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Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS)

Contenido I. ANTECEDENTES ............................................................................................................................. 2 El Programa PAPS ............................................................................................................................................... 2 Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) .................................................................................................... 2 Objetivos del PAPS .............................................................................................................................................. 3 Resultados del PAPS ........................................................................................................................................... 3

II. Aspectos Generales del Municipio ......................................................................................... 7 III. Análisis Institucional .................................................................................................................... 7 Institucionalidad .................................................................................................................................................. 8 Diagnostico Interno ......................................................................................................................................... 10 Articulación de los objetivos estratégicos con los ejes de desarrollo ........................................ 11 Estructura Organizacional (manuales de función) ............................................................................ 13 Análisis de Procesos y Procedimientos .................................................................................................. 14 Capital Humano ................................................................................................................................................. 15 Análisis Situacional .......................................................................................................................................... 15

IV. Análisis Administrativo Financiero .................................................................................... 16 Aspectos Institucionales ................................................................................................................................ 16 Evaluación del Presupuesto – Indicadores Financieros .................................................................. 19

V. Análisis de Gestión de Proyectos .......................................................................................... 26 Diseños Definitivos .......................................................................................................................................... 26 Montaje y Operación ....................................................................................................................................... 27 Identificación o Mapeo de Actores en el Municipio de Yanacachi ............................................... 27 Identificación y Priorización de Proyectos en el Municipio de Yanacachi .............................. 28 Las fases del GESPRO ...................................................................................................................................... 29 Problemas en la Fase de Contratación en el Municipio de Yanacachi ....................................... 29 Problemas en la Fase de Ejecución de la Inversión en el Municipio de Yanacachi .............. 30 Tiempos y Cuellos de Botella institucionales para la elaboración de un proyecto a diseño final ......................................................................................................................................................................... 30 Proyectos y Relación con el SISIN ............................................................................................................. 31

VI. Fortalecimiento de Capacidades ......................................................................................... 32


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IMPULSO A LA COMPETITIVIDAD MUNICIPAL (FUNCIONALIDAD Y EFICIENCIA)

I. ANTECEDENTES El Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial, PAPS, es un convenio firmado entre el Gobierno de Bolivia y la Comisión Europea. La finalidad de este convenio es el apoyo a la implementación del Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca, PNDIC. Esta es una política sectorial del Estado Boliviano que se ejecuta bajo la responsabilidad del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral. El PNDIC surge en primer lugar del Plan Nacional de Desarrollo, que define las líneas estratégicas de los diferentes sectores de la economía nacional. En segundo lugar, se inspira en las experiencias acumuladas luego de varias décadas de aplicación de la política de desarrollo alternativo, dando así origen al Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca, PNDIC, enmarcado en la lucha contra el narcotráfico y revalorización de la hoja de coca. Este plan nacional ha sido aprobado por el CONALTID, que es la máxima autoridad en Bolivia encargada de la lucha contra las drogas y el narcotráfico. Los dos ejes fundamentales de esta nueva política son el Control Social y el Desarrollo Integral. La Asistencia Técnica al PNDIC es responsabilidad de la Empresa Consultora “Integration Consulting Group” establecida en Alemania.

El Programa PAPS El Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial -‐ PAPS-‐, en Bolivia tiene por finalidad apoyar la implementación del “Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca 2006-‐2010”, cuya finalidad es la de generar procesos de desarrollo integral, sostenible y participativo en las zonas de intervención, apuntando a la eliminación de la pobreza, la exclusión social y el deterioro ambiental, revalorizando la hoja de coca.

Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) El convenio suscrito por 26 millones de euros como máximo, entre la Comunidad Europea y el Gobierno de la Republica Bolivia, representada por el Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto, Ministerio de Planificación del Desarrollo en su calidad de Coordinador Nacional y por el Organismo Ejecutor el Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente a través del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral y como brazo financiero-‐operativo al Fondo Nacional de Desarrollo Alternativo (FONADAL) da lugar a la implementación del Programa Apoyo Presupuestario Sectorial -‐ PAPS-‐


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El periodo de ejecución del convenio de financiamiento comienza a partir de la entrada en vigor del convenio de financiamiento y acaba el 31 de diciembre de 2012.

Objetivos del PAPS Los objetivos del PAPAS estan en concordancia con el Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2006-‐2010, La Estrategia Nacional de Lucha contra el Narcotrafico y el Plan de Desarrollo Sectorial –Revoculción Rural, Agraria y Forestal 2006 2010 (PDS)-‐ y el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca (PNDIC). En este sentido el objetivo general del PAPS el cual se enmarca bajo el principio de “responsabilidad compartida” es apoyar al gobierno de Bolivia en la lucha contra el narcotráfico en un marco de concertación y paz social. El objetivo especifico del PAPS es, apoyar el diseño y la implementación de ciertos componentes de la política pública de Desarrollo sectorial e Integral, definiedo alcances, limites e interrelación con otros sectores y niveles subnacionales para lograr una visión política compartida. Por lo tanto, la finalidad del PAPS, es contribuir en el proceso de desarrollo económico decentralizado de los municipios de la zona de intervención del programa, proponiendo alternativas productivas más allá de la economía de la coca.

Resultados del PAPS Los recursos desembolsados hasta este momento por el PAPS suman en casi 18 millones de euros que desde el Banco Central de Bolivia han sido transferido a la Cuenta Única del Tesoro para su siguiente aplicación a proyectos socioeconómicos en las zonas de cobertura del PNDIC. Cuadro No 1

ZONA DE INTERVENCIÓN

EJECUCIÓN (2009-‐2010)

BS

% EJECUCIÓN (2010-‐2011)

BS

%

Trópico de Cbba. 14.192.583,47 52% 55.846.178,81 57% Yungas 8.031.086,90 29% 41.602.832,54 43% Z. Expulsoras 5.292.273,90 19% 13.000,00 0% TOTAL 27.515.944,27 100% 97.449.011,35 100%

Fuente: Elaboración propia en función a datos del FONADAL

La canalización de estos recursos al sector del desarrollo Integral la realiza el FONADAL como brazo operativo y financiero del PAPS con la modalidad del


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“Llamado a concurso” que permite a los actores económicos y sociales de las zonas a presentar propuestas de acciones y proyectos para el financiamiento. Desde el año 2008, el FONADAL ha demostrado su capacidad y eficiencia en la aplicación de esta metodología y los recursos han sido canalizados a los municipios de manera constante, acorde con el avance del PAPS y el calendario de sus desembolsos. La Unión Europea mantiene un alto interés en asegurarse que el sistema de gestión de las finanzas públicas en las instituciones municipales sea lo mas eficiente posible, para la optimización de los recursos y para el logro de los resultados de las políticas públicas que se financian a través del Apoyo Presupuestario. En este sentido, los resultados más importantes alcanzados por el PAPS en estos años de intervención son:

ü Se ha lograr canalizar todos los RR FF del PAPS en el marco del Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca.

ü El trabajo coordinado y la comunicación constante a permitido que se pueda realizar un análisis y sugerencias al PNDIC.

ü Se ha logrado conjuntamente con los actores de la Contraparte Nacional

el realizar un análisis de criterios para la formulación del ENDIC (2011-‐2015)

ü Se ha elaborado un plan de acción para Ministerio de Finanzas

destinado a mejorar la gestión de las finanzas públicas y la canalización la inversión pública.

ü Se ha logrado cambios en la orientación de la inversión institucional

(énfasis en proyectos productivos y disminuir la inversión asistencialista).

Los principales problemas:

ü Alto nivel de politización en las instituciones de la contraparte nacional.

ü Se ha podido visualizar que la toma de decisiones no sigue patrones racionales, no existen criterios de priorización en lo productivo, los esfuerzos son aislados y el modo de intervención es limitado para generar impactos reales.


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ü Los municipios y las comunidades están anclados en el tema coca (monocultivo).

ü La mancomunidad del Chapare es una institución de carácter política y

no técnica.

ü En la región de Los Yungas existe mucha dispersión geográfica y el contacto (comunicación) se debilita.

ü La coordinación entre el FONADAL y la Mancomunidad de los Yungas no

es optima, la comunicación se centra solo en la Coca.

ü Falta una visión y misión de largo plazo, no existen objetivos claros de desarrollo en las instituciones municipales.

Nivel de ejecución de inversión (PAPS) por municipios GESTION 2010 (En Bolivianos)

Municipios (zonas

productoras)

Presupuesto Reprogramado

Nivel de Ejecución

% de Ejecución

Irupana 4.201.662 0 0% Yanacachi 2.111.573 0 0% Entre Ríos 25.388.350 14.807.546 58% Shinahota 21.380.746 10.006.267 47% Fuente: VIPFE GESTION 2011 (En Bolivianos)

Municipios (zonas

productoras)

Presupuesto Reprogramado

Nivel de Ejecución

% de ejecución

Irupana 2.074.344 0 0% Yanacachi 135.384 0 0% Entre Ríos 1.778.797 0 0% Shinahota 3.110.809 0 0% Fuente: VIPFE

Por lo tanto y con el objeto de contribuir a la mejora de la competitividad y gestión municipal, el PAPS conjuntamente con la contraparte nacional ha visto por necesario realizar un estudio en la zona de intervención que permita identificar cuales son los obstáculos –cuellos de botella-‐ más frecuentes en las instituciones municipales que impiden el poder lograr un mejor nivel de ejecución en inversión.


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En este sentido, el presente estudio tiene como objetivo principal determinar, con los responsables y encargados municipales cuáles son los actuales procesos aplicados para la inversión municipal e identificar las dificultades de orden técnico, logístico y normativo que merman al mejor desempeño en eficiencia y agilidad institucional-‐administrativa-‐ diseñando conjuntamente un plan de acción puntual que contenga propuestas de solución concretas. Para tal efecto, se definió el trabajar con dos municipios de la zona de Los Yungas y dos municipios de la zona del Chapare, la selección de los municipios se las realizo con las autoridades pertinentes de cada una de las mancomunidades siendo para Los Yungas los municipios de Yanacachi e Irupana los seleccionados, en el caso del Chapare los municipios seleccionados conjuntamente con las autoridades de la mancomunidad del Trópico de Cochabamba fueron los municipios de Shinahota y Entre Ríos.


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MUNICIPIO DE YANACACHI (DIAGNOSIS INSTITUCIONAL)

II. Aspectos Generales del Municipio

El Municipio de Yanacachi se encuentra al noreste de la ciudad de La Paz -‐ Bolivia, en la tercera sección de la provincia Sud Yungas del Departamento de La Paz. Tiene una superficie aproximada de 620 Km2, en los que se asientan 33 comunidades dispersas; 20 de ellas cuentan con acceso carretero y 13 se encuentran a 3 o 4 horas de caminata desde el punto carretero más cercano. Su población es de 4.456 habitantes (datos del PDM de Yanacachi del año 2000) organizados en 4 sub -‐centrales agrarias, representadas todas ellas por la Central Agraria Única de Yanacachi.

En Yanacachi se encuentran cuatro pisos ecológicos: subtrópico, valle, cabecera de valle y puna. Los rangos altitudinales de los lugares habitados por las comunidades varían desde 1220 m.s.n.m . hasta 3860 m.s.n.m . con variaciones climáticas de 5,3 a 17,9 grados centígrados (a excepción de Totorapata y Huayrapata ).

La zona cuenta con un patrimonio cultural e histórico importante, destacando el camino prehispánico Taquesi, pueblos coloniales, iglesias del siglo XI, y otros. Asimismo, presenta potencialidades agrícolas, pecuarias y turísticas que requieren ser aprovechadas para mejorar los ingresos económicos de sus habitantes.

En el Municipio hay 15 unidades educativas, de las cuales únicamente 4 atienden al nivel secundario (debido a la alta deserción escolar), existe un centro de salud y 3 postas sanitarias.

A lo largo de toda la sección municipal se observa necesidades básicas insatisfechas, principalmente en el área educativa y de salud.

Las principales fuentes de ingreso de la población yanacachense provienen de la agricultura, especialmente de los cultivos de café, coca, cítricos y flores, así como de la explotación de minerales (tungsteno, estaño), actividad que se realiza en la mina Chojlla.

III. Análisis Institucional En este acápite se pretende reflejar cual es la estructura normativa del municipio, el ambiente de trabajo interno en el cual se desenvuelve la institución, así también, se analizarán aspectos sobre la estructura organizacional actual, cuáles los flujos de procesos y procedimientos que


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conectan a las diferentes áreas y cómo se realiza la asignación de recursos en la institución.

Institucionalidad

La institucionalización es un proceso de voluntad política por el que se legitima e internaliza un marco normativo adecuado para el desarrollo de las funciones que realiza la entidad con el propósito de lograr el o los objetivos de gestión definidos por la autoridad máxima. Según la norma (condiciones legales y normativas vigentes en el país a partir de 1993 – a) Ley 1551 de Participación Popular y la reforma a la Constitución Política del Estado; b) el marco institucional resultante (Ley Orgánica de Municipalidades, Ley 1654 de Descentralización Administrativa de julio de 1995 y c) las políticas y estrategias nacionales y departamentales de desarrollo (Plan General de Desarrollo Económico y Social -‐ PGDES, Plan Departamental de Desarrollo Económico y Social del Departamento de Cochabamba – PDDES), cinco son los documentos mas importantes que deben ser elaborados en una institución municipal para una planificación integral, sostenible y una adecuada asignación de recursos financieros de acuerdo a las necesidades de las diferentes comunidades:

1. Plan de Desarrollo Municipal (PDM) 2. Plan Estratégico Institucional (PEI) 3. Plan Operativo Anual (POA) 4. Manual de Funciones 5. Manual de procesos y procedimientos

El Plan de Desarrollo Municipal (PDM), es la herramienta básica de la planeación, donde se materializan el programa de gobierno y las políticas institucionales, con el propósito de mejorar las condiciones de vida de los habitantes del municipio, con la participación de los sectores público y privado. El PDM del Municipio de Yanacahi fue elaborado para las gestión 2005-‐2010, el nuevo PDM recién será elaborado por la actual administración, por lo que se trabajo con el Plan de la gestión anterior, motivo por el cual no se pudo profundizar en la misión, visión y los ejes –líneas-‐ estratégicas de desarrollo definidas para la presente gestión de gobierno. Situación que refleja que por el momento para la institución la elaboración del PDM no es una prioridad.

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA.


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En la actualidad el documento esencial en la panificación del Municipio de Yanacachi, es el Programa Operativo Anual (POA), que asigna los recursos tanto propios como de transferencia del Gobierno Central. En este se reflejan las necesidades del gobierno municipal y las obligaciones que debe incurrir. El saldo de estos recursos se distribuyen entre las 33 comunidades para la identificación y elaboración de proyectos o el uso de contraparte para proyectos de infraestructura y/o productivos. El POA y el PDM son elaborados de manera participativa, los actores que participan en la consulta y formulación son:

Actores Internos

• Alcalde Municipal • Oficial Mayor • Asesoría Jurídica • Personal

Administrativo • Personal Área Técnica

Actores Externos

• Sociedad Civil • Junta de Vecinos • Central Agraria • Comité de Vigilancia • Consejo Municipal

Según autoridades del municipio, el PDM es una exigencia de la norma, el uso y aplicación del mismo es mas normativo-‐referencial que un documento practico y funcional que refleje resultados e impactos a corto y mediano plazo.


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Diagnostico Interno

Área de planificación

No existe en el Municipio de Yanacahi una unidad de planificación, esta actividad esta a cargo de la Oficialía Mayor y de las unidades de administración y técnica, en la planificación intervienen:

ü Directivos (1) ü Profesionales (6) ü Apoyo (2)

Objetivos estratégicos institucionales La visión estratégica del Alcalde centra su accionar en lograr ser un municipio productivo, eficiente y con desarrollo social, respondiendo a una conducta participativa, la cual tiene como objetivo principal el informar e involucrar a las diferentes comunidades de Yanacachi en un trabajo conjunto para la identificación de necesidades y prioridades.

Si bien no se cuenta con un documento estratégico que permita el realizar un análisis más profundo de cual es la misión, visión y los objetivos estratégicos de la institución, resultado de la reunión sostenida con los ejecutivos del municipio se pudo rescatar que los objetivos estratégicos son:

ü Apoyar al sector productivo con énfasis en cítricos, flores y café. ü Impulsar la actividad turística y cultural en el municipio ü Promover la eficiencia y la transparencia a nivel interno de la institución

como modelo de gestión municipal.

Se pudo constatar que en el municipio no se cuenta con los recursos (equipos, técnicos y financiaros) adecuados para poder realizar una planificación adecuada. No existe un sistema o herramienta de monitoreo y seguimiento que permita una toma de decisiones integral y adecuada al interior de la institución.


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Como se puede apreciar los factores críticos de éxito1 resultados de los objetivos estratégicos son:

ü Producción ü Turismo-‐cultura, y ü Eficiencia en la gestión municipal

Articulación de los objetivos estratégicos con los ejes de desarrollo

El PDM de la gestión 2005-‐2010, identifica tres ejes de desarrollo en el Municipio de Yanacachi:

ü Eje de desarrollo Minero ü Eje de desarrollo productivo (café, cítricos, flores y coca) ü Eje de desarrollo social (educación, salud y saneamiento básico)

Dos variables han sido utilizadas para la identificación de los ejes de desarrollo anteriormente identificados:

1Los Factores Críticos de Éxito – FCE-‐ son aquellos, recursos o herramientas institucionales que se constituyen en componentes imprescindibles para alcanzar la implementación de la visión de la entidad.

La ausencia de un documento estratégico que plasme claramente la visión y los objetivos estratégicos definidos por el ejecutivo genera que los funcionarios no conozcan cuales son los objetivos de gestión. Esta situación ocasiona un escenario institucional interno reactivo y de incertidumbre, conducta que repercute a nivel externo ocasionando una ambiente de debilidad institucional en cuanto a la ejecución de políticas en el municipio.


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Se puede apreciar que existe una articulación –concordancia-‐ entre los objetivos estratégicos plasmados por el ejecutivo y los ejes de desarrollo identificados en el PDM (2005-‐2010), este aspecto sin lugar a dudas servirá de directriz para la elaboración y formulación de la misión, visión y objetivos de desarrollo en la elaboración del nuevo PDM del municipio de Yanacachi.

El eslogan/perfil del Municipio de Yanacachi en la actualidad es ser un MUNICIPIO PRODUCTIVO, aspecto que no se ha logrado concretizar. No se ha conseguido vincular la oferta con la demanda de productos alternativos, los bajos precios, la falta de transporte y los escasos contactos de venta ocasionan que la coca sea el cultivo hegemónico y la principal fuente de ingreso en el municipio.

La falta de capacidad de visualizar la región como un territorio productivo con ventajas competitivas y comparativas, y estar centrados en proyectos

•  Café •  Citricos •  Flores

Vocación

•  Mineria •  Coca Necesidad

Si bien existe articulación entre objetivos y ejes de desarrollo, es necesario formalizar estas variables a través de documentos consensuados y aprobados por las autoridades pertinentes del Municipio de Yanacachi. Asimismo, es fundamental desarrollar mecanismos que permitan aterrizar el concepto de MUNICIPIO PRODUCTIVO a nivel institucional y social, es decir, ya se ha identificado que es lo que se quiere, en este sentido, es esencial generar herramientas que aseguren el como hacerlo.


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productivos por comunidades dificulta el poder generar iniciativas con enfoque integral y de impactos productivos económicos medianos a grandes. Los datos a continuación reflejan los montos, cantidad y el tipo de proyectos que ha elaborando la alcaldía en las últimas dos gestiones: Gestión 2010 Cantidad Gestión 2011 Cantidad Productivos 4 Productivos 3 Servicios 1 Infraestructura 1 Total 5 Total 4 Total Bs 2.031.215 Total Bs 1.486.880

El cuadro anterior refleja que existe una prioridad por parte de las comunidades del municipio en la presentación y aprobación de proyectos productivos, el problema radica en el tamaño e impacto de las iniciativas, la sostenibilidad a mediano y largo plazo y sobre todo cuan rentables y competitivos son estas alternativas con relación al cultivo de coca.

Se considera prioritario que las políticas nacionales deban incentivar lo productivo, con proyectos integrales con un enfoque territorial y que visualice toda la cadena de los productos priorizados, con énfasis en vincular la oferta con la demanda hacia los principales mercados nacionales.

Estructura Organizacional (manuales de función) La estructura organizacional concebida como la plataforma o soporte de los objetivos estratégicos y de gestión requiere ser dotada de diversos instrumentos o herramientas que conforman el esqueleto organizacional de una entidad de manera tal que permita enlazar los procedimientos exigidos a la organización de manera externa, por sus clientes o ciudadanos, con aquellos procedimientos internos que deben interactuar para cumplir con este propósito. También es atribución de la estructura organizacional establecer un sistema de conductos/roles que van a desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

La alta dependencia de los ingresos basados en un solo cultivo –coca-‐, es un riesgo que a largo plazo puede generar distorsiones y deterioros en la región, en relación con la diversificación productiva, alta dependencia al monocultivo, seguridad alimentaria y el deterioro de la tierra.


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Si bien el Municipio de Yanacahi cuenta con una estructura organizacional la cual establece los niveles jerárquicos dentro de la institución, en la actualidad esta no se encuentra alineada a los objetivos estratégicos identificados por el ejecutivo y por ende no responde de manera directa a lo que se quiere del municipio –Municipio Productivo-‐.

Análisis de Procesos y Procedimientos Los flujos de procesos se constituyen en una herramienta que apoya y sintetiza los procedimientos administrativos y operativos de una institución, además permite identificar de manera clara y concreta a los involucrados directos e indirectos de cada proceso, así como los niveles de control y cuellos de botella que se pueden generar. En la actualidad el Municipio de Yanacachi no cuenta con macroprocesos identificados, menos con manuales de procesos y procedimientos formales, se pudo evidenciar que los procesos se ejecutan de acuerdo a las circunstancias y a las necesidades.

En síntesis, la estructura organizacional del Municipio de Yanacachi actualmente no ha logrado descomponer la labor de la entidad en tareas especializadas a personas y unidades funcionales, tampoco se ha logrado bajo esta estructura el conseguir un grado adecuado de coordinación de tareas, actualización de funciones y atribuciones y competencias.

Es necesario trabajar en una estructura procedimental que permita a la institución formalizar el manejo de información, agilizar los procesos claves –mas importantes-‐ como el manejo de papeles, tramites, quejas y otros procesos orientados a brindar una atención al cliente eficiente, rápida y transparente en cuanto a costos.

En este sentido, se deben realizar ajustes a la actual estructura organizacional para poder lograr una articulación con los objetivos identificados por el ejecutivo.

Asimismo es fundamental la elaboración del manual de funciones institucional, documento que permite establecer el grado de responsabilidades y las tareas asignadas a cada área funcional dentro del municipio.


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Capital Humano Se refiere al aumento de la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia, es decir, al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen impresindible en una institución. Mas alla del control de asistencia –horarios-‐ en el Municipio de Yanacachi no existe una politicas de recursos humanos integral que vele por mejorar las capacidades de los funcionarios y generar insentivos en el cumplimiento de metas y resultados. Los niveles de capacitación en el Municipio son deficientes, esto por falta de recusros financieros y por una falta de cultura institución basada en insentivos.

Análisis Situacional El presente acápite busca determinar una línea base de variables internas que afectan de manera directa e indirecta con la gestión del municipio. Para este analisis se utilizo los elementos del FODA, el estudio se centrara en las variables internas, es decir, (fortalezas y debilidades), estas variables permitirán visualizar los aspectos internos de la institución.

FORTALEZAS DEBILIDADES Transparencia RR HH (con poca experiencia) Eficiencia administrativa Falta de compromiso Comunicación con el área ejecutiva RR FF limitados Falta de equipos de logística y de

trabajo. No existe trabajo en equipo Comunicación deficiente entre áreas Alta rotación de personal Falta de un plan estratégico Falta de conocimiento de las nuevas

exigencias que establece la norma

El Municipio de Yanachi debe empezar a enfocarse en buscar el desarrollo del personal, esta inversión institucional, sin lugar a dudas permitirá mejorar la actitud, el conocimiento, las habilidades y sobre todo la lealtad del personal para lograr cumplir con las metas y desafíos trazados por el ejecutivo.


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Los resultados del cuadro anterior indican que la balanza se inclina en la variable interna debilidad. De los entrevistados (niveles directivos, mandos medios y técnicos) se obtuvo las siguientes coincidencias, la cuales se agrupan por áreas:

De las nueve variables identificadas se pude apreciar que siete variables están directamente relacionadas con aspectos de gestión institucional y políticas de recursos humanos, y tres relacionada con el aspecto de recursos financieros. .

IV. Análisis Administrativo Financiero

Aspectos Institucionales En este acápite se analiza la gestión del proceso presupuestario, revisando fortalezas y debilidades de todo el proceso presupuestario en el municipio, desde la planificación, pasando por la formulación, ejecución, control, hasta la evaluación del presupuesto.

RR HH (con poca experiencia) Falta de compromiso RR FF limitados Falta de equipos de logística y de trabajo No existe trabajo en equipo Comunicación deficiente entre áreas Alta rotación de personal Falta de un plan estratégico Falta de conocimiento de las nuevas exigencias que establece la norma

Gestión y RR HH

Área Financiera

Como se puede apreciar las variables institucionales juegan un rol fundamental en la actual administración de gobierno, el aspecto más débil en la institucional es el relacionado con los RR HH el cual está ligado al aspecto financiero. Si no se genera una política integral de RR HH enfocada en la generación de incentivos, disminución del componente político en la selección del personal, el alto nivel de rotación permanecerá presenten pasando de debilidad a amenaza institucional y profundizando la continuidad y los resultados que se quieren alcanzar en la institución.


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El análisis de la gestión presupuestaria efectúa una evaluación de los elementos que afectan a la administración fiscal – financiera, revisando la disponibilidad de recursos logísticos, recursos humanos, instrumentos procedimentales y otros que afectan al área y su desempeño. En este sentido, medir la gestión presupuestaria en un marco integral, requiere del análisis tanto de la información contable, como de evaluaciones de la gestión, utilizando datos sobre el desempeño de todas las fases del proceso presupuestario. La información y documentación que muestra la actual gestión, es un aporte para generar algunas guías, no solo para identificar problemas, sino y principalmente identificar las causas de los mismos, de manera de atacar estos problemas y reforzar las fortalezas que posee el mismo proceso presupuestario. Asimismo, es importante identificar si este es un sistema capaz de lograr la asignación estratégica de recursos jerarquizando la planificación estructurada y reduciendo la posibilidad de una asignación discrecional de recursos, garantizando la sostenibilidad y viabilidad de la planificación, fomentando una efectiva integración de las diferentes áreas del proceso de presupuestación logrando cuantificar, programar y ejecutar de manera más eficiente. El Municipio de Yanacachi, presenta un número reducido de personal destinado al área financiera, la mayoría muestra capacidades logradas principalmente por su nivel universitario y la experiencia en el trabajo desarrollado. El personal posee conocimientos del sistema que apoya al registro contable, como es el SINCOM, esto representa una fortaleza que permite contar con información confiable y ordenada. Sin embargo, existen falencias en el manejo y conocimiento de otras herramientas informáticas complementarias que son de requerimientos de los órganos rectores a nivel del Gobierno Central, como son SISIN-‐WEB, SIGMA, SFPM, SENAPE, SIAF y otros. Instrumentos que son solicitados para presentar información a nivel central. Esta situación genera trabas en la fluidez de información tanto interna como externamente, pues los requerimientos de datos para presentar información a


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los órganos rectores se hace más difícil y morosa de cumplir, restando tiempo a la verdadera gestión del gasto.

En la fase de ejecución del presupuesto, el intercambio de información entre las áreas ejecutoras y el área financiera si bien tiene la fluidez necesaria, el cumplimiento de los requisitos, procedimientos y documentación establecidos en la norma, para su registro y posterior pago de obras se complica, principalmente por dos elementos centrales:

Ø Desconocimiento de la Norma: Debido a lo establecido en los procesos y procedimientos normativos para la ejecución de las obras, la documentación a ser presentada por el área técnica es numerosa, lo que significa que existe la gran probabilidad de desconocer, dejar de lado u olvidar presentar documentación imprescindible para el pago de los avances y conclusión de obras.

En algunas ocasiones, los pagos se efectúan mucho después de la conclusión de las obras o los avances de trabajo se retrasan por esta situación, perjudicando la gestión presupuestaria.

Ø Exigencias Normativas: En Municipios pequeños como es el caso de

Yanacachi, los requisitos establecidos por los órganos rectores, tanto de generación de información de ejecución del gasto, avances de obras, etc., son cumplidos por el municipio, pero utilizando un excesivo tiempo de trabajo del personal, obligando incluso que gran parte de la semana los funcionarios estén en la ciudad de La Paz para trabajar en estas obligaciones y no ser sancionados con el congelamiento de sus cuentas municipales.

Desconocimiento de la Norma (Presentación de Requisitos para pago)

Requisitos Normativos de

dieicil cumplimiento por parte de municipios pequeños

Problemas en la Gestión del

Gasto

El municipio apoya su gestión presupuestaria en la experiencia de los Recursos Humanos para lograr mejores resultados en los niveles de ejecución. Sin embargo, el escaso personal en el área, hace que las tareas y requerimientos de los órganos rectores consuman el mayor tiempo de su trabajo restando espacio a la verdadera gestión del gasto y su ejecución.


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Otro aspecto que percibe el Municipio como elemento que dificulta la gestión del gasto, es la promulgación del Art. 21 de la Ley del Presupuesto 2011, que establece que el MEF y MPD aprobarán mediante Resolución Ministerial, las modificaciones presupuestarias destinadas a gasto corriente o inversión pública, además que deberán ser aprobados los presupuestos reformulados que incluyen un incremento en el gasto. Esta situación, dificultará a que recursos adicionales a los establecidos en el presupuesto original, sean fuente de financiamiento de nuevos proyectos, pues los trámites para la aprobación de estos mayores gastos será mucho más largo que lo que generalmente se hacía en gestiones pasadas, esto afectará directamente en la gestión del gasto.

Evaluación del Presupuesto – Indicadores Financieros

El Municipio de Yanacachi, por lo expuesto en su información contable, presenta niveles estacionales de los ingresos desde la gestión 2008 a la gestión 2010 producto del salto de las transferencias originadas por la aparición del IDH desde julio de 2007.

Los extensos requerimientos establecidos en la norma y su cumplimiento en municipios pequeños afectan directamente a la gestión del gasto, por lo que la adecuación de los requerimientos y exigencias de los órganos rectores deben estar de acuerdo a las capacidades y disponibilidades de los municipios. Los cambios en la norma presupuestal 2011, pueden afectar negativamente a la gestión del gasto, pues a criterio del municipio, será más difícil utilizar recursos adicionales que se perciben en el transcurso de la gestión.


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Gráfico Nº 1 Presupuesto y Ejecución del Gasto

(En Millones de Bolivianos)

Fuente: Elaboración Propia en base a datos del Municipio de Yanacachi

Ya desde la gestión 2007 el gasto presupuestado, está por debajo de la ejecutado, solo en una gestión la ejecución es menor a lo previsto. El comportamiento de lo ejecutado, que supera al nivel presupuestado, muestra una diferencia entre lo planeado con lo que realmente se lleva a cabo en la ejecución. Este aspecto, es consecuencia de dos elementos que deben ser tomados en cuenta para mejorar la política de presupuestación en un marco de planificación coordinado:

i) Que en el proceso de presupuestación original está bien realizado, considerando los planes y los recursos efectivamente disponibles y ejecutables por el municipio, pero que en el transcurso de la gestión de ejecución, se supera lo planificado en función a las demandas previstas.

ii) El proceso de presupuestación está subestimado y se carga en el presupuesto inicial una cifra inercial que no se ajusta a la capacidad de ejecución de obras que tiene el Municipio.

Asimismo, esta situación puede deberse a que en el transcurso de la gestión llegan mayores recursos de transferencias o de programas específicos que


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incrementan la fuente de financiamiento, que son oficializadas mediante la reformulación del presupuesto.

Gráfico Nº 2 Presupuesto y Reformulado del Gasto



En el análisis del período 2007 – 2010 el gasto a diferido de manera significativa respecto al presupuesto inicial, lo que demuestra que los ajustes que deben efectuarse al presupuesto son importantes, por lo que los cambios en la presupuestación muestran que en el transcurso de la gestión los proyectos en ejecución y proyectos nuevos son modificados según el financiamiento adicional conseguido. En este sentido, es importante destacar que los tiempos en la elaboración del presupuesto son muy anticipados, elemento que influye en la definición de los proyectos y el estado de los mismos para la elaboración de un presupuesto definitivo y ejecutable.


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Gráfico Nº 3 Presupuesto y Ejecución de los Ingresos Totales



Si cruzamos los datos de los ingresos y los gastos, se puede aseverar que la tendencia de la gestión del gasto depende enteramente de los niveles de financiamiento que obtiene el municipio.

Un elemento destacado es el nivel de cumplimiento de las obligaciones del municipio, el nivel de pago frente al devengado representa el 97%, mostrando que la deuda flotante presenta grados bajos, demostrando un nivel real de pago elevado, lo que genera confianza en los proveedores y contratistas en el municipio.

Por lo observado en el análisis de la fase presupuestaria el elemento preponderante que define los cambios en el nivel de ejecución son los ingresos, pues estos muestran la misma tendencia que el nivel de ejecución del gasto.


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Gráfico Nº 4 Gasto Pagado vs. Gasto Devengado



Por otra parte, las transferencias percibidas por el municipio son muy superiores a las presupuestadas, lo que genera cambios significativos en la gestión del gasto.


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Gráfico Nº 5 Transferencias de SPNF Presupuestado vs. Ejecutado



Estos cambios en el nivel de transferencias percibidas generan la posibilidad de financiar mayor cantidad de proyectos, los mismos que deben ser inscritos en el POA reformulado, este proceso de inscripción pasa por una serie de fases que dilatan y retardan la ejecución del gasto, afectando a la gestión presupuestaria.

Asimismo, se puede apreciar que más del 90% de sus recursos son originados por las transferencia y otras fuentes no generadas directamente por municipio, lo que evidencia la alta dependencia que tiene el municipio de las transferencias que proporciona el Gobierno Central, teniendo el municipio muy poco espacio de autogestión de los ingresos.

Del análisis efectuado se puede concluir que la gestión del gasto depende enteramente de los niveles de financiamiento del mismo y el financiamiento es afectado directamente por las transferencias del Sector Público no Financiero. En otras palabras la gestión del gasto en el municipio depende enteramente de los recursos transferidos por el Gobierno Central.


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Gráfico Nº 6 Recursos Propios vs. Transferencias de SPNF y Otros


Fuente: Elaboración Propia en base a datos del Municipio de Yanacachi En este sentido, es importante evaluar los pasos, tiempos y proceso que se siguen tanto para la elaboración del presupuesto inicial, como los presupuestos reformulados, de manera que las etapas de presupuestación y revisión no afecten a la gestión del gasto. Asimismo, se observa que la presentación anticipada del presupuesto inicial, no cuenta con información definitiva de la ejecución, datos imprescindibles para la elaboración de las estimaciones presupuestarias, lo que lleva a que ya en los primeros meses del año, se piense en reformular el presupuesto, incorporando la información de finales de gestión anterior y nuevos datos de ingresos y recursos no utilizados que se quedan en caja y bancos del municipio.

Los tiempos y plazos anticipados, afectan directamente a la gestión del gasto retrasando su ejecución, por lo que los tiempos estipulados en la norma presupuestaria de cada año, deben ser revisadas para acomodar los plazos a la realidad de la gestión de los municipios, de manera que se genere tiempos más accesibles de información base para presentar un presupuesto más pegado a la verdadera ejecución de los municipios.


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V. Análisis de Gestión de Proyectos

En su forma general, el ciclo del proyecto comprende tres etapas: -‐ Pre-‐ inversión. -‐ Ejecución y Seguimiento Ex-‐Post. Las etapas constituyen un orden cronológico de desarrollo del proyecto, en las cuales se avanza sobre la formulación, ejecución y evaluación del mismo. ETAPA 1.-‐ PRE – INVERSIÓN: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN EX -‐ ANTE DEL PROYECTO

La etapa de preinversión se construye por la formulación y evaluación ex – ante de un proyecto. Está comprendida entre el momento en que se tiene la idea del proyecto y la toma de decisión de iniciar la inversión.

Consiste en un juego interactivo de preparación y evaluación en el cual se diseña, evalúa, ajusta, rediseña, etc. Esta etapa tiene por objeto definir y optimizar los aspectos técnicos, financieros, institucionales y logísticos de su ejecución. Lo que con ellos se busca es especificar los planes de inversión y montaje del proyecto, incluyendo necesidades de insumos, estimativos de costos, identificación de posibles obstáculos, necesidad de entrenamiento y obras o servicios de apoyo.

Las fases son las siguientes:

1. Identificación. 2. Perfil. 3. Pre-‐Factibilidad. 4. Factibilidad.

ETAPA 2.-‐ EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO

La etapa de ejecución y seguimiento está compuesta por dos fases: diseños definitivos, montaje y operación. Está comprendida entre el momento en que se inicia la inversión y el momento en que se liquida o se deja de operar el proyecto.

Diseños Definitivos Una vez aprobada la realización del proyecto, se procede a contratar los diseños definitivos. Debido a que su elaboración suele generar una serie de pequeños cambios en el diseño del proyecto, puede ser necesario actualizar los presupuestos


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Montaje y Operación El proceso de ejecución del proyecto comprende la construcción del proyecto, y la operación del mismo a través de todos los años de su “vida útil”, Convencionalmente se divide en dos sub-‐fases; la de montaje o construcción, y la de operación y mantenimiento. ETAPA 4.-‐ EVALUACIÓN EX – POST

Esta denominación se utiliza para referirse, como su nombre lo indica, a la evaluación que es efectuada después de que un proyecto es ejecutado. Tiene como fin determinar hasta dónde el proyecto ha funcionado según lo programado y en qué medida ha cumplido sus objetivos.

Identificación o Mapeo de Actores en el Municipio de Yanacachi El Mapa de Actores es la identificación de actores, busca identificar a protagonistas clave de la institución (o vinculados a ella) que potencial o realmente pueden influir en la determinación/ ajuste y/o implementación de un plan, proyecto o una iniciativa institucional. Los actores son grupos (personas naturales o jurídicas agrupadas y constituidas) o individuos que tienen un interés en el desempeño y las políticas de una institución. Un actor es quien tiene fuentes de poder y de interés sobre la entidad o sobre un aspecto especifico. En este sentido, los actores internos y externos más relevantes dentro del Municipio de Yanacachi para la elaboración y priorización de proyectos son: Actores Poder Interés Alcalde ü ü Oficial Mayor ü Consejo Municipal ü Comunidades ü ü Junta de Vecinos ü Comité de Vigilancia ü Central Agraria ü ü

Esta herramienta sirve para poder establecer o definir estrategias de acercamiento tanto a nivel interno como externo y está en función al poder e interés que cada actor tenga en determinado tema clave definido por la institución.


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Identificación y Priorización de Proyectos en el Municipio de Yanacachi De acuerdo a las entrevistas con ejecutivos y técnicos del Municipio de Yanacachi, los procedimientos para la identificación de proyectos responde a una conducta participativa y un trabajo estrecho con las organizaciones sociales y representantes de las 33 comunidades de Yanacachi. • Proyectos de Infraestructura: (Unidades Educativas, Postas Sanitarias,

Recreación, Sedes Sociales)

• Proyectos Productivos: (hortalizas, pollos, café, cerdos, cítricos, miel)

La priorización de proyectos de infraestructura se la realiza en función a la población, radio de acción y trabajo coordinado con las comunidades. Con los proyectos productivos la priorización se la realiza en función a la vocación de la comunidad, necesidades y expectativas alimentarias.

Necesidad se origina en la comunidad

Estudio de factibilidad, dos variables: Población y radio de acción

Aprobación de la necesidad entre tecnicos del GM y comunidad

Técnico muniicpal realiza el estudio de la comunidad

GM realiza la propuesta y se llega a acuerdos con la comunidad

Acta de conformidad de la comunidad

Apobación del proyecto


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Las fases del GESPRO El GESPRO es un programa de la FAM-‐Bolivia e identifica dos fases para la ejecución de proyectos:

Problemas en la Fase de Contratación en el Municipio de Yanacachi Según los datos del diagnóstico realizado al Municipio de Yanacachi, la calificación de las propuestas es la etapa que genera mayores problemas en la fase de contratación. Este aspecto responde a dos factores:

1. Los convenios no son claros y no se estipulan condiciones contractuales, consideración de imprevistos y roles en el seguimiento de obras.

2. No se tiene claramente establecido con que anticipación se deben cursar invitaciones a los técnicos de instituciones públicas del nivel central para que la apertura de sobres no sea declarada invalida.

De acuerdo a los datos obtenidos en el Municipio esta fase demora entre 3 a 4 meses, la mayoría de los proyectos se declaran desiertos por viabilidad financiera, las empresas antes de pasar a la etapa de adjudicación realizan un análisis de costo-‐beneficio. Asimismo, para obras de baja envergadura que sobrepasan la contratación directa, las exigencias normativas y requisitos para empresas pequeñas dificultan su contratación y por ende la ejecución de obras.

Fase de Contratación

Convocatoria para la

preinvesrión Caliticación de propuestas

Adjudicación de propuestas

Contratación de la obra

Fase de Ejecución de la Inversión

Inicio de la ejecución

Ejecución del Poyecto

Supervisión y Fiscalización

Entrega de la obra

(provisiónal y detinitiva)


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Problemas en la Fase de Ejecución de la Inversión en el Municipio de Yanacachi En esta fase son dos las etapas que mayor problema generan al Municipio:

ü Inicio de la Ejecución ü Supervisión y Fiscalización

En el caso del inicio de obras, los convenios no estipulan si técnicos de las instituciones a nivel central deben estar presentes. En la etapa de supervisión y fiscalización, los problemas principales son de orden logístico, es decir, la falta de transporte, las distancias y la carencia de equipos impiden poder realizar esta tarea de manera eficiente. Otro aspecto que hay que tomar en cuenta es el relacionado con los aspectos climatológicos que se pueden presentar en la ejecución de los proyectos, estos aspectos afectan la ejecución de los proyectos generando ampliaciones de plazo, ordenes de cambio y hasta la paralización de las obras.

Tiempos y Cuellos de Botella institucionales para la elaboración de un proyecto a diseño final

• Proyectos de Infraestructura: Para la elaboración de un proyecto a diseño

final se requieren entre 15 a 20 días hábiles, según formato EVO CUMPLE, PARTICIPACIÓN POPULAR y FONADAL.

• Proyectos Productivos: Para la elaboración de un proyecto a diseño final se requieren aproximadamente 2 meses, según formato EVO CUMPLE, PARTICIPACIÓN POPULAR y FONADAL.

• Los calendarios no están correctamente establecidos, para los proyectos

concursables, los tiempos son muy cortos ya que la convocatoria se la realiza a mitad de año, esto ocasiona que no se puedan presentar proyectos dentro de una gestión.

De acuerdo a las entrevistas realizadas a funcionarios del Municipio de Yanacahi, los aspectos que retrasan y se convierten en cuellos de botella para la elaboración de proyectos a diseño final son:

ü Personal reducido ü Falta de recursos financieros para equipos de logística, principalmente

transporte del municipio a comunidades y equipos topográficos. ü Falta de coordinación con las comunidades, ocasionado por temas de

logística.


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ü Tiempos cortos para la presentación de proyectos. ü Falta de personal especializado para la elaboración de los proyectos

técnicos de pre inversión exigidos por las instituciones del gobierno central. Esto obliga a la contratación de profesionales especializados para la elaboración de estudios específicos, derivando a otros procesos de contratación adicionales para cumplir con los requerimientos establecidos.

Proyectos y Relación con el SISIN El Sistema de Información sobre inversiones (SISIN), es un instrumento del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) que reconoce al Proyecto de Inversión Pública como unidad del sistema y; permite recopilar, almacenar, procesar y difundir la información de carácter financiero y no financiero, relativa al ciclo de vida de cada proyecto y su financiamiento. El funcionamiento del SISIN se ajustará a las siguientes normas básicas. a. El SISIN. es un sistema de uso obligatorio para el procesamiento de la

información. b. El SISIN se debe vincular y compatibilizar con el Sistema Integrado de

Información Financiera del Sector Público y con otros sistemas de información relacionados al proceso de inversión de las entidades públicas.

c. El SISIN está estructurado a partir de una base de datos central de información a nivel del Órgano Rector del SN1P, y bases de datos descentralizadas en los Ministerios, Viceministerios y las Gobernaciones Departamentales, sin perjuicio de otras bases de datos que existan a

El aspecto más importante en la elaboración de los proyectos recae sin lugar a dudas en los estudios de pre inversión. Si en esta etapa no se ha logrado una adecuada identificación del proyecto, una correcta preparación del perfil técnico-‐financiero y no se han elaborado claramente los términos de referencia para la contratación del estudio técnico, es muy posible que en la epata de la ejecución de la obra o proyecto los problemas sean más sensibles a presentarse. En este sentido, y por lo antes descrito, la normativa actual exige una serie de documentos que deben ser presentados por las instituciones municipales sin diferenciar la diversidad de capacidades, tamaños y recursos logísticos y otros entre municipios grandes, medianos y pequeños.


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nivel interno de primeras entidades públicas nacionales, sectoriales, departamentales y municipales.

Es importante recalcar que todos los proyectos de inversión pública se registrarán en el SISIN desde su identificación como idea en las bases de datos descentralizadas y deberán ser remitidos a la base de datos central del sistema. El registro de los proyectos en el SISIN constituye requisito para su incorporación en el Programa de Inversión Pública.

En este sentido, las principales dificultades que enfrenta el Municipio de Yanacachi con relación al SISIN son:

ü El SISIN web es lento y complicado para ser llenado ü Falta de capacitación integral teórico-‐práctico para un buen uso del

sistema. ü Ausencia de coordinación y comunicación con el VIPFE por parte de los

municipios.

VI. Fortalecimiento de Capacidades

En este acápite se pretende abordar las necesidades de la institución con relación a los proceso de fortalecimiento y desarrollo de los recursos humanos, institucionales y organizacionales que se requieren al interior del Municipio.

Este acápite fue desarrollado en función a los datos obtenidos en los puntos anteriores, donde se evidencia los requerimientos más sentidos del personal para lograr un fortalecimiento de capacidades que les permita el poder desarrollar sus funciones de una manera más eficiente y eficaz.

Los datos de la entrevista realizada a mandos ejecutivos y medios, claramente identifican que la asistencia técnica, capacitación y fortalecimiento de capacidades deben estar esencialmente relacionados a temas normativos, presupuestarios y de proyectos.

En este sentido, en el Municipio de Yanacachi se pudo constatar que el personal si bien es profesional carece de experiencia, motivo por el cual la institución debe acelerar los procesos de fortalecimiento en temas centrales como:

El SISIN almacena toda la información de un proyecto en sus diferentes etapas y fases, si bien es un instrumento útil y que obliga a los municipios a tener su información actualizada y al día, es primordial el diferenciar y flexibilizar plazos y requisitos en función al tamaño, capacidades y distancia de los municipios del territorio nacional.


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§ Elaboración de proyectos (perfil de proyectos-‐pre inversión) § Elaboración del Presupuesto (SICOES, SINCOM, SISIN-‐WEB) § Capacitación básica en aspectos de normativa municipal

Los niveles de capacitación deben cubrir aspectos teórico-‐prácticos y preferentemente con instituciones especializadas en temas técnicos-‐administrativos.

Las fechas que consideran apropiadas para la realización de la capacitación están vinculadas con la elaboración y presentación de los Planes Operativos Anuales (POA) y con los tiempos de menor trabajo en la institución, fechas que recaen entre los meses de:

§ Elaboración de los POAS (Junio-‐Julio) § Presentación para el SISIN-‐WEB, SIGMA y SFPM (Agosto -‐

septiembre). § Fortalecimiento aspectos normativos y sistemas (Enero-‐Febrero)

Los datos anteriores reflejan que los temas administrativos deben ser fortalecidos en la institución ya que absorben más del 60% del tiempo de los ejecutivos y los técnicos del municipio, es decir, de cinco días hábiles de trabajo, aproximadamente tres días están destinados a los tramites, norma y exigencias del gobierno central, aspectos que son solucionados en la ciudad de La Paz con el objeto de lograr celeridad en los tramites administrativos perjudicando a la gestión integral del municipio.

diagnosis municipio yanacachi

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