diagnostico tecnologico

DIAGNOSTICO TECNOLOGICO

Definicin: Herramientade anlisis que buscadeterminar las fortalezas ydebilidades tecnolgicasas como la estrategia antela Innovacin de nuestraorganizacin.Para: Entender mejor elporqu del

posicionamientocompetitivo actual de laempresa y sus expectativasde futuro

El desarrollo de la economa ya no es general y cada empresa ha de conseguir su propio crecimiento. El entorno tecnolgico experimenta cambios bruscos, cada vez ms frecuentes que imponen a las empresas nuevos condicionantes. Porque el sistema tcnico econmico se desarrolla en red, de manera extraordinariamente ramificada.

Porque un Diagnostico?

Objetivos: Identificar: La actitud hacia la Innovacin La posicin en relacin a la competencia Las necesidades de Innovacin Las capacidades tecnolgicas Las oportunidades de Innovar. Proponer soluciones para su tratamiento


Resultados:Deteccin de carencias y necesidades tecnolgicas

en las reas clave de la empresa.Propuesta de solucionesDeteccin de capacidades tecnolgicasPropuestas para rentabilizar el esfuerzo inversor

mediante la transferencia a tercerosDocumento consensuado que sirva como punto de

partida de las acciones de Innovacin.

VIGILANCIA TECNOLOGICA

La Vigilancia Tecnolgica y del Entorno es un procesomediante el cual se observan y analizan todos los factoresque rodea a la compaa y que, por lo tanto, puedenproducir un efecto, positivo o negativo, en la misma.

Se le conoce como vigilancia tecnolgica, pero es msadecuado referirse a ella como vigilancia del entorno, yaque deben estudiarse aspectos no slo tcnicos, sino otrosms genricos como el mercado donde se opera, losproductos existentes en el mismo, la conducta de los clientesy el comportamiento de los proveedores y, en general, todoel entorno (aspectos legales, econmicos, etc.)

PARA QUE SIRVE LA VIGILANCIA TECNOLOGICA

Factores que deben vigilarse

Los factores bsicos que deben vigilarse del entorno queafectan a una compaa en mayor o menor medida son: Tecnologas. Mercados. Clientes. Proveedores. Entorno. Productos. Competidores.

Tomando como ejemplo una empresa fabricante de mueblesde madera, podemos encontrarnos con los siguientesfactores y elementos de vigilancia y estudio:

Factores ElementosTecnologas Maquinaria y Tecnologa industrial

Avances tcnicos en el sectorMaquinaria y Tecnologa de la competenciaPatentes de la Tecnologa y del Diseo

Mercados Posicionamiento en el mercadoCuota del mercado. Evolucin de ventasDistribuidores. Nmero y tamaoCanales de distribucin. Medios y caractersticasBarreras de entrada y salida en el sector

Clientes Necesidades reales y potencialesDemandas reales y potencialesHbitos de consumo y comportamientoPerfiles de los consumidores y clientes

Factores del entorno que afectan a la empresa


Factores ElementosProveedores Comportamiento de los proveedores

Poder de negociacin. Nmero y tamaoSituacin econmica de los proveedores

Entorno Legislacin aplicable mercantil, laboral, medioambientalNormas tcnicas de la maquinaria y tecnologaPolticas sociales y econmicasSociologa y comportamiento general de la sociedadCoyuntura econmico-financiera

Productos Lneas de producto existentes en el mercadoProductos de la competencia y su impacto en el mercadoInvestigacin y Desarrollo de nuevos productos

Competidores Competidores actuales. Comportamiento y situacinCompetidores potenciales. Impacto en el sector

Factores del entorno que afectan a la empresa


Requisitos generales de un Sistema de Vigilancia delEntorno

Como requisitos bsicos que debe de cumplir unsistema de gestin para la vigilancia del entornopodemos encontrarnos con: Disponer de objetivos de vigilancia y reas queobservar y estudiar en el mercado. Disponer de recursos e informacin suficiente parallevar a cabo una adecuada vigilancia. Realizar un seguimiento y anlisis de todo elproceso y a lo largo del mismo. Tomar las acciones oportunas con los resultadosobtenidos del proceso.

Recursos necesarios para la Vigilancia del Entorno

La realizacin y mantenimiento de un sistema de gestinde vigilancia tecnolgica y del entorno como de cualquierotro sistema requiere disponer de un mnimo de recursosen la compaa.

Categoras AspectosHumanos Formacin y Experiencia de los empleados

Capacidad de trabajo sistemtica y analticaMotivacin y voluntad por la actividadConcienciacin de la importancia del proceso

Infraestructuras Espacio fsico del puesto de trabajoEquipos y herramientas de trabajoPosibilidad de equipos de apoyo a la actividad

Financieros Capacidad econmico-financiero para llevar a cabo la actividad

Categoras bsicas de los recursos necesarios

Realizacin de Vigilancia del Entorno

Todo proceso que se realice ha de estar planificado yorganizado, de manera que su puesta en marcha yseguimiento se lleven a cabo ordenada y eficazmente.

Para ello se pueden seguir 4 fases genricas: Identificacin Bsqueda Valoracin Resultado


Fase de Identificacin

La fase de identificacin de qu reas se quiereestudiar, qu tipo de informacin se quiereconseguir y donde se va a obtener es importantepara la realizacin de una vigilancia.

Con esta planificacin tendremos un listado deactividades y elementos para analizar queseguiremos en el resto de fases de proceso degestin de vigilancia del entorno.


Fase de Identificacin

Como ejemplo: Mercado de mobiliario de madera para uso domsticoy oficinas. Sector de fabricacin de mobiliario de madera. Revistas especializadas del sector(fabricacin, venta,diseo, moda, etc.) Buzn de ideas. Equipo de trabajo de innovacin. Asociaciones del sector, grupo de inters, etc. Boletines de informacin pblicos.


Fase de Bsqueda

Siguiendo con el ejemplo, se ha establecido previamente unlistado de fuentes de informacin, se planificar cundo seobtendr la informacin y dnde (fecha de bsqueda yfuente de informacin).

Una vez recopilada dicha informacin ser estudiada porlos responsables de su estudio seleccionados conanterioridad indicando los beneficios de la informacin, sise ha generado una oportunidad o una amenaza y, porltimo, se validar la informacin, aquella que sea til, seraprovechada, la que no, se puede almacenar para futurasacciones empresariales.


Fase de Resultados

Como ejemplo, la empresa conoce las necesidades ygustos de un tipo especfico de consumidores encuanto a diseo de mobiliario domstico.

Conociendo cmo puede ser un posible producto, seanalizar su viabilidad econmica para la empresa, esdecir, si es rentable o no su produccin. En el caso deque los anlisis muestren su viabilidad, habremosobtenido una ventaja frente a nuestros competidores.

Un sistema organizado e integrado en los hbitos de funcionamiento de la organizacin. Requiere un enfoque multidisciplinar. La vigilancia es tarea de todos: cualquierempleado puede aportar informacin de valor. La vigilancia requiere que la gente adquiera unacultura de la alerta. Es fundamental definir las prioridadesinformativas: Quien no sabe lo que busca, no sabe lo que encuentra. La eficacia de un sistema de VT se multiplica con una adecuada cultura de la informacin en todo el personal.Debe impulsarse al mas alto nivel, desde los mximos directivos de la organizacin.

Principios de un buen sistema de VT

Es imprescindible crear una central de anlisis. La participacin activa de todo el personal se consigue con incentivos claros que premien ( no basta con cultura). Respeto a la tica empresarial y a la legalidad vigente.El verdadero reto y valor aadido esta en la seleccin de la informacin valiosa. Evitar la miopa sectorial, muchas de las amenazas pueden venir de otros sectores. La vigilancia necesita dinero , es una inversin, de manera que se pueda planificar y ejecutar ordenadamente.Hay que estimular las redes externas, para que sean colaboradoras de la vigilancia .

Principios de un buen sistema de VT

Marco conceptual del aprendizaje organizacional

Intelecto: capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear conocimiento. En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera racional la inteligencia.

El objeto ms elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un objeto o evento observable

Cuando reunimos y ordenamos una serie de datos tenemos el siguiente nivel cognoscitivo, que es la informacin.

Las Organizaciones que Aprenden

GIT Sesin 6- Semana 6

Marco conceptual del aprendizajeorganizacional

A partir de la informacin ordenada, clasificada, sistematizada, llegamos al conocimiento.

Cmo adquirimos el conocimiento?

Teoras delConocimiento

EmpirismoRacionalismo

La importancia del conocimiento

En 1959 el austriaco Peter Drucker defini con el trmino Knowledge worker a las personas que aumentan el valor a los productos y servicios de una compaa aplicando su propio conocimiento. Es decir, personas que aportan a su trabajo un conocimiento previamente adquirido.Este conocimiento no slo es un saber conceptual o profesional, se relaciona adems con todas la dimensiones del individuo, como su cultura, experiencia y forma de hacer las cosas.

La importancia del conocimiento

A juicio del propio Drucker estos trabajadores del conocimiento son indispensables, pues cuando se van de una institucin se llevan el conocimiento que nicamente ellos poseen. Por eso las instituciones deben considerarlos un activo fijo y como tal necesitan cuidarlos en vez de controlarlos.

Dnde radica la diferencia e importancia de este tipo especial de trabajadores?

Fundamentalmente, en la forma en que han podido administrar el conocimiento adquirido en favor de su desempeo en el trabajo.A juicio del mismo Drucker, por definicin el conocimiento se convierte en obsoleto, pero las habilidades para aprender y gestionarlo permanecen.

Dnde radica la diferencia e importancia de este tipo especial de trabajadores?

A inicios de la dcada pasada, el aprendizaje organizacional y las denominadas organizaciones que aprenden se convirtieron en objeto de atencin de acadmicos, consultores y gerentes en todas partes del mundo, a partir de la aparicin del best seller La Quinta Disciplina, de Peter Senge.

Las organizaciones que aprenden

Senge seala que las organizaciones que aprendenson aquellas en las que el personal desarrolla permanentemente su capacidad para crear los resultados deseados, se cultivan y socializan nuevos patrones de pensamiento, se libera la aspiracin colectiva y la gente aprende continuamente a aprender en conjunto.

Las organizaciones que aprendenEntre las caractersticas de este tipo de organizaciones

podemos mencionar:- Aprenden de su experiencia, pero sin atarse a ella.- Aprenden de los fracasos al igual que de los xitos.- Poseen un hbito de mejora arraigado que conviertetoda prctica de la organizacin en susceptible demejora. - Asumen que el personal ms cercano a los procesosbsicos los conoce mejor que la jerarqua y que debeinteractuarse con ellos constantemente para movilizarese conocimiento.

Las organizaciones que aprenden

- Diseminan todo el conocimiento existente en unas partes de la organizacin hacia otras, para que sea generalizado y utilizado all donde se necesite.-Cultivan el espritu de equipo y transgreden fronteras funcionales para obtener sinergias que producen resultados superiores , a partir de equipos multifuncionales.- Sus directivos comprenden que uno de sus roles bsicos es el de facilitar los procesos de aprendizaje de los individuos y los equipos.

El concepto de aprendizaje organizacional

Cuando se habla de aprendizaje en contextos organizativos es necesario tener en cuenta que un individuo trabajando aprende siempre muchas ms cosas de las que puede llevar a la prctica. Esto se debe en parte a que en una situacin de trabajo casi todos los aprendizajes significativos requieren una coordinacin de conductas con otras personas. Es decir un contexto organizacional

Las Organizaciones Inteligentes tienen la habilidad de cambiar los sistemas internos, para crear comportamientos y eventos diferentes. As, pueden crear su propio futuro:

-Son progresivas: generan los resultados deseados cada vez mejor.

- Son dinmicas: tienen personas que trabajan unidas para mejorar el aprendizaje en el futuro.

- Son altamente productivas: todos aprenden a explotar las fortalezas y compensar las limitaciones de los dems.

- Son participantes activos: al disear el tipo de futuro que desea la organizacin.

Cmo reconocer a una organizacin inteligente?

Es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas aisladas. Es la habilidad de encontrar patrones de cambio y de entender cmo las partes afectan al todo.

Es una disciplina muy importante ya que impacta la efectividad de las restantes. Adems, provee el marco alrededor del cual se construyen las Organizaciones Inteligentes.

Qu es el pensamiento Sistmico?

Gestin de la Innovacin Tecnolgica A708 - Sesin 6 - Semana 6

Cinco herramientas para aplicar el Pensamiento Sistmico

Herramienta nmero uno:Entender y practicar las Leyes

fundamentales del pensamiento sistmico

LAS LEYES DEL PENSAMIENTO SISTMICO Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son lo mismos que quienes heredan el nuevo.Hacer ms presin no mejorar los resultados: trabajar

duro, por s solo, no vence todos los obstculos. Con fre-cuencia es necesario cambiar la direccin, no la intensi-dad.Hay que enfocarse en las causas, no en los sntomas: a

veces buenos resultados a corto plazo nos hacen creer que solventamos el problema. El pensamiento sistmico debe enfocarse en las causas a lago plazo, no en los sntomas.

El camino fcil lleva al mismo lugar :Cudese de lassoluciones fciles y rpidas. La mayora de la genteprefiere intervenir en un sistema en el nivel y losmecanismos de control inmediato donde los elementosson ms visibles y se requiere menos destreza parasolucionar problemas. Pero , el verdadero cambio seencuentra en los elementos intangibles, como lasactitudes y creencias de la gente. Las insistencias ensoluciones conocidas mientras los problemas persisten ose empeoran son un buen indicador del pensamientoasistmico.

- La cura puede ser peor que la enfermedad: a vecessoluciones aparentemente efectivas causan dependenciahacia factores externos y no permiten un verdaderodesarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo estnenfocadas en los sistemas y se autorefuerzan.

Lo ms rpido es lo ms lento: todo sistema tieneuna tasa ptima de desarrollo y no es siempre lams rpida. Cuando el crecimiento es excesivo, elsistema mismo buscar compensarse yendo mslentamente y quizs puede arriesgar la capacidadde la organizacin para sobrevivir.- Existe retraso entre la causa y el efecto: existe una

brecha significativa entre una accin y susresultados; mientras ms complejo sea el sistema,ms larga ser la demora entre una causa y susefectos resultantes conocidos.No hay que culpar a los dems: tendemos a culpar

a las circunstancias u otras personas por nuestrosproblemas. El pensamiento sistmico muestra queno hay nada externo; nosotros y la causa denuestros problemas, son parte de un solo sistema.

- Los pequeos cambios pueden producir grandes resultados: las acciones pequeas y bien enfocadas a veces producen mejoras significativas y duraderas. - Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente

contradictorias: un pensamiento limitado a las partes y sin visin de proceso, no nos permite contemplar la posibilidad de lograr ms de una meta, an cuando puedan parecer contradictorias. - Dividir un elefante por la mitad no genera dos

elefantes pequeos: No se puede modificar el sistema (el "elefante") dividindolo en partes, sino que todos deben mirar juntos la totalidad. Los sistemas poseen integridad; su carcter depende de la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sistmico en forma individual, no porque la disciplina sea dificultosa, sino porque en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas

Herramienta nmero dos:Crculos de causalidad

El pensamiento sistmico est constituido de relaciones entre causa y efecto que construyen la realidad. No hay influencias en una sola direccin.

Entender la estructura y los factores que se influencian uno al otro, permite ver cmo un cambio en una parte del sistema produce cambios en otras partes.

VENTAS

RECOMENDACIN BOCA A BOCACLIENTES

SATISFECHOS

La retro-alimentacin reforzadora: son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las cosas crecen, est operando este tipo de realimentacin. La clave para mantener el crecimiento yace en encontrar mejores formas de eliminar los factores que limitan el crecimiento.

- Resolver el problema de fondo, no el sntoma: Los sistemas generan resultados y sntomas. Atacar los ltimos producir resultados de corto plazo.

Herramienta nmero tres:Refuerzo y equilibrio de la

retroalimentacin y las mejoras

La clave del pensamiento sistmico es la palanca: hallar el punto donde pequeos actos y modificaciones en la estructura pueden conducir a mejoras grandes y duraderas. En el pensamiento de sistemas, las mejores soluciones con frecuencia provienen de esfuerzos pequeos pero enfocados.Con el pensamiento asistmico existe la tendencia a efectuar cambios de bajo apalancamiento; nos concentramos en sntomas donde la tensin es mayor, logrando mejorar la situacin slo a corto plazo.

Herramienta nmero cuatro:El principio de la Palanca

Herramienta nmero cinco:El arte de ver los arboles sin dejar de

ver el bosque

El Pensamiento Sistmico es un equilibrio de informacin. Identifica las variables importantes, y separa aquellas que tienen menor impacto en el todo. Permite al gerente observar la informacin forma de patrones amplios y detallados a la vez.

Las Organizaciones que Aprenden.Caso Prctico.

Las incapacidades para el aprendizaje son trgicas para los nios pero fatales para las organizaciones. (Senge ,1993)

Trabajas , como educador Social, en el rea de formacin de Servicios Sociales de una Comunidad Autnoma.

Se te encarga ofrecer formacin relacionada con las habilidades sociales , organizacin de reuniones, comunicacin .... dirigida

a los concejales , de una comarca concreta , interesados en recibir tal formacin, con el objetivo de que pongan al servicio

de los ciudadanos las habilidades aprendidas.Estos Servicios Sociales tienen la idea de que las concejalas , de

cada comarca, se conviertan en organizaciones que trabajan unidas, que cooperan unas con otras por el bien comn, por

ello se ha decido invertir en las personas.Qu camino debe seguirse para conseguir que esto sea una

realidad?

Lo primero sera concienciar al grupo de trabajo , de que deben convertirse en una organizacin que aprende.

Para convertirse en una organizacin fuerte y con futuro.Una compaa que aprende es experta en crear y adquirir

conocimientos y transmitirlos, as como de modificar parcialmente su conducta a la luz de los nuevos conocimientos y hallazgos. ( Garvin 1993).

1 FASE.

Qu habilidades , capacidades y estrategias debe poseer una organizacin que aprende?.

Solucin sistemtica de Problemas.Experimentar nuevos enfoques.Aprender de las propias experiencias.Aprender de experiencias y prcticas con xito de otros.Transferencia rpida y efectiva de conocimientos en

toda la organizacin.Con lo cul , en esta primera fase se darn a conocer estas

habilidades y se comenzarn a experimentar mediante diversas tcnicas y dinmicas grupales.

Durante esta fase se darn a conocer , los siete errores en los que incurren muchas organizaciones, de esta forma se pretende, la creacin de una verdadera organizacin , que aprende de sus propios errores.

Cules son esos errores?.Yo soy mi puesto: Confundir tarea con identidad.Culpar al factor externo , cuando las cosas salen mal.Dificultad para ver los hechos lentos y graduales.Aprender por experiencia.El mito del equipo administrativo: Confiar la

superacin de los problemas a equipos especficos.

2 FASE.

Caminando haca la consecucin de una Organizacin Proactiva.

Qu es una organizacin Proactiva?.

Es una organizacin que prev las necesidades y facilita el camino de los cambios y mejoras.

Si la organizacin piensa que todo lo hace bien y que todo lo sabe, as nunca puede haber

progreso.Con lo cul se instar sobre la necesidad de la

proactividad dentro de las organizaciones.

Todos los miembros de la organizacin se encuentran bajo una presin constante ,para aprender en funcin de la necesidades cambiantes.

La organizacin que aprende debe buscar las vas para integrar las actividades aprendizaje informal y utilizarlas para fomentar los procesos mentales y la capacidad creativa de las personas.

A la vez que debe aprender del las enseanzas formales:

Cursos, conferencias ...

ProgramaFormal.

Programa Informal

3 FASE.

Una vez sentadas las bases de lo organizaciones que aprenden , se proceder a realizar un taller de habilidades

sociales , de acuerdo a las necesidades detectadas, se impartirn los siguientes contenidos: Comunicacin verbal

y no verbal , como hablar en publico, como resolver conflictos....

Pero sin olvidar que no solo se aprende a travs de la educacin formal o no formal , sino que todos aprendemos

de la educacin informal.

4 FASE.

ANALISIS FODA

Qu es la estrategia?

El patrn de respuesta de la organizacin a su medio

ambiente.

La estrategia pone los recursos (humanos, materiales, financieros y tcnicos) en juego, frente a los problemas y riesgos que plantea

el medio externo.

SESIN 11

Gestin de la Innovacin Tecnolgica A708 Sesin 11- Semana 11

Qu es el anlisis FODA?

Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer(fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logrode los objetivos organizacionales.

Qu permite el anlisis FODA?

Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se haba fijado inicialmente.

Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstculos que deber afrontar.

Permitir explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.

Objetivos.Conocer la realidad de la situacin.Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier

mbito aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de organizacin .Visualizar la determinacin de polticas para atacar

debilidades y convertirlas en oportunidades.Unidad de pensamiento unidad de accin.

Componentes.

Recursos humanos.

Tcnico.

Financiero.

Tecnolgico.

Microambiente.

Macroambiente.

Fortalezas Debilidades

Interno

Oportunidades Amenazas

Externo

Anlisis Externo :5 fuerzas de Porter

Intensidad rivalidad de los competidores actuales

Amenaza de entrada de nuevos participantesAmenaza de productos sustitutos

Poder de negociacin de los proveedores

Poder de negociacin de los compradores


Rivalidad competidores actuales

1.-Cuantos competidores tengo?

2.- Cmo es la intensidad de rivalidad entre todos los competidores?

Si mis costos fijos altos Si mis costos de salida son muy altos (barreras emocionales o gubernamentales)

Si crece la industria Si existe diferenciacin de productos Si hay equilibrio entre competidores Si el costo cambio de los compradores es alto


Amenaza de nuevos participantes

Si los productos son estandarizados (poca diferenciacin) Si el producto fcilmente copiable Si se requiere de baja inversin

Si hay economas de escala Si hay alta identificacin con la marca Si el negocio necesita acceso a ultima tecnologa


Amenaza de productos sustitutos

Si hay alta disponibilidad de sustitutos cercanos Si hay alta agresividad de los productores de sustitutos Si hay un alta relacin valor-precio sustituto

Si existe un alto costo cambio del comprador Si el cliente esta acostumbrado a mi producto


Poder negociacin de los compradores

Si hay pocos compradores de importancia Si hay muchos sustitutos de mi producto Si mi comprador se puede integrar hacia atrs

Si hay alto costo cambio de los compradores Si mi producto influye en la calidad de los productos de los compradores Si tengo posibilidades de integrarme hacia adelante


Poder negociacin de los proveedores

Si hay pocos proveedores de importancia Si mi proveedor se puede integrar hacia adelante Si existe un alto costo de cambio de mis proveedores actuales Si mis proveedores influyen mucho en la calidad de mi producto

Si existe disponibilidad de sustitutos para los productos de mis proveedores Si tengo posibilidades de integrarme hacia atrs

Anlisis Interno :Cadena de Valor

Actividades primariasLogstica Interna: recepcin, almacenaje, manejo de materiales, inventario,

devolucin a proveedores.

Operaciones: transformacin de los insumos en el producto/servicio final. Produccin, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos.

Logstica externa: distribucin del producto terminado. Almacenaje de productos terminados, procesamiento y programacin de pedidos

Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra. Diseo de producto, canales de distribucin, determinacin de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, poltica de descuentos y despachos

Servicio: valor agregado al cliente

Fortalezas.

Calidad Total del Producto.Economas de escala.Recursos Humanos bien capacitados.Innovacin en Tecnologa.Visin, Misin, Objetivos y Metas bien definidos. Servicio al Cliente.Liquidez.

Debilidades.

Altos costos de produccin.Alta resistencia al cambio.Retraso en la entrega de la mercadera.Falta de planeacin.Recursos humanos sin capacitacin.Falta de Control Interno.Tecnologa Obsoleta.

Oportunidades.

Nuevos MercadosPosibilidad de Exportacin.Mercado en Crecimiento.

Amenazas.

Ingreso de nuevos competidores al sector.Productos Sustitutos.Ingreso de productos importados.

Pasos.

1. Elaborar el Diagnstico, enlistando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que influyen sobre la empresa.

Fortalezas.F1F2Fn

Debilidades.D1D2Dn

Oportunidades.O1O2On

Amenazas.A1A2An


Pasos.

2. Formar la Matriz FODA indicando las cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas.

FortalezasF1F2Fn

DebilidadesD1D2Dn

OportunidadesO1O2On

FO (Maxi Maxi)Estrategia para maximizar F y O.

DO (Mini Maxi)Estrategia para minimizar D y maximizar O.

AmenazasA1A2An

FA (Maxi Mini)Estrategia para maximizar F y minimizar A.

DA (Mini Mini)Estrategia para minimizar D y A.

Factores Externos

Factores Internos

Fortalezas: Excelente imagen. 100% de los docentes cuentan como mnimo con titulo. Optimizacin de las instalaciones que permite brindar mejor

atencin a alumnos. Convenios Internacionales.Debilidades:

La desercin en el nivel superior representa problemas. Contrato de personal docente si el perfil idneo para impartir

programas de alta calidad. Sistemas educativos virtuales no son todava una alternativa

real a la educacin tradicional.

Ejemplo UNIVERSIDAD xxx

Oportunidades: Cambio del perfil demogrfico. Aumento de la demanda de universidades calificadas. Actualmente la educacin superior es considerada como un

factor determinante.

Amenazas: Incursin de Universidades extranjeras en el mercado

nacional. Migracin rpida del modelo de educacin presencial al

virtual. Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin que

provoca temprana desercin.

FortalezasF1 Excelente imagen.F2 100% de docentes con licenciatura.F3 Optimizacin de instalaciones.F4 Convenios Intls.

DebilidadesD1 Desercin en nivel superior.D2 Contrato docente sin nivel idneo.D3 Educacin Virtual ineficiente.

OportunidadesO1 Perfil demogrfico.O2 Demanda de buenas universidadesO3 Universidad factor determinante.

Consolidar oferta educativa.Integrar nuevos modelos educativos.Fomento intercambios.

Disear medidas de retencin de alumnos.Impulsar el estudio postgrado a docentes.Congruencia entre planes de estudio y demandas del pas.

AmenazasA1 Jvenes sin tendencia vocacionalA2 Desempleo.A3 Sit. Eco. del estudiante.

Optimizar instalaciones eliminando obstculos a innovaciones tecnolgicas.Fomentar el trabajo antes de concluir estudios.

Promocin de un programa de orientacin vocacional y de apoyo econmico.Revisin del Modelo Educativo de acuerdo a necesidades productivas

Benchmarking

Qu es?

El termino:

Significa punto de referencia (Benchmarking).

El concepto:

Persigue la comparacin con empresas lderes para mejorar

el propio rendimiento aprendiendo del mejor (best-in-

class)

Es un instrumento de gestin estratgica. Adems de un

proceso analtico puede ser una herramienta que aliente al

cambio.

Benchmarking

Otras definiciones:

Benchmarking: de depender de mejorar uno mismo se pasa a

estudiar cuales son los mejores de la clase en todo el mundo

y se adoptan las mejores practicas.

Benchmarking: es el proceso continuo de medir productos,

servicios y prcticas contra los competidores ms duros o

aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Benchmarking

La idea creativa de Benchmarking

El ejemplo Southwest Airlines

El mayor problema al que se enfrentaba la compaade aviacin americana Southwest Airlines en los aos90 era el de los largostiempos en tierra de su flota,es decir, el tiempo necesario para la carga y descarga,repostaje, limpieza y controles de seguridad de susaviones. Aplicando la tcnica de Benchmarkingconsiguieron reducir drsticamente dicho tiempo entierra. La solucin la encontraron fuera de su propiosector.

Benchmarking

En carreras tipo Frmula 1, el servicio tcnicoaltamente cualificado tiene que ser efectuado en elmenor tiempo posible. Es uno de los factores clave parael xito en este deporte. Southwest Airlines estudi losprocedimientos de las paradas en boxes (donde serealizan trabajos bajo una extrema presin de tiempo yrigurosas medidas de seguridad) para luego aplicarlos.

El resultado de este benchmarking fue una reduccindel 60 % del tiempo en tierra de sus aviones.

Benchmarking

En la actualidad las empresas tienen que competir noslo con empresas de la misma regin, sino que sepresenta una competencia cada vez mayor con otrasempresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a laglobalizacin que se ha estado presentando. Es por loanterior que las empresas deben buscar formas ofrmulas que las dirijan hacia una productividad ycalidad mayor para poder ser competitivos. Una de estasherramientas o frmulas es el Benchmarking.

Benchmarking

En 1979 Xerox inici un proceso denominado

benchmarking competitivo. Benchmarking se inici

primero en las operaciones industriales de Xerox para

examinar sus costos de produccin unitarios. Estas

primeras etapas de benchmarking se conocieron como

comparaciones de calidad y las caractersticas del

producto.

Benchmarking

Cmo ayuda el Benchmarking a mejorar la competitividad?

Robert C. Camp, el experto en benchmarking de

Xerox, viaj hasta Freeport, Maine, para estudiar

como se las arreglaban los operarios de almacn de

LL Bean para realizar las funciones de recogida y

empaquetado tres veces mas deprisa que los de

Xerox.

Benchmarking

En sucesivas ocasiones, Xerox realizo practicas de

benchmarking con American Express, por su eficacia en la

facturacin, y con Cummins Engine, por su eficacia en la

planificacin de produccin. Y en un emparejamiento de lo

mas curioso, los hoteles Marriott mejoraron el

procedimiento de recepcin de huspedes gracias a las

practicas de benchmarking realizadas con la

administracin de pacientes en el servicio de urgencias en

hospitales.

Benchmarking

Categoras de Benchmarking:

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta

para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para

llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez

ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de

benchmarking que es importante revisar. Dentro de los

aspectos importantes en los estudios de benchmarking,

tenemos a la calidad, la productividad y el tiempo.

En lo referente a las categoras de benchmarking se tienen las

siguientes :

Benchmarking

BENCHMARKING INTERNO :En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. BENCHMARKING COMPETITIVO :Los competidores

directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking, y en este tipo de estudio es contra los que se compara la empresa.

Benchmarking

BENCHMARKING FUNCIONAL : No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles.

BENCHMARKING GENERICO :Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

Benchmarking

Procesos:

La practica del benchmarking supone Llevar a cabo siete

pasos:

1. Determinar que actividades imitar.

2. Identificar las variables de resultados a medir.

4. Medir los resultados de la competencia.

5. Medir los resultados de la empresa.

6. Disear programas y acciones para eliminar diferencias. 7. Ejecutar y controlar los resultados.


Benchmarking

Pese a todo, mas all de estos siete pasos, es importante tener siempre el benchmarking en

mente: la voluntad de encontrar las practicas mas

tiles en empresas que pueden incluso no estar en

cabeza de carrera. Tom Stemberg, jefe ejecutivo y

presidente del hipermercado de productos de oficina Staples, avisa: Nunca desprecies a la

competencia por orgullo, porque puede volverse

contra ti y hacerte mucho dao.

Benchmarking

Stemberg cuenta una historia acerca de Sam Walton, fundador de Wal-Mart: Walton entro en una tienda de Tennesse, y el lugar era bastante espantoso, los alimentos olan... un autentico desastre. Mientras sus socios se burlaban y se preguntaban en lo que estara pensando Walton, este se giro hacia el fondo de la tienda y se fijo en un estante con cigarrillos; dijo que era el mejor merchandising de cigarrillos que haba visto en el ultimo ao. Nosotros tratamos de ser tan concienzudos como el

Benchmarking

Uno ha de estar preparado para emprender con diligencia una bsqueda hbil de colegas con las practicas mas tiles.

Un buen punto de partida consiste en preguntar a clientes, proveedores y comercios su opinin sobre quienes son los mejores. Otro camino es indagar en los voluminosos archivos realizados por empresas de consultara. Para mantener los costes bajo control, las empresas deben

centrarse en realizar prcticas de benchmarking en aquellas tareas clave que afectan profundamente tanto a la satisfaccin del cliente como a los costes de la empresa, y ha de realizarlas precisamente en aquellos lugares en los que mejores resultados se consigan.

BenchmarkingDentro de los procesos mencionados anteriormente, uno de los

puntos ms importantes es el referente a los factores crticos del xito. De la simple pregunta que nos hacemos a que le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital importancia la identificacin de estos as como

establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. En conclusin, al realizar un estudio de este tipo los

investigadores debern tener mucho cuidado en que tipo de estudio se realiza, que factores van a ser comparados o considerados como crticos y con que empresas se realizar el estudio. Lo anterior es importante ya que el realizar dicho estudio no debe ayudarnos tan slo a alcanzar la paridad con nuestros competidores, sino que debe permitirnos el superarlos.

ANTECEDENTES DEL CASO

En Estados Unidos se realiz un estudio debenchmarking mediante un intercambio deopiniones de expertos:Una encuesta a los principales cientficos de los 45

mayores laboratorios dedicados al estudio delADN.

Este benchmarking de revisin deplanteamientos comunes tambin permitiobtener una opinin conjunta de cuales era lasorganizaciones ms avanzadas en las diversasfacetas de la investigacin y la aplicacin dediagnstico a partir del ADN.

Los participantes obtuvieron resultados prcticos apartir de este ejercicio de benchmaking. Pudieronutilizar las conclusiones para revisar sus propiasprioridades de investigacin.

Desde un punto de vista comercial tambinobtuvieron una base sobre la que decidir queasociaciones y joint ventures potenciales eranconvenientes, y valorar que empresas podancomprar.

Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso ser errneo y causar grandes prdidas para los laboratorios.

Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo y es necesario el apoyo de la alta direccin en su totalidad, lo cual no implica el xito del proceso de benchmarketing.

1. En general. Cules son los peligros asociados con efectuar el benchmarking a partir de la opinin de expertos, y cmo se puede evitar

estos peligros?

Si no hay integracin del personal no hay cambio: Esta condicin particular hace que, en algunos casos, quienes

toman decisiones pasen de un enfoque a otro sin preocuparse por detectar qu es lo que ha fallado y dan brincos y vueltas de teora en teora que rara vez benefician a la organizacin y que al contrario de lo que buscan, hace que las empresas tomen un rumbo "sin rumbo".

1. En general. Cules son los peligros asociados con efectuar el benchmarking a partir de la opinin de expertos, y cmo se

puede evitar estos peligros?

2.-Desde el punto de vista de un determinado laboratorio, haga una lista con las principales ventajas e inconvenientes de participar en un benchmarking de

este tipo, en el que se revisan y anan distintas opiniones.

VENTAJAS:

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio de los propios procesos de trabajo realizados en los laboratorios detectando continuamente oportunidades de mejora.

Es til para hacer pronsticos del comportamiento del mercado al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones.

Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales.




VENTAJAS:

.Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los cuales compararse.

Es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin.

Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.



DESVENTAJAS:

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin.Temas legales/ticos. Puede ser necesario impartir nociones

de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la

compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

CONCLUSIN

EL BENCHMARKING ES EL BENCHMARKING NO ES

Un proceso continuo. Un evento que se realiza una sola vez.

Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa.

Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas.

Un proceso para aprender de otro. Una bsqueda pragmtica de ideas.

Copiar, imitar.

Un trabajo que consume tiempo.Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina

Rpido y fcil

Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente cualquier actividad de negocio.

Una moda.

PROSPECTI VA

La OCDE define la prospectiva como: el conjunto de tentativas sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar las tecnologasemergentes que probablemente produzcan los mayoresbeneficios econmicos y/o sociales.

GIT - Sesin 11 - Semana 11


En primer lugar, se trata de tentativas sistemticas, lo quepresupone la aceptacin de una disciplina metodolgicay una voluntad de continuidad ordenada en el tiempo;

En segundo lugar, est proyectada y referida al largo plazo, lo que quiere decir que no se est hablando de prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo quepuede ocurrir dentro de unos meses;

Finalmente, se tiene en cuenta la evolucin y los condicionamientos de la economa y la sociedad, lo quehace que los ejercicios de prospectiva tengan un carctermultidisciplinar.

PROSPECTI VA

La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro. El futuro no est escrito en ninguna parte.Trata de ayudar a construirloProceso sistemtico, participativo, de construccin de una visin a largo plazo para la toma de decisiones en la actualidad y a la movilizacin de accionesconjuntas

PROSPECTI VA

Por qu hacer prospectiva?

Aceleracin del cambio

Aumento de la incertidumbre El futuro no est escrito en ninguna parte

El futuro es la razn de ser del presente


Tareas hipotticas Visin clsica Visin prospectiva

Comprender el problema

Que problema tenemos?

Cules problemas tendremos?En qu sistema est el problema?Qu conflictos habr?

Fijar un objetivo Como creo que debe resolverse le problema?

Qu futuro quiero construir (sin conflictos o inconvenientes prevenidos)

Reconocer los escenarios

En que escenarios me muevo?

Cuales escenarios puedo tener para moverme en el futuro? Qu conflictos habr?

Reconocer los actores

Quienes interactan conmigo?

Quienes pueden interactuar conmigo desde hoy al futuro?Qu conflictos tendremos?

Identificar riesgos y oportunidades

Que riesgos y oportunidades tengo?

Qu riesgos y oportunidades puedo tener en el futuro?

Deducir conductas y actitudes

Como se puede interactuar?

Cmo podran actuar? Cmo podramos interactuar?


PROSPECTIVA ESTRATEGICA

La metodologa de la prospectiva permite reducir riesgo e incertidumbre en la puesta en marcha de un proyecto porque permitir identificar los factores clave y sobre ellos implementar la estrategia efectiva.

La prospectiva permite a su vez analizar los posibles escenarios que se abren al proyecto y una vez selecccionado el escenario apuesta, articular las acciones estratgicas pertinentes

Plan Prospectivo-Estratgico

Situacin de partida

Anlisis del presente Futuros posiblesSituacin actual del territorio, empresa

organizacin/sector

Horizonte futuro

Importancia del enfoque prospectivo

: Para planificar es necesario prever (anticipar).No puede haber verdadera estrategia sin reflexin sobrelos futuros posibles y sin debate sobre futuros deseables ylos medios para lograrlosPermite a las instituciones estimular la reflexinestratgica colectiva, mejora la flexibilidad interna frente ala incertidumbre del entornoPrepara a las instituciones para enfrentar los cambiosfuturos y reorientar las acciones en funcin del contexto

La prospectiva tecnolgica pretende ayudar a la organizacin a: Conocer con mayor detalle los escenarios que pueden presentarse a

mediano y largo plazoDefinir y concretar los objetivos organizacionales de manera coherenteMinimizar los niveles de riesgo e incertidumbre


Cmo crear capacidades prospectivas?

Accin

AnticipacinAnticipacin

Apropiacin

Evaluacin

Aprendizaje


Metodologas empleadas

Opinin de expertos.Mapeo de tecnologas

crticasExploracin del

entornoAnlisis de

tendencias.Encuesta Delphi

Exploracin de escenarios

Anlisis morfolgico

Matriz de Impacto Cruzado

Simulacin dinmica

Ms de 120 metodologas:


Las 6 C de la Prospectiva

COMUNICACIN (para atraer a las personasclave)

CONCENTRACIN (en el largo plazo)

COORDINACIN (para establecer nuevasrelaciones en I + D)

CONSENSO (una clara idea de los futurosprobables)

COMPROMISO (para implementar resultados)

COMPRENSIN (para entender el cambio aescala global)


Proceso1. Identificar BIEN el rea Temtica de Inters.2. Identificar un primer nivel de factores de

cambio relevantes (drivers)3. Identificar un segundo nivel de

caracterizacin de la futura sociedad4. Identificar un tercer nivel de necesidades

tecnolgicas5. Identificar un cuarto nivel de tecnologas

crticas involucradas (ya existentes,emergentes o por emerger).

diagnostico tecnologico

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