diagnostic organizational

8/10/2019 diagnostic organizational

1/93

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL


2/93

Diagnosticarea organizaiilor 8

1. CONINUT I TIPOLOGIE

Coninut

Analiza, ca metodde cercetare, presupune descompunerea fenomenelor i proceselor n

componente structurale i examinarea detaliat a acestora. Analiza poate fi mintal (logic,

psihologic etc.) sau material (analiza fizic, chimic etc.). Sinteza presupune unirea

componentelor analizate i explicarea caracteristicilor ntregului.

Dupnatura informaiilor i a tehnicilor utilizate, n economie ntlnim mai multe forme

ale analizei:

Analiza statistic

Analiza economic:

tehnico-economic

economico-financiar

financiar

contabil

analiza cost-beneficiu

Analiza diagnostic

Analiza statisticstudiazlatura cantitativa fenomenelor de masn timp i spaiu i le

interpreteaz ca fenomene probabile. Aceasta utilizeaz noiunile de colectivitate statistic,

unitate a colectivitii statistice, variabile statistice de timp, spaiu i atributive, indicatori

statistici, modele statistice etc.

Analiza contabil este o metod de cercetare pe baz de documente i const n

descompunerea operaiilor economico-financiare n elementele componente n vederea stabilirii

conturilor n care acestea se vor nregistra. Aceasta permite nregistrarea corect a operaiiloreconomice i financiare n conturi.

Analiza financiar cerceteaz latura financiara fenomenelor i proceselor economice:

veniturile, cheltuielile, rezultatele economice. O form particular a analizei financiare este

analiza cost-beneficiu care st la baza evalurii oportunitii implementrii proiectelor prin

compararea costurilor cu avantajele care se pot obine. Analiza economico-financiar este un

instrument indispensabil de supraveghere i de identificare a posibilitilor de reglare a activitii

i performanelor ntreprinderii. Aceasta este utilizatpentru a verifica eficacitatea i eficienafuncionrii unei organizaii i pentru a explica factorii care au condus la anumite rezultate.

1PROBLEMATICA ANALIZEI

DIAGNOSTIC


3/93


Aprecierea situaiei unei organizaii, identificarea cauzelor care influeneaz negativ

performanele i a celor care determinsuccesul acesteia au la bazcercetri specifice reunite

sub denumirea de analizdiagnostic, diagnosticaresau diagnoz.

Termenul provine din grecescul diagnostikos i a fost preluat din medicin, unde are

sensul de concluzie asupra strii de sntate a unui pacient formulat de medic pe baza

examenului clinic i a informaiilor de laborator. n funcie de coninutul concluziilor se stabilesc

remedii i se recomand tratamentul adecvat.

Analiza diagnostic se refer la ntreg ansamblu de msuri i mijloace care stau la baza

obinerii informaiilor, formulrii concluziilor i stabilirii msurilor necesare pentru realizarea

obiectivelor.

Analiza diagnosticeste mai mult dect analiza economico-financiar, aceasta putnd fiutilizatpentru orice tip de sistem i are cteva trsturi specifice:

- este o analizcomplex, orientatcu precdere spre doudirecii:

msurarea performanelor organizaiei;

msurarea performanelor managementului;

- trece de la constatri la prefigurarea liniilor de aciune n vederea realizrii

obiectivelor.

Este incontestabil faptul c performanele unei organizaii sunt dependente n maremsurde calitatea managementului. Analiza diagnostic pune n evidentocmai acest aspect al

calitii, fiind orientat preponderent spre probleme de management.

Ca instrument managerial analiza diagnostic abordeaz organizaia sistemic urmrind

cunoaterea detaliati formularea msurilor necesare n raport cu obiectivele vizate.

Analiza diagnostic este orientat spre a explica starea i potenialul organizaiei i,

parial, realizarea obiectivelor.

Prin urmare, analiza diagnostic desemneazansamblul mijloacelor i procedurilor princare se realizeaz investigarea organizaiilor n vederea identificrii relaiilor cu mediul, a

structurilor interne, a intrrilor i ieirilor, a factorilor care influeneaz funcionarea i

realizarea performanelor dorite.

n orientarea tradiional, diagnosticul viza identificarea disfuncionalitilor care apar

ntr-un sistem i a cauzelor care le genereaz. Concepia modernpune n sarcina diagnosticului

i identificarea soluiilor pentru nlturarea disfuncionalitilor i creterea eficacitii

sistemelor.


4/93


Necesitate

O astfel de analizeste necesarn mai multe situaii:

- identificarea posibilitilor de cretere a performanelor la o organizaie cu osituaie normal;

- stabilirea alternativelor pentru organizaii aflate n dificultate;

- toate situaiile n care este necesarevaluarea;

- restructurarea organizaiei;

- informarea prilor interesate cu privire la starea organizaiei, performanele

acesteia sau dificultile cu care se confrunt;

- identificarea noilor surse de avantaje concureniale;

- fundamentarea strategiilor pentru orice tip de organizaie.

Aa cum rezultdin enumerarea situaiilor care fac necesaranaliza diagnostic aceasta

are un triplu rol: cognitiv, explicativ i predictiv. Pe baza concluziilor desprinse se formuleaz

aciuni i strategii menite s nlture aspectele negative constatate i s contribuie la creterea

performanei.

Clasificare

n practica economic se utilizeaz mai multe tipuri de analize diagnostic al cror

coninut difer n raport cu cteva criterii eseniale: sfera de cuprindere, realizatorul analizei

diagnostic, frecvena cu care se efectueaz, perioada de referin.a.

Dupsfera de cuprindere, putem ntlni:

- analiza diagnostic global(multifuncional);

- analiza diagnostic parial(funcional).

Duprealizatorul analizeidiagnostic, putem ntlni:

- analiza diagnostic realizatde specialiti neutri (externi);

- autoanaliza diagnostic realizatde specialitii sau managerii ntreprinderii.

Dupfrecvenacu care se efectueaz, exist:

- analizdiagnostic permanent;

- analizdiagnostic periodic;

- analizdiagnostic ocazional.

Perioada de referinpentru analiza diagnostic are, de regul, n vedere:

- trecutul: 2-3 sau 5 ani;

- prezentul;


5/93


- viitorul: 1-3 sau 5 ani, uneori chiar o perioadmai mare.

Clasificarea are mai mult rolul de a evidenia una sau cteva caracteristici eseniale ale analizei.

n practicntlnim combinaii ale mai multor forme ale analizei.

2. ETAPELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Etapizarea aciunilor pentru realizarea analizei diagnostic difern funcie de obiectivele

urmrite i metodele utilizate. n general, o analizdiagnostic necesitparcurgerea cel puin a

urmtoarelor etape:

- cunoaterea preliminar;

- pregtirea aciunii;- stabilirea componentelor analizei;

- culegerea informaiilor necesare;

- prelucrarea i analiza informaiilor;

- formularea concluziilor i redactarea raportului de analizdiagnostic.

Resursele necesare i timpul alocat fiecrei etape n parte difer mult, n funcie de

dimensiunea organizaiei, specificul activitii desfurate, scopul evalurii.

3. METODE DE CULEGERE A INFORMAIILOR

Pentru obinerea informaiilor necesare, evaluatorul poate utiliza mai multe metode:

vizite n ntreprindere;

fotocopierea unor documente;

completarea unor tabele, fie, diagrame;

preluarea unor informaii din bazele de date ale ntreprinderii;

interviuri;

utilizarea chestionarelor scrise.

Folosirea anchetelor n analiza diagnostic presupune, de cele mai multe ori, cercetri

totale i nu selective. Majoritatea anchetelor utilizate n analiza diagnostic sunt exhaustive,

realizate prin contactarea directa unor persoane. Se pot utiliza i anchete prin sondaj, n special

pentru diagnosticul pieei i pentru cel social.

De regul, analistul va utiliza combinat aceste metode urmrind obinerea tuturor

informaiilor necesare ntr-o anumitperioadde timp i cu un consum acceptabil de resurse.


6/93


1. ELEMENTELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

n practica economicse utilizeazastzi mai multe metodologii de analizdiagnostic al

cror coninut difer, dar care au i multe caracteristici comune. Diferenele de coninut apar nlegturcu specificul organizaiilor, perioada de timp n care au fost elaborate i aplicate, scopul

analizei diagnostic.

n general, orice metodologie de analiz diagnostic necesit mai nti stabilirea

componentelor care pot fi:

- Elementele structurale ale analizei: domenii, direcii, criterii, grupe de indicatori;

- Stabilirea indicatorilor pentru fiecare componentde analiz;

- Stabilirea scalelor de evaluare i a coeficienilor de importan;- Stabilirea sintezelor analizei diagnostic: grile de evaluare, scoruri, sinteze SWOT etc.

2. COMPONENTELE STRUCTURALE

Analiza diagnostic se realizeazprin descompunerea organizaiei ca sistem n subsisteme

structurale care pot fi: direcii de analiz; criterii de analiz; faze ale analizei; domenii de analiz.

Subsistemele analizei diagnostic n diferite metodologii utilizate

Specificaia Domenii i subdomenii de activitate

I. Gruparea pe direcii de

analiz1

1. Managementul financiar

2. Adaptarea la cerinele pieei

3. Managementul tehnic i de producie

4. Managementul calitii

5. Managementul general

6. Managementul resurselor umane

II. Gruparea pe criterii de

analiz2

1. Criterii economico-financiare

2. Criterii manageriale

3. Criterii de calitate i competitivitate a produselor

4. Criterii tehnice i tehnologice

5. Criterii socio-umane

6. Criterii ecologice

1 C. Mereu (coordonator) - "Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie", Editura Tehnic ,Bucureti, 19942Verboncu I, Hidegui I., - "Analiza diagnostic - suportul elaborrii strategiei societilor comerciale n Strategiilemanageriale de firm", Editura Economic, Bucureti, 1996

2 METODOLOGIA ANALIZEI DIAGNOSTIC


7/93


III. Gruparea pe faze ale

analizei3

1. Diagnosticul economic i financiar

2. Diagnosticul funcional:

- comercial

- aprovizionare- tehnic - producie - calitate

- gestiune financiar

- management

3. Diagnosticul strategic

IV. Gruparea pe domenii de

analiz4

1. Diagnosticul juridic

2. Diagnosticul comercial

3. Diagnosticul operaional

- cercetare-dezvoltare

- procese de fabricaie

- mijloace de producie

4. Diagnosticul resurselor umane

5. Diagnosticul managementului

6. Diagnosticul financiar-contabil

Not: n cadrul fiecrui subsistem de analizse utilizeaz criterii i indicatori specifici ale cror niveluripermit stabilirea diagnosticului final.

3. INDICATORI I TEHNICI DE ANALIZ

Analiza diagnostic presupune utilizarea unui numr mare de indicatori de efort, de efecte

i de eficien, ale cror niveluri se obin prin msurare, calcul sau apreciere. Analistul va urmri,

pe de o parte, respectarea unor cerine pentru fiecare indicator i, pe de altparte, unele cerine

comune sistemului de indicatori. ntre cerinele referitoare la fiecare indicator se pot aminti:

simplitatea, corectitudinea, pertinena. Pentru indicatorii sintetici se mai adaugcerine privind

corectitudinea agregrii, non-compensarea etc.ntre indicatori pot exista legturi directe sau indirecte, mai mult sau mai puin evidente,

care trebuie identificate pentru a realiza corelarea acestora. Astfel de legturi exist, spre exemplu,

ntre cota de piai cifra de afaceri, ntre cifra de afaceri i profit, ntre costuri i calitate etc.

Interdependenele dintre indicatori pot fi de naturdiferiti au la baz:

- utilizarea unor elemente comune pentru calculul unor indicatori derivai;

3Thibaut, Jean Pierre -"Le diagnostique d' entreprise. Guide pratique", Sedifir, 19894ANEVAR -"Evaluarea ntreprinderilor", curs, ediia a III-a, 1995


8/93


- existena unor relaii de naturcauz-efect ntre fenomenele care determinnivelurile

indicatorilor.

Un indicator este expresia numerica unui fenomen, proces, a unei caracteristici sau

proprieti a unei entiti, a unei categorii economice sau sociale, definite n timp i spaiu.

Prin urmare, un indicator are o denumire i o valoare numericataat.

Prin folosirea indicatorilor putem aprecia cantitativ entitatea sau entitile la care se

refer, individualsau n interdependencu ali indicatori, acetia avnd mai multe funcii:

- de msurare;

- de comparare;

- de analizsau sintez;

- de estimare;

- de verificare a ipotezelor;

- de testare a semnificaiei parametrilor utilizai.

Coninutul indicatorului i metoda de calcul depind de natura fenomenului sau procesului

studiat i sunt fundamentate de tiina specificdomeniului la care se refer.

Valoarea n sine a unui indicator nu spune, de cele mai multe ori, mare lucru, motiv

pentru care sunt necesare comparaiicare se pot face:

- n dinamic, pentru a aprecia intensitatea modificrii n timp;

- cu niveluri prestabilite, pentru a aprecia realizarea unor obiective;

- cu niveluri realizate de alte entiti, similare sau nu, pentru aprecierea performanelor.

Tehnicile de analizau la bazinformaii cantitative i calitative i diferde la o forma

analizei la alta.

Indicatori statistici descriptivi

n practica analizei statistice se utilizeaz mai multe categorii de indicatori statistici

descriptivi:

Indicatorii tendinei centrale, care exprimprintr-o singur valoare ceea ce este

esenial i stabil la o serie de date. Sunt incluse n aceastgrup: media aritmetic,

media geometric, media armonic, modul, mediana;

Indicatorii variaiei, care msoar abaterile valorilor individuale unele fa de

altele sau ale tuturor fa de tendina central. Astfel de indicatori sunt:


9/93


amplitudinea variaiei, abaterea individualde la medie, abaterea medie liniar,

dispersia, abaterea medie ptratic, coeficientul de variaie;

Indicatorii corelaiei, care msoar legturile stochastice dintre variabilele

independente i cele dependente;

Indicii statistici, care se calculeazca un raport ntre douvalori distincte ale unui

indicator statistic. Valorile luate n calcul se pot referi la momente diferite de

timp: trecut-prezent, prezent-viitor, trecut-viitor, la zone geografice sau

ntreprinderi diferite.

Indicatori infereniali

Caracterizarea cantitativa fenomenelor de mas se poate realiza pe baza informaiilor

referitoare la toate unitile unei colectiviti sau la unitile unei subcolectiviti reprezentative,

numitcolectivitate de selecie. n al doilea caz, valorile indicatorilor statistici ai colectivitii se

extind cu o anumitprobabilitate la ntreaga colectivitate, proces numit inferenstatistic.

Regresia statistic

Legturile dintre variabilele care caracterizeazfenomenele i procesele economice pot fi

descrise matematic folosind ecuaii de regresie. Aceste ecuaii descriu legturi probabiliste i

conin o serie de parametri ale cror valori se determinplecnd de la serii de date statistice i

folosind diferite metode: metoda celor mai mici ptrate, metode de estimare punctual, metode

de verosimilitate.

Substituia n lan

n cazul legturilor deterministe dintre variabile se poate utiliza metoda substituiei n

lan pentru a evidenia influena fiecrei variabile independente asupra variabilei dependente.

Aplicarea metodei presupune respectarea mai multor reguli:

- substituia factorilor se face plecnd de la factorii cantitativi spre cei calitativi;

- substituirea se face succesiv;

- un factor substituit i pstreazmai departe ultima valoare.


10/93


Metoda conduce la obinerea unor concluzii realiste atunci cnd modificarea unei

variabile independente nu influeneaznivelul altei variabile independente. Prin urmare, ar trebui

ca ntre variabilele independente snu existe relaii de dependen, situaie mai rar ntlnit n

practic.

Comparaia

Metoda comparaiei este frecvent utilizatn analiza diagnostic, n analiza financiarsau

la analiza gradului de ndeplinire a obiectivelor. Aceasta presupune stabilirea unor referen iale

pentru indicatorii analizai. Drept refereniale putem utiliza:

Niveluri prevzute n anumite standarde

Niveluri cunoscute la un anumit concurent

Valori medii sau maxime la nivelul sectorului de activitate

Cele mai bune niveluri cunoscute - bancmarking

Succesul strategiilor anticoncureniale presupune mai nti o bun cunoatere a

concurenilor, a punctelor tari i slabe ale acestora. Un pas nainte pe linia creterii

performanelor organizaiilor este fcut de benchmarking, proces complex prin care se urmrete

cunoaterea celor mai buni dintr-un domeniu sau din afara acestuia i gsirea celor mai bune

alternative sau a celor mai bune practici. n viaa organizaiilor benchmarkingul este procesul

continuu de evaluare a rezultatelor celor mai buni i a practicilor utilizate de acetia pentru

identificarea celor mai bune practici care pot fi utilizate n procesul de mbuntire a

performanelor organizaiilor. Prin urmare, benchmarkingul vizeazn principalprocesele i cele

mai bune practici. Aceastorientare a aprut dupal doilea rzboi mondial n Japonia i se este

preluat n Europa dup 1980. La nceput benchmarketingul era orientat spre cunoaterea

caracteristicilor i performanelor produselor i proceselor concurenilor. Se extinde apoi sprecunoaterea practicilor organizaiilor performante din zon, indiferent de sectorul de activitate i

apoi ale organizaiilor performante la nivel mondial.

Etapei principii

n practica firmelor i n lucrrile de specialitate ntlnim diferite abordri privind etapele

aplicrii benchmarkinului5, n esenacestea fiind:

5Scurtu Viorel, Russu Corneliu, Popescu Ioan Benchmarking: teorie i aplicaii, Editura Economic, Bucureti,2006, pag. 23-25


11/93


- Stabilirea problemei de studiu conceperea proiectului, planificarea;

- Informarea culegerea informaiilor din interiorul i din afara organizaiei;

- Analiza i evaluarea informaiilor obinute, identificarea soluiilor i stabilirea celor mai

bune practici;

- Adaptarea soluiilor la propria organizaie.

Organizaia Europeanpentru Calitate (EOQ) a stabilit patru principii fundamentale ale

benchmarking-ului:

Reciprocitatea. Partenerii n procesul de benchmarking trebuie s colaboreze n

furnizarea informaiilor necesare cunoaterii reciproce i s-i mprteasc practicile

utilizate pentru obinerea succesului.

Analogia.Vor participa la un parteneriat de benchmarking organizaii care au procesesimilare.

Msurarea corect.Informaiile utilizate trebuie sfie comparabile.

Corectitudinea. Informaiile furnizate trebuie s fie corecte pentru a fi utile fiecrui

partener.

Funcionarea acestor principii necesit respectarea unor cerine de etic, motiv pentru

care se recomand ca analiza s evite unele domenii precum: preurile i politica de preuri,

strategiile de marketing, capacitile de producie i tehnologiile utilizate, standardele de firm,alte domenii sensibile.

Instrumente

Multe dintre instrumentele folosite n managementul calitii sunt utilizate i n procesele

de benchmarking:

- diagrama cauz-efect

- diagrama PARETO

- diagrama matriceal- diagrama de relaii

- diagrama afinitilor.

- metoda arborilor de decizie

- grile de asociere

- chestionare.


12/93


1. ORGANIZAIILE N ECONOMIE

Organizaia este un grup de dousau mai multe persoane care lucreazmpreunpentru a

realiza anumite obiective de interes comun. Definite astfel organizaiile pot fi de o marediversitate: coal, echipsportiv, formaie artistic, grup religios, ntreprindere, stat.

ncde la nceperea cercetrii, analistul culege primele informaii despre organizaie i i

formuleazo opinie de ansamblu asupra acesteia.

ntr-o primfaznici nu sunt necesare prea multe informaii despre organizaie. Dac

tim care este obiectul su de activitate, care sunt principalele componente ale ofertei sale, vom

putea trece direct la analiza mediului extern al acesteia.

Istoricul organizaiei se va referi n principal la urmtoarele aspecte:- anul nfiinrii i profilul de activitate la momentul respectiv;

- faptele i evenimentele eseniale din trecutul ntreprinderii;

- principalele etape de dezvoltare i modalitile de realizare;

- schimbrile care au avut loc n tehnologie i n profilul de activitate;

- succese deosebite nregistrate, momentele obinerii i faptele care le-au determinat;

- natura crizelor trecute, modaliti de soluionare, sechele rmase.

Funcionarea organizaiei presupune integrarea eficienta acesteia n mediul din care face

parte, dezvoltarea unor legturi certe privind asigurarea resurselor de care are nevoie i livrarea

bunurilor pe care le produce. Aceastintegrare este condiionatde cunoaterea precisa

variabilelor de mediu, a gradului n care ntreprinderea le stpnete pentru a putea formula

ipoteze cu privire la perspectivele acesteia.

2. MEDIUL ORGANIZAIILOR

Mediul intern

Mediul interneste format din ansamblul activitilor, relaiilor i resurselor interne a cror

utilizare creeazcondiiile integrrii ntreprinderii n mediul extern. n marea lor majoritate

componentele mediului intern sunt controlabile i pot fi adaptate de ctre manageri n vederea

realizrii obiectivelor ntreprinderii. Aceste componente sunt: potenialul tehnic, potenialul uman,

potenialul financiar, potenialul informaional, relaiile, la care se adaugstructurile i activitile

desfurate de organizaie. Prin analiza componentelor mediului intern stabilim punctele tari ipunctele slabe ale organizaiei.

3 ORGANIZAIA I MEDIUL


13/93


Mediul extern

Prinmediuexternnelegem ansamblul agenilor i forelor din afara ntreprinderii care

pot afecta modul n care aceasta i menine sau i dezvoltschimburile pe pia. Acesta are

dougrupe de componente care alctuiesc micromediul sau mediul specific i respectiv

macromediulsau mediul generalal firmei.

Micromediul extern

Micromediul extern este format din agenii care se afln anturajul imediat al ntreprinderii,

nglobnd: furnizorii de factori de producie, intermediarii care apar pe lanul distribuieimrfurilor, firmele concurente, clienii i publicul.

Macromediul extern

Macromediul extern sau mediul global este acea parte a mediului unei firme care ine de

societatea n ansamblul ei, viznd mai mult factori asupra crora ntreprinderea are o influen

nesemnificativdar care pot influena considerabil activitatea acesteia. Aceti factori pot fi:

tehnici, economici, demografici, politico-juridici, socio-culturali, naturali etc.

Manifestarea factorilor de mediu

La un moment dat pentru o organizaie putem identifica diferite ipostaze ale mediului n

care i desfoaractivitatea:

- mediu stabil;

- mediu instabil;- mediu turbulent.

Mediul stabil este caracterizat de modificri lente, uor previzibile i nu pune probleme

deosebite n faa managerilor.

Mediul instabil este caracterizat de schimbri frecvente, previzibile cu o probabilitate mai

mici este specific situaiei ntlnite curent n viaa economic.

Mediul turbulent se manifestprin schimbri frecvente, brute i previzibile cu mare

dificultate. Este specific ntreprinderilor din industria de vrf i perioadelor de mari schimbrieconomico-sociale.


14/93


Fade aceste manifestri managerii trebuie s-i fundamenteze strategiile i srealizeze:

o cercetri pentru cunoaterea, analiza i explicarea mediului;

o stabilirea relaiilor pe care organizaia trebuie sle aibcu factorii de mediu, respectiv:

control, influenare, selecie, adaptare la cerinele acestora etc.;

o stabilirea aciunilor pe care organizaia trebuie s le desfoare pentru a contracara

influenele negative i a valorifica influenele pozitive ale factorilor de mediu;

o ntreprinderea unor aciuni specifice. Aciunile vizeazprezentul dar mai ales viitorul

care, dei este tot mai greu previzibil trebuie totui anticipat.

Se considercdoucaracteristici ale mediului afecteazntr-o mare msurviaa

organizaiilor: dependena de resurse i incertitudinea informaiilor privind mediul.

La baza schimbrii proceselor i a firmelor stau numeroi factori a cror cunoatere

anticipatconstituie astzi o preocupare de baza managementului:

schimbri majore n structura demografic, profesional, culturalcu implicaii

asupra consumului;

piaa actualeste pentru multe produse i servicii o piaa clienilor, cu o ofert

abundenti diversificat;

lupta pentru clieni schimborientarea de la producia de masspre producia

personalizat, fro majorare semnificativa preului, fapt ce impune schimbarea

proceselor;

extinderea muncii n echipi valorificarea sinergiilor;

extinderea sistemelor de comunicaii on-line, a utilizrii reelei internet i accesul la

un volum tot mai mare de informaii;

internaionalizarea firmelor i creterea continua exportului de capital;

difuzarea pe scarlarga tehnologiilor moderne;

diminuarea rezervelor de resurse neregenerabile i restrngerea zonelor de exploatarea acestora;

amplificarea polurii i extinderea preocuprilor i a exigenelor legate de protecia

mediului.

Adaptarea firmelor la noile condiii de mediu este un proces complex i trebuie svizeze

toate laturile funcionrii i evoluiei acestora: adaptarea resurselor interne, organizare,

adaptarea ofertei, schimbarea relaiilor cu micromediul extern i a atitudinii fade

componentele macromediului.


15/93


Cauzele i factorii care determinaceste schimbri i necesitintensificarea preocuprilor

pentru viitor sunt multiple i ele trebuie analizate cu referire la viaa economico-socialn

general i nu numai n legturcu viaa organizaiilor.

La nivelul organizaiilor principalele surse ale schimbrilor sunt:

- evoluia mediului tehnologic;

- explozia cunotinelor;

- nvechirea produselor (uzura moral) ntr-un ritm superior celui al uzurii lor

fizice;

- condiiile de munc;

- schimbri n structura resurselor de munc.

Sub aciunea acestor factori mediul organizaiilor devine tot mai instabil i imprevizibilcu consecine de multe ori negative, anse de reuitavnd doar cele care reuesc sse adapteze

din mers la noile condiii care apar. Nici procesul de adaptare nu este simplu dac nu se

ncadreaz ntr-o viziune de ansamblu care s prefigureze calea de urmat i consecinele

abaterilor.

Schimbrile sunt n general benefice pentru omenire dar provoacmari perturbaii la

nivelul unor categorii de persoane sau organizaii. De aici o adevratrezistenla schimbare

care pune n faa managerilor probleme deosebite.Rezistena se poate manifesta deschis prin demonstraii, greve, neglijena n munc,

scderea ritmului i a calitii muncii sau chiar acte de distrugere i sabotaj. Putem ntlni i

forme mascate ale rezistenei concretizate n absenteism, demisii, moral sczut.

Oamenii, n general, se schimbgreu i din aceastcauzmanagerii preferuneori

nlocuirea unei echipe dect ncercarea de a o schimba. Chiar muli adepi ai schimbrii sunt de

acord cu aceasta cnd i au n vedere pe alii i nu pe ei nii.

3. NTREPRINDERILE

ntreprinderea este o entitate organizatorici tehnologiccu personalitate juridicavnd

ca scop realizarea de bunuri sau servicii n scopul obinerii de profit.

- orice ntreprindere este o organizaie;

- are finalitate economic realizeazbunuri sau servicii pentru alii n vederea obinerii

de profit;

- dispune de autonomie decizional.


16/93


In Romnia, potrivit legislaiei actuale (Legea nr. 31/1990 cu privire la nfiinarea i

funcionarea societilor comerciale) se organizeazi funcioneazurmtoarele tipuri de firme:

- societi pe aciuni (SA);

- societi cu rspundere limitat(SRL);

- societi comerciale n nume colectiv (SCNC);

- societi n comanditsimpl(SCS);

- societi n comanditpe aciuni (SCA).

Diferenele ntre aceste tipuri de firme apar n legturcu numrul asociailor, capitalul

social minim, rspunderea asociailor, managementul.

Dupdimensiunealor firmele se mpart n: mici, mijlocii i mari. Anuarul statistic al

Romniei stabilete mrimea ntreprinderii dupnumrul de salariai astfel:

- ntreprinderi micro: 0-9 salariai;

- ntreprinderi mici: 10-49 salariai;

- ntreprinderi mijlocii: 50-249 salariai;

- ntreprinderi mari: peste 249 salariai.

Dupnatura activitii desfurate avem ntreprinderi: industriale, agricole, de

construcii, de transporturi, de turism, de prestri servicii, de comeren-gros i en-detail etc.

Dupforma de proprietatentreprinderile pot fi: publice, private sau mixte.

Mai ntlnim i o clasificare a firmelor dupapartenena lor naional: ntreprinderi

naionale, multinaionale i mixte. Primele au ntreg patrimoniul n interiorul granielor unei ri

iar proprietari sunt persoane fizice sau juridice sin statul respectiv.

nfiinarea ntreprinderilor

nfiinarea unei ntreprinderi este actul de voinal unuia sau mai multor ntreprinztori,

care, pe baza unui contract de societate, iniiazo afacere legalaductoare de profit.

Condiii de fond i de form

a) de fond: - numrul i calitatea participanilor la constituire;


17/93


- consimmntul prilor;

- aportul social;

- participarea la profit i/sau pierderi.

b) de form: - redactarea semnarea contractului;

- redactarea i semnarea statutului;

- publicarea.

Etape

Identificarea oportunitilor( ideea de afaceri)

Observarea mediului de afaceri; Studiul necesitilor i a gradului de satisfacere;

Studiul tehnologiilor utilizate;

Studiul metodelor utilizate n managementul unor afaceri

Studiul pieei;

Consultarea brevetelor nefolosite;

Definirea (identificarea ) clienilor;

Identificarea cerinelor clienilor.

Elaborarea proiectului

Studiul pieei cererea, oferta, concurena

Planificarea aciunilor comerciale;

Studiul financiar;

Planul de afaceri.

nfiinarea societii

redactarea contractului i statutului;

stabilirea numelui i reinerea acestuia la Oficiul Registrului Comerului;

autentificare la notariat;

deschiderea contului n banci depunerea capitalului;

avize, aprobri;

depunerea dosarului la instana juridiclocal; depunerea dosarului la Camera de Comer


18/93


nmatricularea la Registrul Comerului;

nregistrarea la Administraia Financiar;

publicarea sentinei n Monitorul Oficial.

nceperea activitii

Dimensionarea ntreprinderilor

Dimensionarea unei firme constn stabilirea mrimii acesteia. Aceastproblemse pune

att n momentul nfiinrii ct i atunci cnd se dorete extinderea prin investiii sau fuziune cu

alte firme.

Indicatori dimensionali

Dimensiunea sau mrimea unei firme poate fi apreciat pe baza mai multor indicatori

dimensionali:

- cifra de afaceri;

- profitul;- volumul produciei;

- numrul clienilor servii ntr-o anumit perioad de timp, n cazul ntreprinderilor

prestatoare de servicii;

- numrul de personal;

- capacitatea de producie n cazul ntreprinderilor prelucrtoare;

- suprafaa disponibilsau efectivul de animale, pentru ntreprinderi agricole;

- capacitatea de servire;

- puterea n cazul ntreprinderilor din domeniul energetic.

Aceste componente se afln relaie de interdependenn sensul cdimensiunea tehnic

i cea psiho-socialtrebuie sse coreleze cu dimensiunea economic.

Metode folosite pentru stabilirea i analiza dimensiunii

Metoda punctului de echilibru

Punctul de echilibru sau pragul de rentabilitate corespunde volumului de activitate la

care ncasrile sunt egale cu cheltuielile, adic:


19/93


fv Ccqpq += , de unde rezult:v

f

cp

Cq

=

Cf cheltuieli fixe totale;

p preul unitar al produsului sau serviciului;

cv cheltuieli variabile pe unitatea de produs.

Pentru ntreprinderile cu activitate eterogenpragul de rentabilitate se determinpe baza cifrei

de afaceri:

CA

C

CCA

v

fcr

=

1

Utilizarea relaiei presupune scunoatem ponderea cheltuielilor variabile n cifra de

afaceri. Aceasta poate fi determinatprin analize statistice sau poate fi stabilitca obiectiv.

Fig nr.3.1. Dimensionarea ntreprinderii pe baza punctului de echilibru

La punctul de echilibru profitul este egal cu zero ceea ce nseamncntreprinderea

trebuie sdesfoare un volum de activitate peste acest nivel pentru a obine profit. Asupra

cheltuielilor fixe apar numeroasepresiuni din afar, crora managerii trebuie sle facfa:

creterea taxelor i impozitelor, creterea preurilor la energie, majorarea salariului minim pe

economie .a.

Metoda costului

O altmetodce poate fi utilizatn dimensionarea ntreprinderilor este cea bazatpe

costuri. Metoda poate fi utilizatn cazul fabricrii unui singur produs sau al prestrii unui singur

serviciu, dar i n cazul mai multor produse sau servicii dacse pot stabili coeficieni de

echivalenntre acestea. n acest scop cheltuielile se grupeazastfel:


20/93


- cheltuieli variabile pe unitatea de dimensiune: amortizarea i cheltuielile cu

reparaiile; cheltuieli salariale pentru personalul indirect productiv; cheltuieli de

transport; cheltuieli de investiii.

- cheltuieli fixe pe unitatea de dimensiune: cheltuieli salariale directe; cheltuieli cu

materiile prime; cheltuieli cu energia electricetc.

C

(costuri/

produs)C

C1

C2

Xoptim Caracteristica

dimensional

O

Fig. nr.3.2. Dimensionarea ntreprinderii n funcie de costuri

Se stabilesc ecuaii de dependen a celor dou grupe de cheltuieli de dimensiunea

ntreprinderii i prin derivarea sumei ecuaiilor se obine dimensiunea optim.

Metoda profitului

Aceastmetodpleacde la ipoteza cprofitul ntreprinderii crete pnla un anumit

nivel o datcu creterea dimensiunii acesteia dupcare ncepe sscad.

Caracteristica

dimensional

O

Prof

it

Xoptim

Fig. nr.3.3. Evoluia profitului n funcie de dimensiunea firmei


21/93


Dacpoate fi stabilitecuaia profitului n funcie de caracteristica dimensional, prin

derivare se obine nivelul optim al ntreprinderii.

Amplasarea ntreprinderilor

Amplasamentul unei ntreprinderi condiioneazn mare msurviabilitatea acesteia i

eficiena activitii desfurate ca urmare a faptului cfiecrui amplasament i corespund condiii

specifice de mediu demografic, tehnologic, social i legislativ.

La alegerea amplasamentului sunt avute n vedere mai multe criteriide naturtehnico-

economici social.

Criterii tehnico-economice

- apropierea de sursele de materii prime, materiale sau semifabricate, n cazul

ntreprinderilor mari consumatoare de materii prime pe unitatea de produs finit;

- apropierea de sursele de alimentare cu energie i combustibil pentru unitile mari

consumatoare de astfel de resurse;

- posibilitile de alimentare cu appotabili industrial;

- apropierea de pieele de vnzare a produselor;- apropierea de centrele n care se gsete forde muncieftin.

- caracteristicile terenului de amplasament;

- ncadrarea n complexe i zone industriale;

Criterii sociale

- protecia populaiei i a mediului ambiant;

- asigurare de locuri de munc;

- asigurarea condiiilor corespunztoare de munci viapentru angajai.

Metode: minimizarea costului total al transportului; minimizarea riscului.

4. SECTORUL DE ACTIVITATE

O informare privind sectorul n care se ncadreazntreprinderea, prin coninutul ofertei

de baz a acesteia, ne va permite ulterior s formulm concluzii n legtur cu perspectivele

dezvoltrii sale. Sectorul n care ntreprinderea i desfoaractivitatea condiioneaz n mare

msurrentabilitatea acesteia.


22/93


Natura sectorului

Sectoarele economice au caracteristici specifice n ceea ce privete natura produselor i

activitilor, rata valorii adugate, avantajul competitiv i pot fi:

sectoare de volum, n care sunt incluse: industria extractiv, metalurgia feroas i

neferoas, industria materialelor de construcii, industria chimic de mare tonaj,

agricultura .a. Aceste domenii se caracterizeazprin:

o volum mare de producie;

o rata valorii adugate relativ mic;

o sensibilitate mare la costuri;

o sensibilitate mare la mijloacele logistice.

sectoare de difereniere, care includ industriile prelucrtoare de produse de natura

bunurilor de consum i cele destinate produciei: industria constructoare de maini,

chimia de mic tonaj, industria electronic i electrotehnic, industria alimentar,

industria uoaretc. Principalele caracteristici ale acestui sector sunt:

o ratmare a valorii adugate;

o elasticitate relativ redusa cererii funcie de pre;

o sensibilitate mare a cererii la imaginea firmei i la calitate;

o calitatea este principalul factor de difereniere.

sectoare de fragmentare, n care sunt incluse serviciile.

Pentru sectoarele de volum, strategiile pun accent pe costuri i valorificarea economiilor

la scar, n timp ce pentru sectoarele de difereniere, orientrile strategice vizeazcalitatea i

raportul calitate-pre.

O industrie este alctuitdin firmele care fabricproduse similare sau substituibile n

sens restrns, care satisfac aceleai nevoi, aflndu-se n concurendirect.

Principalele criterii pe baza crora se delimiteazindustriile sunt:- tehnologiile folosite (know-how);

- aplicaiile (produsele);

- grupele de clieni.

Delimitarea se poate face la noi, mai nti, plecnd de la clasificarea CAEN, pe baza

creia vom identifica principalii realizatori ai produciei i serviciilor.

Pentru analizeste necesaro divizare n continuare pe subramuri cu un grad de

omogenitate mai ridicat, ajungndu-se la sectoare n care se manifestconcurena direct.


23/93


Analiza sectorului

Pentru aprecierea evoluieintreprinderii n cadrul sectorului i a diferitelor sectoare n

cadrul economiei naionale, pot fi utilizai mai muli indicatori:

- Ponderea produciei sectorului n produsul intern brut, care reflectrolul i locul

acestuia n cadrul economiei naionale;

- Valoarea adugatce revine la 1000 lei resurse consumate;

- Productivitatea muncii la nivelul economiei naionale, a sectorului i la nivelul

ntreprinderii;

- Intensitatea energetic, respectiv consumul de energie pe unitatea de produs sau la

1000 lei producie;

- Gradul de poluare a mediului;

- Evoluia indicatorilor menionai anterior, apreciat cu indici, ritmuri medii sau

indici ai sporului.

Aceti indicatori pun n evidenaspecte structurale, nu i factorii care determin

nivelurile i dinamica sectoarelor.

Analiza factorilor care influeneazconcurena n sector

Aprecierea concurenei i a poziiei concureniale actuale i mai ales viitoare a

ntreprinderii necesitluarea n considerare a factorilor care influeneazconcurena.

Gradul de atomizare a industriei

Numrul firmelor care activeazntr-un sector difern funcie de dimensiunea acestuia,

dar i n funcie de muli ali factori. Cu ct numrul firmelor dintr-un sector este mai mare, cu

att concurena este mai puternic, mai ales dacnici una dintre ele nu are o poziie dominant.

Uurina ptrunderii n sector

Cu ct ntr-un sector se poate ptrunde mai uor cu att situaia firmei este mai nesigur.

Ptrunderea ntr-un sector de activitate este influenatde mai muli factori:

barierele la intrarea n sector, care permit ntreprinderilor s se protejeze contra

concurenilor poteniali. Aceste bariere pot fi:


24/93


reglementrile guvernamentale care pot limita exporturile sau importurile din

anumite produse pentru a proteja industria autohton;

economiile de scar care favorizeaz firmele mari existente n anumite

sectoare i descurajeazinvestitorii mici care ar dori sptrundn sector;

capitalul necesar pentru a iniia o afacere, care difermult de la un sector la

altul;

capitalul disponibil, care, de asemenea, descurajeazfirmele mici;

capacitatea de inovaie a firmelor, concretizat n invenii, inovaii care

conferdrepturi exclusive i creeazdificulti noilor firme legate de accesul

la know-how;

diferenierea produselor i notorietatea mrcilor;

accesul la reeaua de distribuie n cadrul creia pot exista contracte de

exclusivitate ce nu permit accesul noilor venii;

avantaje speciale de care se bucur uneori firmele existente n anumite

sectoare: accesul preferenial la resurse, comenzi publice acordate dup

criterii care favorizeaz firmele cu experien, experiena managerial

dobnditn timp.

bariere la ieirea din sector, care pot fi:

specializarea utilajelor i grad redus de flexibilitate;

cheltuieli fixe mari la ieirea din sector;

complementaritatea cu alte domenii de activitate ce mpiedic ieirea din

sector;

intervenii sau interdicii guvernamentale;

sindicate puternice care se opun ncetrii activitii n sector;

comoditate sau teammanifestate de manageri n faa schimbrilor radicale.

formele de manifestare a concurenei, care determinintensificarea acesteia o datcu

creterea diversitii acestor forme;

potenialii noi venii pe pia, acolo unde se poate ptrunde uor, contribuie la

intensificarea concurenei;

furnizorii de input-uri materiale, financiare sau de alt natur i care prefer ca

numrul celor care vnd s fie ct mai mic, iar al celor care cumprct mai mare

pentru a-i spori fora de negociere;


25/93


clienii, care au o forde negociere mai mare n cazul n care concurena n sector

este mare;

produsele de substituiecare apar la unele firme din sector sau n alte sectoare.

Analistul va stabili existena sau inexistena acestor factori n cadrul sectorului i msura

n care organizaia analizateste influenatde manifestarea lor. Concluziile desprinse vor fi

utile la stabilirea diagnosticului, dar mai ales n calculele previzionale.

Factorii cheie de succes ai sectorului

Evoluia unui sector cunoate mai multe faze similare cu cele ale ciclului de via a

produsului.

Modificarea domeniilor de utilizare a produselor

Ritmul i diversitatea inovaiilor n sector

Intrrile i ieirile marilor firme din sector

Schimbri legislative sau n politica guvernamental

n cadrul sectorului firmele vor utiliza strategii bazate pe costuri, pe difereniere sau pe

concentrare. De reinut cntr-un sector de activitate lider prin costuri poate fi doar o singur

ntreprindere pe cnd prin difereniere se pot remarca mai multe ntreprinderi.


26/93


27/93


Elemente de drept civil

Societatea comercialeste proprietarul de drept al unor bunuri economice, iar evaluatorul

va verifica dreptul de posesiune, folosini dispoziie asupra acestor bunuri, respectiv:- situaia juridica construciilor i terenului;

- drepturi de proprietate intelectual deinute de societate-brevete, certificate de

inventator sau autor;

- situaia mprumuturilor: credite acordate, garanii constituite, modul de rambursare,

pli restante etc.;

- asigurarea societii i a bunurilor, plata primelor de asigurare i a indemnizaiilor

datorate de asigurat.

Elemente de drept comercial

- nregistrarea societii la circa financiar, modul de achitare a obligaiilor fiscale, pli

restante n raport cu termenele exigibile;

- data ultimului control fiscal i rezultatele acestuia;

- faciliti fiscale de care a beneficiat ntreprinderea n ultimii ani.

Elemente de dreptul muncii

- contractul colectiv de munc;

- contracte individuale de munc;

- regulament de ordine interioar;

- documente referitoare la protecia muncii;

- remunerarea personalului i plata obligaiilor aferente;

- alte modaliti de cointeresare a personalului;

- conflictele de munci modul de soluionare.

Protecia mediului

Orice ntreprindere i desfoar activitatea ntr-un mediu natural cu care stabilete

relaii n dublu sens: preia elemente din mediul natural pe care le utilizeaz pentru derularea

activitii i transfern mediul natural rezultate ale activitii desfurate. n multe situaii poate

produce poluarea sau degradarea mediului, att la preluare ct i la transfer, cu consecine


28/93


negative legate chiar de existena i funcionarea viitoare a acesteia. Este motivul pentru care

sunt necesare unele analize privind:

-avize de funcionare de la organele responsabile cu protecia mediului;-daune provocate anterior mediului i modul de nlturare;

-cheltuieli pentru protecia mediului.

Litigii

Litigiile sunt legate de nerespectarea obligaiilor i vor fi analizate pe categorii:

- nerespectarea unor elemente de drept civil: litigii privind construciile i terenurile,

litigii privind dreptul de proprietate referitor la elemente intangibile, litigii legate denerespectarea obligaiilor ce decurg din contracte etc.;

- nerespectarea relaiilor legale de munc prin nclcarea drepturilor colective sau

individuale prevzute n contractele de munc;

- litigii cu organismele fiscale;

- litigii cu organismele de mediu;

- litigii legate de calitatea produselor sau serviciilor.

La verificarea eventualelor litigii n care este implicat societatea comercial, va fievaluat i riscul pe care-l prezintsoluionarea lor n defavoarea acesteia.


29/93


1. DIAGNOSTICUL POTENIALULUI TEHNIC

Din punct de vedere contabil mijloace constituie activele fixe sau imobilizrile corporale

ale ntreprinderii.Din punct de vedere economic acestea sunt numite "fixe" avndu-se n vedere modul n

care i transmit valoarea i faptul co anumitperioadde timp i pstreazatt forma ct i

caracteristicile de bazi contribuie la obinerea rezultatelor economice.

Categoria economicmijloace fixe este definitn Legea contabilitii nr. 82 din 1991

n timp ce Standardele Internaionale de Contabilitate (IAS) utilizeaz noiunea de imobilizri

corporale.

Structura i dinamica mijloacelor fixe

Cunoaterea structurii mijloacelor fixe, prezint importan pentru evaluator din mai

multe motive:

- n concordan cu obiectul de activitate i perspectivele ntreprinderii stabilete

mijloacele necesare exploatrii i cele n afara exploatrii;

- prin comparaie cu alte ntreprinderi pot fi stabilite puncte slabe sau forte n ceea ceprivete dotarea tehnic(sub aspect cantitativ);

- n funcie de proveniena i proprietatea asupra acestora, mijloacele vor fi tratate

diferit la stabilirea valorii ntreprinderii.

Diagnosticarea structurii mijloacelor fixe trebuie surmreascmai multe aspecte:

- rolul pe care l au n ntreprindere;

- natura lor;

- proprietatea (apartenena);

- durata de utilizare;

- participarea la realizarea obiectului de activitate.

Informaiile privind structura mijloacelor fixe sunt analizate pe 3-5 ani punndu-se astfel

n eviden, n paralel, dinamica acestora.

5 DIAGNOSTICUL TEHNIC


30/93


Rolul mijloacelor fixe

Structura mijloacelor fixe dup rolul pe care-l au n ntreprindere poate reflecta situaii

pozitive sau negative dac este analizat n concordan cu obiectul actual de activitate i cu

strategiile de restructurare, redresare etc.


31/93


Tabelul nr. 5.1. Structura mijloacelor fixe duprolul pe care l au n ntreprindere

Anul

Categorii de mijloace fixe

Total mijloaceGrad de corelare cu

obiectul de

activitate

Mijloace

necesareValoare(mii lei)

p

%Actual viitor Valoare

(mii lei)p%

1. Mijloace de muncmecanice2. Recipiente pentru pstrarea obiectelor

muncii + Depozite3. Mijloace care asigurcondiiimateriale pentru producie4. Mijloace pentru scopuriadministrativeTOTAL

Not:Prin mijloace necesare nelegem acele active care contribuie n prezent sau vor contribui n viitor larealizarea obiectului de activitate al firmei. Aprecieri precise se pot face n legturcu obiectul de activitate actual.Totui, analiznd planuri strategice sau purtnd discuii cu managerii se pot obine informaii privind destinaiaviitoare a unor mijloace dindotarea ntreprinderii.

Printr-o astfel de analizse evideniazn ce msurimobilizrile corporale sunt necesare

sau nu i grupa de mijloace n care discordana dintre existent i necesar este mare.

Analiza se poate face n mai multe moduri:

1. Pe bazaponderii fiecrei categorii n totalmijloace:

2. Pe bazaponderii mijloacelor necesare din fiecare grupn total mijloace necesare:3. Ponderea activelor necesare n total activereflectproporia n care mijloacele fixe

pe fiecare grupau fost necesare n anul analizat.

4. Pe baza coeficientului modificrii structurii mijloacelor totale i a celor necesare

Concluziile desprinse pe baza ponderilor menionate pot fi denaturate de preurile

mijloacelor achiziionate n perioade de timp diferite.

Natura mijloacelor utilizate

Gruparea dupnatura mijloacelor este utilizatsub diferite forme n contabilitate.

Tabelul nr. 5.2. Dinamicai structura mijloacelor fixe dupnatura lor

Categorii demijloace fixe

Existent lanceputul perioadei

Intrri(mii lei)

Ieiri(mii lei)

Situaia la sfritulperioadei

Valoare(mii lei) %

Total dininvestiii

Valoare(mii lei) %

CldiriConstr. speciale

Maini , utilaje iinstalaii de lucruAparate i


32/93


instalaii demsurare, controli reglareMijloace de

transportUnelte, disp.,instrumente iaparaturdebiroticAlte activeTOTAL

Cu informaiile din acest tabel putem calcula o serie de indicatori privind dinamica

mijloacelor fixe pe total i pe categorii, nnoirea mijloacelor fixe, nzestrarea tehnic a

personalului:bs

iir

VVc = ;

md

meit

NVg =

cr -coeficientul de rennoire a mijloacelor fixe;

Vii- valoarea intrrilor prin investiii;

Vbs- valoarea brutla sfritul anului.

git- gradul de nzestrare tehnic;

Vme- valoarea mijloacelor destinate exploatrii;

Nmd- numrul muncitorilor direct productivi.

Situaia este mult mai edificatoare dac se elaboreaz dup evaluarea mijloacelor fixe

existente. n caz contrar analizele trebuie fcute n special pe bazde ponderi.

Proprietatea

Analiza dupapartenen (proprietate) este posibilpe cele patru grupe dacse cunosc

valori comparabile pentru mijloacele din fiecare grup. n caz contrar pot fi fcute analize pe

subgrupe omogene n funcie de numrul lor sau pe total mijloace. Pentru stabilirea valorii

ntreprinderii este foarte util cunoaterea contribuiei mijloacelor strine la realizarea cifrei de

afaceri i a profitului.

Durata de via

Analiza dup durata de via pune n eviden gradul de noutate i gradul de uzur

scriptic, pe categorii i ca medie pe total grup i total societate. Analiza este util pentru

stabilirea valorii ntreprinderii n msura n care uzura scriptic reflect situaia real n ce

privete durata de utilizare consumat.


33/93


Participarea la activitate

Mijloace active

-mijloacele n exploatare;

-mijloacele n transport;

-rezervele de mijloace.

Mijloace inactive

- mijloacele n curs de montaj;

- mijloacele aflate n reparaie;

- mijloacele n ateptarea reparaiei;

- mijloacele care nu mai sunt necesare;

- mijloacele propuse pentru casare;

- mijloacele n conservare.

Mijloacele n curs de montaj,ca i investiiile certe pentru care existsurse de finanare,

pot avea mai multe destinaii:

- dezvoltarea capacitii de producie a ntreprinderii - vor contribui la creterea cifrei

de afaceri i a profitului;

- nlocuirea unor mijloace active nvechite, caz n care pot veni cu un aport suplimentar

la cifra de afaceri i profit fade cele pe care le nlocuiesc. n previziuni vom lua n

considerare numai sporul de cifrde afaceri i profit.

- nlocuirea unor mijloace nchiriate, caz n care nu vor determina o cretere a cifrei de

afaceri, contribuind cel mult la o cretere a profitului (daccheltuielile cu mijloacele

nchiriate sunt mai mari dect amortizarea celor proprii). n cazul n care ponderea

utilajelor proprii crete semnificativ, evaluarea se va face pe bazde cash-flow care

va nregistra o cretere relativmult mai mare dect profitul.Mijloacele n reparaie i cele n ateptarea reparaiei vor fi avute n vedere doar la

efectuarea unor corecii asupra cifrei de afaceri i profitului

Mijloacele care nu mai sunt necesare i cele propuse pentru casarevor fi trecute n lista

mijloacelor n afara exploatrii i nu vor fi luate n considerare la calculul valorii ntreprinderii.

La fel se procedeazi cu mijloacele n conservare dacnu se ntrevd posibiliti de trecere n

categoria mijloacelor active n viitorul apropiat.


34/93


Uzura

Uzura scriptic se stabilete lund n considerare durata de vianormat i durata de

utilizare a unui mijloc fix.

Gradul de uzurscripticpoate fi estimat:

a) global:

100=ic

cus

V

AG , n care:

Ac amortizarea nregistratpe costuri pnla momentul evalurii;

Vic valoarea de nregistrare n contabilitate.

Un astfel de calcul, de cele mai multe ori, nu reflectuzura scriptic realca urmare a

modificrilor n legislaia amortizrii i a unor reevaluri ale imobilizrilor corporale.

b) analitic:

100=i

i

uiDU

DCg sau 100

+=

ii

iui

DRDC

DCg

DU- durata normalde utilizare (luni, ani);

DC - durata de utilizare consumat(luni, ani);

DR- durata de utilizare rmas(luni, ani);

Vra- valoarea rmasactualizat;

Vic - valoarea de nregistrare n contabilitate.

DUDRDC =+

Gradul real de uzureste influenat de o mare varietate de factori a cror aciune diferde

la o ntreprindere la alta i de la un utilaj la altul, acetia putnd fi grupai n doucategorii dup

cum influeneazuzura fizicsau uzura moral.

Uzura fizic

Factori care influeneazuzura fizic:

- condiiile concrete de mediu fizic n care funcioneazutilajul;

- calitatea lucrrilor periodice de ntreinere i reparaii;

- pregtirea profesionala personalului de exploatare;

- msura n care personalul de exploatare respectcerinele specificate de productor;

- gradul de folosire extensivi intensiv;

- calitatea materialelor prelucrate pe utilaj;


35/93


- calitatea materialelor, pieselor de schimb, carburanilor, lubrifianilor etc. utilizate n

exploatarea curent;

- gradul de poluare a mediului nconjurtor .a.

Pentru estimarea uzurii tehnice se pot utiliza diferite metode:

- aprecieri fcute de personalul care utilizeazmijloacele respective;

- aprecieri fcute de specialiti i muncitori din activitatea de ntreinere-reparaii;

- msurarea caracteristicilor tehnice principale i compararea cu niveluri iniiale;

- analiza dinamicii cheltuielilor cu reparaiile pentru fiecare mijloc fix n parte.

n

ir

Chr

ChrI = , n care:

Chri cheltuieli cu reparaiile n anul i, anul efecturii analizei;Chrn cheltuieli normale sau medii cu reparaiile;

- analiza productivitii de exploatare a mijlocului, respectiv:

n

ipr

e

eI

Pr

Pr=

Prei productivitatea orarde exploatare n anul i, anul efecturii analizei;

Pren productivitatea orarde exploatare a unui mijloc similar nou.

Uzura tehnicse corecteaz parial prin lucrrile de ntreinere-reparaii i modernizare.

Uzura moral

Factori care influeneazuzura moral:

- realizarea unor mijloace identice n ceea ce privete parametrii tehnico-funcionali dar

la costuri i deci preuri comparabile relativ mai mici ca urmare a creterii

productivitii muncii n ntreprinderea (sectorul) care produce mijloacele respective;

- realizarea unor mijloace cu caracteristici tehnico-funcionale superioare, ca efect alprogresului tehnic n sectorul productor de astfel de mijloace.

Uzura moral afecteaz mijloacele fixe n mod invers proporional cu perioada de

utilizare economica acestora, fapt ce trebuie avut n vedere de evaluator.

O estimare global a uzurii morale se poate face cu aproximaie plecnd de la nivelul

tehnic al utilajului analizat i al unui utilaj similar nou:

1001

=

tr

ti

umN

Ng

tiN - nivelul tehnic al utilajului i;


36/93


trN - nivelul tehnic al unui utilaj nou, modern, de referin.

Se poate estima uzura moralplecnd de la cele douforme de manifestare:

- pentru prima forma uzurii morale se poate utiliza relaia:

n

um

V

Vg = 11 , unde:

( )tt

inwi

VV+

=1

1, n care:

V valoarea de nlocuire calculat;

Vin valoarea iniial( din momentul achiziiei);

Wt productivitatea tehnica mijlocului.

Valoarea de nlocuire calculatse comparcu valoarea de piaa unui mijloc similar dar

nou. DacVp V, putem vorbi de uzurmoral1.

Acest grad de uzurse corecteaz n continuare cu raportul DR/DU, raport n care DR

trebuie sinseama nsde folosirea efectiva utilajului n perioada DU-DR.

Uzura moral 2 poate fi determinat pe baza pierderilor cauzate de meninerea n

funciune a unui mijloc cu performane sczute sau de scoaterea acestuia din funciune nainte de

expirarea duratei normale de utilizare.

n primul caz se are n vedere profitul mediu anual ce se poate ob ine cu un utilaj similar

dar nou i cel care se obine efectiv.

1

02 1

P

Pgum =

n al doilea caz:

i

umV

Pierdereg =2

Uzura economictotalva fi:

DU

DRggg umufu +=

Pe baza informaiilor obinute se poate calcula gradul mediu de uzurpe grupe de maini,

sectoare i pe total ntreprindere.

Aceti indicatori pot sta la baza stabilii valorii tehnice a ntreprinderii sau a unei valori

poteniale n funcie de nzestrare tehnic.


37/93


2. DIAGNOZA FOLOSIRII UTILAJELOR

Folosirea extensiv

-indicele de activizare:

100

=

ii

iia

TcN

TcaNaI , n care:

Nai- numrul mijloacelor active din grupa i;

Tcai- timp calendaristic al mijloacelor active din grupa i;

Ni- numrul total de mijloace din grupa i;

Tci- timp calendaristic al mijloacelor din grupa i.

- indicele global de exploatare:

100

=

ii

ie

TcN

TceNeI , n care:

Nei- numrul mijloacelor n exploatare din grupa i;

Tcei- timp calendaristic al mijloacelor n exploatare din grupa i;

- indicele exploatrii mijloacelor active:

100 =

ii

iiea

TcaNa

TceNeI

- numrul mediu al orelor de funcionare a unui utilaj:

i

fi

hiN

TN = , pentru o grupmaini sau utilaje;

N

TN

fi

h

= , pentru toate mijloacele de producie de un anumit tip.

Tfi- timpul de funcionare a mijloacelor din grupa i;N- numrul total de mijloace tehnice pentru producie.

Folosirea intensiv

Folosirea intensiveste reflectatde productivitate i de randament.

- un mijloc pe care se realizeazun singur produs:

fi

i

ri

T

QP = ;

eifi

i

i

PT

Qr

= , n care:

ri-randamentul utilajului i;


38/93


Pri- producia orara mijlocului de produciei;

Qi- cantitatea realizatn perioada Ti;

Pei - productivitatea de exploatare a mijlocului i, respectiv producia orar maxim pe

care o poate realiza n condiiile unei exploatri normale.

- un mijloc de producie care participla realizarea mai multor produse. ntr-o astfel de

situaie indicatorii se calculeazpe baza produciei echivalente:

1) se calculeazcoeficientul de echivalenpentru fiecare produs j(de regulpe baza normei

de timp):

e

j

jnt

ntk =

ntj norma de timp pentru produsul j;

ntenorma de timp pentru produsul echivalent.

2) Se calculeazproducia totaln produse echivalente:

= jije kqq

i

jij

riT

kqP

= ;

eii

jij

iPT

kqr

=

n care:

gij- cantitatea din produsuljprelucratpe utilajul i;

kj- coeficientul de echivalenal produsului j

ntij- norma de timp n care se prelucreazo unitate de produsjpe utilajul i

eiP - productivitatea medie a utilajului i, calculat n funcie de produsele pe care le

realizeaz.

Pe un utilaj se fabricdouproduse. Se cunosc:

Produsul Cantitatea fabricat Norma de timp ke Producia echivalentP1 1500 0,2 1 1500

P2 2000 1,5 7,5 15000

P1/orabuc125,44000

16500==

=

i

jij

riT

kqP

Timpul disponibil al utilajului este de 3800 ore/an

Productivitatea de exploatare a utilajului este de 5 buc P1/or

825,05

125,4==

=

eii

jij

iPT

kqr

Pot fi calculai prin echivalare indicatori la nivelul grupelor de mijloace de producie sau

pentru toate mijloacele aflate n exploatare.


39/93


3. ASPECTE PARTICULARE N DIAGNOZA CONSTRUCIILOR

Analiza diagnostic ncepe cu identificarea tuturor suprafeelor construite sau amenajate

pentru desfurarea activitilor societii.

Tabelul nr. 5.3. Situaia spaiilor construite

Naturaconstruciei

sauamenajrii

Suprafaa deteren

ocupat

Suprafaaconstruit

desfurat

Suprafaautil

Numrncperi

DestinaieActual Posibil

Total

Tabelul nr. 5.4. Construciile speciale

Natura construcieiSuprafaa deteren ocupat

DestinaiaActual Posibil

Tabelul nr.5.5. Starea tehnica construciilor

Construcia

Grad deuzur

Stareageneral

Pri ale construciei cu un grad avansat deuzur

Specificaii Grad de uzur

Distinct vor fi evideniate construciile n curs de execuie cu precizarea stadiului n care

se afl, a posibilitilor de continuare a execuiei i a termenelor de finalizare.

4. DIAGNOSTICAREA TERENURILOR

Terenurile reprezint pentru multe ntreprinderi baza de amplasare a activitilor iar

pentru altele i mijloc de producie, respectiv obiect al muncii. Analiza va fi fcut diferit dup

specificul activitii desfurate i va urmri n principal: proprietatea asupra terenurilor;

destinaia terenurilor; utilizarea efectiva terenurilor.


40/93


Proprietatea asupra terenurilor va fi identificat pe baz de documente n etapa

diagnosticului juridic. n aceastetapanaliza se extinde asupra cheltuielilor i riscurilor legate

de forma de proprietate.

Tabelul nr. 5.6. Situaia terenurilor utilizate

.

Nr.crt.

Amplasamentul*Suprafa

a(mp)

Baza legaldeutilizare**

Perioada de utilizare(ani)

Trecut Viitoare

TOTAL*se va specifica distinct terenul aflat la: sediul societii, filiale, puncte de lucru sau pe subuniti,

ferme etc.

** se va specifica: proprietate, conform act proprietate....; concesionare, conform contract....;nchiriere conform contract....; arendare, conform contract de arendare... etc.

Tabelul nr. 5.7. Cheltuieli legate de proprietatea asupra terenului

Nr.crt.

Amplasa-mentul

Suprafaa(mp)

Naturacheltuielilor*

Cheltuieli pe aniAnul N-4 Anul N+5

1 U T U T:TOTAL

U unitar; T total.

* Se va specifica: taxa asupra terenului proprietate, chirie, costul arendrii etc.** Ultimele coloane conin valori trecute i valori previzionate.

Riscurile vor fi estimate n funcie de durata de via a afacerii i dreptul de folosin

asupra terenului.

Destinaia terenurilor difer mult dup natura activitii de baz desfurat de

ntreprindere: producie, prestri servicii, comer, agricultur, silviculturi exploatri forestiere,

piscicultur, fnee, pajiti etc. n aceastfaza diagnosticului vor fi identificate elementele care

vor sta la baza determinrii valorii terenurilor n funcie de destinaie.6

Utilizarea efectivpoate sfie diferitde cea prevzutn documentele societii i acest

aspect trebuie identificat de evaluator pe amplasamente ntruct valorile calculate vor fi diferite.

6Vezi capitolul Evaluarea terenurilor"


41/93


5. DIAGSTICAREA PROCESELOR DE PRODUCIE

Procesul de producie reprezintansamblul activitilor coordonate i realizate de oameni

n vederea transformrii obiectelor muncii, cu ajutorul mijloacelor de munc i al factorilor

naturali, n lucrri i produse.

n analiza diagnostic intereseazmai multe aspecte:

- componentele proceselor de producie;

- organizarea proceselor de producie;

- protecia i securitii muncii n timpul proceselor de producie.

Diagnosticul componentelorUn proces de producie are dougrupe de componente principale care trebuie avute n

vedere att distinct ct i n corelaie: procese tehnologice i procese de munc.

Prin intermediul proceselor tehnologice se realizeaztransformarea direct, cantitativi

calitativ, a obiectelor muncii. Dactransformarea se realizeazmanual, procesul tehnologic se

compune cu procesul de munc. n cazul mecanizrii complexe sunt situaii n care procesul

tehnologic se realizeaznumai prin aciunea mainilor i utilajelor, executantul realiznd operaii

de pornire, supraveghere, oprire. Aspectele care vizeaz direct procesele tehnologice i caretrebuie sfie urmrite ntr-o analizdiagnostic sunt:

- gradul de mecanizare - automatizare - robotizare;

- flexibilitatea;

- nivelul tehnic n comparaie cu realizrile de vrf sau cu cele ale concurenilor;

- gradul de poluare.

Aprecierile pot fi fcute n mai multe moduri:

- atributiv (flexibilitate sczut, medie, ridicat);- prin determinarea gradului de flexibilitate ca raport ntre timpul necesar adaptrii

proceselor similare (la concurensau pe plan mondial) i timpul propriu de adaptare

- ca raport ntre timpul necesar pentru adaptare i timpul cerut de consumatori sau

utilizatori;

- pe baza cheltuielilor necesare adaptrii (sczute, medii, ridicate);

- pe baza pierderilor generate de adaptare (utilaje care nu mai pot fi utilizate, personal

disponibilizat etc.).


42/93


Aprecierea poate fi fcutpentru fiecare utilaj sau grupde utilaje, la nivelul seciilor de

producie sau servire i la nivelul ntregii ntreprinderi.

Tabelul nr. 5.8. Evaluarea flexibilitii proceselor

Criterii de evaluare Evaluare (n) kiFM (1) M(2) Med(3) S(4) FS(5)1. Timp necesar adaptrii comparativ cu

concurena* k1

2. Timp necesar adaptrii comparativ cucerinele consumatorilor

* k2

3. Costul adaptrii * k34. Pierderi rezultate din adaptare * k4

Flexibilitatea i gradul de flexibilitate vor fi:

ii nkF =

1005 =

Fgf F flexibilitatea procesului de producie;

Nivelul tehnic al proceselor tehnologice se stabilete prin compararea caracteristicilor

proprii cu cele mai bune realizri sau cu realizrile concurenei.

Acest indicator are o sferde cuprindere mai largdect flexibilitatea incluznd-o.

n majoritatea situaiilor vom stabili nivelul tehnic al proceselor tehnologice pe baza

aprecierilor specialitilor n domeniu, valoarea fiind astfel calculat nct 1 snsemne cel maibun nivel tehnic.

Gradul de poluarereflectmsura n care procesele de producie sunt poluante i poate fi

analizat distinct sau cnd se face analiza de ansamblu a polurii mediului prin funcionarea

ntreprinderii.

Procesele de munc vor fi analizate sub aspectul complexitii, al numrului de

participani, al nivelului de calificare cerut .a.

Procesele naturale apar n anumite sectoare de activitate i se pot suprapune sau nu cu

procesele tehnologice sau cu cele de munc.

Diagnosticul organizrii produciei

Diagnosticul organizrii este de fapt o continuare a diagnosticului proceselor de

producie ntruct la baza activitii de organizare stau procesele de producie.

Metodele de organizare sunt specifice pe domenii de activitate (industrie, construcii,

agricultur, comer, prestri servicii etc.) i sunt adaptate specificului proceselor de producie,

tipului de producie (individualsau la comand, de serie, de mas), dimensiunii ntreprinderii,

gradului de integrare a activitilor.


43/93


n cazul unui diagnostic detaliat al organizrii vor fi abordate distinct mai multe aspecte:

1) analiza generala proceselor de producie.

2) analiza detaliata proceselor de producie.

3) analiza amplasrii utilajelor i a locurilor de munc.

4) analiza metodelor de organizare a produciei.

5) analiza metodelor de programare a produciei.

6) analiza ordinii i cureniei la locurile de munc("metoda celor 5 S")

7) analiza sistemului logistic: operaiile de transport, manipulare, depozitare a materialelor,

reperelor, semifabricatelor, sculelor i dispozitivelor astfel nct acestea s se afle n

cantitile cerute i la timpul stabilit acolo unde sunt necesare.

Vor fi analizate distinct:- activitile de depozitare a materiilor prime, materialelor, reperelor aprovizionate din

afar;

- activitile de transport intern pentru aprovizionarea locurilor de munc i pentru

preluarea elementelor prelucrate;

- activitile de manipulare a elementelor menionate;

- activitile de depozitare a produselor finite.

Analiza vizeazduratele efective ale acestor activiti comparativ cu cele normate, timpiide ateptare, pierderile de producie datorate aprovizionrii defectuoase .a.

6. DIAGNOZA ACTIVITII MECANO-ENERGETICE

Activitatea acestui compartiment are doucomponente:

- repararea i ntreinerea utilajelor;

- asigurarea resurselor energetice i urmrirea utilizrii eficiente a acestora.Se va stabili:

1) diagnosticul organizrii i desfurrii acestei activiti se stabilete calculnd o serie

de indicatori:

- durata anuala staionrii utilajelor n vederea efecturii reparaiilor (Tr):

= rir tT

rit - timp de staionare a utilajului ipentru reparaii, ntr-un an;

- costul reparrii utilajelor;- durata ntreruperilor accidentale;


44/93


- pierderi de producie datorate ntreruperilor accidentale n funcionarea utilajelor;

- media timpului de reparaii:

( )u

r

r N

Ttm =

uN - numrul utilajelor.

- ponderea timpului de reparaii n timpul disponibil al utilajelor;

- coeficienii de disponibilitate i indisponibilitate:

rf

f

dTT

TK

+= ;

rf

r

ind TT

T

K +=

fT - timp de funcionare.

2) Diagnosticul resurselor umane ale compartimentului;

3) Diagnosticul asigurrii cu materiale i piese de schimb pentru activitatea de reparaii;

4) Diagnosticul dotrilor compartimentului mecano-energetic (cldiri, maini i utilaje,

echipamente i aparatur).

Diagnosticul activitii energetice va urmri:

- evoluia consumurilor de energie electric;

- ponderea cheltuielilor cu energia n total cheltuieli;

- evidena consumurilor de energie pe utilizatorii principali (ateliere, secii, fabrici);

- programele de msuri pentru reducerea consumurilor energetice.

Analizele vor fi fcute comparativ cu produse i activiti similare realizate n afara

ntreprinderii pentru care pot fi obinute informaiile necesare.


45/93


7. DIAGNOSTICAREA ACTIVITII DE INVESTIII

Tabelul nr.5.9. Analiza surselor pentru investiii

Surse pentru investiiiAnulN-4

AnulN-3

AnulN-2

AnulN-1

AnulN

1. Existent la nceputul perioadei2. Sume din valorificarea materialelor rezultate dindezmembrri3. Sume din vnzarea activelor4. Amortizarea imobilizrilor corporale5. Sume din reducerea impozitului pe profit pentruinvestiii6. Repartizri din profitul net

7. Alte surseTotal surse proprii

8. Credite pentru investiiiTotal surse

9. Cheltuieli pentru investiii10. Restituire credite11. Existent la sfritul perioadei

Analiza investiiilor pe domenii pune n eviden orientarea de ansamblu a conducerii

pentru dezvoltarea i modernizarea resurselor de bazale ntreprinderii. Aceastorientare trebuie

avut n vedere la estimarea activitii viitoare care va fi influenat de politica investiional

anterioar(efectul unor investiii se manifestcu o anumitntrziere n timp).

8. DIAGNOZA CERCETRII TEHNICE

Diagnosticul cercetrii-proiectrii este necesar la orice firm dar numrul fazelor de

analizdiferla ntreprinderile care nu au o activitate proprie de cercetare-proiectare de celelalte

firme. Aceastanalizvizeaz:

- rezultatele obinute n cercetare;

- resursele utilizate;

- perspectivele privite prin prisma rezultatelor posibile n viitor.

Pentru a stabili diagnosticul activitii de cercetare-dezvoltare, trebuie s avem n vedere n

primul rnd forma de materializare a rezultatelor:

- elemente tangibile, respectiv utilaje, echipamente, produse care ncorporeazanumite

cunotine tehnice;


46/93


- elemente intangibile, respectiv: brevete, invenii, know-how, care pot fi aplicate n

ntreprinderi sau pot fi comercializate. Pentru analiza produselor se utilizeaz de

asemenea metode specifice: BCG, Mc Kinsey, analiza ciclului de via , analiza

calitii, analiza nivelului tehnic .a.

Tabelul nr. 5.10. Analiza tehnologiilor

Criterii de performanntreprin-

dereLa principalii concureni Cel mai bun

nivel cunoscutC1 C2 1. Nivelul tehnic al produselor2. Costul realizrii produselor3. Costul exploatriitehnologiei4. Costul ntreinerii

componentelor5. Adaptabilitatea6. Fiabilitatea7. Productivitatea8. Securitatea n exploatare9. Poluarea mediului

Resursele pentru cercetare-dezvoltare stau la baza unor calcule de eficien a acestei

activiti (cele avansate, consumate sau ocupate) i pot reflecta potenialul de cretere n

perspectiv(cele prezente i viitoare).

Tabelul nr. 5.11. Analiza elementelor intangibile

Criterii de performanntreprinder

e

Principaliiconcureni Cel mai bun

nivel cunoscutC1 C2

1. Imaginea elementelor intangibilen rndul consumatorilor

- marca- numele de origine- etc.

2. Numrul mediu al elementelorrealizate n perioada de analiz- brevete- invenii- inovaii- etc.

3. Valoarea elementelor intangibile:- brevete

- invenii- inovaii- etc.


47/93


Resursele materiale care trebuie avute n vedere sunt n principal: laboratoare pilot,

standuri de ncercri, terenuri experimentale, tehnicde calcul (informatizare) etc.

Resursele financiarealocate reflectatt accentul pus n ntreprindere pe managementul

inovaiei ct i posibilitile viitoare.

Un indicator recomandat pentru aprecierea disponibilitilor de a face eforturi financiare

n vederea cercetrii este raportul care reflectponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare n

cifra de afaceri: 100=CA

Ccdrcd

9. PROTECIA MEDIULUI AMBIANT

Analiza trebuie saibn vedere normele n vigoare n domeniu.

Tabelul nr. 5.12. Analiza polurii mediului

Factori poluani Natura poluriiAciuneadirect

Nivelmaxim sau

minimadmis

Nivel mediun

ntreprindere

Nivel maximnregistrat

1. Maini,utilaje,procesetehnologice

- zgomot- emanaii gaze- cldur- praf- trepidaii

- aer- ap- om

2. Materiiprime i

Materiale

- emanaii- praf- aciuneasuprautilizatorilor

- aer- ap- om- produse- teren

3. Aglomerri

dePersonal

- zgomot

- aglomerareaspaiilor

- risc

- accidente- construcii

4. Produse,deeuri

- noxe - aer- ap- teren- oameni

Distinct vor fi analizate programele pentru protecia mediului, fondurile alocate i

cheltuielile fcute.


48/93


1. PARTICULARITI

resursele umane reprezint factorul activ al organizaiei. Acestea contribuie la

realizarea obiectivelor att prin cantitate (numr personal disponibil) i caracteristiciintrinseci de calitate, ct i prin utilizarea efectiv a elementelor de potenial n

activitatea desfurat. Frresursa umantoate celelalte resurse au caracter inert i

mai pot avea valoare doar n cazul nstrinrii;

o altparticularitate eseniala resurselor umane constn faptul cacestea nu se afl

n proprietatea celui care le utilizeazpentru realizarea obiectivelor;

n cazul unei gestiuni corecte resursele disponibile la un moment dat se dezvolt

calitativ n timpi sunt supuse doar procesului uzurii fizice nu i celei morale; costul unitar al acestor resurse este n continucretere;

obinerea resurselor umane nu necesit sau necesit puine relaii cu furnizorii

acestora, fiind necesare doar activiti de recrutare i selecie. Din aceast cauz i

costul de achiziie al acestor resurse este foarte mic n comparaie cu costul utilizrii;

n multe situaii, potenialul individual se multiplic, pn la anumite limite, ntr-o

proporie mai mare dect creterea numeric, prin apariia sinergiilor rezultate din

colaborare.Resursele umane au o serie de particulariti care trebuie avute n vedere n stabilirea

diagnosticului, urmrindu-se modul n care ele se manifestn cadrul organizaiei7.

2. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Asigurare corespunztoare nseamn corelarea personalului total i pe categorii cu

obiective de realizat.

Analiza asigurrii cantitative cu resurse umane trebuie s aib n vedere caracterul

dinamic al acestora i faptul c, n anumite limite, micarea personalului nu depinde de voina

proprietarului.

Vom pleca de la stabilirea necesarului de personal pe categorii n funcie de obiective sau

niveluri de referin.

Necesarul de muncitori direct productivi se poate stabili prin metoda globalsau analitic.

7Vezi E. Maxim Diagnosticarea i evaluarea organizaiilor, Editura Sedcom Libris, Iai, 2010

6 DIAGNOSTICUL RESURSELOR UMANE


49/93


Metoda global:W

CAQNd

;=

Q cantitatea realizat;

CA cifra de afaceri realizat;WQ sau CA productivitatea muncii n funcie de Q sau CA stabilitca obiectiv sau

realizatde organizaii cu performane cel puin egale.

De regulse au n vedere:

- productivitatea medie n cadrul sectorului;

- productivitatea medie la cea mai performantntreprindere din sector;

- cifra de afaceri realizati obiectivul de cretere a productivitii muncii.

Metoda analitic:aTd

ntQNd iii

=

Qi cantitatea planificatdin produsul (reperul, subansamblul) i;

nti norma de timp aferentprodusului (reperului, subansamblului) i;

Td timpul disponibil pe un muncitor (ore/an);

a coeficient de utilizare a timpului de lucru stabilit ca obiectiv.

Necesarul de muncitori indirect productivi poate fi calculat pe baza unor coeficieni de

dependende numrul celor direct productivi.

Se poate avea n vedere i o dependena numrului de personal indirect productiv de

volumul ntregii activiti exprimat prin producia exerciiului sau prin valoarea adugat.

Necesarul de personal auxiliar - paz, curenie, pompieri, lucrri de ntreinere etc.

necesarul poate fi stabilit plecnd de la activitile pe care le desfoar i timpul de munc

necesar pentru fiecare activitate ntr-o zi sau normative stabilite de instituii abilitate (poliie,

pompieri etc.).

Necesarul de personal de specialitate i administrativ va fi stabilit plecnd de la statele

de funciuni i fiele posturilor.

n final, necesarul calculat (Np) se comparcu existentul pe categorii (Ne):

0 excedent de personal

0 situaie echilibrat

0 deficit de personali i

Np Ne

=

p

f

Dacexcedentul sau deficitul pe categorii este redus (1-3% din necesar), situaia poate fi

considerat bun, pentru majoritatea categoriilor existnd posibilitatea ocuprii prin efort sau

activiti suplimentare. Un excedent mare afecteazrezultatele ntreprinderii, iar diagnosticul va

avea n vedere posibilitile de acoperire sau de disponibilizare, dupcaz.


50/93


Concluziile vor fi:

Npe Npws>0, excedent de personal

Npe Npws= 0, corelaie egalcu media pe sector

Npe Npws


51/93


Tabelul nr. 6.3. Structura personalului pe categorii profesionale

Nr.

crtCategorii de personal

Numrul i ponderea n total personal

N-2 N-1 NNumr % Numr % Numr %1. Muncitori, din care:

- direct productivi- indirect productivi

2. Personal tehnic din secii3. Personal de altspecialitate din

secii4. Personal de specialitate la nivel de

firm, din care:- ingineri

- economiti- juriti- informaticieni- alte categorii

5. Personal de servire general- personal de serviciu- pazi pompieri- personal auxiliar

Tabelul nr. 6.4. Structura personalului dupnivelul de instruire

Nr.crt.

Categorii de personalNumrul i ponderea n total personal

N-2 N-1 NNumr % Numr % Numr %

1. Personal cu studii superioare2. Maitri3. Personal cu studii liceale4. Personal cu studii gimnaziale5. Personal cu studii primare sau

frcoalabsolvit

Pentru anumite ntreprinderi, concluzii interesante se pot desprinde fcnd astfel deanalize distinct pentru personalul masculin i cel feminin.

4. CIRCULAIA PERSONALULUI

Circulaia numit i micarea sau rularea personalului reflect modificarea n timp a

numrului i structurii acestuia din motive dependente sau independente de cei n cauz.

Pentru a aprecia circulaia personalului se utilizeazmai muli indicatori:

100=m

iNIk , unde

2si

mNNN

+= ; 100=

s

pNPk ; 100=

m

f

fNPk ; 100+=

m

mN

PIk


52/93


Pf reprezintnumrul persoanelor care reflectfluctuaia, adicplecrile independente

de voina conducerii: demisii, transfer la cererea angajatului, trecere n omaj, concedieri pe

motive disciplinare.

Tabelul nr. 6.5. Dinamica personalului ntreprinderii

Indicatori Anul N-2 Anul N-1

Anul N

1. Numrul personalului la nceputul perioadei(N)2. Intrri n cursul perioadei (I)3. Plecri n cursul perioadei (P), din care:

din cauze naturale:- pensionare- boal

- deces din proprie iniiativ: demisie,

transfer trecere n omaj concediai disciplinar alte cauze

4. Numrul salariailor la sfritul perioadei (Ns)5. Numrul mediu scriptic al perioadei (Nm)5. Coeficientul intrrilor (k)6. Coeficientul plecrilor (kp)7. Coeficientul fluctuaiei (k)8. Coeficientul micrii totale (km)

Trebuie s avem n vedere i faptul c fluctuaia personalului are o serie de efecte

negative asupra ntreprinderii, motiv pentru care fenomenul trebuie inut, pe ct posibil, sub

control.

Se calculeaztrimestrial sau anual un indicator al fluctuaiei personalului:

100=Nplecati

If

Nplecai numrul persoanelor plecate din ntreprindere n cursul perioadei analizate;

N- numrul mediu scriptic.

La ntreprinderile mijlocii i mari o fluctuaie cuprinsntre 20 i 30% este considerat

normal.

Dacavem n vedere cele douforme ale fluctuaiei, voluntari involuntar, indicatorul

poate fi calculat i separat. Efecte negative are fluctuaia voluntara personalului, motiv pentru

care se calculeazi monitorizeazpe categorii de personal.


53/93


5. CALITATEA RESURSELOR UMANE

De cele mai multe ori, diagnosticul se oprete la calificarea personalului i concordana

ace

diagnostic organizational

Documents