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Digitale Veränderungen aktiv managen –

Aber bitte an die Wertekultur der Menschen denken!

Frankfurt am Main, 20.09.2018Ralf Strehlau

1 20.09.2018

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Die digitale Transformation ist für die meisten Unternehmen ein Sprinthon!


Elektro / Technik

Baumarkt / Garten

20.09.20183

Reifegrad der digitalen Transformation in verschiedenen Branchen

B2B-Branchen

Lebensmittel

Beauty

Baby- / Kinderartikel Bekleidung

Schuhe / Leder-waren

Sportartikel

Einrichten / Wohnen

Uhren / Schmuck

Spielwaren

Bücher / Medien

Wachstu

m (

CAG

R)

2009-2

014

Online-Umsatz und Entwicklung nach Branche (2011-2016)

Online-Anteil innerhalb der Branchen

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Je nach Reifegrad der Branche muss die digitale Transformation vom Management

unterschiedlich gehandhabt werden!

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„Culture eats strategy for breakfast …“- Peter Drucker


Ohne die richtigen Werte kein Kulturwandel!


Werte sind allgegenwärtig und positiv!

Werte sind…

…nicht wertend

…relativ stabil

…wegweisend

…Rahmen für Strategie

und Handlung

…immer positiv

…Handlungsgrundlage

…relativ

(nicht absolut)

… immer vorhanden…Definition dafür was,

wie und warum man

etwas macht

Was sind Werte und wovon sind diese geprägt?

20.09.20187


determinieren bedingtWerte Motivation Verhalten

Sicherheit

Abenteuer

„All-In“ Pauschalurlaub im Clubhotel

Backpacking durch Asien

Risiko vermeiden

„No risk, no fun“

Menschen verhalten sich unterschiedlich in Abhängigkeit ihrer Werte und der

daraus entstehenden Motivation.

Sicherheit

Abenteuer

Bewerbung im öffentlichen

Dienst

Gründen eines Start-Ups

Risiko vermeiden

„No risk, no fun“

1. Use case: Urlaub buchen

2. Use case: Karriere planen

Wertemotivation: Das Modell des Verhaltens

20.09.20188


Die Werteprofile von Versandhändlern und e-Commerce Pure Playern im Vergleich

Umwelt

Fürsorge

Loyalität

Bescheidenheit

Tradition

Starker Staat

Sicherheit

Regeln

Korrektheit

RespektFähigkeitenErfolg

Reichtum

Sich etwas gönnen

Spaß

Abwechslung

Abenteuer

Autonomie

Kreativität

Toleranz

Chancengleichheit

E-Commerce Pure Player

Klassische Versandhändler

Innovativ Konservativ

Gesellschaftsbezug

Ichbezug

20.09.20189


... organizations and processes for lunch …

„Culture eats strategy for breakfast …“


Die Struktur einer Grenadierkompanie der französischen Grande Armée von 1804

20.09.201811

Quelle: 8eme.de


Aufstellung der schwedischen und weimarischen Truppen gegen die kaiserlichen und bayerischen Truppen bei der Schlacht bei Rheinfelden 1638

20.09.201812

Quelle: wikipedia.org


Die Struktur der Mafia

20.09.201813

Boss Berater

Unterboss

„Kapitän“ „Kapitän“ „Kapitän“

Soldaten Soldaten Soldaten

Gesellschaft / Mitglieder


José Abello Silva

Ochoa Familie

CarlosLehder

Die Struktur des Medellin-Kartells

20.09.201814

Gustavo de Jesús Gaviria Pivero

Mario Henao Vallejo

Juan Matta Ballasteros

Fernando Gaviria Gómez

Fidel Castro Gil

Carlos Castano Gil

Henry de Jesús Perez

Josè Gonzalo Rodriguez Gacha

George Jung

Griselda BlancoDasdenny Munoz Mosquera

Pablo Escobar Gaviria

Gilberto Molina


Organisation – Was wir haben…

20.09.201815

Quelle: holacracy.org


Organisation – Was wir tatsächlich haben…

20.09.201816

Quelle: holacracy.org


Status Quo in vielen Unternehmen: Projektmanagementphasen nach DIN 69901

20.09.201817

Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss

Initialisierungbis Projekt genehmigt

Definitionbis Projekt beauftragt

Planungbis Iteration geplant

Steuerungbis Abnahme erfolgt

Abschlussbis P. abgeschlossen

Abnahme erfolgt

Projekt ab-geschlossen

Projekt beauftragt

Projekt genehmigt

Iteration geplant


Agiles Management als Treiber in Veränderungsprozessen!


Von agilen Projekten …

ScrumKanban

Six SigmaQuelle: brainhub.eu, leankit.com, golocall.com


… hin zu agilen Organisationen!

Holacracy„Spotify-Modell“

Quellen: businessinsider.com, Henrik Knieberg & Anders Ivarsson


1. Führung: Delegativ vs. Partizipierend

2. Organisation: Top-down vs. Bottom-up

3. Zielerreichung: Delivern vs. Workshops

4. Planung: Ganzheitlich vs. Schrittweise

5. Planungsmodell: Statisches vs. Flexibel

6. Zielsetzung: Fixierbare vs. Nicht fixierbar

Klassisches vs. Agiles Projektmanagement


... processes for lunch…

„Culture eats strategy for breakfast, …“

… and managers for dinner!

...organizations and processes for lunch…

„Culture eats strategy for breakfast, …“

…and managers for dinner!


Ohne Kulturwandel durch und im Management gibt es keinen digitalen Veränderungsprozess!


Mit steigender Verantwortung der Mitarbeiter begibt sich die Führungskraft mehr in die Rolle eines

Coaches!


Umwelt

Fürsorge

Loyalität

Bescheidenheit

Tradition

Starker Staat

Sicherheit

Regeln

Korrektheit

Respekt

FähigkeitenErfolg

Reichtum

Sich etwas gönnen

Spaß

Abwechslung

Abenteuer

Autonomie

Kreativität

Toleranz

Chancengleichheit

Verortung von Wertetypen in vier Quadranten

20.09.201825


Umwelt

Fürsorge

Loyalität

Bescheidenheit

Tradition

Starker Staat

Sicherheit

Regeln

Korrektheit

Respekt

FähigkeitenErfolg

Reichtum

Sich etwas gönnen

Spaß

Abwechslung

Abenteuer

Autonomie

Kreativität

Toleranz

Chancengleichheit

Verortung einer traditionellen und einer agilen Führungskraft

agil

traditionell

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Die agile Führungskraft…

… gibt Verantwortung ab!

… arbeitet partnerschaftlich!

… wertschätzt und vertraut ihren Mitarbeitern!

… gibt und erhält regelmäßig Feedback!

… legt Wert auf interaktive Kommunikation!

… schafft Rahmenbedingungen!

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Stellt Teams und Budget zur Verfügung!

Die acht goldenen Regeln der Innovation und Digitalen Transformation

Fokus auf Klienten, nicht Wettbewerber / Konkurrenten!

Haltet die Augen überall nach Ideen offen und teilt diese!

Denkt groß, handelt klein!

Aus Fehlern lernen!

Nutzt disruptive Technologien (falls nötig) und entwickelt inkrementelle Innovationen!

Stellt Talente ein und setzt auf kulturelle Diversität!

Verlasst euch auf Daten, nicht auf eure Intuition!

20.09.201828

Quelle: Value Quest, Stategy & Management Consulting, IMCN


Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!

RALF STREHLAU

Dipl.-Kaufmann,Geschäftsführender Gesellschafter

Bolongarostraße 10365929 Frankfurt am Main

Tel: +49 (0) 6192 402 69 0Mobil: +49 171 74 17 [email protected]

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