diplome d'etudes superieures en...
TRANSCRIPT
DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES EN ADMINISTRATION ET
GESTION DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISA llO S
(DESAG) Promotion 6. aadémioue 2007-2008
THEME:
LE CONCEPT DE MARKETING DE RESEAU :
M01 08DESAG1 0 2
CAS DE FOREVER LIVING PRODUCTS
111111~~-~~~~1111
TABLE DES MA TIERES
Pages
Introduction ....................................................................................... 1
Première Partie .................................................................................... 7
Concept .............................................................................................. 8
Chapitre 1 : Cadre théorique ...................................................................... 9
1. Définition et étude des concepts de base .......................................... 9
1.1 Définitions génériques ............................................................ 9
1.1.1 Le concept de markéting de réseau ................................... 9
1.1.2 Le buzz ou bouche-à-oreille ............................................ 10
1.1.3 L'aspect financier du Marketing de Réseau ........................ 11
1.1.4 Les différentes approches et procédures ........................... 12
1.2 Le concept de stratégie ............................................................ 16
1.2.1 Définitions ...........................••.................................... 16
1.2.2 L'analyse stratégique .................................................... 17
1.2.3 Quelques modèles d'analyses stratégiques .......................... 18
1.2.4 La démarche de l'analyse stratégique ................................ 22
1.2.4.1 Segmentation stratégique ........................................... 22
1.2.4.2 Analyse concurrentielle des activités .............................. 22
1.2.4.3 Choix d'une stratégie générique ................................... 23
1.3 Optimisation des ressources ...................................................... 23
1.4 Le concept de stratégie marketing .............................................. 23
1.4.1 Pourquoi une stratégie marketing ? ........................................ u ..... 23
1.4.2 Définitions •..................••.........•...............••.................. 24
1.5 Analyse-Diagnostic de la situation .............................................. 25
1.5.1 Analyse du marché ...............................••....•........•......•.. 25
1.5.2 Analyse de la concurrence ............................................... 25
1.5.3 Analyse interne .......................................... -.................. 26
1.6 Choix du modèle des variables ................................................... 26
1.6.1 Les variables indépendantes .....•......................•................ 26
1.6.2 La variable dépendante ................................................... 27
Chapitre 2 : Contexte de l'étude .................................................................... 28
2.1 Présentation de Forever Living Products ........................................... 28
2.1.1 Etude de l'environnement de FLP ......................................... 28 1
2.1.2 Les règles contractuelles de FLP .......................................... 28
Deuxième partie ......................................................................................... 31
Analyse .................................................................................................... 32
Chapitre 3 : Présentation des résultats, analyse et interprétation ............................ 34
3.1 La méthodologie et l'échantillonnage .................................................. 35
3.1.1 La méthodologie ................................................................. 40
3.1.2 La collecte de données ......................................................... 35
3.1.3 Présentation des résultats ..................................................... 36
3.1.3.1 Résultats du questionnaire N°1 ............................................. 36
3.1.3.2 Résultats du questionnaire N° 2 ................................... .45
3.1.4 Analyse et interprétation ........ ~·············································49
3.1.4.1 Le questionnaire N° 1 .............................................. 49
3.1.4.2 Le questionnaire N°2 ............................................... 50
Chapitre 4 : Recommandations ...................................................................... 51
4.1 Recommandations se rapportant aux variables indépendantes .................. 51
4.2 Recommandations se rapportant à la variable dépendante ...................... 52
Conclusion
Annexes
11
I~Rcmcrcicmentsll
Je voudrais remercier tous ceux qui, de près ou de loin, ont participé à la réalisation de ce
travail. Je ne trouverai pas les mots justes pour dire un grand merci à:
lll
4 Ma famille pour son soutien moral.
~ Mon Directeur de mémoire Mme Nzi Anzan Marîam qui a été d'un soutien infaillible
grâce à ses conseils et orientations et qui a aussi fait preuve d'une grande disponibilité.
Ji. La Direction Générale du CESAG.
4 M. Amadou Lamine Sy, Directeur des Etudes au CESAG, grâce à qui j'ai pu obtenir
un stage de fin de formation.
will M. Birahim Fall, Directeur Général de Forever Living Products .
.&. M. Joseph Basse, Chef du personnel de Forever Living Products.
-Il Mme Fatoumata Gueye, Responsable marketing de Forever Living Products et à son
assistant M. Oumar Sall.
.&. Tout le staff de Forever Living Products.
Que la grâce du Seigneur Jésus-Christ repose sur vous et vos familles !
INTRODUCTION
l. Présentation Générale
1.1 Intérêt de 1' étude
1.2 Objectifs
1.3 Délimitation
1.4 Problématique
1.5 Intérêt de 1' intérêt
1.6 Méthodologie
1. 7 Plan du mémoire
PREMIERE PARTIE
Concept:
Chapitre 1: CADRE THEORIQUE
1. Définition et étude des concepts de base
lV
1.1 Le concept de marketing de réseau
1.1.1 Définitions génériques
1.1.2 Le buzz ou bouche-à-oreille
1.1. 3 L'aspect financier
1.1.4 Les différentes approches et procédures
1.2 Le concept de stratégie
1.2.1 Définitions
1.2.2 L'analyse stratégique
1.2.3 Quelques modèles d'analyse stratégique
1.2.3 .1 Le modèle SWOT
1.2.3.2 Le modèle BCG
1.2.4 La démarche de l'analyse stratégique
1.2.4.1 Analyse concurrentielle des activités
1.2.4.2 Choix d'une stratégie générique
1.3 Le concept de stratégie de marketing
1.3.1 Pourquoi une stratégie en marketing?
1.3.2 Définitions
1.4 Analyse-diagnostic de la situation
1.4.1 Analyse du marché
1.4.2 Analyse de la concurrence
1.4.3 Analyse interne
1.5 Choix du modèle des variables
1.5.1 Les variables indépendantes
1.5.2 La variable dépendante et ses indicateurs
Chapitre 2 : CONTEXTE DE L'ETUDE
2.1 Présentation de FLP
2.1.1 Etude de l'environnement de FLP
2.1.2 Forme juridique
2.1.3 Les règles contractuelles dans FLP
DEUXIEME PARTIE
Analyse:
v
Chapitre 3: PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE ET
INTERPRETATION
3.1 La méthodologie et l'échantillonnage
3 .1.1 La méthodologie
3 .1.2 La collecte de données
3 .1.3 Présentation des résultats
3.1.3.1 Résultats du questionnaire n 1
3.1.3.2 Résultats du questionnaire n 2
3.1.4 Analyse et interprétation
3.1.4.1 Le questionnaire n 1
3.1.4.2 Le questionnaire n 2
Chapitre 4 : RECOMMANDATIONS
4.1 Recommandations se rapportant aux variables indépendantes
4.1.1 L'analyse-diagnostic
4.1.2 Les objectifs
4.2 Recommandations se rapportant aux variables dépendantes
4.2.1 La création de leaders
4.2.2 Le suivi des nouveaux distributeurs
4.2.3 Les techniques d'approches
CONCLUSION
VI
INTRODUCTION GENERALE
Crée au début du 19è siècle, le concept de Marketing de Réseau encore appelé Multi
Leve! Marketing ou Vente Directe par Réseau connut son essor en 1945 avec Carl Rehnborg
dans sa société de produits nutritionnels. Cet essor est marqué par la première signature de
contrat avec Mytinger et Casselberry qui devinrent les distributeurs américains exclusifs. De
ce contrat naquit le premier document du plan de rémunération des distributeurs. Dans le
souci de « booster }} les ventes, la société de produits nutritionnels implantée en Californie
décida de payer un bonus mensuel de 25% sur les ventes totales des distributeurs en plus de
leurs recrutements effectués. Une fois que le distributeur a prouvé qu'il pouvait avoir 25
clients, il lui était permis de devenir ce qu'on peut appeler un distributeur direct. Cela
signifiait qu'il pouvait trouver d'autres qui voulaient vendre des produits qu'ils achèteraient
auprès de lui. Dans le fond, la preuve que le distributeur était capable de recruter d'autres
distributeurs lui permettait d'être promu et son rôle vis-à-vis de ces derniers était la formation.
De nos jours, l'industrie du marketing de réseau qui développe un chiffre d'affaires annuel
d'environ 90 milliards de dollars au plan mondial, est en pleine expansion. Selon une récente
étude de la FTC (Federal Trade Commission) les ventes annuelles des compagnies
réseautrices dépassent les 30 milliards de dollars aux Etats-Unis seulement, où 13 millions de
personnes y prennent part. Dans le monde plus de 50 millions de réseauteurs indépendants
vendent des produits et offrent des services pour plus de 90 milliards de dollars. En Grande
Bretagne une étude de la DSA (Direct Selling Association) a montré que les activités de Multi
Leve! Marketing ou MLM outre-m!lnche ont connu une progression de 257% ces dix
dernières années. De nombreux analystes prédisent qu'avant la fin de ce siècle un tiers de tous
les produits et services des nations occidentales seront offerts par le biais du MLM. Cette
assertion est confirmée par Paul Dewandre et Corinne Mathieu qui parlent des tendances du
« retour à la maison, de la vente personnifiée et du consommateur averti ». 1 Cette industrie
s'est d'abord exclusivement consacrée à la distribution des produits et services tels que les
soins personnels, suppléments nutritifs et vitamines, produits d'entretien etc. Puis à partir des
années. 80 .les services commencèrent à présenter une part croissante de l'industrie du
Marketing de Réseau ou MDR. En France, l'industrie du Multi Leve! Marketing n'est pas
encore aussi développée qu'aux Etats-Unis mais elle est aussi en pleine expansion. t
L'éxplosion de l'internet, les problèmes de pouvoir d'achats, le stress dont sont victimes de
1 Paul Dewandre et Corinne Mathieu: L'Avenir de la Vente Multi Niveaux en Europe, les raisons d'un succès de la vente multi niveaux en Europe. Editions du Saint Bernard, Bruxelles,_ Févier 1995, P. 17
2
plus en plus les gens dans les commerces traditionnelles, tout porte à croire que la marge de
progression de cette activité est importante. L'activité de réseauteur est un métier à part
entière, ouvert à tous sans distinction de niveau intellectuel ni d'origine et il semble apporter
une réponse à la notion de « droit à l'emploi >>_2 Cet emploi est assuré par les entreprises
réseautrices dont l'une de leurs principales préoccupations est le bien-être des personnes.
D'un point de vue général, les sociétés réseautrices ont au moins une caractéristique en
commun qui est d'améliorer le style de vie des personnes. C'est dans cette perspective que
Rex Maughan fonda en 1978 en Arizona, Etats-Unis, Forever Living Products, une société qui
pratique le Marketing de Réseau. Dans l'optique de procurer aussi bien une santé physique
qu'une indépendance financière, il mit sur pied cette société multinationale qui est
aujourd'hui présente dans plus de 120 pays. Installée au Sénégal depuis 2002, et autonome
vis-à-vis de la France depuis 2004, elle y est érigée en société générale et couvre des pays tels
que le Mali, la Mauritanie, la Gambie et les deux Guinée (Conakry et Bissau). Elle utilise la
plante Aloe Vera encore appelée Aloe Barbadensis Miler comme produit de base pour la
fabrication de produits de soins corporels, de suppléments nutritifs et des produits de bien
être.
Cette société multinationale qui offre une opportunité d'affaires à travers le marketing de
réseau, semble répondre aux aspirations d'innombrables personnes qui au-delà d'une santé
physique souhaitent aussi disposer de revenus importants. Avec son plan marketing qui se
décline en ll niveaux, la société Forever Living Products a mis en place un système qui vise à
permettre un épanouissement financier à tous ses distributeurs.
1.1 Intérêt de l'étude
Cette réflexion a un intérêt universitaire dans le domaine du comportement des
distributeurs. Mêlant des niveaux et des situations socioprofessionnelles différents, les
distributeurs renvoient aujourd'hui des reflets multiples au miroir des comportements. Au
demeurant, il conviendrait d'étudier si ces comportements 'sont adéquats à l'égard de cette
activité qu'est le marketing de réseau, comme nous tenterons de le vérifier. A cela s'ajoute un
intérêt professionnel. En effet, Forever Living Products est une société qui s'organise depuis
plus de trente ans pour répondre concrètement aux besoins financiers de ses partenaires que
2 Idem; P.37
3
sont ses distributeurs. Cette multinationale fondée sur l'opportunité d'affaire qu'elle offre,
renforce sa volonté d'améliorer la condition de vie de ces derniers.
1.2 Objectifs :
• Objectif général :
Contribuer à l'expansion de ce nouveau concept qui est encore inconnu du public
sénégalais.
• Objectifs spécifiques :
- Aider les partenaires de la société Forever Living Products que sont les
distributeurs à développer les qualités requises dans cette activité.
Renforcer l'image de marque de FLP pour permettre une meilleure
collaboration avec les distributeurs.
- Dégager des stratégies pour permettre aux distributeurs de développer leurs
réseaux.
1.3 Délimitation
En choisissant comme thème le «concept marketing de réseau cas de Forever Living
Products, » la limite à notre avis se situera au niveau de l'étude de ce nouveau concept qui est
différente du commerce traditionnel à de maints égards. Cette étude sera axée sur les qualités
requises dans ce métier, qui se fraye tant bien que mal un chemin sur le marché sénégalais, du
fait en partie de la politique de communication basée uniquement sur le bouche-à oreille. Par
ailleurs, l'étude devra aussi porter sur l'activité en tant que telle et la manière dont elle est
menée par les distributeurs. Il serait intéressant de se demander quelle est la stratégie que la
société Forever Living Products devra mettre en place pour non seulement conserver les
distributeurs mais aussi permettre à ces derniers d'en conquérir de nouveaux.
4
1.4 Problématique
En 2008, la société Forever Living Products Sénégal a connu son plus faible niveau de
chiffre d'affaires depuis son autonomie vis-à-vis de la France en 2004. Cette profonde baisse
du chiffre d'affaires qui a entraîné une situation de suppression d'emplois au niveau du siège
et la fermeture de quelques dépôts au niveau sous régional, nous pousse à poser la
problématique et son hypothèse.
Cela nous conduit donc à nous interroger d'une part sur le comportement du
distributeur à l'égard de cette activité du fait de son rôle essentiel et d'autre part sur les
réalités socio-économiques et culturelles qui 1' influencent. Proposer une telle recherche
suppose, au préalable, d'en vérifier la nécessité. En effet, au terme de celle-ci nous devons
être en mesure de suggérer des recommandations qui devront répondre à certaines questions
liées à l'expansion de ce métier au Sénégal.
En ce sens, la formulation de notre hypothèse de recherche s'impose. Notre problématique
renvoie à deux champs d'investigation. Le premier concerne les distributeurs: leurs
comportements à l'encontre de ce métier sont-ils favorables pour le développement de leurs
réseaux? A l'issue du recrutement d'un prospect, font-ils le suivi nécessaire à l'égard de ce
dernier? Prennent-ils la peine de suivre les formations qui leur sont dispensées? Si oui,
mettent-ils vraiment en pratique tout ce qui leur est appris ? Les réalités économiques
aggravées par la crise financière d'une part et les réalités socioculturelles d'autre part, n'ont
elles pas constitué des obstacles majeurs?
Le second champ d'investigation est en rapport avec la société Forever Living Products.
Nonobstant que nous attestons la qualité de ses produits, nous devons nous interroger sur son
plan de qualification et voir s'il ne constitue pas dans un sens un motif de découragement.
Cela nous mène à analyser le marché des distributeurs dans l'optique finale de répondre à
notre problématique. En sus, l'apparition d'un nouveau concurrent sur le marché sénégalais
qui jusque là n'était monopolisé que par FLP, nous pousse à approfondir nos recherches pour
mieux parler de la concurrence.
1.5 Méthodologie
Nous allons réaliser une recherche documentée afin de valider notre hypothèse selon
laquelle les comportements des distributeurs ne sont pas en adéquation avec l'activité de
marketing de réseau. Pour ce faire, nous allons mener une étude quantitative de type
5
statistique qui va concerner un panel de distributeurs et d'internes. Comme outils, nous
ferons recours à des guides d'entretiens et à des interviews directes. Notre travail va consister
à recueillir et comparer les données pour prendre des décisions selon la procédure générale
des tests d'hypothèses. Au terme de cette étude, nous ferons une analyse avec la méthode
Sphinx.
En second lieu, nous allons nous servir du diagnostic précédent et de notre recherche
théorique préliminaire pour proposer aux distributeurs des recommandations. Nous allons
nous efforcer de proposer des solutions concrètes et opérationnelles par champs d'application
dans une double optique : répondre aux .attentes des distributeurs et maintenir la rentabilité de
1 'entreprise.
1.6 Plan de L'étude
Ce travail sera structuré en deux grandes parties :
Une première partie qm traite les aspects du cadre théorique. Cette partie sera
subdivisée en deux chapitres :
Le chapitre 1 traite du concept de Marketing de Réseau dans son acception.
- Le chapitre 2 nous informe sur quelques moyens à mettre en œuvre pour
réussir dans cette activité, qui se présente comme étant encore inconnue du
grand public Sénégalais et qui n'est jusque là enseignée que dans quelques
instituts Américains et Européens.
Une deuxième partie portant sur l'étude de marché sera divisée également en deux
chapitres:
Le chapitre premier porte sur l'analyse et les interprétations des résultats de
l'étude sur le distributeur et le consommateur.
Et le dernier chapitre propose des stratégies à adopter pour l'acquisition de
plus de distributeurs.
Nous terminerons par des recommandations puis une conclusion.
6
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE
1. Définition et étude des concepts de base
1.1 Définitions génériques
1.1.1 Le concept de Marketing de Réseau
Dans son acception, le Marketing de Réseau peut être défini comme étant une forme de
commercialisation personnalisée qui consiste à organiser la distribution de biens ou services
du producteur au consommateur. Différente de la vente traditionnelle à maints égards, la vente
directe se fait au moyen de distributeurs. Le distributeur est une personne qui se joint à une
entreprise de marketing de réseau dans le but de commercialiser les produits ou services de
l'entreprise. Cependant, il faut signaler que ce dernier n'est pas un employé mais un
partenaire de l'entreprise réseautrice. Il est communément appelé distributeur indépendant. Il
est en relation étroite avec le fabricant et de fait, est le seul intermédiaire entre celui-ci et le
consommateur. En d'autres termes, ce commerce élague les intermédiaires de la vente
traditionnelle que sont par exemple les magasins ou locaux commerciaux. A travers ce
système de vente personnalisée, les produits ou services du producteur sont mis à la
disposition du consommateur au moyen d'un réseau de distributeurs indépendants. Le
distributeur pour sa part, en tant que partenaire de la société, développe un réseau en
recrutant d'autres distributeurs. Ces derniers recrutent à leur tour d'autres afin de perpétuer ce
qu'on appelle la lignée. Ce système repose sur la notion de
consommateur-entrepreneur car le consommateur bâtit son entreprise au fur et à mesure que le
réseau s'élargit. Le recrutement qui donne lieu au parrainage, établit une solidarité entre
parrain et filleuls. Cette solidarité est traduite par un partage des connaissances et de savoir
faire entre eux. Le Marketing de Réseau qui vise à remplacer la publicité par le bouche-à
oreille et à rétablir le contact de personne à personne, est de nos jours le troisième circuit de
distribution dans le monde. Il suppose une interaction humaine et ne va pas souvent plus loin
que le cercle intime de l'individu qui a une information à communiquer. De fait, chaque
rencontre peut être perçue comme étant extrêmement personnalisée. Cette personnalisation
qui en est une de ses caractéristiques, rend les cibles les plus sceptiques à la publicité de
masses traditionnelles plus réceptives grâce à à sa forme de communication qu'est le buzz ou
bouche-à -oreille.
9
1. 1.2 Le buzz ou bouche-à- oreille
Le buzz consiste à des relations entre les marques et les gens, relations qui influencent leurs
choix et leur donnent envie d'adhérer à la marque. Et même quand le mariage est conclu, il
faut continuer constamment à cultiver et à enrichir la relation. L'engagement réciproque du
distributeur et du consommateur est d'instaurer une relation basée sur les informations fiables
sur les produits commercialisés. Ici, les renseignements fournis sont tirés d'expériences sur
les produits. En effet, un élément particulier de cette activité est que le distributeur doit
consommer ses propres produits afin d'être convaincu de leur qualité pour en parler avec
intégrité. Il est son propre client. Cela lui permet d'acquérir la « combativité » que Janusz
Szajna définit comme étant «la capacité d'aborder les gens pour qu'ils deviennent vos
clients.»3 En utilisant le produit, il a la possibilité de vanter ses vertus et d'en faire des
démonstrations adaptées. La présentation du produit dans ce contexte est un service préalable
à la décision d'achat du consommateur. Cette décision se justifie par la qualité et la technicité
du produit. Dans la V ente Directe, il faut souligner que le choix d'adhésion du prospect est
motivé par les qualités intrinsèques du produit et par l'opportunité d'affaires qui sera étudiée
plus en détail. Dans cette activité, l'individu qui partage ce business avec un autre n'en profite
que si celui-ci réussit.
Bien qu'étant une entreprise commerciale, il est intéressant de noter que cette activité n'est
pas de vendre mais de recommander, de proposer, de partager des produits. Nul besoin d'être
un vendeur professionnel pour le faire. Contrairement au commerce traditionnel où 1 'individu
ne s'intéresse qu'à la vente des produits ou services, dans le contexte de la vente directe,
l'aspect relationnel est très marquant. En effet, comme nous l'avons affirmé plus haut, le
Marketing de Réseau a un côté relationnel en ce sens que le distributeur face à son client n'est
pas seulement intéressé par 1' écoulement de son produit. En réalité, au delà de cet acte, une
invitation est faite au prospect de rejoindre l'activité qui souligne son côté business. La qualité
relationnelle avant, pendant, après l'acte de vente et le suivi du prospect sont déterminants
dans la vente directe. Le renforcement de la relation particulière entre le distributeur
indépendant et le consommateur facilite le recrutement de nouveaux distributeurs. Force est
de constater que de nos jours le client ne se limite pas seulement à l'acte d'achat mais il est
plus sensible à votre enthousiasme face à l'efficacité du produit. De surcroît, il a besoin de
voir votre conviction, votre passion pour adhérer à votre activité. Ces propos révèlent à quel
3 Janusz Szajna: Le Marketing de Réseaux, un mode de vie. Les éditions Un monde différent itée Canada 1998 ; P. ll3
10
point il est important pour le distributeur de faire preuve d'enthousiasme. Cet engouement
sensé être contagieux doit susciter un désir d'adhésion chez le prospect qui s'en sert à son tour
pour le transmettre à d'autres.
De manière plus simple, le Marketing Multi Niveaux est une des nombreuses
méthodes utilisées par les sociétés réseautrices qui ont pour caractéristique de livrer un
produit ou service sensé améliorer la vie du consommateur.
1.1.3 L'aspect financier du Marketing de Réseau
Le partage d'opportunités est à la base du business de l'activité qui révèle à cet effet son
caractère relationnel. Son côté humain montre que nous sommes en face d'un business dont le
développement est fondé sur les relations humaines. Dans la vente directe par réseau les
revenus peuvent connaître une croissance exponentielle avec ce qu'on pourrait appeler l'effet
de levier. Mais force est de reconnaître que cet effet de levier qui permet de sortir du piège
temps argent n'est pas donné à tous. La croissance exponentielle dont il s'agit dans ce
contexte, s'explique par le fait qu'un distributeur indépendant peut gagner beaucoup plus
d'argent dans une période bien déterminée, qu'il n'en gagnerait dans cette même période s'il
était employé. En fait, dans cette activité ses revenus peuvent passer d'une croissance linéaire
à une croissance exponentielle. Ses possibilités de gains sont illimités parce qu'il peut
recruter un grand nombre de distributeurs. Ce qui l'explique, c'est qu'en plus de recevoir un
pourcentage élevé de ses efforts, il reçoit aussi des commissions sur les gains de sa lignée
descendante. Dans une certaine mesure, c'est en ce sens que ses gains peuvent croître de
façon exponentielle. En d'autres termes, il est non seulement rémunéré sur ses résultats mais
aussi sur ceux des distributeurs qu'il a parrainés et sur ceux qu'ils ont eux-mêmes parrainés et
ainsi de suite selon le plan de rémunération. La personne qui partage une affaire avec une
autre en bénéficie si seulement la personne avec qui elle la partage réussit, c'est une affaire de
responsable. En plus des revenus faramineux que peut générer le marketing multi niveaux, il
crée un revenu résiduel à long terme qui permet de continuer à profiter des efforts de sa lignée
descendante. Et ceci, même si on choisit de ne plus travailler activement à bâtir son réseau.
Néanmoins, il faut noter que dans le marketing de réseau, on ne travaille pas pour quelqu'un
mais plutôt avec quelqu'unjuste pour rappeler son élan de solidarité.
Cependant, en dépit des nombreux avantages que présente le marketing de réseau, il n'en
demeure pas moins qu'il est régi par des règles que doit respecter le distributeur vis-à-vis de
la société réseautrice.
11
1.1.4 Les différentes approches et procédures
De prime abord, on pourrait commencer par rappeler que la Vente Directe par Réseau est une
forme de commerce qui vise à établir le contact de personne à personne par sa méthode de
communication qu'est le bouche à oreille. Ce contact qui lui vaut l'attribut de marketing
relationnel suppose que le distributeur qui a ses clients, cherche à enrôler ces derniers dans sa
lignée pour qu'ils deviennent à leur tour distributeurs. C'est en ce sens que cette activité
consiste à développer un système d'affiliation à multi niveaux plus connu sous le nom de
réseau. Force est de souligner que chaque société réseautrice a ses normes spécifiques
concernant le recrutement et la qualification. La société FLP sur laquelle porte notre étude, ne
fait pas exception à cette règle. En effet, dans ladite société, vous n'êtes permis de recruter
que lorsque vous dépassez le niveau d'animateur pour être animateur adjoint. Cette
qualification vous est attribuée au moment où vous atteignez un volume d'achat de produits
égal à deux «points caisse» ou d'un montant de 172.271 F CF A en deux mois calendaires
successifs. Par souci de précision, les deux mois calendaires successifs sont par exemple le
mois d'adhésion dans l'activité et le mois suivant qui constituent la période durant laquelle
vous devez réaliser vos deux « points caisse».
Tout en permettant au producteur de vendre ses produits, vous recrutez de nouveaux affiliés
qui se retrouvent à un niveau inférieur. Ce recrutement qui constitue l'acte commercial de
l'activité, est initié par une rencontre entre distributeur et prospect. Cette rencontre est
habituellement appelée présentation d'opportunité d'affaires ou POA au cours de laquelle les
produits et l'opportunité d'affaires sont présentés au prospect. Elle sert de moyen de
conviction pour le distributeur pour qui, c'est une occasion de prouver la véracité de cette
activité. En dehors de cette raison, elle est instituée par la société réseautrice pour fournir plus
d'informations à ceux qui ne sont pas encore enrôlés et qui manifestent l'intention de l'être.
Cela dit, les distributeurs sont supposés y inviter leurs clients potentiels. Au sortir de cette
rencontre, le prospect est plus édifié sur le métier qui, jusque là ne lui avait été parlé que par
un distributeur désireux de le recruter. La plus part du temps, c'est à ce niveau que se fait sa
prise de décision, d'où l'intérêt pour la société d'y associer de bons formateurs. Une fois que
le prospect accepte de rejoindre l'activité, il est sensé être suivi par son parrain. Dans le
marketing de réseau, Ce dernier est celui qui vous a invité et inscrit dans la compagnie
réseautrice. Vous devenez un distributeur et êtes directement placé dans sa « downline » ou
lignée. Cette « downline » ou lignée descendante, opposée à la « upline » ou lignée
12
ascendante qui compose les distributeurs au dessus de vous, est bâtie par le distributeur qui
construit son réseau. Ce réseau va croître en profondeur lorsque les recrues devenues
distributeurs bâtiront elles aussi leur lignée. Présenté comme un arbre généalogique, le réseau
est constitué de différents niveaux selon le plan de rémunération de l'entreprise.
En outre, dans cette activité, le succès n'est pas garanti par la vente de beaucoup de produits
mais par le recrutement pour développer son réseau. Dans ce cas la question à se poser est la
suivante : Doit-on uniquement recruter pour développer son réseau ? Cette question sous
entend dans une certaine mesure que le prospect doit être nourri par un désir d'adhésion
suscité par un vrai besoin de votre opportunité. Comme déclare ce même auteur : « Bien
recruter signifie que les distributeurs signent parce que c'est bien pour eux, pas parce que
' b' 4 c est zen pour nous. »
En d'autres termes, il faut que le prospect soit animé par un «Désir du cœur» pour signer
l'agrément. Son choix doit être guidé par ses émotions tout en évitant tout compromis basé
sur une quelconque relation telle que l'amitié. Eviter ce compromis et signer parce que nourri
d'un « Désir du cœur » lui permettra de travailler et de mettre tout en œuvre pour réussir dans
cette activité.
Par ailleurs, en ce qui concerne la démonstration de l'opportunité d'affaires, elle doit plutôt
être une discussion ou un échange. Lors du tête-à-tête qui constitue le rendez-vous individuel
au cours duquel vous avez l'intention de montrer votre opportunité, il faut découvrir ce que
recherche le prospect. Ne pas s'attarder sur ce qui attire les autres distributeurs mais plutôt
mettre l'accent sur comment cette activité peut lui permettre de réaliser ses désirs. Aussi, au
cours de ce rendez-vous il est beaucoup plus facile d'accrocher un prospect en parlant moins
du Marketing de Réseau ou en parlant moins de votre produit. Pendant la réunion, il est
déconseillé de discuter de la manière dont il doit se faire, mais insister sur la raison pour
laquelle il devrait le faire. Votre enthousiasme doit créer chez le prospect une réaction
d'appréciation, de confiance et de respect. La conviction qui le fera signer est d'abord suscitée
par le fait qu'il sera en mesure de montrer l'opportunité à son tour, ensuite qu'il pourra vendre
de son côté et enfin construire son groupe.
Dans cette activité, la crédibilité de votre l'argumentaire est fondamentale car une
question récurrente qui peut vous être posée est: «qu'est-ce que le produit a fait pour
vous?» L'intérêt que suscite cette question réside dans le fait que les gens veulent connaître
4 David Barber: Qu'est-ce que le MR? Livre 1 Série des Premiers Pas de l'AMR, ze édition. P. 25
13
votre histoire. En réalité, à travers votre histoire, les prospects cherchent à savoir quel bien ou
quel effet positif a fait le produit Dans ce cas s'il n'a aucun bienfait, pourquoi quelqu'un
d'autre voudrait-il l'essayer? Manifestement, cela confirme l'importance de consommer soi
même les produits avant de les recommander. C'est en ce sens que David Barber dit qu'en
Marketing de Réseau,« vous devez être votre premier client ».5
Dans votre relation vous liant au prospect, vous devez vous intéresser au résultat
escompté par celui-ci et non au profit Autrement dit, votre préoccupation est la satisfaction
du consommateur. Car comme il a été dit plus tôt, une société réseautrice a pour objectif
d'améliorer la condition de vie des personnes. Pour vous y prendre, il est opportun de poser
quelques questions au préalable pour découvrir ses réelles motivations. Dans cette mesure tout
malentendu qui vous discréditerait est écarté, d'où l'intérêt pour vous d'avoir une grande
capacité d'écoute. Par conséquent, cela vous permet d'éviter le risque de ne pas présenter les
argumentaires valables. Si la personne a un surplus de poids et qu'elle veuille en perdre par
exemple, il faut faire ressortir ce point en premier et mettre l'accent sur cet aspect. Dans le
cadre du business, votre relation avec le prospect est d'autant plus importante parce que sa
réussite de celui-ci dépend de vous. Dans cette situation, vous devez tenir vos promesses à son
égard qui consistent à la formation. Autrement dit, vous ne devez pas recruter juste pour votre
propre intérêt mais recruter si vous êtes prêt à parrainer, c'est-à-dire faire un suivi de votre
filleul. Dans un sens, le respect de votre engagement vis-à-vis de vos filleuls souligne l'aspect
éthique du marketing de réseau. La qualité de vos réponses dans ce contexte est souvent un
test pour le prospect qui va juger à la fois vos compétences techniques et votre intégrité.
Celles-ci constituent largement un argumentaire de valeur pour le convaincre et le fidéliser.
Une fois satisfait de la qualité des produits et de la véracité de vos propos, il est plus disposé à
être recruté. L'aspect éthique dans le marketing de réseau est souvent lié à la déontologie qui
pourrait être définie selon Forever Living Products comme étant « le code de conduite et
1 'ensemble des règles, comportements et procédures qui régissent votre activité Fore ver
Living Productsi. Cela dit qu'en dehors de la relation client-distributeur basée sur la fidélité,
ce dernier est tenu de respecter les textes rédigés par la société et de s'y conformer. Cette
conformité qui permet un meilleur partenariat entre distributeur et société prend aussi en
compte le client lorsqu'elle stipule par exemple que les prix soient respectés par le
distributeur.
5 Idem; P. 34 6 Forever Living Products Sénégal : « Company Policy »édition 2004 ; P. 6
14
En tant que leader, votre exemplarité véhiculée à travers votre éthique est transmise à votre
lignée par la duplication.
La duplication signifie que tous les distributeurs de votre groupe copient ce que vous
faites en tant que leader. Ce qui constitue un des principes de la formation dans le marketing
de réseau. Cela sous-entend d'un certain point de vue que vous soyez le meilleur exemple de
ce que vous enseignez et de ce qu'est un bon leader. Dupliquer est un moyen indispensable
pour développer son réseau et réussir dans ce métier. Si vous recrutez seul il vous sera
difficile de recruter cinq à dix personnes, par contre si vous recrutez cinq et formez chacune
d'entre elles à faire de même, votre réseau se développera plus vite et en profondeur. Ainsi,
votre réussite, dépendant de la qualité de la formation de vos filleuls, il vaut mieux recruter
moins mais former, animer et suivre votre groupe. Cela est important car il vous sera
quasiment impossible de pouvoir suivre et former plusieurs centaines de distributeurs. D'où
l'intérêt de dupliquer et de passer le relais si vous voulez que votre réseau soit solide. Ce
concept de duplication permet non seulement de consolider votre équipe mais aussi permet de
bénéficier de revenus consistants et même de façon exponentielle.
En entreprenant ce métier, il est opportun d'avoir à l'entame une vision de l'avenir
c'est-à-dire définir clairement vos objectifs. Il faut chercher à voir par exemple quel genre de
revenus vous souhaitez avoir pour réaliser un projet en vue. Souhaitez-vous un revenu
complémentaire pour réaliser tel ou tel projet? Voulez-vous gagner beaucoup d'argent pour à
terme quitter votre emploi actuel ? A voir une vision claire des raisons qui vous ont poussé à
faire de la vente directe par réseau vous permettra de définir votre niveau d'engagement et
d'organiser votre vie en conséquence. Ensuite créer à partir de vos objectifs une vision
mentale qui vous inspirera et gardez-la à l'esprit. Cette vision de l'avenir vous donnera la foi
et le courage de faire ce qui est nécessaire pour qu'elle se réalise.
1.2 Le concept de stratégie
Le marketing n'étant qu'une fonction de l'entreprise, il nous semble important d'aborder le
thème de stratégie marketing de faire une approche systématique en abordant la notion de
stratégie d'entreprise.
1.2.1 Définitions :
Dans la littérature managériale on trouve plusieurs définitions de la stratégie d'entreprise.
15
Nous n'avons pas la prétention de faire le tour de tous les ouvrages. Mais voyons l'approche
de certains auteurs.
L La stratégie d'entreprise ou politique générale de l'entreprise a été définie:
« Une allocation de ressources gui engagent l'entreprise dans le long terme»
Cette définition nous amène à faire les commentaires suivants :
Les décisions stratégiques concernent effectivement des allocations de ressources en ce sens
qu'il s'agit d'optimiser les ressources excédentaires en faisant un meilleur usage et affecter le
surplus aux activités qui manquent de ressources de financement.
La notion d'engagement est importante. En effet contrairement aux décisions opérationnelles,
les décisions stratégiques exigent une permanence dans l'action et ne peuvent souffrir de
revirements fréquents. Une fois prises, elles engagent l'entreprise pour le long terme.
2. Elaborer la stratégie d'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels
l'entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne
et s'y développe.
Celle-là complète la première en précisant que le choix du domaine d'activité relève aussi de
la stratégie. Il s'agit pour l'entreprise de s'engager dans tel ou tel secteur ou de se retirer de tel
ou tel autre compte tenu de ses atouts ou faiblesses. Une fois les activités connues une bonne
affectation des ressources permettra de prospérer.
3. La stratégie consiste pour une entreprise à allouer ses ressources aux mieux de sa finalité,
de ses avantages compétitifs et en tenant compte des modifications de l'environnement.
Celle-ci introduit la notion clé de l'environnement. En effet l'entreprise n'est pas un élément
isolé de 1' environnement car elle est en interaction avec ce dernier. Cet environnement peut
constituer des menaces en termes d'obstacles ou en opportunités en termes d'atouts.
La stratégie de mise en place tiendra compte de 1 'environnement dans lequel P entreprise
évolue. Cet environnement est constitué entre autre des clients, des fournisseurs, de l'Etat, des
actionnaires, de la réglementation en vigueur, de l'économique, du social, du politique etc.
Tous ces éléments à des degrés divers ont un impact sur la politique générale de P entreprise.
En ce qui me concerne en faisant un rapprochement de ces trois définitions et sachant que
dans un contexte capitaliste, toute entreprise a un but lucratif et sa raison d'être est la
réalisation du profit.
16
Je définis la stratégie d'entreprise comme étant un ensemble de choix effectués par les
dirigeants en tenant compte de l'environnement afin de pérenniser ce profit qui est
effectivement le but visé.
Les choix peuvent porter sur :
./ le domaine d'activité;
./ les tarifs à appliquer ;
./ les investissements à effectuer :
./ les clients à privilégier ;
./ la politique sociale à mener ;
1.2.2. L'analyse stratégique :
La finalité de l'analyse stratégique est d'identifier les activités que l'entreprise doit mener,
puis de déterminer la politique qui sera mise en œuvre pour se développer et prospérer.
Il faudrait alors procéder à une analyse de son environnement concurrentiel pour en percevoir
les opportunités et les menaces, parallèlement faire un inventaire de ses ressources afin
d'évaluer ses forces et faiblesses.
L'analyse stratégique permet de voir comment:
o diversifier ses produits et services ;
o réagir aux actions offensives de la concurrence ;
o obtenir une meilleure allocation des ressources.
Elle permet de prendre une décision pour abandonner telle activité ou se lancer dans telle
autre, de déterminer quels types de rapports maintenir avec ses partenaires, quels clients servir
au mieux.
C'est au regard de tous ces enjeux que les penseurs en stratégie ont élaborer des modèles pour
comprendre ce qui se passe sur les marchés, anticiper l'avenir et s'organiser pour améliorer
sans cesse les positions. Ces modèles expliquent la manière dont se gagnent les batailles
concurrentielles et permettent sans être panacée, d'assurer la pérennité de l'entreprise.
Ils facilitent la réflexion en ce qui concerne la gestion des portes feuille d'activité.
17
1.2.3 Quelques modèles d'analyse stratégiques :
Les modèles d'analyse stratégiques apparus au début des années 1970 répondaient à un
double besoin :
besoin d'un cadre conceptuel et d'outil propre à rationnaliser les choix stratégiques.
- besoin de comparer selon différentes méthodes des domaines d'activité différents.
1.2.3.1 Le modèle SWOT:
Il est né du modèle précédent et par Weihrich sous forme de matrice, connue sous la
dénomination de matrice SWOT (strengths weaknesses opportunities threats) destinée à
identifier les orientations stratégiques.
Elle combine la dimension externe (opportunités et menaces de l'environnement) et la
dimension interne (forces et faiblesses) pour faire des prescriptions stratégiques.
Figure 2 : Le modèle SWOT
Dimension
externe
Stratégies mini-maxi
Chercher
Opportunités d'adaptation
des
aux opportunités
Stratégies mini-mini
Menaces
solutions
chercher à réduire simultanément
les influences néfastes intern. et
extern.
Faiblesses
Stratégies maxi-maxi
Exploiter les forces pour tirer
parti des opportunités
Stratégies maxi-mini
S'appuyer sur les forces pour
réduire les menaces 1
Forces Dimension interne
Source : Manuel de gestion volume 1 page 148
18
1.2.4 La démarche de l'analyse stratégique:
Elle consiste à déterminer les différentes phases plus ou moins nécessaires à suivre pour
élaborer la stratégie d'une entreprise. L'élaboration de la stratégie d'une entreprise passe par
les étapes suivantes :
1.2.4.1 Segmentation stratégique :
Dans l'activité globale de l'entreprise, il faut identifier les activités spécifiques pouvant faire
l'objet d'une analyse indépendante en vue d'une stratégie donnée.
Cette étape est nécessaire parce qu'une entreprise peut être présente sur plusieurs activités et
on ne doit en aucun cas appliquer la stratégie à toutes les activités.
1.2.4.2 Analyse concurrentielle des activités :
Une fois les activités définies il y a lieu d'étudier leur environnement concurrentiel en
identifiant les forces qui agissent sur ces activités (les concurrents, les fournisseurs, les
produits de substitution, nouveaux entrants) et parallèlement faire un diagnostic des
ressources dont on dispose en terme de forces et de faiblesses par rapport à chaque activité.
1.2.4.3 Choix d'une stratégie générique:
Lorsque les activités ont fait l'objet d'une analyse concurrentielle, il convient de leur
appliquer une stratégie.
A cet effet il existe trois types de stratégies qu'on peut mettre en œuvre :
- la stratégie de coût qui consiste à faire la même chose que le concurrent
mais moins cher.
- la stratégie de différentiation qui consiste à faire autre chose que le
concurrent soit mieux et plus cher, soit moins bien mais meilleur marché.
la stratégie de focalisation qui consiste à ne pas affronter la concurrence en
se retranchant sur une niche de marché.
19
1.2.4.4 Optimisation des ressources
Une fois la stratégie appropriée a été retenue pour l'activité il reste à allouer les ressources
nécessaires. Cette allocation ne doit pas se faire de façon automatique. Il faut favoriser les
activités les plus prometteuses et ne pas se focaliser sur les moins rentables. On pourrait
s'inspirer pour l'allocation des ressources de la matrice BCG étudiée précédemment.
1.3 Le concept de stratégie marketing
1.3 .1 Pourquoi une stratégie de marketing ?
Pour comprendre le processus stratégique en marketing il faut partir de l'évolution de cette
discipline au sein de 1 'entreprise.
Le rôle de l'entreprise est de produire pour satisfaire les besoins des consommateurs tout en
dégageant un profit.
Jusqu'au milieu du 20ème siècle, l'économie de production prédominait. Il suffisait de
produire pour vendre, c'est l'époque de la rareté ou l'offre est inférieure à la demande. Le
marché est porteur et les marges sont confortables. Le marketing est égal à la vente, il
intervient en aval de la production. Après 1950, cette économie de production laisse la place à
une économie de marché caractérisée par une augmentation de 1 'offre par rapport à la
demande. Les acheteurs sont de plus en plus informés et exigeants. Le client devient une
ressource rare. Une concurrence de plus en plus exacerbée s'installe. La «guerre» s'engage.
Il ne s'agit plus de produire pour vendre, mais il faut se battre pour vendre.
Dans un tel contexte comme dans tout combat il faut une stratégie pour affronter l'adversaire
qui n'est rien d'autre que la concurrence. Voilà ce qui conduit au contexte de stratégie en
marketing. C'est dire donc que la stratégie marketing est née de la vision moderne du
marketing.
Dans le domaine du marketing dès lors que pour atteindre ses propres objectifs, une entreprise
se trouve en compétition ou en opposition avec des concurrents, elle doit adopter une stratégie
comme dans le cas d'une bataille, on parle de stratégie en marketing.
20
1.3.2 Définitions:
La stratégie marketing est un processus consistant à analyser les opportunités existant sur le
marché et à choisir une cible, un positionnement, des plans d'action et un système de contrôle.
Cette définition nous amène à faire des commentaires suivants :
L'analyse des opportunités implique un diagnostic de l'environnement concurrentiel et de
l'entreprise elle-même.
Concernant l'environnement concurrentiel il faut connaître les concurrents afin
d'adopter une stratégie face à eux et s'assurer qu'on possède un avantage
compétitif qui pourrait être entre autres une aptitude à baisser ses coûts de
production tout en gardant sa marge ou une compétence distinctive, un savoir
faire.
L'analyse du marché se fera en terme de volume (CA réalisable) ou de rentabilité
(taux de profit), elle consiste à apprécier l'attrait du marché en évaluant la taille, le
taux de croissance, le niveau actuel et l'évolution des prix et des marges, il faut
avoir une idée sur la part de marché et celle des concurrents.
En fin un diagnostic de ses propres ressources en terme de forces et de faiblesses pour savoir
ce qu'on peut et ou ce qu'on ne peut pas faire.
Pour réaliser le profit nécessaire à son existence, 1' entreprise doit viser une clientèle disposant
de revenus appréciables afin qu'elle puisse réaliser le chiffre d'affaire escompté. Il faut se
positionner en créant une valeur distinctive face à ses concurrents aux yeux des clients.
Pour atteindre les objectifs visés, il faut un ensemble d'actions coordonnées, planifiées dans le
temps. Pour s'assurer de la réussite il faut mettre en place un système de contrôle efficace.
1.4 Analyse-Diagnostic de la situation :
La première étape de la formulation d'une stratégie consiste à faire un état des lieux. Cette
analyse portera sur le marché, la concurrence et l'entreprise elle-même.
1.4.1 Analyse du marché
Il s'agit de déterminer le potentiel de marché non seulement en terme de transactions (chiffre
d'affaire réalisable) mais aussi en terme de rentabilité.
21
Il ya lieu d'évaluer le potentiel client, de voir la possibilité de segmentation du marché en
fonction de critères pe1iinents, de connaître les prix actuels et les tendances d'évolution de ces
pnx.
Il faut également examiner l'environnement technologique, réglementaire et socioculturel.
Dans le marketing de réseau, en matière d'analyse de marché on procède à la détermination
du nombre de distributeurs affiliés en examinant le nombre de prospects et les segments de
population susceptibles de rejoindre un réseau.
1.4.2 Analyse de la concurrence :
Elle se fera en répondant aux questions suivantes.
- La concurrence directe :
Qui sont nos concurrents directs ?
Quels sont leurs parts de marché ?
Existe-t-il un leader, des co-leaders ?
Quels sont leur notoriété et leur image au près des consommateurs ?
- La concurrence indirecte :
Qui sont les concurrents qui répondent aux mêmes besoins que nous ? Quelles sont les
tendances d'évolution de ces concurrents indirects en termes de chiffre d'affaires, de
pénétration, de prix ?
1.4.3 Analyse interne
Elle a pour objet d'évaluer la position de l'entreprise sur le marché considéré. A cet effet il
faut déterminer le volume de transactions (chiffre d'affaire réalisé) et la part de marché.
Ensuite procéder à une évaluation des ressources financières, technologiques commerciales
(notamment la qualité de vente).
L'analyse portera aussi sur l'état de la notoriété et de l'image de l'entreprise au près des
distributeurs actuels et potentiels. Il faut également apprécier le degré de présence en terme de
produits présentés au public. L'auto analyse permet de mesurer son poids réel sur le marché.
22
1.5 Choix du modèle des variables
1.5 .1 Les variables indépendantes :
• Analyse-diagnostic :
Il s'agit de faire une autoévaluation en procédant à l'analyse du marché, de la
concurrence et de l'entreprise elle-même.
• Les objectifs :
Dans toute action il est important de savoir où on veut aller avant de choisir
son chemin. La détermination des objectifs est primordiale. Ils doivent être
précis et connus de tous les acteurs. Ils doivent être formulés de manière
chiffrée et dans un délai limité.
Il est clair qu'on ne peut juger à priori de l'efficacité d'une stratégie marketing
que par rapport aux objectifs qui lui avaient été préalablement fixés d'où
l'importance de la fixation des objectifs.
• Positionnement
Il est important dans un régime de concurrence qu'on soit perçu sur le marché.
Le positionnement consiste à se différentier des concurrents aux yeux des
clients grâce à l'octroi d'offres spécifiques reconnues valorisantes. Lorsqu'on
ne se positionne pas sur le marché d'une façon positive on le sera dans tous les
cas de manière négative par la clientèle.
1.5.2 La variable dépendante :
Fidélisation des clients :
Elle consiste à conserver ses clients malgré la concurrence. C'est une garantie
de revenus sûrs. La fidélisation des clients est fortement liée aux éléments ci après :
1111 La qualité des produits :
C'est la condition sine qua non de la fidélité. Les produits doivent répondre aux
attentes des clients en termes de satisfaction de besoin et de qualité perçue.
23
Elle se traduit par :
Fiabilité : capacité à fournir ce qui a été promis dans les délais
La vitesse de réaction : la volonté d'aider le client et de lui servir un service rapide
Maintenance : assurer un approvisionnement continu
Prix : c'est la contre partie du produit vendu
4 La qualité des relations
C'est un déterminant des plus importants en ce qui concerne le marketing de réseau.
Plus les relations avec le client sont fortes plus la sympathie se renforce. Elle se
manifeste à travers :
Le partenariat : c'est le fait d'avoir des intérêts clés qui imposent à travailler ensemble
pour le profit de chacun.
La personnalisation : destiner spécifiquement le produit au client suivant ses besoins.
La Confiance : compétence, courtoisie des distributeurs et habileté pour pouvoir avoir
la sympathie des clients ou prospects.
CHAPITRE 2 : CONTEXTE DE L'ETUDE
Dans ce chapitre, il s'agit de faire une description de Forever Living Products au niveau
interne et externe et de présenter sa forme juridique.
2.1 Présentation de Forever Living Products
En réalité, il est fondamental de se renseigner sur plusieurs paramètres concernant la
société de marketing de réseau avant la signature d'agrément. Ces paramètres sont entre autres la
maîtrise de la production, l'élaboration et la disponibilité des produits, tes ambitions du
fondateur etc. En effet, le fondateur de ladite société Rex Maughan a pour la première fois
présenté l'opportunité d'affaires Forever Living Products le 13 mai 1978 à Phoenix, Etats Unis.
La société est installée depuis 2002 au Sénégal sous la couverture de la France et a été érigée en
direction générale depuis le 1er janvier 2005. Au niveau international, elle a pratiquement doublé
son chiffre d'affaires tous les trois ans durant la dernière décennie. Aujourd'hui elle continue à
croître de façon spectaculaire avec des millions de distributeurs dans le monde entier.
24
Forever Living Products est mondialement connue aujourd'hui comme étant un grand
cultivateur, producteur et distributeur d' Aloe Vera. Outre ses produits fabriqués à partir de cette
plante connue sous le nom scientifique d' Aloe Barbadensis Miller, cette société a enrichi sa
gamme en incluant des produits de la ruche. D'ailleurs, il est d'autant plus important de signaler
qu'elle est propriétaire des plantations et des ruches. Ce qui lui permet de contrôler la maîtrise
totale du processus de production, lui permettant de mettre non seulement sur le marché des
produits de qualité mais d'assurer un approvisionnement illimité à ses distributeurs. La qualité
de ses produits est prouvée par les nombreux labels qui l'attestent. Parmi ceux-là nous pouvons
citer celui du Conseil Scientifique International de l'Aloès (IASC), qui certifie que « les produits
contiennent du gel d'Aloès stabilisé à 100% garant de leur très haute qualité. »7 De plus, la
plupart de ses compléments alimentaires bénéficient des labels Kasher et Hallal attestant aussi
leur pureté. La fiabilité de ses produits, qui se diversifient entre les compléments alimentaires,
les produits d'hygiène et de soins personnels, les produits de la ruche entre autres, fait de cette
multinationale une société de renommée internationale.
Les sociétés du groupe Forever Living Products ont un concept qm encourage et
soutient 1 'utilisation, par la vente au détail de leurs produits aux distributeurs indépendants
partout dans le monde. Elles distribuent leurs produits par le biais d'un réseau multi niveaux
intégrant des distributeurs indépendants, vendeur de ses produits. Ces entreprises affiliées et
leurs produits de haute qualité offrent aux consommateurs et aux distributeurs une opportunité
d'améliorer leur qualité de vie grâce à l'utilisation des produits FLP et un accès au succès à toute
personne qui souhaite se conformer au programme établi.
2.1.1 Etude de l'environnement de FLP
L'environnement d'une entreprise peut être décomposée en trois types : le micro
environnement, le méso environnement, et le macro environnement.
•!• Micro environnement
L'analyse du micro environnement est essentiellement composée de l'analyse du marché et de
tous les partenaires directs que les consommateurs et les distributeurs dont la participation à la
vie de l'entreprise est essentielle.
7 Forever Living Products Sénégal: << Catalogue business», P. 5
25
a. Le marché
Pour mieux aborder l'analyse du marché, il nous faudra d'abord le définir, mesurer son
contour et son évolution dans le temps avant d'étudier les différents éléments qui entrent dans
son appréciation.
b. La clientèle
Il est question pour FLP de déterminer les besoins de ses clients afin d'adapter ses produits. Il
est aussi important pour le distributeur de connaître le processus de production du début à la
fin jusqu'à la mise à sa disposition des produits.
c. La concurrence
Avec la libéralisation du secteur privé au Sénégal, FLP qui jusque là n'était que la seule
entreprise réseautrice au Sénégal, a noté la présence d'une deuxième entreprise. En dehors de
celle-ci, soulignons aussi que les pharmacies et autres établissements de commerce qm
vendent des produits de bien être constituent dans une certaine mesure des concurrents.
d. Les distributeurs
Ils constituent le maillon essentiel de la société en ce sens qu'ils sont ses associés et non ses
employés. En ce qui concerne leurs relations avec la dite société, elles sont d'autant plus
étroites vue la collaboration qui les lie. A titre d'exemple, nous pouvons parler des formations
qui sont assurées par les distributeurs eux-mêmes dans l'enceinte de la société qui a mis à leur
disposition une salle exclusivement réservée pour ce besoin. En outre, nous pouvons
mentionner l'implication des distributeurs dans le processus d'élaboration des modules de
formations, qui montre à juste titre à quel point ils sont pris en compte par la Direction. Ceci
se vérifie à travers les séminaires de formations qui sont des rencontres d'échanges et de
concertations entre les formateurs et la Direction.
26
•:• Le macro environnement
Le macro envir01mement est composé de variables sociétales telles que les variables
culturelles réglementaires, économiques et géographiques susceptibles d'influencer
l'ensemble des activités économiques à grande échelle. Pour le cas spécifique de notre étude,
nous allons procéder à une analyse de l'environnement économique et socioculturel.
a. Environnement économique
Au Sénégal les gens sont plus habitués à aller vers les magasins de produits cosmétiques pour
ce qui concerne les produits de soins corporels. En sus, il faut tenir compte du niveau de vie et
du fait qu'ils ont l'habitude de marchander. Par conséquent, les produits FLP dont les prix
sont invariables et « coûteux » trouvent souvent des difficultés à être écoulés. D'autre part,
pour certains clients réticents à la pratique du marketing de réseau, leur argument est basé sur
un préjugé qui dit que pour réussir dans cette activité, il faut disposer d'un portefeuille de
clientèle d'un niveau de vie assez élevé.
D'autre part, pour un pays où le salaire moyen est de 45 000 francs CF A, les gens jugent
élevé les dépenses à faire en ce qui concerne le suivi de leurs lignées qui incluent des coups
de fil quotidiens, des réunions de groupes, des visites de présentation d'opportunité d'affaires
etc.
b. Environnement démographique
Le premier élément constitutif de l'environnement d'une entreprise est la population, qui est
le réservoir de ses marchés. Selon les sources, la population du Sénégal s'élèverait
aujourd'hui à 11343328 personnes (estimation au 31/12/07) : source démographique du
Sénégal) et pourrait atteindre 13709845 fin 2015 (ANDS: Résultat).
Cette population jeune et variée croît donc très rapidement avec un indice de fécondité de 5,6
enfants/femme (source ONU). Depuis très longtemps la population était plutôt concentrée sur
la façade atlantique, mais l'exode rural a accru l'inégalité de cette répartition. Le Sénégal dont
la population connaît déjà une forte croissance, accueille en outre des migrants saisonniers en
provenance des pays limitrophes. La population est composée d'une vingtaine d'ethnies,
ayant chacune sa propre langue. Le Sénégal est un pays dont le taux scolarisation net
d'inscription à l'école primaire est de 66% en 2000-2005 (source PNUD). La majorité de la
population est analphabète avec un taux faible de 39% (source PNUD). Ces différents
27
indicateurs vont nous permettre de mieux nous renseigner sur la population, son évolution et
faire des prospections dans le futur.
c. Environnement socioculturel
Les membres d'une société entretiennent de nombreuses croyances et opinions qui n'ont pas
toutes la même importance.
Il existe en particulier un noyau de valeurs cardinales qm constituent le ciment de
l'appartenance au groupe. Et ce groupe développe également des croyances et valeurs
secondaires, davantage ouvertes au changement. En fait, l'évolution culturelle peut paraître
lente ou rapide selon que 1' on considère le noyau de valeurs ou leurs manifestations
périphériques.
Au Sénégal, la culture des compléments alimentaires n'est pas développée. D'une part, cela
est dû au nombre réduit de personnes instruites qui a connaissance de l'effet du complément
alimentaire sur le bien être. D'autre part, certains ne trouvent pas d'intérêt à consommer ces
produits parce qu'ils pensent que cela n'a aucune incidence sur leur quotidien.
Pourquoi s'intéresser à acheter un complément alimentaire, alors qu'on n'est pas préoccupé
par son état de santé? Ce type de réflexions et d'autres de ce genre constituent des excuses
pour ne pas acheter de compléments alimentaires. Comme il est de coutume au Sénégal, les
gens ne vont en consultation que s'ils tombent malades. Pour bon nombre de sénégalais,
l'argent donné pour acheter un produit peut servir à quelque chose de plus pressant : acheter
du riz ou d'autres denrées jugées plus utiles. Cela veut dire que dans ce pays, en dehors de
quelques rares exceptions, n'achètent ces produits que ceux qui en ont vraiment besoin.
Parce qu'on leur a conseillés de les acheter à cause de leur maladie ou de leur convalescence.
Il n'est donc pas étonnant de voir que beaucoup de distributeurs ne s'intéressent qu'à la
consommation de produits et non à la commercialisation.
2.1.3 Les Règles Contractuelles dans FLP
Comme nous l'avons vu précédemment, la vente directe par réseau présente d'innombrables
avantages. Néanmoins, elle est régie par des procédures auxquelles doit se conformer le
distributeur. Rappelons que ce dernier qui n'est pas un employé de la société encore moins un
agent représentant, gère sa propre affaire selon son temps et ses moyens. Néanmoins, cette
28
gestion s'opère en cohérence avec les termes de l'agrément de distribution qui constituent les
procédures de la société FLP. A l'adhésion, le distributeur âgé de 18 ans révolu signe un
contrat avec cette société. Pour démarrer, son activité dans cette société réseautrice, il a le
choix d'acheter un kit de démarrage appelé « combo » ou d'acheter des produits qu'il a lui
même choisis. En optant pour le « combo » qui est une composition de produits faite par la
société, celui-ci a l'avantage de bénéficier du pack administratif offert. Ce pack est composé
de documents sur les produits, le plan de rémunération, des CD qui constituent des outils
requis pour une meilleure compréhension de l'activité. En dehors de cet avantage sur la
documentation, il réalise un profit en ce sens que le « point caisse » lui revient à 89.208 FCF A
au lieu de 90.000 FCFA sans le pack s'il choisit ses produits. En ce qui concerne le «point
caisse», il est défini comme étant« une valeur de référence attribuée a chaque produit et qui
permet d'évaluer le volume d'achat du distributeur. »8
Par ailleurs, comme nous le verrons plus tard de manière plus détaillée, il peut à l'adhésion
faire un premier achat d'une valeur d'un« point caisse» tout en restant animateur ou un achat
deux « points caisse » pour passer directement animateur adjoint. Cette dernière option lui
donne l'opportunité de pouvoir recruter alors que la deuxième ne le lui permet pas.
Pour en revenir aux procédures, elles concernent plusieurs aspects. Comme il peut arriver, le
distributeur peut être marié ou célibataire. Dans le cas ou il est marié, lui et sa conjointe sont
tenus d'être parrainés sur le même formulaire d'agrément de distribution mais pas d'être
parrainés différemment. Cela dit, ils ne sont pas obliges de signer tous les deux au cas où l'un
d'entre eux décide de ne pas exercer ce métier.
Forever Living Products vend des produits en gros à ces distributeurs et leur paie un bonus
selon le plan marketing a condition que ces derniers ne violent pas les règles qui les lient. Ces
règles ont été érigées dans le but d'empêcher les actes illégaux et abusifs dans les ventes. Pour
une meilleure pratique de l'activité, tout distributeur doit se conformer aux lois de la société.
Celui-ci s'engage au respect de ces procédures au moment où il remplit et signe le formulaire
du contrat d'agrément. Cet engagement sous-entend sa bonne foi et sa loyauté vis-à-vis des
textes. Dans le cadre de cette conformité, plusieurs points sont à souligner. Concernant le
statut de distributeur à FLP par exemple, la transmission n'est possible que par l'héritage qui
doit être approuvé par la société. Ou encore pour des raisons diverses, certains distributeurs
après avoir déjà été parrainés, tentent de se faire parrainer par d'autres. Cette transmission qui
ne peut se faire que par succession d'un agrément de distribution n'est pas permise par la
8 Idem: P. 15
29
société. Hormis dans le cadre de deuxième parramage autorisé, FLP ne prendra en
considération que le premier agrément valide reçu par la société. En sus, un point
fondamental est à noter concernant ladite société. En effet, contrairement a beaucoup
d'entreprises, FLP interdit formellement toute activité qui viserait à faire la publicité de ses
produits. Ainsi, les expositions dans magasins, ou grandes surfaces sont passibles de sanctions
à l'égard de l'auteur. Ces expositions ne lui sont permises que lorsqu'il possède des bureaux
spécialisés dans le domaine de la coiffure, de la beauté ou des clubs sanitaires. En outre, la
pratique qui consiste a acheter des produits en quantité dépassant le montant recommandé
pour couvrir les besoins de ventes immédiates ne seront pas permis et pourront conduire à une
perte de qualification ou le risque de mettre fin à son contrat. Dans le souci d'éviter un
stockage de produits invendus, la société exige que 75% de la commande antérieure doit être
écoulée ou utilisée. D'où 1 'intérêt pour les vendeurs de conserver leurs factures de ventes pour
les besoins d'inspection au niveau de la société. Pour les besoins de consommation
personnelle le distributeur peut acheter des produits dans son pays de résidence et les utiliser,
toutefois il lui est interdit de les exporter vers un pays hors de son pays de résidence pour la
vente. Par contre cela lui est permis seulement si ces produits sont destines a une utilisation
personnelle ou familiale.
Tout compte fait, il serait opportun de dire que le non respect de ces règles peut entraîner une
rupture de contrat entre FLP et le distributeur. Cette résiliation contractuelle signifie en
d'autres termes la suppression de tous les avantages et droits dont bénéficie le distributeur.
Cette rupture prend en compte le droit de distribuer les produits de la société et le privilège de
se qualifier pour les bonus et primes. En cas d'actions plus graves qui violeraient
sérieusement les intérêts de la société, des sanctions plus sévères peuvent être infligées à
l'auteur. Par exemple, mener parallèlement à l'activité dans FLP une autre activité de vente de
produits par l'intermédiaire d'une autre société de marketing peut faire l'objet de résiliation.
Dans ce cas précis, les bonus perdus a ses dépens sont payes au distributeur suivant dans sa
lignée. Bien sûr celui-ci devra être irréprochable c'est-à-dire en adéquation avec les termes du
contrat.
30
Dans cette seconde partie, nous essaierons d'analyser la société Forever Living
Products dans son ensemble en tant que partenaire des distributeurs. Sa collaboration avec ces
derniers nous intéresse à plus d'un titre dans la mesure où elle nous permet d'étudier la
perspective qu'elle offre à travers son activité de marketing de réseau. Cependant, rappelons
que cette étude porte sur la manière dont les distributeurs sénégalais en général et ceux de
Dakar en particulier mènent cette activité. Dans un premier temps, nous nous intéresserons
aux forces et faiblesses de la société. Celles-ci porteront d'une part sur une étude qui a été
faite en interne pour déterminer le processus de production jusqu'à la livraison des produits et
d'autre part sur les formations qu'elle met à la disposition des distributeurs. Ce dernier point y
sera largement mis en exergue car comme il a été dit plutôt la formation est d'une importance
fondamentale dans ce métier, d'où l'intérêt d'étudier si les modules dispensés répondent aux
besoins des distributeurs. Pour ces derniers, les modules proposés doivent être en adéquation
avec les exigences du métier qui requiert un certain nombre de compétences pour faire face
aux nombreux obstacles qu'il présente.
Dans un deuxième temps, nous tenterons d'étudier les opportunités et menaces de
ladite société. Celles-ci, liées à son environnement externe, nous édifieront sur l'avenir de ce
métier qui, dans une certaine mesure a subi aussi de plein fouet la crise financière
internationale qui sévit depuis 2008.
33
CHAPITRE 3: PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE ET
INTERPRETATION
L'évaluation des comportements des distributeurs de FLP se fera à l'aide des outils suivants:
Un guide d'entretien avec la responsable marketing de FLP.
Un questionnaire numéro 1 adressé aux distributeurs
Un questionnaire numéro 2 adressé aux responsables de l'entreprise à différents
niveaux.
Le guide d'entretien en tant qu'instrument utile d'une étude quantitative me permettra de bien
cerner le contour du problème.
En ce qui concerne les distributeurs, il faut signaler qu'ils seront placés dans trois catégories :
a) les distributeurs actifs, c'est-à-dire ceux qui achètent et commercialisent des produits tous les
mois. Cependant, signalons que dans ce contexte précis, nous devons faire la différence entre le
terme « actif» conçu par FLP et le sens dans lequel nous le concevons. Car pour la société, est
actif tout distributeur qui réalise ses quatre points-caisse tous les deux mois.
b) Les prospects qui sont des distributeurs potentiels susceptibles d'être recrutés.
c) Les anciens distributeurs qui ont abandonné pour diverses raisons.
Le questionnaire N° 1 nous permettra de :
./ Analyser le comportement des distributeurs à l'égard du marketing de réseau .
./ Vérifier si les réalités socio-économiques au Sénégal ne constituent pas un frein à
l'expansion du marketing de réseau .
./ Connaître l'avis des distributeurs sur les prix des produits en vigueur .
./ Identifier les raisons d'insatisfaction des distributeurs.
Les objectifs assignés au questionnaire N° 2 sont :
./ S'assurer que le personnel est conscient ou non de la menace que peut constituer
l'arrivée d'une nouvelle société de marketing de réseau .
./ Avoir l'avis du personnel en ce qui concerne ses causes d'insatisfaction à l'égard des
clients .
./ Identifier les atouts sur lesquels FLP peut communiquer pour se positionner sur le
marché.
34
3.1 La méthodologie et l'échantillonnage
3 .1.1 La méthodologie :
Pour s'assurer qu'à FLP il existe une politique de fidélisation, nous avons administré
des questionnaires aux distributeurs de différents niveaux selon le plan marketing et au staff.
Ainsi, nous avons choisi un échantillon de 28 distributeurs dont le critère de sélection constitue
le seul fait qu'ils sont actifs.
Selon le plan marketing, les distributeurs de FLP sont répartis en différents niveaux sur la base
du nombre de points-caisse qu'ils réalisent sur une période bien déterminée. En ce qui nous
concerne, nous nous sommes intéressés aux niveaux suivants :
o Nouveau distributeurs
o Animateur adjoint
o Animateur
o Manager adjoint
o Manager
Ce sont des distributeurs de ces différents niveaux qui constituent notre échantillon de base.
Pour une question d'efficacité et sachant que Dakar abrite le siège de la société avec le chiffre
d'affaire le plus élevé, nous nous y sommes limités.
3 .1.2 La collecte de données :
Les données ont été obtenues grâce donc à des questionnaires sur une période de deux mois
allant du 05 décembre 2008 au 05 février 2009.
Sur les 35 questionnaires attribués aux distributeurs, 28 ont été retournés soit un taux de réponse
de 80%.
Sur les 10 questionnaires distribués au staff de la société qui demeure très réduit, 9 ont été
retourné soit un taux de 90%.
3 .1.3 Présentation des résultats :
Il y a lieu de préciser que le questionnaire numéro 1 a été traité à l'aide du logiciel Sphinx très
pratique en la matière. La non maîtrise totale du logiciel m'a empêché de traiter les questions de
types ouvertes. Raison pour laquelle elles ont été traitées manuellement.
35
3.1.3.1 Résultat du questionnaire No 1
Le traitement des questionnaires retournés adressés aux distributeurs a permis d'obtenir les
résultats ci-après conformément à l'ordre des questions:
17 distributeurs sur 28 soit 60% estiment que le comportement des distributeurs sénégalais n'est
pas adéquat avec le marketing de réseau. 7 distributeurs sur 28 soit 25,80% pensent le contraire.
Au sujet de cette question nous avons enregistré 4 non réponse sur les 28 soit 14,20%.
Comport.
Dis tri b. Nb. Cit. Fréq.
n'est pas adéquat 17 60%
est un peu
adéquat 7 25,80%
Non réponse 4 14,20%
TOTALOBS. 28 100,00%
Corn port. Distrib. 16 .-----------------------------------------------
14 +----
12 +----
10 +----
8 +---
6 +---
4 +----
2 +---
0 .J..._ __
36
15 distributeurs sur 28 soit 53,57% pensent que l'activité tarde à se développer parce qu'il ya un
manque d'engagement de la part des distributeurs. 8 distributeurs sur 28 soit 28,57% trouvent
que c'est parce qu'elle est male comprise et 5 distributeurs sur 28 soit 17,85% estiment qu'il ya
un grand nombre d'abandons.
Retard de
développement Nb. Cit. Fréq.
manque d'engagement 15 53,57% -·
incompréhension 8 28,57%
Abandons 5 17,86%
TOTALOBS. 28 100,00%
Retard de développement du M.R
14 distributeurs sur 28 soit 50% estiment que les nouveaux distributeurs sont laissés à eux
mêmes dès leur adhésion à l'activité ce qui explique le taux élevé d'abandons. 8 distributeurs sur
37
28, soit 28,57% trouvent que ces abandons sont dus à des attentes vaines de la part des nouveaux
distributeurs. Et enfin, 6 distributeurs sur 28 soit 21,42% s'accordent à dire qu'il ya trop de
dépenses à faire dans l'activité avant d'en récolter des gains consistants.
1
2
3
4ème Q.
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Raisons d'abandons Nb. Cit. Fréq.
laissés à eux-mêmes 14 50%
attentes vaines 8 29%
trop de dépenses 6 21,43%
TOTALOBS. 28 100,00%
Raisons d1abandons
1 2 3
17 distributeurs sur 28 soit 60,71% estiment que les principaux obstacles face aux prospects sont
dus à l'existence de préjugés sur l'activité. 9 distributeurs sur 28 soit 32,14% pensent que bon
nombre de distributeurs potentiels n'ont pas le sens de la libre entreprise et 2 distributeurs sur 28
soit 7,14% trouvent que le coût d'adhésion est élevé.
38
2
3
sème Q.
\ Obstacles face
1 prospects 1 Nb. Cit. Fréq.
i 1 \ existence de préjugés 17 60,71% 1
1
i
1 manq. Sens de libre i
19 32,14% 1
entrep.
t coût d'adhésion élevé i
2 7,15% 1
1 TOTAL OBS. 28 100,00% 1
Obstacles face aux prospects 16 ~----------------------------------------------
14 +------'
12 +--
10 +--
8 +--
6 +--
4 +--
2 +---
0+---
1 2 3
20 distributeurs sur 28 soit 71,42% sont convaincus que la crise financière qui a sévit à la fin de
l'année 2008 a eu un effet négatif sur l'activité. 6 distributeurs sur 28 soit 21,42% estiment le
contraire alors que 2 non réponses ont été constatés soit 7,14%.
2
3
Effets crise financière
effet négatif
aucun effet négatif
non réponse
TOTALOBS.
Nb. Cit.
20
6
2
28
Fréq.
71,42% 1
i
21,42% 1
1
7,14%
100,00%
39
6ème Q.
16
14 +---
12 +---
10 +---
8 +---
6 +---
4
2
0 +--~
Effets crise financière
1 2 3
15 distributeurs sur 28 soit 53,57%, approuvent que les modules de formations dispensés,
répondent totalement aux besoins des distributeurs tandis que 12 distributeurs sur 28 soit
42,85% soutiennent le contraire. Pour cette question nous avons obtenu 1 non réponse soit
3,57%.
1
2
3
• Modules dispensés
Satisfaits
Insatisfaits
non réponse
TOTALOBS.
Nb. Cit.
15
12
1
28
Fréq.
53,57%
42,85%
3,57%
100,00%
40
7ème Q.
16
14 -l---
12 -l---
10 +---
8 -l---
6
4
2
0 -1---
Modules dispensés
1 2 3
--·-·------------------ ···-··----------------············--
18 distributeurs sur 28 soit 64,28% trouvent que la difficulté notée dans l'écoulement des
produits est dû à un manque de compétence. 6 distributeurs sur 28 soit 21,42% estiment que
cette difficulté est due à l'aspect socioculturel au Sénégal et 4 distributeurs sur 28 soit 14,28%
pensent que ce problème réside dans le fait que les produits sont coûteux.
1
2
3
Diffic. Ecoulement
des produits.
Manq. Compétence
Aspect socioculturel
défavorable
Produits coûteux
Total OBS.
Nb. Cit. Fréq.
18 64,28%
6 21,43%
4 14,29%
28 100,00%
41
gème Q.
18
16 +-------
14 +-------
12
10 +--
8 +---
6 +-------
4 -+--
2 +-------
0+--
Difficultés écoulen1ent produits
1 2 3
------··--------·-.. ------·--------
5 distributeurs sur 28 soit 17,85% jugent que la formation des leaders occupe une place
importante alors que 23 distributeurs sur 28 soit 82,15% estiment tout à fait le contraire.
Accent mis
formation
leaders?
OUI
NON
Total OBS.
sur la
des
Nb. Cit. Fréq.
5 17,85%
23 82,15%
28 100,00%
Accent mis sur la formation des leaders
1 2
42
9 ème Q.
Pour bon nombre de distributeurs au total 16 des 28 soit 64,28% considèrent l'activité de
marketing de réseau comme un travail d'appoint alors que pour 8 des 28 soit 28,57% le
marketing de réseau est la seule activité qu'ils exercent. Concernant cette question nous avons
enregistré 2 non réponses sur les 28 soit 7, 15%.
2
3
lOème Q.
1 M.R comme travail
d'appoint Nb. Cit. Fréq.
OUI 18 64,28%
NON 8 28,57%
Non réponse 2 7,15% 1
Total OBS. 28 100,00%
M.R comme travail d'appoint 18 ~----------------------------------------------16 +---
14 +----12 +----10 +----
8 +----
6 +---4 +----
2 +----0 +----
1 2 3
17 distributeurs sur 28 soit 60,71% sont convaincus que même s'il est dit que le MR est fait
pour tous, les illettrés sénégalais ne peuvent y connaître un grand succès. 9 distributeurs sur
28 soit 32,14% soutiennent le contraire. Pour cette question nous avons obtenu 2 non réponse
sur 28 distributeurs soit 7, 14%.
43
2
3
llème Q.
Succès des illettrés
dans le M.R Nb. Cit. Fréq.
NON 17 160,71%
OUI 9 • 32,14% 1
• Non réponse 2 7,15%
~otal OBS. 28 1
1 oo,oo%
Succès des illettrés dans le MR 18 .-----------------~-------------~-----~-------
16 +---
14 +--12 +--10 -t-----
8 -t--
6 -t---
4 -t--
2 +---
0 +--1 2 3
26 distributeurs sur 28 soit 92,85% sont optimistes quant à l'avenir du marketing de réseau. 2
non réponse sur 28 soit 7,14% ont été enregistrés.
Optimiste Nb. Cit. Fréq.
Oui 26 92,85%
Non
2 réponse 2 7,15%
iTOTAL
OBS. 28 100,00%
44
Optimiste quant à 1•avenir du M.R
1 2
3.1.3.2 Résultats du questionnaire N° 2
Le traitement des questionnaires retournés concernant le personnel, a aussi permis d'obtenir
les résultats ci après :
l ère Q.
6 membres du staff (employés de la société) sur 12, soit 50% estiment que la collaboration
entre les distributeurs et la société réseautrice n'est pas parfaite. 3 membres du staff sur 12
soit 25% soutiennent être satisfaits de cette collaboration. Pour cette question, nous avons
enregistré 3 non réponse sur 12 membres soit 25%.
1
2
3
1 Satisfait
• collaboration
distrib.
NON
OUI
NON Réponse
TOTALOBS.
de la
avec les
1
i
Nb. Cit. Fréq.
6 50% 1
3 25%
3 25%
12 100%
45
zème Q.
Satisfait de la collaboration avec les distrib.
9 ~------------------------·--------·---------------------8 +--------7
6 +-----·---5 +-------4
3 2
1 0 +-··---
1 2
8 membres du personnel sur 12 soit 66,66% estiment que la déontologie reste un problème
majeur dans l'exercice de cette activité, 4 membres sur 12 soit 33,34% jugent que la
déontologie est respectée par les distributeurs .
1
2
•
Respect de la déontologie
!NON
OUI •
TOTALOBS.
Nb. Cit. Fréq.
8 67%
4 33%
12 100%
46
3ème Q,
9
8 +----
7 +-·······~·---
6
5
4
3
2
1
0 +----
Respect de la déontologie
1 2
De l'avis de 9 membres du personnel sur 12 soit 75%, la société ne risque pas de perdre ses
distributeurs même avec la présence d'un concurrent. 1 membre sur 12 soit 8,33% pense que
la société peut bien perdre ses partenaires en cas de présence de concurrent. Pour cette
question nous avons eu 2 non réponse soit 16,66%.
2
3
Menace
concurrent ,-----···
OUI
NON
Non réponse
1 TOTALOBS.
d'un. !
Nb. Cit. 1 Fréq.
1 8,34%
1 9 75%
2 16,66%
1 12 100,00%
47
4ème Q.
Menace de concurrence 1 0 ------ ----------------------- ----------- ------------·-·-----·-- ------------------
9
8 -~-------------------
7
6 +-----------------
5
4 +----------------
3
2
1
0
1 2 3
10 membres du personnel sur 12 soit 83,34% jugent que le marketing de réseau peut se
développer au Sénégal du fait de sa tradition orale. Pour cette question, nous avons obtenu 2
non réponse sur 12 membres soit 16,66%.
1
2
Contexte
culturel
OUI
Non réponse
TOTALOBS.
Nb. Cit.
10
2
12
Fréq.
83,34%
16,66%
100,00%
48
Contexte culturel
1
3.1.4 Analyse et interprétation :
3.1.4.1 Le questionnaire N° 1 :
2
L'analyse des résultats du questionnaire adressé aux clients a permis de faire les constats
suivants:
);;> Comme il a été constaté, 60% des distributeurs estiment que le marketing de réseau
n'est pas mené adéquatement au Sénégal. Ceci est vérifié par le fait qu'en dépit du
nombre de pays couverts par le Sénégal, les 5.000 points caisse n'ont jamais encore
été atteints. Alors que des pays comme l'Angola qui n'est qu'une seule entité dispose
de réseaux qui à eux seuls font plus de 5.000 points caisse. Pour une activité qui
requiert beaucoup de compétences du fait d'une part du contact direct exercé dans la
vente, les distributeurs sénégalais se doivent d'être plus entreprenants. Ceci passe par
exemple par une preuve de confiance au métier et de motivation dans l'exercice de
cette activité. Ce qui ne semble pas être le cas car 57,53% attestent que le marketing
de réseau tarde à se développer à cause du manque d'engagement noté chez les
distributeurs. Dans l'univers du marketing de réseau, la réussite a trait à un
engagement personnel à faire ce qu'il faut pour attirer, former et guider des
distributeurs éventuels.
);;> D'après certains distributeurs interrogés, soit 50%, la raison d'abandons est due au fait
que les nouveaux distributeurs ne sont pas suivis et encadrés par leurs parrains à leur
adhésion. Ce manque de suivi, qui suscite un motif de démoralisation auprès des
néophytes, explique d'une part la raison de leur découragement dans l'activité du
49
marketing de réseau. Une autre raison peut être attribuée au fait que pour les enrôler,
certains distributeurs tiennent un langage fallacieux à l'endroit des prospects en leur
faisant croire que le gain est facile dans le marketing de réseau. Une fois que le
contraire est découvert par ces derniers qui réalisent que dans cette activité on gagne à
la hauteur de ces efforts, il s'en suit un abandon.
? Même si 53,57% estiment que les modules dispensés répondent aux attentes des
distributeurs, cela n'exclut pas qu'une large partie soutient le contraire. Ces modules
dispensés doivent armer les distributeurs d'une certaine capacité à écouler leurs
produits.
? L'existence de différents leaders, fondamentale dans un groupe n'est pas visible au
sein des distributeurs de FLP. Cela se vérifie par le fait que 84,15% déclarent que la
formation de leaders n'occupe pas la place qu'elle devrait au sein de leurs groupes.
3.1.4.2 Le questionnaire N° 2 :
? Selon 50% du personnel de FLP, la collaboration entre la société et les distributeurs
n'est pas parfaite pour diverses raisons. Celles-ci sont entre autre le non respect de la
déontologie dont 66,66% des membres du staff pensent qu'il constitue un réel
problème dans cette activité.
? Pour ce qui est de la concurrence, 75% du personnel sont assurés que la société ne
risque pas de perdre ses distributeurs.
? Dans la présentation des produits 66,66% approuvent un déséquilibre existant. Ceci est
à l'origine du fait que certains produits sont plus en vue que d'autres.
50
CHAPITRE 4 : Recommandations
4.1 Recommandations se rapportant aux variables indépendantes
•:• L'analyse-diagnostic :
• Le marché:
Le Sénégal, de par sa population caractérisée par une diversité culturelle, constitue un
marché à grand potentiel pour le marketing de réseau. Cette assertion se justifie par le
fait que la tradition orale, intrinsèquement liée à l'aspect culturel, devrait faciliter
l'expansion de cette activité exclusivement basée sur le buzz qui en est la principale
forme de communication. Cette forme de communication encore appelée le bouche-à
oreille qui permet le contact de personne à personne semblerait pouvoir permettre à la
vente directe de s'installer de manière assez aisée. Cette aisance s'explique par sa
capacité d'adaptation qu'elle que soit le milieu, la langue qui y est parlée et le niveau
intellectuel des personnes qui y vivent. Face à ce dernier point, une question reste en
suspens même s'il est souvent avancé par des spécialistes que le marketing de réseau
est fait pour tous. Alors s'il est vraiment pour tous, les illettrés peuvent-il y connaître
un grand succès du fait de ses nombreuses subtilités ? La réponse à cette interrogation
semble être négative car au cours notre étude, 60,71% des interviewés ont estimé que
les illettrés sénégalais ne peuvent y réussir. Face à cette situation, les endroits qui
sembleraient disposer de distributeurs potentiels demeurent les universités, instituts de
formations et autres. En ce sens que les étudiants seraient aussi bien capables d'étudier
et de mener cette activité à temps partiel.
• La concurrence :
En dépit du fait que la concurrence n'est pas rude, il paraît évident que FLP n'est plus
en situation de monopole depuis l'installation de la société réseautrice Tianshi
d'origine Chinoise en 2008 au Sénégal. A priori, même si ces deux sociétés
réseautrices ne rivalisent pas en termes de produits, il n'en demeure pas moins qu'elles
sont rivales en termes d'acquisition de distributeurs. Sur le coût d'adhésion à l'activité
par exemple, FLP le fixe à 90.000 francs CF A alors que Tianshi le fixe à 11.000 francs
CF A. Partant de cette grande marge de différence sur le coût d'adhésion, il serait
opportun pour FLP de mettre 1 'accent sur la formation et en particulier sur la manière
51
de convaincre les distributeurs potentiels. Par ailleurs il ne serait pas fortuit de faire
une brève présentation du Plan Marketing de la société Tianshi qui se révèle
intéressante au vue des opportunités qu'il offre.
• La société Tianshi
Bonus d'honneur [5%]
A partir du titre d'honneur « Lion de Bronze » vous participez de droit au « pool du
bonus d'honneur». Tianshi réserve tous les mois 5% du chiffre d'affaires total à ce
pool. On décerne un bonus d'honneur à partir du titre «Lion de Bronze» et au-delà
aux managers qui remplissent les conditions de qualification. Les qualifiés ne
perçoivent pas seulement le bonus d'honneur, mais continuent évidemment à
percevoir les gains correspondant à leur performance de « 8 étoiles ».
Si plusieurs distributeurs sont qualifiés au même mveau, le bonus d'honneur est
partagé entre eux à parts égales. Les 5% consacrés au bonus d'honneur sont répartis
comme suit:
1 Lion de Cuivre 1,0%
Lion d'Argent 0,75%
Lion d'Or 0,5%
Lion d'Or 1 étoile 0,5%
Lion d'Or 2 étoiles 0,5%
• Lion d'Or 3 étoiles 0,5%
Lion d'Or 4 étoiles 0,5%
Lion d'Or 5 étoiles 0,5%
Administrateur Honorifique 0,25%
Le pool de bonus d'honneur est calculé tous les mois et payé tous les trimestres, sauf
pour l'administrateur d'honneur qui est payé une fois par an.
52
Lion de Cuivre
Vous êtes vous-même « 8 étoiles » et avez au moins 2 distributeurs « 8 étoiles » dans
vos lignées directes. Votre volume point personnel (VPP) est d'au moins 300
« Volume Point » (PV).
Lion d'Argent
Vous êtes vous-même « 8 étoiles » et avez au moins 3 distributeurs « 8 étoiles » dans
vos lignées directes. Votre VPP est d'au moins 300 PV.
Lion d'Or
Vous êtes vous-même « 8 étoiles» et avez au moins 4 distributeurs « 8 étoiles» dans
vos lignées directes. Votre VPP est d'au moins 300 PV.
Lion d'Or 1 étoile
Vous êtes vous-même « 8 étoiles » et avez au moins 5 distributeurs « 8 étoiles » dans
vos lignées directes. Votre VPP est d'au moins 300 PV.
Lion d'Or 2 étoiles
Vous êtes vous-même « 8 étoiles» et avez au moins 6 distributeurs « 8 étoiles» dans
vos lignées directes. Votre VPP est d'au moins 300 PV.
Lion d'Or 3 étoiles
Vous êtes vous-même « 8 étoiles » et avez au moins 7 distributeurs « 8 étoiles » dans
vos lignées directes. Votre VPP est d'au moins 300 PV.
Lion d'Or 4 étoiles
Vous êtes vous-même « 8 étoiles» et avez au moins 8 distributeurs « 8 étoiles » dans
vos lignées directes. Votre VPP est d'au moins 300 PV.
Lion d'Or 5 étoiles
Vous êtes vous-même « 8 étoiles >> et avez au moins 10 distributeurs « 8 étoiles » dans
vos lignées directes. Votre VPP est d'au moins 300 PV
53
Administrateur Honorifique
Vous avez au moms 4 distributeurs «Lion d'Or», et chacun de vos distributeurs
«Lion d'Or» atteint un VPG d'au moins 120 000 PV.
Bonus exceptionnel [2%]
Tous les ans la société distribue des dotations exceptionnelles aux distributeurs les
plus méritants. Ci-dessous une liste d'exemples :
Voyage Certains distributeurs qui ont atteint le statut de Lion de Bronze se voient
offrir un magnifique voyage tous frais payés.
Voiture Certains distributeurs ayant atteint le niveau de Lion d'Argent ou plus, se
voient offrir une auto de luxe en signe de reconnaissance.
Maison de luxe ou Jet privé Certains distributeurs ayant atteint le niveau de Président
d'Honneur se voient offrir une villa de rêve ou un jet privé (au choix).
En somme, il y va de l'intérêt de FLP de former de manière plus adéquate ses
distributeurs pour leur permettre de disposer d'arguments convaincants pour faire face
à ce défi que constitue la société Tianshi.
• La société FLP
En ce qui concerne les produits, il est impératif pour FLP de tous les faire connaître
pour permettre une augmentation du chiffre d'affaires. A travers son pack d'adhésion
encore connu sous le nom de « combo », qui permet au nouveau distributeur de
bénéficier de certains avantages, ladite société doit pouvoir faire découvrir tous ses
produits. Le « combo » étant une sélection de produits choisis par la société peut être
aussi bien bénéfique au distributeur adhérant qu'au distributeur chevronné. Pour le
nouveau distributeur c'est une occasion pour la société de lui présenter à l'entame les
produits les moins vendus car étant les moins connus. En ce qui concerne le
distributeur chevronné, le « combo » lui permet de découvrir ceux qu'il délaisse
souvent au profit d'autres. L'avantage pour ce dernier en découvrant ces produits
54
méconnus est d'élargir son portefeuille de clientèle en étant capable de vendre plus de
produits à plus de consommateurs.
4.2 Recommandations se rapportant à la variable dépendante
•!• Fidélisation des clients :
• La qualité des produits :
A priori, toute société qui se lance dans le Marketing de Réseau de surcroît dans la
vente de produits en 1' occurrence des compléments alimentaires est supposée
commercialiser des produits de qualité. Ceci constitue un préalable pour toute société
réseautrice. Par conséquent, en ce qui concerne FLP, en sus des nombreux labels de
certification qui attestent la qualité de ses produits, il serait aisé de dire que ceux-ci
sont de bonne qualité.
• La personnalisation :
La Vente Directe par Réseau, comme son nom l'indique est une vente hautement
caractérisée par la vente de personne à personne. Pour le distributeur, la vente de
produits doit aller au-delà de l'acte commercial car dans ce système, le client est en
même temps un prospect qui peut être recruté et enrôlé dans le réseau. Par conséquent,
il serait opportun pour le distributeur de créer des relations plus étroites avec le client
qui pourrait devenir son filleul.
• Les qualités inhérentes :
La réussite dans le marketing de réseau est intrinsèquement liée à un certain nombre
de comportements qui requièrent des qualités inhérentes à cette activité :
);> Dans ce concept où personne ne surveille vos moindres gestes, deux
caractéristiques que sont l'attitude et l'autodiscipline font une énorme
différence dans votre habileté à concrétiser vos rêves. Commençons par
l'attitude qui est cet état d'esprit est d'autant plus important qu'il est la source
d'une attitude enthousiaste qui permet de surmonter les innombrables
difficultés que présente le marketing de réseau. En sus, il y a l'autodiscipline
qui, comme l'attitude, constitue une arme très appropriée dans l'exercice de ce
métier.
55
);> Le développement personnel est intrinsèquement lié à ce métier. En effet, le
développement personnel y constitue une arme nécessaire parce qu'elle facilite
le contact humain. L'importance du développement personnel se justifie par le
fait que c'est ce qui permet d'avoir le contact facile avec les clients potentiels
et de leur parler de votre opportunité d'affaires sans difficulté.
• Les différentes procédures :
);> En ce qui concerne le recrutement, il est opportun de signaler qu'il est précéder
par une phase de prospection qui est fondamentale dans ce métier. Cette étape
a pour but de montrer une opportunité d'affaires et des produit aux gens qui ne
sont jusque là que des distributeurs potentiels. Cependant, dans ce domaine,
deux marchés qui nécessitent des approches différentes sont à distinguer : le
marché chaud et le marché froid.
Le marché chaud représente le cercle des proches, amis, relations ou voisins.
Le fait que ce marché soit uniquement composé que de vos connaissances,
laisse présager que votre approche sera d'une certaine mesure plus compliquée.
En ce sens que vous êtes quelques fois un peu hésitant à en parler à votre ami
de peur de voir votre offre rejetée. Face à cet obstacle, David Barber affirme:
« Plus tôt nous en parlons à tous ceux que nous connaissons, plus vite nous
atteindrons notre objectif de gains. »
Quant au marché froid, il représente les gens qui ne vous connaissent pas,
c'est~à-dire le reste du monde et que vous approchez par les méthodes de
prospection traditionnelles.
);> De votre côté vous devez vous en tenir à certains principes avant de le faire
signer. Ceux-ci sont entre autres trouver une réelle motivation chez lui et
savoir que vous tiendrez vos engagements à son égard, comme le suivi et la
formation. Ils sont d'une importance capitale car ils sont l'essence même de
toute affaire basée sur le marketing de réseau.
);> Une fois que le recrutement est effectué, intervient le parrainage car il ne sert
pas à grand-chose de recruter beaucoup de personnes si vous ne les parrainez
pas. Parrainer quelqu'un consiste à le former et à le soutenir jusqu'à ce qu'il
soit en mesure d'en faire de même avec ses propres filleuls. Le parrainage
impose un engagement, une responsabilité à aider les nouveaux venus.
56
Le Marketing de Réseau étant un système de vente personnalisée, consiste à
organiser la distribution de biens ou services du producteur au consommateur au moyen d'un
réseau distributeurs indépendants. Basé sur un partage de connaissances et de savoir-faire
entre le parrain et son filleul, il est une activité où 1' on partage un produit de qualité et une
opportunité d'affaires. Ce partage qui fait son originalité, permet aussi bien un bien-être
qu'une une indépendance financière, en un mot d'améliorer la condition de vie.
Dans notre étude, réalisée principalement à Dakar, il a été découvert que cette activité menée
par des personnes âgées de dix huit ans révolus comme le stipule le règlement, souffre d'un
problème majeur qu'est le préjugé. Nonobstant le fait qu'il existe d'autres raisons qui freinent
encore son développement, il convient de reconnaître que ce métier considéré par beaucoup
comme un deuxième emploi peut atteindre un succès inattendu. En tant qu'activité basée sur
le buzz ou bouche-à-oreille, son avantage pour une meilleure expansion à Dakar réside dans le
fait que la société sénégalaise de manière générale est une société de tradition orale. Par
conséquent, le contact humain qui est fondamental dans ce métier, est facilité à priori dans
ladite société fortement marquée par un héritage social basé sur l'oralité. Ceci sous-entend
que cette forme de communication est capable de surmonter les quelques obstacles notés dans
les méthodes de marketing modernes. En d'autres termes, le Marketing de Réseau avec
comme principale forme de communication le bouche-à-oreille, peut être pratiqué même par
des illettrés.
Cependant, force est de noter que ce métier tarde encore à décoller au Sénégal et plus
précisément à Dakar pour différentes raisons. Au cours de notre étude, nous avons découvert
que le Markéting de Réseau souffre de quelques maux que sont entre autres les préjugés,
l'inadéquation des comportements de distributeurs face à l'activité, le manque de confiance
que lui vouent ces derniers etc.
Dans un souci de contribuer à l'envol de la Vente Directe par Réseau à Dakar et dans un sens
plus général au Sénégal, nous nous permettrons de donner un certain nombre de
recommandations :
./ De par sa forme de commercialisation différente de celle du commerce traditionnel, le
Marketing de Réseau répond à une certaine logique basée sur la formation.
Récemment apparu au Sénégal, il n'existe encore aucune école où il est enseigné, d'où
l'intérêt pour les nouveaux distributeurs de suivre les cours dispensés à FLP et de
mettre en pratique ce qu'ils ont appris sur le terrain.
58
./ A Dakar, ce métier souffre de préjugés qui ont été mis en place par des distributeurs
qui n'ont pas pu réaliser le succès escompté. Face à cet obstacle, il serait opportun que
les distributeurs qui connaissent un grand succès osent révéler au public lors de
manifestations organisées par FLP, les montants qu'ils gagnent grâce à leur
persévérance, leur sérénité et leur professionnalisme entre autres .
./ Pour bon nombre d'entre les distributeurs, rares sont ceux qui n'ont que le Marketing
de Réseau comme activité professionnelle. Pour la plus part, ils le considèrent comme
une activité secondaire leur permettant d'arrondir leurs revenus, ce qui explique leur
manque d'engagement. Partant de ce constat, il serait temps que les distributeurs lui
accordent plus de confiance qui peut s'avérer être une réelle source de motivation .
./ Concernant votre relation avec votre filleul, elle doit être basée sur l'exemplarité.
Votre exemplarité en tant que leader est remarquable à plusieurs niveaux. Dans un
souci de probité, vous êtes tenu de dire la vérité aussi bien sur les produits que sur le
business. En ce qui concerne les produits par exemple, vous devez vous garder
d'exagérer sur leurs qualités et vous limiter à leurs vertus. Quant au business, vous
devez convaincre non pas en faisant croire que 1' on gagne de 1 'argent facilement mais
que l'on en gagne à la hauteur de ses ambitions. En évitant cette exagération, vous
acquérez plus de crédibilité auprès du consommateur qui est plus enclin à maintenir
sa relation avec vous.
59
Annexe 1
QUESTIONNAIRE N° 1 (adressé aux distributeurs)
Dans le cadre de la préparation d'un mémoire de fin de cycle, veuillez chers distributeurs
apporter vos réponses au questionnaire ci-après.
Nous vous remercions d'avance pour votre contribution.
1. Vues les nombreuses subtilités existantes dans le marketing de réseau, pensez-vous
que le comportement des distributeurs y est adéquat ?
D OUI
D NON
Veuillez justifier votre choix.
2. Le retard de développement de l'activité n'est-il pas dû au manque d'engagement des
distributeurs ?
D OUI
D NON
Veuillez justifier votre choix.
3. Le taux d'abandons élevé n'est-il pas expliqué l'absence de promesses non tenues des
parrains vis-à-vis de leurs filleuls ?
D OUI
D NON
Veuillez justifier votre choix.
4. A votre avis quels sont les principaux obstacles rencontrés en face d'un prospect?
D Existence de préjugés à l'égard du marketing de réseau
D Les dakarois n'ont pas le sens de libre entreprise
D Le coût d'adhésion est élevé
Cocher une seule réponse
60
5. La crise financière a-t-elle eu un impact important sur l'activité?
0 OUI
0 NON
Veuillez justifier votre choix
6. Pensez-vous que les modules dispensés sont adéquats aux besoins des distributeurs ?
0 OUI
0 NON
Veuillez justifier votre choix
7. A quoi est due la difficulté dans l'écoulement des produits?
0 Manque de compétence
0 Aspect socioculturel défavorable
0 Produits coûteux
Cocher une seule réponse
8. Pensez-vous que 1 'accent est mis sur la formation des leaders dans les groupes ?
0 OUI
0 NON
Veuillez justifier votre réponse
9. Le marketing de réseau est-il pour la plupart des distributeurs un travail d'appoint?
0 OUI
0 NON
Veuillez justifier votre réponse
61
10. Etes-vous convaincu de la réussite des illettrés dans cette activité ?
D OUI
D NON
Veuillez justifier votre réponse
11. Etes-vous optimiste quant à l'avenir du marketing de réseau?
D OUI
D NON
Veuillez justifier votre réponse
62
Annexe 2
Forever Living Products
QUESTIONNAIRE N° 2 (adressé au personnel)
Dans le cadre d'un mémoire de fin de formation, veuillez chers collègues apporter vos
réponses au questionnaire ci-après. Nous vous remercions d'avance pour votre contribution.
1. Etes-vous satisfait de la collaboration entre les distributeurs et la société FLP ?
D OUI
D NON
Veuillez justifier votre réponse
2. La déontologie est-elle respectée par les distributeurs ?
D OUI
D NON
Veuillez justifier votre choix
3. Pensez-vous que la présence d'un concurrent sur le marché risquerait de faire perdre à
FLP une bonne partie de ses clients ?
D OUI
DNON
Veuillez justifier votre choix
4. Le contexte culturel joue-t-il en faveur du développement du marketing de réseau?
D OUI
D Pas nécessairement
Veuille justifier votre choix
63
Lexique
« Achats Personnels » : ventes de produits directement achetés auprès de la Société.
« Achats Qualifiants » : ventes de produits directement achetés auprès de la Société par un Distributeur, ou par ses nouveaux Distributeurs personnellement parrainés.
«Affaire» : l'activité de vente et de réseau développée par le Distributeur.
« Agrément de Distribution » : le document qui doit être signé par toute personne souhaitant devenir Distributeur de la Société. Il engage le Distributeur au respect du dispositif légal et aux règles de fonctionnement de la société écrites ou non écrites (Company Policy). Il peut être suspendu ou retiré si le Distributeur enfreint l'un ou l'autre de ces éléments.
« Animateur Adjoint » : Distributeur qui a accompli ce qui lui permettait de devenir Animateur Adjoint.
« Bonus de Groupe » : Bonus payé sur tous les Achats Personnels du groupe des Animateurs Adjoints, Animateurs et Managers Adjoints personnellement parrainés.
«Bonus de Leadership» :une partie du Bonus d'un Distributeur, en relation avec le programme de Leadership accessible aux Managers.
« Bonus Personnel » : un Bonus payé sur les Achats Personnels.
« Company Policies » : règles de fonctionnement contractuelles des Distributeurs avec la société, qui sont définies dans la Company Policy. Il faut distinguer la règle écrite d'une part et la règle d'usage d'autre part. Nul Distributeur n'est censé ignorer l'une ou l'autre. L'équipe de FLP France est à la disposition des Distributeurs pour leur fournir toutes les informations sur ces deux points.
« Distributeur » : toute personne ayant signé un agrément de Distribution et dont l'inscription en tant que Distributeur Agréé de la Société a été approuvée par le Siège Social.
64
« Distributeur Actif» : Distributeur qui a réalisé au moins 4 PC d'Achats Qualifiants. Les 4 PC Qualifiants doivent être constitués au minimum d'IPC d'achats de produits auquel s'ajoute les achats de ses nouveaux Distributeurs.
« Groupe parrainé » ou « Lignée de groupe parrainé » : tous les Distributeurs faisant partie des lignées descendantes d'un Distributeur.
« ID» ou« Numéro de Distributeur» : le numéro d'identification unique attribué par la Société à un Distributeur. Il ne peut en aucun cas être transmis à un parent ou à un conjoint. La seule exception est en cas de décès.
« Lignée ascendante» ou « Upline » : le parrain d'un Distributeur, puis le parrain du parrain du Distributeur, etc.
« Lignée descendante » ou « Downline » : tous les Distributeurs émanant d'un Distributeur personnellement parrainé (en l'incluant lui-même). Un Distributeur peut avoir plus d'une lignée.
« Manager» : Distributeur qui a atteint la position de Manager selon le paragraphe 4.7., et les termes "Manager Reconnu" et "Manager Non-Reconnu" doivent être interprétés dans le sens donné respectivement aux paragraphes 4.21.
«Manager Actif» :le Manager qui a d'une part réalisé au moins 4 PC d'Achats Qualifiants. Les 4 PC Qualifiants doivent être constitués au minimum d'IPC d'achats de produits auquel s'ajoute les achats de ses nouveaux Distributeurs. Il doit d'autre part réaliser des formations ouvertes à tous les Distributeurs (inter-lignées) et participer activement à tous les événements organisés par la Société (Success Days, réunions Managers, Rallyes, ... ).
« Manager Parrainé » : tout Distributeur de première génération qui atteint le niveau de Manager Reconnu dans le plan marketing sans toutefois inclure les Managers hérités.
«Nouveau Distributeur» : Distributeur qui n'a pas encore
65
atteint la position d'Animateur Adjoint dans le Plan Marketing de la Société.
« Outils » : aides à la vente, formulaires de la Société, magazine d'information, emballages, échantillons de produits et autres articles connexes qui n'ont pas de valeur en PC.
« PaiTain » ~ tout Distributeur ayant au moins atteint le niveau d'Animateur Adjoint dans le plan marketing et qui introduit un nouveau Distributeur auprès de la Société et co-signe l'agrément de Distribution de ce nouveau Distributeur. « Plan Marketing de la Société » ou « Plan Marketing » : le Plan Marketing de la Société est plus détaillé en partie 4 de ce manuel.
« Relevé de Bonus » : relevé de compte mensuel présentant de façon complète et détaillée toutes les transactions et la manière dont a été calculée toute déduction éventuelle. « Resort » : lieu de vacances. Forever Living Products possède de nombreux Resorts dans le monde.
« Produit » : les produits de bien être, de nutrition et de beauté qui sont décrits dans les brochures de la Société et qui ont une valeur PC. « Relevé de Bonus » : relevé de compte mensuel présentant de façon complète et détaillée toutes les transactions et la manière dont a été calculée toute déduction éventuelle.
66
Bibliographie :
Barber D. : Qu'est-ce que le MR? Livre 1 Série des Premiers Pas de l'AMR, édition Académie du Marketing de Réseau, traduit en français par Suzanne Blacklein, 52 pages
Barber D. : L'AMR: Le Plan d' Actiondu Distributeur, livre 2 Série des Premiers pas de L'AMR, édition Académie du Marketing de Réseau, traduit en français par Suzanne Blacklein, 55 pages (2005)
Barber D. : L'AMR: Les Secrets des Recruteurs à Succès, livre 3 Série des Premiers Pas de l'AMR, édition Académie du Marketing de réseau, traduit en français par Suzanne Blacklein 59 pages (2005)
Barber D. : Les Secrets des Formateurs et Leaders à Succès, livre 4 Série des Premiers Pas de l'AMR, édition Académie du Marketing de réseau, traduit en français par Suzanne Blacklein 58 pages (2005)
Barber D.: L'AMR: Structurer son Groupe avec Succès, livre 5, Série des Premiers Pas de L'AMR, édition Académie du Marketing de réseau, traduit en français par Suzanne Blacklein, 55 pages (2005)
Dewandre P. et Mathieu C.: L'Avenir de la Vente Multi-Niveau en Europe, les raisons du succès de la vente multi-niveaux. Editions du Saint Bernard, Bruxelles, Février 1995
Szajna Janusz : Le Marketing de Réseaux, un mode de vie, Les éditions Un monde différent Itée Canada, 1998
Rubinho J. et Terhune J. :Marketing de RéseaulOl, Les éditions Un monde différent, Itée Canada, Québec 1 traduit en Français par Jocelyne Roy (2008)
Rapports et Mémoires :
Ndoye Aminata Toure
Le partenariat public privé dans le financement des infrastructures au niveau des collectivités
locales du Sénégal : le cas de la ville de Dakar.
Yao Hervé-Patrice
Analyse du marché des télécommunications face à la libéralisation : Essai d'élaboration de
stratégies Marketing à l' ANTG Telecom
67