diagnÓstico das melhores prÁticas de recrutar e...
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Escola Superior de Administração Marketing e Comuni cação - ESAMC ADMINISTRAÇÃO – 9º SEMESTRE
Vivian Setem Coelho
DIAGNÓSTICO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RECRUTAR E
RETER TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES
Piracicaba
2013
ii
Vivian Setem Coelho
DIAGNÓSTICO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RECRUTAR E RETER TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES
Piracicaba 2013
PGE (Programa de Graduação ESAMC) apresentada como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração à ESAMC, direcionado para a área de Recursos Humanos, sob a orientação do MSc. Prof. Giovanni Beccari Gemente.
iii
Vivian Setem Coelho
DIAGNÓSTICO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RECRUTAR E
RETER TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES
Data de aprovação:__/__/__
Banca examinadora:
MSc. Prof. Giovanni Beccari Gemente (Orientador)
MSc. Prof. Danilo José Figueiredo
Prof. Manoel Gonçales
PGE (Programa de Graduação ESAMC) apresentada como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração à ESAMC, direcionado para a área de Recursos Humanos, sob a orientação do MSc. Prof. Giovanni Beccari Gemente.
iv
Agradecimentos
Ao MSc. Prof. Giovanni Beccari Gemente pela colaboração, pelas
palavras sábias que em muitas vezes nos ajudaram e nos motivaram quando
em algum momento pensamos em desistir.
A todos os amigos da minha turma que proporcionaram momentos de
muita alegria e diversão, tornando a minha longa jornada pela ESAMC mais
prazerosa.
À minha família, por sempre acreditarem no meu potencial e levantarem
a minha autoestima nos momentos de dificuldades e angústias, oferecendo
conforto espiritual e amor incondicional.
E acima de tudo à Deus, por tudo que tens feito em minha vida, pelo
amparo, pelo cuidado e pelas vitórias alcançadas.
v
RESUMO
Nos últimos anos, um dos maiores desafios das organizações é localizar
pessoas qualificadas, com características diferenciadas e inovadoras que se
adaptem aos requisitos pré-estabelecidos pelo mercado. De acordo com uma -
pesquisa analisada, mais de 60% dos empregadores encontram dificuldades
para preencher uma vaga, tornando-se um desafio a ser superados pelos seus
gestores. Por outro lado, fatores de retenção de talentos nas empresas estão
intimamente ligados, de modo a criar políticas de recrutamento, treinamento e
desenvolvimento de carreira que incentivem os profissionais a permanecerem
nas organizações por um longo período de tempo. Por isso este projeto visa
identificar as melhores práticas exercidas por grandes organizações com o
objetivo de selecionar colaboradores potenciais do mercado e reter seus
principais talentos. Mas para que essas práticas surtam o efeito desejado, elas
precisam estar aliadas ao fator motivacional que existe das pessoas e a
satisfação dos colaboradores. Como resultados esperados esta pesquisa
pretende auxiliar as pequenas e médias empresas desde o momento que surge
a necessidade da vaga, aprofundando os conhecimentos na área de RH e
apresentando aos leitores quais são as principais dificuldades do empregador
de selecionar e reter talentos em uma grande organização.
Palavras-chave: Recrutamento; seleção; organizações.
vi
ABSTRACT
In the last years, one of the greatest challenges for organizations is to
find qualified people with different and innovative characteristics that adapt to
the previously established companies requirements. According to an analyzed
research, over 60% of employers find difficulty to fill a vacancy, making it a
challenge to overcome by their managers. Moreover, the retention of talent in
companies are closely linked, in order to create recruitment, training and career
development policies that encourage employees to remain in the organization
for a longer time. Therefore, this project aims to identify better practices,
exercised by large organizations, with the objective of selecting potential
collaborators in the market and retain their top talents. However, for these
practices to have the desired effect, they need to be combined with the people
motivational factor and collaborators satisfaction. The expected results of this
research are to help small and medium companies from the time the vacancy
opens, deepening the knowledge in the HR field and showing the readers what
are the main difficulties of the employer to select and retain talents in a large
organization.
Key words: Recruitment, Selection; Organizations.
vii
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................... 9
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................... 10
2. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO ...................... ...................................... 12
2.1 ABORDAGEM DIAGNÓSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................................... 13
2.1.1 A evolução da Gestão de Pessoal ............. .................................... 13
2.2 AMBIENTE EXTERNO DA ORGANIZAÇÃO – CONCORRÊNCIA ......... 14
2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................... 15
2.4 COMO ATRAIR E RETER TALENTOS PARA A ORGANIZAÇÃO? ....... 16
2.5 PROCESSO DE RECRUTAMENTO ....................................................... 18
2.6 FONTES DE RECRUTAMENTO ............................................................ 20
2.7 SINDICATO............................................................................................. 21
2.8 REMUNERAÇÃO .................................................................................... 22
2.9 PROGRAMAS DE INCENTIVOS E BENEFÍCIOS OFERECIDOS ......... 23
2.9.1 Programas de incentivos ..................... .......................................... 24
2.9.2 Benefícios .................................. ...................................................... 25
2.10 COMO MEDIR A SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES ................. 26
3. METODOLOGIA DE PESQUISA ........................ ...................................... 28
3.1. DEFINIÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO .............................................. 28
3.2 PARTICIPANTES OU FONTES DE INFORMAÇÃO ............................... 29
3.3 EQUIPAMENTOS E MATERIAIS ............................................................ 29
3.4 SITUAÇÃO DO AMBIENTE .................................................................... 30
3.5 PESQUISA REALIZADA ......................................................................... 30
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................... .......................................... 31
4.1 CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES ..................................................... 31
4.2 RESULTADOS ........................................................................................ 31
4.2.1 Análise por setor ........................... .................................................. 31
4.2.2 Análise do processo de recrutamento ......... ................................. 33
4.2.3 Análise da satisfação dos colaboradores ..... ............................... 34
5. PROPOSTA E CONCLUSÃO ........................... ........................................... 37
5.1 PROPOSTA DE PROGRAMA PARA ATRAIR E RETER TALENTOS NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS ................................................... 37
viii
5.2 CONCLUSÃO ..................................................................................... 39
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................... ....................................... 41
7. APÊNDICE I ................................................................................................. 43
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Planos de RH que Atraem e Retêm pessoal na Organização ......... 17
Figura 2 - Etapas do processo de recrutamento e seleção. ............................. 18
Figura 3 - Exemplos de fontes externas de recrutamento. ............................... 20
Figura 4 - Os três componentes da remuneração total. ................................... 23
Figura 5 - Tipos de pesquisas. ......................................................................... 28
Figura 6 - Etapas do processo de recrutamento e seleção .............................. 38
Figura 7 - Proposta da melhor prática de recrutar e reter talentos nas
organizações de pequeno e médio porte. ........................................................ 39
Gráfico 1 - Qual setor sua empresa atua?.........................................................33
Gráfico 2 - Como é feito o processo de recrutamento e seleção da sua
empresa? ......................................................................................................... 34
Gráfico 3 - No recrutamento externo de sua empresa, quais são os meios de
comunicação que sua empresa utiliza para fazer o recrutamento? ................. 35
Gráfico 4 - Caso você recebesse uma nova oferta de trabalho, você preferia ter
uma remuneração maior com poucos benefícios ou uma remuneração menor
com muitos benefícios? .................................................................................... 36
Gráfico 5 - De forma geral, quão satisfeito ou insatisfeito você está com o que
sua empresa oferece aos seus colaboradores? ............................................... 37
10
1. INTRODUÇÃO
A área de Recursos Humanos tornou-se um departamento diversificado,
flexível e complexo que está constantemente se modificando, devido as
necessidade do mercado.
Para ser um profissional desta área não existe um manual de boas
práticas ou uma fórmula que garanta sucesso absoluto no recrutamento e
retenção de talentos, mas neste trabalho serão detalhados alguns
procedimentos utilizados pelas empresas para alcançar os objetivos
esperados.
A cada dia que passa estes processos tem se tornado cada vez mais
desafiadores e demorados, pois não é só a empresa que escolhe o
profissional; é o profissional que seleciona a empresa em que gostaria de
trabalhar com base na cultura organizacional. Sabendo disso, torna-se
necessário investir em novas estratégias e responsabilidades que ampliam
experiências, plano de carreira e pacote de benefícios.
Mas este processo só terá sucesso se soubermos como reter esses
talentos na organização e, para isso, é preciso pensar em como medir a
satisfação dos colaboradores e como mantê-los motivados.
Com base no contexto que as organizações estão vivenciando,
adicionado pelas mudanças constantes de natureza econômica, social e
tecnológica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administração
voltada para a gestão de recursos humanos, visto que a continuidade de sua
existência será determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou
serviços, tendo como base "pessoas motivadas” com alto nível de qualidade
pessoal e profissional.
Pretende-se com este trabalho apresentar uma reflexão sobre a seguinte
questão/pesquisa: Quais são as melhores práticas utilizadas para recrutar e
reter talentos nas organizações e quais são as dificuldades que os profissionais
dessa área estão enfrentando?
Desta forma, o objetivo é fazer uma abordagem dentro da Administração
de Recursos humanos por meio das práticas utilizadas pelas empresas, afim
de desenhar um quadro das melhores práticas do mercado.
11
Portanto, esta pesquisa deverá identificar quais mudanças devem ser
realizadas para que a empresa conquiste novos talentos e supere a
concorrência. Também será detalhado todo o processo de recrutamento, desde
a abertura da vaga até a efetivação do candidato.
O diagnóstico das melhores praticas é importante para que uma empresa
tenha sucesso e seja eficaz . É também de relevância desta pesquisa auxiliar
as empresas a adotar as metodologias mais adequadas à sua realidade para
que a organização tenha um baixo índice de rotatividade, e um alto nível
motivacional.
12
2. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
De acordo com Stewart (1998) o capital humano é o lugar onde se
iniciam todas as escalas: a fonte de inovação. O dinheiro fala, mas não pensa.
As máquinas trabalham, mas não criam. Portanto de acordo com Pontes (2008)
pode-se pensar que somente as Empresas ligadas ao conhecimento é que
necessitam de talento nesta nova economia, sendo que ele tem sido essencial
em todas as organizações.
Ainda segundo Pontes (2008) neste novo ambiente econômico as
empresas buscam pessoas com talento, alto poder de realização, flexíveis e
capazes de enfrentar novos desafios, tornando-se fundamental atrair e reter
talentos.
Para que isso seja possível é necessário programas de gestão de
pessoal modernos, flexíveis, ajustados a nova realidade, um ambiente de
trabalho sadio e que motive os colaboradores que fazem a diferença dentro da
organização.
Portanto pode-se inferir que atrair talentos pode se tornar um desafio ou
uma filosofia, e depende muito do profissional de Gestão de Pessoas, sendo
que o primeiro passo para atrair talentos é a conquista do profissional.
Encontrar profissionais capacitados tem sido um desafio global e essa
tendência tende a ficar pior, pois o crescimento da economia causará grande
impacto positivo no mercado de trabalho, fazendo com que as empresas abram
muitas vagas de trabalho e o assédio será grande com os bons profissionais.
Por isso o profissional desta área de RH, precisa ter habilidades e
ferramentas que despertem nos colaboradores o desejo de estar na empresa.
O setor de Gestão de Pessoas precisa ter todos os processos de RH muito
bem estruturados e todos os projetos muito bem elaborados, para que a
diretoria da empresa utilize as informações coletadas por este setor para tomar
decisões e planejar ações que os tornem mais competitivos e eficazes.
Segundo Chiavenato (2008), os novos papéis da função de Rh são
definidos em 4 (quatro) eixos: estratégias de RH, infra-estrutura, contribuição
dos funcionários e mudança organizacional.
13
Esses quatro eixos citados, são importantes para que a organização
tenha uma política de gestão de pessoas bem definida e transparente deixando
explicito os principais critérios de recrutamento e seleção por competência, o
plano de cargos e salários, a política de benefícios, os programas de
desenvolvimento, as avaliação de desempenho com foco em competências e
os outros subsistemas do RH.
2.1 Abordagem diagnóstica da Administração de Recur sos humanos
A administração de recursos humanos teve inicio com a necessidade de
administrar os registros dos trabalhadores, como por exemplo as horas
trabalhadas, faltas e atrasos para efeito de pagamento ou de desconto. Ela
também é responsável pelo conjunto de decisões integradas de políticas e
práticas que influenciam na eficácia e eficiência dos funcionários. O RH em
uma organização tornou-se um setor essencial a fim de conduzir os aspectos e
decisões relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
2.1.1 A evolução da Gestão de Pessoal
A valorização das relações humanas nas organizações surgiu a partir
da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais
na produtividade. Segundo Marras (2003) a evolução da gestão de pessoal
pode ser descrita em cinco fases:
I. A fase Contábil: Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o
enfoque contábil e a única preocupação era com os custos da
organização.
II. A fase Legal: Surgiu a função de chefe de pessoal, profissional cuja a
preocupação estava centrada no acompanhamento e manutenção das
recém-criadas leis trabalhistas.
14
III. A fase tecnicista: Foi nessa fase que a área de RH passou a
operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e
seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e
outros.
IV. A fase administrativa (ou sindicalista): Implementou o movimento
sindical denominado ‘o novo sindicalismo’. Nesta fase o gerente de
pessoal passou a se chamar gerente de recursos humanos e a ter uma
nova denominação e novas responsabilidades. Pretendia-se transferir a
ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para
as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os
indivíduos e suas relações.
V. Fase estratégica: Foi marcada pela introdução dos primeiros programas
de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico
central das organizações. Foi nesta fase que se registraram as primeiras
preocupações a longo prazo com os trabalhadores.
Pode-se perceber que, consequentemente junto com essa evolução,
passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho e temas
como comunicação, motivação e liderança. A descoberta da relevância do fator
humano nas organizações proporcionou o refinamento da ideologia da
harmonização entre o capital e o trabalho, definida pelos teóricos da
administração cientifica. Portanto, pode-se dizer que as Relações Humanas
compõem um processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho,
de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e até
encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas.
2.2 Ambiente externo da organização – Concorrência
Segundo Chiavenato (2004) o conceito de recursos humanos é como
uma área interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos
oriundos de várias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja,
indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer
especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom volume
15
de conhecimento em diferentes áreas, inclusive do ambiente externo da
organização.
Chiavenato (2004) também afirma que o novo contexto dos negócios
está impondo fortes pressões e novas demandas e desafios para as
organizações principalmente para sua administração.
Segundo Milkovich e Boudreau (2010) as condições externas a empresa
criam um ambiente para a administração de recursos humanos. Elas
influenciam as decisões tomadas pela organização e essas decisões, por sua
vez, influenciam as condições externas. Assim é permitido dizer que os fatores
externos afetam a administração de RH e que esses fatores mudam com o
tempo, e as mudanças e impactos específicos sobre a área de RH são ainda
mais variáveis.
Os profissionais da área de Recursos Humanos devem sempre estar
atentos com o que ocorre do lado de fora da empresa. Pois devem ser
identificadas e analisadas as oportunidade e ameaças do ambiente para que
sejam tomadas as decisões certas. Deve-se ter em mente também que não se
pode controlar o ambiente externo tornando-se necessário utilizar uma das
ferramentas mais eficazes da Administração: o planejamento, com ele, as
intempéries podem ser monitoradas ou pelo menos, abrandadas. Não se pode
controlar as ações externas mas pode-se se prevenir.
2.3 Clima Organizacional
Neste tópico será abordado o conceito de clima organizacional. Segundo
Toro (1992) o clima organizacional é uma forma de representar o que os
funcionários da empresa acham de seu dia a dia no trabalho.
Para Payne e Mansfield (1973) o clima pode ser entendido, por meio dos
comportamentos formais e informais dos colaboradores, e é de grande
importância o seu entendimento, já que funcionários insatisfeitos contribuem e
se engajam menos gerando problemas para o resultado organizacional.
O clima é amplamente definido como a percepção comum de "a coisa como ela é." Mais precisamente, o clima envolve as percepções de políticas organizacionais, práticas e procedimentos, tanto formal como informal. Clima é um conceito molar que é indicativo de metas da
16
organização e meios adequados para alcançar a meta. (SCHNEIDER E REICHERS, 1990, pg. 22).
Portanto é de extrema importância o estudo deste tema pois está
diretamente relacionado com a satisfação e atração dos colaboradores e a
produção e lucratividade da organização.
2.4 Como atrair e reter talentos para a organização .
Neste capítulo será apresentado planos de como atrair e reter talentos nas
organizações. Para Peter Drucker:
Só se pode fazer duas coisas para atrair e reter talentos na sua empresa. Primeiro monte um tipo de organização para a qual as pessoas queiram trabalhar. A segunda é que toda a organização deve desenvolver talentos, entendendo que eles não são empregados e sim pessoas. (DRUCKER, Peter.)
As empresas devem estar cientes que atrair talentos não significa o ato
de importar talentos de fora da organização, mas que constitui o ato de
desenvolver ou descobrir os talentos que existem adormecidos dentro da
própria empresa. Lembrando que desenvolver, não é somente treinar e dar os
conhecimentos técnicos necessários ao desempenho da função, e sim também
lhes dar a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções,
ideias, conceitos que modifiquem seus hábitos e comportamentos e que se
tornem mais eficazes naquilo que fazem.
De acordo com um recente estudo da Delloitte (marca sob a qual
dezenas de milhares de profissionais dedicados de firmas independentes de
todo o mundo colaboram para oferecer serviços de auditoria, consultoria
tributária, consultoria, corporate finance e outsourcing para clientes) reter
talentos está no topo das prioridades dos empresários de todos os portes –
56% dos 352 executivos ouvidos no estudo afirmaram ter esta preocupação.
“Antes de custos e competitividade, capital humano é a principal preocupação
dos empresários”, destaca Dorival Donadão .
Para o especialista, o principal desafio dos empreendedores é entender
o custo benefício de identificar e manter profissionais com competência
diferenciada. “Estamos vivendo um momento de apagão de mão de obra. Não
17
se trata nem de talentos. É fundamental manter os profissionais minimante
qualificados”, ressalta Dorival Donadão.
De acordo com Pontes (2008), uma organização que não tem uma
politica de valorização do homem, provavelmente não terá um plano de
carreira, um sistema justo de avaliação, treinamentos e sistemas de apoio. Ele
cita também que neste tipo de organização, o homem é visto como um mero
recurso de produção, portanto não há necessidade de seleção e a rotatividade
de colaboradores é alta. Por outro lado a empresa que oferece um plano
efetivo de recursos humanos consegue recrutar com mais facilidade e manter o
pessoal mais qualificado, motivado e produtivo.
A figura abaixo irá expor planos para que as empresas tenham mais
facilidade de atrair e reter talentos, e que possam despertar maior interesse
nos profissionais da área.
Figura 1 - Planos de RH que Atraem e Retêm pessoal na Organização
Fonte: Adaptado de PONTES, Benedito. (2008)
Visão e Missão Organizacional
Estratégias Organizacionais definidas
Clima Organizacional Positivo
Informações Adequadas
Programas de qualidade
Treinamento e desenvolvimento
Carreira
Salário
Benefícios
Avaliação de resultados
Acompanhamento individual
Participação dos resultados
Qualidade de vida
Segurança e medicina do trabalho
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2.5 Processo de recrutamento
Dando andamento ao nosso estudo a próxima etapa a ser estudada é o
processo de recrutamento, nesta fase a empresa deve ter seus planos e metas
bem definidos, pois se deve passar ao candidato organização, profissionalismo
e segurança.
De acordo com Werther e Davis (1983) o processo de seleção é uma
série de passos específicos, para decidir que recrutados devem ser contratos.
Simplificadamente é possível dizer que é a escolha do homem certo para o
cargo certo. Para iniciar este procedimento o gestor responsável da área de
recursos humanos deve saber se irá abrir uma nova vaga ou se irá criar um
novo cargo.
Dando inicio ao processo deve-se fazer um levantamento de todas as
tarefas, obrigações e responsabilidades que serão exigidas pelo cargo para
que com esses dados seja traçado o perfil do candidato levando em
consideração as habilidades, vivências e conhecimentos que o aspirante deva
ter.
Segundo Pontes (2008) o processo de seleção é constituído de etapas
(conforme quadro abaixo) com a finalidade de contratação de candidatos
recrutados.
Figura 2 - Etapas do processo de recrutamento e sel eção.
Fonte: Adaptado de PONTES, Benedito. (2008, p.137)
TRIAGEM• Entrevista
• Análise de currículos
TESTES• Conhecimentos
• Desempenho
• Psicológicos
ENTREVISTA DE SELEÇÃO
ENTREVISTA TÉCNICA
REFERÊNCIAS DO
CANDIDATO
EXAME MÉDICO
ADMISSÃO
19
Deve-se ter em mente que esse processo pode variar em cada empresa,
mas ao término dele resultará na admissão de um novo colaborador.
Ainda segundo Pontes (2008), normalmente o processo de seleção se
inicia por uma triagem de candidatos realizada pela análise de currículos e/ou
por uma breve entrevista. Esta etapa tem como finalidade verificar se o
candidato possui os requisitos exigidos para o cargo e se as condições
oferecidas pela empresa vão satisfazer o candidato.
Na segunda etapa são aplicados testes de conhecimentos exigidos pelo
cargo e/ou psicológicos. Algumas empresas não utilizam esse método, mas os
testes não podem ser usados aleatoriamente e vale lembrar que o uso deles
sem a devida validação pode levar a discriminação no processo de seleção.
A terceira etapa é a entrevista, ela é profunda e visa averiguar a
qualificação, o potencial e a motivação do candidato para o cargo. Nesta etapa
também é comum às empresas utilizarem psicólogos. Ao final deste processo,
restará apenas de 2 a 3 candidatos. É importante salientar que é essas
entrevistas que permitem a empresa conhecer melhor o candidato e o
candidato conhecer melhor a empresa.
A próxima etapa é constituída por uma entrevista técnica realizada pelo
gestor da área ou pela pessoa que possui maior conhecimento sobre o cargo.
É nesta etapa que será selecionado o candidato.
A quinta etapa é onde o departamento de recursos humanos irá tirar
referencias positivas ou negativas do candidato nas últimas empresas que
trabalhou.
A última etapa é o exame médico que tem como principais objetivos: a)
permitir a colocação dos trabalhadores em serviços adequados as suas
condições físicas e psíquicas. b) permitir que o novo colaborador conheça o
estado real da sua saúde. c) Salvaguardar a saúde e segurança da
comunidade de trabalhadores, não permitindo a admissão de pessoas que
possam oferecer qualquer risco. d) Permitir que o novo colaborador receba
suas primeiras instruções sobre a saúde operacional. e) Cumprir disposições
legais que tornam esse exame obrigatório.
É importante ressaltar que todas as etapas são de caráter eliminatório.
20
2.6 Fontes de recrutamento
Como exposto no tópico acima, no processo de seleção deve-se fazer
uma triagem de currículos e para isso precisa-se conhecer quais são as
principais fontes de recrutamento.
De acordo com os estudos realizados foi identificado duas fontes de
recrutamento: a interna e externa. Por meio da seleção interna os candidatos
são recrutados na própria empresa. Já a externa os candidatos são recrutados
no mercado de trabalho.
Quando as empresas optam pelo recrutamento externo elas podem
utilizam algumas ferramentas tais como: internet, jornais, rádios, TV,
escolas/faculdades, panfletos, empresas de consultoria de RH e indicação de
funcionários. As fontes de recrutamento mais populares hoje em dia possuem
um custo para divulgar as vagas de emprego de uma empresa, porém também
existem algumas ferramentas que são gratuitas para o empregador, portanto
cabe à organização identificar os melhores meios e processos para realizar seu
recrutamento.
A partir de realização de pesquisas verifica-se que as prefeituras das
cidades estão criando Centros de Apoio ao Trabalhador que atuam como
intermediador de mão de obra através do encaminhamento de candidatos às
vagas de empregos, sendo uma prestação de serviço totalmente gratuita e que
tem como objetivo a colocação e/ou recolocação dos trabalhadores no
mercado de trabalho.
Segue algumas fontes encontradas de recrutamento:
Figura 3 - Exemplos de fontes externas de recrutame nto.
21
Para ter sucesso em um recrutamento essas ferramentas devem ser
usadas adequadamente e deve-se confeccionar um cadastro de vaga atraente
e com todos os requisitos básicos para a vaga, assim é possível atrair
candidatos mais qualificados e com as características exigidas pelo
selecionador
.
2.7 Papel do sindicato nas organizações
O sindicato é uma associação que reúne pessoas de um mesmo
segmento econômico ou trabalhista que se constitui para defender os
interesses sociais, económicos e profissionais relacionados com a atividade
laboral dos seus integrantes. Pode-se identificar diversos sindicatos de
trabalhadores (carteiros, metalúrgicos, professores, médicos, etc) e sindicatos
de empresários (conhecidos como sindicatos patronais).
Os sindicatos são responsáveis pelas negociações coletivas com as
empresas ou associações de empresas. Eles devem defender melhorias nas
condições de vida dos trabalhadores, devendo lutar pelos aumentos salariais,
os tempos de descanso, as férias, a capacitação e as licenças (maternidade,
22
doença, etc.) e os benefícios e incentivos que devem ser dados aos
colaboradores.
Esses acordos são conhecidos como convenção coletiva de trabalho e
estipulam as condições mínimas implícitas em cada contratação do setor. Por
exemplo: se a convenção coletiva assinada pelo Sindicato dos Trabalhadores
do Comércio decidir que nenhum trabalhador do setor pode ganhar menos de
R$900,00 por mês, então os trabalhadores do setor comercial só poderão
receber salários mensais superiores a esse valor.
Os sindicatos também são responsáveis por definirem os benefícios e
incentivos mínimos que devem ser dados aos colaboradores.
Portanto todos os trabalhadores estão ligados a um tipo de sindicato
podendo exigir seus direitos de seus empregadores.
2.8 Remuneração
Um dos fatores mais relevantes para os candidatos durante um
processo seletivo é a remuneração oferecida pela empresa, por isso neste
tópico será exposto detalhes sobre este assunto.
A remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que os empregados recebem como parte de pagamento em uma relação de trabalho. (MILKOVICH E BOURDREAU - 2010)
Milkovich e Bourdreau (2010) também cita que as decisões sobre
remuneração podem ser afetadas pelas condições econômicas enfrentadas
pela empresa, pelas práticas e politicas organizacionais, seu relacionamento
sindical e o tipo de pessoas empregadas. O que se conclui que as condições
do mercado de trabalho também afetam significativamente a remuneração,
tornando as pessoas objeto das forças da oferta e demanda.
Os autores também informam que as empresas usam uma grande
variedade de técnicas para determinar como remunerar as contribuições dos
empregados. E como exposto no tópico anterior, uma delas é a fixação de
salários negociados coletivamente com a intervenção do sindicato da classe,
tabelando os valores dos salários. O que faz com que todos os funcionários
que exercem a mesma função tenham a mesma remuneração. Nesta tabela de
23
valores a empresa também podem criar níveis da função (como por exemplo:
Junior; Pleno e Senior), o que dá a oportunidade do funcionário crescer dentro
da organização.
Para Chiavenato (2004) na maioria das organizações, o principal
componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento
fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou
na forma de salário por hora. O segundo componente da remuneração total são
os incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar
funcionários com bom desempenho. Os incentivos são concedidos de diversas
formas, através de bônus e participações nos resultados como recompensa por
resultados alcançados. Já o terceiro componente da remuneração total são os
benefícios quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios
são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida, vale
transporte, refeições subsidiadas, etc).
Figura 4 - Os três componentes da remuneração total .
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto (2004)
2.9 Programas de incentivos e benefícios oferecidos
Remuneração total
Remuneração básia
Incentivos salariais
Benefícios
• Salário mensal ou
• Salário por hora
• Bônus
• Participação nos
lucros
• Seguro de Vida
• Vale transporte
• Refeições subsidiadas
24
Neste tópico será apresentado os componentes da remuneração: os
incentivos salariais e benefícios que as empresas podem oferecer para os
colaboradores.
2.9.1 Programas de incentivos
Segundo Chiavenato (2004) além da remuneração é necessário
incentivar continuamente as pessoas para que elas alcancem metas e
resultados desafiadores, por isso muitas empresas utilizam programas de
incentivos.
Também verificou-se que os incentivos oferecidos pela empresa estão
completamente interligados com a estratégia da administração da empresa.
Exemplificando, se a estratégia da empresa está direcionada para o
desempenho; seus programas de remuneração, incluindo-se os benefícios
estarão vinculados ao desempenho da empresa e de seus colaboradores.
Algumas organizações oferecem uma ampla variedade de programas de
remuneração baseados em dinheiro à disposição dos funcionários como forma
de incentivo/motivação. Porém, uma organização pode manter seus
funcionários comprometidos e motivados por meios não monetários, como por
exemplo, uma política de promoção interna. Outro incentivo não monetário
enfatiza a qualidade, seguindo a teoria de que os funcionários sentem-se
descontentes quando sabe que seu trabalho dedica-se a produzir um produto
de má qualidade (CERTO, 2003).
Os programas de incentivos tem crescido constante entre as
organizações, pois tem se tornado um diferencial da empresa e está
diretamente relacionado com a motivação dos colaboradores.
Chiavenato (2004) também cita que os programas de incentivos são
chamados de métodos de remuneração variável e foram criados com o objetivo
de incrementar resultados, criatividade, inovação, espirito empreendedor e
iniciativa dos colaboradores. Dentre os métodos de remuneração variável ele
cita: planos de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos
funcionários, opção de compra de ações, participação nos resultados
25
avançados, remuneração por competência e distribuição do lucro aos
funcionários.
2.9.2 Benefícios
Segundo Milkovich e Bourdreau (2010) benefícios são os aspectos
indiretos da remuneração total dos empregados; eles incluem remuneração
fora do trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos
empregados e renda de aposentadoria.
Eles também informam que os sindicatos têm sido uma força dominante
no aperfeiçoamento de benefícios, pois eles tem sido responsáveis na busca
pela melhor qualidade de vida dos funcionários.
Para Chiavenato (2004) a remuneração não visa apenas recompensar
os funcionários pelo seu trabalho e dedicação, mas tornar a sua vida mais fácil
e agradável. Os benefícios e serviços são formas indiretas de compensação
aos funcionários que caso não fosse oferecido pela organização teria que ser
adquirido com o salário recebido.
Segundo este autor os benefícios são certas regalias e vantagens
concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários à
totalidade ou a parte de seus funcionários. Os benefícios e serviços sociais
incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização
como: assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada,
transporte, planos de aposentadoria, pagamento de tempo não trabalhado
(férias), bolsa de estudos, curso de idiomas e instrução dos filhos. Mas na
realidade além do aspecto pecuniário ou financeiro servem para livrar os
funcionários de uma série de transtornos, como a busca de meios de transporte
até a empresa ou a procura de restaurantes onde se alimentar.
Ele ainda nos orienta que os planos de benefícios foram inicialmente
orientados por uma perspectiva paternalista e unilateral justificada pela
preocupação de reter pessoal e reduzir a rotatividade, principalmente nas
organizações cuja a atividade é desenvolvida em condições rude e adversas.
Rapidamente, a iniciativa se espalhou e hoje os planos de benefícios são
intensamente avaliados e discutidos quanto aos seus propósitos custos e
26
valores, responsabilidade pela administração, tornando-se um fator
fundamental para atração e retenção dos colaboradores.
2.10 Como medir a satisfação dos colaboradores
Para que uma empresa possa melhorar a produtividade e diminuir a
rotatividade de mão de obra é fundamental conhecer seus colaboradores e
medir sua satisfação e seu empenho no trabalho.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006) a satisfação no trabalho é um
sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza
ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho.
Medir a satisfação dos colaboradores é uma tarefa difícil e subjetiva, pois
ela está interligada com os objetivos pessoais e necessidades de cada um,
portanto depende da sua formação, da sua ambição pessoal, da função
exercida na empresa, das suas expectativas no trabalho, de suas experiências
e do seu dia-a-dia.
Segundo Robbins e Coulter (1998), os principais fatores relacionados com
a satisfação no trabalho são: o trabalho mentalmente desafiador, as
recompensas justas, as condições adequadas ao trabalho, o apoio dos
colegas, o ajuste da personalidade com o cargo e a disposição genética do
indivíduo.
O autor também defende a ideia que com o aumento da produtividade a
pessoa recebe mais elogios, promoções e/ou aumentos salariais, tornando-se
mais satisfeita com o trabalho. Portanto, não é a satisfação que aumenta a
produtividade e sim a produtividade que aumenta a satisfação.
Xavier (2004) vai expor que a insatisfação é a grande causadora de
problemas no trabalho e na vida particular do homem moderno, tendo em vista
que o ser humano só terá uma vida plena se o seu trabalho for realizador. Ele
ressalta que o trabalho é provedor de amigos, de conhecimento, de novidades,
criatividade, conforto, diversão e do fato da pessoa ter a sensação de que
pertence a algum lugar, identificando-se com o trabalho e com a empresa em
que atua.
27
Seguem alguns métodos para coletar informações referente a satisfação
dos colaboradores:
• Caixa de sugestões — utilizada para obter opiniões e sugestões dos
funcionários, porém dificilmente fornece informações concretas e apontam o
problema real.
• Comentários on-line — é uma versão atualizada da caixa de sugestões.
Porém quando utilizar este método é importante dar um feedback ao
funcionário.
• Questionários — Contem perguntas que permitem, após uma análise,
identificar em que os colaboradores estão mais insatisfeitos.
• Comissões de funcionários – É constituído por um grupo de funcionários
que representem e transmitam ao RH os principais problemas identificados.
28
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Levando em consideração a análise do extenso referencial teórico
apresentado, objetiva-se, realizar uma análise das práticas utilizadas pelos
concorrentes para que seja possível identificar quais mudanças devem ser
realizadas para que uma empresa conquiste novos talentos e supere a
concorrência. As seções a seguir fornecerão detalhes sobre a amostra, a
técnica de coleta de dados, as análises da pesquisa e as principais conclusões.
3.1. Definição da Pesquisa de Campo
Figura 5 - Tipos de pesquisas.
Fonte: Elaborado pela autora.
Existem vários tipos de pesquisa, porém dentre eles será detalhado
somente a exploratória e conclusiva. A pesquisa exploratória tem como objetivo
ajudar a compreender o problema enfrentado pelo pesquisador. Ela é usada
TIPOS DE PESQUISAS
CONCLUSIVA
CAUSAL DESCRITIVA
EXPLORATÓRIA
29
para definir o problema com maior precisão, identificar cursos relevantes de
ação ou obter dados adicionais antes de poder desenvolver uma abordagem.
As informações necessárias são definidas apenas de forma muito ampla neste
estágio, e o processo de pesquisa adotado é flexível e não estruturado.
(MALHOTRA, 2004, p. 99).
Em contrapartida a pesquisa conclusiva é geralmente mais formal e
estruturada [...], se baseia em amostras grandes e representativas e os dados
obtidos estão sujeitos a uma análise quantitativa. Considera-se que as
constatações dessa pesquisa sejam de natureza conclusiva, uma vez que são
usadas como dados para a tomada de decisões gerenciais.( MALHOTRA,
2004, p.100)
Sendo assim, será apresentado primeiramente a modalidade de
pesquisa exploratória, através da coleta de informações qualitativas sobre o
objeto do estudo onde esse tipo de análise trabalha com o universo de
significados, valores, crenças e atitudes, correspondendo a um espaço mais
profundo das relações, dos processos e dos fenômenos aos quais não podem
ser reduzidos à operacionalização variáveis. A segunda etapa será um
questionário elaborado pela autora que consiste em uma pesquisa conclusiva
descritiva transversal que incide na coleta de dados de um grupo de pessoas
que estão inseridas no mercado de trabalho.
A pesquisa tem o objetivo de coletar informações e opiniões dos
colaboradores, e também identificar algumas características das empresas do
setor Industrial, Comercial e de Serviços.
3.2 Participantes ou fontes de informação
Os sujeitos que participaram dessa pesquisa foram pessoas que estão
trabalhando em empresas da cidade de Piracicaba e Região. Os participantes
foram 23 pessoas.
3.3 Equipamentos e materiais
30
Foram utilizados para esta pesquisa, materiais, como: caneta, papel,
computador, internet e impressora.
3.4 Situação do ambiente
Para a aplicação da entrevista, foi necessário um ambiente livre de ruídos,
sem a interferência de outrem, previamente combinado com os entrevistados
ou diretamente pelo link http://www.surveymonkey.com/s/XH6XCJB, sendo que
para a utilização deste link é necessário computador e acesso a internet.
3.5 Pesquisa realizada
A pesquisa foi realizada com base em um questionário de 10 questões
(Apêndice I), abrangendo assuntos sobre benefícios oferecidos pelas
empresas, ambiente de trabalho e recrutamento e seleção.
31
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos com a pesquisa
de campo realizada.
4.1 Considerações preliminares
A pesquisa da “Analise das melhores práticas de recrutar e reter talentos
nas organizações” foi realiza durante 2 (dois) meses, tendo um público alvo
pessoas que estão inseridas no mercado de trabalho, entre 20 e 60 anos da
cidade de Piracicaba - SP.
Foram enviados 65 formulários, porém obteve-se apenas 35% deles
respondidos. A pesquisa foi utilizada com o objetivo de trazer resultados reais
sobre os métodos utilizados pelas organizações para atrair e reter talentos, e
com esses resultados tornar-se possível fazer uma relação de causas e efeitos,
e identificar as melhores metodologias.
4.2 Resultados
A análise dos resultados da pesquisa foi segmentada em três partes:
Setor, Processo de Recrutamento e Satisfação dos colaboradores.
4.2.1 Análise por setor
Analisando os resultados obtidos verificamos que 60% das pessoas que
responderam o questionário trabalham no setor de Prestação de serviços e que
destes, 64,3% trabalham em empresas que não possuem um plano de carreira
e cerca de 80% dos trabalhadores estão pouco satisfeitos com sua empresa.
32
Fonte: Elaborado pela autora.
Com esses dados pode-se diagnosticar que apenas 35,7% das
empresas prestadoras de serviços possuem um sistema eficaz de atração e
retenção de seus talentos, pois com base nos dados coletados essas
empresas possuem benefícios atrativos, pouca rotatividade e os funcionários
se dizem satisfeitos com a organização.
Apenas 17,4% dos entrevistados trabalham no setor de Comércio e com
este resultado pode-se tirar várias conclusões deste setor. Verificamos que
este setor precisa aprimorar e valorizar mais seus colaboradores, pois 100%
dos entrevistados estão pouco satisfeitos ou insatisfeitos com suas empresas.
Também identificamos que é o setor que oferece menos benefícios, que possui
o processo de seleção mais simples e que tem grande rotatividade de
funcionários, o que pode ser resultado de um processo de seleção mal
elaborado.
O melhor resultado da pesquisa foi para o setor Industrial, 21,7% dos
entrevistados trabalham em empresas deste setor, porém cerca 60% das
empresas possuem plano de carreira e programas de treinamentos e incentivos
e 80% delas possuem salários compatíveis com o mercado. Além disso, foi
possível analisar que é o setor que oferece o melhor pacote de benefícios, o
processo de seleção mais elaborado e que mais investe no recrutamento e
seleção de seus talentos, tendo como resultados, de acordo com a entrevista,
um baixo índice de rotatividade na organização.
Gráfico 1 - Qual setor sua empresa atua?
Industria
Comercio
Serviços
33
4.2.2 Análise do processo de recrutamento
Analisando o processo de recrutamento 45% das empresas utilizam
somente a entrevista no processo de seleção e mais de 65% utilizam a
indicação de funcionários para seleção e contratação, porém como resultado
tem-se cerca de 60% das organizações que possuem um alto índice de
rotatividade de funcionários.
Fonte: Elaborado pela autora.
Por outro lado, cerca de 37% das empresas possuem um processo de
recrutamento bem elaborado constituído por 3 ou mais etapas eliminatórias de
seleção, sendo que todas elas optam pela contratação de uma empresa de
consultoria de RH para auxiliá-las neste processo criterioso. Contudo mesmo
passando por este processo mais elaborado cerca de 33% das organização
possuem um alto índice de rotatividade de funcionários.
0
5
10
15
20
Gráfico 2 - Como é feito o processo de
recrutamento e seleção da sua empresa?
34
Fonte: Elaborado pela autora.
Analisando o gráfico acima verifica-se que grande parte das empresas
ainda utilizam a indicação de funcionários para realizar o processo de seleção,
mas também identificamos que há um setor de serviços que está crescendo
rapidamente entre as organizações – as empresas de Consultoria de RH.
Essas empresas tem como objetivo à transformação de talentos em sucesso
dentro das organizações, tendo como foco o desenvolvimento e a
capacitação plena dos colaboradores, sendo responsáveis desde a
divulgação da vaga até a análise da avaliação de desempenho.
4.2.3 Análise da satisfação dos colaboradores
Com base nos dados coletados pode-se identificar que para os
funcionários não importa quais ou quantos benefícios são oferecidos pela
empresa o fator de maior relevância é o salário. Essa mentalidade antiga é
prejudicial para as empresas que vem buscando melhor qualidade de vida aos
seus colaboradores oferecendo pacotes de benefícios atraentes. O que era
para se tornar um fator de relevância e competitividade ainda não foi
reconhecido pelas pessoas, pois, conforme gráfico abaixo, 70% dos
entrevistados informaram que preferem ter uma remuneração maior e poucos
benefícios ao invés de ter uma remuneração menor mas com um pacote de
14%
14%
2%
0%6%
2%31%
31%
Gráfico 3 - No recrutamento externo de sua
empresa, quais são os meios de comunicação
que sua empresa utiliza para fazer o
recrutamento?
Internet
Jornais
Rádios
TV
Informativos em escolas/faculdades
Panfletos
Empresas de consultoria de RH
Indicação de funcionários
35
benefícios atraentes. Porém se fosse feita uma contabilização, analisando os
valores, os colaboradores iriam verificar o quão é importante os benefícios que
a empresa oferece.
Verificou-se também que 100% dos entrevistados que possuem a maior
quantidade de benefícios em sua empresa não dão valor, pois responderam
que preferem uma remuneração maior com poucos benefícios, mas como diz o
ditado popular “as pessoas só dão valor ao que tem quando perdem”,
infelizmente essa é a realidade.
Fonte: Elaborado pela autora.
Como se pode observar no gráfico abaixo, apenas 21% dos
entrevistados estão satisfeitos com seu emprego os outros 79% estão pouco
satisfeitos ou insatisfeitos com sua empresa e desses 43% informaram que
possuem um salário compatível com o mercado de trabalho, o que nos leva
novamente ao ditado popular citado acima e concluindo que pode ser
prejudicial para o ambiente organizacional um colaborador desmotivado, pois
podem influenciar os outros colaboradores e prejudicar o desempenho da
empresa.
Uma remuneração maior, com
poucos benefícios.
70%
Uma remuneração menor, com
muitos benefícios.
30%
Gráfico 4 - Caso você recebesse uma nova
oferta de trabalho, você preferia ter uma
remuneração maior com poucos benefícios ou
uma remuneração menor com muitos
benefícios?
36
Fonte: Elaborado pela autora.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Extremamentesatisfeito
Poucosatisfeito
Nem satisfeito,nem
insatisfeito
Poucoinsatisfeito
Extremamenteinsatisfeito
Gráfico 5 - De forma geral, quão satisfeito ou insatisfeito
você está com o que sua empresa oferece aos seus
colaboradores?
37
5. PROPOSTA E CONCLUSÃO
Neste capítulo, será apresentada uma proposta de programa para atrair
e reter talentos nas pequenas e médias organizações com base nos dados
obtidos através da pesquisa de campo e no referencial teórico. Para finalizar,
serão apresentadas as conclusões alcançadas com este estudo e propostas de
melhorias.
5.1 Proposta de programa para atrair e reter talent os nas pequenas e médias empresas
Neste tópico será desenvolvida uma proposta para que as pequenas e
médias empresas se transformem em uma organização onde as pessoas
almejem trabalhar.
Nos últimos tempos, é muito importante que as organizações sejam bem
estruturadas e tenham bem definidas sua missão, visão e valores para que seja
transparente e transmita confiabilidade.
De acordo com a pesquisa de campo realizada, identificamos que
poucas são as empresas que possuem planos de carreira e metas de
desenvolver os talentos que existem na organização, portanto o primeiro passo
será valorizar os talentos existentes na empresa, dando possibilidade de
crescimento e investindo nos funcionários. Ao surgir uma vaga na organização
deve-se dar a possibilidade de treinar um talento já existente, e caso não haja
um, dar início ao recrutamento externo.
Como já mencionamos no referencial teórico o recrutamento é uma
etapa de fundamental importância, uma vez que deve-se “vender” nossa vaga
de emprego. A organização deve expor ao candidato sua missão, visão e todas
as suas qualidades, porém como o objetivo é trazer uma proposta para
pequenas e médias empresas, deve-se ter em mente que, muitas vezes, essa
empresa nem mesmo possui um departamento de recursos humanos, mas o
processo de seleção deve passar por pelo menos as 4 etapas como exposto na
figura 6.
38
Figura 6 - Etapas do processo de recrutamento e sel eção
Fonte: Elaborada pela autora
Existem várias ferramentas que nos auxiliam na divulgação das vagas
e na busca por currículos. Porém deve-se optar apenas pelas ferramentas que
não nos gerem custos, como por exemplo anunciar a vaga na Secretaria
Municipal do Trabalho da Cidade em que a empresa está localizada ou em
sites que anunciam gratuitamente as vagas (o site
www.balcaodeempregos.com.br é um exemplo desta ferramenta).
Após a análise do currículo devem ser selecionados os candidatos que
possuem os requisitos exigidos pela vaga e agendar uma entrevista.
A entrevista pode ser simples, mas o entrevistador deve apresentar a
empresa, os requisitos da vaga e saber identificar as qualidades e defeitos do
entrevistado. Para maior agilidade e melhor exatidão do processo, pode-se
aplicar um teste de conhecimentos exigidos para o cargo.
Para finalizar o processo é importante tirar uma ou duas referências da
pessoa nas últimas empresas trabalhadas, tendo boas recomendações,
agendar o exame médico e dar início no processo de contratação.
Outro fator importante para as organizações é a remuneração de seus
colaboradores. O mercado de trabalho está constantemente se modificando e
deve-se estar atentos às mudanças para nos adequar da melhor maneira e não
perder nossos talentos.
Como foi exposto no referencial teórico à remuneração é composta por
benefícios e incentivos salariais, deve-se sempre estar atentos às exigências
firmadas na convenção coletiva de trabalho e oferecer aos colaboradores
algum beneficio ou incentivo além dos que já estão propostos, pois esse será
ANÁLISE DE CURRÍCULOS
ENTREVISTA DE SELEÇÃO E TESTE DE
CONHECIMENTO
REFERÊNCIAS DO CANDIDATO
EXAME MÉDICO
39
um diferencial de sua empresa e trará satisfação aos seus colaboradores e
consequentemente retenção de seus talentos.
Conclui-se então que a melhor prática de recrutar e reter talentos nas
organizações está relacionada abaixo:
Figura 7 - Proposta da melhor prática de recrutar e reter talentos nas organizações de pequeno e médio porte.
Fonte: Elaborada pela autora.
5.2 Conclusão
Após a apresentação da proposta pode-se concluir que esta sugestão
pode ser implantada em qualquer organização, pois embora seja simples é
muito eficaz e pode trazer bons resultados.
Portanto analisando os resultados obtidos pela pesquisa, conclui-se
que os funcionários que trabalham no setor Industrial são os mais satisfeitos,
os que possuem o melhor pacote de benefícios, plano de carreira, um processo
de seleção bem elaborado e menor índice de rotatividade. Mas por outro lado o
setor de comércio possui funcionários insatisfeitos e grande rotatividade
1• Boa organização e estruturação da empresa.
2
• Elaboração de um plano de carreira e metas de desenvolvimento de talentos.
3
• Processo de recrutamento e seleção bem elaborados (conforme figura 6).
4• Acompanhamento das mudanças de mercado.
5• Ter um diferencial.
40
podendo concluir que a proposta oferecida pode transformar as empresas
deste setor e fazer delas organizações em que se almejem trabalhar.
Conclui-se que este setor precisa ser reestruturado e seria viável que o
sindicato da classe intervisse a favor desses trabalhadores para que a
convenção coletiva seja reformulada e traga melhores benefícios aos
colaboradores desta classe.
Segundo Pontes (2008) atrair e reter talentos não é um processo
simples. Atrair é trazer para as empresas pessoas com histórias de vida,
visões, competências para gerar resultados para a organização. Manter
talentos é fazer com que as pessoas permaneçam na empresa gerando
resultados. E o processo de planejar, recrutar e selecionar é o início disso tudo.
Portanto, espera-se que com o presente estudo as empresas possam
melhorar seus processos e se tornar mais eficientes, alcançando os objetivos
com poucos recursos e eficazes, escolhendo a melhor maneira de atingir as
metas da organização. A padronização das ações da área de Recursos
Humanos assegura a qualidade e exatidão dos processos de recrutamento e o
crescimento profissional, aumentando a satisfação e emprenho de seus
colaboradores, diminuindo a rotatividade de funcionários e consequentemente
aumentando a lucratividade.
41
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43
7. APÊNDICE I
Pesquisa de campo:
ANÁLISE DAS MELHORES PRÁTICAS DE RECRUTAR E RETER TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES
Quais são as melhores práticas utilizadas para recrutar e reter talentos nas organizações e quais são as dificuldades que os profissionais dessa área estão enfrentando?
1. Qual setor sua empresa atua?
Indústria
Comércio
Serviços
2. Sua empresa possui Plano de carreira?
Sim
Não
3. Seu salário está compatível com o mercado?
Sim
Não
4. De forma geral, quão satisfeito ou insatisfeito você está com o que sua empresa oferece aos seus colaboradores?
Extremamente satisfeito
Pouco satisfeito
Nem satisfeito, nem insatisfeito
Pouco insatisfeito
Extremamente insatisfeito
5. Quais são os benefícios oferecidos pela sua empr esa?
Vale transporte Plano odontológico
44
Plano de saúde
Vale alimentação
Vale refeição
Refeição no local de trabalho
Bolsa de estudos
Participação nos lucros
Cursos de idiomas
Uniforme
Convênios e descontos
Seguro de vida
Outros (especifique)
6. Caso você recebesse uma nova oferta de trabalho, você preferia ter uma remuneração maior com poucos benefícios ou uma remuneração menor com muitos benefícios?
Uma remuneração maior, com poucos benefícios.
Uma remuneração menor, com muitos benefícios.
7. Sua empresa possui programas de treinamentos e i ncentivos?
Sim
Não
8. Como é feito o processo de recrutamento e seleçã o da sua empresa?
Recrutamento interno
Recrutamento externo
Entrevista
Dinâmica em grupo
Análise de questionário
Outros (especifique)
9. No recrutamento externo de sua empresa, quais sã o os meios de comunicação que sua empresa utiliza para fazer o re crutamento?
Internet
Jornais
Rádios
TV
Informativos em escolas/faculdades
Panfletos
Empresas de consultoria de RH
Indicação de funcionários
10. Há muita rotatividade de funcionário em sua emp resa?
Sim
Não