så mange andre strategiske ledelsestilgange. Sjæl har ikke en fast størrelse, og derfor er det ikke muligt at identificere præcis, hvad der skaber den. Det er det samme med godt design; det er en vellykket kombination af flere faktorer, samt den faktor x, der er svær at sætte ord på. Det er vigtigt at bevare det besjælede i tilgangen. Derfor skal man i arbejdet med designmanagement passe på at det ikke svinger over og bliver for meget management og for lidt design. Ligesom en opmærksomhed på forskellen mellem en man-ager og leder synes relevant for designmanagement. Boland & Collopy bruger konsekvent begrebet leder, når det handler om etik og ansvarlighed, om at vise vej mod nye muligheder.Jeg ved nu, hvad der ligger bag den fine retorik, som der indledningsvist blev refereret til om designmanagements fortræf-feligheder. For mange vil tilgangen dog sikkert stadig virke flyvsk og uhåndtérbar, og det er også et ungt forskningsmæs-sigt område, hvor der er meget tilbage at researche og forske i. Jeg identificerede i løbet af opgaven flere aspekter ved tilgangen, som er uklare eller underbelyste. Nogle har jeg selv forsøgt at gribe fat om. Bl.a. en analytisk sammenligning af beslægtede strategiske fagområder, for at identificere ligheder og forskelle, med det formål at give et bud på hvordan de kan interagere. Samt åbnet diskussioner om designroller og forventninger mellem virksomheder og designere.Det vil utvivlsomt styrke tilgangen, som i sig selv er symbol på det helhedsorienterede og holistiske, at komme bredere omkring definitionen af sig selv. I det følgende beskrives aspekter ved designmanagement som kunne være genstand for en videre research og forskning.

En klarere definition af designmanagements to niveauer, som jeg kalder DM1 og DM2 og deres indbyrdes forhold. Imple-mentering af DM2 ikke en garanti for et konstruktivt DM1. Og DM1 kan udøves uden DM2s bestræbelse på at skabe en bedre situation end den herskende. De kan således udøves uafhængig af hinanden. En mere interrelateret definition ville styrke begge niveauer - og som nævnt skulle de måske ligefrem være hinandens garanter.Begge niveauer har en tendens til at undgå at forholde sig det æstetiske. Deres fokus på metoder og processer garanterer ikke de rigtige metoder og processer i forhold til betydningen af det sanselige. Hvilket kan ses som et opgør med, eller en ligegyldighed overfor dette afspekt. Selv ikke DM1 forholder sig umiddelbart til selve formgivningsprocessen, og den respekt der her bør herske for designerens frie rum til refleksion-i-handling. Den diskussion burde tages, og forhåbentlig ville den munde ud i det logiske i, at en tilgang, der er så holistisk, og hedder designmanagement, selvfølgelig betragter menneskets emotionelle intelligens som væsentlig i oplevelsen af verden.

Den udøvende designers rolle i designmanagement, specielt i DM1, bør klarere defineres. Det blev konkluderet tidligere at design præsterer bedre med en designminded leder. Men der mangler research om i hvilken grad designerens initiative rolle i strategiarbejde, giver bedre strategier. Jungingers konklusion, om designs selvforstærkende rolle, kunne tyde på det. Der var dog tale om design som område - hvilket kan være en leder, en strategi eller manual - og ikke om selve designerne. Desuden bør det diskuteres, om en designmanageruddannelse skal bygge på efteruddannelse af udøvende designere, for at sikre fokus på, og forståelse for den operationelle tilgang og designprocessen, og for af hindre den lurende fare for, at det svinger over mod mere management end design.Udvikling af evalueringsredskaber, der tager højde for dels det kvalitative i en designtilgang og dels det længere tidsmæs-sige perspektiv, design kræver for at levere sin ‘return of investment’. Best nævner at ansvaret for dette område ligger i designmanagement, men giver ikke noget bud på det. Det gør David Hands i ‘Design Transformations: Measuring the Value of design’ i nogen grad. Han nævner, at for stram revision skaber forudsigelighed, som er kvælende for innovation. Og beskriver i høj grad opgaven som en pædagogisk øvelse med at få ‘klienten’ til at forstå design og designprocesser, da en evaluering af design også vil være en evaluering af proces og planlægning. Desuden bør en bredere miljømæssig kontekst indrages i evalueringen, samt den organisatoriske kultur, og selve formidlingsdelen. Det lyder som en ret kompliceret opgave, som opdelingen af DM1 og DM2, også i evalueringer, kunne drage fordel af. Så man udviklede guidelines for evaluering af hhv. DM1 og DM2, hvor resultaterne selvfølgelig skulle holdes op mod hinanden.

Den sidste opgave jeg vil nævne, er selve ‘brandingen’ af designmanagement for erhvervslivet; hvordan man serverer tilgangen som et værdiskabende - både i økonomisk og meneskelig forstand - bud på metode til at tage fat om væsentlige problemstillinger.Hvis det blev i talesat og alment kendt, at det var designmanagement der vendte LEGOs krise, som jeg argumenterede for tidligere, ville tilgangen uden tvivl tiltrække sig opmærksomhed. Så flere gode eksemplers magt, med en klar italesættelse og reference til designmanagemet, ville være med til at vinde den respekt, som tilgangen i allerhøjeste grad fortjener.

KonKlusionGrundtesen for opgaven var, at designmamagement rummer en konstruktiv tilgang til at gribe fat om mange virksomheders fremtidige komplekse udfordringer, og at tilgangen ville vinde mere indpas hvis den blev klarere formuleret og konkretiseret. Eksemplet med LEGO viste, at der ikke er noget revolutionerende nyt indlejret i bergrebet, men at det er et udtryk for en italesættelse og strukturering af, hvordan mange intuitivt handler. Og med denne italesættelse og strukturering bliver redskaberne synlige og dermed lettere at gå til.

Gennem Cooper & Junginger blev designmanagement beskrevet som en tilgang til ledelse, hvis praksis, proces og atti-tude er hentet fra designfaget. Praksis består af en række operationelle modeller til at analysere virksomheden og skabe sammenhæng mellem vision, forretningsmodel og ‘maskinrum’. Her har Best, Heskett og Olins modeller været brugbare. Designmanagement har fokus på proces, på en iterativ forhandling mellem løsning og problem, belyst gennem Lawson.

42:52

43:52

Attituden bygger på designthinking, som beskrevet af Herbert Simon, er en kognitiv adfærdsændring, der inviterer til at gå et skridt tilbage fra kendte løsningsmodeller, og finde nye innovationsmuligheder i alle problemer, med det overordnede formål at skabe en bedre situation end den eksisterende. En mere ansvarsfuld ledelse skabes, ifølge Boland & Collopy, ved den rette balance mellem decision- og designattitude.Det er en omfattende proces at implementere tilgangen fuldt ud i virksomheder. Det vil udfordre klassiske hierakier og strukturer, og sansynligvis kræve en ændring af dybt forankrede virksomheds- og samarbejdskulturer.Undervejs har jeg identificeret mangler og uklare aspekter ved tilgangen, som bør belyses, for at den for alvor kan blive attraktiv for mange virksomheder.

En sammenfattende konklusion er, at der ikke én måde at tage designmanagement i anvendelse på. Der er flere veje, og uanset hvilken man vælger, vil der være bump. Og designmanagement er ingen smutvej til garanteret succes. Det kræver mod, en vis risikovillighed, og ændringer på mange planer. Men den væsentligste barriere er nok det opgør med vanetænkning, ‘standard repræsentation’, som må foretages, både kollektivt i virksomheden, og personligt hos den en-kelte medarbejder. Men med en større afklaring af de mindre belyste sider, der er identificeret undervejs, og et fremstød for tilgangen i er-hverslivet, kan designmanagement blive en tilgang der for alvor er med til at skabe forandringer i verden.

metoderTre ting har metodisk vist sig yderst effektivt og relevant hele opgaven igennem. Den ene er Best’ simple model til at ind-dele og arbejde med virksomheder ud fra tre strategiske niveauer. Den viste sig overraskende brugbar, på trods af at den bygger på et klassisk hieraki, som designmanagement i nogen grad er et opgør mod. Modellen, samt de mange grafiske figurer, har drevet opgaven frem og været en redning og retningssnor, når der opstod tvivl om metodefremgang. Og de har givet mig selv, og forhåbentlig læseren, et overblik over et, til tider, kompliceret indhold. Det andet er grebet, jeg gjorde, med at opdele og navngive de to niveauer af designmanagement i DM1 og DM2. Fra starten var det tænkt som en begrebsafklaring og en teknikalitet, men det viste sig som et aktivt redskab til forståelse af tilgangenes forskellige indflydelse på de enkelte niveauer. Det tredje var at opstille virksomhedens udfordringer på de tre strateginiveuer, der samlet gav et nuanceret billede af dens paradoks. Et brugbart, og nødvendigt, fundament til at belyse det hensigtsmæssige i en given forretningsmodel.

personligt udKommeJeg er bevidst om at denne opgaves styrke ligger i bredden, fremfor i dybden. Det har været vigtigt for mig at komme om-kring så mange facetter ved designmanagement som muligt, inden for de givne rammer. Fagligt har resultatet givet mig de værktøjer jeg efterlyste. Jeg er klædt på til, overfor en given virksomhed, at forklare hvad designmanagement står for. Hvad virksomheden kan forvente sig af tilgangen, og hvad det vil kræve at indføre den. Jeg vil føle mig sikker i, at iværksætte de indledende processer, som handler om at analysere virksomhedens nuværende vision, struktur og kultur. Samt at identificere dens paradoks, for at kortlægge om den eksisterende forretningsmodel er

44:52

hensigtsmæssig i håndteringen af det. På virksomhedsniveau vil jeg være klar over, at ændringer i de ledelsesmæssige og hierakiske forhold vil være vanskelige, men nødvendige. På forretningsniveau tror jeg det inkluderende bud på designman-agements forhold til beslægtede områder vil vise sig gavnlig - både for innovation, effektivitet og samarbejdskulturen. På operationelt niveau ville jeg sikre et vist frit spillerum, inden for de strategiske rammer.

Jeg vil betragte arbejdet med denne opgave som kompetencegivende, og dermed som min egen uofficielle uddannelse som manager af både DM1 og DM2. Og håber dermed, ikke bare at gøre min chef glad, men også at kunne bidrage med et lille skridt mod mere etisk og ansvarsfuld forretningsførelse.

På det personlige plan vil jeg fremover bestræbe mig på at møde decisionattituder med en større dialog. Og ikke bare med ønsket om at få ret. Det vil være designmanagement på gadeplan.

Det er nærliggende, her på falderebet, at ændre opgavens undertitel. Men jeg er selvkritisk nok til ikke at betragte ud-fordringerne ved klassiske modstillinger som løst. Men nøjes med at svare på, om design og management er’two tribes at war?’ ved at sige ja, i positivistisk forstand. Heldigvis er der tegn mange steder, der tyder på en større nuancering og balancering, af det Boland & Collopy kalder decision- vs. designattitude, Henrik Stubkær kalder effektivitet vs. legitimitet, og som i hverdagen er kendetegnet ved vores vaklen mellem evident viden og mavefornemmelse. Designmanagement er ikke bragt til verden, som repræsentant for én af siderne, men netop som en bestræbelse på den rette kobling af dem.

!!

45:52

KilderBest, K. (2010). The fundamentals of design management. Lausanne: AVA Publishing

Bisgaard, Ulrik & Friberg (2006) Det æstetiskes aktualitet. København, Multivers

Borja de Mozota, B. (2006) The four Powers of Design: A value model in design management.Design management Review Vol. 17 No. 2 Spring

Boland, R. j. & Collopy, F. (2004) Managing as Designing. Stanford: Stanford University Press

Brix, A. (2012) Det opløste designbegreb. Kronik i Politiken 8. september 2012

Chung, K. & Kim, y.(2011) Changes in the role of designers in strategy. In Cooper, R., Junginger, S. & Lockwood, T. (eds) The handbook of design management. Oxford: Berg

Cooper, R. & junginger, S. (2011) Conclusion: Design Management and beyond. In Cooper, R., Junginger, S. & Lockwood, T. (eds.) The handbook of design management. Oxford: Berg

Dickson, t. & Kristensen, t. (2004) Design & Ledelse. Kbh: DDC

Dorst, K.(2006) Design Problems and Design Paradodoxes. In design Issues, Vol 22, No.3 (pp. 4-17)

Fellah, D. (2012) Danske designere dumper. Artikel i Berlingske 21. december 2012

Hands, D. (2011) Design transformation: Measuring the value of design. In Cooper, R., Junginger, S. & Lockwood, T. (eds) The handbook of design management. Oxford: Berg

Hansen, j. O. K. & jørgensen, H. B. (2010) Strategisk kommunikation for praktikere. Århus: Forlaget Ajour

johansen, U. & Holm, L. S. (2006) Brandmanagement and design management: A nice couple or false freinds? In Schroeder, J. E. & Salzer-Morlung, M. (eds.). Brand culture. London/New york: Routledge.

Knutzon, C. & Heding, t. (2010) Brandmanagement, research and thinking. Ny: Routledge

Lawson, B. [1980-2006] How Designers Think. 4th ed. Oxford, Architectural pressOlins, W. (2008) Wally Olins: The Brand

Lunde, N. (2013) Miraklet i LEGO. København: Jyllands-postens forlag

Olins, W. (2008)The Brand Handbook (pp. 28-29). London: Thames & Hudson

Schön, Donald A. [1983 Dansk udgave 2001] Den Reflekterende Praktiker. Århus, KlimHandbook. London: Thames & Hudson

Verganti, R. (2009) Design-driven innovation: Changing the rules of competition by radically innovating what things mean. Boston: Harvard Business School Publication

46:52

Først vil jeg sige tak fordi, du ville deltage og fik mig ind i din hårdt pressede kalender. jeg vil til en start bede dig om at fortælle om din faglige og udddannelsesmæssige baggrund.Altså min akademiske uddannelse er som te-olog. Og så har jeg taget forskellige lederud-dannelser. Startende lige fra merkonom til NGO-lederuddannelse, og nu er jeg igang med en Master of Public Governence på CBS.jamen så er du den rette til at spørge om hvad god ledelse er...Det er jo bredt... God ledelse det er... I FKN har vi lavet nogle ledelsesværdier. Hvor vi har prøvet at sige hvordan vil vi gerne ha’ god ledelse, og det gælder hele vejen igennem, og det gælder alle medarbejdere, i de processer hvor de har ledelse. Vi har plakaten her; ledelse skal være strategisk og visionær. God ledelse er, at være med til at sætte retning; hvor er det vi skal hen af. Vi skal være involverende. Jeg tror ikke på den der top-down ledelse. Men det handler om at bruge de enkelte kompetencer bedst muligt i hele organisationen. Den skal være effektiv. Vi møder et stigende krav om effiktivitet alle steder. Det gør vi også hos os, i de humanitære organisationer. Den skal være ansvarlig og den skal være respektfuld. Den skal være respekt-fuld både indad over for ens medarbejdere og udad til i forhold til samarbejdspartnere. Og kunder og alle dem vi omgås. Kan du kort beskrive den kultur du synes her-sker i FKN?Jeg synes vi har en inkluderende kultur. Man kan måske sige at nogen gange er den næsten for inkluderende. Altså, jeg synes vi er meget åbne for at høre ... Vi har en kultur hvor vi er meget snakkende. Vi spørger om meget, vi inddrager meget. Det er en forholdsvis flad le-delsesstruktur. Og det tror jeg giver et meget

højt ejerskab og engagement. For det føler jeg faktisk der er. Jeg er lige kommet fra et todages lederseminar med alle mellemledere - der var et enormt engagement. Og et enormt ejerskab. Der hvor faren i det er, det er der hvor alle ligesom kan ha’ en holdning til alt. Og dvs. så kan vi komme til nogen gange ikke at respektere de fagligheder, vi har. Fordi det ligesom er legitimt for alle og blive ved med at stille spørgsmål til en beslutning. Og det kom-mer osse op her i weekenden på landsmødet, og det tror jeg er noget af det vi skal arbejde med... i vores proceser. Vi skal være inkluder-ende, men det skal være sådan, at vi er sikre på at det er de faglige kompentencer, som bruges.Nu talte du lige om effektivitet og misfor-holdet mellem at være meget snakkende og effektiv..Ja, netop. Jeg tror ikke på den, for der er nogen der kører den helt ud i ekstremerne og siger der træffes en beslutning fra ledelsen og den vælges ud, og to dage efter vil vi ha’ at den im-plementeret i organisationen. Og det er meget effektivt. Og det tror jeg det kan være tildels. Men jeg tror ikke på den i det lange løb. Fordi hvis ikke du har ejerskabet, og hvis du ikke har det klima, at man faktisk også føler man bliver hørt, så vil der være en række ting som ledelsen ikke får at vide. Fordi medarbejderne siger; ved du hvad, det kan ikke betale sig alige vel. Så vil ledelsen mangle kompetencer når de skal sidde og tage beslutningen. Derfor vil nogen af de beslutninger der vil blive truffet ikke være særlig gode. Og det kommer måske til at køre af nogle omveje der mindsker effek-tiviteten. ja. Hvad synes du er de største udfordringer FKN står overfor de kommende år - du må gerne tage både det nære, men også gerne det rigtig store pespektiv...?

Vi sidder midt i en proces nu, som jeg tror vil komme til at præge arbejdet ind i de kom-mende år. Det er den spænding vi befinder os i, mellem effektivitet og legitimitet. Det er en spænding, som vi oplever på de øverste politiske valgte styrende organer; vores råd og vores styrelse. Det er en trend som vi møder stærkt af vores ‘backdoners’, vores donorer, der siger vi vil ha’ I arbejder effektivt. Men samtidig siger, hvis vi skal bruge jer, så er det fordi I har en legitimitet. Så vi sidder i det her spændingsfelt...Hvad er vores legitimitet - er det at vi kan vores arbejde?Det kan dels være at vi arbejder proffesionelt, det kan også være denne her folkelige forank-ring, som vores Råd, vores øverste organ er med til at give os. Det er alle vores inter-esenter, der er repræsenteret i vores råd. De tilfører os en legitimitet. Vi har en forankring i den danske befolkning. Det er det vi lever af. Og vi bliver set som effektive og troværdige, handlekraftige osv; de parametre vi måler os på. Og den der legitimitet vil vi også blive afkrævet i de lande vi arbejder i. Så den kommer to steder fra, faktisk?Ja. Og legitimiteten er den, der gør at vi arbej-der med vores HAP-certificering, f.eks.Og det mener jeg vi skal, det er helt rigtigt set. At vi laver klagemekanismer, vi laver kor-ruptionsrapporter osv. osv. Det er en hel række ting, som man kan sige, hvis vi skulle være 100% effektive, så kunne vi bare droppe det. Men det kan vi ikke.Kan man deraf udlede, hvis jeg skal sige det på mit sprog, at vores partnere ude også be-gynder at stille nogle større krav til os som organisation?Det gør det helt klart! Og beneficias i den helt sidste ende, vil heller ikke finde sig i at vi kom-mer med et overgreb ned over dem og kaster

HeNRiK StUBKæRgeNeRALSeKRetæRFOLKeKiRKeNS NøDHjæLpUDDANNet teOLOg

bilag 1 iNteRVieWShenrik stubkær GENERALSEKRETæR

47:52

en eller anden skole ned, eller et eller andet. De skal være med i beslutningen, og ha’ ejerskab til det. Og den mødes vi af flere steder. Vi har en proces kørende lige nu, på hvordan kan vi forbedre arbejdet i Råd og Styrelse og Stab, så vi sikrer denne her legitimitet. Samtidig med vi får nogle effektive beslutningsgange. For vi bliver også presset på effektivitet. De vil se at vi kan håndtere større og større beløb, på en mere og mere effektiv måde. Det er en stor ud-fordring, men det er en spændende udfordring. Fordi den netop har begge dele i sig. Og det er dem vi skal finde ud af at holde sammen. Så vil jeg spørge hvad der for dig ligger i begre-bet design?For mig ligger der noget kreativt i det. Men også noget identitetsskabende. Vores design-model skal være med til at skabe vores identitet. Den skal være kreativ, den skal gerne også gå nye veje. men design skal også...hvad skal man sige ... den skal også ha’ en fast form, eller fast linie. Altså design, når det er kreativt, er det tit man tænker det kreative er noget der bobler op alle steder og alle vegne. Men design skal også lægge en linie... sådan at den tøjler denne kreativitet. Sådan at det afspej ler vores ledelsesværdier. Jeg tror design betyder noget. Jeg tror design i bred forstand betyder noget...... jeg tror det betyder noget at FKN ligger i de her lokaler vi ligger i. Nogen gange afspejler det måske også, at vi kan være her... afspejler måske også lidt organisationen. Vi er jo lidt i nogle gamle lokaler, det afspejler måske at vi ikke er fuld-stændig strømlinet her. Der er lidt forskellige niveauer på den enkelte opgange osv. Men det er en god adresse...Det er en god adresse. Og der er også noget designmæssigt. Jeg har det bedre i en byg-ning som denne her, end jeg ville ha’... Det kunne godt være det var billigere at købe en ude i Høje Tåstrup. I en boligblok hvor det hele

var strømlinet og hvor vi kunne kigge fra den ene ende til den anden. Det tror jeg ikke. Men jeg vil ikke... Men samtidig må jeg også sige i denne her branche, der har det også sådan lidt den der karakter af at det er noget vi kan arbej-de med når vi har overskud til det... eller hvis vi har overskud til det. Det er måske det man kan betegne som lidt flot, hvis vi også arbejder med det. Det er lidt noget pynt....noget flødeskum der kommer ovenpå tingene - er det dit syn?Det er ikke min holdning. Men sådan er hold-ningen generelt, altså vi skal ikke flotte os. Jeg synes jo det var fantastisk, da man... Da ældresagen byggede deres hovedkontor. Der fik de Bjørn Nørgaard til at sætte farver på samtlige etager. Og der var en eller anden tanke bag det. Jeg har længe.... Jeg synes det er synd.... Altså der hvor jeg var før, der arbej-dede vi meget med kunst, og vi havde løbende kunstudstillinger, og købte kunst ind. Jeg synes det er lidt ægerligt her hos os, at det har vi meget, meget lidt af. Jeg tror det er med til at berige og skabe kreativitet, hvis man ku’ ha’ noget mere af det. Jeg ku’ ha’ en drøm om at vi kunne lægge tag på hernede, så vi havde hele gården..Som en atrium gård?Ja, så det pludselig kunne blive til noget som måske også designmæssigt kunne være lidt sjovt - at skabe nogle andre rum... Samtidig med at det var miljømæssigt, fordi vi ville om-danne fire ydervægge til én overligger.Det er en meget sjov tanke....Hvad fik du ud af at læse om designmanage-ment? Nu var det jo meget kort jeg læste om det. Jeg kunne jo læse at man også ligesom siger at der kan være en klassisk modstilling. Hvor man ser design som det lidt flyvende og ikke så bund-liniefikseret på penge. Og så management, der er meget stift top-down. Den der modstilling,

den kender jeg ikke helt, den synes jeg ikke er hel reel, jeg har stadigvæk lidt svært ved helt at forstå hvad designmangement er, fordi den taler om den der tredobbelte bundlinie, som jeg jo synes det er det vi arbejder på her. Og jeg har ikke tænkt det i designmanagement, og det tror jeg ikke der er andre der gør. Det her med at vi som virksomhed skal over-leve og være sustainable som NGO, jaman så handler det selvfølgelig om at vi er effektive, men det handler også om at værne om vores værdier. Det er det, jeg mener med ligitimitet. Den skal altså være der, hvis ikke den er der, nytter det ikke noget. Og at man så tænker noget større ind og tænker miljø med, ja det forsøger vi at gøre. Og hvis vi ikke gjorde ville det være fuldstændig vanvittigt. Fordi vi er jo dem der ser konsekvenserne af klimaforan-dringer og andet. Så hvis designmanagement er der hvor man vil sige, hvis du skal lede på en bæredygtig måde, så skal du være åben for andet end økonomisk bundlinie. Eller andet end sådan en meget hierakisk struktur. Så er jeg meget enig i at det ville være nemt at ind-korporere i sådan en NGO, og sådan en sam-mehæng som vi er i nu. Jeg tror vi er vant til.. der er en grund til vi er her, det er værdier. Vi er vant til at tænke i andre ting.jeg vil sige grundlæggende kommer design-management jo fra designerens måde at ar-bejde på; at man i hver eneste opgave ønsker at gøre det bedre på alle parametre, end man har gjort før. Og det gør nogen gange, at man som designer bliver misforstået, fordi folk tror man bare vil lave noget der er pænt. Men det ligger så dybt i os designere at det skal være på alle parametre. Det var bare lige for at ridse op. Men tror du.. nu bad jeg dig læse om design- vs. decisionattitude, tror du mere designatti-tude kunne være med til at håndtere nogle af de udfordringer vi står med? eller en balance

mellem dem? Du snakker selv om det; effik-tivitet og samtidig legitimitet, det er jo lidt den klassiske modstilling...Ja. Det er to måder at tænke på. Ja, jeg tror vi er nød til at tage højde for begge dele, og spe-cielt en organisation som os. Vi lever af en høj legitimitet. Både herhjemme og blandt vores partnere og ude. Så det er vi simpelthen nød til. Og samtidig så er vi også nød til og være ef-fektive. Vi har jo prøvet og, hvad skal jeg sige..introducere LEAN her. Og det er jo hos nogen noget af det mest udskældte. Og ser det som en måde vi bare skal.. det er bare en hård måde at skralle alting af, og få fyret nogle folk og sådan ser jeg det faktisk ikke. Jeg mener, da vi indførte LEAN her, var det faktisk i sammen-hæng med vores trivselsundersøgelse, fordi vi oplevede mange her arbejder voldsomt og måske også for meget. Det kunne en LEAN-proces måske være med til tror jeg.. Jeg tror også der er uhensigtmæssige bevægelser i vores organisation. Og uhensigtsmæssige beslutningsgange. LEAN for mig vil være det der kan hjælpe os til.. at blive mere effektive i vores beslutningsgange. Sørge for at de der sidder med kompetencerne også er dem der bliver hørt, og når beslutningen er blevet truf-fet bliver den også udført. Så på den måde kunne den mindske stress. Vi er nød til at operere på flere planer. Og jeg tænker meget den der designtilgang hvor du prøver at gøre det bedre, jamen det er den vi skal ha’. Og jeg mener også at sådan den mere klassisk måde at tænke design på, vil blive udfordret - også i vores branding; hvem er det vi er og hvad er det vi vil? Som design jo skal være meget med på. Der synes jeg også vi hos os.. der kunne vi sagtens arbejde meget mere med det. Og blive meget mere konsistente i det udtryk. Og måske også mere.. Vi har også haft.. ude i verden har vi haft sådan lidt tilbageholdenhed med at profilerer os. Det var jo ikke os der

48:52

skulle profileres, det var jo modtagerne, det var jo de andre. Så skilte og alt muligt andet det har vi jo holdt meget low profile på. Tøj.. meget low profile. Det tror jeg selv på det ikke kan nytte noget vi bliver ved med det. Men vi skal selvfølgelig tænke design og identitet. Image og branding er meget mere end bare skiltet. Men skiltet skal tænkes sammen med den måde at agere på.Det skal hele vores kommunikation...Hele vores kommunikation! Og fx vores HAP. HAP har også nogle krav til hvordan det er når vi komme ud og arbejder i en landsby, og vi har en idé om at i den her landsby skal der laves to vandboringer og der er ti familier der skal med i første omgang, der bliver brugt så og så mange penge og tidsrammen er sådan. Det siger HAP jo, det skal vi gøre klart for alle folk. Hvis vi tænkte design med i det, og tænkte på hvordan er det vi får de boards sat op og gjort tilgængelige, så at folk... så vores kom-munikation bliver klar. Så folk ved hvad de kan forvente af os. Og hvis de ikke får det, hvor de så kan klage henne. Det tror vi kunne få meget mere anerkendelse af.Det er rigtig godt, Henrik. jeg har bare lyst til afslutningsvis at sige én ting; jeg hører meget ordet effektivitet, jeg hører det også meget fra Mads, og jeg forstår det godt. jeg forstår udemærket den med, at man skal drive en for-retnig, det er også derfor jeg skriver denne op-gave. jeg tror bare man bliver nød til at snakke om noget andet, når man f.eks. skal henvende sig til danskerne. De ønsker nok ikke at se os som en strømlinet management virksomhed, jeg tror de ønsker at se os med..sjæl. Og den skal man passe på man ikke udradere...Ja, det er legitimiteten. Vi har taget fat i det nu, og er begyndt at arbejde med det og vi foreslår andre grupper ind i Rådet..Så du sidder faktisk med de to attituder ove-for hinanden i dit daglige arbejde?

Ja og jeg bliver presset på effektiviteten. Der er en udviklingsminister der melder ud til os og siger, hvis ikke I bliver mere effektive så får I ikke flere penge. Nu har vi hidtil haft en ramme og det har ligget fast, det findes ikke længere. Nu vil han se effektivitet og det vil han se sort på hvidt. Og hvis han ikke får det, så går vi ned i rammen. Samtidig så begynder vores kolleger at melde ud at de har administrationsprocen-ter på fem procent. Det er jo lige ind i den her snak, som jeg også møder meget tit. Befolk-ningen vil sandelig også se effektivitet. De vil ha’ en administrationsprocent der er lav. Det er hvad de forstår ved effektivitet.Men de skal også vælge mellem en masse or-ganisationer der bliver stillet de samme krav.Så det er organisationernes.. hvad skal man sige.. personlighed der gør, om de vælger den ene fremfor den anden. Og det er den person-lighed vi også skal værne om. Og det kalder du legitimitet og det synes jeg er rigtig godt.Og den skal.... Jeg er ikke tilhænger af at vi bru-ger adminstrationsprocenten som konkuren-ceparameter - tværtimod. Men vi har et ans-var også overfor dem der giver os penge. At vi sørger for at vi ikke spilder pengene op, at vi finder den mest effektive, den mest.. den bedste måde at få penge ud til de slutbrugere som vores givere også tænker på når de giver os penge..Det er lidt sjovt, da jeg startede herinde fik jeg hele tiden at vide at det ikke måtte se for pænt ud, det må ikke se ud som om vi har brugt penge på design. Men godt design og dårligt design koster det samme, det skal man bare huske. Så man har altså en forpligtigelse til at gøre det så godt som muligt.Det er jeg 100% enig i. Og det kan vi godt gøre noget mere ud af.tusind tak, Henrik. Og fortsat god effektiv dag!

mads klæstrup kristensenKOMMUNIKATIONSCHEF

tak fordi du har taget dig tid til at tale med mig. jeg vil starte med at høre hvad din faglig baggrund er? Jeg er uddannet i kommunikation fra RUC. Så jeg er cand. com. med dansk som kobinations-fag. De første 8 år af min karriere var jeg kom-munkationskonsulent, informationsarkitekt, hvor jeg har arbejdet med kommunikation. Først i internet løsninger primært, og siden mere bredt som af delingsleder for et.... ja, meget med brugerindragelse faktisk. Og så har du været i FKN i 6-8 år....?Ja, så skiftede jeg fra det, fra at være eu-ropæisk chef i et kompetencecenter, i noget der hedder Tribal i DDB gruppen, til at være i FKN. Først som indsamlingchef i et år, så som netværkschef og så som seniorkonsulent no-gle måneder og så som kommunikationschef i de sidste 6 år.Hvad er god ledelse for dig?Ha ha, nu har jeg holdt 4-5 samtaler og stillet det spørgsmål der.. til andre?Så må du ha’ gjort nogle tanker om hvad det er for dig.Ja, til andre. God ledelse er jo kombinationen af at kunne lave en ramme, som man kan arbejde inden for, hvor man ved hvad der er ens opgave. Og samtidig give en frihed til at kunne udfylde den ramme på den måde, man synes er rigtig og bedst bidrager til at løse det overordnede mål. Det var et kort og godt svar. er der nogle men-tale eller instrumentelle redskaber du bruger til at udføre den form for ledelse?Vi bruger det der hedder situationsbestemt ledelse i FKN. I sådan en overordnet ramme af

MADS KLæStRUp KRiSteNSeNKOMMUNiKAtiONSCHeF iFOLKeKiRKeNS NøDHjæLpUDDANNet CAND. KOM. FRA RUC

49:52

sådan motiverende.. Jeg synes altid når man bruger de begreber så tænker folk jo noget forskelligt. Men øhh.... Men om det er fordi at det er sådan jeg leder, eller om det sådan situ-ationen byder, så vil jeg sige i nødhjælpen er der jo en stor grad af motivering og en altså relativ stor dialog om de forskellige opgaver, og hvordan de kan løses. Tilgengæld er der relativt lidt brug for motivations tiltag ellers. Hvis man kan sige det sådan.Så vil jeg lige stille et spørgsmål som egentlig var lidt længere nede, men som kommer i for-længelse af det her. Kan du kort beskrive den kultur, den arbejds- og ledelseskultur som hersker i FKN. ja, set fra et ledelses synspunkt. Altså er det en autoritetstro kultur, er det en meget konsensussøgende kultur.... Hvis du skulle sætte nogle ord på...Jeg synes det er, hvis man kigger på det,..... jeg synes de enkelte medarbejdere er kende-tegnet ved at være meget arbejdsomme og meget dedikerede og meget værdimæssigt engageret i deres arbejde. Det betyder også at de har en holdning til det de laver. Og at de ser det også som deres opgave at være med til at... at skubbe organisationen i den rigtige retning. Uafhængig af hvilket nivaeu de måtte befinde sig på, ledelsesmæssigt eller hierak-isk, så er der også en meget flad struktur så man ledelsesmæssigt skal navigerer i at sørge for at folk får nogle gode processer hvor man kan inddrage dem, men hvor der også er en ramme så man ved hvad, de ikke behøver at forholde sig til.David Fellah, der er direktør i noget der hedder Designit. han siger at Danmark er kendeteg-net ved en flad struktur og at det er det, der gør at vi på mange måder er meget kreative, fordi vi alle sammen kan gå op til chefen eller øverste direktør med en god idé.er det også lidt sådan du ser der bliver oper-eret i FKN?

Ja, det tror jeg nok. Jeg tror at der ikke er nogen der er bange for at komme med deres idé eller ha’ en holdning til det ene eller andet. Øhmm, og jeg tror egentlig det giver noget kreativitet på nogen områder. Men det giver også nogen gange en manglende effektivitet, kan man selvfølgelig sige. For der er også nogen af de ideer man måske skulle ha’ lagt fra sig som stadig lever. Og der er nogen af de ideer som nogen synes er gode og som man vælger at løbe med og som andre synes ikke var så gode, og som så ikke føler sig forpligtet til at løbe helt lige så meget efter dem, fordi de havde nogen andre ideer som var bedre. Det er selvfølgelig den store loyalitet overfor sagen gør, at loyaliteten overfor beslutnings-hierakiet kan blive lidt mindre. ....... Og det er muligt at det også har med at gøre at vi i Danmark, altså at det også er en kulturelt be-tinget... at grundlaget for at man generelt ikke er så autoritetstro og egentlig stoler på at det bedte argument vinder, uafhængig af hvem der sidder med hvilke hatte. Det tror jeg er rigtig. Det forstærker det.jeg tror ihvertfald der er en sammenhæng mellem at involvere sig og så føle at man også kan være med i nogle beslutningsprocesser.Lige præcis. det var en fin formulering. Nu springer jeg tilbage til den rækkefølge jeg havde lavet.. Hvad ligger der for dig i begrebet design?Jeg har for nylig læst nogle papirer fra en af mine medarbejdere ha, ha, der har udvidet min forståelse af begrebet design. ærligt, har jeg nok... har der været to måder jeg forstod design på. Nemlig den.. altså de-sign som... på den lille måde, hvor nogen skal designe et eller andet, du ved... En stol, så kan du lige designe den, så kan du lave lidt sjov med et ekstra ben og flad rygstøtte. Men at designe er noget du putter ovenpå en eller an-den funktionalitet. Og så har jeg måske, fordi

jeg har arbejdet sammen med... lavet nogle netøsninger tidligere i min karriere og også her i FKN, forstået at når man arbejder sammen med dygtige designere, så kan designet nogle gange i virkeligheden være hele rammen om... altså i virkeligheden også føde tilbage til, ja også på hvilke beslutninger der bliver taget, og på hvad det var man troede man skulle lave. øhmm, så jeg vil sige, jeg har nok nogle forskel-lige forståelser, og så har jeg den forståelse at man kan snakke om design i den helt brede be-tydning, som altså hvordan får vi tingene til at hænge sammen, hvordan skal hele rammen,.. altså hvordan skal vi forstå det. Men jeg vil sige at jeg er nok hæmmet af den der design som i den layoutagtige forståelse, i en eller anden grad; orv, vi skal også lige ha’ noget design indover...Som noget pynt?Ja, Ligesom når man snakker brand som sådan noget 80’er image; vi skal også lige ha’ malet facaden pænt, du ved, hvor man ikke forstår at hvis man vil ha noget god branding eller godt design skal man lave hele bygningen om. Eller hvad er det for en bygning, du ved, så skal man ligesom ind i at arbejde med hvad det i virke-ligheden handler om. Men nu har du jo så læst de her papirer, ik, ha ha. Og hvad fik du ud af at læse om design-management?Altså egentlig lidt chokeret over hvor... hvor meget designmanagement, som beskrevet her også er en hel..... nærmest ideologi. At det er så bredt at man også taler ‘tredobbelt bundlinie’, at man snakker... at man mener der er.... Det er et helt tankesæt som ikke bare, selvom det egentlig siger det, ikke bare hand ler om processer mere end produkt, som er én pointe, men også handler om produkt i den overordnede beydning af hvad man egentlig laver. Når man går ind og snakker om ‘tredob-belt bundlinie’ så snakker man jo en hel masse

andre... om værdiset, Jeg tror nok jeg var med på at nu skulle jeg flyttes fra produkt til pro-ces, men jeg var ikke klar over at nu skulle jeg ligesom flyttes fra proces til idé, eller til... sjæl. Altså fordi jeg synes når går ind og siger hvad er bundlinien for en organisation eller virk-somhed eller et eller andet, det skal.. design-management har også indflydelse på ens evne til at levere, så er den i virkeligheden inde på at sige: hvad er det i vi laver. Så er den inde og røre ved kernen.præces. det er også designmanagements øverste lag; hvad er det egentlig vi foretager os. grundlæggende.Ja.Ser du design.. nej jeg vil lige spørge om no-get andet først. Hvad ser du er FKNs største udfordringer i den nære fremtid, dvs de kom-mende år? Om det er internationalt eller det er ud fra dit arbejde i organisationen...Det er sjovt, Kit, for jeg forberedte mig på det spørgsmål der, og tænkte det kan jeg svare på, det svarer jeg nemlig hele tiden på. Jeg bliver konstant spurgt af styrelsen og afrapporter-inger og alt muligt. Men jeg svarede på det først for kommunikation, jeg sagde: Jamen for kommunikation er det de her fem ting. Bum. Men så kiggede jeg jo på spørgsmålene igen og du havde egentlig spurgt mere overordnet.jeg vil gerne høre de fem ting osse..Ja, for kommunikationsområdet tror jeg lige nu at de fem ting er; et internt fokus på sam-menhæng og på retning. Altså hvad er det vi vil gå efter og hvordan får vi tingene til at spille sammen. Samarbejde kunne man også kalde det. Kæmpe udfordring for os. Vi bliver mere og mere professionelle i vores del af butikken. Det bliver svære og svære at arbejde sammen på en god måde. Og det har altid været svært. ha, ha. Så var det retningen som jeg sagde. Og så synes jeg eksternt skal vi være opmærksom på vores kendeskab, på hele det... Det er ikke

50:52

givet at FKN skal være et kæmpestort brand som det er i dag, og som det har været. Det forsvinder hvis vi ikke træder i pedalerne for det. Og det bliver vi nød til at tage alvorligt. Vi har fokuseret i nogle år på at blive bedre til at give vores givere dialog og vores fasthold-else, som ligger lidt senere henne. Vi har ikke haft så meget fokus på det awareness build-ing - eller hvad man nu skal kalde det - det skal selvfølgelig ske samtidig med man fastholder en stærk identitet, og samtidig med at man fastholder en høj vurdering og troværdighed og alt det der, men selve awareness-delen har vi ikke arbejdet så..... Dét skal vi kigge på, tror jeg. Og det sidste er selvfølgelig at jeg tror vi står overfor en revolution, simpelthen, på nye me-dier. Og på måder at.. at kommunikere på som vi bliver nød til at udnytte til vores fordel. Det synes jeg vi har gjort dygtigt det sidste år, men vi... Ja, der er masser af udfordringer... i hele mediebilledet. Tit så tænker man århh facebook og twitter, ja, ja, men der sker altså også meget med gamle ting som youtube el-ler sms’er. Altså teknologi som bare bliver ved med at forandre hvordan vi arbejder. Og så kommer der sikkert andre ting til... Det kan være facebook er det mest taberagtige om et halvt år. Og så skal man jo så til at finde ud af hvad man så skal. Var det tre ting....Det var egentlig fem. Hvis vi siger det interne er ligesom samarbejde og retning. Målsæt-ning. Det er to ting. Så siger jeg den eksterne, kendskab, og nye medier, hvis vi siger det er to ting. Og så har vi hele den internationale kommunikation, som jeg ser som den femte. Som vitterlig er en udfordring; at vi historisk ikke har arbejdet særlig meget med vores in-ternationale målgrupper, hvordan vores re-gionalkontorer skal brande sig, hvem skal de være for hvem, hvad er vores internationale

målgrupper, er det os der skal være kendte, er det vores partnere, er det vores alliance(ACT). En masse spørsmål som vi ikke har en helt klar strategi for. Det skal vi også til at arbejde med. Men det var kommunikationsområdet. Det er også dét min opgave handler om, men derfor skal man også have det store, interna-tionele perspektiv med. Men ser du, efter at ha’ læst det her, at det man kalder designattitude kan ha’ en positiv indflydelse på strategiarbejdet eller på at løse nogle af de her udfordringer? ............. Ja, altså som jeg har forstået det, så er de måder at arbejde med processerne og ... er egentlig, jeg har jo læst ganske kort om det, som jeg forstår det, så er der ingen tvivl om den måde at tænke, i virkeligheden lidt helhedsorienteret eller rundt om tingene, kan tilføre værdi. På nogen måder synes jeg vi gør det i dag. Vi prøver at gøre det her, men det er klart at det er slet ikke bevidstgjort, eller sådan struktureret på denne måde. Hvis jeg skal være fræk, så vil jeg sige at næsten enhver tilgang, hvor man går ind og prøver og forholde sig lidt konsekvent, kunne styrke noget af den måde vi arbejder på her. Så jeg tror egentlig det her sagtens kunne være en måde.. nu får sikkert svært ved og ligesom få alle med på at nu skal vi ligesom lave DM2 tankegangen, men nogle af de elementer jeg læser i det her, nogen af dem er allerede indarbejdet som en måde at tænke på, og nogen kunne man sagtens gå ind og styrke og sige den her måde at arbe-jde på.. Men det er også fordi jeg ser det som meget... det hænger sammen med en række andre teorier om hvad der er god ledelse og en god måde at få produkt og produktion og... til at hænge sammen.. og salg. Nogen af de her ting ligner... har jo nogen af de samme tanker om at få en linie i noget af det, ja.Noget af det... jeg synes den ting med at stille decisionattitude overfor designattitude er jo

klassisk, det runde og det firkantede, og du ved jo også at det er nogen af de ting der har været sammenstød over, i organisationen...det har været mellem de to attituder. Hvad tror du er den største barriere for, at vi kan få en større sammenhæng.. jeg tænker vi bruger meget brugertest, vi bruger meget kvantita-tive analyseredskaber, jeg tænker om man kunne lave en ny måde at evaluere på. Man taler om at design kræver noget mere tid, skal evalueres over en længere periode, hvor du kan gå ud i morgen og spørge folk; kan du li’ det eller kan du ikke li’ det. Hvilke barriere kan der være for en større in-tegration, du var lidt inde på det før - eller du sagde at der nok ville være nogle barriere..Jeg kan ikke helt genkende den beskrivelse du kommer med at vi laver mange bruger test og vi laver mange.. at vi er meget kvantitativt orienteret. Min oplevelse er at næsten ikke, næsten ikke laver nogle test af noget af det vi laver. Altså når jeg kigger tilbage på de sid-ste 5-6 stykker kommunikation eller eksternt et eller andet, så er der ikke nogen i organi-sationen der kan sige; hvordan virkede det så - hvordan testede det. Vi kan sige noget om hvor mange penge det samelde ind, det er typisk det vi kan sige, for vores kommunika-tion ofte er bundet op på et indsamlingstiltag, hvad jeg osse synes er rigtigt, det skal være en mulighed for at handle og sådan noget. Men min fornemmelse er egentlig at vi på rigtig mange af tingene kun har mavefornemmels-en, kun har en: jeg synes det ene eller jeg synes det andet. Og ikke hverken nogle tal eller en god enhed, for man kan sige man behøver ikke ha’ tallene, hvis nu vi havde fundet ud af det på en anden måde - havde snakket om det el-ler ekspertevalueret det, eller hvad ved jeg. Så kunne man også ha’ en holdning til om det gik godt eller om det gik skidt. Var produktet fint efter den proces vi har været igennem. Ikke en

gang det. Jeg synes vi mangler, faktisk i det hele taget en evalueringskultur, forstået på den måde at vi bruger nogle af de erfaringer til at sige ok, det var hvad vi fik ud af det, nu gør vi det anderledes næste gang, såhh... Hvis jeg nu skulle være fræk ville jeg sige om det er en begavet evaluering af tingene, som er nytænkt ud fra et eller andet designmæssigt perspektiv, hvor vi siger at det ikke nødven-digvis er noget man kan måle og veje, men vi kan kigge på værdien af det på en anden måde, eller om det er den mere kvantitative; vi har spurgt 1000 mennesker om det her gav dig lyst at gøre noget som helst, så synes jeg vi mangler de. Altså jeg synes egentlig vores problem er, at vi bare producerer og stormer afsted og har nogle holdninger; nogen synes det er godt og nogen synes det er noget skidt, men vi glemmer nogen gange at få den viden og det tilbageløb ind i processen.Men kunne du forestille dig at man vendte situationen lidt om - nogen af de udfordringer du nævnte var bla. at få et fælles fodslag no-gen gange - og spurgte ‘hvem er vi’, helt oppe i visionen, hvem er vi og hvem vil vi gerne være og så ned til kendskab. Altså der skal jo gerne være... der skal jo kke være nogen slinger i val-sen. Og jeg tænker, jo mere funderet man er ‘deroppe’, jo lettere bliver arbejdet ‘nede’ på det operationelle niveau, fordi så ved man bare hvem man er og hvordan man skal gøre tingene.Så det handler måske også om en struktur-ændring, måske ikke ændring men en for-stærk ning af værdiformidlingen - også in-ternt, måske. Det tror jeg du har fuldstændig ret i. Jeg tror nogen af de udfordringer vi har, er fordi vi er stadigvæk med nogen ting... vi er enige om nogen ting i top toppen; Vi kæmper for ver-dens fattigste, men hvordan, nogle af leddene nedenunder, også på det faglige.. Nu fik jeg

51:52

ikke sagt de internationale ting, men jeg tror jeg vil sige fokusering. Det er det helt over-ordnede ord for mig. Hvor mange lande skal vi være i, hvor mange fagområder skal vi kunne.. alt det der. For mig at se, så er vi meget.. vi blomstrer meget derudaf, og det gør det no-gen gange sværere at sige; det var det vi skulle, det var sådan vi gjorde det, det er det vi går ud og siger til danskerne, den der meget tydelige linie, fordi vi er en rodebutik. På godt og ondt, og jeg siger det med stor kærlighed.Jeg er jo selv sådan en der elsker konceptuali-seringer af ting, og samtidig elsker jeg når ting er selvgroede. Så det er også en konflikt eller et dilemma som jeg opererer i som designer.jeg synes vi har været igennem de tre grund-ting jeg gerne ville snakke med dig om. Hvis vi lige afslutningvis skulle tale om... Vi har en kultur med at - og du siger selv det kan være et problem - at folk.. at fokusering, at vi skal samles, men aligevel er der også en kultur, ser jeg, som også opbygger små kongedøm-mer. Og det er jo både at ville det ene og det andet.. Hvordan arbejder man med de ting, hvordan kan man få løst op for dem...? Hvordan kan vi få en fælles... jeg tror jo på at hvis vi på strateginiveau får formuleret nogle flere fælles ting, at vi samarbejder i stedet for at konkurrere, det tror jeg er dynamisk. Nogen tror på konkurrence som noget dynamisk. jeg tror på samarbejde og forståelse som noget dynamisk. Hvor er du henne i det billede?Vi har jo arbejdet med at skabe en, først for vores afdeling og så for to afdelinger, på strat-egisk niveau en fælles overligger, og det ar-bejde tror jeg har været rigtig godt. Det har i hvertfald gjort at i kommunikationsafdelingen har man et tydeligere billede af hvad er det vi skal. Og også forsøgt at bygge nogle, et over-ordnet billede som passer helt oppe i vores vedtægter, i spidsen af jetjageren; hvorfor er FKN bragt i verden, hvad laver de forskellige

afdelinger, hvad laver de forskellige grupper. Det strategiske arbejde om vores styrende am bition, som vi har kaldt det, synes jeg har været utrolig godt, og er noget af vejen. Der er nogle værktøjer, nogle mellemniveauer som skal sikre at at vi føler vi er på hold sammen, og ikke bare sidder i nogle forskellige grupper hvor de andre ikke har fattet det, som vi ikke har styr på endnu. Og som jeg ikke tror man kommer hen et sted hvor man har styr på det. Jeg tror alle virksomheder og alle organisation-er har faggrupper som på en eller anden måde hele tiden skal arbejde med hinanden for at forstå og respekterer den faglighed, som de hver i sær besidder. Jeg tror vi kan blive meget bedre i FKN. Og nogle af de ting vi gør med at lave en fælles kalender og med at lave nogle fælles møder, med at bringe ting op for hinan-dens ledergrupper, sådan nogle ting tror jeg er gode initiativer, og har, som vi har med de-sign, nogen ting der går på tværs som ligesom skal ku’ samle nogen af de ting vi siger i no-gen udtryk der bliver ensartet. Jeg tror nogen af tingene er der god ræson i, i forhold til at arbejde sammen. Men jeg tror ikke det er no-get med man kan sige at nu finder vi en model eller nu implementerer vi en måde at tænke ledelse på og så er det problem løst. Jeg tror at det er sådan en løbende udfordring som vi kan blive meget bedre til at møde.Lad det være det sidste ord, tak Mads.

ANNe MOUSteNDeSigNeR iFOLKeKiRKeNS NøDHjæLpUDDANNet ARKiteKt

anne mousten DESIGNER

Først vil jeg sige tak fordi du ville deltage. Og så vil jeg gerne kort høre om din faglige baggrund.Jeg sidder som grafisk designer i FKN, og er ud-dannet på arkitektskolen, i hvad skal man sige... almindelig bygningskunst og i visuel kommuni-kation. Så har jeg arbejdet i andre virksomheder; Telia og på et reklamebureau, og diverse små steder.jeg vil høre hvad du synes er god ledelse?God ledelse er for mig.... rum til frihed og til at ku’ udvikle og gøre nogle ting i, men samtidig med opbakning fra de mennesker, og i sammen-hold med de mennesker jeg samarbejder med. Dialogen er for mig altid noget af det vigtigste i en ledelsesform. Så hvad er det en god leder skal kunne?En god leder skal kunne gi’ frirum til at lade sine medarbejder løse sin opgave. Gå ind og hjælpe hvis der bliver stillet specifikke spørgsmål. Men ellers mest af alt gi’ dem den frihed til at kunne arbejde under det som er deres kompetence. En leder har jo ikke akkurat den samme kompetence som mig, og der skal man respektere den fa-glighed man har i det, og hjælpe hinanden i det. Hvordan oplever du den ledelsesstil du møder i FKN?Jeg oplever den meget blandet. Jeg oplever at nogen... hvis de er projektledere, kan jeg opleve at de bliver meget rigide, fordi de har en idé i for-vejen og derfor har svært ved at blive udfordret på deres idé. På et lidt højere plan kan jeg se der er en lidt større åbenhed, til tider, for at der skal ske noget. Men på det plan hvor man har fået et ekstra ansvar, så kan jeg mærke at det bliver vigtigt at man står fast og kører, og holder fast i den sikre grund man har via historik. Det bliver små kongedømmer.Kan du beskrive den kultur der er i FKN, altså om den er autoritetstro eller om det er en meget diskuterende kultur. Hvordan oplever du den?Jeg oplever den meget autoritetstro, men disku-sionslysten. Dvs. man er aldrig bange for at ud

52:52

fordre, eller stille sin egen opgave først og bru-ge den som eksempel. Det kan være, at hvis man tager en beslutning, kan det være meget tydeligt.. så er folk meget tydelige med at se om det er deres ting der påvirker, eller om det er deres ting der bliver påvirket. Samtidig med ser jeg at de er meget autoritetstro, for hver eneste gang de vakler, går de øvre ledelser for at få opbakning. Så på den ene side meget diskusionslystne og på den anden side meget autoritetstro. Når de har brug for det?Når de har brug for det, på den gammeldags måde. Deres spørgsmål er næsten aldrig ud-fordrende på den måde, de er mere; har du tænkt over hvordan det går ud over mig-agtig. Kan man sige det sådan?Mm. Så vil spørge hvad du ser er FKNs største udfordringer de kommende år - og du må ger-ne tage det ud fra dit eget fag, og du må tage det mere generelt, altså et større perspektivt.Ja... ..Hvis vi starter med designområdet...Nej, jeg vil faktisk starte på designområ-det, men helt oppe også. Jeg tror en af vores største udfordringer bliver at få bragt verden udenfor ind til os. Dvs. mange af de kontorer vi har ude i verden, der stilles flere og flere krav til deres kunnen og de skal selv til at hente penge hjem. Det skal de i mange afrikanske lande via de store middelklasser der begynder at opstå dér. I Asien og i Mellemamerika. Og der få en visualitet og en kommunikation, ensartet men dog med lov til at kunne ha’ sit eget liv i det land hvor man så er. Det bliver man nød ti. Man kan ikke kommunikere på samme måde i Malawi som man gør i Indien. Dét ser jeg som én af vore store udfordringer. En god udfordring, faktisk, fordi der er rigtig mange gode ting i det. Det har også meget med mit eget fag at gøre, jeg kan se det på både den mediemæssige kommunikative, men og den visuelle. At vi skal ha’ dem bragt tættere på os, men samtidig give dem nogle

værktøjer til selv at gøre noget. Jeg kan mærke et stort behov, de brænder for det, specifikt i lande som Kirgistan og... hvor man har en tra-dition for at kommunikere. Og egentlig også i Mellemamerika, der kan jeg også se det. Der kommer mere og mere af det. Vi får også flere og flere spørgsmål fra Afrika, hvor de gerne vil hjælpe os med hvordan vi kommer til at se ud så det er ens. Hvordan gør vi dét og dét?Det ser jeg som en stor udfordring og en stor glæde i virkeligheden. For man kan opbygge en kæmpe kapacitet.Hvis vi så tager i Danmark, hvad synes du er en udfordring - eller kunne blive en ?Jeg tror en udfordring i Danmark kan blive, at vi ikke kan blive ved med at gøre det vi har gjort gennem mange år. Og det hviler vi lidt på. Vi hviler lidt meget på at kommunikerer på den her sådan lidt 1:1 metode, i troen om at det er den rigtige måde. Jeg er ikke sikker på det er den rigtige måde.Jeg tror man skal udfordres på nogle mere...sjove måder. Nogen der går lidt vidt. Men også lidt bredere kan man sige. Måske ikke vi-dere, men bredere. Men samtidig også tager højde for at.... nogle målgrupper der er... nogle bredere målgrupper end dem vi kører ind på i dag. Vi er ikke selektive nok i vores målgrup-per. Vi kommunikere ret kedeligt til de unge, og og til de ældre bliver det sådan lidt....Hvem kunne være en ny målgruppe?En målgruppe som vi aldrig rigtig rører er, synes jeg, er studerende. Mænd! jeg har jo altid gerne ville ha’ flere mænd ind. Vi har vel også et uudnyttet potentiale i virk-somheder..Som man prøver..Der er nogle spørgsmål om design som jeg tror vi springer over for jeg kender jo din tilgang til det. tilgengæld vil jeg spørge hvad du har fået ud af at læse om designmanagement?Jeg synes det er meget spændende. Jeg synes det er nogle ting man helt klart kunne imple-mentere i vores organisation og arbejde mere

bevidst med. Jeg er godt klar over at der er no-gen der vil sige at det gør vi allerede i forvejen, men jeg tror ikke med den åbenhed. For de fleste gør det stadigvæk med deres egen bag-grund. De har ikke taget deres baggrund væk. Deres faglige baggrund. Jeg tror man bliver nød til at sprænge sin ballon lidt. Det bliver man også nød til som designer, at sprænge sin faglighed og sin ballon, lidt. Og det synes jeg kunne være en meget mere spændende måde at arbejde på, og ikke se det altid som et problem, men mere som at få vendt... at få stillet spørgsmålene rundt om - hvorfor gør vi det her, hvordan samler ind. Vi har mere en tendens til og skære den over den samme ska-belon, hver eneste gang. Og det vil jeg gerne udfordre. Jeg tror man skal gøre noget nyt. Man skal aldrig hvile på laurbærene, og sige at alle undersøgelser viser, eller det har vi gjort i femten år. Dermed svarede du egentlig på mit næste spørgsmål om hvad en designattitude ku’ gøre for FKN ...Hvad for nogle barrierer ku’ der være i FKN for at gøre det her som jo... kunne være en god idé? Du var lidt inde på det med nødven-digheden af at sprænge nogle balloner....Og lade være med at gøre som man plejer.Ja. Det tror jeg er barrierne. Jeg tror en af de store barriere er, at vi på nuværende tidspunkt stadigvæk sidder i dén... at vi bliver ved med at snakke cost benefit, vi bliver ved med at sidde i den model, nu ka’ jeg ikke huske navnet på den attitude, men den model der kørte lige før finanskrisen eller IT boblen, at man kommer til at glemme, om vi overhovedet har behov for denne her ting. Vi laver den bare fordi vi skal lave den. Og det tror jeg er...Altså decisionattitude....?Ja, den attitude hvor man ligesom siger sådan er det, sådan har vi altid gjort. Og det tror jeg er det der kan være det svære ved det. Det er at komme ud over den der cost benefit-attitude. Vi har meget sjældent gang i noget i det hus

som ikke har et output, der kan give kroner og ører. Lidt ligesom det 2025 scenarie, du har hørt om, hvor vi skal tænke frem; hvor er vi henne i år 2000 og femogtyve. Og det er man ikke altid glad for, for der kommer jo ikke nogen penge ind på det. Jeg synes det er fint, der skal penge ind på det, men man skal også være klar over om det er det produkt man skal lave. Det er det jeg synes er det spændende ved det... Det kan det være.Så vil jeg afslutningvis stille dig et spørgsmål, som jeg ikke stiller til de andre, jo det kan da godt være. Nu er du på operationelt niveau. Hvordan kunne du se din egen rolle i det her. Hvordan ku’ du eventuelt spille en mere aktiv rolle, hvad kunne du byde ind med?Jeg synes det kunne være spændende, som jeg måske også egentlig er lidt i gang med nu, at ar-bejde med det internationale. Og prøve at se om der er andre måder vi kan arbejde det ind på. Igen jeg tror det bliver en af vores rigtig spændende udfordringer..Det gode ved det internationale kom muni ka-tions arbejde er, at det eksisterer ikke i forvejen. Vi skal føde det. Dermed kan man begynde med at sige at vi gør det på en ny måde. i stedet for at ændre på nogle fastlagte møstre...Ja, og ikke ha’ nogen diskussioner som er næs-ten... som er lige så gamle som fisken, altså...Det vil sige at du kan næsten love mig nu, at i det arbejde som er helt jomfrueligt, der vil du gøre dit til at det er designattitude der...Ja, bestemt! Det er den attitude jeg bedst kan li ;-) Jeg synes egentlig også, nu arbejder vi jo sammen, at vi meget tit udøver den attitude og stiller de spørgsmål. Vi kan bare ha’ svært ved at komme næste led op. Altså vi er også kun to mennesker så det er en nem måde at diskutere på. Vi er ikke nitten.Og vi har samme faglighed, samme faglige ethos.Ja, det gør en forskel at man ligesom også kun er to. Altid når man bringer den opad, der sidder nogen og siger arrrghh....tak, Anne.