INTEGRANTES:• APAZA TOLEDO, STEVEN• HUAMANI VALDIVIA, MARELING• RIVAS MENDOZA, YULEIMI• SUPO HUISA, CARLOS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INGENIERÍA DEL PRODUCTO

CAPITULO 4 ULRICH - Identificación de las

necesidades del cliente

DEFINICIÓN El proceso de identificar las necesidades del cliente es parte integral del proceso de desarrollo del

producto y está más estrechamente relacionado con la generación de conceptos, la selección del concepto, la comparación contra productos de la competencia y el establecimiento de especificaciones del producto. La actividad de identificación de las necesidades

Del cliente se ilustra en la figura en relación con estas otras actividades iniciales de desarrollo del producto, que de manera colectiva se pueden ver como la fase de desarrollo del concepto.

El proceso de desarrollo del concepto ilustrado en la figura 5-2 implica una distinción entre necesidades del cliente y especificaciones del producto; esta distinción es sutil pero importante.

Las necesidades son independientes de cualquier producto particular que pudiéramos desarrollar; no son específicas del concepto que en última instancia perseguimos. Un

Grupo debe ser capaz de identificar las necesidades de un cliente sin saber si finalmente resolverá esas necesidades y en qué forma.

• Identificar las necesidades del cliente es en sí un proceso para el cual presentamos un método de cinco pasos. Pensamos que una estructura pequeña llega lejos para facilitar prácticas

• Efectivas de desarrollo de un producto y esperamos que este método sea visto por quienes lo• Empleen no como un proceso rígido sino más bien como punto de partida para una mejora continua y refinamiento. Estos cinco pasos son:

• 1. Recopilar datos sin procesar de los clientes.• 2. Interpretar los datos sin procesar en términos de las necesidades de clientes.• 3. Organizar las necesidades en una jerarquía de necesidades primarias, secundarias y, de ser • necesario, terciarias.• 4. Establecer la importancia relativa de las necesidades.• 5. Reflexionar en los resultados y el proceso.

Paso 1: Recopilar datos sin procesar de los clientes

1. Entrevistas: Uno o más miembros del grupo de desarrollo examina las necesidades con un solo cliente. En general, las entrevistas se efectúan en el ambiente del cliente y normalmente duran de una a dos horas.

2. Grupos de enfoque (focus groups): Un moderador facilita un análisis de dos horas con un grupo de ocho a 12 clientes. Los grupos de enfoque suelen reunirse en una sala especial equipada con un espejo de dos vistas que permite que diversos miembros del grupo de desarrollo observen en forma no intrusiva al grupo. Casi siempre el moderador es un investigador profesional de mercados, pero a veces lo es un miembro del grupo de desarrollo.

3. Observar el producto en uso: Observar clientes que usan un producto existente o realizan

un trabajo para el cual un nuevo producto está destinado, puede revelar detalles importantes acerca de las necesidades del cliente. Por ejemplo, un cliente que pinta una casa puede usar un desarmador para abrir latas de pintura además de introducir tornillos.

• Comparación de los porcentajes de necesidades de clientes que se revelan para grupos de enfoque y entrevistas como función del número de sesiones. Nótese que un grupo de enfoque dura dos horas, mientras que una entrevista dura una hora

El arte de obtener datos de las necesidades del cliente

sugerencias generales para una efectiva interacción con clientes: • Ir con la corriente. Si el cliente está proporcionando información útil, no se preocupe por

apegarse a la guía de entrevistas. • Use estímulos y apoyos visuales. Lleve consigo un lote de productos existentes tanto de su empresa como de la competencia.Suprima hipótesis preconcebidas de la tecnología del producto. Es frecuente que los clientes hagan suposiciones acerca del concepto del producto que esperan satisfaga sus necesidades.Haga que el cliente le demuestre el producto y/o trabajos típicos relacionados con éste.Esté alerta a sorpresas y a la expresión de necesidades latentes. Si un cliente menciona algo sorprendenteEsté atento a información no verbal. El proceso descrito en el capítulo está destinado a desarrollar mejores productos físicos.

Documentar las interacciones con clientes

En general se emplean cuatro métodos para documentar las interacciones con clientes:

1. Grabación de audio: Hacer una grabación de audio en la entrevista es muy fácil.

2. Notas: Las notas manuscritas son el método más común de documentar una entrevista.

3. Grabación de video: Una grabación de video se usa casi siempre para documentar una sesión del grupo de enfoque. Una grabación de video también es útil para captar muchos aspectos del ambiente del Usuario final.4. Fotografía fija: Tomar fotografías produce muchos beneficios en grabaciones de video.

Plantilla de datos del cliente llenada con declaraciones de éste y necesidades

interpretadas. SD es una abreviatura para desarmador. (Nótese que este modelo representa una lista

parcial de una sola entrevista. Una sesión típica de entrevista puede resultar en más de 50 enunciados del

cliente y necesidades interpretadas.)

Paso 2: Interpretar datos sin procesaren términos de necesidades de los clientes

Las necesidades de los clientes se expresan como enunciados escritos y son el resultado de interpretar la necesidad que hay bajo los datos reunidos de los usuarios sin procesar.

A continuación veremos cinco reglas para escribir enunciados de necesidades. Las dos primeras son fundamentales y críticas para una eficiente traducción; las tres restantes aseguran consistencia de frases y estilo en todos los miembros del equipo. La figura 5-7 proporciona ejemplos para ilustrar cada directriz.

• Exprese la necesidad en términos de lo que el producto tiene que hacer, no en términos de cómo puede hacerlo. Es frecuente que los clientes expresen sus preferencias al describir

• Exprese la necesidad tan específicamente como la información originalmente recopilada.

• Utilice enunciados en forma afirmativa, no en forma negativa. La traducción de una necesidad

Ejemplos que ilustran las reglas para escribir enunciados de necesidades.

• Exprese la necesidad como atributo del producto. El texto de las necesidades, como enunciado acerca del producto

• Evite las palabras debe y debería. Las palabras debe y debería implican un nivel de importancia para la necesidad.

Paso 3: Organizar las necesidades en una jerarquía

El procedimiento para organizar las necesidades en una lista jerárquica es intuitivo y muchos equipos pueden completar con éxito la tarea sin instrucciones detalladas. No obstante,

Aquí presentamos un procedimiento paso a paso. Esta actividad se realiza mejor en una pared o mesa grande por un pequeño grupo de miembros del equipo.

1. Imprima o escriba cada frase de necesidad en una tarjeta separada o nota autoadhesiva.

Lista jerárquica de necesidades primarias y secundarias de un cliente para el desarmador inalámbrico. Lascalificaciones de importancia para las necesidades secundarias están indicadas por el número de asteriscos; tres asteriscosdenotan necesidades de importancia crítica. Las necesidades latentes están denotadas por el signo (!)

2. Elimine frases redundantes. Las tarjetas que expresen frases redundantes de necesidades se pueden engrapar y tratarse como una sola tarjeta. Tenga cuidado de comprimir sólo aquellas frases que sean idénticas en su significado.

3. Agrupe las tarjetas de acuerdo con la similitud de las necesidades que expresen.

4. Para cada grupo, escoja una etiqueta. La etiqueta es en sí misma un enunciado de necesidades que generaliza todas las necesidades del grupo.

5. Considere crear supergrupos formados de dos a cinco grupos. Si hay menos de 20 grupos, entonces es probable que una jerarquía de dos niveles sea suficiente para organizar Los datos.

6. Revise y edite los enunciados organizados de necesidades. No hay arreglo individual correcto de necesidades en una jerarquía.

Paso 4: Establecer la importancia relativade las necesidades

La lista jerárquica por sí sola no da ninguna información sobre la importancia relativa que los clientes ponen en diferentes necesidades. Aun así, el equipo de desarrollo tendrá que hacer concesiones y asignar recursos al diseñar el producto. Un sentido de la importancia relativa de las diversas necesidades es esencial para hacer estas concesiones de manera correcta.

El paso 4 en el proceso de necesidades establece la importancia relativa de las necesidades del cliente identificadas en los pasos 1 a 3.

El resultado de este paso es una valoración numérica de importancia para un subconjunto de las necesidades.

• Hay dos métodos básicos para el trabajo: (1) apoyarse en el consenso de los miembros del grupo con base en su experiencia con clientes o (2) basar la evaluación de importancia en más encuestas con clientes. La concesión obvia

• entre los dos métodos es costo y velocidad contra precisión: el equipo puede hacer una evaluación educada de la importancia relativa de las necesidades en una sesión, mientras que una encuesta a clientes por lo general toma un mínimo de dos semanas. En casi todos los Casos pensamos que la encuesta con clientes es importante y merece el tiempo necesario para completarla Otros trabajos de desarrollo, por ejemplo generación de conceptos y análisis de productos competitivos, pueden empezar antes de que se completen las encuestas de Importancia relativa.

Ejemplo (parcial) de encuesta de importancia.

Paso 5: Reflexionar en los resultados y el proceso

El paso final en el método es reflexionar en los resultados y el proceso. Mientras el proceso de identificar necesidades de clientes se puede estructurar con utilidad, no es una ciencia exacta.

El equipo debe desafiar sus resultados para verificar que sean consistentes con el conocimiento e intuición que ha desarrollado a través de muchas horas de interacción con clientes.

Algunas preguntas a realizar son:• ¿Hemos interactuado con todos los tipos importantes de clientes en nuestro mercado objetivo?• ¿Somos capaces de ver más allá de las necesidades relacionadas sólo con productos existentespara captar las necesidades latentes de nuestros clientes objetivo?

¿Hay aspectos no definidos que exploraríamos en entrevistas de seguimiento o en encuestas? ¿Cuáles de los clientes con quienes hablamos serían buenos participantes en nuestro trabajo actual de desarrollo? ¿Qué sabemos ahora que no sabíamos cuando empezamos? ¿Estamos sorprendidos por cualquiera de las necesidades? ¿Involucramos a todo aquél dentro de nuestra organización que necesite entender a fondo las necesidades del cliente? ¿Cómo podríamos mejorar el proceso en futuros trabajos?

ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO

CAPÍTULO 5 ULRICH

Specialized Bicycle Components estaba interesada en desarrollar una nueva suspensión de horquilla para el mercado de bicicletas de montaña.Aun cuando ya estaban vendiendo horquillas de suspensión en sus bicicletas.El equipo de desarrollo ha pasado mucho tiempo identificando las necesidades de los clientes.Como resultado del proceso han elaborado una lista de sus necesidades.

¿QUE SON ESPECIFICACIONES?Las necesidades del cliente como por ejemplo “la suspensión es fácil de instalar” o “la suspensión de hace posible descensos a alta velocidad en veredas llenas de baches”, son típicas en términos de la calidad subjetiva de las expresiones.Son expresiones útiles para crear un sentido claro de los problemas que son de interés para los clientes.Sin embargo sirven de muy poco respecto a como diseñar y construir el producto.Algunas empresas usan los términos de requisitos del producto o características ingenieriles.

Una especificación: consiste en una métrica y un valor,por ejemplo: Tiempo promedio para ensamble menos de 75 segundos

Necesidades del cliente para la horquilla de suspensión y su importancia relativa

¿CUÁNDO SE ESTABLECEN ESPECIFICACIONES?

En un mundo ideal, el grupo establecería las especificaciones del producto una vez al inicio del proceso de desarrollo y luego continuaría diseñando y construyendo el producto para satisfacer esas especificaciones.Ejemplo: Jabón, sopaPara productos de alta tecnología esto es simplemente imposiblePara estos productos se establecen cuando menos en dos ocasiones.Inmediatamente después de identificar las necesidades del cliente, el grupo establece las especificaciones objetivo.Los trabajos de equipo pueden satisfacer algunas necesidades de los clientes y rebasara a otras.

ESTABLECER ESPECIFICACIONES OBJETIVO

Las especificaciones objetivo se establecen después que se han identificado las necesidades del cliente pero antes que los conceptos del producto se hayan generado y se hayan seleccionado las mas prometedoras.

Ejemplo: al diseñar una horquilla de suspensión, el equipo no puede determinar por anticipado que lograran diseñar una horquilla que tenga una masa de 1 kg, un costo de manufactura de $30 y el mejor tiempo de descenso en la pista de prueba , ya que estas tres especificaciones son bastante agresivas.Estas serian como las metas del grupo de desarrollo que describen un producto que el equipo piensa que tendría éxito en el mercado.

El proceso de establecer las especificaciones objetivo consiste en cuatro pasos:

Elaborar las lista de métricas

Recabar información de comparaciones con la competencia

Establecer valores objetivo ideales y marginalmente aceptables

Reflexionar en los resultados y el proceso

Paso 1: Elaborar las lista de métricasLas métricas mas útiles son aquellas que reflejan el grado al cual el producto satisface las necesidades del cliente.Por ejemplo: • Considere la necesidad de que “la suspensión sea fácil de

instalar”El equipo puede concluir que esta necesidad se basa en el tiempo necesario para ensamblar la horquilla del bastidor.Pero… ¿el tiempo de ensamble es realmente idéntico al de fabricación?• La horquilla reduzca vibraciones a las manos del usuarioEl equipo puede concluir que varias métricas se requieren para captar estas necesidades, como la atenuación al tomar el manubrio.

MATRIZ DE NECESIDADES METRICAS

Paso 2: Recabar información de comparaciones con la competencia

Reunir datos de la competencia puede ser un proceso lento, que comprende adquisiciones , prueba, desensamble y estimación de los costos de producción de los productos más importantes de la competencia.Una tabla alternativa de BENCHMARKING (comparación) con la competencia se puede construir con filas correspondientes a las necesidades del cliente y columnas correspondientes a productos de la competencia

Paso 3: Establecer valores objetivos ideales y marginalmente aceptables

Dos tipos de valor objetivo son útiles:Valor Ideal: que es el mejor resultado que pude esperar el equipoValor Marginalmente: que es el valor aceptable de la métrica que haría viable el producto desde un unto de vista comercial.

El equipo puede requerir de alguna iteración para que todos estén de acuerdo.

Una reflexión después de cada iteración ayuda a asegurar que los resultados sean consistentes con las metas del proyecto.

Paso 4: Reflexionar en los resultados y el proceso

Cuando el equipo finalice la selección de un concepto y elabore el subsiguiente diseño y desarrollo, las especificaciones se revisan.

Las especificaciones que originalmente eran solo objetivos, ahora se refinan y se hace mas precisas.

ESTABLECER ESPECIFICACIONES FINALES

CAPITULO 1AGUAYO

EL PROCESO DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE

PRODUCTOS INDUSTRIALES

1. PRODUCTOS INDUSTRIALES

Atributos tangibles e intangibles

1.1 ASPECTOS DELIMITADORES

Consumo industrial

Consumo domestico

1.2 VALOR AÑADIDO

INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

1.3 CICLO DE VIDA

ESTUDIO DESARROLLO

PRODUCCION

Etapas que generan ingreso

Etapas de innovación

1.4 TIPOS DE PRODUCTOS DE CONSUMO INDUSTRIAL

PRODUSCTOS DE CONSUMO INDUSTRIAL

CONSTRUCCION

EQUIPOS PESADOS

EQUIPOS LIGEROS

COMPONENTES Y

SUBMONTAJES

MATERIAS PRIMAS

MATERIAS PROCESADA

S

SUMINISTROS MRE

SERVICIOS

1.5 COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO

COMPLEJIDADFACTORES DE COMPLEJIDAD

Incremento del # de componentesinterrelaciones con el producto

FACTORES GENERADORES

EFECTOS

CAUSAS

Diversidad de variaciones (clientela)

Saltos en la tecnologia: innovaciones y normas

Cambio desde el mercado de vendedores al de clientesGlobalizacion de mercados

La tecnologia sola no es la llave del éxito

ESTATICA

CUANTITATIVOSMULTITUD

COMPLEJIDAD

DINAMICA

CAMBIABILIDAD

2. EL CONCEPTO DE PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

.

MOTORES

DEMANDA

MEJORA CONTINUA

I+D

EFICIENCIA DE REDUCIR

COSTES

MODELOS

ING. SECUENCIAL

ES

ING. CONCURRE

NTE

2.1 MODELO DEL PDDP POR INGENIERIA SECUENCIAL

Ingeniería sobre la valla CONCEPTO DISEÑO PRELIMINAR ANALISIS DISEÑO DEFINITIVO PROTOTIPOS PRODUCCION COMERCIALIZACION

MARKETING DISEÑO INGENIERIA DISEÑO ENSAYOS PRODUCCION VENTAS

Error rework

”Yo he hecho mi trabajo. Ahora es asunto tuyo”

2.2. MODELO DE PDDP POR INGENIERIA CONCURRENTE

Reducir duración y el coste del proyecto Trabajo en equipo

LIDER EL

EQUIPO

DPTO. DE VENTAS

CONSUMIDORES

OTROS

I+D

PROVEEDORES

FABRICACION DE

HERRAMIENTAS

MARKETING

PRODUCCION

ASPE

CTOS

CL

AVE

EQUIPOS DE TRABAJO

EQUIPOS DE COORDINACION Y

REVISION

SIMULTANEIDAD

PARELIZACION DE LAS TAREAS

QFD

INCLUIDOS EN EL EQUIPO DE ING. CONCURRENTEACTIVIDADES

(AGUAS ARRIBA)

ACTIVIDADES (AGUAS ABAJO)

PARTNERSHIP

RED DE COMUNICACIÓN DE ACCESO RAPIDO

COMPROMETIDOS DESDE EL PRINCIPIO

FEED-BACKACTIVIDADES

(AGUAS ARRIBA)

TECNICA DFM ACTIVIDADES (AGUAS ABAJO)

CONSUMIDORES

PROVEEDORESFABRICANTE DE

EQUIPOS Y HERRAMIENTAS

PRINCIPIOS

RESOLUCION

COOPERATIVA

TECNICAS DE

RESOLUCION

TECNICAS Y

RECURSOS

COMPUTACIONALES PARA LA GESTION

HERRAMIENTAS

QFD

ANALISIS DE VALOR

EQUIPO DE TRABAJO

DFM/DFA

DISEÑO POR

COSTO, ENBALAJE

Y MANTENIBI

LIDAD

TECNOLOGIA DE LA

INFORMACION

CAD/CAM

DISEÑO PARAMETR

ICO

DISEÑO DE EXPERIMENT

OS

3. INNOVACION DEL PRODUCTO Y PDDP POR INGENIERIA CONCURRENTE

INNOVACIONES

INCREMENTALES

INNOVACIONES RADICALES

VENTAJA DE LA INGENIERIA CONCURRENTE PARA LA EMPRESA

MAS CALIDAD

AHORRO DE TIEMPO

MENOR REWORK

MENOR COSTE

4. TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y PDDP

Apalancamiento de las tecnologías informáticas

• INTRANET• INTERNET• VIDEOCONFERENCIA

TECNOLOGIAS DE COMUNICACIÓN

HERRAMIENTAS DE DISEÑO Y

DESARROLLO ASISTIDOS POR ORDENADOR

• PMD• STETECNOLOGIAS Y

NORMAS DE DATOS DE PRODUCTOS

5. CONSIDERACIONES PARA EL DISEÑO DE UN ENTORNO DE INGENIERIA CONCURRENTE

INGENIERIA CONCURREN

TE

PERSONAL

SISTEMASPROCESOS

EQUIPOS DE TRABAJO INFORMACIO

N COMPARTIDA

AUTOMATIZACION

PRINCIPIOS DE EQUILIBRIO

ORGANIZACION

INFRAESTRUCTURA DE COMUNICACION

PROCESO DE DESARROLLO

NECESIDADES

PRINCIPIO Ψ

PARELIZACION

INTEGRACION

ESTANDARIZACION

CAPITULO 2AGUAYOMODELO DEL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE

PRODUCTOS POR INGENIERIA CONCURRENTE

1. MODELO DE INGENIERIA CONCURRENTE

ETAP

AS

CONCEPTO

DISEÑO

PROTOTIPADO

DISEÑO DEL PROCESO

ELABORACION DE PRESERIES

FABRICACION SERIADA

DISTRIBUCION

COMERCIALIZACION

EXPLOTACION Y MANTENIMIENTO

RETIRADA

QFD ESLABONA LAS DISTINTAS ETAPAS

DFM DFDDFA DFEDFC DFStoDFPe DFDeDFMa DFErDFRe DFTeDFS DFPDFRn DFStDRFc DFVaDFRu DFTo

DESIGN FOR

CAPITALIZADAS

QFD

EQUIPO

TECNOLOGIA DE INFORMACION

PROVEEDORES, CLIENTES

TECNICAS DE RESOLUCION COOPERATIVA

PENSAMIENTO SISTEMICOVISION PERSONAL

MODELOS MENTALESAPRENDIZAJE EN EQUIPOS

TECNICAS DE CREATIVIDAD

TRIZ

QFD

2. INTEGRACION DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO EN EL PDDP

Se describe la metodología de las etapas del ciclo de vida de un producto.

Integra y facilita el despliegue o transferencia de los deseos y expectativas del cliente(interno y externo).

Mejora la comunicación interdepartamental y fomenta el trabajo en equipo.

3. CAPA DE RECURSOS Y DESIGN FOREsta capa soporta un conjunto de

recursos o herramientas de los que gran parte han recibido la denominación de DESINGN FOR

Conjunto de reglas o principios que, seguidos por un diseñador, conducen a buenos resultados.

3. CAPA DE RECURSOS Y DESIGN FOR Técnicas de Design

forDesign

for reliabiliy

Design for recycling

Design for re-using

Design for

safetyDesign for

manufacturing

Design for disassembl

y

Design for maintenan

ce

Design for environme

nt

Design for

reliabiliy

a)Análisis Modal de Fallo( FMEA)b)Análisis de Criticidad de los Modos y

Efectos de Fallo (FMECA)c) Análisis de árbol de Fallo(FTA)d)Ingeniería de la Fiabilidad

Design for

safety

a)Análisis preliminar de riesgos(PHA)b)Análisis de riesgos y de

operatividad(HAZOP)c) Revisión de seguridad en el diseño(SDR)

Design for manufacturi

ngContienen un conjunto de principios que garantizan que las piezas concebidas puedan fabricarse con facilidad, entendiendo por ello la simplificación de los procesos, economía de procesos, etc.

Dimensiones a considerar en las distintas etapas (diseño conceptual, planificación de requerimientos, diseño del proceso, etc.) Tomar decisiones sobre si las piezas van a ser fabricadas o subcontratadas. Articular los principios del diseño como: simplificación, simetría, etc.

Un conjunto de principio mas generales: Minimizar complejidad Estandarizar(usar elementos normalizados) Maximizar la complejidad entre el proceso de fabricación, piezas, subconjuntos, tendiendo a

la implementación de tecnología de plataforma. Garantizar la independencia funcional mediante la reducción de la interacción negativa de

los requerimientos funcionales. Reducir el numero de piezas y concebirlas de forma que sean fáciles de manipular, insertar y

fijar, tomando como idea clave la simplificación.

Design for

recycling

Se integran un conjunto de técnicas que permiten el reciclaje, reutilización, desmontaje y re ensamblaje.

Su propósito es el aprovechamiento de las materias primas, minimizar la generación de residuos y reducir el impacto medioambiental del proceso productivo adaptándose a las normativas vigentes.

Design for re-using

Técnicas que permiten concebir productos para que piezas que han cubierto un ciclo de vida mediante un eventual tratamiento o adecuación puedan prolongar su vida útil, de este modo: Se reduce la necesidad de vertederos. Se reduce el consumo de energía para su fabricación.

Design for disassemb

ly

Los productos que han de recuperarse para su re fabricación son sometidos a los siguientes procesos: Desemsamblaje Limpieza Inspección y clasificación Sustitución de componente, bien sea por renovación o

actualización Reesamblaje

Design for environme

nt

Pretenden reducir el impacto medioambiental de tipo negativo en todo el ciclo de vida del producto.Un aspecto importante de esta técnica es la consideración de los efectos medioambientales en todas las fases del ciclo d vida del producto y de los procesos asociados por el equipo de ingeniería concurrente.Busca tener una certificación de ecogestion en relación a una determinada norma como ISO 14000.Las ISO 14000 son normas internacionales que se refieren a la gestión ambiental de lasorganizaciones. Su objetivo básico consiste en promover la estandarización de formas de producir y prestar servicios que protejan al medio ambiente, minimizando los efectos dañinos que pueden causar las actividades organizacionales.

Design for maintenan

ce

Estas actividades están orientadas a la detección de averías y la reducción del tiempo entre reparaciones, estas actividades se reducen a seguir un conjunto de principios recogidos en los manuales de diseño como: Realizar desmontajes del modo mas simple Facilitar las tareas de montaje No realizar uniones complejas, etc.

4. RECURSOS DE RESOLUCION COOPERATIVA DE PROBLEMAS:

TECNICAS DE RESOLUCION DE

PROBLEMAS

• Pensamiento sistémico y holístico

• Visión personal• Visión corporativa• Modelo mental

TECNICAS PARA GENERAR EL ESPACIO DEL

PROBLEMA DE FORMA CREATIVA

• Técnicas intuitivas• Técnicas

algorítmicas• Técnicas heurísticas

TECNICAS DE DECISIONES COLECTIVAS

• Árbol de decisión

PLIEGO DE CONDICIONES DE MARKETING El pliego de condiciones sirve para definir detalladamente los

objetivos que deben alcanzarse y los medios humanos y técnicos que deben aplicarse. Se trata de definir los responsables, la planificación, la presentación y las condiciones particulares posibles.

Se compone de dos partes principales que caracterizan el mercado:o Su aspecto cualitativoo Su aspecto cuantitativo

LA FICHA DE PROGRAMA Es un documento conciso y preciso que no tiene el volumen de un pliego de

condiciones, puesto que indica tan solo los objetivos y las directrices.

CONTENIDO

Lista de las funciones principales extraídas del PCMLista de las invariantes

Objetivo de nivel de calidadDuración de la vida industrial

Grandes opciones estratégicas

Objetivos de alguna prestaciones

Presupuesto para el estudio y desarrolloCoste de fabricación deseado

Política de colaboración

¿Quién debe establecer la ficha del programa?

El gerente de una pequeña empresa puede tomar las decisiones deseables, después de haber recibido el PCM o un informe de la dirección comercial, por el numero y diversidad de tareas del gerente este esta forzado a delegar una parte de sus poderes de decisión a un responsable de programa nombrado para la ocasión.