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DIAGNOSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LOCATEL BARQUISIMETO
JIMENEZ TRAVIEZO, RAFAEL ANTONIO
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
BARQUISIMETO, MAYO 2008
ii
DIAGNOSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN
LOCATEL BARQUISIMETO
Por
Jiménez Traviezo, Rafael Antonio
Trabajo presentado para optar al grado de Especialista
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
Barquisimeto, Mayo de 2008
Universidad Centroccidental"Lisandro Alvarado"
Decanato de Administración y ContaduríaCoordinación de Estudios de Postgrado
DAC
ACTA
Hoy, primero de agosto de dos milocha, en la Sede de la Coordinación de Estudios de Postgrado
del Decanato de Administración y Contaduría de la Universidad Centroccidental "Lisandro
Alvarado", se efectuó la defensa del Trabajo Especial de Grado titulado "DIAGNÓSTICO DE
LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LOCATEL BARQUISIMETO." presentado
por el Ingeniero Industrial Rafael Antonio, Jiménez Traviezo, titular de la Cédula de Identidad
N°. V-15.228.632, para optar al título de Especialista en Gerencia Mención Empresarial (VIII
Cohorte).
En nombre del jurado designado a tal efecto por la Comisión de Estudios de Postgrado del DAC,
el Coordinador - Presidente del mismo, en conformidad con el artículo 27 de las Normas de
Trabajo y Tesis de Grado de los estudiantes de Postgrado de la UCLA (13-07-90), procedió a
instalar el jurado para la defensa del Trabajo Especial de Grado, integrado por los profesores:
Elizabeth Stifano (Coordinador-Presidente), María Eugenia Colmenárez (Principal), José Luís
Rodríguez (Tutor).
El Jurado, cumplidos los requisitos pautados y oída la defensa del referido Trabajo Especial de
Grado, decidió emitir el siguiente veredicto:APROBADO CON MENCION HONORIFICA
~t,iJ , 'pro~~~l-M·t-€9fn~are, Principal
.I.:V-7.343.151
iv
INDICE GENERAL
Pág.
INDICE DE FIGURAS vi INDICE DE CUADROS vii INDICE DE GRAFICOS ix RESUMEN x INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA 3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO 6
General 6 Específicos 6
JUSTIFICACION 6 ALCANCE Y DELIMITACION 7
II MARCO TEORICO 8 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION 8 BASES TEORICAS 10
Reseña Histórica de Locatel 10 Empresa Familiar 11 Franquicia 11 Productividad 13 Enfoque tradicional de productividad 13 Calidad y productividad 18 Calidad, productividad, competitividad y desempeño organizacional
21
Productividad en empresas de servicios 29 Enfoque moderno de productividad 31
v
Pág.
CAPÍTULO
III MARCO METODOLOGICO 38 NATURALEZA DE LA INVESTIGACION 38 UNIVERSO, POBLACION Y MUESTRA 39 TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS 40
Instrumento de recolección de datos 40 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO 41 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACIÓN 42 IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS 43 V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 58
Conclusiones 58 Recomendaciones 60
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 62 ANEXOS 66
Instrumento P.O.E. 67
vi
INDICE DE FIGURAS
FIGURA Pág.
1 Modelo de explicación y predicción de la productividad 16
2 Reacción en cadena de la productividad 18
3 Trilogía de gestión para la calidad 20
4 Componentes del enfoque moderno de la productividad 32
5 Validación del modelo de productividad 34
vii
INDICE DE CUADROS
CUADRO Pág.
1 Elementos de la visión moderna de la productividad 35
2 Operacionalización de la variable 37
3 Sujetos de la Investigación 39
4 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de
respuesta en relación a la sub-variable: Clima de trabajo medida
a través de la dimensión gerencia participativa Capanaparo
44
5 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de
respuesta en relación a la sub-variable: Clima de trabajo medida
a través de la dimensión gerencia participativa Obelisco
45
6 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficiencia medida a través de la dimensión actitud hacia la tecnología Capanaparo
47
7 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficiencia medida a través de la dimensión actitud hacia la tecnología Obelisco
48
8 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficacia medida a través de la dimensión visión global Capanaparo
50
9 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficacia medida a través de la dimensión visión global Obelisco
50
viii
CUADRO Pág.
10 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Relación entre productividad y calidad medida a través de la dimensión calidad y productividad Capanaparo
52
11 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Relación entre productividad y calidad medida a través de la dimensión calidad y productividad Obelisco
53
12 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Gerencia medida a través de la dimensión Compromiso Capanaparo
54
13 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Gerencia medida a través de la dimensión Compromiso Obelisco
55
14 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo Capanaparo
56
15 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo Obelisco
56
ix
INDICE DE GRAFICOS
GRAFICO Pág.
1 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Clima de trabajo y medida a través de la dimensión gerencia participativa.
46
2 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficiencia y medida a través de la dimensión Actitud hacia la tecnología.
49
3 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficacia y medida a través de la dimensión visión global.
51
4 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Relación entre productividad y calidad y medida a través de la dimensión calidad y productividad
54
5 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Gerencia y medida a través de la dimensión Compromiso gerencial.
55
6 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo.
57
x
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
DIAGNOSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LOCATEL BARQUISIMETO
Autor: Rafael Antonio Jiménez T. Tutor: Rodríguez, José Luis Año: 2008
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se realizó con la finalidad de diagnosticar la productividad organizacional en las dos sucursales que actualmente existen de Locatel en Barquisimeto estado Lara durante el período Enero-Abril 2008. Para llevar a cabo este estudio de campo de tipo descriptivo, se tomó como muestra 120 sujetos de investigación a los cuales se les aplicó un cuestionario denominado POE. Los datos recopilados fueron organizados, codificados, tabulados y presentados en cuadros y gráficos agrupados por sub- variables y dimensiones según lo planteado en la operacionalización de la variable en estudio. Se utilizó el análisis adecuado al tipo de investigación, estableciendo relaciones cuantitativas de cifras absolutas y relativas, lo cual permitió analizar la variable de este estudio. Finalmente los resultados de la investigación llevaron a concluir que la interrelación de los componentes eficacia, eficiencia y clima de trabajo, ubican la productividad organizacional en Locatel Barquisimeto entre mediana (26%) y alta (29%), de acuerdo a la escala evaluativa definida previamente. Es posible que estos resultados se deban al carácter de negocio familiar y franquicia de esta empresa, que generalmente supone un funcionamiento poco flexible, muy estandarizado y centralizado. De igual manera se realizan una serie de recomendaciones para incrementar y mejorar la productividad organizacional en esta empresa tales como: identificar oportunidades de mejora, adoptar y comunicar efectivamente los sistemas de medición y evaluación, realizar estrategias que permitan desarrollar el compromiso del trabajador, implementar un plan de capacitación que contemple la inducción del personal, aprovechar los sistemas blandos disponibles para diseñar indicadores de procesos y crear un cargo o departamento de organización y métodos que se dedique al seguimiento y cumplimiento de objetivos. Descriptores: Productividad organizacional, eficacia, eficiencia, clima de trabajo, compromiso gerencial, actitud hacia la tecnología, visión global, calidad.
1
INTRODUCCION
Constantemente afrontamos cambios que cada vez son más abruptos y debemos
reaccionar ante ellos a tiempo para evitar que ocurran efectos negativos, esto al igual
que en la vida cotidiana ocurre en el mundo empresarial y la globalización se ha
vuelto un catalizador en este sentido.
Al referirnos a la productividad en una empresa podríamos decir que es una de las
claves para competir exitosamente en mercados globalizados, que va más allá del
simple hecho de producir un bien o servicio, busca en cambio encontrar métodos y
soluciones para ser más competitivos dentro de los mercados que cada día suponen
retos mayores para las organizaciones.
A fin de mejorar la productividad pueden implementarse medidas de distinto tipo
tales como incorporar nueva tecnología, reestructurar unidades de negocios,
integrarse o desintegrarse vertical u horizontalmente, llevar a cabo reingeniería de
procesos, realizar alianzas estratégicas, fomentar la toma de decisiones participativa,
implementar administración por objetivos, capacitar al personal, buscar la mejora
continua, cambiar el estilo de gestión, entre otros.
La presente investigación pretende hacer un diagnóstico de la productividad
organizacional en Locatel Barquisimeto efectuando mediciones bajo el enfoque
moderno de productividad organizacional, el cual se basa en las interrelaciones que se
forman entre los tres componentes de la organización: cultura organizacional, los
recursos humanos y los sistemas (Kastner, Portela y Fragachan. 1986) y se encuentra
estructurada en cinco capítulos.
En el primer capítulo se define y delimita el planteamiento del problema,
objetivos, justificación y alcances, el segundo incluye los antecedentes y las bases
teóricas que sustentan la investigación. En el tercer capítulo se explica el marco
2
metodológico, se presenta el diseño de la investigación, tipo de estudio, población,
muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad del
instrumento.
El cuarto capítulo comprende el análisis de los resultados en función de los
objetivos planteados identificando la situación actual de las sucursales de Locatel en
cuanto a la productividad organizacional se refiere. En el quinto y último capítulo se
plantean las conclusiones y recomendaciones a las que se logro llegar una luego de
haber realizado el análisis de los resultados obtenidos.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las organizaciones de hoy deben aprovechar al máximo sus recursos para lograr
ser competitivas en el mundo globalizado actual, los consumidores son cada vez más
exigentes y las condiciones de los mercados más competitivas, la calidad de los
productos y servicios que ofrecen las empresas tiende a mejorar, impactando en la
utilidad, rentabilidad, share de mercado y estabilidad laboral de las mismas.
Es necesario que en las organizaciones se realicen evaluaciones periódicas y
continuas que determinen como están funcionando las diversas áreas y la incidencia
que tienen sobre el producto o servicio final que se ofrece. La productividad juega un
rol muy importante en este sentido por tratarse de “la relación entre lo que produce
una organización y los recursos requeridos” Belcher (1991), sin embargo, se debe
destacar que existen diversas definiciones del término que al final nos llevan a la
analogía de que se trata de hacer más con menos.
Al identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
se contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos,
y por lo tanto, a la maximización de la productividad organizacional, teniendo
presente que los niveles de productividad se mejoran cuando se logran los mismos
resultados con menos recursos, mayores resultados con los mismos recursos o
mayores resultados con menos recursos.
4
En Venezuela, las condiciones económicas, socio-culturales, político-legales,
tecnológicas y ecológicas actuales han llevado a los empresarios, directores y
gerentes a buscar alternativas que les permitan lograr ventajas competitivas donde
incrementar la productividad de las organizaciones ha tomado relevancia y el
compromiso gerencial es fundamental para tal fin.
Dentro del sector salud venezolano se pueden evidenciar cada vez mas la serie de
dificultades en materia de abastecimiento de medicinas y equipos médicos presente
como consecuencia del control de cambios que existe, debido a que gran parte de
estos no se producen en el país; a pesar de que en el año 2.006 fueron aprobados para
este sector “1.402 millones de dólares que representan 8,34% del total de divisas
aprobadas por importaciones ordinarias y de que en el primer trimestre del 2.007 esta
cifra aumento 67% con respecto al año anterior” (CADIVI).
Lo cierto es que esta realidad ha afectado en el surtido de productos que podrían
encontrarse en los anaqueles y almacenes de los establecimientos dedicados a este
rubro, impactando negativamente en los servicios que se prestan en Locatel
Barquisimeto y en las ventas de ambas sucursales, siendo esta una franquicia del
sector salud dedicada al servicio de sus clientes con el objetivo de ofrecer productos y
servicios para el mantenimiento o restablecimiento de la salud, donde las ventas,
impulsadas en gran medida por la atención y los servicios, representan la espina
dorsal del negocio; aunado a esto, la existencia de procedimientos burocráticos que
demoran la respuesta en los servicios y la alta rotación del personal que hace
retroceder a la organización en la curva de aprendizaje y que también incide sobre los
servicios.
En vista de esta situación, es de gran importancia realizar una medición de la
productividad organizacional en esta empresa para determinar cuáles son los posibles
elementos que impactan negativamente sobre ella y generan su situación actual,
proporcionando la información de los resultados obtenidos para que puedan ser
5
tomadas las medidas necesarias y realizados los ajustes requeridos que vayan en pro
de las mejoras en las diversas áreas de la organización a través del enfoque moderno
de la productividad organizacional, cuya nueva tendencia presenta a la productividad
como una filosofía, una modalidad gerencial, la cual engloba nuevos elementos como
son: el compromiso gerencial como pre-requisito, la motivación de los trabajadores y
el estimulo del trabajo en equipo, la presencia de una gerencia más participativa y
comunicativa, una actitud amplia hacia la tecnología en inversiones de maquinarias,
equipos y desarrollo tecnológico y la incorporación del concepto de calidad
entendiendo su gran influencia, su productividad y el uso de controles estadísticos de
procesos que se consideran influyentes en los componentes de la productividad para
generar la eficiencia, la efectividad y un clima de trabajo que logre el desarrollo.
En la localidad se cuenta con investigaciones que guardan relación con el enfoque
de productividad organizacional que se pretende dar al presente estudio, se han
realizando diagnósticos sobre la productividad organizacional en el sector alimentos
para animales, en la mediana industria superior y en el sector bancario, entre otros,
que ciertamente servirán de guía, consulta y apoyo.
La presente investigación se enfoca en determinar la productividad organizacional
en Locatel Barquisimeto, evaluando los elementos del enfoque moderno de la
productividad, según el Enfoque moderno de la Productividad Organizacional de
Kastner, Fragachan y Portela (ob.cit.).
A través de los resultados que arroje esta evaluación, la empresa podrá obtener una
realimentación que le permitirá visualizar que elementos del enfoque moderno de la
productividad están influyendo en la organización y en qué medida, proporcionando
una herramienta para la toma de decisiones gerenciales y para el ajuste de los
procedimientos.
6
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
General
Diagnosticar la productividad organizacional en las sucursales de Locatel
Barquisimeto de acuerdo al modelo de Kastner, Fragachan y Portela para determinar
su situación actual.
Específicos
1. Analizar los elementos del enfoque moderno de la productividad en las
sucursales de la organización mencionada.
2. Identificar la situación actual de los componentes del modelo de
productividad organizacional.
JUSTIFICACION
La productividad organizacional proporciona nuevas herramientas estratégicas
para la mejora continua de los procesos y gestión empresarial, porque permite evaluar
la cultura organizacional en las empresas y sus relaciones con la eficacia y eficiencia,
donde el factor primordial es el Recurso Humano. Es importante reconocer la
importancia del recurso humano en cualquier estrategia de calidad y productividad,
porque es su responsable directo. (Blanco 1.999).
De la misma forma el autor señala:
La gestión de la productividad discurre en un ciclo dinámico de medición,
planeación, evaluación y mejoramiento. Las empresas que se deciden por la
competitividad internacional deben asumir que la gestión de productividad es un
proceso lento, costoso, de gran resistencia al cambio por parte de las personas
involucradas, de mucha capacitación, y que se deberá mantener por siempre.
(p.138).
7
Este estudio es de carácter significativo ya que al evaluar la productividad
organizacional dentro de Locatel Barquisimeto, se pretende determinar la importancia
que tienen los factores del enfoque moderno de la productividad en el funcionamiento
de esta empresa, a través de una herramienta con la cual se puede evaluar la eficiencia
y eficacia de cualquier organización y determinar como es el clima laboral, brindando
un marco de referencia en el desarrollo de estrategias gerenciales que permitan
optimizar los procesos y crear ventajas competitivas y mejoras en los aspectos
sociales y económicos.
Asimismo, la presente investigación podría servir como fuente de información,
apoyo y consulta para las personas interesadas en el desarrollo de temas relacionados
y como modelo para empresas del mismo rubro.
ALCANCE Y DELIMITACION
La investigación se orientara al diagnostico de la productividad organizacional en
los dos establecimientos de Locatel que se encuentran en Barquisimeto, ubicados en
la Av. Lara con calle Capanaparo y Av. Pedro León Torres con calle 59-A
respectivamente, mediante la aplicación del estudio titulado “La Gerencia de la
Productividad en la Empresa. Una Herramienta para la reactivación Económica de
Venezuela”, realizado por Kastner, Fragachan y Portela (1986).
El presente estudio fue llevado a cabo durante el periodo Enero – Abril del 2008.
Aunque puede servir como marco de referencia para otras empresas, los resultados
aquí expuestos son únicamente validos para las sucursales evaluadas dentro del lapso
definido.
8
CAPITULO II
MARCO TEORICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
A continuación se presentan algunas investigaciones que guardan relación con el
presente estudio y sirven de antecedentes ya que aportan información relevante.
Galavís (1999), en su estudio para determinar la productividad organizacional de
Farmatodo C.A. y como la gerencia aplica los elementos del enfoque moderno para
elevar niveles de productividad, recolectó información mediante la aplicación de un
cuestionario. Las conclusiones del estudio revelaron que pese a la complicada red de
factores internos y externos a la empresa, que frenan la búsqueda de incrementos
continuos y sistemáticos en los niveles de productividad, es necesario hacerles frente
a varios de ellos simultáneamente.
Morillo (2001), diagnosticó la Productividad Organizacional en el área Bancaria
de la ciudad de Barquisimeto en donde midió los cinco elementos del enfoque
moderno de productividad (compromiso gerencial, gerencia participativa, visión
global, actitud hacia la tecnología, relación entre productividad/calidad) concluyendo
que existe un alto grado de Productividad Organizacional en el Sector.
Machuca (2005), quien para determinar la productividad organizacional en las
empresas del sector de alimentos balanceados para animales midió los cincos
elementos del enfoque moderno de la productividad, según George Kastner, Cesár
Fragachán y Carmen Portela, IESA (1986) en 31 empresas productoras, donde logro
concluir la existencia de Productividad Organizacional en las Empresas del Sector.
9
De igual modo Salas (2005) diagnostica los elementos del nuevo enfoque de
Productividad Organizacional en el entorno de Hidrolara, C. A., partiendo del hecho
de que todas las organizaciones requieren periódicamente de una evaluación de sus
procesos y herramientas de apoyo gerenciales, con el objeto de reconocer las
fortalezas, debilidades y amenazas existentes en su entorno. Tomando como base
fundamental los aportes de la investigación de Kastner, Fragachán y Portela (ob.cit),
se identificó la situación en que se encuentran la Productividad Organizacional. Para
recolectar la información empleó la técnica de Cuestionarios. Los resultados
obtenidos del estudio permitieron detectar grandes fortalezas en la empresa, mas sin
embargo es esencial reforzar y reflexionar en algunos elementos que componen el
nuevo enfoque de productividad, para ello se recomendaron algunas acciones en pro
del éxito y prestigio institucional, no solo regional, sino nacional e
internacionalmente.
Rodríguez (2006), cuya investigación se realizó con la finalidad de determinar la
productividad organizacional en la mediana industria superior del municipio Iribarren
del estado Lara en el cual se aplicó un cuestionario de nombre POE, diseñado por el
autor. Los resultados evidenciaron que los componentes del Modelo para determinar
la productividad organizacional utilizado (eficacia, eficiencia y clima de trabajo), se
ubican en una escala evaluativa entre poca (30%) y mediana (70%) productividad
organizacional, además se evidenció que no se fomenta el trabajo en equipo, poco
reconocimiento al desempeño de los trabajadores, las estrategias para fomentar la
participación son escasas y en relación a los procesos, los resultados muestran la poca
realización de actividades para su mejoramiento y su actualización tecnológica.
En estas investigaciones se destaca en gran parte teoría, metodología y
herramientas que fueron de gran importancia para el desarrollo del presente estudio.
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BASES TEORICAS
Reseña Histórica de Locatel
Para comenzar se presenta una breve reseña de la empresa Locatel en la cual se
podrán observar los inicios de esta gran franquicia.
El negocio comenzó en 1979 a través del Alquiler de Equipos Médicos con
despacho a domicilio, venta al detal y una pequeña exhibición en San Bernardino. En
1985 se inaugura el primer establecimiento dedicado exclusivamente a los equipos
médicos ubicado en los Palos Grandes.
La idea de tener todos los productos relacionados a la salud en un mismo lugar -
concepto moderno de Locatel- surgió en 1994, a partir de un estudio de factibilidad y
puesta en marcha de un automercado de salud en Caracas, publicado en la tesis de
Mike Ruah.
Fue en 1999, cuando dan el gran paso y comienzan a abrir franquicias de su
negocio en distintas ciudades del territorio nacional.
En el año 2003 abre la primera tienda en Barquisimeto, ubicada en la Av. Lara con
calle Capanaparo, solo dos años después (2005) es aperturada la segunda tienda en
esta localidad ubicada en la Av. Pedro León Torres con calle 59-A. Actualmente,
tienen 45 tiendas en todo país convirtiéndose en una de las empresas familiares mas
prestigiosas de Venezuela.
Locatel presenta un esquema de negocio estructurado y no improvisado, basado en
los distintos manuales creados para el correcto funcionamiento de un establecimiento
donde seguridad, hermetismo y eficiencia de los sistemas de información y un
11
sistema de expansión bajo el formato de franquicia son considerados los más
adecuados para mantener y mejorar el nivel en los distintos servicios.
Empresa Familiar
Cuando se habla de empresas familiares suele pensarse en estructuras de negocios
mal organizados, con procesos administrativos obsoletos y dimensiones reducidas.
Gallo y Sveen (1991) sostienen que una empresa es familiar cuando “una familia
posee la mayoría del capital y tiene un control total. Los miembros de la familia
forman parte de la dirección y toman las decisiones mas importantes.”
La etiqueta empresa familiar puede incluir una gran gama de estructuras
empresariales que van desde negocios que se desarrollan en la economía subterránea
hasta vastos emporios. En el caso particular de Venezuela se pueden citar ejemplos de
empresas familiares como Polar, Cisneros, Alfonzo Rivas, Farmatodo, Locatel,
Duncan que son de gran importancia para el desarrollo de nuestra economía.
Franquicia
De acuerdo a Gonzalez Calvillo (1994) una franquicia “es un formato de negocios
dirigido a la comercialización de productos y servicios, en el cual una persona o
empresa denominada Franquiciante u Otorgante, concede a otra denominada
Franquiciado o Tomador, el derecho a utilizar una marca o nombre comercial por un
tiempo determinado; le transfiere los conocimientos técnicos necesarios que le
permitan desarrollar un patrón establecido y controlado por el franquiciante,
permitiéndole comercializar determinados bienes y/o servicios, con métodos
administrativos uniformes y comunes para ambos.
12
Según el sector de actividades al que pertenece el franquiciador y de acuerdo a su
apariencia formal se distinguen algunos de los siguientes tipos de franquicia:
Franquicia de producción: En este tipo, el franquiciador como productor y
propietario de la marca y el Know-how otorga franquicias para que el franquiciado
produzca los productos. (Dentro de esta categoría encontramos las siguientes
compañías: Levis Center, General Motors, Coca-Cola, y la Lainiere de Roubaix con
las lanas Pingouin.)
Franquicia de Distribución: Dentro de este tipo, el franquiciador actúa como un
seleccionador de productos, que son fabricados por otras empresas, se caracteriza por
el establecimiento de una central de compras, cuyo objeto principal es distribuir un
surtido seleccionado de productos a través de una red de puntos homogéneos de
venta. Por lo tanto en este tipo es esencial contar con un estilo de tiendas homogéneo,
y una política comercial común para vender la misma clase de bienes en cada tienda.
En Estados Unidos se distinguen tres modalidades de franquicia de distribución las
cuales son:
Franquicia de Producto y Marca: En la que el franquiciador cede al franquiciado
la distribución de sus productos, junto con en derecho a utilizar su nombre comercial.
Franquicia de Formato de Negocio: En este tipo, el franquiciador le ofrece al
franquiciado un negocio que ha sido estandarizado hasta en el mas mínimo detalle y
reducido a manuales, de tal forma que en conjunto con la asistencia del franquiciador,
le permiten al franquiciado operar de manera exacta a como lo haría el franquiciador
en un negocio propio. El formato del negocio se refiere a todos los asuntos,
incluyendo los aspectos técnicos, gerenciales, de mercadeo, de adecuación del local,
de atención del cliente, etc. La franquicia de formato de negocio corresponde al
concepto moderno de franquicia comercial. Se ha desarrollado principalmente en las
franquicias de servicios y mixtas (distribución y servicios). Es el caso de Locatel.
13
Productividad
La definición fundamental para llevar a cabo la presente investigación corresponde
al termino “productividad”, vista desde los diferentes puntos de vista que en la
actualidad existen.
La palabra “productividad” en su sentido formal según Sumanth (1990) se
menciono por primera vez en un artículo de Quesnay en el año de 1766. Un siglo más
tarde, en 1883, Littre definió la productividad como “la facultad de producir”; pero
fue hasta principios del siglo XX que el termino adquirió un significado más preciso
como una relación entre lo producido y los medios empleados para hacerlo, conocido
en la actualidad como el enfoque tradicional de productividad.
Enfoque tradicional de productividad
El enfoque tradicional de productividad está influenciado por las viejas doctrinas
de la ingeniería industrial, que desde el Taylorismo hablan de la productividad laboral
enfatizando que la clave de la productividad radica en aumentar la cantidad de
unidades de productos producidas, disminuyendo el consumo de recursos.
De acuerdo a Gómez (1985) la productividad es “La relación entre la cantidad
física de bienes y servicios obtenidos en un período determinado y la cantidad de
recursos gastados en lograrla” (p.6). Esta definición se adapta perfectamente al
enfoque tradicional sobre productividad.
Es importante destacar que la productividad es un elemento inherente a la
sociedad, lo cual ha dado como resultado diferentes opiniones, que van desde la
optimización de la relación insumo-producto hasta las recomendaciones basadas en
experiencia japonesa de participación integral.
14
Siguiendo con la postura tradicional, en la cual la producción es una de las
variables que inciden en la productividad, y definiendo la producción como
transformación de recursos en productos y servicios, Render y Heizer (2001),
establece que “la productividad implica la mejora del proceso productivo,
representando una comparación favorable entre la calidad de recursos utilizados
(insumos) y la cantidad de bienes y servicios (salidas)” (p.16).
Davis y Newstrom (1993) definen la productividad como:
…la relación que existe entre la producción total y el resultado final (outputs), y los recursos tiempo, dinero y esfuerzo (inputs) utilizados para lograrla. Si se incrementa la producción como la misma cantidad de recursos, se obtiene una mayor productividad, al igual que si se emplean menos recursos para lograr la misma meta. (p.112).
Es importante señalar que una de las definiciones de productividad más
ampliamente aceptada, es la conceptualización del proceso físico usado por muchos
economistas, “productividad es la relación entre los productos y uno o más de los
recursos usados en el proceso de producción” Krakewski y Ritzman (2000:10).
Es así que se dice que la productividad es una condición necesaria, pero no
suficiente para el éxito económico. Mientras más alto sea el nivel de productividad
del proceso físico, mayor sea la probabilidad de que una entidad sobreviva y prospere
económicamente.
Según Noori (1997):
La productividad es una medida de la eficiencia, la cual indica que tan bien una compañía gasta los recursos en un período determinado. Los productos son iguales por lo general al valor total de los bienes y servicios producidos durante ese período, mientras que los insumos son iguales a los recursos para fabricar el producto. La ganancia de productividad equivale a la tasa de cambio del producto con respecto al insumo. (p.45)
15
Los conceptos del enfoque tradicional de la productividad poseen una visión
parcial de fenómeno, y se subvaloran otros elementos fundamentales en las
organizaciones, principalmente el recurso humano, se limitan al proceso físico, a la
eficiencia, efectividad, rendimiento y rentabilidad. La productividad es un
componente esencial de la sociedad y desde una óptica sistémica, la productividad va
mucho más allá de los meros aspectos físicos y cuantitativos.
A continuación se ofrece una serie de definiciones más integrales de
Productividad, las cuales pretenden sustentar el objetivo de esta investigación.
Perel, Blanco y Shapira (1991), consideran que lograr la productividad, es alcanzar
el desideratum de maximizar la creación de riqueza de todos los recursos (hombre,
tiempo, ideas, información y los insumos materiales).
En la actualidad hay que enfatizar tres elementos que diferencian la concepción de
productividad:
1. Los trabajadores, los cuales han cambiado sus necesidades, metas y
deseos. Hoy los trabajadores se valoran más y exigen mejor clima de
trabajo y oportunidades.
2. La tecnología, la cual a medida que avanza ejerce un impacto sobre
métodos y procesos establecidos, exigiendo que el recurso humano está
más capacitado.
3. El tercer elemento es la responsabilidad por la productividad, la cual en
la actualidad no recae solamente en el gerente, sino que debe ser
compartida por los trabajadores y aceptadas por todos los miembros de
la organización.
Robbins (1996) presenta un modelo de explicación y predicción de la
productividad, la cual se puede observar en la Figura 1, en el cual se explica que el
nivel individual, admite que la importancia de la percepción y de la adecuación entre
16
la personalidad y trabajo repercute directamente en la personalidad del sujeto. Todo
lo que ocurre es interpretado por él, lo filtra su sistema de percepción y constituyendo
un potente moderador. Además existen personalidades que se adaptan mejor a unos
trabajos que a otros. Una adecuación deficiente sub-optimizará la capacidad del
empleado y reducirá su motivación. Los factores de grupo pueden favorecer o
mermar la productividad.
Las normas del grupo pueden estimular al empleado a alcanzar una mayor
productividad o a reducirla. La fuerza con que las normas afecten el comportamiento
dependerá de la cohesión del grupo. Mientras más cohesión tenga el grupo mayor
será la influencia de las normas. Un estilo de liderazgo adecuado estimulará a una
productividad más elevada. El grado de conflicto en el grupo igualmente va a
perjudicar la productividad de la organización.
Por último el modelo (Figura 1) reconoce que la estructura de la organización, sus
políticas, procedimientos y cultura afectan la productividad. Cuando se ha planificado
debidamente la estructura de la organización, los puestos de trabajo y el ambiente
físico favorece altamente a la productividad, dado que el recurso humano puede
alcanzar el pleno rendimiento y potencial. La evaluación del desempeño y los
sistemas de incentivos influyen en la motivación y por ende en la productividad.
Figura 1. Modelo de Explicación y Predicción de la Productividad. Fuente: Robbins (ob.cit.)
A NIVEL ORGANIZATIVO
ESTRUCTURADISEÑO DE TRABAJOAMBIENTESISTEMA DE EVALUACIONCULTURA
A NIVEL DE GRUPO
NORMASCOHESIONESTILO DE LIDERAZGONIVEL CONFLICTIVO
A NIVEL INDIVIDUAL
MOTIVACIONPERSONALIDAD
CAPACIDAD PERCEPCIONESCAPACIDAD PERCEPCIONES
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
CARACTERISTICAS
17
David (1982), sostiene que la productividad es un ratio producto/insumo, afirma
que no es una medida de la producción o del producto de lo producido, sino una
medición de la medida en que se combinan y utilizan adecuadamente los recursos
para alcanzar resultados específicos y deseados.
Según Riggs y Félix (1983), la organización genera un producto o servicio; al
hacerlo consume recursos bajo la dirección de la gente. Los recursos incluyen
máquinas, capital, tierra, materia prima y energía. La gente consiste en supervisores,
profesionales, operadores, entre otros. La gerencia guía el talento humano a fin de
utilizar los recursos físicos para producir a tiempo y correctamente una determinada
cantidad de productos con un nivel específico de calidad. Todos estos factores
representan la productividad.
Kazukivo Kurosawa (1983), opina que “la productividad es primero que todo un
principio que rige las relaciones entre los seres humanos y la naturaleza. Relaciones
que se presentan en diferentes formas: ecológicos, tecnológicos y productivos” (p.23).
Buffa y Newman (1984) aseguran que la productividad se refiere a la relación
entre lo que se produce (producción obtenida) y lo que se utiliza para producir
(recursos consumidos). Los autores hacen distinción entre productividad y
rentabilidad, puntualizando que interesan solamente las mejoras de productividad.
Ferguson (1985) “productividad es simplemente la relación entre los productos
generados por un sistema y los insumos suministrados para crear esos productos. Los
insumos en la forma general de trabajo (recursos humanos), de capital (financiero y
físico), energía, materiales, etc., que se introducen en el sistema. Estos recursos se
transforman en productos (bienes y servicios)” (p.17). El autor incluye otros criterios
de gestión como efectividad y rentabilidad con los cuales la productividad mantiene
estrecha relación.
18
Según Everett y Ebert (1991), eficiencia, productividad y desempeño “son
términos que tienden a ser empleados de una manera indistinta al tratar el tema del
comportamiento y logro. La eficiencia y la productividad se refieren a la relación de
producción dividida entre los insumos, pero el desempeño que incorpora eficiencia y
productividad en un logro es más general” (p.47).
De acuerdo con Belcher (1991), “Podemos cuantificar la productividad dividiendo
la producción por los recursos. Aumentamos la productividad al mejorar la relación
producción/recurso, es decir, produciendo mas o mejor con un nivel dado de
recursos.” (p.19)
A continuación se presentan conceptos ligados a la calidad y filosofía de gestión
que permiten consolidar la productividad en las organizaciones y desarrollar
herramientas y técnicas que serán de gran utilidad en este estudio.
Calidad y Productividad
La calidad es un aspecto muy ligado al concepto de productividad; según autores
como Deming (1982) es la búsqueda de la calidad la que da origen a la productividad,
tal como lo plantea en su reacción en cadena. Ver Figura 2.
Figura 2. Reacción en Cadena de la Calidad Fuente Deming (1982) adaptación Rodríguez, J. (2006)
19
Joseph Juran (1989) define:
La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de los más representativos son:
1. La calidad consiste en aquellas características del producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto, con esta se aumenta la satisfacción al cliente, se hacen productos vendibles, se es competitivo, se incrementa la participación en el mercado, ingresos por ventas y se obtienen buenos precios.
2. Calidad consiste en la ausencia de las deficiencias, capacidad a la empresa a reducir los índices de errores, los reprocesos y desechos, mejorar los plazos de entrega, reducirlas insatisfacciones de los clientes”
Para Ishikawa Kaoru (1998) la calidad consiste en “Desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y
siempre satisfactorio para el consumidor” (p.31).
De acuerdo a lo anterior se puede decir que la calidad “es un proceso de
mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan
activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades
del cliente, logrando con ello mayor productividad”.
La Filosofía de Calidad Total es el mejoramiento incesante de todos los procesos
que componen una organización. Incluye pero va más allá de: solución de problemas,
administración de objetivos, programa cero defectos, control estadístico de procesos,
círculos de calidad, cumplimiento de Normas ISO, aseguramiento de la calidad,
medida de productividad, medida del costo de calidad.
La calidad total ha evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha
sufrido el término de calidad en los últimos años. En primer lugar se habla de control
de calidad, primera etapa en la gestión de la calidad que se basa en técnicas de
inspección aplicadas a producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la
Calidad, como un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en
20
el sistema de calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de
que un producto satisface los requisitos dados sobre la calidad.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la
mejora continua en la organización e involucra a todos sus miembros, centrándose en
la satisfacción tanto del cliente interno como el externo.
En las empresas, cuando se piensa en la calidad, el aspecto más inquietante es el
proceso de gestión que debe realizarse. En este sentido, Jurán (1989) plantea una
trilogía de cómo gestionar la calidad, según el cual se hace el uso de tres procesos
fundamentales: planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la
calidad tal y como se presenta en la figura 3.
PLANIFICACION DE LA CALIDAD
CONTROL DE LA CALIDAD
GESTION DE LA CALIDAD
MEJORA DE LA CALIDAD
Figura 3. Trilogía de Gestión para la Calidad Fuente Jurán (ob.cit.)
La Planificación de la Calidad es la actividad para determinar las necesidades de
los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas
necesidades. El control de la calidad es un proceso de evaluación del comportamiento
real, que genera una retroalimentación. En este sentido el control debe ser
21
interpretado como el mantenimiento de los procesos en su estado planificado, de
forma que siga siendo capaz de cumplir con los objetivos.
Bajo estas teorías que consideran la calidad como un proceso sistémico que
engloba todos los subsistemas de la organización y su entorno general. Se puede
inferir que la productividad es un elemento más de la calidad de total.
Calidad, productividad, competitividad y desempeño organizacional
Este cuarteto de conceptos se puede analizar como un todo prácticamente
inseparable, ya que el cambio de uno cualquiera de los tres primeros elementos
afecta a los otros dos, y a la vez, esos tres están íntimamente ligados con el
desempeño organizacional. A veces las empresas tratan de mejorar la
productividad del trabajo mediante el pago de incentivos económicos individuales
para el cumplimiento de ciertas metas de producción; en muchos de estos casos, si
los trabajadores no son conscientes de la importancia de la calidad, hacen las
cosas rápido y descuidan detalles importantes en los productos, que afectan su
confiabilidad y, por ende, su competitividad. En otras ocasiones las empresas
fabrican productos de excelente calidad con la máxima eficiencia y ahorro de
recursos pero con precios que no son competitivos en el mercado internacional.
Muchas veces la organización efectúa cambios momentáneos, como el despido o
enganche de trabajadores para producir resultados en el corto plazo, que
empeoran las crisis económicas y afectan negativamente el ambiente laboral. Por
razón de esa inseparabilidad, en el momento de establecer estrategias gerenciales
es necesario analizar estos cuatro aspectos de una manera integral, según Blanco
(ob.cit.)
Calidad. Definir en que consiste la calidad de un producto es algo complicado.
Un producto de calidad debe cumplir sus especificaciones metrológicas, debe ser
22
adecuado para el uso que se le ha de dar, debe ser confiable y durable, no debe
presentar fallas o deficiencias, debe tener un apropiado servicio de mantenimiento,
repuestos y posventa, se debe entregar a tiempo, en las cantidades precisas ordenadas,
etc.
En resumen, un producto de calidad debe ser un producto que satisfaga al cliente.
Jurán enseña que la calidad de un producto no es resultado del azar o de la buena
suerte, sino el fruto del cumplimiento de todo un proceso de planificación. Conocer
cuáles son las necesidades y expectativas del cliente es quizás la parte más difícil del
ciclo de calidad; sin embargo, actualmente existen herramientas metodológicas como
el despliegue de la función de calidad (QFD, Quality Function Deployment) y las
hojas de análisis, que ayudan a traducir las necesidades del cliente a especificaciones
de diseño y producción. Si se planifica la calidad y se produce de acuerdo con los
planes, los productos al final resultarán de buena calidad.
Pero la calidad comienza con la gente; son los propios operarios los que la hacen
realizable. Todas las personas en la empresa deben entender que la calidad no es una
moda sino una estrategia de supervivencia, que la empresa no puede ser competitiva
mientras no se satisfaga al cliente, mientras no se elimine el desperdicio y mientras no
se trabaje con parámetros de productividad. El involucramiento y la participación
total de los trabajadores es una condición necesaria para la posterior utilización de
herramientas estadísticas.
La implantación de una cultura de la medición en la empresa es también esencial.
Se debe poder medir el grado de satisfacción del cliente, las especificaciones de
calidad, la productividad, los costos de la calidad, el desempeño organizacional, etc.
Para poder conocer si hay mejoramiento en la empresa, es necesario medir
prácticamente todo. Para poder saber si la planificación es efectiva, es necesario
medir. El conocimiento subjetivo y el pálpito de cómo van las cosas se deben
reemplazar por cifras, índices e indicadores cuantitativos.
23
Productividad. Incorporar la productividad en el quehacer diario es una nueva
manera de producir mejores bienes y servicios a menores costos, de trabajar más
inteligentemente con los mismos recursos y cumpliendo a cabalidad los estándares de
calidad, e incluso superándolos. Es necesario entender el carácter dinámico de los
sistemas productivos, su cambio permanente y, por lo tanto, el cambio de la
productividad en el tiempo.
Si se quiere evaluar el desempeño de los sistemas operativos hay que hacerlo de
manera dinámica, en un ciclo continuo y sucesivo de las etapas de planeación
medición, comparación y mejoramiento. Las mediciones hechas en períodos discretos
de tiempo adquieren significación si se hacen continuamente, de manera sistemática y
planificada.
La productividad total, de la empresa o de una subdivisión organizacional,
tradicionalmente se ha visualizado como una razón matemática entre el valor de todos
los productos y servicios fabricados o prestados y el valor de todos los recursos
utilizados en hacer el producto o prestar el servicio en un intervalo de tiempo dado; si
esta razón resulta mayor que la unidad, indica que de alguna manera se está
agregando valor a los recursos durante la producción, en otras palabras, que la salida
del sistema productivo es mayor que su entrada.
La mayor dificultad para esta medición la constituye la diversidad de medida que
se utilizan, además de los instrumentos y del tiempo que son necesarios para hacerla;
de ahí la necesidad de expresarla en forma de valor, esto es, unidades monetarias, con
el grave peligro de confundirla con la rentabilidad.
Uno de los modelos más utilizados para medir la productividad en empresas
productoras de bienes es el modelo de productividad total de Sumanth, el cual provee
métodos para calcular las productividades parciales y total de la empresa y de los
productos, para el análisis de los puntos de equilibrio y para el cálculo de la ganancia
24
de los productos. Por su sencillez y factibilidad de utilización, se ha escogido entre
muchos otros modelos para presentarlo aquí con mayor detenimiento más adelante.
En el campo de los servicios no existe un modelo de medición como tal, debido a
la diversidad y el carácter de inmediatez en el consumo que los caracteriza; pero
existe un gran número de indicadores empleados tradicionalmente para medir la
productividad de las empresas productoras de servicios.
Lo más importante en el análisis de la productividad es el descubrimiento de
posibles ahorros que se puedan hacer en los materiales, en los diseños en los métodos
y formas de producir, en el uso de los servicios públicos, en la tecnología, etc., que
lleven a disminuciones significativas en los costos de producción, y, por ende, al
encuentro de precios competitivos en el mercado internacional.
Competitividad. Con esta palabra se quiere significar que los bienes y servicios
provenientes de los sectores productivos deben poder competir en el mercado
internacional. Son productos competitivos en categoría global aquellos cuyos precios
corresponden a la franja de mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los
que se entregan oportunamente, los que incluyen innovaciones fruto del conocimiento
y de la tecnología y los que han sido hechos pensando en el cliente, usuario o
consumidor, con la confiabilidad y duración especificadas y garantizadas, además de
un conveniente servicio de mantenimiento y posventa.
Productos competitivos son los que cumplen especificaciones universales y se
pueden vender en el mercado internacional sin ningún problema. De la misma manera
que los deportistas olímpicos cumplen unas marcas mínimas antes de ser aceptados
en la competencia, nuestros bienes y servicios deben satisfacer normas
internacionales de competitividad.
25
El reto de transformar productos tradicionalmente protegidos por barreras
arancelarias y competitivas en el medio regional, en productos comercializables en el
mercado mundial, es muy grande. ¿Cómo lograrlo? Lo primero, mediante un
profundo conocimiento del funcionamiento del mercado internacional conocer cuáles
son las necesidades y expectativas de los clientes en los diferentes países, qué
compañías conforman la competencia y cómo se comportan, cuáles son las
principales tendencias del mercado, cuáles son los segmentos del mercado con
mejores oportunidades, cómo deben ser los precios, únicos y diferenciados; si existen
restricciones arancelarias o mecanismos de subsidio para los productos de la
competencia, etc.
En esta fase de diagnóstico del mercado y de la competencia, el uso de tecnologías
modernas de comunicaciones e informática se hace indispensable. Actualmente existe
un buen número de empresas que venden la información comercial, completamente
actualizada, de carácter internacional, sobre el tipo de productos o servicios, precios,
cantidad, sitios y empresas que los demandan. La información se puede comprar a
estas empresas o, si se está en posibilidad, es mucho mejor crear las fuentes propias
de datos. La oportunidad que brinda Internet actualmente y que se incrementará
notablemente en un futuro no muy lejano, permite este tipo de actividad.
En segundo lugar, los sistemas logísticos necesarios para la competencia
internacional deben ser capaces de brindar información instantánea, entre otras, del
estado de los pedidos, de su ubicación, de las cantidades, del sistema de empaques,
del peso y de las fechas precisas de entrega. Se debe conocer la documentación
necesaria en cada país, los aranceles, las restricciones y barreras de cada región. Las
redes de transporte y los sistemas de carga, por emplear tanto interna como
externamente deben ser altamente eficientes para evitar deterioros, pérdidas, etc., y
para garantizar la entrega de las mercancías a tiempo, en los sitios previamente
establecidos.
26
En tercer lugar, los sistemas de manufactura deben producir en excelentes
términos de calidad, productividad y oportunidad. Los sistemas de planeación,
programación y control de producción deben ser capaces de brindar información
oportuna y veraz de las materias primas, los procesos, el estado de las órdenes de
pedido, las compras, los costos, los precios, las fechas de entrega, los inventarios
disponibles, etc. Todo el personal debe estar comprometido con la competitividad
como estrategia de supervivencia de la empresa; por lo tanto, ser concientes de
quiénes son sus clientes, de cuáles son sus necesidades por satisfacer y de los precios
objetivo que harán vendibles sus productos en el mercado.
Aspectos a ser tomados en cuenta para la generación de una nueva cultura empresarial con base en la productividad:
La responsabilidad social de la empresa para integrarse a la comunidad, preservar el medio ambiente y contribuir a la construcción de una sociedad más justa y responsable.
La mejora de la productividad, mediante incentivos a la participación, la capacidad y la democratización de las organizaciones.
La implantación de un espíritu de evaluación y seguimiento permanente sobre los cambios y novedades tecnológicas de nivel mundial.
La promoción a la integración de redes de innovación e investigación cooperativa.
La valoración y el aprovechamiento del ingenio y la creatividad nacionales, como factores que crean capacidades para la innovación y el desarrollo tecnológico.
El desarrollo de un sistema de Innovación basado en el liderazgo de los empresarios en la dirección de los procesos orientados a incrementar la productividad y la competitividad de las unidades de producción de bienes y servicios.
Desempeño Organizacional. La organización debe ser orientada y dirigida por la
presidencia o la gerencia general. La empresa debe tener confianza en su líder y en su
equipo de dirección. Son los líderes quienes a través de la misión y la visión
promulgadas señalan y marcan el rumbo del negocio. Son ellos quienes diseñan las
estrategias de largo plazo y fijan las metas y objetivos que deberán alcanzar con el
tiempo, e indican las correspondientes medidas de desempeño. Se hace indispensable
27
un nuevo estilo gerencial basado en el conocimiento, el respeto, el liderazgo y el uso
de tecnologías modernas.
De la misma manera que en la familia el padre enseña con el ejemplo, en la
empresa el gerente debe ganarse el respeto de sus seguidores por conocer muy bien
sus productos, clientes, mercados, competencia, ambiente externo, tecnología, etc., y,
sobre todo, por conocer a su gente, por tener confianza en la capacidad y valorar la
inteligencia de sus colaboradores. Como casi todas las relaciones sociales son
bioúnicas, el respeto y la confianza se generan con la práctica, no con las palabras.
El secreto de un buen desempeño organizacional está en que los administradores
puedan conocer las expectativas de su personal, sus motivaciones, sus habilidades y
fortalezas, para relacionarlas con los objetivos de la empresa, para desplegarlas en los
procesos de planeación estratégica. El involucramiento de los trabajadores en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa es fundamental en dos sentidos: el
primero, convertir el trabajo en logro personal y asegurar un clima laboral de mutuo
respeto y desarrollo integral; el segundo, satisfacer al cliente, porque el operario es el
responsable directo de la calidad de su trabajo.
La responsabilidad por la calidad del producto y la conciencia de participación y
protagonismo en el trabajo, considerado éste como labor de equipo, hacen más
estrechas las relaciones entre directivos y operarios, posibilitan la delegación y hacen
más participativo el nivel de toma de decisiones. Es en los procesos de selección,
inducción, capacitación y entrenamiento de personal donde se deben reflejar las
expectativas de las personas, sus logros y necesidades de reconocimiento.
La capacitación y actualización, en todos los niveles, son esenciales para generar
el mejoramiento continuo; éste es el vehículo para que todos en la organización sepan
lo que tienen que hacer y conozcan cuál es su contribución en la supervivencia de su
empresa. La calidad hoy en día debe exceder las expectativas de los clientes, y sólo
28
los clientes y sólo mediante personas perfectamente preparadas y entrenadas se podrá
lograr esta meta. Se debe desarrollar y retener a las personas apropiadamente
capacitadas y motivadas en la satisfacción del cliente.
La alta gerencia debe ponerse a la altura de sus trabajadores y colocar su cuota de
colaboración para lograr el bienestar de la sociedad en general, empezando cada día
por incrementar su propia capacitación y mejoramiento, variando, además, las ideas
negativas preconcebidas que tienen sobre la calidad del trabajo de sus pares.
Como se dijo antes, la medición del desempeño organizacional es importante. La
creación de indicadores del cumplimiento de los objetivos empresariales, del clima
organizacional, del efecto de la capacitación, del logro, etc., es tarea que debe
enfrentar la administración moderna. En algunas empresas se habla de balance social,
en similitud con el balance financiero que generalmente se presenta cada semestre
para observar el cambio de las finanzas de la empresa en este lapso.
Una plena comprensión de las implicaciones de la productividad exige que la
organización aborde la productividad como una cuestión estratégica.
Lamentablemente, aunque muchas compañías dedican considerable tiempo y esfuerzo
a la planificación estratégica, abordando cuestiones como participación en el
mercado, desarrollo de productos y tecnología, son relativamente pocas las que
establecen la mejora de la productividad como un objetivo estratégica. Es una actitud
miope, pues a menudo las implicaciones de la mejora de productividad para la salud y
prosperidad futuras de la organización igualan o superan las implicaciones de
cuestiones estratégicas más tradicionales. No es difícil hallar ejemplo: las industrias
americanas del automotor y la siderurgia han perdido posiciones de predominio en el
mercado porque no pudieron seguir el ritmo de la creciente productividad de los
competidores internacionales.
29
Aunque la productividad merece ser tratada como objetivo estratégico en si
mismo, también se relaciona con otros objetivos estratégicos de la organización. Por
ejemplo, si obtener mayor participación en el mercado es un objetivo aceptado, ¿la
mejora de productividad no es un medio decisivo para alcanzarlo? A menudo la
relación no se señala explícitamente.
Aun muchas organizaciones que reconocen la productividad como una cuestión
estratégica carecen de planes bien formulados para gestionar la productividad con
miras a a mejoras continuas. Los directivos encaran la mejora de productividad como
una serie de programas anuales de reducción de costos, olvidando que una mejora en
la productividad implica muchos otros elementos.
De allí la importancia de reconocer el recurso humano en cualquier estrategia de
calidad y productividad porque es su responsable directo. Se debe cambiar la
mentalidad de los gerentes y buscar que se conviertan en verdaderos líderes, que
enseñen con el ejemplo y conduzcan a sus seguidores al logro de los objetivos de la
empresa demarcados mediante procesos de planeación estratégica. La capacitación
permanente y el mejoramiento continuo deben ser políticas que busquen el desarrollo
organizacional y por ende una mayor productividad.
Productividad en Empresas de Servicios
La producción de servicios, por su característica de intangibilidad, tiene
condiciones muy especiales y diferentes respecto a la producción de bienes tangibles.
El servicio se puede definir como un conjunto de actuaciones e interacciones
(contactos sociales) entre el productor y el cliente.
La característica principal de un servicio es que el producto se consume mientras
se produce. Un servicio, por lo tanto, nunca existe (es intangible); solo se puede
observar su resultado, y esto hace difícil la medición de su productividad,
30
especialmente en sus dos dimensiones de eficiencia y eficacia. Algunas propiedades
de los servicios son las siguientes:
a) No se traslada su propiedad
b) No se pueden revender
c) No se pueden almacenar
d) Su producción y su consumo son simultáneos
e) No se pueden transportar
f) El consumidor toma parte activa en el proceso de producción
g) El contacto con el usuario es indispensable y directo. Blanco (ob.cit.).
El sector servicios supone un reto para la medición precisa de la productividad y
su mejora. La productividad resulta difícil de mejorar porque el trabajo en este sector
es:
1. Típicamente intensivo en el aspecto laboral (por ejemplo asesoramiento,
enseñanza)
2. Con frecuencia procesado individualmente (por ejemplo asesoria sobre
inversiones)
3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales (por ejemplo un
diagnostico medico)
4. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar (por ejemplo un corte de
pelo)
5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a calidad (por ejemplo la actuación
de un despacho de abogados)
Sin embargo, a pesar de la dificultad de mejorar la productividad en este sector se
han producido mejoras. Un artículo reciente de la Harvard Business Review refuerza
la idea de que los directivos pueden mejorar la productividad de los servicios. Los
autores mantienen que “la principal razón por la que el ritmo de crecimiento de la
productividad se haya estancado en el sector servicios está en la gestión”, y se quedan
31
sorprendidos de lo que se puede llegar a hacer cuando la dirección presta atención a
como se realiza el trabajo realmente. Render y Heiser (2001 p.22).
Enfoque Moderno de Productividad
En la década de los ochenta fue desarrollado un nuevo enfoque del término
productividad, en el año 1986 Kastner G. Portela C. y Fragachan C., proponen un
modelo para la gerencia de la productividad en Venezuela, tratando de adoptar un
programa integral de productividad para que la gerencia venezolana pueda
considerarlo como estrategia de mejoramiento en las empresas.
Este modelo para la gerencia de la productividad en Venezuela está
estructurado sobre la base de las interrelaciones entre los sistemas, el recurso humano
y la cultura (Ver figura 4). Los sistemas están clasificados en: sistemas blandos y
sistemas duros, los primeros se refieren a todos aquellos sistemas gerenciales que
caracterizan los procesos de toma de decisiones y de control operativo que rigen en la
organización. Los sistemas duros están referidos al aparato productivo de la empresa,
es decir, los que tienen que ver con la maquinaria y con los conocimientos técnicos
necesarios para operar el proceso de producción.
Por cultura organizacional se entiende la totalidad de los patrones de conductas
adquiridas en la organización, que son características de sus miembros. Incluye los
principios, políticas, procedimientos, valores, esquemas de autoridad y
responsabilidad, actitud frente a los cambios tecnológicos, etc.
32
Cultura Organizacional
Recursos Humanos
Sistemas (Duros y Blandos)
Clima de Trabajo
Eficacia
Eficiencia
Figura 4. Componentes del Enfoque Moderno de la Productividad. Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (1986:14)
Las relaciones entre estos tres componentes interactúan, produciendo áreas
comunes entre ellos, dando como resultado la eficacia, eficiencia y el clima de trabajo
que a la vez se interrelacionan surgiendo otra área común que es considerada la
productividad organizacional.
A continuación se detallan las interrelaciones que se forman entre los componentes
del Modelo: La interrelación entre cultura organizacional y los sistemas genera la
eficiencia, es decir, el cómo se hacen las cosas en la organización, en donde los
sistemas proveen las herramientas y los elementos culturales condicionan la manera
de hacerla determinando la capacidad de las empresas para realizar las cosas
correctamente.
33
La interrelación entre los sistemas y el recurso humano definen la eficacia, es
decir, el uso adecuado de los sistemas por parte del recurso humano y que son
correctas para la organización.
La tercera interrelación, que existe entre los elementos que componen la cultura
organizacional y el recurso humano, producto de la adaptabilidad de las personas a
los principios, políticas, valores, procedimientos, creencias, actitud a los cambios
tecnológicos, etc., definen lo que se denomina clima de trabajo.
Por último la cuarta intersección entre los tres componentes, significa hacer las
cosas con eficiencia y eficacia (hacer lo correcto correctamente) en un clima de
trabajo óptimo caracteriza lo que se conoce como Productividad Organizacional.
La validación del Modelo de Productividad organizacional se basa en su capacidad
de incorporar los elementos señalados por la nueva visión de la productividad
organizacional (Ver Figura 5) tales como: compromiso gerencial, gerencia
participativa, actitud hacia la tecnología, relación entre productividad y calidad,
visión global, tomando en consideración los factores que la limitan que son: los
recursos, la tradición industrial, la actitud gerencial y el gobierno, los cuales son
descritos a continuación en el cuadro 1:
34
Figura 5. Validación del Modelo de Productividad Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (1986) Adaptado Rodríguez J. (2006)
35
Cuadro 1. Elementos de la Visión Moderna de la Productividad
Responsabilidad directa sobre laproductividad de la empresa. Compromiso con los planes de productividad a largo plazo
Mejora de la comunicación entre el nivelgerencial, nivel supervisorio y obreros.
Uso de la creatividad de todo el personal de laempresa para fomentar la innovación gerencial.
Creación de un ambiente que permita laactuación efectiva de la gente.
Introducción de mecanismos de motivación.Divulgación de los objetivos y procedimientos
gerenciales. Estímulo del trabajo en equipo. Apertura hacia los cambios y desarrollos tecnológicos
Análisis de las decisiones tecnológicas másallá del aspecto financiero asociada con lasinversiones y adquisiciones de maquinaria yequipos Uso del desarrollo tecnológico propio como arma competitiva Visión de lo tecnológico a mediano y largo plazo
La productividad aumenta con la mejora de lacalidad.
Una calidad mejorada reduce costosoperativos, mejora la competitividad de laempresa, genera más empleo y aumenta lamotivación del personal. Creación de una estructura en la cual cada persona en la empresa es responsable de la calidad de sus acciones
La productividad no es un instrumento decontrol aislada.
Evaluación de los “Trade Off” entre losdepartamentos. Políticas en materia de productividad que abarquen toda la organización
VISIÓN GLOBAL
COMPROMISO GERENCIAL
GERENCIA PARTICIPATIVA
ACTITUD HACIA LA TECNOLOGÍA
RELACIÓN ENTRE PRODUCTIVIDAD
Y CALIDAD
Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (ob.cit.)
36
En el estudio realizado por los autores antes mencionados en muestra de treinta y
cinco (35) empresas venezolanos, se obtuvieron los siguientes factores que afectan la
productividad: Gobierno, Recursos, Tradición Industrial y Actitud Gerencial, vale la
pena destacar que fueron previamente agrupados por los autores. Seguidamente se
hará breve mención de estos:
Gobierno. Constituyen según opinión de los gerentes, causa importante de la mala
utilización de los recursos en sus empresas, por confusión y falta de claridad en las
reglas, políticas fiscales y/o económicas en general.
Recursos. En esta categoría se engloban elementos como las dificultades de
obtener personal capacitado, accesos a los desarrollos tecnológicos, además de las
relaciones internas con sindicatos.
Tradición Industrial. Estilos que los gerentes están acostumbrados a poner en
práctica para llevar a cabo su gestión. Estilos sesgados, corto placistas, con una visión
del negocio limitada y no integral y sistémica.
Actitud Gerencial. Se refiere a la falta de profesionalización, tendencias de
improvisación en los procesos de toma de decisiones, aversión al uso de métodos de
planificación, etc.
Es importante señalar que los elementos mencionados anteriormente no serán
considerados en este estudio ya que en el alcance del mismo se señala que este se
limita solo al diagnóstico de la productividad organizacional y no al estudio de los
factores limitantes a la misma, pudiendo ser éstos tema de una futura investigación.
En la presente investigación la variable de estudio será la productividad
organizacional, entendida como el índice global del resultado de los indicadores
37
establecidos en los elementos del enfoque moderno de la productividad de acuerdo al
modelo de Kastner, Portela y Fragachan. (ob.cit.).
Con respecto a la operacionalización de la variable, esta estará desagregada en
sub-variables que a su vez presentan dimensiones de estudio, las cuales serán medidas
individualmente a través de los siguientes indicadores (cuadro 2) de acuerdo a la
teoría presentada previamente.
Cuadro 2. Operacionalización de la Variable en función del marco teórico descrito
Variable Sub-variable Dimensiones Indicadores Items # de Items Grado de participación en la toma
de decisiones Aportes de gerentes y demás trabajadores Comunicación efectiva entre todos los niveles Ambiente de trabajo que permita la actuación efectiva Motivación, estímulo trabajo en equipo Incorporación de nuevas tecnologías Desarrollo, apertura al cambio Uso óptimo de los recursos
EFICACIA Visión Global La toma de conciencia sobre la productividad y logros de metas 28-33 6
Diseñar programas que determinen: Aumento de la productividad con la mejora de la calidad Responsabilidad del trabajador con la calidad de sus acciones Satisfacción y captación de clientes Participación de la gerencia y
compromiso en la planeación y ejecución de los programas de calidad y productividad Contribución de la gerencia en el
logro de metas de calidad y productividad
Programación de la Calidad y la
Productividad
GERENCIA Compromiso Gerencial
CLIMA DE TRABAJO
Gerencia Participativa
Actitud Hacia la TecnologíaEFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
34-42 9
43-46 4
1-13 13
14-27 14
RELACIÓN ENTRE
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
Fuente: Jiménez, R. (2007)
38
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN
El presente estudio se enmarca bajo la modalidad de investigación de campo de
acuerdo a Hernández y Otros (1999) quienes la definen como “el análisis sistemático
de problemas en la realidad, con el propósito, bien sea de describirlos, interpretarlos,
entender su naturaleza y factores constituyentes, o predecir su ocurrencia haciendo
uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos”.
Dentro de este tipo de investigación existe un subgrupo definido como
transaccional, el cual se basa en la recolección de datos de un solo momento y en un
tiempo único, describiendo variables y analizándolas bien sea de cómo inciden o de
cómo se interrelacionan en un momento dado, Hernández (ob.cit.); en el caso
específico de la esta investigación; lo datos obtenidos fueron recolectados durante el
periodo Enero – Abril 2008 en los dos establecimientos de Locatel ubicados en
Barquisimeto.
Para efectos del presente estudio fue seleccionado el tipo de investigación
descriptivo por tener como objetivo básico describir algunas de las propiedades que
presentan ciertos fenómenos, procesos, grupos, entre otros, atendiendo a las
características del tema que se plantea y el fin que se persigue. Hernández (ob.cit.).
39
El propósito principal de este estudio es describir la situación presente en las dos
sucursales de Locatel que se encuentran en Barquisimeto de la manera mas precisa y
objetiva posible, a través del estudio de productividad organizacional.
Adicionalmente se describe y desglosa una sola variable, para su análisis, en el
cual se interrelacionan todas las dimensiones, sub-dimensiones e indicadores.
UNIVERSO, POBLACIÓN Y MUESTRA
Según Tamayo Tamayo (2001), la población es la totalidad de fenómeno a estudiar en
donde las unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y da
origen a los datos.
La población objeto de estudio en esta investigación se encuentra conformada por
las dos sucursales de Locatel establecidas en la ciudad de Barquisimeto. Para efectos
de la presente investigación la muestra coincidirá con la población.
A continuación se presentan los sujetos de la investigación:
Cuadro 3. Sujetos de la Investigación
Cuenta de DEPARTAMENTO Rótulos de columnaRótulos de fila Capanaparo Obelisco Total generalAdministracion 17 17Almacen 12 2 14Caja 12 9 21Equipos Medicos 6 6 12Farmacia 11 8 19Franquicia 7 7Mantenimiento 3 1 4Seguridad 5 4 9Sistemas 1 1Tienda 9 7 16Total general 83 37 120
Fuente: Departamento de RRHH
40
TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS
De acuerdo a Hernández y otros (ob.cit.) “un instrumento de medición adecuado
es aquel que registra datos observables que presentan verdaderamente a los conceptos
o variables que el investigador tiene en mente”. Por lo tanto en este estudio se hará
uso de la técnica de recopilación de datos conocida como encuesta aplicada a través
del cuestionario.
Instrumento de Recolección de Datos
Para efectos de recolectar la información necesaria para el desarrollo de esta
investigación se utilizo un instrumento denominado: “Productividad Organizacional
en la Empresa” (P.O.E.)
Este instrumento fue elaborado en base a la variable en estudio a través de los
siguientes indicadores:
Gerencia Participativa. Es un estilo administrativo caracterizado por una mejor
comunicación entre los niveles jerárquicos, el uso de la creatividad de todo el
personal, la introducción de mecanismos de motivación, la divulgación de políticas y
objetivos organizacionales y el estimulo de trabajo en equipo.
Actitud hacia la Tecnología. Relacionado con al disposición que tienen los
directivos a la apertura, hacia los cambios tecnológicos y al uso del desarrollo
tecnológico propio como un arma competitiva.
Visión Global. Se refiere a la toma de conciencia sobre la productividad y logros
de metas.
41
Programación de la productividad y la calidad. Es la nueva concepción sobre el
nexo calidad-producción, del cual la productividad aumenta con la mejora de la
calidad y una calidad mejorada reduce costos operativos e incrementa la
competitividad de la empresa.
Compromiso Gerencial. Se refiere a la responsabilidad directa que asume el
directivo por el uso de los recursos disponibles en la empresa y el apoyo que
proporciona a los programas de mejora de la productividad a largo plazo.
Las alternativas de respuestas utilizadas en el cuestionario fueron las siguientes:
A B C D ENunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre
Utilizando la siguiente escala para darle una puntuación a las respuestas y poder
así realizar el análisis objeto de esta investigación:
Respuesta Escala Escala Escala EvaluativaA Nunca 1 Muy poca productividadB Casi Nunca 2 Poca ProductividadC Algunas Veces 3 Mediana ProductividadD Casi Siempre 4 Alta ProductividadE Siempre 5 Alto grado de Productividad
Rodríguez, Jose Luis (ob.cit.)
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Este instrumento ha sido utilizado en investigaciones anteriores donde
previamente fue revisada su validez y confiabilidad.
42
PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE INFORMACION
Para el procesar la información se elaboro una matriz para vaciar los datos, de
manera de facilitar el traslado de las respuestas por ítems y encuestados. Una vez
vaciada la información, se tabularon los datos por conteo, tanto horizontal como
vertical, generando un subtotal por ítems e incorporando una columna para la relación
porcentual en cada ítem.
En la realización de la tabulación de los resultados se procedió a agrupar los ítems
por dimensiones, sub-dimensiones e indicadores, como está especificado en el cuadro
de operacionalización de la variable, con los registros totalizados de la opinión de
cada sujeto estudiado según el instrumento aplicado.
Posteriormente, se traslado el resumen de los datos de la matriz a una Hoja de
Cálculo Electrónica (MS Excel, 2007), para facilitar el diseño y elaboración de los
cuadros y gráficos.
Se aplicaron técnicas de estadística descriptiva para cada uno de los ítems
utilizando la distribución de frecuencias absolutas, y la frecuencia relativa para el
análisis porcentual que permitió evaluar la variable del presente estudio. Luego de la
esquematización de los cuadros y gráficos se incorporo la presentación del análisis e
interpretación de la información obtenida.
43
CAPITULO IV
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
A continuación se presenta el análisis de la información recolectada a través del
instrumento POE. Los resultados se sustentan en cuadros y gráficos con la finalidad
de facilitar su interpretación.
El análisis de la productividad organizacional de la empresa Locatel Barquisimeto
se efectuó en función del estudio de los elementos del enfoque moderno de acuerdo al
modelo de Kastner, Fragachan y Portela (ob.cit.) tales como: gerencia participativa,
actitud hacia la tecnología, visión global, programación de la calidad y la
productividad y compromiso gerencial, clima de trabajo, eficiencia y eficacia.
Los resultados obtenidos se representan en cuadros que reflejan las frecuencias
absolutas y porcentuales, además del análisis de los datos, para los cuales fue
considerado el promedio total de cada una de las categorías de respuestas. De igual
forma, la información se ilustra a través de gráficos de barras con el propósito de
visualizar con mayor objetividad, facilidad y precisión los resultados.
44
Cuadro 4. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la sub-variable: Clima de Trabajo medida a través de la dimensión Gerencia Participativa.
F % F % F % F % F %1 3 4% 2 2% 14 17% 17 20% 47 57%2 4 5% 6 7% 28 34% 28 34% 17 20%3 5 6% 14 17% 32 39% 21 25% 11 13%4 0 0% 6 7% 23 28% 32 39% 22 27%5 3 4% 5 6% 21 25% 28 34% 26 31%6 16 19% 10 12% 16 19% 20 24% 21 25%7 1 1% 12 14% 24 29% 26 31% 20 24%8 1 1% 2 2% 26 31% 30 36% 24 29%9 3 4% 12 14% 27 33% 28 34% 13 16%
10 0 0% 2 2% 18 22% 30 36% 33 40%11 2 2% 6 7% 32 39% 19 23% 24 29%12 9 11% 14 17% 25 30% 18 22% 17 20%13 4 5% 16 19% 27 33% 24 29% 12 14%
Promedio 4 5% 8 10% 24 29% 25 30% 22 27%
Capanaparo
ItemNunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre
No. de Encuestados: 83 Fuente: Instrumento POE
De acuerdo a los resultados obtenidos que se muestran en el cuadro 4, se
determinó que en Locatel Capanaparo un 57% de los encuestados opinan que casi
siempre y siempre existe un clima de trabajo donde la gerencia participativa es
satisfactoria principalmente porque los supervisores inmediatos promueven el respeto
de sus empleados y capacitan continuamente al personal, sin embargo el 29% de los
encuestados piensan que solo algunas veces eso ocurre debido principalmente a la
falta de autonomía en la realización de actividades y a un ambiente de trabajo que
permita a los empleados desarrollar actitudes y habilidades.
45
Cuadro 5. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la sub-variable: Clima de Trabajo medida a través de la dimensión Gerencia Participativa.
F % F % F % F % F %1 0 0% 4 11% 7 19% 11 30% 15 41%2 2 5% 1 3% 12 32% 14 38% 8 22%3 2 5% 4 11% 10 27% 10 27% 11 30%4 1 3% 1 3% 7 19% 14 38% 14 38%5 0 0% 2 5% 7 19% 16 43% 12 32%6 7 19% 5 14% 9 24% 9 24% 7 19%7 5 14% 4 11% 15 41% 6 16% 7 19%8 0 0% 4 11% 11 30% 10 27% 12 32%9 4 11% 5 14% 5 14% 12 32% 11 30%
10 3 8% 4 11% 6 16% 10 27% 14 38%11 0 0% 3 8% 9 24% 14 38% 11 30%12 4 11% 5 14% 8 22% 8 22% 12 32%13 5 14% 7 19% 7 19% 18 49% 0 0%
Promedio 3 7% 4 10% 9 23% 12 32% 10 28%
ObeliscoNunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre
Item
No. de Encuestados: 37 Fuente: Instrumento POE
Los resultados obtenidos en la sucursal del Obelisco, a pesar de ser más
alentadores que los obtenidos en Capanaparo evidencian que el 23% de los
encuestados indican que es regular la actitud en cuanto a gerencia participativa, un
41% considera que algunas veces se promueve la discusión abierta y sincera de los
problemas y un 19% que en la organización no se reconoce el trabajo a través de
bonos, empleado del mes, etc.
Para visualizar los resultados antes mencionados se muestra a continuación el
gráfico 1.
46
Grafico 1. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la sub- variable: Clima de Trabajo medida a través de la dimensión Gerencia Participativa. Es posible decir que existe, según los encuestados, una tendencia negativa en
cuanto a la discusión de la asignación de metas con el supervisor inmediato, a la
planificación de actividades con la participación de todos, al flujo de información
constante e idóneo entre los diferentes niveles jerárquicos, a la formación de equipos
gerenciales de alto desempeño y a la autonomía en la concepción y realización de
actividades que mejoran el desempeño.
Así mismo se observo que en la organización se promueve el respeto entre los
empleados en todos los niveles, se estimula el trabajo en equipo, se propicia la
colaboración y coordinación entre los empleados y se realizan esfuerzos en cuanto a
la capacitación y adiestramiento del personal.
47
En general se pudo observar que un 58% de los consultados considera que entre
casi siempre y siempre se estimula un clima de trabajo con tendencia positiva, sin
embargo el 26% ubica este elemento como regular, presentando oportunidades de
mejora en aspectos tan importantes como son la participación y la comunicación
efectiva entre supervisores y empleados, la introducción de mecanismos de
motivación y la creación de un ambiente de trabajo que permita la actuación efectiva
de la gente.
Cuadro 6. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la sub- variable: Eficiencia medida a través de la dimensión Actitud hacia la Tecnología.
F % F % F % F % F %14 0 0% 2 2% 24 29% 17 20% 40 48%15 10 12% 3 4% 18 22% 18 22% 34 41%16 7 8% 2 2% 17 20% 23 28% 34 41%17 8 10% 1 1% 17 20% 22 27% 35 42%18 8 10% 3 4% 17 20% 28 34% 27 33%19 3 4% 7 8% 22 27% 35 42% 16 19%20 4 5% 2 2% 30 36% 29 35% 18 22%21 1 1% 8 10% 15 18% 29 35% 30 36%22 0 0% 2 2% 16 19% 26 31% 39 47%23 4 5% 6 7% 30 36% 29 35% 14 17%24 5 6% 12 14% 35 42% 15 18% 16 19%25 3 4% 6 7% 28 34% 38 46% 8 10%26 1 1% 12 14% 22 27% 26 31% 22 27%27 3 4% 8 10% 31 37% 28 34% 13 16%
Promedio 4 5% 5 6% 23 28% 26 31% 25 30%
Capanaparo
ItemNunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre
No. de Encuestados: 83 Fuente: Instrumento POE
Los datos del cuadro 6 en relación a la sub-variable Eficiencia medida a través de
los indicadores Actitud hacia la tecnología evidencian una mayor concentración de
respuestas en las alternativas algunas veces (28%), casi siempre (31%) y siempre
(30%) lo cual supone una mediana a alta fortaleza en el manejo de herramientas y
técnicas para el uso del tiempo, verificación y realimentación en los procesos
productivos, mejoras y actualización tecnológica, optimización de recursos y
48
capacitación en la implementación de nuevas tecnologías, en otras palabras, si bien
existe disposición a mejoras en este sentido, también es notable como los sistemas y
la cultura organizacional se ven afectados obtenido un 39% de opiniones que indican
una marcada tendencia negativa.
Cuadro 7. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la sub- variable: Eficiencia medida a través de la dimensión Actitud hacia la Tecnología.
F % F % F % F % F %14 1 3% 2 5% 7 19% 9 24% 18 49%15 5 14% 3 8% 4 11% 11 30% 14 38%16 4 11% 2 5% 10 27% 9 24% 12 32%17 3 8% 3 8% 3 8% 12 32% 16 43%18 3 8% 1 3% 3 8% 15 41% 15 41%19 3 8% 3 8% 10 27% 8 22% 13 35%20 2 5% 0 0% 10 27% 15 41% 10 27%21 0 0% 1 3% 12 32% 5 14% 19 51%22 0 0% 1 3% 11 30% 9 24% 16 43%23 0 0% 4 11% 14 38% 10 27% 9 24%24 2 5% 9 24% 8 22% 8 22% 10 27%25 3 8% 3 8% 8 22% 12 32% 11 30%26 1 3% 7 19% 11 30% 8 22% 10 27%27 1 3% 9 24% 5 14% 10 27% 12 32%
Promedio 2 5% 3 9% 8 22% 10 27% 13 36%
ItemAlgunas Veces Casi Siempre Siempre
ObeliscoNunca Casi Nunca
No. de Encuestados: 37 Fuente: Instrumento POE
De la misma manera se observa que los resultados obtenidos en la sucursal del
Obelisco son muy semejantes a lo señalado anteriormente, los porcentajes más
significativos están representados en algunas veces (22%), casi siempre (27%) y
siempre (36%), donde la percepción de los encuestados indica que el desarrollo,
apertura al cambio en relación a la actitud hacia la tecnología presenta una tendencia
regular.
49
Asimismo se evidencian estos resultados en el gráfico 2.
Grafico 2. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la sub- variable: Eficiencia medida a través de la dimensión Actitud hacia la Tecnología.
En relación a la dimensión actitud hacia la tecnología se observo que algunas
veces se realizan actividades de mejoramiento y actualización tecnológica, en algunos
casos existen políticas de uso optimo de los recursos, algunas veces se realizan
mejoras en los sistemas de información y capacitación del personal en uso de las
nuevas tecnologías.
De igual modo se puede decir que las metas y objetivos de la organización casi
siempre se relacionan directamente con lo presupuestado y que el presupuesto
generalmente es empleado como mecanismo de control.
50
Cuadro 8. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la sub- variable: Eficacia medida a través de la dimensión Visión Global.
F % F % F % F % F %28 4 5% 13 16% 25 30% 17 20% 24 29%29 5 6% 5 6% 28 34% 27 33% 18 22%30 5 6% 8 10% 16 19% 29 35% 25 30%31 6 7% 6 7% 21 25% 30 36% 20 24%32 0 0% 9 11% 43 52% 22 27% 9 11%33 1 1% 7 8% 25 30% 26 31% 24 29%
Promedio 4 4% 8 10% 26 32% 25 30% 20 24%
Capanaparo
ItemNunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre
No. de Encuestados: 83 Fuente: Instrumento POE
Cuadro 9. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la sub- variable: Eficacia medida a través de la dimensión Visión Global.
F % F % F % F % F %28 7 19% 5 14% 4 11% 13 35% 8 22%29 1 3% 1 3% 16 43% 6 16% 13 35%30 0 0% 5 14% 5 14% 10 27% 17 46%31 2 5% 3 8% 4 11% 10 27% 18 49%32 2 5% 14 38% 11 30% 7 19% 3 8%33 2 5% 1 3% 11 30% 13 35% 10 27%
Promedio 2 6% 5 13% 9 23% 10 27% 12 31%
ItemAlgunas Veces Casi Siempre Siempre
ObeliscoNunca Casi Nunca
No. de Encuestados: 37 Fuente: Instrumento POE
Con respecto al cuadro 8 se puede evidenciar un manejo medianamente efectivo de
los elementos o herramientas que garantizan el logro de las metas propuestas por la
organización al observar como los sujetos de investigación inclinan en un 32% sus
respuestas en la opción algunas veces en los aspectos ligados a la evaluación de los
planes operativos, uso de sistemas de planificación y control de los servicios, así
como la efectiva delegación para la consecución de meta, a diferencia de la
información contenida en el cuadro 9 donde el predominio del “siempre” es bastante
representativo con un 31% traduciéndose en un mayor nivel de eficacia en esta
51
sucursal, pero presentando oportunidades de mejora que se observan en el 36% de las
personas que piensan que algunas veces y casi nunca esto ocurre.
Los resultados también se muestran en el siguiente gráfico.
Gráfico 3. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la sub- variable: Eficacia medida a través de la dimensión Visión Global.
En este sentido, los resultados arrojados reflejan que existen deficiencias en la
elaboración de planes operativos y en la evaluación de los mismos, que se presentan,
en algunos casos, problemas por disponibilidad de productos e insumos para la venta
o prestación del servicio y en cuanto a la definición y comunicación adecuada de
responsabilidades directas e indirectas sobre las metas.
Existen una tendencia positiva en cuanto a la delegación efectiva de actividades y
al empleo de sistemas de planificación y control en los servicios que se ofrecen al
cliente.
52
Cuadro 10. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la sub- variable: Relación entre Productividad y Calidad medida a través de la dimensión Calidad y la Productividad.
F % F % F % F % F %34 0 0% 4 5% 34 41% 26 31% 19 23%35 1 1% 5 6% 23 28% 29 35% 25 30%36 0 0% 4 5% 22 27% 23 28% 34 41%37 0 0% 4 5% 21 25% 30 36% 28 34%38 0 0% 5 6% 24 29% 30 36% 24 29%39 0 0% 2 2% 5 6% 16 19% 60 72%40 1 1% 1 1% 13 16% 23 28% 45 54%41 1 1% 4 5% 25 30% 20 24% 33 40%42 1 1% 4 5% 23 28% 28 34% 27 33%
Promedio 0 1% 4 4% 21 25% 25 30% 33 39%
Capanaparo
ItemNunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre
No. de Encuestados: 83 Fuente: Instrumento POE
Al analizar el cuadro 10 se puede apreciar que los porcentajes más altos se ubican
en casi siempre (30%) y siempre (39%) razón por la cual se podría decir que el
aspecto referido a la relación entre productividad y calidad en donde se evalúan las
asesorías para la atención al cliente, planes para mejora de la calidad, mejora en los
procesos de trabajo, participación de la gerencia en los programas de
calidad/productividad y las sugerencias de clientes pueden ser catalogados como
regulares, ya que el 25% opina que algunas veces existe relación entre la
responsabilidad del trabajador con la calidad de sus acciones y entre la satisfacción y
captación de clientes.
53
Cuadro 11. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la sub- variable: Relación entre Productividad y Calidad medida a través de la dimensión Calidad y la Productividad.
F % F % F % F % F %34 1 3% 3 8% 9 24% 12 32% 12 32%35 3 8% 2 5% 8 22% 9 24% 15 41%36 0 0% 3 8% 11 30% 7 19% 16 43%37 1 3% 4 11% 6 16% 10 27% 16 43%38 0 0% 2 5% 11 30% 14 38% 10 27%39 1 3% 0 0% 3 8% 9 24% 24 65%40 1 3% 0 0% 7 19% 9 24% 20 54%41 3 8% 3 8% 8 22% 9 24% 14 38%42 0 0% 1 3% 10 27% 15 41% 11 30%
Promedio 1 3% 2 5% 8 22% 10 28% 15 41%
Algunas Veces Casi Siempre SiempreItem
ObeliscoNunca Casi Nunca
No. de Encuestados: 37 Fuente: Instrumento POE
De igual manera se puede observar que un 41% de los encuestados afirma que en
promedio siempre se dan la mayoría de los planteamientos de la variable que
relaciona a la productividad con la calidad en la sucursal Obelisco seguido del 28%
que indica que casi siempre y del 22% que algunas veces.
En ambas sucursales la percepción de los encuestados indica que solo algunas
veces se crean y desarrollan en la organización nuevas metodologías para captar
clientes, en algunos casos el empleado recibe oportunamente la información y
recursos necesarios para el logro de las metas y casi nunca se elaboran planes para
mejorar la calidad.
A continuación se pueden observar los resultados antes expuestos.
54
Gráfico 4. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la sub- variable: Relación entre Productividad y Calidad medida a través de la dimensión Calidad y la Productividad. Cuadro 12. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la sub- variable: Gerencia medida a través de la dimensión Compromiso Gerencial.
F % F % F % F % F %43 0 0% 2 2% 7 8% 17 20% 57 69%44 1 1% 5 6% 6 7% 22 27% 49 59%45 6 7% 4 5% 18 22% 25 30% 30 36%46 9 11% 7 8% 18 22% 29 35% 20 24%
Promedio 4 5% 5 5% 12 15% 23 28% 39 47%
Capanaparo
ItemNunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre
No. de Encuestados: 83 Fuente: Instrumento POE
En el cuadro 12 se puede observar como las frecuencias más altas se ubican entre
casi siempre (28%) y siempre (47%), lo que podría tomarse como una fortaleza para
la sucursal Capanaparo, ya que esto pone de manifiesto el compromiso que existe por
parte de la gerencia en la planeación, ejecución de programas y contribución en el
logro de metas que persigan la calidad y productividad.
55
Cuadro 13. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la sub- variable: Gerencia medida a través de la dimensión Compromiso Gerencial.
F % F % F % F % F %43 0 0% 0 0% 6 16% 14 38% 17 46%44 2 5% 2 5% 8 22% 10 27% 15 41%45 2 5% 4 11% 12 32% 6 16% 13 35%46 4 11% 2 5% 7 19% 14 38% 10 27%
Promedio 2 5% 2 5% 8 22% 11 30% 14 37%
Algunas Veces Casi Siempre SiempreItem
ObeliscoNunca Casi Nunca
No. de Encuestados: 37 Fuente: Instrumento POE
De igual forma los porcentajes más representativos obtenidos en el cuadro 13 son
los correspondientes a las opciones casi siempre con un 30% y siempre con un 37%.
Esto indica la misma tendencia y apreciación objetiva dada en la sucursal
Capanaparo. Los resultados se pueden visualizar en el gráfico siguiente:
Gráfico 5. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la sub- variable: Gerencia medida a través de la dimensión Compromiso Gerencial.
56
Cuadro 14. Distribución de las frecuencias y porcentajes de las sub- variables: Clima de Trabajo, Eficiencia y Eficacia.
F % F % F % F % F %Eficiencia 4 5% 5 6% 23 28% 26 31% 25 30%Eficacia 4 4% 8 10% 26 32% 25 30% 20 24%Clima de Trabajo 4 5% 8 10% 24 29% 25 30% 22 27%Promedio 4 5% 7 9% 24 29% 25 30% 22 27%
CapanaparoNunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre
Fuentes: Cuadros 4, 6, y 8 Cuadro 15. Distribución de las frecuencias y porcentajes de las sub- variables: Clima de Trabajo, Eficiencia y Eficacia.
F % F % F % F % F %Eficiencia 2 5% 3 9% 8 22% 10 27% 13 36%Eficacia 2 6% 5 13% 9 23% 10 27% 12 31%Clima de Trabajo 3 7% 4 10% 9 23% 12 32% 10 28%Promedio 2 6% 4 11% 8 23% 11 28% 12 32%
Casi Siempre SiempreObelisco
Nunca Casi Nunca Algunas Veces
Fuentes: Cuadros 5, 7, y 9
Al analizar los resultados obtenidos en los cuadros 14 y 15 se evidencia que los
componentes del modelo para determinar la productividad organizacional utilizado
para este estudio se ubican en las categorías casi siempre (30% y 28%
respectivamente) y siempre (27% y 32% respectivamente) principalmente por los
resultados obtenidos en las diferentes dimensiones evaluadas (Gerencia Participativa,
Actitud Hacia la Tecnología y Visión Global), presentando áreas de oportunidad para
su mejoramiento, lo que llevado a la escala evaluativa planteada en el marco
metodológico ubica a la productiva organizacional de las sucursales de Locatel
Barquisimeto en la categoría C/D, es decir, entre mediana y alta Productividad
Organizacional, debido a que el porcentaje obtenido en algunas veces corresponde al
29% y 23% respectivamente, por tal razón la organización debe permanecer en alerta,
innovando constantemente en sus procesos de trabajo, de manera que puedan ser
llevados a cabo los ajustes necesarios para consolidar las mejoras correspondientes
57
que permitan incrementar su nivel productividad organizacional actual ya que se
observa una tendencia global negativa que corresponde al 41,5% en estas tres sub-
variables que determinan el nivel de productividad organizacional.
Esta información puede ser apreciada en el gráfico que se muestra a continuación:
Gráfico 6. Distribución de las frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Clima de Trabajo, Eficiencia y Eficacia.
58
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Este capítulo contiene conclusiones de acuerdo a los objetivos planteados en la
investigación.
En función de los resultados se realizan una serie de recomendaciones y
sugerencias con la finalidad de ayudar a la utilización de un sistema para la medición
y mejora de la productividad en esta organización.
Conclusiones
De acuerdo a los resultados obtenidos se presentan las siguientes conclusiones:
En este estudio se ha determinado que la productividad organizacional en Locatel
Barquisimeto durante el periodo Enero – Abril del 2008 se caracterizo por:
En lo que se refiere a gerencia participativa se puede afirmar que el 35% de las
personas encuestadas consideran que algunas veces se promueve la participación de
los trabajadores y 26% indican que algunas veces se otorga cierta autonomía al
empleado en la realización de actividades que mejoran el desempeño posiblemente
por el esquema de negocio con el que se maneja la organización, aunque gran parte
indica que casi siempre y siempre existe participación de la gerencia, las opiniones se
encuentran divididas y se podría decir que la adaptabilidad de las personas a los
principios, políticas, valores, procedimientos, entre otros, es regular.
59
En cuanto a la actitud hacia la tecnología 30% de los encuestados indican que
algunas veces la organización tiene una adecuada actitud hacia la tecnología debido a
la intermitente adquisición, capacitación del personal, uso de nuevas tecnologías y al
desarrollo y apertura al cambio en cual depende en gran medida de la casa matriz.
En relación a la visión global se puede afirmar que un 27.5% de los encuestados
piensan que algunas veces se tiene una visión integral sobre la productividad,
fundamentalmente en cuanto a políticas en materia de productividad que abarquen
toda la organización se refiere.
Con respecto a la relación entre la productividad y calidad el 23.5% de los
encuestados considera que se encuentra ubicada en algunas veces, principalmente en
los aspectos relacionados al control y optimización de todo tipo de recursos que se
llevan en la organización.
El compromiso gerencial demuestra que el 71% de los sujetos de investigación
consideran este elemento dentro de la gestión, se puede decir que se trata de un
aspecto positivo en la mejora continua de la productividad organizacional ya que
existe voluntad por parte de la gerencia en la toma de decisiones y planes a largo
plazo que lleven a alcanzar este fin.
Por otra parte, de acuerdo a la evaluación de los componentes del modelo en
cuestión durante el periodo de este estudio se obtuvo la siguiente conclusión:
El clima de trabajo se ubica entre mediana y alta dentro de la escala de evaluación,
por lo cual se puede decir que el personal de la empresa ha logrado adaptarse
medianamente a la cultura de la organización, por lo tanto existe un clima de trabajo
regular que podía ser mejorado para elevar la productividad en la organización.
60
El segundo componente evaluado tiene que ver con la eficacia, en donde se
evidenció una tendencia hacia una mediana eficacia, de allí se infiere que el personal
está intentando realizar las actividades correctamente a través del uso adecuado de los
sistemas.
El tercer y último componente evaluado fue la eficiencia el cual se ubica entre
mediana y alta eficiencia, pudiendo concluirse que los trabajadores tienen la intención
de realizar las actividades correctamente, sin embargo no se encuentran totalmente
capacitados para ejecutar sus actividades con una actitud favorable.
Finalmente los resultados de la investigación nos han llevado a concluir que la
interrelación de estos tres componentes ubican la productividad organizacional en
Locatel Barquisimeto entre mediana (26%) y alta (29%), de acuerdo a la escala
evaluativa definida previamente.
Es posible que por el carácter de negocio familiar y franquicia de este negocio, que
generalmente supone un funcionamiento poco flexible, muy estandarizado y
centralizado, al aplicar este tipo de modelo en una organización de tales
características se pueda obtener este tipo de resultados.
A continuación se realizan una serie de recomendaciones que ayudaran a
incrementar los niveles de la productividad organizacional dentro de la empresa.
Recomendaciones
Posterior al análisis realizado en este estudio se plantean las siguientes
recomendaciones:
61
Identificar las oportunidades de mejora relacionadas con los elementos del enfoque
moderno de la productividad de acuerdo al modelo de Kastner, Portela y Fragachan.
(ob.cit.)., según los resultados obtenidos en el presente análisis.
Adoptar y comunicar efectivamente los sistemas de medición y evaluación de la
productividad, en un lenguaje de fácil comprensión, de manera que sean capaces de
mejorarla continuamente desde todos los niveles de la organización.
Realizar estrategias que permitan desarrollar el compromiso del trabajador, así
como su identificación con la organización y las labores que realiza, esto lo
mantendrá motivado e incidirá positivamente en los aspectos productivos de la
organización.
Implementar un plan de capacitación que contemple la inducción del personal,
realimentación y el desarrollo de sus competencias, lo cual permitirá mejorar la
interrelación entre los componentes recursos humanos y cultura organizacional.
Aprovechar los sistemas blandos disponibles en la organización para diseñar
indicadores de procesos, que permitan determinar la situación actual, establecer metas
y en función de ellas optimizar los procesos. De igual forma, diseñar un sistema de
incentivos asociado al logro de los objetivos, que pueda ser compartido y
comprendido por el área, departamento o equipo de trabajo.
Crear un cargo o departamento de organización y métodos que se dedique al
seguimiento y cumplimiento de los objetivos y que además realice la
documentación/divulgación de todas aquellas optimizaciones de procesos que han
sido probadas y que generaron resultados satisfactorios.
62
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Tamayo y Tamayo, Mario (2001). Metodología formal de la investigación
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Trabajo Realizado por: Ing. Rafael Jiménez [email protected]
66
ANEXOS
67
ANEXO A
Cuestionario POE
68
CUESTIONARIO P.O.E
Este cuestionario tiene como objetivo obtener información sobre la
productividad en su organización.
El cuestionario es personal, deberá responder en forma anónima. Es de suma
importancia su colaboración y sinceridad al responder las preguntas. La información
aquí recabada será tratada confidencialmente.
INSTRUCCIONES
El cuestionario esta compuesto de varios ítems, su tarea consistirá en leer
cuidadosamente cada pregunta y contestar con la mayor veracidad posible, no
hay respuesta correctas o equivocadas solo interesa su opinión sobre cada
punto, conteste espontáneamente y no se preocupe por sus respuestas
anteriores.
Asegúrese de haber contestado todas las preguntas, un cuestionario
incompleto carece de utilidad.
Familiarizarse con las preguntas en una escala de 5 puntos. Después de cada
aseveración se presentarán cinco alternativas de respuestas posibles:
(“NUNCA 1” “CASI NUNCA 2” “ALGUNAS VECES 3” “CASI
SIEMPRE 4” “SIEMPRE 5”). Seleccione una opción en término de grado en
que usted percibe el planteamiento encerrándola en un círculo.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
69
CUESTIONARIO P.O.E.
Nombre de la Empresa: Estrato Industrial: Cargo Entrevistado: Dirección Empresa: Teléfonos:
PLANTEAMIENTOS Nunca Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre Siempre
Gerencia Participativa 1 Promover el respeto de los empleados como gente valiosa para la organización, aumenta su responsabilidad con la organización
1 2 3 4 5
2. Se Discute la asignación de metas con el supervisor inmediato.
1 2 3 4 5
3. En esta organización se planifican las actividades con la participación de todos.
1 2 3 4 5
4. El supervisor inmediato solicita la opinión de su equipo en relación con el trabajo.
1 2 3 4 5
5. En la organización se estimula el trabajo en equipo. 1 2 3 4 5
6. En la organización se reconoce el trabajo a través de bono, empleado del mes, diploma, etc.
1 2 3 4 5
7. En la organización se promueve la discusión abierta y sincera de los problemas.
1 2 3 4 5
8. En la organización se propicia la colaboración y coordinación entre los empleados.
1 2 3 4 5
9. En esta organización existe un flujo de información constante e idóneo entre diferentes niveles jerárquicos.
1 2 3 4 5
70
PLANTEAMIENTOS Nunca Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre Siempre
Gerencia Participativa 10. Esta organización capacita y adiestra continuamente al personal.
1 2 3 4 5
11. El ambiente de trabajo en esta organización permite a los empleados desarrollar actitudes y habilidades.
1 2 3 4 5
12. Existe formación de equipos gerenciales de alto desempeño. 1 2 3 4 5 13. Le otorgan al empleado cierta autonomía en la concepción y realización de actividades que mejoran el desempeño en la organización
1 2 3 4 5
Actitud Hacia la Tecnología 14. En esta organización las metas están claramente definidas.
1 2 3 4 5
15. Actualmente existen sistemas presupuestarios en la organización. 1 2 3 4 5 16. Las actividades administrativas y operativas se rigen a través de lo presupuestado.
1 2 3 4 5
17. Las metas y los objetivos de la organización se relacionan directamente con lo presupuestado.
1 2 3 4 5
18. El presupuesto se utiliza como mecanismo de control. 1 2 3 4 5 19. Se realizan las actividades en el tiempo asignado. 1 2 3 4 5 20. La organización verifica y comprueba la realización de las actividades con el fin de que sirva de retroalimentación.
1 2 3 4 5
21. La organización continuamente crea y desarrolla nuevas metodologías de prestación de servicios para los clientes.
1 2 3 4 5
71
PLANTEAMIENTOS Nunca Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre Siempre
22. Constantemente se ofrecen nuevos productos a los clientes. 1 2 3 4 5
23. Se realizan actividades de mejoramiento y actualización tecnológica.
1 2 3 4 5
24. Existen políticas de uso óptimo de recursos, que guían al personal a obtener mejores resultados con nuevos esfuerzos.
1 2 3 4 5
25. Se realizan mejoras en los sistemas de información con la finalidad de mejorar los procesos.
1 2 3 4 5
26. Se capacita al personal en el uso de nuevas tecnologías. 1 2 3 4 5
27. Existen formas de control adecuadas para el seguimiento de los objetivos y metas.
1 2 3 4 5
Visión Global 28. Se elabora un plan Operativo (Mensual, anual) 1 2 3 4 5
29. La delegación efectiva de autoridad contribuye al logro de las actividades asignadas y de las metas planificadas.
1 2 3 4 5
30. La organización utiliza sistemas de planificación y control de los servicios que se ofrecen al cliente.
1 2 3 4 5
31. La organización evalúa el Plan Operativo. 1 2 3 4 5
32. Se presentan problemas por disponibilidad de productos e insumos para la venta ó prestación de servicio.
1 2 3 4 5
33. Las responsabilidades están bien definidas y se les comunica adecuadamente a todos los responsables directa e indirectamente sobre sus metas.
72
PLANTEAMIENTOS Nunca Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre Siempre
Programación de la Calidad y la Productividad
34. El empleado recibe oportunamente la información y recursos necesarios para el logro de las metas.
1 2 3 4 5
35. La organización continuamente elabora y aplica procesos y/o mecanismos de captación de clientes.
1 2 3 4 5
36. La organización asesora continuamente al personal sobre atención y servicios que se pueda prestar al cliente.
1 2 3 4 5
37. Se elaboran planes para mejorar la calidad. 1 2 3 4 5
38. La organización continuamente crea y desarrolla nuevas metodologías de captación de nuevos clientes.
1 2 3 4 5
39. Un cliente satisfecho y bien servido es el compromiso de todos los miembros de la organización.
1 2 3 4 5
40. Las acciones de cada empleado contribuyen en la mejora de los procesos de trabajo.
1 2 3 4 5
41. La alta gerencia participa y se compromete en la planeación y ejecución de los programas de mejora de calidad y productividad.
1 2 3 4 5
42. Las sugerencias por parte del cliente son tomadas en cuenta por la gerencia de la organización para la mejora de la calidad.
1 2 3 4 5
73
PLANTEAMIENTOS Nunca Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre Siempre
Compromiso Gerencial 43. Usted cree estar haciendo una contribución significativa a las metas propuestas por la organización.
1 2 3 4 5
44. La alta gerencia tiene responsabilidad directa en el uso óptimo de los recursos disponibles de la empresa.
1 2 3 4 5
45. Se involucra la alta gerencia en el diseño, ejecución de Programas de Calidad.
1 2 3 4 5
46. Se utiliza algún sistema para la medición de la productividad. 1 2 3 4 5