dienstverlening | impact met een glimlach lessen

SmartCities

DIENSTVERLENING | IMPACT MET EEN GLIMLACHLESSEN OVER DIENSTVERLENING REGIO KORTRIJK 2009-2010

SmartCities

DIENSTVERLENING | IMPACT MET EEN GLIMLACHLESSEN OVER DIENSTVERLENING REGIO KORTRIJK 2009-2010

SmartCities

4

COLOFON

redactie Bart Noels, Leiedal

VormgeVing Giovanni Maes, Leiedal

UitgaVe Intercommunale Leiedal President Kennedypark 10 8500 Kortrijk +32 56 24 16 16 [email protected] [email protected]

PUBLicatie november 2010

De tekst is gebaseerd op gesprekken en projecten over dienstverlening in de periode 2009-2010 in de regio Kortrijk: meer precies in Zwevegem, Harelbeke, Menen, Waregem, Wevelgem en Kortrijk. Leiedal organiseerde in die periode een driedaags atelier over dienstverlening waar zes gemeenten aan deelnamen.

Voor de gemeente Zwevegem begeleidde Leiedal een traject over dienstverlening.

Ook kwam er input van de regionale werkgroepen die Leiedal organiseert.

Een aanzienlijk deel van de informatie komt uit een onderzoek naar dienstverlening dat Memori (Lessius Mechelen) begin 2010 uitvoerde bij vijf gemeenten in onze regio.

Een deel van de tekst is ook gebaseerd op ervaringen binnen de organisatie van de Stad Kortrijk in de periode 2004-2007.

Een andere inspiratie was vanzelfsprekend het Smart Cities netwerk. De Smart Cities partners bereiden een internationale publicatie voor waarin de ervaringen met klantencontactcentra worden neergeschreven.

Deelname aan het Kwaliteitscongres (Gent, februari 2010) en de European eGovernment Measurements Conference (Brussel, april 2010) hebben inspiratie geleverd voor het hoofdstuk over meten, terwijl de I-Scan van de Hogeschool Gent (met steun van VVSG en Corve) dan weer stof opleverde voor het hoofdstuk over informatietechnologie.

Tenslotte was ook de rijke ervaring en theoretische kennis van de collega’s van Leiedal, Kortrijk en Memori bijzonder inspirerend.

Deze tekst is een publicatie van Intercommunale Leiedal. Dat is het intergemeentelijk samenwerkingsverband van dertien gemeenten en steden van de regio Kortrijk, dat de brede socio-economische en ruimtelijke ontwikkeling begeleidt. Als partner van de dertien lokale besturen, streeft Leiedal naar een duurzame uitbouw van de regio tot een optimale streek om te wonen, te werken en te beleven.

Deze publicatie werd financieel mogelijk gemaakt met steun van het Interreg IV B Noordzeeprogramma.

5

INLEIDING ........................................................................................................................ 4

CONTEXT ........................................................................................................................... 6

1 EEN GEMEENTE MET VISIE ZET REUZENSTAPPEN ................................................................... 13

2 DIENSTVERLENING IS TEAMWERK ........................................................................................ 17

3 DE PRODUCTENCATALOGUS ALS CENTRALE INFORMATIEBRON ................................................... 23

4 KEN JE GEBRUIKER ........................................................................................................... 33

5 IT-TECHNOLOGIE HELPT DIENSTVERLENING VOORUIT .............................................................. 43

6 ONTWIKKEL EEN KANAALSTRATEGIE ..................................................................................... 49

7 ONTWIKKEL JE KANALEN .................................................................................................... 61

8 OUTPUT METEN IS KENNIS, IMPACT METEN IS WIJSHEID .......................................................... 69

9 ONBEKEND IS ONBEMIND ................................................................................................... 77

INHOUDSTAFEL

6

Vraag eender welke medewerker van een lokaal bestuur wat hem of haar motiveert, en

veelal krijg je dienstverlening als antwoord. Mensen helpen om een premie aan te vragen,

een goed bibliotheekboek uit te kiezen of wegwijs te maken in de welzijnsvoorzieningen.

Boeiende infokranten maken, een cultuurvoorstelling boeken of een sportkamp met tevreden

deelnemers organiseren, een park onderhouden, informatie geven over een bouwvergunning,

een bewonersparkeerkaart afleveren. Medewerkers van ocmw, gemeente en gemeentebedrijven

staan dagelijks mensen te woord aan de telefoon, de balie, via e-mail of gewoon op straat.

de oVerheid is comPLex

Heel wat gemeenten willen hun dienstverlening bijspijkeren. Soms omdat een decreet dat

vraagt, veelal omdat de goesting om beter samen te werken in de lokale overheid er is. In een

sociaal huis vinden ocmw’s en welzijnsdiensten elkaar, in de sector van de vrijetijd werken

sport, cultuur en bib nauwer samen. Integraal werken is aan de orde van de dag. Niet alleen

binnen de muren, ook op vlak van dienstverlening. Het inzicht dat de overheid te complex

geworden is voor een modale burger stimuleert de realisatie van meldpunten en eenvoudiger

communicatie. De verwachtingen van de burger en de ambities van de lokale politici zijn

soms torenhoog, de prioriteiten moeilijk op te lijsten.

KLantgericht is amBitieUzer dan KLantVriendeLijK

Dienstverlening in deze regio evolueert van klantvriendelijkheid naar klantgerichtheid. Bij

het eerste “verkoop” je je waren zoals voorheen, maar doe je het op een sympathieke manier.

Maar je dringt je aanbod nog steeds op, of verwacht dat de mensen je aanbod wel zullen

vinden. Klantgerichtheid gaat veel verder: het zet de gebruiker centraal. Je luistert actief naar

wat mensen écht nodig hebben van hun lokaal bestuur, je levert oplossingen en maatwerk.

Van de oppervlakkige glimlach tot reële impact.

VOORWOORD

INLEIDING

7

geBaseerd oP PraKtijK

Over lokale dienstverlening is al heel wat geschreven. Zo is er bijvoorbeeld de uitstekende

publicatie “Handboek dienstverlening - Over het kastje en de muur” (Politeia, 2006).

Daarnaast zijn er de publicaties over “Antwoord”, het Nederlandse model waarbij men

integrale dienstverlening wil introduceren bij de lokale besturen. Dit model inspireerde een

deel van het werken rond dienstverlening in het Smart Cities project. Toch denken we met

deze publicatie iets nieuws toe te voegen aan het denken rond dienstverlening. Geen theorie,

wel een hoop getuigenissen en voorbeelden.

twee wereLden, zeLfde Vraag

Deze pagina’s zijn geschreven gebaseerd op ervaringen uit het Europese Smart Cities netwerk

en ervaringen met concrete projecten in de regio Kortrijk. Twee verschillende werelden, lijkt

het. Maar dat is het niet. Overal in Europa zitten lokale besturen met de zelfde vraag: hoe

lokale dienstverlening organiseren? En wat is de impact van deze dienstverlening? Enjoy.

“Wij zijn als gemeenten de meest nabije overheid, het visitekaartje voor de gehele overheid. Wij als gemeenten moeten meebewegen met veranderingen. Eigenlijk kunnen we helemaal niet meer spreken over dienstverlening van gemeenten. De inwoner staat centraal en dus moeten we zorgen dat hun leefomgeving het vertrekpunt is: ik start een bedrijf, ik ga verhuizen, ik zoek werk. En in die werkelijkheid is er maar één overheid. Onze inwoners maken daarin namelijk geen onderscheid. Daarbij hebben wij als gemeenten een bijzondere positie. Wij staan immers het dichtst bij onze inwoners.”Uit “Dienstverlening draait om mensen”, Vereniging van Nederlandse Gemeenten, maart 2010

8

smart cities werKen samen

Smart Cities is een Europees project dat loopt van 2008 tot en met 2011. Lokale overhe-den werken samen met academische partners en nationale overheden om betere dienstverlening te ontwikkelen voor burgers en ondernemingen. Het project wordt gefinancieerd door het Europees Regionaal Ontwikkelingsfonds in het kader van het Noordzee-programma.

De deelnemende steden en regio’s zetten burgers centraal bij het ontwikkelen van dienstverle-ning. Dat betekent: die burger beter leren kennen en segmenteren, denken vanuit het standpunt van een gebruiker, werken aan gebruiksvriendelijkheid, maar ook heel expliciet het betrekken van burgers bij de ontwikkeling van dienstverlening.

Door het samenwerken met nationale overheden en burgers probeert Smart Cities niet in de val te trappen van mooi gemaakte, maar niet gebruikte diensten. Door samen te werken worden steden slim.

meer info: www.smartcities.info

CONTEXT

9

antwoord in nederLand Het Nederlandse model Antwoord staat voor een deel model in het werken rond dienstverlening. Dit is een nationaal overheidsinitiatief waarbij gemeenten worden gestimuleerd te werken aan integrale dienstverlening, niet enkel binnen de gemeenten, maar ook tussen openbare besturen. Ultieme bedoeling is dat de burger een antwoord vindt op zijn vragen, ongeacht de overheid waar hij of zij aanklopt.

Het model onderscheidt volgende bouwstenen. Deze komen min of meer overeen met de facet-ten die in de volgende pagina’s worden beschreven. Achterliggende boodschap is dat je aan elk van deze facetten moet werken, je moet een totaalaanpak leveren.

I II

III IV

P R O D U C T E N /D I E N S T E N

E N K A N A L E N

S Y S T E M E NE N I N F O R M A T I E

L E I D E R S C H A PE N

M E D E W E R K E R S

P R O C E S S E NE N

B E S T U R I N G

L E V E R E N V A N

P R E S T A T I E S

V E E L I N G A N G E N É É N D U I D E L I J K E I N G A N G

V R A A G -G E R I C H T

F A S E 1d i e n s tg e e f t

a n t w o o r d

F A S E 2k a n a a lg e e f t

a n t w o o r d

F A S E 3f r o n t o f fi c e

g e e f ta n t w o o r d

F A S E 4g e m e e n t e


F A S E 5o v e r h e i d


OR

IË

NT

AT

IE

T O E G A N K E L I J K H E I D

W E E R G A V E “ I N T E R N E I N F O ” ( T E K S T , B I J L A G E , L I N K , . . . )

A U T E U R P R O D U C T , H A A L T I N F O U I T G E B R U I K E R S P R O F I E L

( N I E T H E T Z E L F D E A L S V E R A N T W O O R D E L I J K E D I E N S T )

D R U P A L Z O E K( T E A C T I V E R E N A L S B L O C K )

G E B R U I K E R S P R O F I E L( C O N T A C T I N F O A U T E U R )

R O L M E D E W E R K E R( Z I C H T B A A R H E I D B L O C K S , V I E W S ,

P A G I N A ’ S E N I N T E R N E P R O D U C T I N F O )

M E D E W E R K E R S M E N U( T E A C T I V E R E N A L S B L O C K )

B I B U SP R O D U C T E N _ B I B L I O T H E E KP R O D U C T E N _ B U R G E R Z A K E NP R O D U C T E N _ O C M W

T R E F W O O R D

V I E W ( = L I J S T P R O D U C T E N )- T I T E L P R O D U C T- A U T E U R P R O D U C T- L A A T S T E U P D A T E- A A N T A L H I T S- . . .

B A L I E P E R S O O N S G E B O N D E NP R O D U C T E N _ B U R G E R Z A K E NP R O D U C T E N _ O C M WP R O D U C T E N _ W E L Z I J N

B A L I E G R O N D G E B O N D E NP R O D U C T E N _ M I L I E UP R O D U C T E N _ S T E D E N B O U W

P R O D U C T P U B L I E K E I N F O ( H O E , W A T , W A A R , H O E V E E L , . . . )M E D E W E R K E R S I N F O- A U T E U R P R O D U C T + C O N T A C T I N F O A U T E U R- L I N K N A A R I N T R A N E T- B I J L A G E ( P D F , . . . )- T E K S T O P M E R K I N G ( P R O D U C T G E L D I G T O T )

ter plaatse, bi j de dienst zelf

V O O R K E U R K A N A L E N - I N F O R M A T I E V E C O N T A C T E N

via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

26%

praktische info diensten op de hoogte bl i jven vanvri jet i jdsactiviteiten

info premies

43%

21%

15%

26%

14%

71%

6%

16%

47%

60%

27%

16% 17%

46%


V O O R K E U R K A N A L E N - A D M I N I S T R A T I E V E C O N T A C T E N

via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

31%

melden van defect inschri jven voor activiteit mening over het project

36%

25%

56%

6%

aanvragen attest

47%

38%

31%

5%

32%

75%

20%21%

2%

8%

34% 36%

10%11%

36%

25%

op een bewonersvergadering

S T A G E S O F D E V E L O P M E N T O F E - G O V E R N M E N T

Service impact

Citizen part icipation

Maturity

Data management

Interoperabil i ty

- Re-focus on cost, efficiency and quality- Re-central isat ion of some strategy and control

Control

Contagion

Init iat ion

- Widespread adaption of technology- Driven by business need and new technology- Decentral isat ion of strategy and resources

- Seems l ike a good idea- Pi lot implementations

e-Government

Governmentonline

Rate oftechnology diffusion

into government

Time

T Y P E S E C R E T A R I S

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

0 1 1098765432

ICT

Organisatie

sterk

neutraal

zwak V E R W A C H T I N G E N O R G A N I S A T I E :- bestuursakkoord- pol i t ieke visie visie dienstverlening wensen personeel

V E R W A C H T I N G E N , P R O D U C T E N E N K A N A A L S T R A T E G I E

V E R W A C H T I N G E N B U R G E R :Te detecteren via:- bevraging- directe respons- algemene verwachtingen- ervaring loketbedienden

R A N D V O O R W A A R D E N :- aantal personeelsleden- duidel i jkheid- systematiek- kost per kanaal

N U L M E T I N G

P R O D U C T E N :- complexiteit product- volume transacties- aflevertermijn- financiële afhandeling

K A N A A L S T R A T E G I E :Juiste product beschikbaar op juiste ogenblik via juiste kanaal op maat van doelgroep<>Alle producten alt i jd beschikbaar op ieder moment via elk kanaal

W E B S I T E

T E L E F O O N

E - M A I L

B R I E F

A F S P R A A K

B A L I E

10

Het model faseert ook het werken aan integrale dienstverlening. Door stapsgewijs de zaken aan te pakken kan een gemeente evolueren naar een integraal werkend geheel.

In een eerste fase slagen de aparte diensten in een lokale overheid er in om een gebundeld ant-woord te leveren. Hoe meer de gemeente vraaggericht kan werken, hoe meer ze er ook in slaagt toegankelijker te worden.

Zo slagen heel wat gemeenten in de regio Kortrijk er via hun website in om gebundeld infor-matie en diensten te leveren, ongeacht de dienst die verantwoordelijk is (fase 2). En een aantal gemeenten werkt al aan een integraal werkende interface voor de burger, of het nu gaat om balie, telefoon of online contact (fase 3).

In een vierde fase is de gemeente een geoliede machine die burgers goed bedient, precies omdat ook op de achtergrond gegevens worden uitgewisseld, wat een aantal aanvragen zelfs overbodig maakt.

Fase 5, waarbij de overheid één duidelijke ingang tot diensten en informatie kan leveren is voorlopig nog veraf. Dit vergt interbestuurlijk werken, hoewel een aantal voorbeelden (produc-tencatalogus, bedrijvengids,..) tonen dat ook hier de toekomst niet ver af is.

meer info: www.antwoord.nl

I II

III IV


E N K A N A L E N





B E S T U R I N G

L E V E R E N V A N

P R E S T A T I E S




a n t w o o r d


a n t w o o r d







OR

IË

NT

AT

IE











T R E F W O O R D







via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

26%


info premies

43%

21%

15%

26%

14%

71%

6%

16%

47%

60%

27%

16% 17%

46%



via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

31%


36%

25%

56%

6%

aanvragen attest

47%

38%

31%

5%

32%

75%

20%21%

2%

8%

34% 36%

10%11%

36%

25%



Service impact


Maturity

Data management

Interoperabil i ty


Control

Contagion

Init iat ion



e-Government

Governmentonline


into government

Time


10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

0 1 1098765432

ICT

Organisatie

sterk

neutraal





N U L M E T I N G



W E B S I T E

T E L E F O O N

E - M A I L

B R I E F

A F S P R A A K

B A L I E

11

onze zandBaK

De periode 2009-2011 is een ongemeen boeiende periode bij gemeentebesturen in het Zuiden van West-Vlaanderen. Tal van gemeentelijke projecten over dienstverlening in de regio Kortrijk staan op stapel. Dit vormt een uitstekende zandbak om te experimenteren, maar des te meer om uit te wisselen en te leren van elkaar.

E-government atelier dienstverleningDat gebeurde in een e-government atelier dat plaats vond eind 2009 - begin 2010 met de titel “Bereikbare en klantvriendelijke informatie en diensten in de gemeente”.

Het atelier verzamelde ambtenaren van die gemeenten in de regio die in een organisatieproject zitten of zullen zitten en hierover al een visie of een aanzet van een visie hebben geschetst. De eerste dag werden de verschillende projecten en de interne organisatie van de gemeente toegelicht, gevolgd door een toelichting van de Hogeschool Gent. Op de tweede dag was de Gemeente Groningen te gast voor een workshop over visie en dienst-verlening. Op de laatste atelierdag gingen de deelnemers samen met Memori (Lessius Mechelen) op zoek naar een kanaalstrategie. Dat is een strategie voor het doelmatig en genuanceerd inzetten van kanalen voor informatie en dienstverlening in een gemeente (zie verder).

Dit waren de voornaamste conclusies van dit atelier:

• De deelnemende gemeenten werken rond gelijkaardige projecten, hoewel de klemtoon vaak anders ligt: andere kanalen, andere timing, focus op gebouw,... Het denkkader is evenwel gelijklopend: de gemeenten willen gebruiksvriendelijke dienstverlening aanbieden, op basis van een sterke visie en een integrale werking van de gemeentelijke diensten. De kleinere gemeenten zijn veelal niet betrokken geweest bij dit proces rond dienstverlening. Toch zitten ook zij met vragen rond dienstverlening. Een aangepaste methode moet hier een antwoord op bieden.

• Het ontwikkelen van een gemeentelijke visie op dienstverlening is een belangrijke voorwaarde om dienstverleningsinitiatieven op een zinvolle en duurzame wijze op te starten. Ook moet de gemeente voldoende tijd nemen.

• Het inzetten van kanalen (balie, werken op afspraak, telefoon, website) hangt sterk af van een kanaalstrategie. En om die strategie te ontwikkelen moet een gemeente eerst kennis ontwik-kelen over de eigen burgers en doelgroepen.

• Technologie is een belangrijk hulpmiddel in het vormen van loketten, maar is niet de hoofd-zaak. Mensen zijn cruciaal.

12

Onderzoek naar dienstverleningWaregem, Harelbeke, Wevelgem, Zwevegem, Kortrijk en Intercommunale Leiedal hebben in de loop van februari en maart 2010 een online en post-enquête laten uitvoeren bij de inwoners van hun gemeente door Lessius Mechelen - Memori. In de vragenlijst werd gepeild naar kanalen voor informatie en dienstverlening en werd gepeild naar de tevredenheid over de gemeentelijke dienstverlening.Verder in deze publicatie wordt ingegaan op de conclusies en lessen uit dit onderzoek.

BiBUs en gemeentePUnt zweVegem

De Gemeente Zwevegem startte begin 2010 een Bibus, een bibliotheek annex gemeen-tekantoor. De bus vervangt een aantal locaties in deelgemeenten. De gemeente is ook in 2009 gestart met een organisatietraject. In 2012 wil Zwevegem verhuizen naar een Gemeentepunt waar ocmw, gemeente, politie en werkwinkel samen huizen in een voormalig bedrijfsgebouw van Bekaert. De grote lijnen voor dit initiatief staan beschreven in het beleidsakkoord van de gemeente. Een architectenteam werd belast met de opdracht voor het verbouwen van het bedrijfspand tot een functioneel gebouw gericht op dienstverlening.

Tegelijk werden werkgroepen opgericht die zich bezig hielden met huisstijl, architectuur en met dienstverlening. In die laatste werkgroep werd nagedacht over dienstverlening en communi-catie in al zijn facetten. Ook werd een nulmeting opgestart, waarbij elke dienst zijn producten nog eens tegen de lamp hield op vlak van complexiteit, transactie- en informatiekanalen,... Die nulmeting was nodig om te kunnen bepalen welke diensten veel gevraagd zijn, en dus moeten worden aangeboden in de Bibus. Die oefening was ook nodig om te zien waar integratie van loketdiensten zin had en waar niet.

een stadswinKeL in waregem

De Stad Waregem opende in oktober 2010 een stadswinkel. Dat is een loket waar de Waregemse burger terecht kan voor de meest gevraagde diensten van de stad. Het is een eerste-lijnsdienst die zich bevindt in het winkelcentrum Het Pand. Vroeger moesten burgers zelf de hoger gelegen verdiepingen bezoeken waar de administratie zat. Nu is het de bedoeling dat de mensen in de stadswinkel passeren.

Aan de stadswinkel ging al een lange voorbereiding vooraf. Een medewerker inventariseerde de voorbije jaren de interne processen van de stad, maakte een risico-analyse en bracht vervolgens met de diensten ook de interne en externe dienstverlening in kaart.

13

een VernieUwde organisatie in hareLBeKe

De Stad Harelbeke reorganiseerde in de loop van 2010 grondig de gemeentelijke diensten. Een horizontale structuur van naast elkaar staande diensten en een egale structuur met een twintigtal diensthoofden wordt herleid tot een structuur met beleidsdomeinen en stafdiensten. Het tempo waarin dit gebeurt is een uitdaging voor het draagvlak van de organisatie: mensen veranderen van job, diensten worden opnieuw ingedeeld, nieuwe principes worden ingebracht in de gemeentelijke cultuur.

Die organisatieverandering wordt zichtbaar in een nieuwe lokettenzaal in het stadhuis. Een beperkt aantal loketten moet een brede waaier aan diensten meteen of op korte termijn ontslui-ten. Dit vereist heel wat vorming, ontwikkelen van technologie en afspraken.

1777 en mijnKortrijK

Sedert de grote reorganisatie van de Stad Kortrijk in de periode 2002-2003, met als kroon-stuk de verhuizing naar het nieuwe stadhuis staat dienstverlening hoog op de agenda van het Kortrijkse bestuur. Sedert de verhuizing van 2003 wordt blijvend voort gesleuteld aan dienst-verlening: ontwikkelen van online diensten, reorganisatie van openingstijden en de plannen voor het samenbrengen van alle ondersteunende technische diensten op één site. De stad focust sedert 2009 op het verbeteren van de front office, met aandacht voor het optimaliseren van de bestaande kanalen en het uitbouwen van een kanaalstrategie. In het kader van Smart Cities werkte de Stad Kortrijk ondermeer aan telefonische bereikbaarheid en het aanbieden van een aantal diensten via de telefoon. Via het eenvoudige nummer 1777 kunnen Kortrijkse burgers vanaf 2010 informatie vragen, meldingen doen en een aantal transacties in één beweging afhan-delen.

Daarnaast maakte de stad ook werk van een e-loket met tal van online diensten met de titel MijnKortrijk, en werkt de stad aan gepersonaliseerde dienstverlening en een contactendatabank die het mogelijk moet maken dat een burger die gepersonaliseerde dienstverlening kan krijgen. Om dit alles mogelijk te maken sleutelt de stad intern aan processen en maakt ook blijvend werk van een productencatalogus.

De Stad Kortrijk heeft het expliciet over een traject rond dienstverlening, waarbij stap voor stap acties worden uitgevoerd en actief ingespeeld wordt op opportuniteiten. Dit in tegenstelling tot een project dat eindig is en veelal sterk gefocust is.

14

ProdUctencataLogUs en KwaLiteit in weVeLgem

In de gemeente Wevelgem is de voorbije tijd hard gewerkt aan het ontsluiten van de gemeentelijke dienstverlening in een productencatalogus, waar ook de ocmw-producten zijn in vervat. De kwaliteitscoördinator volgt het volledige dienstenaanbod op, vanuit een gebruikers-perspectief maar evengoed vanuit het perspectief van het gemeentedecreet dat interne controle, kwaliteit en financiële transparantie centraal zet.

en ooK

Dit zijn een aantal cases die de zandbak vormen voor het werken rond dienstverlening in de regio Kortrijk. Maar evengoed kan je het nieuwe stadhuis van Menen vermelden waar trans-parantie en eenvoud centraal staan, of de inspanningen van Deerlijk om via het optimaliseren van openingstijden dienstverlening beter beschikbaar te maken.

Of Anzegem die de dienstverlening naar ondernemers wil verbeteren. Dit is een ambitie die de gemeente deelt met drie andere besturen uit deze regio. Samen met Leiedal hebben ze het project Lean! opgezet dat financieel gesteund wordt door het agentschap ‘Ondernemen’.

15

1 EEN GEMEENTE MET VISIE zET REuzENSTAPPEN

samengeVat• Ambities neergeschreven in een meerjArenplAn zijn een uitstekend stArtpunt

• een visie over dienstverlening moet gedrAgen zijn door de hele orgAnisAtie

• Werk eerst AAn je visie voorAleer je Actie onderneemt, het is tijd die je op termijn

TIJD BESPAART

Een gemeente met een bestuursakkoord of meerjarenplan dat zich uitspreekt over dienstver-lening zet snel stappen vooruit. Het feit dat dienstverlening in een dergelijk akkoord of in een meerjarenplan staat, toont dat het onderwerp voldoende ernstig wordt genomen en dat de stad of gemeente bovendien ambities terzake heeft.

Bovendien worden dergelijke plannen politiek doorsproken, wat leidt tot het onontbeerlijke politieke draagvlak voor organisatie- en dienstverleningsprojecten. Meerjarenplannen worden ambtelijk voorbereid en dat is dan op zich weer een garantie voor een draagvlak bij ambtena-ren. Zoals zoveel dingen gaat visie niet alleen over wat je wil, maar ook of genoeg mensen dat wel willen. En bij de lokale overheid zijn dié projecten succesvol waarbij politiek en ambtenarij samen voor het zelfde willen gaan.

Denkproces zindert lang na

Een dergelijke visie voorbereiden vergt echter heel wat werk. En het lijkt soms zinloos om dat denkproces op papier te willen zetten, maar het loont achteraf de moeite: het is een blijvende legitimatie voor heel wat initiatieven en stappen.

Een visie op dienstverlening is:• doorgesproken• neergeschreven• beslist• gedragen De cases in de regio Kortrijk leren ook dat je best eerst over die visie spreekt voor je aan de slag gaat. Het is een fase van bewustwording, aanvaarding, enthousiasme die cruciaal is en de rest van je traject in hoge mate bepaalt.

16

groningen ontwiKKeLt een Visie oP één a4

De Gemeente Groningen ontwikkelde een visie op

publieke dienstverlening 2014. Het leverde een helder

document op van 28 pagina’s, maar eigenlijk kan je de

principes samenvatten op één a4-tje.

De visie is gestoeld op drie uitgangspunten:

• dienstverlening vanuit het perspectief van de

burger: vraaggericht werken, zoeken naar een

evenwicht tussen de wensen van de burger en de

organisatie.

• vereenvoudiging en digitalisering biedt ruimte

voor maatwerk: door het uitbreiden van de digitale

mogelijkheden schept Groningen ruimte om te

investeren in specifieke doelgroepen: burgers waar

de gemeente persoonlijk contact mee wil hebben,

die minder of niet zelfredzaam zijn of die niet met

internet kunnen werken.

• groningen levert kwaliteit: de groningse maat:

om te weten hoe de burgers over dienstverlening

denken, wil Groningen de kwaliteit continu meten,

contacten worden geanalyseerd en er is een

kwaliteitshandvest: eisen waar de dienstverlening

aan moet voldoen en waarop burgers de gemeente

kunnen afrekenen.

De gemeente vertaalt deze uitgangspunten vervolgens

in een aantal normen. Een voorbeeldje: “Telefoon.

De burger die belt krijgt direct een medewerker van

de gemeente aan de lijn. Er is geen keuzemenu of

antwoordapparaat, behalve buiten de openingstijden.

De medewerker die de telefoon opneemt, kan de vraag

vaak zelf beantwoorden. Is doorverbinden toch nodig,

dan is de deskundige bereikbaar of neemt binnen 24

uur contact op met de beller.”

Duidelijke en eenvoudige normen

Zo zijn er normen over verwachtingen, internet,

telefoon, brieven, e-mail en balies. Het gaat om

algemene principes, die eenvoudig en duidelijk zijn

voor de burger en de medewerker. Niet onbelangrijk,

want als je teveel in detail gaat bij het opstellen

van normen verlies je je in procedures en zaken die

onbelangrijk zijn.

De gemeente Groningen communiceert over dienstver-

lening via tal van kanalen, en zette een campagne op

om de vernieuwde visie voldoende kenbaar te maken.

P R A K T I J K V O O R B E E L D

17

meerjarenBeLeidsPLan zet Visie gemeen-tePUnt zweVegem oP de sPoren

De gemeente Zwevegem wil in 2012 verhuizen naar

een nieuw gebouw, waar gemeente, ocmw, politie

en werkwinkel samen huizen. De diensten van

het ocmw, de gemeente en de werkwinkel worden

geïntegreerd aangeboden, hoewel elke organisatie zijn

zelfstandigheid deels blijft behouden.

Een werkgroep dienstverlening moest begin 2010

advies geven over de manier waarop dit vorm moest

krijgen. Belangrijk, en acuut bovendien, want de

architecten moesten er rekening mee houden in hun

plannen.

Helder advies door meerjarenplan

De werkgroep gaf advies over indeling en architectuur, de

organisatie van balies, openingstijden, kanaalstrategie

en hield daarbij tal van factoren tegen het licht. Het

feit dat de groep een helder advies kon geven is het

gevolg van een inventaris van alle uitspraken in het

meerjarenplan over dienstverlening die bij de start van

de werkgroep werd opgemaakt.

Een aantal voorbeelden uit het meerjarenplan:

Een klantvriendelijke, correcte en directe

dienstverlening

• streven naar een maximaal bereikbare en

aanspreekbare gemeente

• verzorgen van de dienstverlening op maat van de

inwoner

• verhogen van de participatie van de inwoner

• verstrekken van doel- en klantgerichte informatie

Een moderne, klantgerichte en efficiënte

gemeentelijke administratie

• introduceren en realiseren van een modern

personeelsbeleid

• investeren in moderne infrastructuur en de nieuwste

werkingsmiddelen

• optimaliseren van de huidige werking

• Aanmoedigen van overleg, samenwerking en

integratie tussen de diverse diensten

• Anticiperen op interne en externe factoren die

invloed hebben op het personeelsbestand

Elk van bovenstaande lijnen wordt bovendien aangevuld

en verduidelijkt met concrete actiepunten.

Bij discussies rond samenwerking in de werkgroep was

het vaak handig om terug te grijpen naar deze stelregels,

die de filosofie achter het nieuwe Gemeentepunt

kernachtig verwoorden.

Omdat er al een visie was op dienstverlening kon

de werkgroep op een heel korte termijn een advies

afleveren aan de stuurgroep die het Gemeentepunt

begeleidt.


19

samengeVat

• WERKEN AAN DIENSTVERLENING BETEKENT SLEUTELEN AAN JE ORGANISATIE

• ALLE MEDEWERKERS MOETEN VAN DE UITGANGSPUNTEN OVERTUIGD RAKEN

• DOE INSPANNINGEN OM KENNIS BLIJVEND TE DELEN IN DE ORGANISATIE

• HET LATEN ROTEREN VAN MEDEWERKERS IS EEN UITSTEKEND MIDDEL OM KENNIS TE SPREIDEN

• VERANKER HET WERKEN AAN DIENSTVERLENING IN JE ORGANISATIE DOOR HET DEEL VAN DE REGULIERE

TAAKINHOUD TE MAKEN EN ER TIJD VOOR VRIJ TE MAKEN

Werken aan dienstverlening gaat veelal om werken aan mentaliteit en samenwerking. Mensen doen samenwerken doe je niet door simpelweg technologie of een kwaliteitsmodel in de organi-satie te introduceren, hoewel dit vanzelfsprekend kan helpen.

Goesting en motivatie

Samenwerken gaat over goesting, inspireren, motiveren. Medewerkers moeten overtuigd wor-den dat samenwerken loont en moeten ook de burger weer zijn centrale plek willen terug geven in het denken rond dienstverlening.

Werken aan dienstverlening gaat over organisatieverandering:• bewustmaking bij de medewerkers over begrippen “producten” en “processen”• het loslaten van het individuele en het dienstgebonden denken: integraal werken vereist een

brede kijk van medewerkers, en een kennis over hun rol in het geheel• versterken van de relatie tussen secretaris, verantwoordelijke communicatie - kwaliteitsver-

antwoordelijke - diensthoofden - productverantwoordelijken (zie ook verder in het hoofd-stuk over producten: productverantwoordelijken zijn mensen die een verantwoordelijkheid hebben voor het up-to-date houden van een stukje informatie over dienstverlening van de gemeente)

• medewerkers betrekken bij alle stappen, van het prille denkproces tot de uitvoering• vorming

Het leidt er soms toe dat gemeenten soms andere oplossingen voor dienstverlening bedenken. Dat is niet erg, want lokale overheden werken allemaal in een eigen kader en een eigen context. Toch merk je dat veel oplossingen voor dienstverlening een gemeenschappelijke basis hebben.

Draagvlak

Je kan wel ideeën opdoen van andere gemeenten, maar veelal is het concept dat je met de hele organisatie bedacht hebt en waar de hele organisatie achter staat voor jouw lokale context het beste concept.

Belangrijker is met andere woorden om te werken aan draagvlak en mentaliteitsverandering op basis van wat je met de ploeg bespreekt dan een aantal fancy concepten binnen te halen zonder ze vooraf te toetsen.

2 DIENSTVERLENING IS TEAMWERK

20

Kennis borgen

Een aantal besturen in de regio Kortrijk kijkt aan tegen een immense golf van pensioneringen. Meer dan ooit is het belangrijk kennis te verwerven en te borgen in de organisatie. Het is een uitdaging voor vele secretarissen om methodes te vinden om kennis en ervaring in hun lokale organisatie te blijven houden. Soms zal dat lukken met een tijdige kennisoverdracht, soms zal regionale samenwerking het antwoord bieden voor het kunnen behouden van specialistische kennis.

Trek de organisatie in

De Stad Waregem trok de organisatie in om medewerkers aan te trekken om de polyvalente stadswinkel te bemannen. In Kortrijk werd het nieuwe telefonisch dienstencentrum 1777 ingevuld met de medewerkers van het Meldpunt en aangevuld met medewerkers uit de organi-satie. Zij werken soms deeltijds in hun dienst, deeltijds bij 1777, om er voor te zorgen dat kennis gedeeld wordt. In Harelbeke dan weer werd de hele organisatie herdacht en werd een nieuwe structuur op poten gezet. In Zwevegem werden werkgroepen opgericht die de gemeente moeten helpen in de overgang naar het nieuwe Gemeentepunt.

Leiderschap

In elk van deze gevallen speelt de secretaris een sterk sturende rol. Hij of zij moet er voor zorgen dat de diensten, met hun eigen doelstellingen, het algemene doel voor ogen blijven houden en samenwerken.

Vaak heeft de secretaris een rechterhand in de vorm van een kwaliteitsverantwoordelijke of een verantwoordelijke dienstverlening. Dat is ook nodig, om de kennis en vaardigheden over dienstverlening te kunnen borgen, maar ook om integraal te kunnen werken, om mensen over hun vakje heen te leren kijken. Een onbevooroordeelde bemiddelaar die over en tussen de dien-sten kan werken, mét een mandaat van de secretaris.

It’s a job

Het kan ook geen kwaad om iemand te hebben die de productencatalogus van de organisatie in het oog houdt, net zoals je een webmaster hebt of een personeelsverantwoordelijke. Of iemand die de processen van de organisatie helpt beschrijven en bewaken. Soms vind je die functies in één persoon, soms verspreid over meerdere personen. Maar het belangrijkste is dat er iemand is die processen, producten, kanalen en dienstverlening helpt structureren voor de hele organisa-tie.

En hier vermijden we bewust de woorden controleren, beheren en beheersen. Dat zijn termen uit het gemeentedecreet. Als we praten over dienstverlening gebruiken we liever de woorden goesting, begeesteren, stimuleren en vooruit kijken.

21

werd gedragen. Het leidde intussen tot een grondige

aanpassing van de plannen van de architecten.

Een aantal stellingen uit het advies:

• We dienen meer vraaggericht dan aanbodgericht

te werken. De uitdaging hierbij is een evenwicht

te vinden tussen de wensen van de burger en de

mogelijkheden van de organisatie.

• Mensen verwachten niet altijd dat alles meteen

beschikbaar is, maar willen wel dat eenvoudige

zaken meer en sneller beschikbaar zijn dan

complexe. De veel gevraagde en minder complexe

producten zouden zoveel als mogelijk beschikbaar

moeten zijn via verschillende kanalen. Hoe

complexer het product, hoe specifieker het kanaal

en ook het tijdstip.

• Door de digitale mogelijkheden uit te breiden wordt

meer ruimte gemaakt om te investeren in specifieke

doelgroepen.

• Voorstel is om een beperkt aantal telefoonnummers

te publiceren: een algemeen nummer en een

nummer per inhoudelijk domein. Wie belt krijgt

onmiddellijk een medewerker aan de lijn. De

medewerker die opneemt kan de vraag zelf

beantwoorden.

• Alle producten worden gecategoriseerd in A-B-C-

producten: A-producten kunnen meteen worden

afgehandeld door de medewerker in de front

office, B-producten nemen meer tijd in beslag en

er is terugkoppeling naar de back office nodig.

C-producten zijn complexe dossiers waar een

gespecialiseerd medewerker mee bezig is, en die

ook afhankelijk zijn van een beslissing van een

overheid.

werKgroeP BePaaLt mee organisatie ge-meentePUnt zweVegem

De Gemeente Zwevegem werkt al geruime tijd aan meer

samenwerking tussen lokale overheden. Zo hebben de

gemeente en het ocmw één website. In 2012 willen

de gemeentediensten, het ocmw, de werkwinkel en de

lokale politie verhuizen naar het nieuwe Gemeentepunt.

Tot op vandaag zitten al deze diensten verspreid over

de gemeente.

Het Gemeentepunt is een groot gebouw met

twee bouwlagen. Het gelijkvloers is bedoeld

voor publieksdiensten, de bovenverdieping voor

administratieve diensten en diensten waar je best op

afspraak komt. In voorbereiding tot deze belangrijke

stap richtte de gemeente een aantal werkgroepen op:

over huisstijl, over techniek, over financiën, en ook

over dienstverlening. Aan deze werkgroep werd advies

gevraagd over de organisatie van de onthaalbalies, het

telefonisch onthaal, het loket en de openingstijden.

Representatieve samenstelling

De werkgroep werd representatief samengesteld:

baliemedewerkers, diensthoofden, telefonistes uit alle

diensten van de gemeente, het ocmw en de werkwinkel.

De werkgroep kreeg alle autonomie in het opstellen van

de agenda, en de deelnemers werden aangemoedigd

actief mee te doen, op basis van vertrouwen. Een

projectleidster leidde alles in goede banen.

De werkgroep kwam minstens maandelijks bijeen en

kon in amper vier maanden tijd een document afleveren

over dienstverlening, de gewenste kanaalstrategie en

het gebouw. Specifieke adviezen waren er over de

onthaalbalie, telefonie, de opdeling tussen front en

back office en de openingstijden. De werkgroep is

er zo in geslaagd om een helder en praktisch advies

af te leveren, dat bovendien door de medewerkers


22

menen informeert PersoneeL Via intranet

De Stad Menen informeert de medewerkers via een

intranet. Dat is gebouwd met de zelfde technologie als

de website van Menen. Binnen die website heeft men

pagina’s gemaakt die de medewerkers kunnen bekijken

als ze inloggen op de website.

Op het intranet worden volgende zaken aangeboden:

• Nieuws voor medewerkers

• Een eenvoudig zoeksysteem om specifiek naar

bepaalde producten te zoeken

• Personeelsinformatie

• Handleiding en richtlijnen

• Formulieren voor medewerkers

• Dienstnota’s en berichten

Dankzij dit intranet heeft Menen op een eenvoudige

wijze alle informatie, die voorheen verspreid zat in tal

van documenten op verschillende netwerkschijven,

samengebracht in één handige interface voor de

medewerkers van de stad.

Ook in andere gemeenten bouwt men een intranet,

vanuit de redenering dat de medewerker aan de balie

het gezicht is van de gemeente en goed geïnformeerd

moet zijn.

medewerKers weVeLgem schrijVen samen ProdUctencataLogUs

De gemeente Wevelgem wilde een beter overzicht

van de producten die aangeboden worden door de

gemeente en het ocmw. Bedoeling is om een accuraat

beeld te krijgen, en die productencatalogus is ook een

hefboom voor betere samenwerking tussen de diensten.

Wevelgem ging aan de slag met een specifieke website

die werd ontwikkeld door Leiedal en waarbij een vast

stramien om een product te beschrijven werd gebruikt,

zie ook het hoofdstuk over de productencatalogus.

De kwaliteitscoördinator van de gemeente begeleidde

de personeelsleden door elke dienst te bezoeken,

het project uit te leggen en te helpen met de

productbeschrijvingen. De coördinator stond ook in voor

de eenvormigheid van de beschrijvingen. Na een paar

maanden waren de eerste sets producten beschreven.

De gemeente maakte expliciet de keuze om de producten

door de medewerkers zelf te laten schrijven, vanuit

hun vakkennis. Dat is ook zo in de andere gemeenten

van de regio Kortrijk: de diensten beschrijven zelf hun

productaanbod. In een aantal gemeenten is er wel een

overkoepelende kwaliteitscontrole.

In een volgende stap werd beslist om de interne

productbeschrijvingen publiek te maken, vanuit

de redenering dat de productbeschrijvingen ook

voldoende informatieve waarde hadden voor bezoekers

van de website. Dat impliceerde wel dat een heel deel

producten nog eens werden herschreven. Op vandaag

heeft de gemeente Wevelgem zowat 300 producten

beschreven.


23

no-nonsense aanPaK Leidt tot samenwerKen

In Kortrijk kiest men er meer en voor om mensen

op basis van een taak samen te plaatsen om aan

dienstverleningsprojecten te werken. Zo vermijdt men

een zware overhead aan sturings- en projectteams. Zo

is er bijvoorbeeld een werkgroep voor redacteurs van

de website, of is het ondernemersloket ingevuld met

personen uit verschillende directies.

Zorgen dat mensen in een concrete situatie en met een

concrete taak moeten samenwerken leidt tot integraal

werken.


25

samengeVat

• BESCHRIJF OP EEN SySTEMATISCHE WIJZE WELKE DIENSTVERLENING JE LOKALE OVERHEIDSORGANISA-

TIE BIEDT, HET IS EEN VOORWAARDE OM INTEGRAAL TE KUNNEN WERKEN

• ZORG DAT DE VERANTWOORDELIJKHEID OVER DE BESCHRIJVING LIGT BIJ DE DIENST DIE HET PRODUCT

AANBIEDT

• DE KWALITEIT VAN DE LOKALE PRODUCTENCATALOGUS MOET CENTRAAL OPGEVOLGD EN GESTUURD

WORDEN

• DE PRODUCTENCATALOGUS IS EEN INSTRUMENT VOOR DE MEDEWERKER EN VOOR DE BURGER

De start van alle dienstverlening is weten wat je aanbiedt. Dat klinkt evident, maar dat is het niet. Binnen je gemeente, binnen je ocmw, tussen deze organisaties. En wat doet de provincie? Vlaanderen? De federale overheid? Medewerkers van een gemeentebestuur en ocmw moeten omgaan met alle mogelijke vragen. Een burger maakt veelal geen onderscheid tussen departe-menten, afdelingen en besturen. Die wil gewoon een antwoord op zijn of haar vraag. Daarom is een productencatalogus zo belangrijk: het is een voorwaarde om integraal te kunnen werken.

Alles wat een burger kan vragen

Er is geen allesomvattende definitie van wat een product is. In de praktijk gaat het om “alles wat een burger kan vragen aan een lokale overheid”. Dat gaat over de melding van defecte straatlan-taarns, een premie voor een zonneboiler, een toelage voor thuiszorg tot informatie over bouwen en wonen. De voorbije jaren werden al pogingen gedaan in Vlaanderen om het totale overheids-aanbod te inventariseren: het zou gaan om meer dan 700 producten. In de praktijk definiëren de besturen uit de regio Kortrijk in hun productencatalogi ongeveer 200 tot 300 producten.

Strak stramien maakt delen mogelijk

Twaalf gemeenten uit de regio Kortrijk startten in 2008 met het opbouwen van een lokale productencatalogus. Dat gebeurt volgens een strak stramien. Per product worden een aantal ele-menten vastgelegd: titel, inhoud, prijs, aanvraagprocedure, verantwoordelijke dienst, contact-adres, de stappen die je moet volgen om het product te bekomen. Die elementen zijn gebaseerd op het Britse model van ESD Toolkit. Dat is een samenwerkingsverband tussen Britse overhe-den waarbij men een aantal standaarden bepaalt: wat zijn producten, hoe moeten producten beschreven zijn, welke doelgroepen zijn er, langs welk kanaal zijn diensten beschikbaar.

Het volgen van dit strak stramien zorgt ervoor dat producten kunnen worden gekopieerd en uitgewisseld tussen overheden. Zo beschikt iedereen over de informatie.

Meer info: www.esd.org.uk

3 DE PRODuCTENCATALOGuS ALS CENTRALE INfORMATIEbRON

26

een KLeine geschiedenis

In 2005 realiseerde Leiedal met de Stad Harelbeke het digitaal sociaal huis, de eerste produc-tencatalogus in Vlaanderen. In die catalogus werden alle diensten beschreven die het sociaal huis Harelbeke aanbiedt. Het was toen nog een catalogus die enkel door medewerkers werd gebruikt.

Catalogus wordt publiek instrument

Omdat al snel werd ingezien dat ook het publiek op zoek is naar die informatie werd in 2008 besloten om die catalogus publiek te maken op de gemeentelijke websites. De gemeenten van de regio Kortrijk kregen ook al een basisset van een tweehonderdtal producten aangeboden die in de Gemeente Wevelgem op punt werden gezet. Die basisset werd door elke gemeente aangepast en aangevuld en veel gemeenten beschreven ook nieuwe producten, die vervolgens weer gedeeld werden met andere gemeenten. Sedert de lancering begin 2009 zijn de productcatalogi dus een feit.

Accuraat houden

Toch blijft het wachten op betere productbeschrijvingen. Lokale besturen zijn vanzelfsprekend in staat om het typisch lokale aanbod perfect te beschrijven. Maar een gemeente biedt ook heel wat Vlaamse en federale producten aan, denk maar aan alle dienstverlening rond burgerzaken of ocmw-materie. Wetgeving verandert, inhoud van producten verandert, en niet elke gemeente slaagt er in om die veranderingen op te sporen, laat staan de productbeschrijvingen accuraat te houden.

Interbestuurlijke productencatalogus

De regel zou moeten zijn: de eigenaar of maker van het product, de authentieke bron, zorgt voor de juiste beschrijving. Zo moeten we in Vlaanderen en België een systeem vinden waarbij elke overheid zijn productbeschrijvingen bijhoudt en waarbij lokale websites die beschrijvingen automatisch kan overnemen. En ook omgekeerd: wie belt naar de Vlaamse Infolijn zou ook moeten kunnen vernemen wat de gemeente aanbiedt. Dat doe je door een interbestuurlijke productencatalogus op te bouwen, die inhoud websites laat synchroniseren tussen al die over-heidswebsites. ESD Toolkit doet dit al jaren in Groot-Brittannië, in Vlaanderen zou dit van de grond moeten komen in de loop van 2011.

27

“Test-Aankoop onderzocht in maart 2010 bij 159 gemeenten hoe een reispas werd afgeleverd en welke informatie hierover wordt geleverd aan het loket. Dit relatief complexe product (nieuwe versie, uitzonderingen per land, leeftijdsgerelateerde variaties) wisselt al eens qua modaliteiten, dus onderliggend was dit een test in hoeverre de loketmedewerker de precieze informatie kan leveren.

Deze informatie staat idealiter beschreven in een productfiche die constant wordt bijgehouden.

De conclusies:• 64% van de gemeenten slaagde er in om alle nodige

informatie te geven• de andere gemeenten presteerden ondermaats, 7%

kon de burger zelfs niet verder helpen” Bron: Test-Aankoop, september 2010

hoe ga je aan de sLag?

Het beschrijven van producten is een beetje vergelijkbaar met het beschrijven van processen. Het is iets dat je verplicht kan maken, maar dat snel kan eindigen als een lege - niet doorleefde - oefening waarvan de resultaten belanden in een kast. Net zoals processen zijn producten een werkinstrument.

Eigenaarschap bij diensten

Medewerkers moeten overtuigd worden van het belang van een integrale werking, het belang van transparantie, het belang van producten in dienstverlening. Die bewustwording doe je door veel te praten, veel uit te leggen, te informeren.

Je kan een externe persoon vragen om het proces vooruit te helpen, maar het is belangrijk dat het eigenaarschap bij de diensten en de medewerkers blijft liggen. Tenslotte zijn zij het best op de hoogte van wat hun dienst doet en wat zij aanbieden. Het centraal beschrijven van produc-ten lijkt geen goede zaak, een centrale eindredactie, sturing en kwaliteitsmeting is wel aangewe-zen.

28

Productverantwoordelijke

Vervolgens start je met het per dienst in kaart brengen van de verschillende producten. Belang-rijk is dat per product een verantwoordelijke wordt gevonden die het aanspreekpunt is voor zowel de informatie over het product als over het gerelateerde proces. Dat kan het diensthoofd zijn, dat kan ook een medewerker zijn. Hij of zij is verantwoordelijk voor de kwaliteit en de inhoud van het beschreven product. In principe is die persoon op de hoogte van de wetgeving terzake, en volgt de actualiteit rond de materie nauwgezet op.

Leesbaar

De productbeschrijving is geen wettekst. Je kan in het product nog altijd verwijzen naar wet-teksten of specifieke beschrijvingen. Bedoeling is dat de productbeschrijving leesbaar is voor een modale burger, voldoende informatie geeft om nuttig te zijn, zonder veel ballast. Dat is geen eenvoudige taak. Vandaar dat het aangewezen is om over de organisatie heen een productenver-antwoordelijke aan te duiden die waakt over de eenvormigheid van de teksten, het taalgebruik en de kwaliteit van de beschrijvingen. De productverantwoordelijke stuurt ook de diensten, en nodigt ze uit om hun aanbod te beschrijven.

Producten publiceren volgens context

Op een website worden producten pas krachtig als ze worden getoond afhankelijk van het on-derwerp van een bepaalde pagina. Producten die door verschillende diensten worden aangebo-den worden gebundeld getoond, volgens de context.

I II

III IV


E N K A N A L E N





B E S T U R I N G

L E V E R E N V A N

P R E S T A T I E S




a n t w o o r d


a n t w o o r d







OR

IË

NT

AT

IE











T R E F W O O R D







via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

26%


info premies

43%

21%

15%

26%

14%

71%

6%

16%

47%

60%

27%

16% 17%

46%



via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

31%


36%

25%

56%

6%

aanvragen attest

47%

38%

31%

5%

32%

75%

20%21%

2%

8%

34% 36%

10%11%

36%

25%



Service impact


Maturity

Data management

Interoperabil i ty


Control

Contagion

Init iat ion



e-Government

Governmentonline


into government

Time


10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

0 1 1098765432

ICT

Organisatie

sterk

neutraal





N U L M E T I N G



W E B S I T E

T E L E F O O N

E - M A I L

B R I E F

A F S P R A A K

B A L I E

29

Doelgroepbenadering

Niet alleen thematisch bewijzen producten hun nut, ook als je denkt in functie van doelgroe-pen stelt een productencatalogus je in staat om nuttige diensten voor een bepaalde doelgroep gebundeld te presenteren. Ook als de producten door verschillende diensten worden geleverd.

“ De websites van de gemeenten Zwevegem, Ware-gem en Wevelgem voeren het lijstje aan van onder-nemersvriendelijke websites in West-Vlaanderen. De website van Zwevegem wordt in de studie zelfs als vijfde gequoteerd in Vlaanderen.

Elk van deze websites heeft de voorbije jaren veel energie gestopt in het ontwikkelen van een productencatalogus, met ondermeer producten voor de doelgroep ondernemers. Zij hebben ook specifieke ingangen op hun website gemaakt voor ondernemers, en zij beschikken over een bedrijvengids.”informatie Het onderzoek ‘Digitale loketten - hoe ondernemersvriendelijk zijn de Vlaamse gemeentelijke websites?’

is uitgevoerd door Memori in opdracht van Unizo. (september 2010)

I II

III IV


E N K A N A L E N





B E S T U R I N G

L E V E R E N V A N

P R E S T A T I E S




a n t w o o r d


a n t w o o r d







OR

IË

NT

AT

IE











T R E F W O O R D







via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

26%


info premies

43%

21%

15%

26%

14%

71%

6%

16%

47%

60%

27%

16% 17%

46%



via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

31%


36%

25%

56%

6%

aanvragen attest

47%

38%

31%

5%

32%

75%

20%21%

2%

8%

34% 36%

10%11%

36%

25%



Service impact


Maturity

Data management

Interoperabil i ty


Control

Contagion

Init iat ion



e-Government

Governmentonline


into government

Time


10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

0 1 1098765432

ICT

Organisatie

sterk

neutraal





N U L M E T I N G



W E B S I T E

T E L E F O O N

E - M A I L

B R I E F

A F S P R A A K

B A L I E

30

feedback is cruciaal

Het feit dat burgers en personeel hun informatie terug vinden op het zelfde platform is heel comfortabel. Het zorgt er ook voor dat je informatie accuraat moét houden: mensen die een verkeerd of onvolledig beschreven product vinden op je website, zullen daar over klagen aan het loket of de balie. Het is aan de baliemedewerkers om die feedback terug te geven aan de redacteur van de productfiche.

En dan zijn er nog heel wat praktische voordelen aan het gestructureerd beschrijven van dienst-verlening en publicatie als webpagina:• je kan er naar verwijzen bij contact aan de balie of telefoon, afdrukken en mee geven• webstatistieken geven je een duidelijk beeld over welke producten veel gevraagd zijn en zo kan

je je website nog optimaliseren om ze nog duidelijker in de verf te zetten

oPdeLen in a/B/c-ProdUcten

Een aantal gemeenten in de regio Kortrijk, zoals Waregem, Kortrijk, Harelbeke en Zwevegem willen werken met unieke contactpunten, zoals een servicebus (Zwevegem), 1777 (Kortrijk) of een stadswinkel (Waregem). Om dit te realiseren moet een gemeente zicht hebben op de aard van de producten en transacties, om zo te kunnen beoordelen of het product al of niet via deze eerstelijnskanalen kan worden afgehandeld.

Complexiteit bepaalt plek van transactie

Producten worden gecategoriseerd in A-B-C-producten: A-producten kunnen meteen worden afgehandeld door de medewerker in de front office, B-producten nemen meer tijd in beslag en er is terugkoppeling naar de back office nodig. C-producten zijn complexe dossiers waar een gespecialiseerd medewerker mee bezig is, en die ook afhankelijk zijn van een beslissing van een overheid.

Volgende stappen zijn nodig:• per product identificeren of het een complex/eenvoudig product is, wat bepalend is voor de

wijze waarop het product wordt afgeleverd• in kaart brengen van de verschillende doelgroepen - productsoorten en hun geprefereerde

kanaal• bepalen langs welke kanalen welke producten worden afgeleverd (online, algemene balie /

specifieke balie, huisbezoek, telefoon, op afspraak...)• per product in kaart brengen welke informatie extern/intern is, welke toepassingen worden

gekoppeld, welke transacties betalend zijn, welke authenticatie behoeven,... De gemeente Zwevegem heeft een intensieve meting achter de rug, waarbij voor elk van de honderden producten bovenstaande gegevens werden geïnventariseerd.

31

de ProdUctencataLogUs Voor intern geBrUiK

Hoewel de productbeschrijvingen op de websites van de regio Kortrijk in principe publiek zijn, is voor een aantal gemeenten nodig gebleken om interne informatie toe te voegen aan een pro-ductbeschrijving. Deze informatie kan je als ingelogde medewerker dan bekijken.

Gemeenten kunnen links naar wetgeving toevoegen, of tijdelijke informatie over een product publiceren, bijivoorbeeld als een premie na een bepaalde periode niet meer uitgereikt wordt.

I II

III IV


E N K A N A L E N





B E S T U R I N G

L E V E R E N V A N

P R E S T A T I E S




a n t w o o r d


a n t w o o r d







OR

IË

NT

AT

IE











T R E F W O O R D







via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

26%


info premies

43%

21%

15%

26%

14%

71%

6%

16%

47%

60%

27%

16% 17%

46%



via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

31%


36%

25%

56%

6%

aanvragen attest

47%

38%

31%

5%

32%

75%

20%21%

2%

8%

34% 36%

10%11%

36%

25%



Service impact


Maturity

Data management

Interoperabil i ty


Control

Contagion

Init iat ion



e-Government

Governmentonline


into government

Time


10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

0 1 1098765432

ICT

Organisatie

sterk

neutraal





N U L M E T I N G



W E B S I T E

T E L E F O O N

E - M A I L

B R I E F

A F S P R A A K

B A L I E

32

Het is ook in de interne productencatalogus dat producten kunnen worden ontsloten naar dienst, of naar plaats van aflevering. In onderstaande schets zie je hoe Zwevegem producten opdeelt naargelang het loket, of het domein waarbinnen medewerkers werken.

De kwaliteitsverantwoordelijke kan via deze specifieke lijsten ook nakijken of producten af en toe een update krijgen, wie de producteigenaar is, en welke producten veel of weinig worden aangeklikt.

I II

III IV


E N K A N A L E N





B E S T U R I N G

L E V E R E N V A N

P R E S T A T I E S




a n t w o o r d


a n t w o o r d







OR

IË

NT

AT

IE











T R E F W O O R D







via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

26%


info premies

43%

21%

15%

26%

14%

71%

6%

16%

47%

60%

27%

16% 17%

46%



via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

31%


36%

25%

56%

6%

aanvragen attest

47%

38%

31%

5%

32%

75%

20%21%

2%

8%

34% 36%

10%11%

36%

25%



Service impact


Maturity

Data management

Interoperabil i ty


Control

Contagion

Init iat ion



e-Government

Governmentonline


into government

Time


10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

0 1 1098765432

ICT

Organisatie

sterk

neutraal





N U L M E T I N G



W E B S I T E

T E L E F O O N

E - M A I L

B R I E F

A F S P R A A K

B A L I E

33

Processen en ProdUcten in Kaart

In Kortrijk brengt men sedert de verhuizing naar het

nieuwe stadhuis in 2003 processen in kaart. Dit heeft

intussen al geleid tot een bijna volledig dekkend zicht

op de interne werking van de organisatie. De processen

geven een mooi beeld van hoe een bepaalde vorm van

dienstverlening intern wordt afgewikkeld.

Daarnaast brengt de stad sedert 2008 ook de producten

in kaart: alle vormen van dienstverlening die de stad

extern aanbiedt.

In 2010 matchen medewerkers nu die producten en

processen, zodat voor medewerkers en publiek accurate

informatie voorhanden is over de dienstverlening, die

voor de medewerkers via een intranet nog eens wordt

aangevuld met het procesverloop dat gekoppeld is aan

het product.

Ook in Waregem is men een gelijkaardige oefening aan

het maken.


35

samengeVat

• MEER WETEN OVER JE GEBRUIKERS LEIDT TOT EEN HOGERE IMPACT VAN JE DIENSTVERLENING EN KAN

LEIDEN TOT MEER EFFICIëNTIE

• BEPAAL EERST HAARFIJN WAT JE WIL DOEN EN WAAROM JE HET WIL DOEN

• GEBRUIK EERST DE BESTAANDE DATA, DIE IN HEEL WAT VORMEN VINDBAAR IS IN DE LOKALE OVERHEID

• BETREK JE GEBRUIKERS ZO VROEG MOGELIJK

• PROBEER JE GEBRUIKERS IN TE DELEN IN DOELGROEPEN, WAARDOOR JE ZO GEMAKKELIJKER KANALEN

KAN AFSTEMMEN

• MAAK GEBRUIK VAN DIE KENNIS OVER GEBRUIKERS VOOR EEN DOELGERICHTE MARKETING VAN JE DIENST-

VERLENING

Wat is de zin van dienstverlening als je niet weet aan wie je diensten levert? Als je niet weet wat burgers, bedrijven of verenigingen nodig hebben van een lokale overheid?

Door het beter kennen van je gebruiker kan je diensten afleveren op het juiste moment, via het juiste kanaal. Gebruikersonderzoek kan leiden tot een grotere impact van je dienstverlening, en kan leiden tot een grotere efficiëntie in de organisatie.

Elke actie, elk project zou moeten starten vanuit een probleem dat je wil oplossen. Dat kan een verbetering zijn, dat kan meer efficiëntie zijn, dat kan het beantwoorden van een vraag zijn. Dat klinkt evident, maar dat is het niet altijd. Hoe vaak beginnen we niet aan projecten zonder helder vooraf te definiëren wat het probleem is, hoe je denkt het op te lossen en hoe je achteraf de impact van je werk wil meten?

Stappenplan

In het Smart Cities project hebben we een volledige methode opgesteld die je helpt doorheen dit proces. Van de probleemdefintie, onderzoek van gebruikers en kanalen tot de marketing en de meting van je actie.

bepaal de doelstelling

Voor je aan een project begint bespreek je samen met de dienst, het diensthoofd, de verant-woordelijke politicus wat je wil aanpakken en hoe je dat wil doen. Probeer ook al te weten te komen hoe je je actie zal meten.

Vertrek van bestaande gegevens

Ga op zoek naar de gebruikers van je dienst. Wie zijn ze? Probeer ze te vatten in segmenten, zoals bejaarden, jongeren, sportliefhebbers, vrouwen, jonge koppels, verbouwers... Maak van de analyse van statistieken een reguliere taak in je organisatie. Je kan gebruik maken van GIS, van

4 KEN JE GEbRuIKER

36

webstatistieken, van statistieken uit je transactiesystemen. Je kan ook een enquête afnemen voor de zaken die je nog niet weet. De verzameling van data is een hele klus, maar het is werk dat op termijn loont.

Personas

Een handige methode om die complexe data te bevatten is de types gebruikers dan herleiden tot personen, met een naam, een leeftijd, een geslacht en andere kenmerken. Dat noemen we perso-nas. Neem bijvoorbeeld een bibliotheek die leesbevordering wil doen bij verschillende groepen lezers. De bibliotheek merkt dat vrouwen van eind de twintig vaak afgehaakt hebben in hun studententijd, maar sedert ze een baby hebben geïnteresseerd kunnen zijn om terug te komen naar de bib. Voor deze doelgroep creëert de bibliotheek de persoon “Elke”. Die staat in tegen-stelling tot “Jef ”, die dan weer staat voor de zestigjarige jonggepensioneerde die tijdens zijn beroepsleven vaak naar de bib komt, maar sedert zijn pensioen geen tijd meer heeft om langs te komen en liever naar de televisie kijkt. Werken met personas stelt je in staat om doorheen je traject die complexe groepen eenvoudig te benoemen. In het genre van “Zouden we Elke kunnen bereiken via de consultatiebureaus van Kind en Gezin?” of “Ik denk dat Jef de Joepie waarschijnlijk niet leest”.

betrek je gebruikers

Je gebruikers betrekken doe je best zo snel mogelijk. Tot nu toe worden gebruikers vaak betrok-ken om de gebruiksvriendelijkheid van iets uit te testen. Maar als je gebruikers tijdig betrekt kan je ook betere keuzes maken die niet enkel de gebruiksvriendelijkheid maar ook de doelma-tigheid van je oplossing ten goede komt. Want je kan een perfect gebruiksvriendelijke oplossing maken, die geen antwoord biedt op de vraag van de gebruiker. In de voorbeelden zie je hoe Edinburgh bewoners betrekt bij het maken van een nieuwe website voor de stad: niet enkel schermen mogen worden beoordeeld, ook prioriteiten worden vastgelegd.

Optimaliseer de weg waarlangs je producten aanbiedt

In een volgende stap ga je dienstverlening proberen af te stemmen op je doelgroepen. Dat is door de juiste set producten aan te bieden via de juiste kanalen. Neem bijvoorbeeld gezond-heidspreventie: het zal weinig zin hebben om een brede campagne op te zetten over baarmoe-derhalskanker als je niet weet wie de doelgroep is van je campagne en welke kanalen die doel-groep gebruikt. Nochtans zien we nog al te vaak massamedia ingezet voor doelgroepcampagnes. En de stelling “dienstverlening is universeel” is inderdaad juist, maar toch kan je voor heel wat sets producten, zoals bijvoorbeeld premies en subsidies en reglementering rond wonen en bouwen, te weten komen wie je doelgroep is en langs welke kanalen ze optimaal bereikt kunnen worden. Dit optimaliseren van je dienstenaanbod en marketing staat het universele principe niet in de weg, integendeel.

37

Vereenvoudig je intern proces

Mogelijkerwijs - en meer zelfs: ontegensprekelijk - zal het werken aan dienstverlening vanuit het perspectief van de gebruiker interne reorganisatie veroorzaken. Het ontwikkelen van een gemeentelijk callcenter waar je met alles terecht kan impliceert dat medewerkers goed geïnfor-meerd zijn, beschikken over technologie waar ze de meeste transacties mee kunnen afhandelen en dat data gedeeld is. Interne processen moeten worden bijgespijkerd.

Marketing is essentieel

Gebruikersonderzoek is niet alleen van belang als je producten en kanalen wil afstemmen op je gebruikers. Het is ook cruciaal om je dienstenaanbod kenbaar te maken bij de doelgroep. Uit onderzoek binnen en buiten de regio Kortrijk is intussen bekend dat de meeste burgers niet goed weten waarvoor ze terecht kunnen bij de gemeente. Goede marketing moet voorkomen dat mensen moeten rondshoppen en teveel zoeken naar de premies en vergunningen waar ze recht op hebben of nood aan hebben.

Op basis van data, geo-informatie en andere instrumenten kan al een en ander voorspeld wor-den. Zo kan je wel verwachten dat een nieuwkomer in de gemeente beroep zal doen op gemeen-telijke diensten. Veel gemeenten leveren nu al spontaan een informatiepakket. Maar je kan ook verder gaan en nog specifieker gericht op de context van een persoon informatie en diensten bieden. Hoeveel bezoekers van een folkoptreden weten dat in de bibliotheek een collectie boe-ken en cd’s met folkmuziek aanwezig is? Hoeveel jonge moeders kennen de kinderopvangmoge-lijkheden die de gemeente aanbiedt?

38

I II

III IV


E N K A N A L E N





B E S T U R I N G

L E V E R E N V A N

P R E S T A T I E S




a n t w o o r d


a n t w o o r d







OR

IË

NT

AT

IE











T R E F W O O R D







via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

26%


info premies

43%

21%

15%

26%

14%

71%

6%

16%

47%

60%

27%

16% 17%

46%



via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

31%


36%

25%

56%

6%

aanvragen attest

47%

38%

31%

5%

32%

75%

20%21%

2%

8%

34% 36%

10%11%

36%

25%



Service impact


Maturity

Data management

Interoperabil i ty


Control

Contagion

Init iat ion



e-Government

Governmentonline


into government

Time


10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

0 1 1098765432

ICT

Organisatie

sterk

neutraal





N U L M E T I N G



W E B S I T E

T E L E F O O N

E - M A I L

B R I E F

A F S P R A A K

B A L I E

Een www.smartcities.info gids voor customer profiling vind je op de website van Smart Cities.

39

ONDERZOEKGEGEVENS

- MENSEN PROBEREN 12 OPVANGPLAATSEN VOOR ZE OPVANG

VINDEN

- 10% VINDT GEEN PLAATS, MEESTAL LEIDT DIT TOT NIET-

BUITENSHUIS WERKEN VAN DE MOEDER

- 16% VINDT ONVOLDOENDE UREN OPVANG, DAARDOOR MOET

DE MOEDER DEELTIJDS WERKEN

PROBLEMATISCH

- ALLEENSTAANDE VROUWEN

- NIEUWKOMERS

- LAAGGESCHOOLDEN

Vervolgens gingen we zoeken hoe we verschillende

doelgroepen konden opsporen en wat hun

communicatiekanalen zijn. Zo bleek dat het merendeel

van de jonge ouders kan bereikt worden via online

kanalen en dat het gebruiken van kanalen die nu al

jonge ouders bereiken een betere piste is dan een

nieuw kanaal op te zetten. Met andere woorden: zorg

dat informatieverkeer voor die doelgroep binnen de

gemeente op elkaar afgestemd is, zodat niet elke dienst

zijn eigen kanalen moet opzetten en dat er integraal

wordt gewerkt.

KinderoPVang in regio KortrijK

Leiedal verzorgde eind januari 2010 een workshop voor

de verantwoordelijken voor gemeentelijke kinderopvang

in de regio Kortrijk.

In het eerste deel van de deze workshop gingen we

op zoek naar het profiel van onze gebruikers. Wie zijn

de ouders die beroep doen op kinderopvang? Hoe

kunnen we hen beter bereiken? Welke middelen kan je

hiervoor bereiken en hoe bereken je de impact van je

communicatie? Hoe kan dit passen binnen een bredere

aanpak naar gezinnen in de gemeente?

Vervolgens gingen we op zoek naar wie geen gebruik

maakt van onze diensten. Hoe spoor je hen op? Hoe

zouden we deze groepen beter kunnen bereiken?

Heel wat gegevens zijn er al

Belangrijke vaststelling was dat de gemeente veelal

zelf al over pakken gegevens beschikt, of zou moeten

beschikken. Gebruikersonderzoek wil dus niet altijd

zeggen dat je enquêtes moet opsturen. Je kan al

heel wat informatie vinden via andere vergelijkbare

onderzoeken, via GIS-analyse of via een analyse van je

gebruikersbestanden.

De voornaamste vraag op deze workshop was om te

zien hoe vraag en aanbod kinderopvang beter op elkaar

kunnen worden afgesteld. Een onderzoek uit 2007

leerde de deelnemers welke de probleemdoelgroepen

zijn die extra aandacht verdienen.


40

GIS zegt je waar je doelgroep zich bevindt

Opsporen van gebruikers en de wensen van gebruikers

kan via heel wat methodes. Eén daarvan is een GIS-

analyse. Onderstaand beeld illustreert hoe je een

bus-aan-bus-campagne voor jonge moeders kan

voorbereiden. Je hoeft niet alle bussen te bedienen,

via GIS kan je te weten komen waar je doelgroep zich

ongeveer bevindt.

De deelnemers kregen als raad mee hun acties

op te volgen en te meten. Door een doorgedreven

gebruikersregistratie en het meten van je acties kan je

zien of je inspanningen wel effect hebben.

onderzoeK Bij geBrUiKers weBsites

In 2009 stuurde Leiedal een enquête naar de toen zowat

1.600 geregistreerde gebruikers van de gemeentelijke

websites van de regio Kortrijk. In de vragenlijst werd

gepeild naar het surfgedrag, en dat werd op zijn beurt

nog eens afgezet met de webstatistieken.

Uit de enquête bleek dat het merendeel van de

geregistreerde bezoekers de websites gebruiken voor

nieuws, contactinformatie en openingstijden. Dit was

een fijne bevestiging voor de oorspronkelijke keuze

om nieuws en contactinformatie centraal te zetten op

de websites. Nadien werden ook de openingstijden

prominenter weergegeven in de menustructuur.

Prioriteiten

Bij de peiling naar prioriteiten voor nieuwe

ontwikkelingen gaven de gebruikers volgende zaken

aan, in volgorde van prioriteit:

• een e-mail krijgen als er wegenwerken in de buurt

zijn

• een melding doen aan de gemeente

• een e-mail krijgen om te verwittigen dat er groot

huisvuil wordt opgehaald

• tickets reserveren voor voorstellingen en

evenementen

• een e-mail krijgen als de leentermijn van een

bibliotheekboek verstrijkt.

Uit bovenstaande resultaten trokken de web-

ontwikkelaars de conclusie dat het voort bouwen aan

de mogelijkheden van het e-loket in de gemeente

belangrijk is. Dit werd nog eens bevestigd in het

Memori-onderzoek (zie verder).

Wat later werden de burgers bevraagd die gebruik

hadden gemaakt van het e-loket van de Stad Kortrijk.

Ook zij kregen een vragenlijst voorgeschoteld. Uit die

enquête bleek een grote tevredenheid van de gebruikers.

De motivatie voor het gebruik van het e-loket was

overwegend comfort: de verplaatsing vermijden en de

transactie van bij je thuis kunnen doen.


I II

III IV


E N K A N A L E N





B E S T U R I N G

L E V E R E N V A N

P R E S T A T I E S




a n t w o o r d


a n t w o o r d







OR

IË

NT

AT

IE











T R E F W O O R D







via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

26%


info premies

43%

21%

15%

26%

14%

71%

6%

16%

47%

60%

27%

16% 17%

46%



via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

31%


36%

25%

56%

6%

aanvragen attest

47%

38%

31%

5%

32%

75%

20%21%

2%

8%

34% 36%

10%11%

36%

25%



Service impact


Maturity

Data management

Interoperabil i ty


Control

Contagion

Init iat ion



e-Government

Governmentonline


into government

Time


10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

0 1 1098765432

ICT

Organisatie

sterk

neutraal





N U L M E T I N G



W E B S I T E

T E L E F O O N

E - M A I L

B R I E F

A F S P R A A K

B A L I E

41

aanvragen bij de gemeente. Dat maar liefst 75%

van de mensen ook al gebruik maken van internet

voor “ernstige” transacties zoals online bankieren

is een goed precedent. En dat al bijna 1 op de 5

respondenten beschikt over een kaartlezer voor

de eID is hierbij nog meer bemoedigend. Bij elke

gemeente staat in de top 3 van prioriteiten het

verder uitbouwen van de digitale dienstverlening en

online formulieren, samen met het online opvolgen

van meldingen.

• Optimaliseren van telefonie en online contact. Een

opsteker voor de ambtenaren die de telefoons en

loketten van de gemeentehuizen in de regio Kortrijk

bemannen en bevrouwen: de burgers zijn tevreden

over het contact met de gemeente via telefoon en

loket: vlot (meer dan 90%), goede doorverwijzing

(idem). Die tevredenheid toont zich niet altijd

bij het gebruik van online contactmogelijkheden.

Burgers klagen in de enquête over de respons bij

gebruik van online kanalen (geen onmiddellijk

antwoord, onduidelijke website, gemis persoonlijk

contact, onzekerheid of vraag goed terecht komt...).

Hoewel in de laatste versie van de gemeentelijke

websites al heel wat aandacht is besteed aan

gebruiksvriendelijkheid, is er dus nog ruimte om

die gebruikerservaring nog te verbeteren. Idem voor

het telefonisch onthaal: doelmatig en strategisch

inzetten van telefonie wordt al eens over het hoofd

gezien.

• Marketing dienstverlening. Nog een les die

we leren in deze enquête is dat het (digitale)

dienstenaanbod van een gemeente vaak niet

genoeg bekend is. Zo zijn er al heel wat e-loketten

en meldingsformulieren, maar blijkbaar worden

die niet als dusdanig herkend. Bijna de helft van

de respondenten was niet op de hoogte van welke

diensten de gemeente digitaal ter beschikking

stelde. Nochtans zijn de gemeenten in de regio

Kortrijk al jarenlang actief op het web, mét online

dienstverlening. Een betere marketing van het

gemeentelijk dienstenaanbod en de gebruikte

kanalen is dus nodig.


memori onderzoeKt dienstVerLening in regio KortrijK

Waregem, Harelbeke, Wevelgem, Zwevegem, Kortrijk

en Intercommunale Leiedal hebben in de loop van

februari en maart 2010 een online en post-enquête

laten uitvoeren bij de inwoners van hun gemeente door

Lessius Mechelen - Memori. Meer dan 3.000 burgers

vulden een enquêteformulier in. In de vragenlijst werd

gepeild naar kanalen voor informatie en dienstverlening

en werd gepeild naar de tevredenheid over de

gemeentelijke dienstverlening.

Dit grootschalige onderzoek leverde volgende

conclusies op:

• De digitale kloof verdient blijvende aandacht. De

cijfers van de enquête zijn bemoedigend: 4 op de 5

mensen is online. Maar er blijft werk aan de winkel.

6% van de respondenten beschikt over geen enkel

digitaal toestel en 1 op de 5 mensen uit de regio

Kortrijk gebruikt geen internet. De digitale kloof

bestaat dus nog altijd.

• een lokale overheid heeft een kanaalstrategie nodig.

Je krijgt per domein een ander kanaalgebruik. Deze

enquête ondersteunt de visie dat een gemeente

meer vraaggestuurd en vooral meer gedifferentieerd

moet communiceren en interageren. Anders

gezegd: een gemeente moet actief inspelen op de

vragen en noden van burgers, een gepast aanbod

brengen op het gepaste moment, op de gepaste

plek. Die vraaggestuurde aanpak ligt nu al aan

de grondslag van oefeningen rond dienstverlening

bij de deelnemende gemeenten. One Size Fits

All werkt niet bij de lokale overheid. (zie verder

“Kanaalstrategie”)

• Lokale overheid moet inzetten op online transacties.

Uit de enquête blijkt dat mensen internet

gebruiken voor communicatie, nieuws, opzoeken

van informatie. Ruim de helft gebruikt het internet

voor kopen en verkopen en 1 op de 5 voor online

42

Op de vraag naar prioriteiten kwamen voornamelijk

volgende naar boven:

• My Services: Presentatie van relevante diensten

afhankelijk van postcode: gemeenteraadsleden uit

de buurt, huisvuildata

• GIS: Presentatie van locaties in de buurt op een

interactieve kaart, zoals scholen in de buurt

• Gebruikersregistratie: Gebruikers willen zich

registreren op de website en voorkeuren selecteren

voor informatie updates

• eConsultation: Gebruikers willen commentaar

leveren, zich registreren voor alerts en beslissingen

over een bepaald dossier opvolgen

edinBUrgh toont schermschetsen aan Bewoners

De Stad Edinburgh ontwikkelt een nieuwe website. Bij

de start van dit project heeft de stad eerst een sterkte-

zwakte-analyse gemaakt van de laatste versie van de

website. Vervolgens heeft men er de webstatistieken

geanalyseerd.

Dat was de basis voor een heus participatietraject.

Maar liefst 9 focusgroepen met 70 betrokkenen

werden georganiseerd en 47 individuele interviews

werden afgenomen. Daarnaast waren er nog interviews

met tal van stakeholders, zoals gezondheidsdiensten,

gemeenteraadsleden en netwerken.

Het onderzoek wou nagaan wat mensen verwachten van

de website en wilde ook naar de reacties peilen op een

aantal schermschetsen. Ook moesten de deelnemers

prioriteiten bepalen.

Een aantal conclusies:

• De aanpak om vraaggericht informatie aan te bieden

op de website in plaats van aanbodgericht werd

als positief beschouwd. Mensen willen een goed

alternatief krijgen voor hun vragen die ze normaliter

moeten stellen via telefoon of e-mail.

• Ook willen de gebruikers zich graag registreren op

de website, voor zover er een bewezen nut is, en als

de veiligheid gewaarborgd is.

• Er is een tot nu toe onaangeboord potentieel

om deel te nemen aan besluitvorming. Mensen

zijn geïnteresseerd om deel te nemen aan online

participatie en beslissingstrajecten, maar ze moeten

goed aangekondigd zijn.

• Edinburgh moet haar website beter promoten als

communicatie- en transactieplatform om zo meer

mensen te bereiken. Een van de ideeën is het

gebruik van een elektronische nieuwsbrief, maar ook

het gebruik van sociale media.


43

onderzoeK fitness, cULtUUrVerenigingen en BezoeKers

Gebruikersonderzoek komt meer en meer op de agenda

van lokale besturen in de regio Kortrijk. Gemeenten

in de regio Kortrijk werken in toenemende mate

aan hun bereikbaarheid, klantvriendelijkheid en

interne en externe processen die hiervoor nodig zijn.

Gebruikersanalyse is hierbij een centraal element.

Leiedal biedt hiervoor deze instrumenten aan:

• Geografische informatie: analyses van geografische

data

• Analyse van transactiedata

• Advies voor het beter bepalen van doelgroepen en

in te zetten kanalen

• Gebruikersonderzoek en analyse via online

surveys of andere methodes

• Ondersteuning bij het doelmatig inzetten van

online communicatiemiddelen: website, nieuwsbrief,

sms,...

• Hulp en begeleiding bij het ontwikkelen van interne

en externe processen, organisatieontwikkeling

Er is ook een nauwe samenwerking met de cel Data

en Analyse van de Stad Kortrijk, die gelijkaardige

instrumenten inzet voor onderzoek in het kader van

projecten, beleidsplannen en gebiedswerking.

In de periode 2009-2010 zijn volgende enquêtes

opgezet, gebruik makend van het meetinstrument “Uw

bestuur interactief” van Indigov. Dat is een tool om

online enquêtes te maken en te analyseren.

• September 2009 - Bevraging bij 1500

geregistreerde gebruikers gemeentelijke websites.

In de vragenlijst werd gepeild naar het surfgedrag

en dat werd op zijn beurt nog eens afgezet met de

webstatistieken. Ook werd gepeild naar prioriteiten

voor de verdere ontwikkeling van de gemeentelijke

websites.

• Oktober 2009 - Bevraging 400 gebruikers van de

online formulieren van de Stad Kortrijk. Hier werd

gepeild naar tevredenheid en drempels en motivatie

bij gebruik van deze formulieren.

• Maart 2010 - Bevraging omwonenden

zigeunerterrein Heule door Stad Kortrijk. Deze

peiling werd georganiseerd een jaar na de inplanting

van een doortrekkersterrein voor zigeuners. In de

vragenlijst werd gepeild naar onveiligheidsgevoelens,

de tevredenheid over aanpak en communicatie en

andere aspecten.

• Juni 2010 - Bevraging verenigingen gemeente

Wevelgem. Deze enquête peilde naar de behoeften

naar ondersteuning van de verenigingen in de

gemeente op vlak van communicatie.

• Juni 2010 - Bevraging gebruikers publieke

fitnessruimte Stad Kortrijk. Deze enquête peilde

naar de noden en wensen van gebruikers van het

stedelijk fitnesscentrum.

• Zomer 2010 - Peiling bij de inwoners van Marke

(Kortrijk) naar hun wensen en verlangens voor het

uitbouwen van de dorpsgemeenschap.

• Intussen wordt de onderzoekstool ook gebruikt voor

kleinere personeelsbevragingen en feedback bij

aanwezigen van evenementen.

Dergelijke enquêtes zijn relatief goedkoop en snel

op te zetten en geven snel een duidelijk antwoord op

concrete vragen.


45

samengeVat

• ICT VERGEMAKKELIJKT DIENSTVERLENING, MAAR WERKT PAS GOED ALS DE ORGANISATIE ER KLAAR

VOOR IS

• ZORG DAT ICT AAN BOD KOMT ALS STRATEGISCH INSTRUMENT IN HET MANAGEMENTTEAM EN ZORG DAT

DE ICT-VERANTWOORDELIJKE MEE DENKT MET DE ORGANISATIE

• PROBEER ZOVEEL ALS MOGELIJK MET DE ORGANISATIE OP GEDEELDE DATA TE WERKEN

• SOFTWARE MOET IN STAAT KUNNEN ZIJN OM GEGEVENS UIT TE WISSELEN MET ANDERE SOFTWARE

Computers en software helpen je dienstverlening vooruit. Denk maar aan zelfbedienings-systemen, informatie-uitwisseling tussen diensten, e-mail, websites. Neem de software en de netwerkverbinding weg uit je dienst burgerzaken, de bibliotheek of dienst milieu en de dienst-verlening valt weg.

Dat is de kracht van informatietechnologie, maar die kracht doet gemeentebesturen al eens geloven dat ICT de sleutel is voor een goede dienstverlening, en dat ICT alles oplost.

Maar niets is minder waar. Een gemeente zonder visie, met een slecht werkend team zal met de beste ICT infrastructuur geen goede dienstverlening bieden. Het is pas als alle factoren goed zitten dat ICT een degelijke hefboom is voor een goede dienstverlening.

Correct inzetten van ICT

Een aantal stelregels om IT correct in te zetten voor je dienstverlening:

Gebruik eerst je bestaande technologie. Kijk voor je aan het kopen gaat eerst of je niet alle middelen al in huis hebt en of de bestaande instrumenten al voldoende geëxploiteerd worden. Misschien kan je software met elkaar koppelen in plaats van meteen over te gaan tot overkoepe-lende software die dan weer maatwerk vergt.Koop maar een product aan als je een duidelijke visie hebt op de meerwaarde ervan. Laat die beslissing niet alleen over aan de ICT-er in je bestuur, maar laat ze ook niet alleen over aan het diensthoofd. Goede software aankopen zijn vaak het resultaat van een breed overleg, een dialoog tussen mensen met verschillende competenties, die elk een eigen insteek kunnen geven in het aankoopdossier. Pols ook bij andere organisaties naar hun ervaringen met het product. Probeer waar mogelijk ook samen aan te kopen. Zorg ook dat je de voordelen van nieuwe soft-ware helder, duidelijk en kort kan verwoorden. Kan je dat niet, dan scheelt er veelal iets met je business case.Betrek de eindgebruikers van je product. En dan gaat het niet enkel om de persoon aan de balie, maar ook om de burger. Een medewerker zal aan de slag moeten gaan met software, maar ook een burger als je denkt aan zelfbediening. Laat je niet overtuigen door firma’s die zeggen dat “een mooie interface schrijven altijd wel achteraf kan”. Een onbruikbare interface wil al iets zeg-gen over het product als geheel en hoe een firma staat tegenover eindgebruikers.Werk op gemeenschappelijke data. Kijk bij elke aankoop of elk IT-project of het delen van data

5 IT-TECHNOLOGIE HELPT DIENSTVERLENING VOORuIT

46

over de organisatie heen wenselijk is. Kijk ook of andere databronnen kunnen worden gerecupe-reerd. Zorg dat mensen overtuigd raken van het feit dat data delen voor iedereen goed is. Specifieke software

Elk domein van dienstverlening heeft eigen software. Een bibliotheek beschikt over een biblio-theektoepassing, een milieudienst over een vergunningendatabank en een sportdienst over een systeem om de sportzalen te beheren.

Een ondernemersloket in de regio Kortrijk zal veelal beschikken over een bedrijvengids, waarbij de inhoud wordt geleverd door de Vlaamse Kruispuntbank voor Ondernemingen, en die lokaal wordt verrijkt door de bedrijven. Zo kunnen bedrijven hun e-mail adres toevoegen, wat bijvoor-beeld handig is om e-mails te krijgen van de gemeente als er wegenwerken in de buurt zijn.

Toch onderscheiden we volgende oplossingen die door de hele organisatie moeten worden gebruikt om integrale dienstverlening mogelijk te maken. Dit is geen overzicht dat volledig wil zijn, het zijn een aantal ankerapplicaties:

Website

Nagenoeg elke gemeente in Vlaanderen heeft een website. Deze informatiebron evolueert meer en meer naar een transactieplatform. Niet alleen vind je informatie op de website, je vindt er ook formulieren en beschrijvingen van dienstverlening en bovenal: coördinaten van de dien-sten.

Elke gemeente van de regio Kortrijk heeft een gelijkaardige website met dezelfde functionaliteit maar een eigen vormgeving.

Productencatalogus

Een productencatalogus is een overzicht van alle dienstverlening die het lokale bestuur aan-biedt. Het heeft voor elk product een fiche die beschrijft hoe een product wordt afgeleverd, wat het product inhoudt en kan eventueel ook interne informatie bevatten die enkel voor medewerkers zichtbaar is. Deze productencatalogus maakt het mogelijk voor het publiek én de medewerkers om te zien wat een bepaalde dienst precies aflevert. Een dergelijke catalogus is ook de sleutel voor éénloketsdiensten, waar een beperkte groep producten moet afleveren voor de volledige organisatie.

In de regio Kortrijk is de productencatalogus ingebakken in de gemeentelijke websites.

Meldpunt en registratiesysteem

Meldingen in een gemeente worden best zoveel als mogelijk gecentraliseerd. Zo weet iedereen in de organisatie of en hoe een melding is binnengekomen en wie er mee bezig is. Zo vermijd je

47

dubbel werk en creëer je transparantie over de status van een dossier. Een gemeentelijk meld-punt is verplicht geworden in het gemeentedecreet. Sommige gemeenten in de regio Kortrijk hebben de ambitie om burgers inzage te geven in de afhandeling van hun melding, ze willen met andere woorden dat de burger de status online kan opvolgen.

Contactenbeheer

Goed communiceren met je klanten en op een integrale wijze informatie verzamelen en beheren over je klanten impliceert dat iedereen in de organisatie de zelfde klantendata gebruikt. Vaak zit die informatie in verschillende lijstjes, en updaten en uitwisselen tussen diensten geeft vaak problemen. Op een basaal niveau kan de gemeente één lijst beheren, op een gevorderd niveau kunnen daar ook de domeinspecifieke software-oplossingen aan worden gekoppeld.

De Stad Kortrijk ontwikkelt met de gemeente Zwevegem, de steden Roeselare en Sint-Niklaas en Intercommunale Leiedal een platform voor een contactendatabank. Bedoeling is dat bijvoorbeeld adreswijzigingen automatisch worden doorgegeven aan het bibliotheeksysteem of de sportsoftware, en dat ook omgekeerd juiste data wordt uitgewisseld. Zo vermijd je foute contactinformatie en zo hoeft de burger niet telkens zijn gegevens opnieuw te melden aan de gemeente. Een contactendatabank laat ook toe dat je diensten gaat personaliseren: volgens de buurt waar iemand woont, volgens de leeftijd.

Koppelingen: grote volumes eerst

Lokale besturen zijn al geruime tijd bezig met het denken rond midware. Dat is software die alle verschillende softwaresystemen met elkaar doet praten. De voordelen zijn bijzonder groot in termen van efficiëntie: gedeelde data zorgt ervoor dat dubbels vermeden worden, dat telkens juiste data wordt gebruikt.

Maar dergelijke projecten zijn ook duur en tijdrovend. Vandaar dat je soms in je organisatie niet bang hoeft te zijn om de Chinese koppeling te gebruiken. Dat is manueel kopiëren en plakken van gegevens. Niet elegant, een klein beetje tijdrovend, maar het is iéts. Je mag de latere komst van een midware project niet als een excuus zien om data nu al te gaan delen tussen diensten. Ook al is het via een Chinese koppeling.

De keuze om koppelingen te leggen laat je best afhangen van het aantal te verwachten trans-acties. De grootste tijdswinst haal je als er veel volume automatisch kan worden opgevangen. Zelfbediening via de website in bibliotheken leidt zo tot aanzienlijk meer comfort en tijdswinst.

Werk samen

Lokale besturen werken al nauw samen op heel wat vlakken: afvalverwerking, grondgebonden zaken, cultuur. Dienstverlening is het zwakke broertje in die samenwerking. Veelal bepaalt een gemeente op eigen houtje concepten rond dienstverlening zonder veel hulp in te roepen van buurgemeenten of collega-steden. Soms goed, want elke gemeente verdient een eigen aanpak.

48

Maar ook vaak een verspilling van middelen en kennis. Collega’s hebben vaak ervaring met openingstijden, inrichting van loketten, productenbundeling of kanaalkeuzes.

In de regio Kortrijk organiseerde Leiedal eind 2009-2010 een drietal ateliers over dienstverle-ning, waarbij een zestal gemeenten ervaringen en kennis over dienstverlening konden uitwis-selen. Het leidde in een paar gevallen tot verdere samenwerking, bij alle partners leidde het tot het opbouwen van kennis.

Laat je it-er mee denKen met de organisatie (en omgeKeerd)

De Hogeschool Gent lichtte de voorbije jaren een aantal gemeenten door met de I-scan. Dat is een methode die onderzoekt hoe de gemeente omgaat met ICT en organisatieontwikkeling en of deze matchen met elkaar.

Via gesprekken en focusgroepen proberen de onderzoekers te achterhalen of de organisatie inte-graal werkt, of de organisatie voldoende hefbomen voor betere samenwerking herkent en hoe de gemeente vooruit plant.

I II

III IV


E N K A N A L E N





B E S T U R I N G

L E V E R E N V A N

P R E S T A T I E S




a n t w o o r d


a n t w o o r d







OR

IË

NT

AT

IE











T R E F W O O R D







via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

26%


info premies

43%

21%

15%

26%

14%

71%

6%

16%

47%

60%

27%

16% 17%

46%



via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

31%


36%

25%

56%

6%

aanvragen attest

47%

38%

31%

5%

32%

75%

20%21%

2%

8%

34% 36%

10%11%

36%

25%



Service impact


Maturity

Data management

Interoperabil i ty


Control

Contagion

Init iat ion



e-Government

Governmentonline


into government

Time


10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

0 1 1098765432

ICT

Organisatie

sterk

neutraal





N U L M E T I N G



W E B S I T E

T E L E F O O N

E - M A I L

B R I E F

A F S P R A A K

B A L I E

49

Dit schema beschrijft de rol van de secretaris in een gemeente, en zet dit af op een raster dat de mate van geïntegreerd werken in een gemeente verbeeldt. In het rasterdeel links onder werkt de organisatie voornamelijk in silo’s zonder veel interne samenwerking, en is ICT beperkt tot hard- en software en het netwerkbeheer. In het raster rechtsboven werkt de organisatie sterk geïntegreerd, en is ICT een strategisch middel om dit te realiseren. Dit schema toont dat de werking rond organisatie en ICT in sterke mate samenhangt met de rol die de secretaris waarneemt in een gemeente. De I-scan lijst dit soort correlaties ook op voor andere facetten.www.iscan.be

Uit de analyses blijkt dat in die gemeenten waar IT en organisatie samen sporen successen behaald worden. Dit vereist dat de gemeente inziet welke hefboom ICT kan betekenen voor de gemeentelijke werking. Dit vereist ook dat de IT-verantwoordelijke in staat is om mee te denken met de organisatie.

De Hogeschool Gent blijft deze methode aanbieden aan gemeentebesturen. Het is een uitste-kende evaluatie-oefening, en ze wordt warm aangeraden.

50

de BedrijVengids in de regio KortrijK

Sedert de lancering van de bedrijvengids in 2007

beschikt het merendeel van de gemeenten in de regio

Kortrijk over een bedrijvengids. De bedrijvengids brengt

de bedrijven in een gemeente in kaart, gaande van een

kapsalon tot een multinational.

Het gaat om elektronisch beschikbare informatie over de

aard van de activiteiten, de vestigingsplaats, het aantal

medewerkers, het BTW-nummer, de jaarrekening. Die

data is afkomstig van de Vlaamse Kruispuntbank voor

Ondernemingen.

De gemeente laat de bedrijven vervolgens deze data

aanvullen met data die niet in het VKBO aanwezig is,

zoals openingstijden en e-mail adressen.

Daardoor is een gemeente perfect op de hoogte van

alle bedrijfsbewegingen op hun grondgebied, denken

we maar aan faillissementen, nieuwe vestigingen,

statutenwijzigingen, enz.

Wat zijn de voordelen?

• De bedrijvengids heeft dus ten eerste al nut voor

de gemeente: op basis van de bedrijvengids kan

de gemeente een live diagnose nemen van de

bedrijvigheid in de gemeente.

• Ook voor het bedrijf heeft dit voordelen. Door het

opgeven van de coordinaten kan de gemeente een

bedrijf nu ook gemakkelijker contacteren. Nu al zijn

er gemeenten die bij wegenwerken alle bedrijven

in een straal rond de werken een e-mail sturen met

informatie over de werken. Een dienst die sterk

wordt gewaardeerd.

• De burger tenslotte vindt heel wat bedrijfsinformatie

terug op de gemeentelijke website. Zo kan iemand

een bakker in zijn buurt opzoeken. De informatie

wordt als tekst beschikbaar gemaakt, en ook op een

kaartje getoond.


Processoftware maaKt organisatie transParant

De Stad Waregem inventariseert al geruime tijd alle

interne en externe processen. Een medewerker is

verantwoordelijk voor de beschrijvingen en kijkt ook

waar en hoe administratief vereenvoudigd kan worden.

Deze oefening leidde al tot tal van eenvoudiger

procedures en het afschaffen van een aantal omwegjes

die pas naar boven kwamen bij het beschrijven.

Dit voorbereidend werk heeft de gemeente al

een snelheidsvoordeel opgeleverd bij een aantal

organisatieprojecten. Zo heeft de analyse geleid tot

het sneller kunnen definieren van wat moet worden

aangeboden in de stadswinkel. Ook kan de stad een

overzicht bieden van hoe dienstverlening intern wordt

afgewikkeld, waar authenticatie van de gebruiker is

vereist en waar niet.

De Stad inventariseert alles in software die ook

de meldingen aan de stad registreert. Zo kunnen

medewerkers de status van een dossier perfect

opvolgen, zien waar collega’s tussenkomst moeten

verlenen en wat het uiteindelijke resultaat is. De

ambitie is er om deze opvolging ook transparant te

maken voor de gebruiker.

51

samengeVat

• DENK GOED NA VOORALEER JE EEN NIEUW TRANSACTIE- EN COMMUNICATIEKANAAL OPZET, OPTIMALI-

SEER EERST WAT JE HEBT

• COMMUNICEER PRO-ACTIEF, FREqUENT EN DOELGROEPGERICHT OVER DIENSTVERLENING

• BESTUDEER VOOR ELKE DOELGROEP EN PRODUCTGROEP WAT HET MEEST AANGEWEZEN KANAAL IS, ONE

SIZE FITS ALL WERKT NIET

• EENVOUDIGE ZAKEN MET EEN GROOT TRANSACTIEVOLUME LENEN ZICH BEST OM ONLINE TE VERLOPEN,

COMPLEXE EN SPECIFIEKE ZAKEN VERGEN MENSELIJK CONTACT

• ZET ONLINE KANALEN IN OM REDEN VAN KOSTENEFFICIëNTIE, GEBRUIKERSCOMFORT EN SNELHEID. ZO

WORDT MEER RUIMTE GEMAAKT OM MEER TIJD TE KUNNEN INVESTEREN IN SPECIFIEKE DOELGROEPEN

• HOUD REKENING MET FACTOREN ALS VERWACHTINGEN EN PERCEPTIE EN DE ORGANISATORISCHE

DRAAGKRACHT

Vergelijk een gemeente van nu met een gemeente van vijftien jaar geleden. Tot diep in de jaren negentig stond gemeentelijke dienstverlening gelijk met een bezoek aan een balie. Communi-catie stond gelijk met de informatiekrant. En interactie met een bezoek op het spreekuur en een bewonersvergadering. Nu heeft een gemiddelde gemeente een communicatie-ambtenaar en intussen ook een infokrant, een e-zine, een website, een lichtkrant, telefoons, e-mails, meldin-gen, teletekst, digitale televisie en nog een reeks kleinere publicaties die ingevuld en verspreid moeten raken. En jaarlijks komen er nog kanalen bij.

“En als we nu eens sms-en sturen naar de mensen?”Hij kijkt me gretig aan. Een schepen, netjes in het pak, de haren in de plooi. Gepokt en gema-zeld in de lokale politiek. En met een iPhone op zak. “Ik weet ook wel dat niet iedereen op het internet zit. Maar de meesten hebben toch een gsm, niet?”Ik knik bevestigend. In 2007 titelde de krant al “Bijna één gsm per Belg”.“Maar wat stuur je dan naar die mensen?”, vraag ik.“Nieuws. Berichten van de gemeente”, is het prompte antwoord.Mijn onderzoekende blik weegt niet op het enthousiasme.“En de mensen kunnen dan reageren. We kunnen ze zo beter betrekken bij de politiek. En bij het beleid in onze gemeente”, klinkt het wervend.“En als we nu eens aan de mensen zouden vragen of ze dit wel willen? En of ze geen andere dingen willen weten van de gemeente?”

Een typische dialoog in een lokaal bestuur. Vaak worden kanalen geïnitieerd zonder vooraf goed na te denken over wat de inhoud moet zijn. Zo kan je heel snel een SMS-service of een digitaal televisiekanaal opstarten. Na de lancering blijkt dan dat de gemeente niet goed weet welke berichten precies te verspreiden, en naar wie. En wat eigenlijk de impact moet zijn, en wat de ambities precies waren en hoe dat gemeten zou worden. Pas later - in het beste geval - wordt deze oefening gemaakt en worden doelgroepen afgebakend en boodschappen gekozen.

6 ONTWIKKEL EEN KANAALSTRATEGIE

52

“Kanalen zijn wegen om te informeren en om transacties te doen.• balie • telefoon • e-mail • webformulier • huisbezoek • afspraak • post • sms • chat • digitale televisie”

Niet hetzelfde als een imagocampagne

Communicatie over dienstverlening is iets anders dan imagobevorderderende communicatie of projectcommunicatie. Over dienstverlening wil je gericht communiceren, beheerst en praktisch. Imagocampagnes willen dan weer enthousiasmeren en begeesteren. Projectcommunicatie wil dan weer betrokkenheid verhogen en feiten weergeven. Verschillende boodschappen dus, maar toch gaan die veelal samen in één vergaarbak en worden die via de zelfde kanalen naar buiten gestuwd.

Communicatie over dienstverlening in een gemeente is tot nu toe vaak lineair en gedreven door het aanbod. Dat wil zeggen dat de gemeente passief wacht tot burgers naar het gemeentehuis of de website komen, en de inwoners zelf moeten zoeken wat ze nodig hebben in het ruime aanbod van de lokale overheid.

Meer differentiëren

De Memori-enquête van begin 2010 ondersteunt de visie dat een gemeente meer vraaggestuurd en vooral meer gedifferentieerd moet communiceren en interageren. Anders gezegd: een ge-meente moet actief inspelen op de vragen en noden van burgers, een gepast aanbod brengen op het gepaste moment, op de gepaste plek. Die vraaggestuurde aanpak ligt nu al aan de grondslag van oefeningen rond dienstverlening bij de deelnemende gemeenten. One Size Fits All werkt niet bij de lokale overheid.

I II

III IV


E N K A N A L E N





B E S T U R I N G

L E V E R E N V A N

P R E S T A T I E S




a n t w o o r d


a n t w o o r d







OR

IË

NT

AT

IE











T R E F W O O R D







via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

26%


info premies

43%

21%

15%

26%

14%

71%

6%

16%

47%

60%

27%

16% 17%

46%



via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

31%


36%

25%

56%

6%

aanvragen attest

47%

38%

31%

5%

32%

75%

20%21%

2%

8%

34% 36%

10%11%

36%

25%



Service impact


Maturity

Data management

Interoperabil i ty


Control

Contagion

Init iat ion



e-Government

Governmentonline


into government

Time


10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

0 1 1098765432

ICT

Organisatie

sterk

neutraal





N U L M E T I N G



W E B S I T E

T E L E F O O N

E - M A I L

B R I E F

A F S P R A A K

B A L I E

53

Want wat zegt de enquête? Je krijgt per domein een ander kanaalgebruik. Soms verwacht, maar ook soms verrassend:• Voor algemene informatie worden website en infoblad gewaardeerd, maar zijn er nog moge-

lijkheden om het bereik van nieuwsbrieven te verhogen. Actief informeren dus.• Over vrijetijd worden mensen graag geïnformeerd via folders en websites.• Voor informatie over premies en het aanvragen van attesten ligt de zaak helemaal anders: daar

willen mensen een persoonlijk contact aan de balie. Logisch ook, gezien de complexiteit en de dialoog die nodig is om een burger wegwijs te maken in het grote aanbod.

• En voor het melden van een defect aan de gemeente neemt een burger dan weer graag de tele-foon. Logisch ook: het is eenvoudig én je hebt meteen respons.

Belangrijkste les uit de cijfers over kanaalgebruik is deze: Dé burger en dé gemeente bestaan niet. Verschillende groepen burgers willen verschillende soorten diensten en verkiezen elk op hun beurt een kanaal om deze informatie en diensten te krijgen. Het gaat dus niet over of/of, maar over en/en, een evenwichtig gespreid producten- en kanaalaanbod, op maat van de burger. Een kanaalstrategie dus, waarbij de gemeente kanalen afstemt op gebruikers, en niet omgekeerd. De gemeenten van de regio Kortrijk hebben hiervoor al samen gewerkt in een atelier over dienstverlening. Maar het blijvend inzetten op de ontwikkeling van een kanaalstrategie blijft dus aan de orde.

I II

III IV


E N K A N A L E N





B E S T U R I N G

L E V E R E N V A N

P R E S T A T I E S




a n t w o o r d


a n t w o o r d







OR

IË

NT

AT

IE











T R E F W O O R D







via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

26%


info premies

43%

21%

15%

26%

14%

71%

6%

16%

47%

60%

27%

16% 17%

46%



via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

31%


36%

25%

56%

6%

aanvragen attest

47%

38%

31%

5%

32%

75%

20%21%

2%

8%

34% 36%

10%11%

36%

25%



Service impact


Maturity

Data management

Interoperabil i ty


Control

Contagion

Init iat ion



e-Government

Governmentonline


into government

Time


10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

0 1 1098765432

ICT

Organisatie

sterk

neutraal





N U L M E T I N G



W E B S I T E

T E L E F O O N

E - M A I L

B R I E F

A F S P R A A K

B A L I E

54

Kostenefficiëntie

Eén van de voornaamste redenen vanuit het oogpunt van de gemeentelijke organisatie om een kanaalstrategie te ontwikkelen is kostenefficiëntie. Als mensen nu een duur kanaal gebruiken en in staat zijn om een goedkoper kanaal te gebruiken zullen ze gemotiveerd moeten worden om over te stappen. Als ze door die overstap ook een betere dienst krijgen dan voorheen is dit ide-aal. Zo worden mensen die hun belastingen online invullen beloond door het feit dat ze minder gegevens moeten invullen en door een snellere terugbetaling.

Complementair

Klassieke kanalen (telefoon, loket in het gemeentehuis, drukwerk) vormen bovendien ook geen concurrentie met digitale kanalen (website, e-mail), maar vormen een complementair geheel dat elk zijn eigen aanpak vergt.

In de enquête is ook een luik over bereikbaarheid van diensten opgenomen, waarbij openingstij-den redelijk centraal stonden. De visie rond bereikbaarheid mag echter niet los worden gezien van bovenvermelde kanaalstrategie. Het is immers zo dat mensen persoonlijk contact (balie/te-lefoon) willen als het gaat om eerder complexe materie, maar voor eenvoudige zaken evengoed een online kanaal willen gebruiken. In het voorbeeld van het Gemeentepunt Zwevegem (zie verder) zie je dat er een genuanceerde aanpak tot stand is gekomen.

Dat die openingstijden nog kunnen worden geoptimaliseerd staat buiten kijf: middag- of avond- of zaterdagvoormiddagopeningen worden wel degelijk gewaardeerd, maar de vraag is dus of dit wel hoeft voor de totaliteit van de gemeentelijke dienstverlening. De bovenvermelde kanaalstrategie vermeldt welke producten wanneer volgens welke kanalen worden aangeboden. Net zoals alles online plaatsen geen oplossing is, is het lineair uitbreiden van openingstijden ook geen allesomvattende oplossing.

55

checKList KanaaLgeBrUiK

Een kanaalstrategie ontwikkelen is geen simpele zaak. Eerder gaven we al aan dat het oplijsten van producten en het verzamelen van informatie over gebruikers de basis vormen voor deze strategie.

Vervolgens kan je stilstaan bij volgende overwegingen:• Vraag je bij elke transactie af of deze niet via web/telefoon kan verlopen. Ga er van uit dat een

transactie aan een loket staat voor 12 kosteenheden, via de telefoon voor 6 kosteenheden en via internet voor 1 kosteenheid. Een simplificatie van de werkelijkheid, maar het geeft toch te denken. Zeker als je personeel vertrekt omwille van pensionering geeft een kanaalswitch je de kans om minder te moeten inzetten op personeelskost. De regel is in principe dat eenvoudige zaken best online zijn af te handelen, complexe zaken die dialoog vergen via een bezoek aan een loket of op afspraak. De telefoon is een tussenmiddel.

• Maak van elk klantencontact gebruik om de mensen te wijzen op de goedkopere kanalen (web, telefoon). Eén stevige campagne doen om je online aanbod kenbaar te maken zal niet voldoende zijn. De mensen aan de loketten moeten mensen ook systematisch wijzen op snel-lere en comfortabeler methodes om eenvoudige transacties te doen.

• Stuur waar mogelijk documenten naar het officiële domicilie-adres i.p.v. te laten afhalen. Zo kan je heel wat zaken vanuit een back office afwerken en voor de burger is het comfortabel om documenten gewoon thuis te ontvangen.

Verwachtingsmanagement

Voor je aan de slag gaat rond kanaalstrategie zet je in je bestuur ook best een boompje op over verwachtingen. Het is goed om voor elke dienst ook het ambitieniveau te bepalen. Dat helpt je om zaken scherper te zien en dat helpt je later ook in je communicatie naar de burger. Zo weet de burger wat hij of zij mag en kan verwachten van het lokale bestuur.

Niet alles altijd beschikbaar

Mensen verwachten immers helemaal niet dat alles altijd meteen beschikbaar is. Zij verwach-ten wel dat simpele dingen meer en sneller beschikbaar zijn dan complexe zaken. Ook naar openingstijden en telefonie zijn er eenvoudige verwachtingen, die wel een zware druk kunnen leggen op de organisatie, maar daarom niet minder evident zijn. Dat de gemeente telefonisch bereikbaar is tijdens de klassieke openingstijden bijvoorbeeld. Of dat je minstens één keer in de week naar het gemeentehuis kan op een avond of een zaterdagvoormiddag.

56

Gebruikersonderzoek

De politiek heeft een rol bij het definiëren van die verwachtingen, maar ook de loketmedewer-ker omdat die het publiek het best kent. Het is veelal de secretaris die de knopen moet door-hakken, op de dunne scheidingslijn tussen verwachtingen van politici, burgers en ambtenaren en rekening houdend met de draagkracht van de organisatie. Het is niet onbelangrijk in die oefening niet enkel de gekende mondige klanten te horen, maar ook de zwijgende meerderheid. Ook hier is gebruikersonderzoek dan weer nuttig.

de digitaLe KLoof Verdient BLijVende aandacht

Bij het ontwikkelen van een kanaalstrategie en de geleidelijke intrede van online kanalen voor dienstverlening kunnen we toch niet voorbij aan het blijvende fenomeen van de digitale kloof (e-inclusie). De cijfers van de Memori-enquête van begin 2010 zijn nochtans bemoedigend: 4 op de 5 mensen is online. Deze 80% is meer dan het Belgische gemiddelde van 70%. Als je dit vergelijkt met vroeger kan je dus vaststellen dat heel wat meer mensen het internet zijn begin-nen gebruiken. Je kan dus zeggen dat deze cijfers aantonen dat een gemeente op de digitale kar moet springen en dat de digitale kloof geen excuus moet zijn om het niet te doen.

Maar er blijft werk aan de winkel voor een aantal specifieke doelgroepen. 6% van de responden-ten beschikt over geen enkel digitaal toestel, en 1 op de 5 mensen uit de regio Kortrijk gebruikt geen internet. De digitale kloof bestaat dus nog altijd. We kunnen en moeten als gemeenten en regio nog blijven inzetten op het dichten van de digitale kloof. Dit gaat niet zozeer over bezit van computers (hoewel dit ook nog altijd een probleem is), dan wel over het gebruik van informatietechnologie. 60-plussers en laaggeschoolden maken minder gebruik van het internet. Voor het bereiken van doelgroepen die niet gebruik maken van internet moet gekeken worden of andere middelen, zoals de gsm (hoge penetratie) kan worden ingezet.

57

zagen en die integraal werken als ambitie hebben.

Een medewerker is sedert 2009 halftijds vrijgesteld

van zijn reguliere taak op de ICT-dienst om bezig te

zijn met dienstverleningstrajecten en de hierboven

geschetste ambities vorm te geven. Het feit dat dit

een reguliere job is in het stadsbestuur, ressorterend

onder de secretaris en het schepencollege geeft

dienstverleningsprojecten een stevige impact, de

methodische aanpak en de sociale intelligentie van de

medewerker is hier ook niet vreemd aan.

Bij het definieren van een kanaalstrategie stelt de

stad alvast voorop dat digitale kanalen verder worden

uitgebouwd. Niet om kantoren en loketten te sluiten,

maar wel om dienstverlening beter en toegankelijker te

maken en om middelen efficiënter in te zetten.

Stapsgewijze aanpak

Het uitbouwen van het nummer 1777 bouwt voort op

deze strategie. Dit nummer combineert het algemeen

telefonisch onthaal van de stad met het opvangen van

eerstelijnsvragen. De drie bestaande meldpuntnummers

worden ook geleid naar dit algemeen onthaal. Bedoeling

is om stapsgewijs te evolueren naar een volwaardig

telefonisch informatie- en dienstencentrum. De

medewerkers van het team zijn telefonistes van het

algemeen onthaal en de drie meldpunten en een aantal

medewerkers die dit combineren met hun werk in een

specifieke dienst. Zo is er een redelijk eenvoudige

kennisoverdracht mogelijk, omdat de medewerkers hun

inhoudelijke achtergrond mee nemen naar 1777.

Registreren en meten zijn op voorhand ingebakken in

de werking, zodat er makkelijk kan worden bijgestuurd.

De stapsgewijze aanpak en het geleidelijke uitbreiden

het 1777-nUmmer Van de stad KortrijK

In het bestuursakkoord van de Stad Kortrijk werd

opgenomen dat de stad over een uniek nummer

moest beschikken waar de burgers met de meeste

vragen terecht kunnen. Dit was het uitgangspunt voor

het denken rond telefonische bereikbaarheid en het

uitbouwen van een telefonisch dienstencentrum.

Dit spoorde ook samen met de risico-analyse die de stad

maakte en waarbij rond dienstverlening een heel aantal

actiepunten werden opgesomd over openingstijden,

telefonie, relatie front- en back office, de rol van

de snelbalie, dienstverlening in deelgemeenten,

administratieve vereenvoudiging en elektronische

dienstverlening, een ondernemersloket, een woonloket.

Een traject rond dienstverlening wil nu stap voor stap

een aantal kanalen optimaliseren. 1777 is één van die

stappen.

Integraal werken

In 2003 verhuisde de Stad immers al naar een nieuw

pand waar alle diensten samen zaten en werden een

aantal vernieuwende dienstverleningsconcepten

in gebruik genomen, die in 2009 aan evaluatie

toe waren. Kern van deze oefening is het efficiënt

gebruik van middelen gezien Kortrijk de buikriem

budgettair wil aanhalen, verder werken aan interne

communicatie en integraal werken bevorderen en een

betere projectwerking en het opvolgen via ken- en

stuurgetallen. Een hoop termen uit het nieuwe publiek

management inderdaad, maar anderzijds geen pure

managementboekenlectuur. De stad had zijn sporen al

bewezen: Kortrijk timmerde immers al een tijdje aan de

weg met initiatieven zoals meldpunten voor zwerfvuil,

kapotte wegen, het vormen van een sociaal huis

samen met het ocmw, het oprichten van het loket voor

ondernemers, een cultuurwinkel en een woonwinkel.

Allemaal initiatieven die in de jaren 2000 het licht


58

van het dienstenpakket van 1777 heeft zijn voordelen.

Zo kan telkens naar de organisatie een quick win

worden getoond en zijn diensten vanuit een intrinsieke

motivatie bereid om een deel van hun basistransacties

te laten afhandelen via het callcenter. Beter zo dan

dat dit in een mega-operatie wordt doorgevoerd en men

nadien het ambitieniveau moet verlagen.

59

Mix

Deze inspanningen door medewerkers werden ruim

een half jaar volgehouden. Na die tijd was het aantal

verlengingen van leentermijn aan de balies fel gedaald.

Zo konden de medewerkers aan de balie meer tijd

vrijmaken om mensen wegwijs te maken in de collectie,

en om diepgaande informatievragen te beantwoorden.

De informatiekanalen zijn de voorbije jaren ook

gegroeid: de weblog heeft honderden abonnees, en

de website van de bibliotheek is de drukst bezochte

sectie op de website van de Stad Kortrijk. Het aantal

abonnees van de elektronische nieuwsbrief is sedert

de opstart verdubbeld, niet in het minst omdat de

baliemedewerkers mensen uitnodigen om zich te

abonneren. De mix tussen persoonlijk contact en snelle

elektronische informatie wordt sterk gewaardeerd door

de leden van de bib.

KanaaLstrategie BiBLiotheeK KortrijK

In 2006 stapte de bibliotheek Kortrijk, net zoals

zoveel andere bibliotheken, over naar een nieuw

bibliotheeksysteem. Dit was de gelegenheid om de

kanalen van de bibliotheek eens grondig te herbekijken.

Tot die tijd communiceerde de bibliotheek via de

stadskrant en via het lokale vrijetijdsmagazine. Een

resem flyers en affiches in de bibliotheekgebouwen

moest de rest van de klus klaren.

Omdat lezers te kennen gaven frequenter informatie te

willen krijgen werd een weblog opgestart, aangevuld met

een nieuwsbrief en een catalogus waar leessuggesties

werden gegeven.

zelfbediening via website

Niet alleen de informatiekanalen werden bijgestuurd,

ook de transactiekanalen werden geoptimaliseerd.

Tot voorheen konden mensen enkel via de balie de

leentermijn van hun boek verlengen. Het nieuwe

bibliotheeksysteem maakt zelfbediening via het

internet mogelijk. Al snel was een deel van de leden

van de bibliotheek hier mee weg, andere leden bleven

naar de balie komen om de leentermijn te verlengen.

Een informatiecampagne rond de mogelijkheden

van zelfbediening werd gecombineerd met een

systematische aanpak door de medewerkers. Iedereen

die aan het loket kwam, of via telefoon contact opnam

met de bibliotheek werd door de medewerkers wegwijs

gemaakt op de webpagina met de online diensten. Ook

werden de voordelen nog eens uitgelegd: geen boetes

meer omdat je snel van bij je thuis de leentermijn kan

verlengen, de mogelijkheid om van bij je thuis boeken

te reserveren,...


60

Impliciet wordt hier een “fuik” voorgesteld, waarbij de

burger zoveel als mogelijk online wordt opgevangen.

Via de website moeten de meeste basistransacties

beschikbaar worden gemaakt, alle informatie moet ook

voorhanden zijn. In tweede instantie kan de burger

vervolgens terecht aan de telefoon. Ook hier is het de

bedoeling dat zoveel als mogelijk wordt afgehandeld

via een telefoongesprek en een eventuele verwerking

in de back office. Daarnaast is er nog de klassieke

mogelijkheid om naar het loket te komen, en voor

specifieke zaken die een gesprek met een specifieke

medewerker mogelijk maken kan op afspraak worden

gewerkt.

Telefonie

Wat betreft telefonische bereikbaarheid is de ambitie

geformuleerd om zo ruim mogelijk bereikbaar te

zijn. Dit impliceert natuurlijk dat mensen dan ook

daadwerkelijk worden geholpen aan de telefoon.

Hiervoor heeft de werkgroep in Zwevegem de ambitie

uitgedrukt dat naast het algemene nummer nog drie

domeinspecifieke nummers worden kenbaar gemaakt.

Medewerkers binnen een domein zijn op de hoogte

van meeste producten en transacties in hun domein

en kunnen de mensen voort helpen aan de telefoon.

Indien een burger toch niet kan worden geholpen,

wordt de vraag genoteerd en opgevolgd.

Openingstijden

Voor wat betreft de uiteindelijke openingstijden van de

loketten in het Gemeentepunt heeft de werkgroep een

voorstel gedaan dat rekening houdt met de draagkracht

van het gemeentebestuur en het feit dat door betere

samenwerking binnen de clusters of domeinen

schaalvoordelen kunnen worden gehaald. Er is ook een

een KanaaLstrategie Voor het gemeentePUnt zweVegem

Het Gemeentepunt Zwevegem is het nieuwe gebouw

waar ocmw, gemeentediensten, werkwinkel en politiek

samen onderdak zullen vinden. Een werkgroep (zie

vroeger) mocht het bestuur adviseren en ontwikkelde

een kanaalstrategie.

Een aantal stellingen uit het advies:

• We dienen meer vraaggericht dan aanbodgericht

te werken. De uitdaging hierbij is een evenwicht

te vinden tussen de wensen van de burger en de

mogelijkheden van de organisatie.

• Mensen verwachten niet altijd dat alles meteen

beschikbaar is, maar willen wel dat eenvoudige

zaken meer en sneller beschikbaar zijn dan

complexe. De veel gevraagde en minder complexe

producten zouden zoveel als mogelijk beschikbaar

moeten zijn via verschillende kanalen. Hoe

complexer het product, hoe specifieker het kanaal

en ook het tijdstip.

• Door de digitale mogelijkheden uit te breiden wordt

meer ruimte gemaakt om te investeren in specifieke

doelgroepen.

• Voorstel is om een beperkt aantal telefoonnummers

te publiceren: een algemeen nummer en een

nummer per inhoudelijk domein. Wie belt krijgt

onmiddellijk een medewerker aan de lijn. De

medewerker die opneemt kan de vraag zelf

beantwoorden.

• Alle producten worden gecategoriseerd in A-B-C-

producten: A-producten kunnen meteen worden

afgehandeld door de medewerker in de front

office, B-producten nemen meer tijd in beslag en

er is terugkoppeling naar de back office nodig.

C-producten zijn complexe dossiers waar een

gespecialiseerd medewerker mee bezig is en die ook

afhankelijk zijn van een beslissing van een overheid.


61

centrale balie voorzien die moet dienen als een buffer.

De productinvulling van die centrale balie zal regelmatig

worden bijgestuurd. Afhankelijk van de drukte en

het moment zal de centrale balie een belangrijke rol

spelen. Enkel die balies waarvan het aantal transacties

voldoende is, zijn open. Voor die clusters waarvan er

geen grote te verwachten vraag is wordt de centrale

balie gebruikt. Verder wil de werkgroep van start gaan

met het werken op afspraak.

Bovenstaande conclusies moeten wel met

voorzichtigheid worden gelezen. Het duurt nog een

tijdje voor het Gemeentepunt realiteit is en de inzichten

kunnen nog wijzigen.

63

samengeVat

• DE LOKALE WEBSITE ZOU HET HART MOETEN VORMEN VAN DE GEMEENTELIJKE INFORMATIE, NIET ENKEL

VOOR DE BURGER, OOK VOOR DE MEDEWERKER

• WEBSITES EVOLUEREN VAN EEN COMMUNICATIE-INSTRUMENT NAAR EEN PLATFORM VOOR TRANSACTIES.

HET UITBOUWEN VAN ONLINE DIENSTVERLENING IS EEN PRIORITEIT.

• DE WEBSITE MOET IN STAAT ZIJN INHOUD TE DELEN MET ANDERE PLATFORMEN EN WEBSITES

• OPTIMALISEER DE KLASSIEKE KANALEN: TELEFONIE, BALIES

• OPENINGSTIJDEN BEPALEN IS SLECHTS DE LAATSTE STAP BIJ HET UITVOEREN VAN JE STRATEGIE. HET

IS DE RESULTANTE VAN EEN EVENWICHTIG EN GENUANCEERD UITBOUWEN EN OPTIMALISEREN VAN JE

KANALEN

Een gemeente beschikt over heel wat kanalen om informatie en diensten tot bij een burger te brengen. Klassiekers zijn de verschillende balies in gemeentehuis, ocmw en de zogenaamde ‘buitendiensten’, zoals bibliotheken, zwembaden, jeugd- en cultuurdiensten. De website van de lokale overheid is intussen ook een vaste waarde geworden en samen met de informatiekrant de eerste gebruikte bron voor burgers.

Het uitbouwen van kanalen vergt heel wat geld, inspanningen en personeel. Maar het vergt dus een visie op het oordeelkundig inzetten van kanalen. De hiervoor beschreven kanaalstrategie bepaalt net de relatie burger - product - kanaal.

7 ONTWIKKEL JE KANALEN

64

weBsite en e-LoKet

De lokale website is het hart van de gemeentelijke informatie. Of zou het toch moeten zijn. Op de websites van de regio Kortrijk doen de gemeenten inspanningen om volgende informatie gebruiksvriendelijk beschikbaar te maken:• Inhoud van de verschillende gemeentelijke diensten wordt aangeboden via een thematische

structuur die aansluit op de leefwereld van burgers. Je hoeft dus als burger de gemeentelijke structuur niet te kennen om op een bepaalde pagina terecht te komen. Een eenvoudige zoek-functie maakt de informatie even makkelijk vindbaar.

• De lokale en bovenlokale dienstverlening is beschreven in producten. Dat zijn fiches die over elke vorm van dienstverlening een antwoord geven op de vragen wat, hoe, wanneer, waarom en hoe. Dit gaat van de beschikbaarheid van de infokrant tot de premie voor een zonneboi-ler, huwelijksplechtigheden tot zwerfvuil melden. Alles staat beschreven in producten. Die producten zijn op hun beurt weer gekoppeld aan de thematische inhoud. Aan de producten zijn veelal formulieren gekoppeld. Sommige gemeenten bundelen deze online formullieren in een e-loket.

• Adressen en openingstijden zijn de meest gevraagde informatie op de lokale websites. Voor elk gebouw, elke dienst is een adrespagina gemaakt. Overzichtskaartjes bieden een zicht op parken, jeugdhuizen of bibiotheken op het grondgebied van de gemeente.

• Nieuws staat centraal op de lokale websites, zowel op de hoofdpagina als in de thematische rubrieken. Door de hoge frequentie van nieuwsberichten komen bezoekers gemakkelijk terug, en de organisatie beschikt over de meest recente informatie.

In bovenstaande grafiek kan je de toekomst van websites al een stukje voorspellen in Vlaande-ren. De eerste generatie websites was nog een publicatie van de gemeentelijke folders. Vervol-gens kwamen de eerste webformulieren hun intrede maken. De stap daarna was het afhandelen van de online aanvragen via applicaties in de back office, waarbij ook data al een stuk gedeeld is binnen de organisatie.

I II

III IV


E N K A N A L E N





B E S T U R I N G

L E V E R E N V A N

P R E S T A T I E S




a n t w o o r d


a n t w o o r d







OR

IË

NT

AT

IE











T R E F W O O R D







via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

26%


info premies

43%

21%

15%

26%

14%

71%

6%

16%

47%

60%

27%

16% 17%

46%



via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

31%


36%

25%

56%

6%

aanvragen attest

47%

38%

31%

5%

32%

75%

20%21%

2%

8%

34% 36%

10%11%

36%

25%



Service impact


Maturity

Data management

Interoperabil i ty


Control

Contagion

Init iat ion



e-Government

Governmentonline


into government

Time


10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

0 1 1098765432

ICT

Organisatie

sterk

neutraal





N U L M E T I N G



W E B S I T E

T E L E F O O N

E - M A I L

B R I E F

A F S P R A A K

B A L I E

65

We komen in Vlaanderen stilaan de fase binnen van de “interoperabiliteit”. Dat wil zeggen dat systemen praten met elkaar, niet enkel binnen de gemeente, maar met andere organisaties buiten de gemeente. Bijvoorbeeld de bedrijvengids (zie hiervoor) en de UiTdatabank, waarbij vrijetijdsinformatie wordt gedeeld tussen lokale besturen en de Vlaamse overheid.

bredere scope

Stilaan wordt in Vlaanderen ook het debat gevoerd over de rol van webportalen voor e-go-vernment. Waar websites klassiek nog werden beschouwd als het domein van de informatie-ambtenaar die de website louter als een communicatie-instrument beschouwt, wordt de website ook meer en meer een platform voor dienstverlening, en is de scope veel breder geworden. Dit impliceert dat ook veel meer mensen en disciplines zich met die lokale website moeten bezig houden. Een nieuwe online strategie van de lokale overheid is het resultaat.

Wat later komt is dat de gemeente integraal werkt, ook met andere partners in de gemeente zoals een ocmw, politiezone of andere actoren. Data worden gedeeld tussen overheden, en de burger krijgt de mogelijkheid om die data aan te vullen en voorkeuren te wijzigen. De burger wordt online betrokken in beslissingsprocessen en het webplatform krijgt de maturiteit van een dagdagelijks regulier ingezet instrument voor dialoog tussen overheid en burger.

Maar zover zijn we dus nog niet.

Inzetten op online transacties

Uit de Memori-enquête in de regio Kortrijk van begin 2010 blijkt dat mensen het internet gebruiken voor communicatie, nieuws, opzoeken van informatie. Ruim de helft gebruikt het internet voor kopen en verkopen en 1 op de 5 voor online aanvragen bij de gemeente. Dat maar liefst 75% van de mensen ook al gebruik maken van internet voor “ernstige” transacties zoals online bankieren is een goed precedent. En dat al bijna 1 op de 5 respondenten beschikt over een kaartlezer voor de eID is nog meer bemoedigend.

Dat bijna 90% van de respondenten zegt dat het online aanvragen van formulieren en attesten zorgt voor een vlottere dienstverlening is een duidelijk signaal om werk te blijven maken van het mogelijk maken van online transacties. Denk bijvoorbeeld aan het aanvragen van attesten en online invullen, verzenden en opvolgen van aanvragen. Denk aan het verlengen van leenter-mijn van boeken, reserveren voor vrijetijdsactiviteiten, inschrijven voor evenementen,...

Bij elke gemeente staat in de top 3 van prioriteiten het verder uitbouwen van de digitale dienst-verlening en online formulieren, samen met het online opvolgen van meldingen.

66

teLefonie, BaLies en oPeningstijden

Handleidingen over het bepalen van openingstijden zijn er niet. Een lokaal bestuur moet zelf aan de slag om die te bepalen. Vaak is er al een hele historiek vooraf gegaan aan de spreiding van diensten binnen de gemeente en eventuele deelgemeenten. Ook is er al wat gemorreld aan openingstijden, afhankelijk van de lokale context. Dat maakt dat het bepalen van openingstij-den heikele materie is, die meestal in het mandje van de secretaris of het managementteam of het schepencollege terecht komt. Helaas worden dan al eens keuzes gemaakt vanuit de buik en niet vanuit het hoofd.

“Test-Aankoop onderzocht in maart 2010 openingsuren bij 159 gemeenten. De conclusies:

• Gemiddeld is de dienst burgerzaken 27 uur per week open

• In 65% van de gemeentehuizen is de dienst burgerzaken enkel bijkomend open op zaterdagvoormiddag of op een avond in de week tot 18 uur.

• In 14% van de gevallen kan je enkel tijdens de kantooruren langs

Test-Aankoop pleit ervoor dat de dienst burgerzaken twee tijdzones buiten de kantooruren open zijn, en liefst drie: ‘s zaterdags in de voormiddag en twee avonden tot 19 uur.” Bron: Test-Aankoop, september 2010

Start met gebruikersonderzoek

Gebruikersonderzoek zou de eerste stap moeten zijn bij het bepalen van openingstijden.Leeftijd en mobiliteit van je populatie en de lokale context zijn belangrijk. Dit in kaart brengenis al het halve werk.

Uit het meten van baliedruk in je lokaal bestuur kan je ook al heel wat te weten komen. Wan-neer is het druk en wanneer is het minder druk? Waar zou je kunnen snijden in openingstijden en waar moet je uitbreiden? Die registratie doe je best constant, zowel telefoons als baliebezoe-ken. Het kan zich beperken tot een streepje zetten op een blaadje, of het kan automatisch via een registratiesysteem. Registreren maakt het mogelijk om bij te sturen. Registreren zorgt ook dat medewerkers leren objectiveren. Wat druk is voor de ene, is luw voor de ander.

67

bepaal je strategie

Openingstijden impliceert bemannen van balies. En balies vormen een deel van je kanaalstra-tegie. Hoe en waar en waarom wil het lokaal bestuur investeren in loketten? Welke specifieke doelgroepen worden hierbij beoogd? En hoe verhoudt het loket zich tot de andere instrumen-ten zoals de website en de telefoon? Houd er ook rekening mee dat burgers op vandaag min-stens één openingsmoment buiten de kantooruren per week wensen: ofwel op een avond, ofwel op een zaterdag.

beheers je personeelskost

Personeel is de voornaamste kost van een lokaal bestuur. De baliebezetting en de openingstij-den bepalen een groot stuk de benodigde capaciteit aan personeel. Openingstijden bepalen is eigenlijk het budget van je lokaal bestuur voor een groot stuk bepalen. Vandaar dat je ook omzichtig moet zijn met te ruime openingstijden en teveel loketten die simultaan moeten open zijn. Calculeer het financiële en personele draagvlak van je organisatie in als je een gesprek start over openingstijden. Een truukje kan zijn om achteruit te calculeren: met zoveel personeel haal je maximum zoveel openingstijden, waarna je nagaat wat dan de ideale openingstijden zijn bin-nen dit totaal.

Telefonische bereikbaarheid ruimer

Soms leeft de opvatting dat openingstijden voor loketten moeten gelijk lopen met telefonische bereikbaarheid, maar feit is nu eenmaal dat mensen telefonische bereikbaarheid verwachten tij-dens minstens de kantooruren. Veel gemeenten hebben niet het draagvlak om hun balies 40 uur per week open te houden, omdat dit aanzienlijk wat personeel vergt. Vandaar dat telefonische bereikbaarheid, dat minder personeel vergt, veel ruimer kan dan openingstijden van loketten. Om telefonisch contact hanteerbaar te houden binnen ruime uren moet je er wel voor zorgen dat er wordt samengewerkt, dat personeel is getraind. Vermijd het communiceren van individu-ele nummers: het is handiger om een beperkt aantal nummers met goede kwaliteit in de lucht te houden dan over alle medewerkers heen die kwaliteit te waarborgen. Een goed callcenter zorgt er ook voor dat de back office ontlast wordt van basistransacties.

Voor snelbalies, kennisspreiding en callcenters geldt veelal de 20/80 regel. Zorg dat iedereen de veel gebruikte zaken kent en kan verstrekken, steek in eerste instantie niet te veel energie in de producten die specialisatie vergen.

68

Op afspraak

Overweeg het werken op afspraak. Dit vergt wel heel sterke afspraken binnen de organisatie én een goede communicatie naar de burger. Wanneer kom je als burger op afspraak: wanneer je specifieke persoonlijke dossiers wil bespreken die niet binnen de gewone openingstijden kunnen worden geregeld. Wanneer kom je als burger niet in aanmerking voor het werken op afspraak: achtereenvolgens:

• als je het dossier online kan regelen• als je het dossier via de telefoon kan regelen• als je het dossier kan regelen binnen de gewone en openingstijden• als het gaat om het ophalen van documenten: waar nodig stuurt de dienst het document naar

je domicilie-adres• als het enkel gaat om het zetten van een handtekening: dan kan je je handtekening ook plaat-

sen bij de centrale balie Maak het helder en duidelijk

Denk ook aan je communicatie als je werkt aan openingstijden. Ze moeten gemakkelijk te communiceren zijn. Openingstijden moeten duidelijk, systematisch en helder zijn. Eigenlijk moet je tien jaar vooruit kijken. Idem voor signalisatie: gebruik termen die burgers kennen en verwachten. Zoek het niet te ver. Zorg dat je gebouw helder en transparant leesbaar is voor een eerste bezoeker. Want je mag er van uit gaan dat de meeste mensen slechts een keer per jaar het gemeentehuis binnen wandelen.

69

Samengevat

Onderstaand schema vat alle dimensies en factoren samen die uiteindelijk je strategie en de aanpak van je dienstverlening bepalen.

I II

III IV


E N K A N A L E N





B E S T U R I N G

L E V E R E N V A N

P R E S T A T I E S




a n t w o o r d


a n t w o o r d







OR

IË

NT

AT

IE











T R E F W O O R D







via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

26%


info premies

43%

21%

15%

26%

14%

71%

6%

16%

47%

60%

27%

16% 17%

46%



via folders

telefonisch

per e-mail

via website

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

31%


36%

25%

56%

6%

aanvragen attest

47%

38%

31%

5%

32%

75%

20%21%

2%

8%

34% 36%

10%11%

36%

25%



Service impact


Maturity

Data management

Interoperabil i ty


Control

Contagion

Init iat ion



e-Government

Governmentonline


into government

Time


10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

0 1 1098765432

ICT

Organisatie

sterk

neutraal





N U L M E T I N G



W E B S I T E

T E L E F O O N

E - M A I L

B R I E F

A F S P R A A K

B A L I E

70

gevallen is er een echte dialoog en conversatie die

langer duurt dan 3 minuten.

• De medewerkers plukken meer dan 80% van

hun informatie van de gemeentelijke website. Zij

signaleren ook fouten en lacunes aan de redacteurs

van de diensten die de website voeden. De website

is er dus nagenoeg volledig accuraat en actueel. Nog

eens 10% van de informatie wordt gewoon gehaald

uit de gemeentelijke gids met coordinaten en nog

eens 10% van het intranet. De medewerkers hebben

toegang tot veel gebruikte toepassingen zoals

vergunningenregisters of bevolkingsdatabank. Die

software is amper gekoppeld, maar daar maken de

medewerkers geen punt van: zij openen een aantal

schermen simultaan op hun scherm.

• De bereikbaarheid is weergaloos: 83% van

de telefoontjes wordt binnen de 20 seconden

beantwoord, het callcenter is bereikbaar van

maandag tot vrijdag van 7 uur in de ochtend

tot 6 uur ‘s avonds, en maar liefst 81% van de

telefoontjes leidt van de eerste keer tot een resultaat

waarbij geen verder contact meer moet worden

genomen.

• De medewerkers zijn overwegend halftijds

werkende mama’s. Zij doorlopen zes weken leertijd

voor ze zelfstandig aan de slag kunnen. Drie

kennismanagers zijn verantwoordelijk voor het up to

date houden van alle informatie en het briefen van

de medewerkers.

serVice center oLdenBUrg (dUitsLand)

Je mag in Oldenburg het callcenter van de gemeente

niet zo benoemen. Daar word je op aangesproken.

Het is een ServiceCenter. Dit zegt al iets over de

gebruikersgerichtheid van de gemeente. Het callcenter

- zo noemen we het toch maar - moet in staat zijn om

de burgers te helpen met alle mogelijke vragen aan de

gemeente. Een ambitieus plan.

Oldenburg telt 160.000 inwoners, het is een

middelgrote stad in het Noordwesten van Duitsland.

Het callcenter is er gekomen omdat heel wat burgers

klaagden over de telefonische bereikbaarheid van

heel wat gemeentelijke diensten. Ook klaagden

de administraties waar de telefoons blijkbaar wél

doorkwamen over de grote last die die telefoontjes

teweeg brachten: mensen konden niet ongestoord aan

hun dossiers voort werken. En routering van bellers

of het gebruik van antwoordapparaten bleken geen

afdoende oplossing te zijn.

Twee jaar

In juni 2006 ging men aan de slag om te zien of een

callcenter haalbaar was en in september 2008 was

het operationeel. Duitse efficiëntie. In een projectplan

werden heel wat factoren gevat die moesten worden

aangepakt: metingen, doelstellingen, gebouwvereisten,

personeelsvereisten, technologie en kennisopbouw.

Ook moest het callcenter bij de bevolking bekend

worden, wat een campagne vereiste. De Oldenburgers

hadden dit dus in twee jaar tijd klaar.

Een aantal opmerkelijke gegevens:

• Twee derde van de mensen die bellen naar de

gemeente is geholpen binnen de 2 à 3 minuten. Het

merendeel van de mensen belt gewoon voor korte

informatie, zoals openingstijden, contactadressen,

veelgebruikte diensten. Enkel in één derde van de


71

samengeVat

• STEL JE NIET ENKEL TEVREDEN MET KENNIS OVER WAT JE INSPANNINGEN WAREN, MAAR PROBEER OOK

TE WETEN TE KOMEN OF JE IETS GEREALISEERD HEBT

• PRATEN OVER METEN IS PRATEN OVER DOELSTELLINGEN

• MAAK MET GEZOND VERSTAND GEBRUIK VAN KWALITEITSMODELLEN. EEN MODEL IS EEN HANDIGE KAP-

STOK OM TE WERKEN AAN KWALITEIT.

• GEBRUIKERS BETREKKEN LEIDT TOT MEER KWALITEIT

• MAAK VAN KWALITEIT EN GEBRUIKERSDIALOOG EEN PERMANENTE OPDRACHT, PROJECTEN ZIJN IMMERS

HELAAS EINDIG

• GEBRUIK STATISTIEKEN, MAAR OOK KWALITATIEVE METHODES OM IMPACT TE METEN

Meten is weten. Het is een cliché, maar wel eentje met waarheid. In de voorgaande hoofd-stukken is al geregeld gehamerd op het belang van gebruikersonderzoek. Meer weten over je gebruiker zorgt ervoor dat je producten en kanalen beter kan afstemmen op die gebruiker. Het zorgt voor meer impact en meer efficiëntie omdat je marketing en kanalen doelmatiger aanpakt en niet in het wilde weg rondschiet.

Impact versus output

Maar hoe meet je of je dienstverlening wel iets uit haalt? Dat is de vraag naar impact. En impact staat tegenover output. Output zegt iets over je inspanningen en hoeveel mensen van je dienst gebruik maken. Impact zegt meer iets over wat dit heeft veroorzaakt bij de gebruiker: is die er beter van geworden? Heeft je dienstverlening iets uitgehaald? In een lokaal bestuur zal je doorgaans output meten, denk maar aan de klassieke jaarverslagen en de cijfertabellen, maar als je écht wil meten zal je ook impact moeten meten. En dat is een ander paar mouwen.

Meten om te meten hoef je niet te doen. Je moet pas beginnen meten als je een bepaald doel voor ogen hebt, als je ook écht geïnteresseerd bent in de resultaten van je meting. Daarom start je een discussie rond meten best ook met alle betrokken medewerkers. Wat wil een diensthoofd halen uit cijfers? Wat wil de communicatieverantwoordelijke te weten komen? Wat kan er inte-ressant zijn voor de baliemedewerker?

Doelstellingen

Praten over meten is meteen praten over doelstellingen. En omgekeerd ook: doelstellingen moet je kunnen meten. Dat zijn we niet altijd gewoon. Soms wil een lokaal bestuur “een grotere bewustwording” rond een bepaald thema realiseren met een actie. Of de doelstelling is “om meer inbreng van burgers mogelijk te maken”. Veelal nobele ambities, maar de echte uitdaging is om dan ook meteen te zeggen hoe je dit wil gaan opvolgen. We zijn zo gewoon geworden aan succesverhalen, dat we ook methodes moeten vinden om het falen te kunnen achterhalen. Niet met een beschuldigend vingertje, maar om er uit te leren voor later.

8 OuTPuT METEN IS KENNIS,IMPACT METEN IS WIJSHEID

72

“5 beloften aan de burger

Het Nederlandse Ministerie van Binnenlandse Zaken en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten stelden samen vijf beloften aan de burger op.

• Onze dienstverlening is mensgericht: de vraag van mensen en niet de organisatie staat centraal in al het handelen

• Burgers kunnen hun zaken snel en zeker regelen: gebruik maken van communicatiekanalen die aansluiten bij de behoeften van burgers, verstaanbare taal gebruiken en een gemakkelijke online omgeving uitbouwen

• Altijd de juiste deur: optimale ketensamenwerking: de overheid richt zich intern zo in dat mensen niet meer bij de verkeerde deur aankloppen

• Wij vragen gegevens slechts eenmaal op: het gebruik van basisregistraties bij alle overheden is standaard

• We zijn transparant en aanspreekbaar: de overheid communiceert transparant over haar eigen prestaties, een kwaliteitshandvest maakt de afspraken met burgers duidelijk

Elk van deze beloften is vervolgens operationeel gemaakt via een aantal acties die gemeenten kunnen uitvoeren.”

informatie: zie www.5beloften.nl

73

KwaLiteitsmodeLLen

De discussie rond meten hangt samen met de discussie over kwaliteit. Lokale openbare besturen hebben al een lange tijd kennis gemaakt met kwaliteitsmodellen die veelal zijn overgewaaid uit de private sector en waar een openbare touch aan wordt gegeven. Dat die modellen al eens Engels gebruiken, dat ze een strakke methodologie hebben en dat ze soms zinloos lijken is veelal een excuus om ze niet nader te bestuderen. Maar toch: de grote verdienste van kwaliteitsmodel-len is dat ze kwaliteit en meten op een formele manier bespreekbaar maken in de organisatie. En dat maakt de knieval tegenover de woordenschat en de strakke methodes toch de moeite waard.

Modellen en gezond verstand staan elkaar niet in de weg

Er zijn heel wat modellen voorhanden, van ISO over EFQM tot CAF. Waarvoor deze modellen staan en wat ze allemaal inhouden wordt in andere publicaties beschreven. Maar een kwali-teitsmodel wil doorgaans in kaart brengen wat je visie is, hoe je die operationaliseert, hoe je rekening kan houden met randfactoren en hoe je het succes van je acties kan meten en opvolgen en evalueren. Die modellen doen dat volgens al of niet strikte methodes, soms vanuit een puur organisatieperspectief, soms al eens vanuit het perspectief van de gebruiker en de organisatie. Er is een hele sector van consultancy op gebouwd.

Op een congres over kwaliteit (International Quality Congress for Local Authorities, Gent, februari 2010) werden de factoren opgesomd die moeten leiden tot “excellence”: resultaatge-drevenheid, sociale verantwoordelijkheid, gebruikersgerichtheid, leiderschap, beheersen van data en processen, betrekken van mensen, voortdurende verbetering en innovatie en partner-schappen.

Als je elk van deze factoren afzonderlijk bekijkt zie je dat ze in de voorbije hoofdstukken al ruim aan bod komen. Een lokaal bestuur zal dus niet kunnen kiezen als ze wil scoren op vlak van dienstverlening en kwaliteit: het is werken op alle vlakken geblazen. Het is het samenspel tussen diensthoofden, medewerkers én burgers dat bepaalt of een lokaal bestuur er in slaagt om kwaliteit te brengen.

Er is ook een wantrouwen tegenover kwaliteitsmodellen vanwege diegenen die denken dat een lokaal bestuur en dienstverlening managen een kwestie van puur gezond verstand is. Dat is ook zo, en het hoeft zelfs niet eens in tegenstelling te staan tot elkaar. Modellen kristalliseren en systematiseren net dit gezond verstand, ze zijn een handig hulpmiddel dat als kader kan dienen. En evenzeer leggen organisatiecultuur en leiderschap gewicht in de schaal om kwaliteit te reali-seren.

74

Gebruikers betrekken leidt tot kwaliteit

Wat opvalt is dat de meeste kwaliteitsmodellen de burger meer en meer naar voor duwen als cruciale factor in het bereiken van kwaliteit. De dialoog met de burger over dienstverlening was tot voor enkele jaren een aardigheidje, maar wordt nu beschouwd als essentieel bij het ontwikkelen van diensten. En daar moet je vroeg genoeg mee beginnen, zoals eerder al gesteld. Het is niet voldoende om een burger snel-snel eens te betrekken bij wat usability-testen als een online dienst bijna af is. Je moet die burger al betrekken bij je beslissingen, samen het probleem detecteren dat dient opgelost. En na het samen ontwikkelen van de oplossing ga je ook samen evalueren of de dienst wel OK is. Dit soort denken vergt een fundamenteel anders denken van beleidsverantwoordelijken in een lokaal bestuur. Je geeft vrijwillig een stukje van je almacht af om je product beter te maken. En van dat laatste moet je vanzelfsprekend overtuigd zijn. Het enthousiasme waarmee een aantal gemeenten in de regio Kortrijk al ingezet hebben op gebrui-kersonderzoek en gebruikersbetrokkenheid, en de lange participatieve traditie die er al is met het klassieke middenveld geeft al te hopen voor de toekomst.

“Professor en bestuurskundige Geert Bouckaert onderzocht het gebruik van kwaliteitsmodellen in Vlaamse openbare besturen en kwam tot volgende bevindingen:

• minder dan tien procent van de gemeenten en minder dan één zesde van de ocmw’s werkt met een kwaliteitsmodel

• slechts 30% van de gemeenten organiseert gebruikersbevragingen

• meldingen of gebruikersonderzoek komt amper aan bod in managementteams

• in de vakbladen worden vaak best practices beschreven. Slechts een derde van de vroeger beschreven best practices wordt voortgezet

Deze cijfers tonen dat het inzetten van kwaliteit en gebruikersonderzoek en gebruikersbetrokkenheid nog een stuk in zijn kinderschoenen staat. In de regio Kortrijk zijn zoals eerder gesteld al heel wat kiemen gelegd om hier een regulier verhaal van te kunnen maken.”

75

Perceptie is ook belangrijk

Kwaliteit heeft niet alleen iets te maken met de feitelijke performantie van je organisatie. Het gaat evenzeer over verwachtingen van burgers en hoe daar aan is tegemoet gekomen. En kwa-liteit gaat ook over de perceptie van de gebruiker. De combinatie van dienstverlening, beant-woorden aan verwachtingen en een goede perceptie leiden tot meer vertrouwen in de lokale overheid. Het is niet onbelangrijk om dus ook aandacht te hebben voor die softe facetten.

“Lessen die Geert Bouckaert mee geeft over het werken aan kwaliteit in de organisatie zijn:

• neem tijd• integreer kwaliteit in bestaande zaken• alleen werken aan regels is niet voldoende• leer van je mislukkingen• betrek burgers• communiceer online over kwaliteit”

Organisaties hebben modellen nodig omdat ze behoefte hebben aan een gemeenschappelijke taal. En ze nodigen uit om te praten over een strategie. Maar het zijn de concrete resultaten en niet de techniek van de modellen die relevant zijn. Een beetje zoals ICT dus.

BoUw een constante diaLoog Uit met je geBrUiKer.

Webstatistieken geven je informatie over de drukte op de website, wat mensen bezoeken en wat ze niet bezoeken. Het geeft je informatie over zoekgedrag, over gebruikte technologie, over zaken die niet werken. Uitleenstatistieken in een bibliotheek geven je alle informatie over wat mensen lezen, hoeveel ze lezen en wat ze niet lezen. Deze output-informatie is ongetwijfeld interessant om dienstverlening bij te sturen. Maar het zegt je eigenlijk nog niet zo veel over de tevredenheid van de burger. Daarvoor zijn andere technieken nodig.

Een aantal tips:• Zorg dat je als leidinggevende voldoende op de werkvloer rondloopt, zodat je niet alles uit sta-

tistieken hoeft te leren. Praat met baliemedewerkers, zij zijn vaak een over het hoofd geziene bron van kennis. Zij staan dagelijks in contact met burgers, wat soms een vertekend beeld geeft, maar heel vaak verhelderend kan zijn als je doorvraagt.

• Wacht niet lang om een burger naar zijn mening te vragen. Algemene eenmalige bevragingen zijn op zich wel nuttig, maar nog veel zinniger in een perspectief van dienstverlening is om heel kort op de bal spelen: mensen die recent een dienst gebruikt hebben of een melding hebben gemaakt, kan je meteen vragen naar hun mening. Zo krijg je recente reacties die terug gaan op een heel concreet geval, binnen een duidelijke context.

76

Gebruik kwalitatieve methodes

Impact kan je definiëren als het meetbare effect van een dienst die een verschil heeft gemaakt voor een gebruiker. Impact meten is niet eenvoudig, meestal worden hiervoor kwalitatieve methodes aangeraden: interviews, focusgroepen, een simpel gesprek.

Outputmetingen kunnen gemakkelijk worden vergeleken met metingen van buurgemeenten. Bij impactmetingen ligt het wat moeilijker, dan moet je tussen lokale besturen meer leermo-menten opstarten en methodes om ervaringen uit te wisselen.

“Jeremy Millard van het Deense Technologie Instituut onderscheidt volgende methodes om gebruikerstevredenheid in een kader te gieten en te meten:

• indirect: vragen via baliepersoneel hoe gebruikers dienstverlening waarderen

• online enquête: een gemakkelijke methode, maar oppervlakkig

• observatie: dit is volledig onderschatte methode: ga als diensthoofd een half uurtje het reilen en zeilen aan de balie bekijken, je leert er een pak verbeterpunten

• mystery shopper: iemand gaat anoniem gebruiker spelen in het lokaal bestuur en deelt achteraf zijn ervaringen mee

• samen met een gebruiker dienstverlening ontwerpen: tijdens dit proces zal een gebruiker heel wat feedback geven

• een charter opstellen rond dienstverlening: op basis van dit charter kan je dan meten en voortgang meten”

Te lang blijven stilstaan bij gebruikerstevredenheid alleen is niet voldoende, vindt Jeremy Mil-lard van het Deense Technologie Instituut . Hij zegt uitdagend dat “gebruikerstevredenheid een surrogaat is voor de effectiviteit van e-government diensten.” Hij ziet de ware vooruitgang en uitdaging in het meer betrekken van de burger bij alle fases van het ontwikkelen van dienst-verlening. Van idee tot uitvoering. Ook het expliciet inbedden van e-government in een totale visie op dienstverlening moet de zaak vooruit helpen.

77

Is er écht iets verbeterd?

Zo is de cirkel dus rond. Want het enige wat telt bij meten is kijken in hoeverre alle acties en initiatieven hebben bijgedragen tot wat in de lokale visie op dienstverlening is voorop gesteld. Vraag dus aan een burger, een politicus en een ambtenaar of de situatie ten goede veranderd is. Krijg je daar een positief antwoord op, dan is voor jou de klus geklaard.

oVerheidsdienstVerLening is geen atLetieKwedstrijd

Sedert jaren weten we in Vlaanderen welke gemeente een geweldige dan wel een schabouwelijke website heeft. Het Leuvense onderzoeksbureau Indigov onderzocht jaar na jaar de gemeente-lijke websites en deelde scores uit. Mooi werk, het heeft al minstens de bewustwording rond online dienstverlening en informatie in de verf gezet.

In 2010 stapt Indigov af van de scores, en mogen de deelnemende gemeenten zichzelf beoorde-len. Beter ook, want scores geven leidt onvermijdelijk de indruk te wekken dat het hier gaat om een wedstrijd, met winnaars en verliezers.

En bovendien wekt de hele heisa rond die websites ook de indruk alsof de kwaliteit van online dienstverlening door een lokaal bestuur zou afhangen van de gemeentelijke website. Want dat is slechts gedeeltelijk het geval.

beoordeel de kanaalstrategie, niet enkel de website

Die website vormt slechts een deeltje in een geheel van kanalen die een gemeente heeft om informatie en diensten bij een burger te brengen. De organisatie van loketten, het automa-tisch toekennen van premies en rechten, verstandige openingstijden en een goede telefonische bereikbaarheid, de integrale aanpak van een vraag van een burger, afhandeling van e-mails en het meten van impact zijn slechts enkele facetten van dienstverlening in een gemeente. Dit zijn allemaal facetten van dienstverlening waar slechts zelden alle scores op worden gehaald.

Slechts zelden schuilt achter een perfecte website een gemeente met een perfecte kanaalstrate-gie, een integraal werkende machine waar de burger en interactie centraal staan.

Wat zegt ons de buitenkant van een website over de wijze waarop data worden gedeeld in het bestuur, waardoor mensen niet telkens alle informatie opnieuw moeten mee delen aan het loket?

Wat ben je met tientallen formulieren op je website als de gemeente telkens de zelfde data blijft vragen aan een burger, data waarover die gemeente al beschikt?

Zegt het ontbreken van de agenda van de gemeenteraad eigenlijk iets over het democratisch deficit van een gemeente? Misschien worden in die gemeente al heel wat andere methodes gebruikt om mensen dichter bij politiek te brengen. En hoeft een verenigingenloket op een

78

website in een gemeente met 5000 inwoners, waar de cultuurfunctionaris gewoon op straat wordt aangesproken?

Meet resultaten, niet de inspanningen

Maar het zou fout zijn om op de pianist of op de partituur te schieten. Dergelijke metingen hebben hun nut gehad voor de bewustwording bij lokale besturen over online communicatie en interactie. Maar het is nu tijd om een stap verder te gaan. Om de eenvoudige lijstjes met indica-toren aan te kant te schuiven. Om de outputmetingen opzij te leggen die ons alles zeggen over volume, maar des te minder over kwaliteit.

Overheidsdienstverlening moet gemeten worden door impact te meten, niet enkel output. Dat doe je door een constante dialoog met je gebruikers op te zetten, door kwalitatieve methodes in te zetten in plaats van kwantitatieve. Cijfers zijn richtinggevend, maar de echte kennis over wat je gebruiker wil haal je door met je gebruiker te praten.

Dit is geen gemakkelijke boodschap. Dienstverlening in een gemeente integraal sturen vergt een brede kijk op de organisatie én op de buitenwereld. Het vergt een diepgaande kennis van de gebruikers en de gewenste kanalen. Die kennis verzamelen en de constante dialoog die daarvoor nodig is, is niet altijd aanwezig op het gemeentehuis. Veelal wél in de zogenaamde buitendien-sten, zoals cultuurcentra en bibliotheken, de zwembaden en zomeer. Vraaggestuurd werken in plaats van aanbodgestuurd werken wordt er al jaren in de praktijk toegepast. Het is een vorm van kennis die je moet opbouwen door te doen, niet door ellenlange visienota’s te maken. En het is kennis die je kan opbouwen door begeleid te worden.

De centrale overheid en de regio kunnen helpen

Het voorzien van een gemeenschappelijke taal en infrastructuur moet het mogelijk maken dat gemeenten meer dan nu het geval is met dienstverlening en hun kanaalstrategie bezig zijn in plaats van met infrastructuur en machines. Lokale overheden moeten inzetten op het precies targetten van hun diensten, gebruikersonderzoek, verstandig inzetten van kanalen. Niet onbe-geleid. Door samen te werken en door vanuit de centrale overheid begeleiding te bieden zullen gemeenten kwaliteit halen.

Op die manier vullen centrale en lokale overheid elkaar aan. Geen atletiekwedstrijd, maar een samenspel.

79

samengeVat

• MENSEN KENNEN VAAK HET AANBOD VAN DE LOKALE OVERHEID NIET, IN HET BIJZONDER DE DIGITALE

MOGELIJKHEDEN

• ZET REGULIERE DIENSTVERLENING IN DE VERF MET ORIGINELE FORMATS

• LAAT COMMUNICATIEKANALEN NAAR ELKAAR VERWIJZEN

• BEPERK INFORMATIE NIET TOT OVERHEIDSINFORMATIE

• GEBRUIKERSKENNIS IS DE BASIS VOOR DOELGROEPGERICHT COMMUNICEREN

Een les die we leren in de Memori-enquête van begin 2010 in de regio Kortrijk is dat het (digitale) dienstenaanbod van een gemeente vaak niet genoeg bekend is. Zo zijn er al heel wat e-loketten en meldingsformulieren, maar blijkbaar worden die niet als dusdanig herkend.

Bijna de helft van de respondenten, was niet op de hoogte van welke diensten de gemeente digi-taal ter beschikking stelde. Nochtans zijn de gemeenten in de regio Kortrijk al jarenlang actief op het web, mét online dienstverlening. Een betere marketing van het gemeentelijk diensten-aanbod en de gebruikte kanalen is dus nodig.

Een aantal recente voorbeelden van goede marketing kunnen hierbij inspireren:

• de lancering van een uniek nummer 1777 in Kortrijk waar burgers met al hun vragen terecht kunnen

• de communicatie rond een stadswinkel in Waregem die in oktober opent, maar waarover nu al duidelijk wordt gecommuniceerd

• de lancering van de Bibus in Zwevegem, een rondrijdend gemeenteloket annex bibliotheek

De vraag is ook in hoeverre dit online aanbod communicatief ingebed is in de andere com-municatiedragers van de gemeente. Is er een over-en-weer-verwijzen tussen infoblad en web-site? Wordt reguliere dienstverlening voldoende in de verf gezet in de gemeenten? Een e-loket promoten heeft geen zin als de ambtenaren van de diensten die in contact komen met publiek er zelf niet consequent naar verwijzen.

Meer tijd door tijd vrij te maken

Op dat vlak is er nog wat bewustwording nodig in de gemeente. Dit gaat niet over ‘wegjagen van burgers’: het gaat om het comfortabel mogelijk maken van eenvoudige transacties waar een burger nu nog voor naar het loket moet (bv een burger die de leentermijn van een boek wil verlengen), het gaat om het méér tijd maken aan het loket voor burgers met complexe vragen (bv een burger die een bouwdossier wil opstarten).

9 ONbEKEND IS ONbEMIND

80

Wildgroei

Anderzijds kunnen er vragen worden gesteld bij de wildgroei aan websites en online initiatieven van de lokale overheid. Ook uit deze enquête blijkt dat de gemeentelijke website wel degelijk wordt herkend en gebruikt als voornaamste lokale overheidsbron. Websites van culturele of vrijetijdsintiatieven zijn nog redelijk bekend, maar andere initiatieven dan weer totaal niet.

We hebben in de regio Korteijk al een sterke traditie om samen te werken. Lokale overheden en partners moeten blijvend gestimuleerd worden om inhoud te delen, websites samen te beheren. De gemeentelijke website moet evolueren naar een gemeentelijk portaal, een startpagina voor iedereen die informatie en diensten biedt aan de lokale leefgemeenschap. Dat vereist dialoog en samenwerken.

zet reguliere dienstverlening ook in je infokrant

Zet je communicatie-ambtenaar aan het denken over de inhoud van je infokrant. Vanzelfspre-kend verdienen nieuwe dingen alle aandacht. Maar reguliere zaken - wat dienstverlening veelal is - verdient minstens evenveel aandacht. Uitdaging voor de communicatieploeg is het beden-ken van nieuwe formats en spitse invalshoeken om het dagdagelijkse weer in de verf te zetten.

Net zoals bij de vorige facetten van dienstverlening kan gebruikersonderzoek ook hier een cru-ciale rol spelen om de marketinginspanningen zo efficient mogelijk te maken. Goed weten aan wie je iets wil communiceren, en kennis over hun voorkeurskanalen zal je helpen om je inspan-ningen om een boodschap te brengen goed te doseren. Dat is efficient en doelgericht.

SmartCities

Sma

rtCities

dienstverlening | impact met een glimlach lessen

Documents