TECHNIQUES AND IDENTIFYING STRATEGIC ALTERNATIVES

1

2

GOAL-วัตถุประสงค์ระยะยาวSMART Objectives•S-Specificity•M-Measurability•A-Achievability•R-Reasonable•T-Timely

•การเติบโตของสินทรัพย์•การเติบโตของผู้รับบริการ/ส่วนแบ่งตลาด•การทํากําไร/การเติบโตของรายได้•ความพึงพอใจของผู้รับบริการ•ความรับผิดชอบต่อสังคม

•กําหนดทิศทางขององค์กร/หน่วยงาน•Synergistic management•การประเมินผลการดําเนินการ•Prioritizing•Risk management•Reinforcement•Resource management

วัตถุประสงค์ทางการเงินVS

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

•การเติบโตของรายได้•การเติบโตของกําไร•การเพิ่มของเงินปันผล•อัตรากําไรสุทธิ

•ส่วนครองตลาด•ต้นทุนต่ํากว่าคู่แข่ง•คุณภาพสูงกว่าคู่แข่ง•ระยะเวลาการส่งมอบรวดเร็วกว่า

3

Not Managing by Objective

“เพราะการศึกษาคือการลงทุนถ้าท่านคิดว่าการลงทุนด้านการศึกษามีราคาแพง

ก็จงลองไม่ลองไม่ลงทุนดู”

การบริหารโดยวิธีการเดิมManaging by

Extrapolation“If it ain’t broke, don’t fix it”

ถ้ามันไม่เสีย ก็อย่าไปซ่อมแซมมัน

การบริหารโดยวิกฤตManaging by Crisisจะบริหารอะไร เมื่อใด นั้นก็ปล่อยให้เหตุการณ์เป็นตัว

กําหนด

การบริหารโดยอัตวิสัยManaging by Subjectives

“Do your own thing, the best way you know how” ทําทุกสิ่งทุกอย่างด้วยตัวคุณเอง และด้วยวิธีการที่ท่านรู้ดี

ว่ามันดีที่สุด

การบริหารโดยความหวังManaging by Hope“สักวันโชคจะเข้าข้างเรา”

นักบริหารควรหลีกเลี่ยง “การบริหารโดยไม่ตั้งวัตถุประสงค์”

4

Functional Levelกลยุทธ์ระดับหน้าที่

Business Levelกลยุทธ์ระดับธุรกิจ

Corporate Levelกลยุทธ์ระดับบริษัท

•กําหนดกฎ ระเบียบ และแนวทางในการปฏิบัติ•เป้าหมายขององค์การ•กําหนดวิสัยทัศน์ (Vision)•กําหนดพันธกิจ (Mission)•กําหนดวัตถุประสงค์ (Objective)•กําหนดกลยุทธ์หลักของกิจการ

เป็นการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง และคณะกรรมการ

มีเป้าหมายเพื่อให้ลูกค้ามีความพอใจในสินค้าและบริการของกิจการมากกว่าคู่แข่ง และเป็นการค้นหาวิธีการจัดหน่วยธุรกิจเพื่อการวางแผนเพื่อแข่งขัน

•ลูกค้า (Customers)•คู่แข่งขัน (Competitors)•หน่วยธุรกิจ (Business unit)•ผลการดําเนินการของหน่วยธุรกิจ (Performance)

•กลยุทธ์การผลิต•กลยุทธ์การตลาด•กลยุทธ์การเงิน/บัญชี•กลยุทธ์การบริหาร/การบริหารทรัพยากรมนุษย์

HIERARCHY OF STRATEGIES

5

STRATEGIC OPTION

Stable growth strategy

Growth strategy

Endgame strategy

Retrenchment strategy

การดําเนินงานที่ผ่านมาของกิจการเป็นที่น่าพอใจ จึงต้องการรักษาอัตราการเติบโตของส่วนแบ่งที่ดีอยู่แล้ว เพื่อให้เป็นไปในกลยุทธ์เดิมที่ทําให้กิจการประสบความสําเร็จ

กลยุทธ์การเชี่ยวชาญในสินค้าและบริการอย่างใดอย่างหนึ่งเฉพาะกลยุทธ์การเชี่ยวชาญในกลุ่มสินค้าและบริการอย่างใดอย่างหนึ่ง (Concentric diversification)

การรวมธุรกิจในแนวดิ่ง (Vertical integration) : Forward/Backwardการกระจายธุรกิจ (Business Diversification) : Horizontal/Conglomerate

กลยุทธความเป็นผู้นํา (Leadership strategy)กลยุทธ์ตลาดเฉพาะ (Niche strategy)

กลยุทธ์การเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ (Harvest strategy)กลยุทธ์เลิกกิจการ (Quit divestment)

กลยุทธ์ย้อนกลับ (Turnaround strategy)กลยุทธ์การเลิกบริษัท (Divestment strategy)

กลยุทธ์การชําระสะสางหนี้สิน (Liquidation strategy)

6

Strategies in Actionกลยุทธ์ ความหมาย

Forward integration การเพิ่มความเป็นเจ้าของหรือเพิ่มอํานาจควบคุมผู้จัดจําหน่ายBackward integration การเพิ่มความเป็นเจ้าของหรือเพิ่มอํานาจควบคุม Suppliers

Horizontal integration การเพิ่มความเป็นเจ้าของหรือเพิ่มอํานาจควบคุมคู่แข่งขันMarket penetration เพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดโดยการเพิ่มกิจกรรมด้านการตลาดMarket development นําเสนอสินค้าและบริการเดิมสู่ตลาดใหม่Product development ปรับปรุงสินค้าและบริการเพื่อเพิ่มรายได้Concentric diversification เพิ่มสินค้าและบริการใหม่ที่เกี่ยวข้องกับสินค้าและบริการเดิมConglomerate diversification เพิ่มสินค้าและบริการใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับสินค้าและบริการเดิมHorizontal diversification เพิ่มสินค้าและบริการใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเดิมให้กับลูกค้าเดิมRetrenchment จัดกลุ่มใหม่โดยการลดต้นทุนและสินทรัพย์เพื่อเปลี่ยนทิศทางของรายได้Divestiture ขายบางแผนของกิจการLiquidation ขายสินทรัพย์ขององค์กรบางส่วนเพื่อเปลี่ยนเป็นคุณค่าที่จับต้องได้

7

8

9

10

11

STRATEGIC OPTION

Corporate strategies Business strategies Functional strategies

Stable growth strategy

Growth strategy

Endgame strategy

Retrenchment strategy

Overall cost leadership strategy

Differentiation strategy

Focus strategy

Marketing strategy

Financial strategy

production strategy

HRM strategy

R&D strategy

12

STRATEGIC OPTION

Overall cost leadership strategy

Differentiation strategy

Focus strategy

เป็นกลยุทธ์เพื่อต้องการที่จะได้เปรียบในการแข่งขัน โดยเน้นการเปรียบเทียบต้นทุนการผลิต รวมถึงการส่งมอบสินค้าและบริการของกิจการที่ต่ํากว่าคู่แข่ง

เป็นกลยุทธ์เพื่อที่ต้องสร้างความแตกต่างของสินค้า และบริการของกิจการให้มีความแตกต่างออกไปจากสินค้าและบริการของคู่แข่งขัน ทั้งทางด้านผลิตภัณฑ ์ภาพลักษณ์ เทคโนโลยี และการ

ให้บริการลูกค้า

เป็นกลยุทธ์เพื่อที่ต้องจํากัดแนวทางการดําเนินกิจการให้แคบกว่าการดําเนินกิจการของคู่แข่งเพื่อสร้างความจําเพาะในการดําเนินการของกิจการ

Porter, Michael E.13

14

Strategic formulation analytical framework

ขั้นตอนที่ 1 ขั้นตอนการให้สารสนเทศขั้นตอนที่ 1 ขั้นตอนการให้สารสนเทศขั้นตอนที่ 1 ขั้นตอนการให้สารสนเทศExternal factor evaluation matrix

EFECompetitive profile matrix

Internal factor evaluation matrixIFE

ขั้นตอนที่ 2 ขั้นตอนการจับคู่ขั้นตอนที่ 2 ขั้นตอนการจับคู่ขั้นตอนที่ 2 ขั้นตอนการจับคู่ขั้นตอนที่ 2 ขั้นตอนการจับคู่ขั้นตอนที่ 2 ขั้นตอนการจับคู่

TOWS matrix SPACE matrix BCG matrixInternal-external

matrixGrand strategy matrix

ขั้นตอนที่ 3 ขั้นตอนการตัดสินใจ

Quantitative strategic planning matrix

15

STRATEGIC SELECTION ALTERNATIVES

TOWS matrix

The strategic position and action evaluation matrix (SPACE matrix)

Boston consulting group matrix (BCG matrix)

The grand strategy matrix

Industrial attractivenesses-business strengths matrix

Market life cycle-competitive strength matrix

16

TOWS MATRIX

SWOT จุดแข็ง (Strengths)

จุดอ่อน(Weaknesses)

โอกาส(Opportunities)

SO Strategy WO strategy

อุปสรรค(Threats)

ST Strategy WT strategy

Aggressiveเป็นกลยุทธ์ SO ที่องค์การเลือกใช้เมื่ออยู่ในสถานการณ์ที่ดีที่สุด โดย

นําเอาจุดแข็งภายในมาสร้างโอกาสในการดําเนินกิจการ

Defensiveเป็นกลยุทธ์ ST ที่องค์การเลือกใช้เมื่อมีปัญหาสภาพแวดล้อมแต่

โครงสร้างภายในมีความสามารถ จึงเป็นการใช้จุดแข็งเอาชนะ

อุปสรรคจากภายนอก

Turnaroundเป็นกลยุทธ์ WO ที่องค์การใช้เพื่อการดําเนินการเมื่อมีปัญหาภายในแต่โอกาสดี จึงต้องพัฒนาระบบโครงสร้างภายในเพื่อสร้างโอกาส

จากสิ่งแวดล้อมภายนอก

Retrenchmentเป็นกลยุทธ์ WT ที่องค์การใช้ซึ่ง

ได้แก่1. การร่วมลงทุน (Joint venture)2. การลดค่าใช้จ่าย (Retrench)3. การเลิกการผลิต (Liquidate)

O มาก

T มาก

Sมาก

Wมาก

17

18

19

The Strategic Position and Action Evaluation Matrix (SPACE)

จุดแข็งทางการเงิน (Financial strength)จุดแข็งทางการเงิน (Financial strength)

• ผลตอบแทนการลงทุน• ค่าใช้จ่าย-หนี้สิน• ต้นทุนเงินลงทุน

• ความเสี่ยงในธุรกิจ• การออกจากตลาด• งบกระแสเงินสด

ความมั่นคงของสภาพแวดล้อม (Environment stability)ความมั่นคงของสภาพแวดล้อม (Environment stability)

• การเปลี่ยนเทคโนโลยี• อัตราเงินเฟ้อ• แรงกดดันจากคู่แข่งขัน

• ความยืดหยุ่นของราคา• ตัวแปรความต้องการอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด

ข้อได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive advantage)ข้อได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive advantage)

• ส่วนแบ่งทางการตลาด• วงจรผลิตภัณฑ์• ความภักดีของลูกค้า

• กําลังการผลิตของคู่แข่ง• ความรู้ทางเทคโนโลยี• การควบคุม supply chain

จุดแข็งของอุตสาหกรรม (Industrial strength)จุดแข็งของอุตสาหกรรม (Industrial strength)

• แนวโน้มการเจริญเติบโต• แนวโน้มการทํากําไร• การใช้ทรัพยากร

• เงินลงทุนเพิ่มขึ้น• การเข้าตลาดได้ง่าย• การใช้กําลังการผลิต

Conservative profilesเป็นกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจากการเปรียบเทียบปัจจัยภายในของกิจการทั้งจุดแข็งทางการเงินและความได้เปรียบทางการแข่งขัน

Defensive profilesเป็นกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจากการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยภายในทางด้านข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน และปัจจัยภายนอกด้านความมั่นคงของสภาพแวดล้อม

Aggressive profileเป็นกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจากการเปรียบเทียบปัจจัยภายในทางด้านจุดแข็งทางการเงินและปัจจัยภายนอกในส่วนที่เป้นจุดแข็งของอุตสาหกรรม

Competitive profilesเป็นกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจากการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยภายนอกของกิจการในส่วนของความมั่นคงของสภาพแวดล้อมและการแข่งขันของอุตสาหกรรม

FS

ES

CA IS

20

21

22

Boston Consulting Group Matrix (BCG Matrix)

23

Stars Question marks

units with a high market share in a fast-growing industry. The hope is that stars become the next cash cows. Sustaining the business unit's market leadership may require extra cash, but this is worthwhile if that's what it takes for the unit to remain a leader. When growth slows, stars become cash cows if they have been able to maintain their category leadership, or they move from brief stardom to dogdom

Units are growing rapidly and thus consume large amounts of cash, but because they have low market shares they do not generate much cash. The result is a large net cash consumption. A question mark has the potential to gain market share and become a star, and eventually a cash cow when the market growth slows. If the question mark does not succeed in becoming the market leader, then after perhaps years of cash consumption it will degenerate into a dog when the market growth declines. Question marks must be analyzed carefully in order to determine whether they are worth the investment required to grow market share.

Cash cows Dogs or Pets

units with high market share in a slow-growing industry. These units typically generate cash in excess of the amount of cash needed to maintain the business. They are regarded as staid and boring, in a "mature" market, and every corporation would be thrilled to own as many as possible. They are to be "milked" continuously with as little investment as possible, since such investment would be wasted in an industry with low growth

units with low market share in a mature, slow-growing industry. These units typically "break even", generating barely enough cash to maintain the business's market share. Though owning a break-even unit provides the social benefit of providing jobs and possible synergies that assist other business units, from an accounting point of view such a unit is worthless, not generating cash for the company. They depress a profitable company's Return on Asset ratio, used by many investors to judge how well a company is being managed. Dogs, it is thought, should be sold off.

Mar

ket

Gro

wth

+

- Market Share+ -24

25

Growth - Share Matrix

Market share thurstBusiness

ProfitabilityInvestment

Required Net Cash Flow

Star Hold/Incrase High High Around zero or slightly negative

Cash cow Hold High Low Highly positive

Question marksIncrease None or negative Very high Highly negative

Question marksHarvest/Divest Low or negative Disinvest Positive

DOGS Harvest/Divest ต่ํา Disinvest Positive

26

Cash-Flow Characteristics of Business Categories in the Growth-Share Matrix

Market+ or -

Cash Flow

LargeNegative

Cash Flow

LargePositive

Cash Flow

Modest+ or -

Cash Flow

Star Question Mark

DogCash CowCash generation

(Relative Market Share)

Cas

h us

e (M

arke

t G

row

th R

ate)

High Low

Lo

wH

igh

27

The Grand Strategy Matrix

การเจริญเติบโตของตลาดเร็วแต่การแข่งขันไม่รุนแรง• การพัฒนาตลาด - Market development• การเจาะตลาด - Market penetration• การพัฒนาผลิตภัณฑ์ - Product development• การรวมธุรกิจตามแนวนอน - Horizontal integration• การเลิกลงทุน - Divestiture• การเลิกกิจการ - Liquidation

การเจริญเติบโตของตลาดเร็วและการแข่งขันรุนแรง• การพัฒนาตลาด - Market development• การเจาะตลาด - Market penetration• การพัฒนาผลิตภัณฑ์ - Product development• การรวมธุรกิจไปข้างหน้า - Forward integration• การรวมธุรกิจไปข้างหลัง - Backward integration• การรวมธุรกิจตามแนวนอน - Horizontal integration• การกระจายตามความเชี่ยวชาญ - Concentric

การเจริญเติบโตของตลาดช้าและการแข่งขันไม่รุนแรง• การถดถอย - Retrenchment• การกระจายตามความเชี่ยวชาญ - Concentric• การกระจายตามแนวนอน - Horizontal diversification• การกระจายกิจการที่ไม่สัมพันธ์กัน - Conglomerate• การเลิกลงทุน - Divestiture• การเลิกกิจการ - Liquidation

การเจริญเติบโตของตลาดช้า แต่มีการแข่งขันรุนแรง• การกระจายตามความเชี่ยวชาญ - Concentric• การกระจายตามแนวนอน - Horizontal diversification• การกระจายกิจการที่ไม่สัมพันธ์กัน - Conglomerate• การร่วมลงทุน - Joint ventures

28

Industrial Attractiveness - Business Strength Matrix

สูง กลาง ต่ํา

สูง การเจริญเติบโต (Growth) การเจริญเติบโต (Growth) การเลือกสรรการลงทุน

กลาง การเจริญเติบโต (Growth) การเลือกสรรการลงทุน การเก็บเกี่ยวผลประโยชน์

ต่ํา การเลือกสรรการลงทุน การเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ การเลิกกิจการ

ความดึงดูดในอุตสาหกรรม (Critical External Factors)เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่มีผลกระทบต่อกิจการซึ่งกิจการควบคุมไม่ได้ แต่มีผลกระทบต่อกิจการ เช่น ลักษณะของคู่แข่งขันในอุตสาหกรรม ปัจจัยทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี การเมืองการปกครอง

และสังคม

จุดแข็งของกิจการ(Critical Success Factors)เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายในที่กิจการควรดําเนินการเพื่อให้

ประสบความสําเร็จในการดําเนินงาน เช่น ส่วนแบ่งทางการตลาด จุดแข็งในการเก็บสินค้า ความสามารถในการผลิตของกิจการ กลยุทธ์ จุดแข็งทางการเงิน

ลักษณะการบริหารงาน เป็นต้น

29

Strategic Implications from IA-BS Matrix

•Grow•Seek dominance•Maximize investment

•Identify growth segments•Invest strongly•Maintain position elsewhere

•Maintain overall position•Seek cash flow•Invest at maintenance level

•Evaluate potential for leadership via segmentation•Identify weaknesses•Build strengths

•Identify growth segments•Specialize•Invest selectively

•Prune lines•Minimize investment•Position to divest

•Specialize•Seek niches•Consider acquisitions

•Specialize•Seek niches•Consider exit

•Trust leader’s statesmanship•Sic on competitor’s cash generates•Time exit and divest

Industry attractivenessHigh Medium Low

Bu

sin

ess

str

en

gth

sB

usi

ne

ss s

tre

ngt

hs

Bu

sin

ess

str

en

gth

sL

ow

Me

diu

mH

igh

30

The Market life Cycle - Competitive Strength Matrix

Introductoryมีการเจริญเติบโตไปอย่างรวดเร็ว มีการเปลี่ยนแปลง

เทคโนโลยี แสวงหาลูกค้าใหม่ และมีการเปลี่ยนแปลงส่วน

แบ่งทางการตลาด

Growthมีการเจริญเติบโตไปอย่างรวดเร็ว มีความก้าวหน้าทาง

เทคโนโลยี สินค้าเป็นที่ต้องการของลูกค้า และส่วนแบ่งทางการตลาดเพิ่มสูงมาก

Maturityลูกค้าเท่าเดิมแต่ไม่สนใจสินค้าของกิจการ เทคโนโลยีที่นํามา

ใช้เริ่มล้าสมัย ส่วนแบ่งทางการตลาดไม่เพิ่มขึ้น คู่

แข่งขันเข้ามาในตลาดเพิ่มมากขึ้น

Declinationยอดขายของกิจการลดลง มีสินค้าอื่นทดแทน ส่วนแบ่ง

ทางการตลาดลดลง คู่แข่งขันสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์จน

เป็นที่ต้องการของลูกค้าได้เพิ่มขึ้น

สูง

กลาง

ต่ํา

การผลัก (Push)การเพิ่มการลงทุน ความระมัดระวัง (Caution)

การเลือกสรรการลงทุน

อันตราย (Danger)เก็บเกี่ยวผลประโยชน์

31

เทคนิคที่ใช้ในการสร้างทางเลือกเพื่อการกําหนดกลยุทธ์ระดับหน้าที่

การตลาด

การเงิน

การผลิต การบริหารทรัพยการมนุษย์

การวิจัยและพัฒนา

32

Balanced Scorecard Approach

Financial perspective Customer perspective

Internal processing perspective Growth and development perspective

33

34

แผนที่กลยุทธ์Strategic map

Dental clinic and hospital management IIFaculty of Dental Medicine, Rangsit University

35

เครื่องมือในการวางแผนกลยุทธ์

Deming cycleP-D-C-A

KPIs

High performance Organization-HPO

PMS

PMQA

GSMS

PA

?36

?ความหมาย?

• แผนภาพที่แสดงให้เห็นถึงกลยุทธ์ขององค์การ/กิจการในรูปแบบของเหตุและผล (Causal model)

• ความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ที่องค์การ/กิจการปรารถนาในมุมมองต่างๆ

• มุมมองด้านการเงิน

• มุมมองด้านลูกค้า/ผู้รับบริการ

• มุมมองด้านกระบวนการภายใน

• มุมมองด้านการเจริญเติบโตและพัฒนา

• การกระจายเป้าประสงค์ (Goal) ขององค์การ/กิจการสู่การปฏิบัติ

37

คําถามที่ต้องตอบในการบริหารเชิงกลยุทธ์

Where are we now?ตอนนี!้ เราเป็นใคร อยู่ที่ไหน ทําอะไร

Where do we want to be?เราต้องการเป็นอะไร ไปที่ไหน ทําอะไร

How do we get there?ทําอย่างไรเราจึงจะเป็นอย่างนั้น อยู่ที่นั่นได้

What do we have to do or change in order to get there?

เราต้องทําอย่างไรเพื่อให้เป็นอย่างนั้น

38

ปัญหาของแผนกลยุทธ์• ขาดความเชื่อมโยงในการนําแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

• ขาดการสื่อสารที่เป็นรูปธรรม

• ผู้ปฏิบัติมองไม่เห็นแผนกลยุทธ์ในทิศทางเดียวกัน

• ผู้ปฏิบัติ/ผู้รับผิดชอบไม่รู้ว่าตนเองมีความรับผิดชอบอะไร

• จะแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติจริงได้อย่างไร

• ขาดกระบวนการสอบทวนว่าแผนกลยุทธ์ถูกต้องหรือไม่

39

จากทฤษฎีระบบสู่แผนกลยุทธ์นําไปปฏิบัติ

ปัจจัยนําเข้า(Input)

กระบวนการ(Process)

ผลผลิต/ผลลัพธ์(Output/Outcome)

Feedback

Man-Money-Machine

•Wish จุดประกาย•Wake สร้างตระหนัก•Work ลงมือทํา•Will ความคาดหวัง•Win สู่สําเร็จ

•Coordinate ประสาน•Care รับฟัง/ใส่ใจ•Cut คัดแยก/จัดลําดับ•Clear ชัดเจน•Clean โปร่งใส•Conclusion ข้อสรุป

40

Balanced scorecard

มุมมองด้านการเงิน

มุมมองด้านประสิทธิผลตามพันธกิจ

มุมมองด้านลูกค้า

มุมมองด้านคุณภาพการให้บริการ

มุมมองด้านกระบวนการภายใน

มุมมองด้านประสิทธิภาพการปฏิบัติ

มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา

มุมมองด้านการพัฒนาองค์การ

41

วัตถุประสงค์ของ BSC

• เครื่องมือในการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ• อธิบายที่มาของกลยุทธ์• ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ• ช่วยให้การจัดสรรทรัพยากรเป็นไปในทิศทางที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์

• เพื่อการวัดและการประเมินผล• เป็นเครื่องมือในการขับเคลื่อนกลยุทธ์• ทําให้เกิดความชัดเจนกับกลยุทธ์มากขึ้น

42

แผนที่ยุทธศาสตร์• แผนภาพที่แสดงให้เห็นถึงกลยุทธ์ขององค์การในรูปของความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล

(Causal model)

• ความสัมพันธ์ระหว่างผลผลิต (Output) และผลลัพธ์ (Outcome) ที่องค์การปรารถนาในมุมมองด้านต่างๆ

• มุมมองด้านการเงิน

• มุมมองด้านลูกค้า

• มุมมองด้านกระบวนการภายใน

• มุมมองด้านการเจริญเติบโตและการพัฒนา

• เครื่องมือที่ทําให้ผู้บริหารและบุคลากรมีความเข้าใจและชัดเจนในแผนกลยุทธ์ขององค์กรมากขึ้น

43

การจัดทําแผนที่กลยุทธ์• กระบวนการนําผลลัพธ์จากการวางแผนกลยุทธ์มาเชื่อมโยงความสัมพันธ์ตามกรอบ

แนวคิดเชิงเหตุและผลตามมุมมองต่างๆ

• เป็นการพัฒนางานประจําและสร้างงานใหม่เท่านั้น ไม่ใช่สิ่งที่ทําอยู่เป็นประจํา

• แผนที่กลยุทธ์เริ่มต้นจากผลไปหาเหตุ

• แผนที่กลยุทธ์ขององค์การหนึ่งอาจมีหลายแผนที่สําหรับแต่ละประเด็น โดยแต่ละประเด็นมีความแตกต่างกันอย่างชัดเจน หรืออาจมีเพียงแผนที่เดียวที่มีหลายประเด็นซึ่งเชื่อมโยงกันอยู่ภายใน

44

การพัฒนาแผนที่กลยุทธ์

ยืนยันวิสัยทัศน์ขององค์การ

ยืนยันประเด็นยุทธศาสตร์ขององค์การ

กําหนดเป้าประสงค์ภายใต้ประเด็นยุทธศาสตร์

เป็นการยืนยันทิศทางการพัฒนาที่องค์การต้องการจะเป็นในอนาคต ช่วยให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันระหว่างผู้บริหารกับบุคลากรทุกระดับที่เกี่ยวข้อง

เป็นการยืนยันสิ่งที่ต้องคํานึงเป็นประเด็นหลัก ประเด็นที่ต้องพัฒนาในการนําไปสู่วิสัยทัศน์ ซึ่งไม่ควรมีจํานวนมากเกินไป

เป็นการกําหนดโดยการเริ่มต้นด้วยคําถามในแต่ละประเด็นยุทธศาสตร์ ว่าต้องการอะไรเป็นผลลัพธ์ในประเด็นยุทธศาสตร์นั้น

45

คําถามเพื่อช่วยในการจําแนกกลยุทธ์

มิติตาม BSC คําถาม

มุมมองด้านการเงิน ผลลัพธ์ที่สําคัญจากประเด็นยุทธศาสตร์นั้นคืออะไร อะไรเป็นเครื่องบ่งชี้ความสําเร็จของประเด็นยุทธศาสตร์

มุมมองด้านลูกค้า กลยุทธ์ที่ตอบสนองความต้องการของผู้รับบริการให้เกิดความพึงพอใจนําไปสู่การใช้บริการซ้ํา หรือมีรายได้เพิ่ม

มุมมองด้านกระบวนการภายใน

การก่อให้เกิดประสิทธิผลนั้นองค์การต้องการทรัพยากรอะไรบ้าง ต้องมีกระบวนการ หรือกิจกรรมอะไรบ้าง เพื่อนําไปสู่ความคุ้มค่าด้านการ

ลงทุน ลดรอบระยะเวลาการทํางาน

มุมมองด้านการเจริญเติบโตและการพัฒนา

จะต้องมีการพัฒนาองค์การในด้านใดบ้าง เพื่อเป็นการเตรียมความพร้อมขององค์การในการดําเนินการตามแผนกลยุทธ์ เช่น คน

เทคโนโลยี ระบบสารสนเทศ ผลงานวิจัย46

รูปแบบการจัดทําแผนที่ยุทธศาสตร์

ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1 ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2 ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3

ประสิทธิผลตามพันธกิจRun the business

คุณภาพการให้บริการServe the customers

ประสิทธิภาพการจัดการManage resources

การพัฒนาองค์การCapacity building

47

กรณีศึกษา-ธุรกิจบริการท่องเที่ยวประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1 ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2 ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3

ประสิทธิผลตามพันธกิจRun the business

คุณภาพการให้บริการServe the customers

ประสิทธิภาพการจัดการManage resources

การพัฒนาองค์การCapacity building

การพัฒนาบุคลากรด้านการท่องเที่ยว

ปรับปรุงกิจกรรมให้มีความน่าสนใจมากขึ้น

เพิ่มกิจกรรมการประชาสัมพันธ์

พัฒนาการดําเนินงานให้ดีขึ้น

เพิ่มแหล่งจําหน่ายของที่ระลึก

ทําให้เป็นแหล่งที่รู้จักด้านการท่องเที่ยว

เพิ่มจํานวนนักท่องเที่ยว เพิ่มรายรับต่อหัวนักท่องเที่ยว

เพิ่มรายได้จากนักท่องเที่ยว

เชื่อมโยงความต่อเนื่องของแหล่งท่องเที่ยว

48

ตัวชี้วัด - KPI

• เครื่องมือหรือดัชนีที่ใช้วัดความก้าวหน้าของการบรรลุแต่ละกลยุทธ์

• ต้องสามารถวัดและกําหนดเป้าหมายของความสําเร็จได้

• ทุกกลยุทธ์ต้องมีตัวชี้วัดเพื่อแสดงให้เห็นความสําเร็จอย่างเป็นรูปธรรม

49

WORKSHOP

สถานประกอบการวุฒิ-ศักดิ์คลินิกโรงพยาบาลสัตว์ทองหล่อศูนย์ทันตกรรมลาดพร้าวโรงพยาบาลจักษุรัตนินมหาวิทยาลัยรังสิตโรงพยาบาลวิภาวดี

SWOT Analysis

เลือกใช้กลยุทธ์อะไร? เพื่อบรรลุเป้าหมายในป ี2555

Vision-Mission ของกิจการ

เป้าหมายคือ? สอดคล้องกับ V-M

วัตถุประสงค์?

ตัวบ่งชี้ความสําเร็จ (KPI) ใช้ BSC ในการประเมินแผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategic map)

50