1

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI

PEDAGOGICKÁ FAKULTA

Ústav pedagogiky a sociálních studií

Diplomová práce

Bc. Hana Strmisková

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v organizaci jako jedna

z personálních činností

Olomouc 2014 vedoucí práce: PhDr. Zuzana Hrnčiříková, Ph.D.

2

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a že jsem použila jen

uvedených zdrojů a literatury.

V Šardicích dne 14. 4. 2014 ……………………………………

3

Poděkování

Děkuji PhDr. Zuzaně Hrnčiříkové, Ph.D. za její podněty, názory a rady, které mi jako vedoucí

mé diplomové práce poskytovala při jejím zpracování.

4

Obsah

Úvod............................................................................................................................................7

1 Personalistika a její role v organizaci ............................................................................11

1.1 Definice personalistiky .............................................................................................. 11

1.1.1 Lidský kapitál ..................................................................................................... 12

1.1.2 Lidské zdroje ...................................................................................................... 13

1.1.3 Lidský potenciál ................................................................................................. 13

1.2 Vývoj personalistiky .................................................................................................. 14

1.2.1 Personální administrativa ................................................................................... 14

1.2.2 Personální řízení ................................................................................................. 14

1.2.3 Řízení lidských zdrojů ........................................................................................ 15

1.3 Úkoly personalistiky .................................................................................................. 16

1.4 Subjekty zabezpečující personalistiku ....................................................................... 19

1.4.1 Manažeři ............................................................................................................. 19

1.4.2 Personalisté ......................................................................................................... 20

1.4.3 Poskytovatelé personálních služeb ..................................................................... 21

1.5 E-Personalistika ......................................................................................................... 21

1.5.1 Personální portál ................................................................................................. 22

1.5.2 Elektronické získávání zaměstnanců – „e-recruitment“ ..................................... 22

1.5.3 Elektronické hodnocení zaměstnanců – „e-assessment“ .................................... 23

1.5.4 Elektronické vzdělávání zaměstnanců – „e-learning“ ........................................ 23

1.5.5 Elektronická docházka – „e-attendance“ ............................................................ 24

1.5.6 Elektronické výkaznictví – „e-reporting“ ........................................................... 25

2 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v organizaci ...........................................................26

2.1 Potřeba vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ............................................................... 27

2.2 Vzdělávání zaměstnanců ............................................................................................ 28

2.3 Rozvoj zaměstnanců .................................................................................................. 30

2.4 Kompetence zaměstnanců .......................................................................................... 30

2.4.1 Rozvíjení kompetencí ......................................................................................... 31

2.5 Znalosti, dovednosti a standardy ............................................................................... 33

2.5.1 Znalosti ............................................................................................................... 33

2.5.2 Dovednosti .......................................................................................................... 33

2.5.3 Standardy ............................................................................................................ 33

5

2.6 Vývoj vzdělávání zaměstnanců ................................................................................. 34

2.6.1 Učící se organizace ............................................................................................. 34

2.7 Oblasti vzdělávání zaměstnance ................................................................................ 36

2.8 Subjekty firemního vzdělávání .................................................................................. 38

2.9 Cíle vzdělávání zaměstnanců v organizacích ............................................................ 39

2.10 Systematické vzdělávání zaměstnanců ...................................................................... 40

2.10.1 Identifikace (analýza) potřeb vzdělávání zaměstnanců ...................................... 41

2.10.2 Plánování vzdělávání .......................................................................................... 42

2.10.3 Realizace vzdělávacího procesu ......................................................................... 43

2.10.4 Hodnocení vzdělávání ........................................................................................ 43

2.11 Současný stav vzdělávání zaměstnanců ..................................................................... 44

3 Formy a metody vzdělávání zaměstnanců.....................................................................45

3.1.1 Formy vzdělávání ............................................................................................... 45

3.1.2 Metody vzdělávání ............................................................................................. 46

3.1.2.1 Metody vzdělávání „on the job“ ..................................................................... 47

3.1.2.2 Metody vzdělávání „off the job“ .................................................................... 49

4 Charakteristika zkoumané společnosti..........................................................................52

4.1 Organizační struktura společnosti .............................................................................. 55

4.2 Organizační struktura servisu .................................................................................... 56

5 Metodologická východiska..............................................................................................58

5.1 Výzkumný problém a výzkumný cíl .......................................................................... 58

5.2 Analýza dokumentů ................................................................................................... 58

6 Interpretace zjištěných skutečností................................................................................61

6.1 Zákonem stanovená školení a kurzy .......................................................................... 61

6.2 Standardy a směrnice vydané společností XYZ, a. s. ................................................ 61

6.2.1 Směrnice pro požadované školení a certifikaci personálu – servisní oddělení .. 63

6.2.2 Směrnice pro požadované školení a certifikaci personálu – prodejní oddělení . 74

6.3 Kontrola nad dodržováním standardů ........................................................................ 77

6.4 Náklady na vzdělávání zaměstnanců ......................................................................... 78

6.5 Ochrana investice do vzdělávání zaměstnanců .......................................................... 79

6.6 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců prodejního a servisního oddělení ve společnosti

ABC, s.r.o. za rok 2013 ........................................................................................................ 80

6.7 SWOT analýza vzdělávací strategie ve společnosti ABC, s.r.o. ............................... 82

Zhodnocení .............................................................................................................................83

6

Závěr…………………………………………………………………………………………85

Seznam použitých zdrojů…………………………………………………………………...87

Seznam obrázků……………………………………………………………………………..91

Seznam tabulek……………………………………………………………………………...91

Seznam schémat……………………………………………………………………………..91

Seznam příloh………………………………………………………………………………..92

Seznam zkratek……………………………………………………………………………...92

7

Úvod

Současná situace na ekonomickém trhu nutí jak malé tak velké firmy ke stále častějšímu

a intenzivnějšímu hledání nových možností a nástrojů, jak zvýšit svou konkurenceschopnost,

prosperitu a flexibilitu vůči změnám přicházejících z vnějšího i vnitřního prostředí. Jde jak

o inovaci svého technického vybavení, zajišťování finančních zdrojů, tak i o zviditelnění

například pomocí reklamy či jiných speciálních reklamních kampaní. V hledáčku se však již

nějakou dobu objevuje jako jeden z nejdůležitějších faktorů obstání na trhu péče o své

zaměstnance v různých oblastech, od samotného výběru zaměstnanců, jejich motivaci až

po další vzdělávání a rozvoj. Většina personalistů si plně uvědomuje, že zvyšování

kvalifikace svých zaměstnanců vede k efektivnějšímu využívání lidského kapitálu, k rostoucí

konkurenceschopnosti a zvyšování know-how celé firmy. Pouze kvalifikovaní zaměstnanci

jsou pro ni přínosem. Jejich vědomosti a dovednosti mohou pomoci k vybudování silné

a stálé firmy, připravenou reagovat na přicházející změny.

Oblast vzdělávání dospělých se v dnešní době dostává do popředí zájmu jak personálních

oddělení firem, samotných zaměstnanců, tak i institucí, které tato vzdělávání a školení nabízí

a zabezpečují. Jde především o to, jak zaměstnance co nejefektivněji učit, rozvíjet jejich

schopnosti, dovednosti či potenciál, nebo jak je motivovat a tím zajistit úspěšný a efektivní

chod firmy jako celku.

V diplomové práci se zabývám oblastí vzdělávání zaměstnanců a jejich dalším rozvojem

jako jednou z úloh personalistiky. Konkrétněji se pak zaměřuji na vzdělávání a rozvoj

zaměstnanců v soukromém sektoru. Toto téma jsem ji vybrala pro jeho aktuálnost a současný

rozmach. Protože osobně v soukromé firmě pracuji, vím, že školení, vzdělávání a další

doplňující kurzy jsou v některých případech nezbytností pro výkon samotné pracovní pozice,

v jiných případech jde o motivování zaměstnance, či požadavek zaměstnavatele pro zvýšení

kvalifikace zaměstnanců v určité oblasti pracovní náplně. Někdy může jít taktéž o vlastní

iniciativu zaměstnanců zdokonalit se v daném oboru, rozšířit si obzory a zachovat zdravého

ducha.

Cílem diplomové práce je analýza stávající vzdělávací strategie a trendů v oblasti

vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v soukromé automobilové firmě a případné navržení

potřebných opatření, jak systém vzdělávání ještě zefektivnit. Jedná se o společnost, která patří

8

k významnému zaměstnavateli v regionu. Společnost zaměstnává pracovníky na různých

pracovních pozicích, proto i výběr dalšího vzdělávání, školení a jejich rozvoje patří

ke klíčovým nástrojům pro její správný a efektivní chod, zajištění úspěchu, udržení stability

zaměstnanců a zvyšování konkurenceschopnosti na trhu. Diplomová práce poukazuje

na současný stav, strategie a trendy v oblasti vzdělávaní a rozvoje zaměstnanců a zároveň

se snaží poskytnout rady a doporučení, jak jej ještě zkvalitnit a zefektivnit. Klíčovým zdrojem

se zde stávají interní dokumenty, jejichž analýzou bude cíle dosaženo. Metodou analýzy

dokumentů se bude zjišťovat jak celková strategie vzdělávání, tak i vzdělávání

na jednotlivých pracovních pozicích.

Pryč jsou doby, kdy nejdůležitějším ve firmě bylo technické vybavení. Nejedna firma

si dnes uvědomuje, že právě její zaměstnanci jsou tím nejhodnotnějším a nejdůležitějším

pilířem, díky kterému může dosahovat úspěchu, efektivity a v neposlední řadě i dobrého

jména. Lépe vzdělaní a informovaní zaměstnanci mohou poskytovat kvalitnější služby,

mnohdy mají lepší finanční hodnocení, zlepšuje se interní komunikace mezi zaměstnanci

navzájem a potenciální zákazník tak může získat lepší a profesionálnější servis. Firma, která

své zaměstnance dále vzdělává a rozvíjí, díky čemuž dosahují vyšší kvalifikace, tak lépe

obstojí v konkurenčním prostředí a je schopna pružněji reagovat na změny a požadavky trhu.

Dalším pozitivem je ta skutečnost, že zaměstnanci firmy jsou více motivováni a méně často

opouštějí stávající zaměstnání, jsou ve firmě spokojenější, jsou schopni podávat lepší

pracovní výkony a především jsou odborně zdatnější. Celá tato škála skutečností se pak odráží

na celkovém postavení firmy na trhu.

Literaturu pro vypracování diplomové práce jsem získávala především z Vědecké

knihovny v Olomouci, z městských knihoven, ale také z knihoven online. Vybranému tématu

se v dnešní době věnuje mnoho autorů, proto nebylo příliš složité příslušnou literaturu

a zdroje sehnat. Dalším pomocným zdrojem se stal zákoník práce. Hlavním zdrojem

informací pro vypracování praktické části byly interní dokumenty zkoumané společnosti,

které mi byly poskytnuty.

Diplomová práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. V úvodu je nastíněna

problematika, která je v této práci zpracována, a také důvod jejího výběru. Důraz je kladen

na využití lidského kapitálu v organizaci. Dále jsou vysvětleny metodologické přístupy

a základní cíle zkoumání a podpůrné cíle, bez kterých by nebylo možné naplnit hlavní cíl.

9

První kapitola se zaměřuje na personalistiku jako takovou, její definici, lidské zdroje,

vývoj personalistiky, úkoly, kterými se zabývá. Součástí první kapitoly je také oblast

e-personalistiky (on-line personalistiky). Druhá kapitola se zabývá vzděláváním a rozvojem

zaměstnanců v organizaci, jakožto jednou z personálních činností. Třetí kapitola obsahuje

formy a metody, kterými mohou být zaměstnanci v organizaci vzděláváni. Čtvrtá kapitola

charakterizuje zkoumanou společnost, jejíž součástí je také organizační schéma společnosti a

organizační schéma servisu. V páté kapitole je objasněna vybraná metodologie zkoumání –

analýza dokumentů. Zároveň je zde uvedena výzkumná problematika a výzkumný cíl. Šestá

kapitola je již prakticky zaměřena na zkoumanou společnost, kde jsou interpretována data

vycházející z analýzy vzdělávací strategie a trendů týkajících se vzdělávání a rozvoje

zaměstnanců. Následuje zhodnocení získaných poznatků. Závěr práce shrnuje zjištěné

skutečnosti vycházející z teoretické i praktické části.

10

Teoretická část

11

1 Personalistika a její role v organizaci

Tato kapitola se zaměřuje na personální práci (personalistiku) jako jednu z nejdůležitějších

činností organizace, její definici, vývoj a konkrétní oblasti, kterými se zabývá.

1.1 Definice personalistiky

Personalistikou či personální prací, jakožto celou řadou postupů a různých metod řízení

pro řízení lidských zdrojů, se v současnosti zabývá mnoho autorů, proto existuje i spousta

definic. Jednou z nich může být ta, že personalistika je charakterizována jako oblast řízení

organizace, která se zabývá řízením a vedením lidí (Šikýř, 2012).

Další definici personalistiky uvádí Koubek (2001) jako tu část řízení organizace,

zaměřující se na vše, týkající se člověka v pracovním procesu, a to především jeho získávání,

formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků

jeho práce, pracovních schopností, ale také pracovního chování, jeho vztah k vykonané práci,

samotné organizaci či spolupracovníkům, nebo také jeho vlastní uspokojení z vykonávané

práce a v neposlední řadě též jeho personální a sociální rozvoj.

Každá firma musí ke svému fungování shromáždit, propojit, rozpohybovat a využívat:

a) materiální zdroje (stroje a další zařízení, materiál, energie),

b) finanční zdroje,

c) informační zdroje, které jsou nezbytné k fungování,

d) lidské zdroje (Koubek, 2001).

Toto nepřetržité shromažďování, propojování a využívání výše uvedených zdrojů je

hlavním úkolem řízení organizace. Následující schéma ukazuje na zdroje a proces řízení

(Koubek, 2001).

12

Lidské zdroje

Materiální

zdroje

Plánování

K

on

tro

lov

án

í

Cíle organizace

Or

ga

niz

ov

án

í

Vedení

Informační

zdroje

Finanční zdroje

Obrázek č. 1 Zdroje organizace a proces řízení (zdroj: Koubek, 2001, str. 13)

1.1.1 Lidský kapitál

Jak už dnes jistě každý ví, lidé jsou pro organizaci tím nejcennějším zdrojem. Ačkoliv si to

některé z nich stále nechtějí přiznat, jsou jejich zaměstnanci pilířem správného chodu firmy.

Naštěstí si to už v dnešní době stále častěji uvědomuje nejedno personální oddělení. I když je

firma vybavena těmi nejkvalitnějšími technickými prostředky a technologiemi, nemá zdaleka

vyhráno. Přidanou hodnotu organizace totiž představují lidé jako představitelé lidského

kapitálu, bez nichž by veškeré technické pokroky a řešení zůstaly nevyužité nebo by dokonce

ani nevznikly. Lidský kapitál představuje intelektuální složku kapitálu a pomocí dalšího

vzdělávání zvyšujeme jeho hodnotu.

Lidský kapitál je tedy vrozená zásoba, která je v průběhu života doplňována získanými

znalostmi, schopnostmi, dovednostmi a talentem. Jedná se o dynamickou veličinu (Vodák,

Kucharčíková, 2011).

Podle Stýbla (1998) jde o kapitál, který je možno formovat vlastním přičiněním spolu

s vedením manažerů tak, aby byl produktivnější v oblasti svého působení.

13

1.1.2 Lidské zdroje

Lidské zdroje jsou naproti lidskému kapitálu lidské lidé zařazení do pracovního procesu.

Hlavním rozdílem mezi lidskými zdroji a lidským kapitálem spočívá v tom, že lidský kapitál

mají i ti jedinci, kteří v pracovním procesu nejsou, a nevztahuje se na ně žádný

pracovněprávní vztah k organizaci. Jedná se o zásobu lidského potenciálu ve společnosti,

který je schopen vykonávat cílenou činnosti směřující k produkci výstupu (Vodák,

Kucharčíková, 2011).

Jak už bylo zmíněno v úvodu, lidské zdroje jsou důležitým kapitálem organizace, který

dává do pohybu ostatní zdroje organizace (materiální, finanční, informační), také je

determinují, a tak představují nejcennější, ale zároveň téměř ve všech vyspělých tržních

podmínkách, také ten nejdražší zdroj. Tento zdroj má zásadní vliv na konkurenceschopnost

podniku. Proto je potřeba, aby byly v popředí veškerého zájmu řízení podniku.

Lidský faktor hraje v každé organizaci nejpodstatnější roli pro správný chod organizace,

obstání na trhu či udržování dobrého jména celé organizace. Proto dnes většina podniků o své

zaměstnance pečuje a rozvíjí jejich znalosti, dovednosti, čímž zvyšuje své šance být o krok

napřed (Vodák, Kucharčíková, 2011).

1.1.3 Lidský potenciál

O lidském potenciálu lze hovořit jako o souboru dispozic a předpokladů jedince

zaměřených na výkon těch činností, které přispívají organizaci k jejímu růstu a pomáhají ji

zvyšovat její konkurenceschopnost. Jde i o schopnost přetváření samotného jedince sebou

samým (Vodák, Kucharčíková, 2011).

Vznik nebo rozvoj lidských zdrojů způsobuje učení i vzdělávání, čímž dochází

k rozšiřování potenciálu člověka (Plamínek, 2010).

14

1.2 Vývoj personalistiky

Stejně jako všechny ostatní odvětví a obory, i personalistika se v průběhu času vyvíjela a to

jak v závislosti na potřebách firmy, tak na potřebách a požadavcích samotné společnosti.

Samotný význam slova personalistika či personální práce se často zaměňují s pojmy

personální řízení, personální administrativa či řízení lidských zdrojů. Tyto pojmy však mají

dva významy. V prvním významu, který se objevuje častěji v praxi, označují personalistiku

a samotné řízení a vedení lidí v organizaci. Druhý význam, častější v teorii, označuje rozdílné

vývojové etapy personalistiky a různé přístupy k řízení a vedení lidí v organizaci (Šikýř,

2012).

Jinak se dají také výrazy personální práce či personalistika obvykle spojovat

s nejobecnějším označením pro tuto část řízení organizace, aniž by se hledělo na to, o jakou

koncepci, o jaký systém nebo o jakou vývojovou fázi tohoto řízení jde. Naopak výrazy

personální administrativa (správa), personální řízení, ale také řízení lidských zdrojů ukazují

na jednotlivé vývojové fáze či koncepce personální práce a její postavení v pořadí při řízení

organizace (Koubek, 2001).

1.2.1 Personální administrativa

Jako historicky nejstarší pojetí personální práce představuje personální administrativa

(správa). Tato vnímala personální práci jako jistou službu, která zajišťovala v první řadě

administrativní práce a administrativní procedury, které se pojily se zaměstnáváním lidí,

pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací spojených se zaměstnanci

a jejich činností a dalším poskytováním těchto informací řídícím složkám organizace.

Personální práce měla v tomto směru pouze pasivní roli. S tímto pojetím personální práce je

možno se setkat i v dnešní době, a to zejména v organizacích s autoritativnějším

a centralizovanějším způsobem řízení (Koubek, 2001).

1.2.2 Personální řízení

Již před druhou světovou válkou se v podnicích s dynamickým a progresivním vedením

začalo objevovat jako koncepce personální práce tzv. personální řízení. Šlo o podniky, které

se orientovaly na expanzi, na podmanění si co největší části trhu a na eliminaci konkurence.

15

V této době začíná mít personální práce aktivní roli, tzn. skutečné personální řízení. Začíná se

brát v potaz to, že pro dosažení výše uvedených cílů (expanze, velikost trhu, eliminace

konkurence), se musí hledat a využívat konkurenčních výhod, kde velmi významnou roli

představoval správně vybraný, zformovaný, organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv

podniku. Do popředí se tak začíná dostávat člověk, lidská pracovní síla. Díky tomu začínají

vznikat personální útvary nového typu, kde se stanovovala personální politika podniku,

a rozvíjely se nové metody personální práce. Dochází k profesionalizaci personální práce.

I když došlo v této oblasti k výraznému pokroku, zůstávala personální práce zcela zaměřená

na vnitroorganizační problémy zaměstnávání lidí a hospodaření s pracovní silou a malý důraz

se v tomto období kladl také na dlouhodobé, strategické cíle řízení zaměstnanců. Šlo tedy

spíše o operativní řízení (Koubek, 2001).

1.2.3 Řízení lidských zdrojů

Nejnovější pohled na personální práci představuje řízení lidských zdrojů (ŘLZ), dnes

však používá i označení HRM – Human Ressource Management. Tato koncepce se začala

ve vyspělých zahraničních státech objevovat někdy v průběhu 50. a 60. let, kdy dochází

k uvědomování si, že řízení lidských zdrojů je základ řízení organizace, že jde o jeho

nejdůležitější složku. Díky tomu se význam člověka, lidské pracovní síly, stává pro podnik

nejdůležitějším výrobním vstupem a motorem činnosti organizace. Řízení lidských zdrojů se

tak přeorientovává na činnost koncepční, kdy dochází již ke skutečnému řízení (Koubek,

2001, Kalnický, 2012).

Řízení lidských zdrojů charakterizuje určité manažerské postupy, prostřednictvím kterých

jsou zaměstnanci získáváni, udržováni a motivováni k dosahování vysokých výkonů

přispívajících k dosažení vytyčených cílů (Bláha, Mateicicuc, Kaňáková, 2005).

Výše uvedená terminologie se v naší praxi, ale i v teoretické rovině příliš nerozlišuje.

Používá se tedy jak termín personální řízení, tak personalistika. V následujícím textu se proto

lze setkat většinou s pojmem personalistika, i když přístup k tématu personální práce

odpovídá nejmodernějšímu pojetí personální práce, tedy modernímu řízení lidských zdrojů

(Koubek, 1997).

16

Koncepce Personální řízení Řízení lidských zdrojů

Období 60. - 70. léta 20. stol.

"uznání" a strukturalizace

80. - 90. léta 20. stol.

implementace do strategie

Odpovědnosti z předešlého období (administrativa) +

další personální činnosti

+ personální strategie a politiky v

návaznosti na firemní strategii; HRIS,

organizační kultura a rozvoj

Převažující role správce procesů + řešitel problémů a

konfliktů

tvůrce strategií, koncepcí a přístupů -

nověji také metodik a kouč

Organizační začlenění funkčně specializovaný útvar, v čele s

personalistou - profesionálem

silný, vnitřně strukturovaný útvar, v čele

s členem vrcholového vedení

Tabulka č. 1: Rozdíly mezi koncepcí personálního řízení a řízení lidských zdrojů (zdroj: Tureckiová, 2004,

str. 46)

1.3 Úkoly personalistiky

Hlavním úkolem personalistiky v nejmodernějším pojetí je zajistit organizaci dostatečný

počet schopných a motivovaných lidí, a díky nim dosahovat strategických cílů organizace.

K naplnění tohoto úkolu pomáhají jednotlivé personální činnosti, které jsou zabezpečovány

skrze manažery, v organizacích s větším počtem zaměstnanců pak nejčastěji s podporou

personalistů nebo poskytovatelů personálních služeb (Šikýř, 2012).

Jak už bylo výše uvedeno, Koubek (2001) označuje personalistiku v nejmodernějším pojetí

pojmem řízení lidských zdrojů, kde je hlavním úkolem v nejširším slova smyslu sloužit tomu,

aby byla organizace výkonná a stále se zlepšovala.

Úkoly řízení lidských zdrojů jsou označovány jako tzv. personální činnosti (služby,

funkce). Tyto činnosti tvoří výkonnou část personální práce. Je zřejmé, že malé firmy mají

škálu personálních činností o poznání menší než firmy větší, které níže uvedené činnosti

provádí pravidelně. Ve velkých podnicích může jít dokonce i o každodenní činnosti.

V literatuře lze najít mnoho pojetí či počtů personálních činností (služeb, funkcí), nejčastěji

jsou to ale následující operace:

a) Vytváření a analýza pracovních míst – tzn. vymezení pracovních úkolů, k nim

vážících se pravomocí a odpovědnosti, popisování pracovních míst, specifikace

pracovních míst a obnovování těchto materiálů.

17

b) Plánování zaměstnanců (personální plánování) – stanovení celkové potřeby

pracovníků, navrhování personálního rozvoje pracovníků.

c) Získávání, výběr a přijímání pracovníků – shromažďování podkladů pro informace

o volných pracovních místech, identifikace vnitřních a vnějších zdrojů zaměstnanců,

získávání materiálů o uchazečích, zkoumání materiálů, které předložili uchazeči,

organizování pohovorů, jednání s vybraným uchazečem o podmínkách vzniku

pracovněprávního vztahu, orientují se na adaptaci nově přijatého pracovníka.

d) Řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců – jde o přípravu potřebných

dokumentů a formulářů, obsahu a metod hodnocení, časového plánu hodnocení,

uskutečnění hodnocení zaměstnance (poskytování zpětné vazby), realizace výsledků

hodnocení zaměstnance.

e) Zařazování pracovníků a ukončování pracovního poměru – tyto operace se

zaměřují na rozmísťování pracovníků na konkrétní pracovní místo, možnost jejich

povýšení, přeřazování na jinou práci, převedení na nižší funkci, penzionování či

propouštění.

f) Odměňování zaměstnanců – spolupráce při hodnocení práce a pracovních podmínek

a určování rozdílností v odměňování na základě náročnosti, odpovědnosti,

namáhavosti práce či pracovního výkonu, zajišťování efektivnosti systému

odměňování, jedná se o další nástroj v ovlivňování pracovního výkonu a motivování

zaměstnanců, poskytování zaměstnaneckých výhod.

g) Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců – jde zejména o oblast zjišťování potřeb

vzdělávání, plánování vzdělávání a posuzování výsledků vzdělávání a efektivitu

vzdělávacích programů či vlastního podnikového vzdělávání. Jedná se zejména

o utváření, prohlubování či rozšiřování znalostí, dovedností a chování zaměstnanců,

které povede k vykonávání domluvené práce a dosahování požadovaného výkonu.

h) Formování pracovních vztahů – jedná se o docílení vyhovující úrovně formálních

i neformálních vztahů, které souvisí s výkonem závislé práce mezi zaměstnanci,

18

zástupci zaměstnanců (odbory) a zaměstnavatelem. Řadí se sem také pořizování

a zpracovávání informací z jednání, ale také otázka komunikace v organizaci.

i) Péče o zaměstnance a pracovní podmínky – tato činnost zahrnuje zabezpečení

příznivých pracovních podmínek, motivujícího pracovního prostředí, bezpečnost

a ochranu zdraví při výkonu práce, otázky týkající se pracovní doby, záležitosti

sociálních služeb (stravování, volnočasové aktivity, kulturní aktivity, služby

poskytované rodinným příslušníkům atd.).

j) Personální informační systém – má za úkol zjišťovat, uchovávat, zpracovávat

a analyzovat data, které se vztahují k pracovním místům, zaměstnancům a jejich práci,

mezd a sociálních záležitostí, potřebných k splnění povinností, které plynnou

z právních předpisů. Zahrnuje se sem také zabezpečování personální práce

v organizaci (Koubek, 2001, Šikýř, 2012).

Dalšími personálními činnostmi mohou být také následující oblasti:

k) Prozkoumávání trhu práce – zjišťování nabídky a poptávky pracovních sil na trhu

práce, zjišťování nabídky pracovních míst konkurence.

l) Zdravotní péče o zaměstnance – pravidelné zdravotní prohlídky, léčby, první pomoc

nebo také rehabilitace.

m) Metodické průzkumy, zjišťování a zpracovávání informací – využití počítačových

systémů v personálních činnostech, systémy zaměřené na využití matematických

a statistických metod.

n) Péče o zaměstnance v oblasti dodržování zákonů či povinností, které jsou

zákonem dané – přesné dodržování ustanovení zákoníku práce, či jiných zákonů,

které se týkají zaměstnanců, práce, odměňování nebo sociálních otázek. V této oblasti

jde především o to, aby nedošlo k nedodržení určitého pracovněprávního předpisu či

porušování lidských práv (Koubek, 2001).

19

1.4 Subjekty zabezpečující personalistiku

Dnešní chápání personalistiky je typické delegováním většiny pravomocí a odpovědností

týkajících se řízením a vedením zaměstnanců z personalistů (personálního útvaru)

na manažery (vedoucí zaměstnance) na všech stupních organizace.

1.4.1 Manažeři

Manažeři (vedoucí zaměstnanci) jsou osobami, které plní úkol personalisty, a to tím že řídí

a vedou podřízené zaměstnance k výkonu sjednané práce a dosažení požadovaného výkonu.

Manažeři jsou odpovědni za realizaci hlavních a důležitých cílů organizace

prostřednictvím dosahování požadovaného výkonu podřízených zaměstnanců. Úkolem

manažerů je také zabezpečení, aby zaměstnanci využívali své schopnosti a motivaci

k úspěšnosti organizace (Šikýř, 2012).

Pro výkon manažerské profese jsou jedním z klíčových faktorů osobní vlastnosti, kam patří

zodpovědnost, samostatnost, odolnost vůči stresu, komunikační schopnosti a vysoká míra

motivace. Důležité je také spojení se s kulturou organizace či schopnost týmové spolupráce.

Manažer si musí uvědomit, že úspěch organizace závisí na schopnostech všech jedinců, které

je potřeba správně motivovat, řídit a připravovat jim takové podmínky, kde své schopnosti

a dovednosti budou moci plně rozvíjet (Stýblo, 1998).

Manažerská práva a povinnosti vymezuje i zákoník práce. V tomto případě se za manažery

považují zaměstnanci, kteří jsou na jednotlivých stupních řízení zaměstnavatele na základě

§ 11 zákoníku práce oprávněni:

- stanovit a ukládat podřízeným zaměstnancům pracovní úkoly,

- organizovat, řídit a kontrolovat jejich práci,

- dávat jim k tomu účelu závazné pokyny.

Povinností manažerů je dle zákoníku práce § 302:

- řídit a kontrolovat práci podřízených zaměstnanců, hodnotit jejich pracovní výkon,

- správné organizování práce,

- vytvářet příznivé pracovní podmínky,

- zajišťovat bezpečnost a ochranu zdraví při práci,

20

- zajišťovat odměňování zaměstnanců na základě pracovněprávních předpisů,

- vytvářet podmínky pro zvyšování odborné úrovně zaměstnanců,

- zabezpečit dodržování právních a vnitřních předpisů,

- zabezpečovat přijetí opatření k ochraně majetku zaměstnavatele.

1.4.2 Personalisté

Počet personalistů se odvíjí od velikosti organizace z hlediska počtu zaměstnanců

a celkovém pohledu na personalistiku v organizaci (Dvořáková, 2007).

V současné době je oblasti řízení lidských zdrojů věnována velká pozornost, proto se

v závislosti na požadavcích organizace i vnějšího prostředí, mění také profil personalisty.

Důležitá je nejen teoretická, ale především praktická znalost této problematiky. Mezi

dovednosti a znalosti, které by měl personalista ovládat, patří zejména orientace

v problematice řízení lidských zdrojů, rozpoznání souvislostí a faktorů ovlivňujících

formování a fungování podnikové síly či přehled o vnějších vlivech působících na organizaci.

Dalším významným předpokladem pro úspěšné vykonávání pozice personalisty je znalost

v oblasti informačních technologií a technologií používaných v organizaci. Personalista by

měl umět jednat s lidmi, měl by být tak trochu právníkem, tak trochu psychologem.

V mnoha zemích již existují studijní obory zaměřené na vzdělávání personalistů, většinou

jde o vysoké školy či specializované vzdělávací instituty. Tyto pak zajišťují vybrané kurzy

pro pracovníky personálních útvarů, kteří jsou následně náležitě připraveni tuto práci

vykonávat (Koubek, 1997).

Personalisté v organizaci zabezpečují (Dvořáková, 2007):

- administrativní činnosti vycházející z pracovněprávních předpisů a související

s plněním povinností zaměstnavatele v pracovněprávních vztazích,

- koncepční, metodické a analytické činnosti související s řízením a vedením

zaměstnanců a navazující poradenství vedoucím pracovníkům i zaměstnancům.

V malých organizacích se člověk s personalistou zřejmě nepotká, protože to není

ekonomicky únosné. Personální činnosti hlavního charakteru (výběr, hodnocení, odměňování,

vzdělávání atd.) zabezpečuje majitel či vrcholový manažer.

21

Střední organizace již s místem personalisty většinou počítají. Lze se setkat také již s řízeným

personálním útvarem s vedoucím a několika personalisty.

Ve velkých organizacích již bývá vytvořen rozsáhlý a vnitřně uspořádaný personální útvar

s vedoucím a větším počtem personalistů zabývajících se určitými personálními činnostmi.

V těchto případech bývá personální útvar přímo podřízen generálnímu řediteli organizace

a vedoucí personálního útvaru je součástí vrcholového vedení organizace (Dvořáková a kol.,

2007).

1.4.3 Poskytovatelé personálních služeb

Poskytovatele personálních služeb lze najít také pod pojmem personálně poradenské

společnosti, které celkově zajišťují zvolené personální činnosti (např. získávání zaměstnanců,

vzdělávání zaměstnanců, koučování manažerů, poradenství v oblasti práva, bezpečnost

a ochrana zdraví při práci, personální administrativa, zpracovávání mezd).

Taková spolupráce mezi organizací a poskytovateli personálních služeb vychází

z outsourcingu personálních činností. Organizace tak využívá cizí zdroje pro zabezpečení

vybraných personálních činností. Hlavními důvody outsourcingu personálních činností jsou

(Šikýř, 2012):

- orientování se na zásadní personální činnosti,

- úspora nákladů nebo minimalizování rizik,

- přístup ke znalostem.

1.5 E-Personalistika

V současné době plné počítačů a jiných technických vymožeností se stále častěji vyskytuje

pojem e-personalistika, či online personalistika, což představuje využívání internetu

k zabezpečení různých personálních operací. Díky službám internetu, webových stránek či

elektronické pošty (e-mailů), lze vytvořit a využívat personální portál (společné uživatelské

rozhraní pro HRIS a okolní informační systémy), manažerský a zaměstnanecký samoobslužný

systém (zařazení manažerů a zaměstnanců do personalistiky), nebo dále také např.

elektronické získávání zaměstnanců (e-recruitment), elektronické vzdělávání zaměstnanců

(e-learning) či poskytování aplikačních služeb (Application Service Providing) (Šikýř, 2012).

22

1.5.1 Personální portál

Pomocí webových stránek je vytvářen tzv. personální portál, který poskytuje společné

uživatelské rozhraní pro HRIS organizace a další informační systémy. Díky tomu se mohou

personalisté či manažeři snadněji dostávat k veškerým personálním nebo souvisejícím údajům

a datům, které jsou nezbytné pro výkon personální či manažerské práce. Potřebné údaje a data

lze také zpřístupnit ostatním zaměstnancům, díky čemuž mohou personalisté se svými

zaměstnanci také komunikovat. Personální portál pak dále poskytuje aplikace, jako jsou

manažerský samoobslužný systém či zaměstnanecký samoobslužný systém.

a) Manažerský samoobslužný systém

Díky tomuto systému se dostává manažerům celková informační podpora, za pomocí

které mohou lépe řídit a vést zaměstnance. Velkou výhodou manažerského

samoobslužného systému je efektivnější personální práce samotných manažerů

i koncepčního, metodického a analytického vedení manažerů ze strany personálních

oddělení. Snižují se také administrativní náklady a zefektivnění personálních procesů.

b) Zaměstnanecký samoobslužný systém

Prostřednictvím tohoto portálu jsou zaměstnancům zpřístupněny základní personální

údaje a data, a díky tomu jsou tak součástí personalistiky v organizaci, dochází zde

ke komunikaci s manažery či personalisty, lze zde také aktualizovat své osobní údaje

či například žádat o volné pracovní místo, zvolit si vzdělávací program nebo využívat

zaměstnaneckých výhod. Hlavním přínosem je možnost komunikace mezi

zaměstnanci a personalisty, což u zaměstnanců zvyšuje pocit užitečnosti, odpovědnosti

a důležitosti (Šikýř, 2012).

1.5.2 Elektronické získávání zaměstnanců – „e-recruitment“

Často se lze setkat s anglickým výrazem e-recruitment, což se dá přeložit jako jistý

postup oslovení a přilákání potenciálních adeptů o zaměstnání, který využívá služeb

počítačové sítě internet, a to hlavně pomocí webových stránek či elektronické pošty.

K informování o pracovních příležitostech organizace se často využívají právě vlastní

webové stránky, kde lze s uchazeči komunikovat. V mnoha případech oslovují organizace

personální agentury nebo úřady práce.

23

Na webových stránkách organizace uchazeč vyčte, kromě základních informací

o zaměstnavateli a obchodní činnosti, také speciální část, která bývá většinou označena jako

záložka „Kariéra“, která obsahuje informace pro potenciální adepty zahrnující také aktuální

nabídku volných pracovních míst. Tak může uchazeč ihned zareagovat na uveřejněnou

nabídku práce, poslat vyplněný elektronický strukturovaný dotazník a vlastní životopis.

Všechny tyto operace slouží zaměstnavatelovi také k jistému přehledu o počítačové

gramotnosti uchazečů o zaměstnání.

Pomocí elektronické pošty získává organizace žádosti o zaměstnání včetně životopisů, dále

pak může informovat samotné uchazeče o průběhu a výsledcích výběrového řízení. Kromě

elektronické pošty jsou však využívány také další služby internetu, a to zejména blogging,

podcasting či social networking (Šikýř, 2012).

Výhody e-recruitmentu spočívají nejen v šetření nákladů, ale také v umožnění organizaci

poskytnout uchazečům daleko více informací, které se ještě k tomu dají rychleji a snadněji

aktualizovat. Díky možnostem, které se při online výběru nabízejí (sebehodnocení,

elektronické třídění či elektronické testování osobnosti uchazeče), lze elektronické testy lehce

standardizovat a vyhodnocovat (Armstrong, 2007).

1.5.3 Elektronické hodnocení zaměstnanců – „e-assessment“

Informační technologie se odráží i v další oblasti personální práce a to v hodnocení

zaměstnanců. Mluví se zde o e-assessmentu, který představuje jistý způsob hodnocení

zaměstnanců, využívající elektronického prostředí. Díky elektronickému prostředí

se posunuje hodnocení chování a výkonu práce na kvalitnější úroveň. Elektronické prostředí

usnadňuje, aby se hodnocení stalo permanentním procesem (Hroník, 2006).

1.5.4 Elektronické vzdělávání zaměstnanců – „e-learning“

„E-learning je využívání informačních a počítačových technologií za účelem vzdělávání“

(Horton, 2006, str. 1).

„E-learning je využití internetových technologií k vytvoření takového vzdělávacího

prostředí, které obsahuje širokou škálu výukových a informačních zdrojů a řešení, jejichž

cílem je zlepšení výkonnosti jednotlivce i organizace“ (Rosenberg, 2006).

24

S výrazem e-learning se lze docela často setkat v různých oblastech vzdělávání. Avšak

v české ani zahraniční literatuře nelze najít jednotné a všeobecné vymezení, které by mělo

stejné pojetí i chápání. S výrazem e-learning se lze nejčastěji setkat v této anglické podobě.

V české literatuře se lze najít také výrazy jako elektronické učení, elektronické vzdělávání

nebo elektronická výuka (Egerová, 2012).

Anglický výraz e-learning představuje elektronické vzdělávání zaměstnanců, symbolizuje

moderní způsob vzdělávání zaměstnanců na pracovišti i mimo něj za pomocí informačních

a komunikačních technologií, v prvé řadě multimediálních vzdělávacích programů, které jsou

dostupné prostřednictvím osobních počítačů, notebooků a počítačových sítí.

Základem aplikace dostupných metod vzdělávání zaměstnanců (přednášky, semináře,

instruktáže, demonstrování), ať už na pracovišti či mimo něj, je předání znalostí a dovedností

během komunikace mezi školitelem a zaměstnancem, kteří zde představují zdroj a příjemce

znalostí.

Jádrem e-learningu je nahrazení školitele vhodnou informační a komunikační technologií,

která zaměstnanci předá znalosti a dovednosti místo školitele. Samotný úspěch e-learningu

ovlivňuje hlavně motivace a aktivita zaměstnance než špičková kvalita využívané informační

a komunikační technologie (Šikýř, 2012).

Výhodou e-learningu je zejména (Šikýř, 2012):

- atraktivní a názorné vzdělávání – díky rozmanité škále textů, obrázků, grafů, audia,

videa či tabulek jsou do učení zapojeny téměř všechny smysly, což podporuje

aktivnější a otevřenější přístup k učení,

- časová a prostorová nezávislost – uživatelé využívají učební program v jakékoliv

denní době, na různých místech,

- náklady na pořízení požadovaného technického a programového vybavení.

1.5.5 Elektronická docházka – „e-attendance“

V dnešní době je stále častější poptávka po elektronické docházce, tzv. e-attendance, a to

z důvodu silnějšího tlaku na efektivní využívání pracovní doby a lidského potenciálu. Díky

současným technologiím a zároveň odpovědným pracovníkům lze tuto aplikaci využívat

25

opravdu efektivně. Pomocí internetu se dají data ukládat a prohlížet kdekoli, kde se lze

připojit. E-docházka se využívá také v nepřítomnosti zaměstnanců. Zaměstnanci však mohou

docházku sledovat a upřesňovat údaje, čímž také vykazují svoji pracovní činnost.

Prostřednictvím čipových karet se zaznamenávají data o příchodu a odchodu zaměstnanců.

K tomuto účelu jsou v organizacích zřizovány tzv. docházkové terminály zaznamenávající

pohyby zaměstnanců. Tento systém lze využívat i pro speciální průchody zaměstnanců,

například v případě služební cesty, schůzky, obědové pauzy nebo nemoci. Nasbírané data

se poté předávají na oddělení mzdového účetnictví, kde tak mají k dispozici informace

o počtu odpracovaných hodin.

Výhodou elektronické docházky je snížení administrativní práce spojené se složitým

a nepřehledným ručním zaznamenáváním o příchodu a odchodu zaměstnanců. Systém je

spolehlivý a sledovatelný, a protože mají zaměstnanci právo do záznamů kdykoliv

nahlédnout, je nutné docházku archivovat prostřednictvím pravidelného zálohování (Červená,

2009).

1.5.6 Elektronické výkaznictví – „e-reporting“

S pomocí internetu je dnes možné, aby měli vybraní uživatelé určité data stále k dispozici.

Elektronické výkaznictví šetří čas personalistům, kteří museli dříve vynakládat čas

na papírování.

Mezi výhody elektronického výkaznictví patří nepřetržitá dostupnost. Prostřednictvím

tohoto systému mají organizace nástroj pro řízení a rozhodování podložený reálnými

informacemi (Červená, 2009).

26

2 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v organizaci

Tato kapitola se zabývá otázkou lidských zdrojů, jejich významem pro organizaci, péčí

o ně a jejich vzděláváním a rozvojem, kam se řadí firemní i mimofiremní vzdělávání či

doškolování. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je pro účely této diplomové práce pojímáno

výhradně z pohledu personálního managementu. Lidské zdroje jsou totiž pro organizaci tím

nejdůležitějším pilířem, bez kterého by všechny technické vymoženosti či finanční prostředky

nebyly zdaleka tak podstatné, jak by se mohlo na první pohled zdát. Lidé v organizaci totiž

představují přidanou hodnotu, díky níž se stává každá organizace jedinečnou, méně či více

úspěšnou, stabilní a hlavně konkurenceschopnou.

Pokud se má firmám v dnešním světě dařit, je nutné, aby se učily. S tím souvisí užití

kvalitních strategií, které jim pomohou k úspěchu na trhu. V této oblasti jsou dnes již firmy

ochotny investovat nemalé finanční prostředky, avšak s maximalizací jejich navrácení

v podobě kvalitních a kvalifikovaných zaměstnanců.

„Kvalifikovaný pracovník je na trhu práce málokdy k dispozici, musí být vychován“ (Dytrt,

2004, str. 99).

Kritéria na znalosti a dovednosti člověka v dnešním moderním světě se stále mění. Pokud

má člověk fungovat jako pracovní síla, být zaměstnatelný, je nutné, aby své znalosti

a dovednosti neustále prohluboval a rozšiřoval. Vzdělávání, formování a prohlubování

pracovních schopností se stává celoživotním procesem. Díky tomu se stále větší pozornost

upírá na organizované vzdělávací aktivity organizace.

Základním předpokladem úspěšnosti všech organizací je flexibilita a připravenost

na změny. K tomu je však nutné mít flexibilní zaměstnance, kteří připravenost na změnu mají,

ale také ji uznávají a zároveň podporují. Dnes již nejsou dostačující tradiční způsoby

vzdělávání zaměstnanců (zácvik, doškolování, přeškolování), ale stále častěji jde o rozvojové

aktivity zaměřující se na formování širšího spektra znalostí a dovedností. Je proto potřeba

přesahovat potřebné znalosti a dovednosti vážící se více než na momentálně zastávané

pracovní místo. Zahrnuje se sem i formování osobnosti zaměstnanců, formování jejich

hodnotových orientací či přizpůsobení se kultuře organizace (Koubek, 2001).

27

Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců je jednou z nejobsáhlejší oblastí personalistiky, kam

se může řadit firemní vzdělávání, profesní vzdělávání nebo další profesní vzdělávání.

Pokud se hovoří o firemním či podnikovém vzdělávání, jedná se o podnikem či firmou

organizovaný vzdělávací proces, který zahrnuje vzdělávání v podniku (interní,

vnitropodnikové vzdělávání, zajišťované samotným podnikem ve svém vzdělávacím zařízení

nebo přímo na pracovišti), nebo vzdělávání mimo podnik (externí vzdělávání, objednané

vzdělávání ve specializovaném vzdělávacím zařízení či škole) (Bartoňková, 2010).

Podnikové vzdělávání je hlavním nástrojem rozvoje zaměstnanců a to ve smyslu

zdokonalování, rozšiřování, prohlubování, ale i změny struktury a obsahu jejich profesní

způsobilosti. Toto všechno vede k vyšší výkonnosti a efektivitě zaměstnanců i organizace

jako celku.

2.1 Potřeba vzdělávání a rozvoje zaměstnanců

Jak už bylo zmíněno v úvodu, rozvoj lidských zdrojů je jedním z klíčových faktorů, které

zásadně ovlivňují úspěšnost a prosperitu organizace. Mezi hlavní důvody, proč by měla

organizace této problematice věnovat pozornost, jsou:

a) stále větší tlak na konkurenceschopnost organizací,

b) neustálé změny v podnikatelském prostředí,

c) zastarávání znalostí a dovedností zaměstnanců,

d) nové technologie, které mění povahu práce i její organizaci,

e) inovativní požadavky,

f) nové řídící metody či formy s větším požadavkem na lidské zdroje,

g) nutnost snižovat náklady,

h) změna v hodnotách a postojích zaměstnanců,

i) image organizace, s čímž je spojena i motivovanost zaměstnanců a vytváření dobrých

podmínek pro výkon práce,

j) možný nedostatek zaměstnanců ve specifických oborech a profesích,

k) mezery ve znalostech a dovednostech zaměstnanců, čímž je ohrožena budoucí

prosperita a růst organizace,

l) stále vyšší požadavky zákazníků, na které je třeba rychle reagovat.

28

Pokud si organizace připustí výše uvedené důvody, proč své zaměstnance stále vzdělávat

a rozvíjet, má velký předpoklad pro to, aby se stala konkurenceschopnou a prosperující

organizací (Egerová, 2012).

2.2 Vzdělávání zaměstnanců

Podle Dvořákové (2007, str. 286) je vzdělávání v organizaci charakterizováno jako

„soubor cílených, vědomých a plánovaných činností a opatření, které jsou orientovány

na získávání znalostí, dovedností a schopností (pracovních způsobilostí) a osvojení

si žádoucího pracovního jednání pracovníky organizace.“

Mluví-li se o firemním (podnikovém) vzdělávání, jde o určitý vzdělávací proces, který je

organizovaný podnikem (firmou). Jde jak o vzdělávání ve firmě (interní, vnitropodnikové

vzdělávání zajišťované samotným podnikem ve svém vlastním vzdělávacím zařízení či přímo

na pracovišti), tak i o mimofiremní vzdělávání (externí vzdělávání, vzdělávání na objednávku

ve specializovaném zařízení nebo škole) (Bartoňková, 2010).

Podle Palána, (2002) se jedná se o systematický proces změny pracovního chování, úrovně

znalostí a dovedností, které zahrnuje také motivaci zaměstnanců v organizaci, a kterým

se snižuje rozdíl mezi kvalifikací subjektivní (soubor schopností, dovedností, návyků,

zkušeností, postojů, klíčových kvalifikací získaných během života s potenciální možností

využití k výkonu určité činnosti) a kvalifikací objektivní (kvalifikovanost práce – požadavky

na kvalifikaci pracovníka, vycházející z náročnosti, charakteru, odbornosti a tempa práce).

Vzdělávání nezahrnuje pouze samotný proces, ale také výsledek vzdělávání ve smyslu

získaných znalostí, dovedností, postojů, chápání atd. Z tohoto pohledu zmiňuje Armstrong

(2007) níže uvedené typy vzdělávání:

a) Instrumentální vzdělávání – vede k lepšímu plnění pracovních úkolů a pracovní role,

nejdůležitější strategií je vzdělávání při výkonu práce.

b) Poznávací (kognitivní) vzdělávání – orientuje se na zlepšení znalostí a správné

pochopení věci.

c) Citové (emoční) vzdělávání – posiluje formování postojů či pocitů.

29

d) Sebereflektující vzdělávání – vzdělávání směřující k rozvoji nových forem nahlížení

na problém, chování či myšlení, čím má docházet k získání nových znalostí.

Oblastmi firemního vzdělávání pak jsou (Koubek, 2001):

a) všeobecné vzdělávání,

b) odborné (kvalifikační) vzdělávání,

c) oblast rozvoje.

Poznámka: Tučně zvýrazněné výrazy označují vzdělávací a rozvojové aktivity, které jsou ve většině případů

součástí vzdělávání zaměstnanců v organizaci.

Schéma č. 1 Systém formování pracovních schopností člověka (zdroj: Koubek, 2001, str. 240)

Firemní vzdělávání by mělo být bráno jako komplex činností, které jsou ovlivňovány

růžnými procesy odehrávající se uvnitř, ale i vně firmy (Bartoňková, 2010).

Oblast všeobecného

vzdělávání

Oblast odborného

vzdělávání

Oblast rozvoje –

rozšiřování kvalifikace

Základní příprava na

povolání

Profesní rehabilitace

Orientace

Doškolování –

prohlubování kvalifikace

Rekvalifikace -

přeškolování

30

2.3 Rozvoj zaměstnanců

Rozvoj zaměstnanců lze charakterizovat jako soubor rozvojových aktivit, které mají

za úkol připravit zaměstnance na plnění obsáhlejších a náročnějších úkolů vyžadujících

kvalitativně vyšší úroveň znalostí, dovedností a schopností. Tyto se orientují na znalosti

a dovednosti, které bude zaměstnanec potřebovat v budoucnosti pro výkon práce. Největší roli

zde hraje rozvíjení zaměstnancova potenciálu, čímž se zvyšuje jeho konkurenceschopnost,

a to jak uvnitř, tak i vně organizace (Egerová, 2012).

Vzhledem k záměrům této diplomové práce nebudou uvedené pojmy terminologicky

rozlišovány. Pojem vzdělávání zaměstnanců bude používán v širším pojetí, kdy se jím budou

rozumět všechny vzdělávací a rozvojové aktivity zajišťované organizací.

2.4 Kompetence zaměstnanců

Rozvíjení kompetencí zaměstnanců se začíná stávat neoddělitelnou součástí firemního

bohatství. A stále častěji můžeme tento trend vidět i u malých podniků. Už to nejsou jen velké

společnosti, které vynaloží na různé výcvikové programy a další vzdělávání nemalé finanční

částky. To dokazuje, že zaměstnanci začínají být ve firmě vnímáni jako něco, co zajišťuje

v konkurenčním boji jistou výhodu a náskok. S tím souvisí i viditelný posun v pohledu

na jejich rozvoj. Díky tomu se do popředí dostává i otázka dalšího rozvoje zaměstnanců, které

zahrnuje jak firemní tak i mimofiremní vzdělávání (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004).

Kompetence zaměstnance lze zjednodušeně vyložit jako schopnost chovat se určitým

způsobem; projevuje se tedy jistým chováním člověka. Pokud se hovoří o kompetenci

pracovníka, je nutné si uvědomit, že jde o přístup, o chování směřující k očekávanému

výsledku. Kompetence jsou souborem chování pracovníka, které musí využít, aby zdárně

zvládl úkoly vztahující se ke své pracovní pozici (Vodák, Kucharčíková, 2007).

Kompetence charakterizuje pojem z pracovní oblasti, ke které je určitá osoba způsobilá

nebo je již oprávněna ji vykonávat. Shoduje se tedy s pojmy kvalifikace či odborná

způsobilost (Armstrong, 2002).

31

2.4.1 Rozvíjení kompetencí

Rozvoj personalistiky a managementu se v současné době dotýká téměř každé organizace,

které vynaloží na různé výcvikové programy nemalé finanční prostředky. Je to dáno hlavně

tím, že jsou lidé v organizacích vnímáni jako významný zdroj konkurenční výhody. To

se odráží ve skutečnosti, že se firmy snaží předhánět, co mají jejich zaměstnanci v hlavě. Díky

tomu dochází k soustřeďování se na jejich péči a rozvoj (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004).

Kompetenci lze definovat (Woodruffe, 1992, str. 17) jako „množinu chování pracovníka,

které musí v dané pozici použít, aby úkoly z této pozice kompetentně zvládl“.

Veškeré kompetence lze snáze či obtížněji rozvíjet. To potvrzuje definice kompetence,

podle které je kompetence množina chování, které musí zaměstnanec použít, aby splnil úkol

kompetentně. S tím, že chování se dá naučit, odnaučit, měnit a lze jej také ovlivňovat (Kubeš,

Spillerová, Kurnický, 2004).

K efektivnímu rozvíjení kompetencí je potřeba znát, co ji tvoří. Jde o následující základní

složky (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004):

a) Motivy – vše, co člověka podněcuje k určité činnosti. Označují se tím vnitřní

pohnutky, které podněcují a udržují aktivitu.

b) Rysy – charakteristiky, které umožňují stálé reakce na situace nebo na informace

přicházející z prostředí. Typickým rysem je temperament, ovlivňující jakou

emocionální intenzitu a průběh reakce bude mít člověk na podněty z okolí.

c) Vnímání sebe samého – má vliv na osobní přesvědčení, zda dokáži jistý úkol vykonat

či splnit. Jde o víru ve vlastní schopnosti nebo jistotu, že daný úkol zvládnu.

d) Vědomosti – poznatky, nastřádané v dané oblasti, související s vykonávanou prací

na dané pozici.

e) Dovednosti – obstarávají schopnost vykonat činnosti související s určitým fyzických

nebo duševním úkolem.

32

Obrázek č. 2 Hierarchický model struktury kompetence (zdroj: Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004, str. 27)

Na základě výše uvedené Woodruffovy definice kompetence jde vlastně o chování, které

směřuje k očekávanému výsledku.

Jestliže je zaměstnanec kompetentní, plní zadaný úkol dobře nebo na vynikající úrovni, to

znamená, že splnil tři předpoklady (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004):

- má vnitřní výbavu vlastností, schopností, znalostí, dovedností, a zkušeností, které jsou

k takovému chování nezbytné,

- má motivaci takové chování použít, což znamená, že vidí v požadovaném chování

hodnotu a je ochotný k tomuto směru vynaložit potřebnou energii,

- má možnost v daném prostředí toto chování použít.

U prvního předpokladu týkajícího se dovedností a vědomostí, lze tyto oblasti poměrně

snadno rozvíjet. Druhý předpoklad je naprosto odlišného charakteru, ve kterém jde o motivy,

postoje, hodnoty, přesvědčení a životní filozofii, tato oblast se proto ovlivňuje podstatně

obtížněji. Třetí předpoklad se váže na vnější podmínky, nikoliv na osobnost zaměstnance. Ty

jsou však významně ovlivňovány výše uvedenými oblastmi (Kubeš, Spillerová, Kurnický,

2004).

vědomosti

zkušenosti

know-how

chování

dovednost vědomosti

zkušenosti

know-how

inteligence

talent

schopnost

hodnoty

postoje

motivy

33

2.5 Znalosti, dovednosti a standardy

Jednotliví zaměstnanci představují v organizaci ty, kteří tvoří, rozvíjejí, uchovávají

a především využívají znalosti – lidský kapitál. Znalosti jsou pak dále rozšiřovány,

prohlubovány či obohacovány aktivitou, spoluprácí za účelem generování strukturálního

a organizačního kapitálu. Efektivita organizace závisí na kvalitním a efektivním využívání

znalostí a způsobilostí, které je nutné dále rozvíjet, podporovat a navzájem si je vyměňovat

pro další potřeby strukturálního a organizačního kapitálu.

2.5.1 Znalosti

Znalosti jsou definovány jako učením, praktickou činností a zkušenostmi získaný osvojený

souhrn teoretických poznatků, představ a pojmů. Znalosti jsou produkovány v lidech a mezi

lidmi. Jsou k dostání ve speciálních médiích jako jsou knihy a dokumenty, ale také v přímém

kontaktu a učení.

2.5.2 Dovednosti

Dovednosti zaměstnanců jsou jejich způsobilosti a dispozice dovolující vykonávat jisté

činnosti. Jde zejména o efektivitu a kreativitu při výkonu požadovaných pracovních úkonů

a úměrné reagování na měnící se pracovní podmínky. Odborné dovednosti lidé v pracovním

procesu získávají a zdokonalují díky odborné přípravě a vzdělávání.

2.5.3 Standardy

Standardy usnadňují orientaci v požadavcích na úroveň znalostí a dovedností zaměstnanců

na jednotlivých pracovních pozicích. Srozumitelně a jednoznačně vymezují, co je nezbytné

vědět a umět pro danou pozici a tím jsou také velmi dobrou pomůckou při navrhování

efektivních vzdělávacích programů v rámci firemního vzdělávání (Vodák, Kucharčíková,

2007).

34

2.6 Vývoj vzdělávání zaměstnanců

Podnikové vzdělávání už delší dobu není pojímáno jako zbytečnost či ztráta času.

Vzdělávání zaměstnanců prošlo svým vývojem. Uvádí se zhruba tři „vývojové stupně“ nebo

také přístupy ke vzdělávání zaměstnanců (Tureckiová, 2004):

- organizování jednotlivých vzdělávacích akcí – tyto jsou reakcí na aktuální potřeby

jednotlivců nebo organizace a vedou k odstranění rozdílu mezi reálnou a potřebnou

kvalifikací; nelze zde najít skutečný vzdělávací nebo rozvojový efekt,

- systematický přístup – jde o propojení firemního a personálního plánu se systémem

podnikového vzdělávání jako jedním z oblastí personální práce; na základě tohoto

přístupu je firemní vzdělávání systematickým procesem, kdy dochází ke změnám

v pracovním chování; je spojeno také s motivací a způsobem motivování

zaměstnanců,

- koncepce učící se organizace – je komplexním modelem rozvoje zaměstnanců

v rámci organizací různých typů; v tomto typu organizace jde o průběžné učení

zaměstnanců (kontinuální rozvoj), ale také o učení z každodenních zkušeností.

Vzdělávání pracovníků je personální činnost, která zahrnuje níže uvedené aktivity (Koubek,

2001):

a) prohlubování pracovních schopností,

b) zvyšování použitelnosti pracovníků – rozšiřování pracovních schopností,

c) rekvalifikační procesy,

d) přizpůsobování pracovních schopností,

e) formování osobnosti zaměstnance.

2.6.1 Učící se organizace

Pod pojmem učící se organizace se skrývají ty organizace, které umožňují učení svým

zaměstnancům, a také je podporují. Díky tomu se samy průběžně přetvářejí. Jde o proces

aktivního vypořádání se a orientací v podnikatelském prostředí, učení se ze zkušeností svých

i ostatních. Jde o organizaci, která prochází neustálou vlastní sebeobnovou (Kislingerová,

2008).

35

Podle Sengeho (1995) jde o organizaci, kde jsou neustále rozvíjeny schopnosti

zaměstnanců s dosahováním výsledků, které si přejí. Jde zde také o rozvoj nového způsobu

myšlení. Učící se organizace se podle něj skládá z pěti částí (komponentů):

- systémové myšlení,

- osobní mistrovství,

- myšlenková schémata,

- vytváření společné vize,

- týmové učení.

Podle Egerové (2012, str. 16) lze učící se organizaci chápat jako „vyšší úroveň

strategického přístupu organizace ke vzdělávání a učení se.“

K úspěšnému rozvíjení učící se organizace je potřeba splnit tři základní požadavky (Walker,

2003):

a) kmenové technologie – připravují potřebný prostor pro management znalostí, který

bude k dispozici všem zaměstnancům organizace, a tyto budou otevřeny veškerým

externím zdrojům znalostí. Jde o propojení databáze, klíčových znalostí jednotlivců

i týmů se specifickými dovednostmi,

b) kritické vzájemné závislosti – s čím větším počtem zaměstnanců a podnikových

útvarů využívajících a doplňujících organizační databázi znalostí a dovedností, tím

reálnější, konzistentnější a na trhu úspěšnějších akcí a aktivit bude moct organizace

uskutečňovat,

c) znalostní řídící mechanismy a hybatelé – jsou to ty zdroje, které tvoří znalosti nutné

k naplnění databáze, odpovídají na otázky, formulují myšlenky do srozumitelnějších

forem.

Úspěšné zavedení systému učící se organizace je spjato s nastavením vzdělávacího

klimatu, které je spojeno s následujícím (Palán, 2007):

a) specifikovat konkrétní vizi organizace, která je založena na znalostech,

b) rozvoj lidských zdrojů je plněn v souvislosti se strategickými cíli organizace,

c) vytvoření mechanismů pro sledování vnitřního i vnějšího prostředí,

36

d) správné motivování k týmové spolupráci všech útvarů i zaměstnanců,

e) požadavky na výkon práce projednávat s každým zaměstnancem,

f) vytvářet participativní systém řízení,

g) nastavit systém hodnocení efektivnosti všech faktorů organizačního rozvoje,

h) neustále se porovnávat s nejlepšími v daném oboru.

2.7 Oblasti vzdělávání zaměstnance

Dle zákoníku práce (§ 227) zahrnuje odborný rozvoj zaměstnance především:

- zaškolení a zaučení,

- odbornou praxi absolventů škol,

- prohlubování kvalifikace,

- zvyšování kvalifikace.

Zaměstnanec, který vstupuje do zaměstnání bez kvalifikace či zaměstnanec, který mění

pracoviště nebo přestupuje na nový druh práce, absolvuje zaškolení či zaučení. Toto

se považuje za výkon práce, za kterou dostane zaměstnanec mzdu (§ 228).

Absolventi škol, tedy zaměstnanci, kteří nastupují do práce příslušné jejich kvalifikaci,

pokud celková doba jejich odborné praxe nedosáhla po řádném ukončení studia dvou let.

Do této doby se však nezahrnuje doba mateřské nebo rodičovské dovolené. Zaměstnavatel má

povinnost zajistit absolventům středních škol, konzervatoří, vyšších odborných škol

a vysokých škol odpovídající odbornou praxi k nabytí praktických zkušeností a dovedností

nutných pro výkon práce. Odborná praxe se zahrnuje do výkonu práce, proto za ni

zaměstnanci musí dostat mzdu (§ 229).

Prohlubování kvalifikace zahrnuje průběžné doplňování kvalifikace, díky které se nemění

její podstata a díky které je zaměstnanec schopen vykonávat sjednanou práci.

Do prohlubování kvalifikace se zahrnuje také její obnovování a zachovávání. Povinností

zaměstnance je svoji kvalifikaci průběžně prohlubovat. Zaměstnavatel má právo zadat

zaměstnanci účastnit se na školení a studiu či jiných formách přípravy k prohlubování jeho

kvalifikace. Veškeré formy školení či studia vedoucí k prohloubení kvalifikace se zahrnují

do výkonu práce, za který náleží zaměstnanci mzda. Zaměstnavatel je povinen uhradit

náklady vynaložené na prohlubování kvalifikace (§ 230).

37

Zvýšení kvalifikace se chápe jako změna hodnoty kvalifikace, přičemž zvýšením

kvalifikace je také její získání či rozšíření. Do zvyšování kvalifikace se zahrnuje studium,

vzdělávání, školení, nebo jiná forma přípravy k dosažení vyššího stupně vzdělání, pokud jsou

v souladu s potřebou zaměstnavatele (§ 231). Podmínky zvyšování kvalifikace upravuje

zákoník práce (§ 232 až 238).

Rekvalifikace zaměstnance se chápe jako získání, zvýšení či rozšíření kvalifikace

uskutečňující se v pracovní době a překáží v práci na straně zaměstnance. Po dobu

rekvalifikace náleží zaměstnanci náhrada mzdy ve výši průměrného výdělku. Mimo pracovní

dobu se rekvalifikace uskutečňuje, jen v případě, že je to nezbytně nutné vzhledem ke

způsobu jejího zabezpečení (Šikýř, 2012).

Nedůležitější důvody, proč by se měla organizace věnovat vzdělávání a rozvoji svých

zaměstnanců (Koubek, 2001):

- stále intenzivněji přicházejí nové poznatky a vznikají nové technologie, čímž znalosti

a dovednosti lidí rychle zastarávají,

- lidské potřeby a trh zboží a služeb se stále rychleji proměňují, což si vyžaduje pružnou

reakci organizací a též pružnost jejich zaměstnanců,

- často se mění technologie a technika v organizacích,

- často dochází k organizačním změnám a zaměstnanci je musejí častěji zvládat,

- intenzivnější orientace na kvalitu výrobků a služeb, ale i na služby zákazníkovi,

- proměňuje se podnikatelské prostředí, na které musejí organizace rychle a efektivně

reagovat,

- nastávají změny v organizaci práce, povaze práce i způsobech řízení,

- stále rychleji se rozvíjí informační technologie a jejich používání v organizacích,

- globalizují se hospodářské aktivity, z čehož plyne nutnost pohybovat se, podnikat

a komunikovat v internacionálním prostředí,

- tlak na snižování nákladů a efektivnějšího využití technických zařízení a technologií,

- hodnoty lidí se mění, čímž dochází k zaměření se na kvalitu pracovního života

spojenou se vzděláváním,

- péče, rozvoj a vzdělávání zaměstnanců vytváří dobrou firemní pověst a ulehčuje

získávání a stabilizaci pracovníků.

38

2.8 Subjekty firemního vzdělávání

Určit přesné role u vzdělávání je někdy obtížné, neboť se mezi klienta a poskytovatele

služby může dostat hned několik dalších subjektů vystupujících jako organizační mezičlánky.

Při firemním vzdělávání působí čtyři velké skupiny subjektů (Plamínek, 2010):

a) Zadavatelé – ti, kteří kurzy zadávají. Jsou to samotné organizace, které si musí

ujasnit, koho a v čem potřebují školit. Problémem často bývá, že firmy zapomínají

na personální audit, v důsledku čehož neví, kdo co ve firmě dělá. Často se tak stává, že

na školení je vyslána nesprávná osoba. Ještě před oslovením jakékoliv vzdělávací

instituce je nutné, aby si organizace ujasnila, čeho chce dalším vzděláváním dosáhnout

a aby byl pro daného zaměstnance zvolen odpovídající vzdělávací program

(http://www.nuv.cz/vzdelavani-v-cr/kvalitni-vzdelani-zacina-u-zadavatele).

b) Účastníci – ti, kteří se jich účastní a mají se učit. Jsou to většinou manažeři či

zaměstnanci, kteří jsou přiřazeni k vybranému vzdělávacímu programu.

c) Učitelé – ti, kteří účastníky učí. Jsou to lektoři, kteří by měli umět předávat či

zprostředkovávat znalosti vzdělávaným ve srozumitelné a účinné formě. Mezi další

požadavky na lektora by měla být odbornost v daném ve vzdělávaném oboru,

komunikační dovednosti (verbální a nonverbální), podněcování a udržování

pozornosti účastníků vzdělávání (http://www.cegos.cz/katalog-kurzu/vedeni-tymu-

osobni-a-manazerske-kompetence/priprava-firemnich-lektoru-a-skolitelu.html).

d) Zprostředkovatelé – ti, kteří zprostředkovávají vztah mezi učiteli a zadavateli. Jedná

se většinou o vzdělávací agenturu, která pomůže při hledání vhodného lektora, a spolu

s odborníkem na lidské zdroje v organizaci si mohou ujasnit představy o vzdělávacím

programu včetně cílů, kterých by mělo být během procesu vzdělávání dosaženo

(Plamínek, 2010).

39

Obrázek č. 3 Klíčové subjekty vzdělávání (zdroj: Plamínek, 2010, str. 265)

2.9 Cíle vzdělávání zaměstnanců v organizacích

Účelem vzdělávání zaměstnanců je podle Šikýře (2012, str. 146) „systematicky utvářet,

prohlubovat a rozšiřovat schopnosti (znalosti, dovednosti a chování) zaměstnanců

k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu.“

Cíly se rozumí očekávané a zamýšlené výsledky edukačního procesu (informativního

i formativního charakteru), kterých by měli účastníci v jeho průběhu či závěru dosáhnout.

V profesním vzdělávání znázorňují cíle soulad mezi kvalifikační strukturou zaměstnanců

organizace a potřebami produkce; tyto cíle by měly být „SMART“ (z angl. chytrý,

inteligentní):

- Specifické, konkrétní (Specific),

- Měřitelné, kontrolovatelné (Measurable),

- Akceptovatelné, splnitelné, dosažitelné (Achievable),

- Reálné, důležité z pohledu vyšších cílů (Relevant),

- Termínované (Timed) .

U profesního vzdělávání se z pohledu zaměstnance nejedná jen o dosažení optimální

kvalifikační úrovně (vědomosti a praxe), ale i o celkový rozvoj osobnosti, sociální inteligence,

sociální styk; jde tedy o komplexní péči, kdy se uvažuje o naplnění konkrétních cílových

funkcí (Kalnický, 2012):

učitelé

zprostředkovatelé klíčové subjekty zadavatelé

účastníci

40

- základní kvalifikační – při nástupu zaměstnance do dané organizace,

- adaptační – zaučení na pracovní pozici,

- doplňkové – jazyky, komunikace, informační technologie, stres, vyhoření,

- integrační – osobnostní soulad – lidské a profesní hlediska,

- kontinuální adaptace – na předpovídající změny,

- sociální – zručnosti; přizpůsobivost na změny v týmu,

- humanizační – zajišťování lidských hodnot a individuálních zájmů,

- civilizačně-koordinační – sladění s úrovní vývoje společenských věd, kultury

a umění.

Hlavní cíl dosažení systému firemního vzdělávání spočívá především v naplnění změn

v myšlení či cítění a chování zaměstnanců, které jsou klíčové pro další rozvoj firmy

a pro získání a udržení konkurenceschopnosti. Nově získané znalosti, dovednosti, ale

i pracovní návyky a postoje jsou nástrojem a současně podmínkami úspěchu zavádění

organizační změny, od změny postupné (inkrementální) až po transformační. Jedná se

o vzájemné propojení (Tureckiová, 2004):

a) ochoty (motivace) k vynaložení určitého úsilí, které je nutné k získání nových

znalostí, osvojení si a případně rozvinutí dovedností, které se projeví následně v jeho

pracovním chování,

b) schopností k osvojování si nových pracovních postupů (díky novým znalostem

a dovednostem), rozhodujících o úspěšné implementaci změny, týkající

se organizačního uspořádání, nových produktů, nových stylů práce s lidmi, využívání

nových technologií,

c) příležitost zúčastnit se firemního vzdělávání a uplatnit nové formy chování

v pracovních činnostech.

2.10 Systematické vzdělávání zaměstnanců

Efektivitu vzdělávání zaměstnanců v organizaci zajistí pouze správně organizované

systematické vzdělávání. Podle Koubka (2003, str. 244) jde o „neustále se opakující cyklus,

41

vycházející ze zásad politiky vzdělávání, sledující cíle strategie vzdělávání a opírající

se o pečlivě vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělávání“.

Systematický přístup vzdělávání lze chápat jako logický vztah mezi následujícími stádii

v procesu analýzy a určení vzdělávacích potřeb, plánování, uskutečnění a hodnocení

vzdělávání. Všechna tato stádia lze dále rozpracovat pro potřeby konkrétní firmy

a konkrétních vzdělávacích aktivit do dalších kroků (Bartoňková, 2010).

Hlavními oblastmi systematického vzdělávání je (Vodák, Kucharčíková, 2007):

a) identifikace (analýza) potřeb,

b) plánování vzdělávání,

c) realizace vzdělávacího procesu,

d) hodnocení vzdělávání.

Obrázek č. 4 Koloběh systematického podnikového vzdělávání zaměstnanců (zdroj: Vodák, Kuchaříková, 2007,

str. 68)

2.10.1 Identifikace (analýza) potřeb vzdělávání zaměstnanců

Identifikace vzdělávacích potřeb v organizaci je prvním krokem systematického

vzdělávání. Jde o určení rozdílů mezi kvalifikací zaměstnance (jeho znalostmi, dovednostmi,

schopnostmi a jednáním) a požadavkem pracovního místa na vzdělání a kvalifikaci

zaměstnance.

identifikace (analýza)

vzdělávacích potřeb

hodnocení vzdělávání plánování vzdělávání

realizace vzdělávacího

procesu

42

Stanovení potřeby vzdělávání se může opírat o celou řadu faktorů, např. sledování kvality

výrobků a služeb, využívání fondu pracovní doby, stability zaměstnanců na pracovišti atd.

V podstatě se dají rozdělit do tří základních typů:

- předvídatelné oblasti potřeby,

- oblasti, kde potřeba vzniká pozorováním či při kontrole,

- oblasti, kde vzniká potřeba jako reakce na neočekávané problémy či změny.

Potřebu vzdělávání lze chápat jako jakýkoliv zjištěný nedostatek, mezera nebo problém

bránící zaměstnanci nebo zaměstnavateli v dosažení strategických cílů, a který je

zvládnutelný pomocí dobře zvolené metody vzdělávání a rozvoje. Ovšem efektivity lze

dosáhnout pouze, pokud je jasný cíl, pokud jsou známy dosavadní výsledky jednotlivých

zaměstnanců, týmů, organizačních jednotek a zaměstnavatele jako celku.

Správná identifikace vzdělávacích potřeb je nezbytným předpokladem pro sestavení

efektivního vzdělávacího či rozvojového programu (Dvořáková a kol., 2007).

2.10.2 Plánování vzdělávání

Vypracovaný návrh na vzdělávání zaměstnanců je výstupem analýzy potřeb vzdělávání.

Jedná se o přípravu učebních osnov a materiálů splňující požadavky a potřeby vzdělávání

a rozvoje zaměstnanců.

Samotné plánování zahrnuje několik fází (Vodák, Kucharčíková, 2011):

a) Přípravná fáze – jejím obsahem je upřesnění potřeb, identifikace účastníků a určení

cílů vzdělávacího plánu. Mohou být stanoveny i dílčí cíle jednotlivých tematických

oblastí. Cíle pomáhají k měření dosažených výsledků.

b) Realizační fáze – jde o stanovení způsobu, kterým bude samotné vzdělávání probíhat.

Zahrnuje vypracovávání jednotlivých etap vzdělávacího plánu a vlastní realizaci

prostřednictvím úkolů a určení pořadí témat. Měly by být správně stanoveny techniky

vzdělávání a rozvoje (důležité hned na začátku realizační fáze). V tomto případě je

však nutné brát v potaz intelektuální schopnosti zaměstnanců a jejich vzdělání, počet

43

účastníků vzdělávání, motivaci, podmínky pro uvolňování zaměstnanců, spolupráce

mezi lektorem a účastníkem vzdělávacího procesu.

c) Zdokonalovací fáze – v této fázi jde o průběžné hodnocení jednotlivých úseků (etap)

vzdělávacího plánu v porovnání se stanovenými cíli. Hledají se možnosti a nástroje na

zdokonalení kompletního vzdělávacího procesu s pomocí využití správných technik

a hodnotících modelů. Do této fáze se zahrnuje také ověřování informovanosti

účastníků o akci, vhodnosti lektorů a dalších nezbytných informací pro hladký průběh

akce.

2.10.3 Realizace vzdělávacího procesu

Vlastní realizace vzdělávání navazuje na plánování vzdělávání zaměstnanců. V této fázi

se jako klíčová vybere vhodná metoda, instituce, lektor, místo a čas vzdělávání. Důležité je

opatření patřičného materiálu a technického vybavení. Proběhne dohodnutí podmínek

s vybranou institucí a zároveň se informují zaměstnanci, kteří budou vzděláváni. Řadí se sem

také zajišťování dopravy, ubytování či stravování vzdělávaným zaměstnancům. Důležitým

krokem je samozřejmě určení celkových nákladů na vzdělávání.

2.10.4 Hodnocení vzdělávání

Hodnocení vzdělávání navazuje na realizaci vzdělávání. V tomto případě jde o hodnocení

přípravy, samotného průběhu a výsledků vzdělávání. Náročné pro zpracování je hodnocení

výsledků vzdělávání. Tyto jsou velmi těžké na měřitelnost a v zásadě se dostaví nepřímo

či až za nějaký čas v přístupu a chování zaměstnanců.

V této fázi se zjišťuje a porovnává, jestli byly použity a dodrženy správné metody. Hodnotí

se také průběh vzdělávání s ohledem na okamžitou a následnou odezvu zaměstnanců.

Podstatné je hodnocení výsledků vzdělávání v průběhu pravidelného hodnocení zaměstnanců

(Šikýř, 2012).

44

2.11 Současný stav vzdělávání zaměstnanců

Na základě informací z Českého statistického úřadu lze říct, že situace na českém trhu

z pohledu počtu podniků, které svým zaměstnancům poskytují další odborné vzdělávání, stále

stoupá.

Výzkum o dalším odborném vzdělávání zaměstnanců, který se realizoval na evropské

úrovni již počtvrté, se zaměřoval na dvě základní oblasti. Byly to kurzy a tzv. ostatní formy,

kam se řadí vzdělávání na pracovišti, rotace zaměstnanců na pracovních místech, účast

na konferencích, seminářích, veletrzích a přednáškách, vzdělávací kroužky a kroužky kvality,

ale také samostudium. Na konci výzkumu byl dán prostor také oblasti počátečního odborného

vzdělávání, zastoupenou učni, kteří provádějí v podnicích odbornou praxi.

Na základě posledního šetření z roku 2010 umožnilo odborné vzdělávání svým

zaměstnancům 72,2% podniků (o pět let dříve to bylo pouze 69,9% podniků). V důsledku

zákonných norem platných v ČR se 51,6% zaměstnanců účastnilo povinných kurzů

(bezpečnost a ochrana zdraví při práci, požární ochrana, kurzy pro řidiče, svářeče, elektrikáře

a další). V porovnání s předcházejícím výzkumem v roce 2005 se interní kurzy přesunuly

k externím. Dalším ukazatelem bylo to, že se ve vzdělávání účastnilo výrazně více mužů než

žen, a to v poměru 64,4% mužů a 35,6% žen.

Mezi důvody, proč podniky neposkytovaly další vzdělávání, patřilo na prvním místě to, že

kvalifikace, dovednosti a schopnosti zaměstnanců stačily pro výkon současné pracovní

pozice. Dalšími skutečnostmi byly ty, že podnik vybíral na požadované místo adepty

s potřebnou kvalifikací a dovednostmi, dále pak byly pro podnik náklady na kurzy značně

vysoké a dalším faktorem, proč se zaměstnanci neúčastnili dalšího vzdělávání, bylo jejich

pracovní vytížení a nedostatek volného času.

Z dostupných údajů je v tomto směru Česká republika na velmi dobré úrovni. Údaje

se porovnávaly u 17 států EU

http://www.czso.cz/csu/tz.nsf/i/firmy_zvysuji_odborne_vzdelavani_zamestnancu.

45

3 Formy a metody vzdělávání zaměstnanců

Pracovní způsobilost lze osvojovat či zdokonalovat v rámci různých příležitostí. Může se

jednat o řízené aktivity či může jít o přirozený vývojový proces, který je nedílnou součástí

běžného pracovního či lidského života (Dvořáková, 2007).

3.1.1 Formy vzdělávání

Pokud se hovoří o formách vzdělávání, má se na mysli druh procesu, prostřednictvím

kterého dochází k předávání a získávání nových poznatků či zdokonalování již nabytých

dovedností. Pokud se zkombinuje výše uvedené základní členění, tedy řízený – neřízený

a pracovní – nepracovní, vyplývá z toho šest možných forem vzdělávání, a to (Dvořáková,

2007):

a) Neformální vzdělávání – jde o řízené vzdělávání, které probíhá při výkonu práce

přímo na pracovišti. Zaměstnanec se učí novým poznatkům a dovednostem, které

aplikuje na běžné pracovní úkoly. Za vyšší stupeň tohoto vzdělávání se považuje

vzájemné setkávání zaměstnanců s obdobnou pracovní náplní a podobnými

pracovními úkoly, kteří si vzájemně vyměňují zkušenosti a získávají nové kontakty,

které mohou pomoci k odborné spolupráci. V tomto případě je na organizaci, aby pro

takový typ vzdělávání vytvářela příznivé podmínky a možnosti.

b) Formální vzdělávání – řízené vzdělávání, během kterého se zaměstnanci účastní

vzdělávacího procesu mimo své pracoviště (ve školících centrech, dílnách nebo jiných

speciálních prostorách, které jsou tomuto účelu přizpůsobeny). Tento typ vzdělávání je

zajišťován interními či externími vzdělavateli.

c) Institucionalizované vzdělávání – řízené vzdělávání, které probíhá mimo pracoviště,

mimo budovu zaměstnavatele. Řadí se sem vzdělávání spadající do národního

školského systému, kdy jde z hlediska zaměstnavatele zejména o úroveň středních či

vysokých škol, ale také vzdělávání probíhající ve vzdělávacích centrech, které nepatří

do národního školského systému, či vzdělávání pomocí studijních cest nebo stáží. Tato

forma vzdělávání probíhá po delší časový úsek, kdy se zaměstnavatel podílí na řízení

vzdělávacího procesu, většinou toto vzdělávání objednává. Instituce, které řídí

vzdělávací proces, jsou za celý průběh vzdělávání odpovědny. Tato forma vzdělávání

46

vzbuzuje v zaměstnancích aktivitu ke vzdělávání, motivuje je k dalšímu osobnímu

rozvoji a nabízí možnost předávat si zkušenosti se zaměstnanci z ostatních organizací.

d) Informální vzdělávání – neřízené vzdělávání probíhající v rámci výkonu práce

na pracovišti. V tomto případě je důležitým faktorem samotný zájem a aktivita ze

strany zaměstnanců, které by měl zaměstnavatel k takovému chování motivovat. Jde

o přirozené formování zaměstnance díky pozorování ostatních, zapojování

se do pracovních vztahů a rozhovorů či vyhledáváním potřebných informací

důležitých pro správné vykonání pracovních úkolů.

e) Interpersonální vzdělávání – neřízené vzdělávání, které probíhá mimo výkon práce

na pracovišti. Sem se řadí mezilidské vztahy a sociální postavení zaměstnance

s ohledem na organizační jednotku. Samotné vzdělávání může probíhat nejen

při výkonu práce nebo vzdělávacích aktivitách, jde i o aktivity, které patří

k neformální komunikaci, jejímž motivem může být zvídavost, nebo také formálnější

formy vzdělávání, kam se řadí například řízení pracovního výkonu, odměňování či

motivování zaměstnanců různými programy.

f) Celoživotní vzdělávání – neřízené vzdělávání uskutečňované mimo budovu

zaměstnavatele. Na jedince, který chce být součástí trhu práce, jsou dnes kladeny

vysoké požadavky na jeho kvality, znalosti a dovednosti, proto je vzdělávání

v současné době celoživotní výzvou a člověk je za svůj osobní rozvoj z velké části

odpovědný. Pokroky v technické a technologické oblasti umožňují jedinci širší

rozhled, hlubší znalosti a také neustálé zdokonalování se v různých oblastech pro lepší

uplatnění jak v pracovním, tak osobním životě.

3.1.2 Metody vzdělávání

Metody vzdělávání jsou jedním z klíčových nástrojů, kterými se samotný vzdělávací

proces zajišťuje. Jde o to, aby se správným výběrem metody a její vhodnou aplikací dosáhlo

co nejefektivnějšího výsledku s ohledem na individuální potřeby a požadavky organizace.

Mělo by se ovšem dbát i na globální trendy technického a ekonomického vývoje. Samotný

výběr metod ovlivňuje mnoho faktorů. Může to být například počet a věk účastníků, úroveň

vědomostí, dovedností, pozice, kterou v organizaci zastávají či motivace učit se a rozvíjet se.

Dalším významným faktorem je také odvětví, kterým se organizace zabývá. Nemalý význam

47

hrají také prostorové možnosti pro uskutečnění vzdělávacích programů a samotná odborná

úroveň a zkušenosti lektorů a vzdělavatelů (Vodák, Kucharčíková, 2011).

Postupem času vznikla celá řada metod vzdělávání, které se mohou členit na dvě velké

skupiny (Koubek, 2001):

a) metody „on the job“ – jedná se o metody využívané na pracovišti během výkonu

práce,

b) metody „off the job“ – metody využívané ke vzdělávání mimo pracoviště. Tyto

metody lze aplikovat jak v organizaci, tak mimo ni.

3.1.2.1 Metody vzdělávání „on the job“

Jak už bylo zmíněno, tyto metody se aplikují na pracovišti a charakteristické pro tuto

skupinu metod je možnost individuálního přístupu ke vzdělávanému jedinci. Významnou roli

zde zastává osoba školitele či vzdělavatele. Ten by měl plně respektovat osobnost

vzdělávaného, jeho potřeby a přístup k osvojování znalostí a dovedností. V tomto případě jde

o ochotu a schopnost učit, naslouchat a pomáhat vzdělávanému k co nejefektivnějšímu

výsledku.

a) Asistování – vzdělávaný se učí od zkušeného zaměstnance pracovním postupům

a pracovnímu jednání prostřednictvím pomáhání a asistování při naplňování zadaných

úkolů. Tento proces je ukončen v okamžiku, kdy je vzdělávaný schopen zastávat práci

naprosto samostatně. Tato metoda se aplikuje v situacích, kde je potřeba na osvojení

pracovních dovedností a znalostí delšího časového úseku. Mezi výhody patří neustálá

kontrola a případná oprava vzdělávaného ze strany školitele nebo také možnost

praktického ověření nabytých dovedností a schopností vzdělávaného. Negativní

stránka této metody může být naučení nesprávných pracovních návyků.

b) Instruktáž při výkonu práce – touto metodou se zaškoluje nebo zacvičuje nový

zaměstnanec nebo zaměstnanec s menšími zkušenostmi na určitý typ práce. Jde

o osvojování pracovních postupů na základě pozorování a napodobování zkušenějšího

zaměstnance. Mezi výhody se dá zařadit navození pozitivních vztahů a posílení

spolupráce.

48

c) Rotace práce – jinými slovy střídání pracovních úkolů (cross training). V tomto

se dále rozlišují dvě skupiny, horizontální rotace (obměňování pracovních míst

na stejné úrovni řízení) a vertikální rotace práce (zaměstnanec je umístěn na jiný

stupeň řízení). Tato metoda se většinou aplikuje u adeptů na vedoucí funkce nebo se

použije při vzdělávání zaměstnanců procesních týmů, kde je důležité vzájemné

zastoupení při výkonu práce. Největší výhodou této metody je zvyšování flexibility

zaměstnance a rozšiřování znalostí o problémech organizace z různých hledisek. Jako

nevýhoda může být značná organizační náročnost.

d) Coaching, mentoring a counselling – tyto metody se orientují na rozvoj

zaměstnanců. Jde o postup, kdy je zaměstnanec pod kontrolou přiděleného školitele -

kouče. Po celou dobu si neustále osvojuje schopnosti, znalosti a dovednosti nutné pro

výkon pracovních úkolů. Pro metody mentoring a counselling je typické, že si

zaměstnanec svého vzdělavatele - mentora vybírá sám. Samotné vzdělávání se více

zaměřuje na rozšiřování potenciálu vzdělávaného. Výhoda těchto metod je spatřována

v aktivní účasti vzdělávaného na procesu vzdělávání a okamžitá zpětná vazba.

Nevýhodou může být časová náročnost či vysoké zatížení školitele (Dvořáková,

2007).

e) Pověření úkolem – může být závěrečnou fází metody asistování. Vzdělávaný

pracovník má za úkol splnit školitelem zadaný úkol. V tomto případě má vzdělávaný

k dispozici vhodné podmínky a má již také příslušné kompetence. Jeho práce je přitom

monitorována. Tato metoda je vhodná pro vzdělávání řídících a tvůrčích pracovníků.

Mezi výhody patří podněcování samostatnosti a tvůrčí činnosti, mezi nevýhody pak

možnost nesplnění úkolu či chybování při plnění úkolu v důsledku nedostatečné

kontroly ze strany školitele.

f) Pracovní porady – jsou vhodné pro formování pracovních schopností pracovníků.

Jednotlivci mají možnost seznámit se s aktuálními problémy a skutečnostmi týkajících

se jejich vlastního pracoviště, ale i organizace jako celku. Výhodou je možnost

výměny zkušeností, možnost vyjádření vlastního názoru, nevýhodou může být časová

náročnost pracovních porad (Koubek, 2001).

49

3.1.2.2 Metody vzdělávání „off the job“

Metody vzdělávání „off the job“ probíhají mimo pracoviště. Velmi často jsou realizovány

prostřednictvím kurzů na školách nebo ve školících centrech, zde mohou probíhat

ve výukových dílnách, trenažérových či počítačových učebnách apod. Dalšími možnostmi

jsou vývojová pracoviště či zařízení prezentující novou techniku nebo technologii. Novější

metody se orientují jak na rozvoj znalostí, tak na rozvoj dovedností. Metody probíhající mimo

pracoviště mohou být (Koubek, 2001):

a) Přednáška – orientuje se na předávání faktických informací nebo teoretických

znalostí. Mezi výhody patří rychlé předávání fakt a informací a také nevelké

požadavky na vybavení. Nevýhodou může být pasivita ze strany vzdělávaných

v důsledku jednostranného toku informací.

b) Seminář (přednáška spojená s diskusí) – tato metoda je orientuje především

na předávání znalostí. Výhodou je zapojování vzdělávaných do diskuse, díky čemuž

se udržuje jejich aktivita. Nevýhodou je náročnější organizační příprava.

c) Případové studie – patří mezi vyhledávané a oblíbené metody vzdělávání. Ve většině

případů se aplikují během vzdělávání manažerů či tvůrčích pracovníků. Jedná

se o reálný či vymyšlený organizační problém, který se účastníci snaží prostudovat,

diagnostikovat situaci a následně nastínit možnosti vyřešení problému. Mezi výhody

této metody patří rozvíjení analytického myšlení a podněcování k tvůrčí činnosti

při hledání řešení problému. Nevýhodou je náročná příprava pro vzdělavatele, jejíž

součástí by měl být také vhodný přístup ke všem vzdělávaným.

d) Demonstrování – jde o praktické, názorné vyučování, které zajišťuje předávání

znalostí a dovedností prostřednictvím názorné ukázky. Tyto ukázky jsou

zprostředkovány pomocí počítačů, audiovizuální techniky či trenažerů, ukázkou

obsluhy zařízení. Tato metoda klade důraz na praktické využití získaných znalostí

a dovedností. Výhodou je možnost praktického vyzkoušení a testování nově nabytích

zkušeností. Nevýhodou může být rozdílnost mezi simulovanou situací ve školícím

centru, oproti reálné situaci na pracovišti.

50

e) Workshop – jedná se o jednu z možností případové studie, kdy se daná problematika

řeší skupinově a z komplexnějšího hlediska. Výhodou je možnost předávání

zkušeností mezi účastníky a podněcování týmové spolupráce. Nevýhodou je stejně

jako u případové studie náročnost přípravy ze strany vzdělavatele.

f) Brainstorming – řadí se také do skupiny případových studií, kdy je skupinka

účastníků požádána, aby každý sám za sebe vyjádřil svůj námět na řešení daného

problému. Na základě vyslovených návrhů probíhá diskuse, během které se hledá

vhodný návrh nebo vhodná kombinace návrhů. Výhodou je možnost výběru vhodného

vyřešení problému, a to díky většímu počtu účastníků, kteří s sebou přinášejí i různé

úhly pohledu a nápady na řešení daného problému. Nevýhoda je stejná jako

u případových studií.

g) Simulace – tato metoda se orientuje převážně na praxi a aktivitu vzdělávaných.

Jednotlivci obdrží podrobný scénář a jsou vyzváni, aby určitém časovém úseku navrhli

možnosti řešení problému. Většinou se jedná o řešení situací z běžného života nebo

situace, které mohou nastat v práci. Postup u této metody je řešení jednoduššího

problému s přechodem na problém složitější. Výhodou je efektivní formování

vyjednávacích schopností a umění rozhodovat se. Nevýhodou je značně náročná

příprava.

h) Hraní rolí – neboli manažerské hry, při kterých se plně rozvíjí praktické schopnosti

vzdělávaných. Od těch je vyžadována vysoká aktivita a samostatnost spojená s určitou

dávkou hravostí a tvořivostí. Jednotlivci se vžívají do zadaných rolí a díky tomu mají

možnost poznat různé formy mezilidských vztahů, rozporů a nalézání kompromisů.

Touto metodou se prohlubuje osvojování jistých sociálních rolí a vhodných sociálních

vlastností a to většinou u vedoucích pracovníků. Výhodou této metody je podněcování

samostatnosti a ovládání svých emocí. Nevýhodou je náročná organizační příprava

ze strany vzdělavatele.

i) Diagnosticko-výcvykový program – assessment centre je oblíbená a stále častěji

vyhledávaná metoda. Vzdělávaný se dostává do role manažera, kdy plní úkoly

náhodně vybrané počítačem. Po ukončení lze vyhodnotit zvolenou strategii k řešení

problému opět pomocí počítače. Výhoda této metody spočívá v prohlubování

manažerských dovedností, odolávání stresu, umění jednat s lidmi a zefektivňovat

51

vynaložený čas na dosažení vytyčených cílů. Nevýhodou jsou velmi vysoké

požadavky na technické vybavení a připravenost školitele.

j) Outdoor training – označuje se také jako „učení se hrou“ a v současnosti je využíván

pro rozvoj a vzdělávání manažerů. Jedná se o reálné hry nebo akce blízké sportovním

výkonům. Prostřednictvím této metody se manažeři učí spolupracovat s dalšími

účastníky, učí se komunikativním dovednostem, vedením druhých lidí či nalézání

vhodných praktik pro vyřešení zadaného úkolu. Výhodou je vysoká aktivita

zúčastněných a to díky hravé formě vzdělávání. Velmi efektivní a oblíbená metoda.

Nevýhoda je spatřována v náročné organizaci a přesvědčení manažerů ke hře,

odstranit stud a překonat předsudky.

k) Vzdělávání prostřednictvím počítače – je dnes velmi hojně využívanou metodou

pro vzdělávání. Díky internetu jsou dnes plně k dispozici různé druhy programů

určených různým skupinám vzdělávaných. Pomocí obrázků, schémat či grafů jsou

velmi efektivním nástrojem k osvojování si nových informací. Počítačové programy

nabízejí různé testy a cvičení, díky kterým má uživatel ihned zpětnou vazbu o průběhu

svého vzdělávání. Mezi výhody patří možnost využití jak u hromadného, tak

i individuálního vzdělávání. Možnost rychlé zpětné vazby a určování si vlastního

tempa či časová efektivita. Tato metoda je vhodná jak pro vzdělávání na pracovišti,

tak i mimo pracoviště. Nevýhodou mohou být vysoké nároky na vybavení. Programy,

které jsou vyvíjeny speciálně pro určitou organizaci, mohou být značně finančně

nákladné (Koubek, 2001).

52

4 Charakteristika zkoumané společnosti

Pro potřeby diplomové práce jsem si vybrala společnost ABC, s.r.o. V rámci zachování

anonymity jsou všechny společnosti vystupující v této diplomové práci, pojmenovány

fiktivně, i když jde o společnosti skutečné. Pro účely této práce je zkoumaná společnost

označena jako ABC, s.r.o. a její nadřazený obchodní partner jako XYZ, a. s.

Společnost ABC, s.r.o. se zabývá prodejem a servisem vozů značky Škoda, a pro počet

prodaných nových automobilů se řadí mezi 10 největších prodejců značky Škoda v České

republice. V roce 2006 započala také autorizované dealerství značky Hyundai. Díky těmto

dvěma značkám, které mají bohatou historii a silné postavení na trhu, je v současné době

velmi prosperující společností.

Společnost ABC, s.r.o. vznikla v roce 1998 za účelem prodeje a servisu vozů značky

Škoda. Majitelé, kteří tuto společnost založili, se od roku 1992 zabývali prodejem a později

i servisem značky Audi a Volkswagen. Jejich dlouholeté zkušenosti vedly k založení

společnosti ABC, s.r.o., která se tak zařadila do široké sítě autorizovaných prodejců vozů

Škoda, vybudované po celé České republice.

Po vzájemné dohodě se společností XYZ, a. s. Mladá Boleslav, výrobcem značky Škoda,

byla dle návrhu koncepce výrobce zahájena výstavba nového prodejního a servisního centra

vozů Škoda. V roce 2005 oslavil výrobce vozů značky Škoda, společnost XYZ, a. s., 100 let

od doby, kdy z dílny Laurin & Klement vyjel první automobil. Na této výjimečné tradici staví

společnost XYZ, a. s. svou politiku. Společnost XYZ, a. s. dnes aktivně působí téměř

na devadesáti trzích celosvětového měřítka.

V současné době společnost ABC, s.r.o. zajišťuje veškerý servis týkající se vozů Škoda

a dále také značky Hyundai. Důkazem toho je kvalitní technické vybavení servisního

i prodejního oddělení, které spolu s kvalifikovanými pracovníky představuje na trhu silnou,

prosperující a konkurenceschopnou společnost. Společnosti ABC, s.r.o. zaměstnává

80 pracovníků a skládá se ze dvou částí, a to oddělení prodeje a servisu.

Prodejní prostor je tvořen plochou zvanou showroome s rozlohou cca 950 m2. Zde je

zázemí pro sedm certifikovaných prodejců nových vozů, jednu disponentku a asistentku

53

prodeje. V souvislosti s prodejem vozů nabízí společnost také poradenství a zajištění

financování nákupu vozů či jejich pojištění. Pro podporu prodeje nových vozidel je součástí

společnosti také autobazar, který je veden 1 vedoucím, pod kterého spadají 2 prodejci

a 1 administrativní pracovnice.

Servisní prostory společnosti se rozkládají na 1 600 m2, jejíž součástí je moderně vybavená

mechanická dílna, karosárna a lakovna. Servisní služby jsou zajišťovány prostřednictvím čtyř

servisních poradců, z nichž 3 jsou certifikováni, a jeden je v současné době zařazen

do certifikačního cyklu. Za chod servisního oddělení zodpovídá certifikovaný vedoucí

servisu. Součástí servisního oddělení je pak mechanická dílna. Za dodržování standardů

kvality dohlíží 1 mistr dílny, pod kterého spadá 7 mechaniků, 4 autoelektrikáři, 6 přípravářů

a dále karosářská a lakýrnická dílna, nad kterou dohlíží 1 mistr karosárny. Zde pracují

3 lakýrníci, 3 přípraváři pro lakovnu, 5 karosářů. Zákazníci mají možnost nakoupit

u společnosti také originální náhradní díly a příslušenství. O sklad tohoto materiálu se starají

4 skladníci, z nichž dva se střídají při prodeji náhradních dílů a příslušenství na pultovém

prodeji. Hotovostní platby či platby platebními kartami je zajišťována jednou pokladní. Mezi

služby servisu patří:

a) záruční či pozáruční servis,

b) karosářské a lakýrnické práce,

c) montáž doplňků a příslušenství,

d) celková diagnostika,

e) měření geometrie podvozku,

f) test podvozku,

g) pneuservis,

h) měření emisí,

i) příprava vozu na STK a jeho zrealizování,

j) instalace zabezpečovacího zařízení.

Jednou z významných konkurenčních výhod areálu jsou podzemní garáže, které mají

kapacitu 60 vozů. Tyto jsou určeny pro garážování nových vozů, ale slouží také jako

skladovací prostory. Společnost ABC, s.r.o. se vyznačuje velmi dobrou platební disciplínou

svých zákazníků. Významným faktorem konkurenceschopnosti je také spektrum klientely,

54

kterou tvoří z větší části zejména firmy, ale díky kvalitě služeb také značná část fyzických

osob.

Ve finančním oddělení pracují 3 účetní, 1 disponentka, v oddělení marketingu

3 zaměstnanci a v oddělení IT technologií 2 zaměstnanci. Za celou společnost zodpovídá

a jedná prokuristka, která je přímo odpovědná majiteli.

Společnost má zaveden systém kvality ISO 9001:2000.

55

Majitel

Vedoucí

provozovny

Finanční útvar Informační

technologie Marketing

Prodejci Prodejci

Prodej vozů

HYUNDAI

vedoucí

prodeje

Prodej vozů

ŠKODA

vedoucí

prodeje

Komunikace

se zákazníkem

Výkup a

prodej

ojetých vozů

vedoucí

prodeje

Obchodníci

Servis vozů značky ŠKODA A HYUNDAI

vedoucí servisu

Sklad

náhradních

dílů

Dílny Servisní

technici

4.1 Organizační struktura společnosti

Na základě výše uvedených skutečností je přiloženo schéma organizační struktury společnosti

(viz schéma č. 2).

Schéma č. 2 Organizační struktura společnosti (zdroj: interní dokumenty společnosti ABC, s.r.o., schéma: autor)

56

4.2 Organizační struktura servisu

Příjem zakázek Vyřizování zakázek Dílna Náhradní díly

Všeobecné opravy Karosářský servis

Lakýrnický servis

Schéma č. 3 Organizační struktura servisu (zdroj: interní dokumenty společnosti ABC, s.r.o., schéma: autor)

Péče o

zákazníky

Sekretariát Vedoucí

servisu

Pracovník pro

ochranu

životního

prostředí

Bezpečnostní

technik

Zástupce Koordinátor

kvalifikace

personálu

Manažer

kvality

Diagnóza /

výstupní

kontrola

Plánování

termínů

Servisní

poradce

Náhradní vůz

Odpovědný

pracovník

Mechanik

Kalkulace

Koordinátor

nehod

Garanční

technik

Pokladna /

informace

Servisní

informace

Vedoucí

dílny

Zástupce

Záruční

opravy

Předávací

prohlídky

Informační

prostředky k

ND

Prodej náhr.

dílů a přísluš.

Zástupce

Vedoucí

náhr. dílů Telefonní

centrála

Telefonní

kontakt

Koordinátor

akcí

Pracovník

oddělení ND

Reklama

Učni

Servisní

technik

Expresní

servis

Diagnostický

technik

Autoklempíř

Odpovědný

pracovník

Učni

Odpovědný

pracovník

Pověřenec

pro měřidla

Lakýrník a prac.

přípravy

Učni

57

Praktická část

58

5 Metodologická východiska

Tato kapitola obsahuje informace o výzkumném problému a výzkumném cíli, a dále

informuje o zvolené metodologii výzkumu. Pro účely této práce byla vybrána analýza

interních dokumentů.

5.1 Výzkumný problém a výzkumný cíl

Výzkumným problémem této diplomové práce je strategie a současné trendy v oblasti

vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve vybrané společnosti. Výzkumným cílem je pak analýza

interních dokumentů týkajících se vzdělávání a dalšího rozvoje zaměstnanců v téže

společnosti a případné navržení jak oblast vzdělávání ještě zkvalitnit či zefektivnit. Pro mou

diplomovou práci jsem zvolila tematickou analýzu dokumentů.

Výzkumná otázka: Jaká je strategie vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve vybrané

společnosti?

Dílčí otázka: Jak jsou jednotliví zaměstnanci vzděláváni a dále rozvíjeni na konkrétních

pracovních pozicích?

Získání odpovědi na výzkumné otázky bude dosaženo pomocí analýzy dokumentů.

K dispozici jsem měla velké množství interních dokumentů dané společnosti, které se týkaly

vzdělávání a dalšího rozvoje svých zaměstnanců. Šlo jak o zákonem povinné školení či kurzy,

tak, a to především, o dokumenty, ve kterých byla uvedena přesná doporučení a požadavky

nadřazeného prodejního/servisního partnera XYZ, a. s., který strategii a trendy ve vzdělávání

zaměstnanců společnosti ABC, s.r.o. určuje a zabezpečuje.

5.2 Analýza dokumentů

Výzkumná metoda „analýza dokumentů“ je jednou z metod kvalitativního výzkumu,

přesněji jde o kvalitativně-interpretační analýzu písemných zpráv pomáhající pochopit určité

lidské jednání. Touto metodou se analyzují dokumenty, které původně nesměřovaly

k žádnému konkrétnímu výzkumu. V tomto případě se operuje s daty, které již existují, které

tedy během výzkumu nevytváříme. Předpokladem pro tuto použití této metody je konkrétní

vymezení problému, včetně cílů a výzkumných otázek (Miovský, 2006).

59

Analýzu dokumentů lze rozdělit na analýzu obsahovou a tematickou. Zatímco obsahová

analýza je kvantitativní metodou zabývající se četností, tematická analýza patří mezi

metody kvalitativní.

Výhodu obsahové analýzy lze spatřovat v objektivnosti a snadnosti. Aplikace této metody

nikoho neovlivňuje, je tu možnost testování hypotéz a porovnávání. Mezi nevýhody patří její

subjektivnost v souvislosti s definováním kategorií. Nevýhodou může být také popisující

charakter.

Mezi výhody tematické analýzy patří odkrytí vnitřních jevů. K nevýhodám pak patří

možná neznalost významu textu, v důsledku čehož může dojít při zkoumání k rozdílným

závěrům. Problémem může být také snaha o rovnocenné vzájemné porovnávání závěrů

(Jandourek, 2008).

Cílem analýzy dokumentů je zpracovat dostupné materiály s ohledem na zkoumanou

problematiku. Je však nutné mít k dispozici důvěryhodné dokumenty, ze kterých badatel

vychází (Miovský, 2006).

Podle Miovského (2006) je vhodné při zvolení této metody postupovat následovně:

a) Konkrétní stanovení problému, cílů a výzkumných otázek.

b) Definování konkrétního dokumentu, kdy se uvede, jakým způsobem se bude výchozí

materiál zpracovávat, a zmíní se také způsob, jakým lze dokument opatřit.

c) Sesbírání a kontrola dokumentů.

d) Zhodnocení pramenů, ve kterém se poukáže na důležitost a podstatu pro zodpovězení

výzkumných otázek.

e) Analýza a předložení dokumentů s ohledem na formulovaný problém a otázky.

f) Zpětná reflexe a kontrola.

g) Návrh a vytvoření závěrečné zprávy.

Tento v literatuře doporučený postup byl aplikován v diplomové práci v podobě podrobné

analýzy interních dokumentů týkajících se vzdělávací strategie a trendů rozvoje zaměstnanců

ve vybrané společnosti.

60

Pro potřeby této práce jsem si vybrala společnost ABC, s.r.o., která zaměstnává pracovníky

na různých pracovních pozicích. Na základě toho jsem také předpokládala, že výběr

a zaměření jejich vzdělávání a dalšího rozvoje bude jedním z klíčových otázek managementu.

Od pracovníka, který v této společnosti zastává pozici koordinátora vzdělávání, jsem

obdržela veškeré dokumenty a materiály týkající se dané problematiky. Jednalo se jak

o dokumenty v tištěné podobě (schémata, brožurky, příručky, detailní rozpracování

kvalifikačních cest všech zaměstnanců), tak i elektronické zdroje, které jsou společnosti

k dispozici na centrálním serveru. Hned v úvodu mi bylo vysvětleno, že se společnost

ABC, s.r.o. v této oblasti musí řídit pokyny a doporučením společnosti XYZ, a.s., jakožto

výrobcem automobilů Škoda a servisním a prodejním partnerem. Od toho se také odvíjelo

postupné třídění dokumentů. Dokumenty, které určovaly vzdělávání na základě požadavků

společnosti XYZ, a.s., a dále pak zákonná nařízení, podle kterých musí každý zaměstnanec

projít určitým typem školení.

Výsledky analýzy jsou pak zpracovány v kapitole 5 Interpretace zjištěných skutečností,

na něž navazuje zhodnocení získaných skutečností.

61

6 Interpretace zjištěných skutečností

Tato kapitola obsahuje výsledky analýzy interních dokumentů vztahujících

se ke vzdělávání a rozvoji zaměstnanců společnosti ABC, s.r.o. Společnost má svou

vzdělávací strategii na velmi vysoké úrovni. Dle standardů společnosti XYZ, a. s. musí být

na určitých pracovních pozicích dodržen postup při vzdělávání jednotlivých zaměstnanců,

jehož vrcholem je úspěšné složení certifikační zkoušky. Zaměstnanci mají k dispozici

v oblasti vzdělávání a rozvoje velmi kvalitní zázemí. Školení zaměstnanců probíhá

ve školících centrech v Mladé Boleslavi a Kroměříži. Školící centrum v Mladé Boleslavi bylo

postaveno v roce 2011 a jeho stavba si vyžádala 8,5 milionu eur. Jedná se o moderní

pětipatrovou budovu, která nabízí nespočet možností využití především díky učebnám, které

mají to nejmodernější vybavení doplněné dokonalou prezentační technikou. Ve školícím

centru lze najít také archiv, knihovnu či karosářskou dílnu. Hlavními oblastmi školení bývá

technika, proces, řízení a organizace, IT a výroba karoserií. Denně se zde může školit až 200

účastníků.

Společnost ABC, s.r.o. však musí svým zaměstnancům poskytovat také některé školení

a kurzy, které jsou stanoveny zákonem.

6.1 Zákonem stanovená školení a kurzy

Některé školení a kurzy, poskytující společnost svým zaměstnancům, jsou stanoveny

zákonem. Tato školení musí absolvovat každý zaměstnanec. Patří sem:

- bezpečnost a ochrana zdraví při práci (BOZP),

- školení řidičů,

- požární ochrana.

6.2 Standardy a směrnice vydané společností XYZ, a. s.

Společnost ABC, s.r.o. se jakožto autorizovaný prodejce a servis řídí systémem školení

společnosti XYZ, a. s., která rozděluje personál na produktivní a neproduktivní. Tomuto

rozdělení přizpůsobuje i jednotlivé kvalifikační cesty k dosažení požadované úrovně vzdělání.

Mezi neproduktivní personál se řadí prodejci, servisní poradci, skladníci a administrativní

pracovníci. Produktivním personálem se mají na mysli mechanici, přípraváři, autoelektrikáři,

62

lakýrníci a karosáři. Společnost XYZ, a. s., jakožto poskytovatel školení a kurzů, určuje

závazná opatření a standardy pro oblast profesního vzdělávání jednotlivých cílových skupin

personálu této společnosti. Stanovuje také potřebnou úroveň znalostí a dovedností každé

cílové skupiny a je oprávněn ji kontrolovat a vyhodnocovat.

Povinností společnosti ABC, s.r.o., jakožto autorizovaného partnera společnosti XYZ, a. s.,

je zajišťování další kvalifikace a profesního vývoje svých zaměstnanců a to formou aktivní

účasti na stanovených vzdělávacích programech. Další povinností je umožnění společnosti

XYZ, a. s., aby průběžně sledovala úroveň znalostí a dovedností svých zaměstnanců. Veškeré

vzdělávací programy slouží pro získání potřebných znalostí a dovedností, které pak mohou

zaměstnanci této společnosti využívat při výkonu práce. Tímto se samozřejmě zvyšuje kvalita

nabízených služeb, s čímž souvisí také jedna z výhod v konkurenčním boji.

Certifikovaným školením se má pak na mysli školení, která zabezpečují požadované

vzdělání pro definované cílené skupiny v přesně vymezených tematických oblastech. Tyto

cílové skupiny jsou povinny se jich účastnit. Ostatní zaměstnanci je mohou absolvovat

dobrovolně.

Certifikované základní školení musí zaměstnanec absolvovat nejpozději do 12 měsíců

od nástupu do této společnosti. Jako doklad o absolvování certifikovaného základního školení

slouží etiketa vylepená trenérem do průkazu kvalifikace. Tato obsahuje název a kód

absolvovaného modulu školení, datum a místo konání včetně podpisu trenéra. Dalším

dokladem je také záznam v osobní kartě zaměstnance, kterou vede společnost. Certifikační

zkouška se skládá z písemné a ústní části.

V následujícím textu jsou vyobrazena schémata přibližující kvalifikační cestu zaměstnanců

na jednotlivých pracovních pozicích. Pro porozumění je zde uvedena legenda. Počty dnů

v závorkách vyjadřují čas potřebný k absolvování daného kurzu.

NETECHNICKÉ ŠKOLENÍ

(počet dnů školení)

IT ŠKOLENÍ

(počet dnů školení)

CERTIFIKACE / ON-LINE

TEST

TECHNICKÉ ŠKOLENÍ

(počet dnů školení)

63

6.2.1 Směrnice pro požadované školení a certifikaci personálu – servisní oddělení

Společnost ABC, s.r.o. zabezpečuje kvalifikaci a profesní rozvoj svých zaměstnanců

aktivní účastí na vzdělávacích programech dodavatele, tj. společnosti XYZ, a. s.. Podmínky

kvalifikace pro profese poprodejních služeb budou analyzovány níže v textu. Kvalifikační

cesty by měly být zakončeny za co nejkratší časový úsek (maximálně do 3 let od nástupu

na danou profesi). Úspěšným zakončením kvalifikační cesty získá pracovník certifikát nebo

osvědčení.

Povinností společnosti ABC, s.r.o. je zabezpečit účast svých zaměstnanců na operativně

vyhlášených akčních školeních (např. představení nového vozu) a to způsobem, který je

pro danou akci požadovaný. Jde především o osobní účast na daném vzdělávání či

absolvování e-learningového kurzu ve stanoveném počtu produktivního i neproduktivního

personálu. Pokud by došlo k neúčasti na školení, může se stát, že toto bude hodnoceno jako

neplnění standardů a důvod k eskalaci. Další povinností je zajištění dodržování veškerých

podmínek potřebných pro uchování platnosti již získaných dokladů o absolvování

kvalifikačních cest jednotlivých zaměstnanců pro splnění certifikace provozovny.

Kvalifikační cesta certifikované profesní pozice je zakončena certifikační zkouškou,

přičemž podmínkou pro složení certifikační zkoušky je zvládnutí všech jejích částí.

Certifikační zkoušku je možno opakovat maximálně dvakrát. U certifikační zkoušky, která je

tvořena teoretickou i praktickou částí, je teoretická část nutností pro postoupení k praktické

části. Jestliže dojde k neúspěšnému složení zkoušky, musí účastník opakovat obě dvě části.

Úkolem společnosti ABC, s.r.o. je také vedení řádné a aktualizované evidence jednotlivých

pracovních pozic, kterým přísluší konkrétní pracovníci. Společnost XYZ, a. s. stanovuje

požadovanou úroveň znalostí a dovedností jednotlivých pracovních pozic a je oprávněna tyto

kontrolovat a hodnotit a zároveň určuje závazná opatření pro oblast týkající se profesního

vzdělávání pro jednotlivé pracovní pozice. Tzv. kvalifikační cestu je potřeba zvládnout co

možná nejdříve. Požadované školení a certifikace personálu se dále dělí na technické

a netechnické školení a koučink.

64

Certifikovaný servisní technik (mistr dílny)

Společnost ABC, s.r.o. musí na pozici servisního technika přiradit alespoň jednoho

pracovníka. V případě uskutečnění 31 zakázek denně se obsadí dvě pozice servisního

technika. Pro výkon pozice servisního technika je nutné, aby zaměstnanec zdárně absolvoval

vzdělávací program určený pro certifikovaného servisního technika, který je zakončen

certifikační zkouškou a získáním certifikátu. V případě prodloužení platnosti certifikátu je

nutné, aby se zaměstnanec účastnil expertního kurzu, který je uskutečňován společností

XYZ, a. s., nebo absolvoval jiný aktuální kurz či školení na základě nařízení XYZ, a. s.

Neabsolvování expertního kurzu vede ke zrušení platnosti certifikátu. Pro znovuzískání

certifikátu je nezbytné znovu projít certifikační zkouškou.

K získání certifikátu musí servisní technik projít stanovenými kurzy, které jsou završeny

certifikační zkouškou. Pro ilustraci lze tuto cestu vyčíst ze schématu č. 4.

Základní kvalifikace

Pokročilá kvalifikace

Schéma č. 4 Kvalifikační cesta certifikovaného servisního technika (zdroj: interní dokumenty společnosti

ABC, s.r.o., schéma: autor)

Ochrana cestujících

(1 den)

Diagnostika ŠKODA

(2 dny)

ElsaPro

(1 den)

Základy

vozidlové el .(1)

Komfortní

systém (2)

Mechanika vznět.

motorů (2)

Aut.

Převodovky (1)

Elektrické

zařízení (1)

DISS (1)

CR vstřikování

(1)

Geometrie (1) Certifikační

zkouška (2)

Infotanment (1) PD vstřikování

(1)

DSG

převodovky (2)

Komunikace

orient. na zák. (1)

Hledání el.

závad (1)

Mechaniky zážeh.

motorů (2)

CAN-Bus (2) Vstřikování záž.

motorů (2)

Mech.

Převodovky (2)

Podvozek a el.

systémy (2)

65

Certifikovaný diagnostický technik (autoelektrikář)

Společnost ABC, s.r.o. musí na pozici diagnostického technika přiradit alespoň jednoho

pracovníka. V případě uskutečnění 31 zakázek denně se obsadí dvě pozice diagnostického

technika.

Všichni zaměstnanci, kteří jsou na pozici diagnostického technika, musí úspěšně projít

vzdělávacím programem pro certifikovaného diagnostického technika, který je zakončen

certifikační zkouškou a získáním certifikátu. K prodloužení platnosti certifikátu je nutná účast

na expertním kurzu stanoveném společností XYZ, a. s. na aktuální téma. Neúčastí ztrácí

zaměstnanec oprávnění využívat certifikátu.

K získání certifikátu musí diagnostický technik projít stanovenými kurzy, které jsou

završeny certifikační zkouškou. Kvalifikační cesta certifikovaného diagnostického technika je

uvedena ve schématu č. 5.

Základní kvalifikace

Pokročilá kvalifikace

Schéma č. 5 Kvalifikační cesta certifikovaného diagnostického technika (zdroj: interní dokumenty společnosti

ABC, s.r.o., schéma: autor)

Základy

vozidlové el. (1)

Osciloskop I. (2) Vyhl. závad na

komfortních s. (1)

El. zařízení (1)

Certifikační

zkouška (2)

Osciloskop II. (2) Komunikace

orient. na zák. (1)

Hledání el. závad

(1) Vyhl. závad

vznět. motorů (2)

CAN-Bus (2) Vyhl. závad zážeh.

motorů (2)

Ochrana cestujících (1 den)

Diagnostika ŠKODA

(2 dny)

ElsaPro

(1 den)

66

Mechanik - specialista

Zaměstnanec, který vykonává práci mechanika, musí mít přidělenu nejméně jednu

kvalifikační cestu maximálně do 3 měsíců od nástupu na pozici. Dle doporučení se přiřazuje

nejvýše 4 funkce/profese na jednoho mechanika. K datu vydání směrnice jsou platné

následující funkce:

- servisní práce,

- motory,

- převodovky,

- podvozek a geometrie,

- komfort a infotainment,

- topení a klimatizace,

- karoserie,

- autotronik (doporučená funkce),

- lak.

Na jednotlivé funkce/profese jsou jednotliví zaměstnanci přiřazováni prostřednictvím

koordinátora vzdělávání (osoba odpovědná ve společnosti za školení).

V případě úspěšného splnění kurzů dle kvalifikační cesty určité profese, je mechaniku –

specialistovi uděleno osvědčení o absolvování kvalifikační cesty. Pro zachování platnosti

osvědčení je nutná účast na expertním kurzu na aktuální téma či účast na jiném aktuálním

školení v souladu s podmínkami danými společností XYZ, a. s..

Certifikovaný vedoucí servisu

Společnost ABC, s.r.o. má povinnost mít obsazenou pozici vedoucího servisu. Podmínkou

pro vykonávání pracovní pozice vedoucího servisu je úspěšné absolvování nařízeného

vzdělávacího programu pro certifikovaného vedoucího servisu, který je zakončen certifikační

zkouškou a získáním certifikátu.

V případě, že vykonává zaměstnanec zároveň více funkcí (tzv. kumulované funkce), např.

vedoucího servisu a servisního poradce, je povinen účastnit se všech příslušných

67

kvalifikačních cest. Pokud se stane, že se kurzy daných kvalifikačních cest shodují, absolvuje

pouze jeden.

Povinná je také účast na každoročních workshopech pro certifikované vedoucí servisu,

která je zároveň podmínkou pro prodloužení platnosti certifikátu. V případě neúčasti

zaměstnance na workshopu přestává jeho certifikát platit. Pro znovuzískání certifikátu je

nutné opět absolvovat certifikační zkoušku. Kvalifikační cestu certifikovaného vedoucího

servisu pro získání certifikátu znázorňuje schéma č. 6.

Základní kvalifikace

Pokročilá kvalifikace – 1. stupeň Pokročilá kvalifikace – 2. stupeň

Pokročilá kvalifikace – 3. stupeň Pokročilá kvalifikace – add-on

Schéma č. 6 Kvalifikační cesta certifikovaného vedoucího servisu (zdroj: interní dokumenty společnosti

ABC, s.r.o., schéma: autor)

Značka ŠKODA

(1 den)

ElsaPro

(1 den)

Plánování, příprava,

příjem vozidla (1)

Servisní procesy pro

vedoucího servisu (3)

Zák. proces s filosofií

Human Touch (2)

Zúčtování,

autopůjčovna, sklad

pneu (1)

Právní minimum pro

vedoucího servisu (1)

Servisní marketing

(3)

Efektiv. komunikace se

zákazníky pro VS (2)

Ekonomika servisu

(2)

Certifikační

zkouška (1)

Sestavy, reportingová

činnost (1)

ŚKODA servisní

strategie (4)

Koordinátor

servisních akcí (0,5)

Přímý příjem (2) Koordinátor nehod

(1)

Fleet (1) Management oprav

po nehodách (2)

68

Certifikovaný servisní poradce

Společnost ABC, s.r.o. musí na každých 12 denních započatých zakázek obsadit pozici

servisního poradce. Zaměstnanec pracující na pozici servisního poradce musí úspěšně

absolvovat určený vzdělávací program pro certifikovaného servisního poradce, který je

zakončen certifikační zkouškou a získáním certifikátu. Povinná je také účast na každoročních

workshopech pro certifikované servisní poradce, která je zároveň podmínkou pro prodloužení

platnosti certifikátu. V případě neúčasti zaměstnance na workshopu přestává jeho certifikát

platit. Pro znovuzískání certifikátu je nutné opět absolvovat certifikační zkoušku. Kvalifikační

cesta certifikovaného vedoucího servisu pro získání certifikátu se uvádí ve schématu č. 7.

Základní kvalifikace

Pokročilá kvalifikace – 1. stupeň Pokročilá kvalifikace – 2. stupeň

Pokročilá kvalifikace – 3. stupeň Pokročilá kvalifikace – add-on

Schéma č. 7 Kvalifikační cesta certifikovaného servisního poradce (zdroj: interní dokumenty společnosti

ABC, s.r.o., schéma: autor)

Značka ŠKODA

(1)

ElsaPro (1)

Plánování a

příprava zakázky

(1)

Příjem do servisu

(1)

Servisní procesy I.

(3)

Zúčtování

zakázky, reporting

(1)

Zák. proces

s filosofií Human

Touch (2)

DISS (1) Právní minimum pro

servisní poradce (1)

Servisní procesy II.

(1)

Efektiv.

komunikace se

zákazníky (2)

Technika pro

neproduktivní

personál (2)

Aktivní prodej v After

Sales, vč. ŠKODA Care

(3)

Certifikační

zkouška (1)

ETKA pro servisní

personál (1)

Autopůjčovna,

sezónní výměna pneu

(1)

ŚKODA servisní

strategie (4)

Koordinátor

servisních akcí (0,5)

Přímý příjem (2)

Koordinátor nehod

(1)

Fleet (1)

Management oprav

po nehodách (2)

69

Certifikovaný garanční technik

Povinností společnosti ABC, s.r.o. je obsazení pozice garančního technika. Na každých

3000 záručních zakázek ročně je společnost povinna obsadit samostatnou pozici garančního

technika. V případě menšího počtu záručních zakázek, je možné tuto činnost vykonávat

prostřednictvím jiného kvalifikovaného servisního poradce.

Pracovník, který je obsazen na pozici garančního technika, má povinnost úspěšně

absolvovat určený vzdělávací program pro certifikovaného garančního technika. Tento

vzdělávací program je zakončen certifikační zkouškou a získáním certifikátu. Pracovník,

který vykonává tuto činnost v kumulaci s jinou funkcí, musí tento kvalifikační program

absolvovat také.

Absolvování workshopu pro certifikované garanční techniky konajícího se každý rok je

povinné a je nutné pro prodloužení platnosti certifikátu. Neúčastí pracovníka na workshopu

přestává jeho certifikát platit. Pro jeho znovuzískání je nutné znovu absolvovat certifikační

zkoušku. Kvalifikační cestu certifikovaného garančního technika pro získání certifikátu lze

najít ilustruje schéma č. 8.

Základní kvalifikace

Pokročilá kvalifikace – 1 stupeň Pokročilá kvalifikace – 2 stupeň

Značka ŠKODA

(1)

ElsaPro (1)

Zpracování garančních

zakázek (2)

Plánování a příprava

zakázky (1)

Servisní procesy I.

(3)

Garanční procesy I.

(1)

Právní minimum pro

garančního technika (1)

Zák. proces s filosofií

Human Touch (2)

Příjem do servisu (1)

Garanční procesy II.

(1)

Efektiv. komunikace

se zákazníky (2)

Servisní procesy II.

(1)

DISS (1)

Technika pro

neproduktivní personál

(2)

Zúčtování zakázky,

reporting (1)

70

Pokročilá kvalifikace – 3. stupeň Pokročilá kvalifikace – add-on

Schéma č. 8 Kvalifikační cesta certifikovaného garančního technika (zdroj: interní dokumenty společnosti

ABC, s.r.o., schéma: autor)

Vedení dílny

Tato funkce je doporučená a to s ohledem způsob řízení jednotlivého servisu a může být

kumulovaná. Kvalifikační cestu pro pracovníka na pozici vedoucího dílny znázorňuje schéma

č. 9.

Základní kvalifikace

Pokročilá kvalifikace

Schéma č. 9 Kvalifikační cesta vedoucího dílny (zdroj: interní dokumenty společnosti ABC, s.r.o., schéma:

autor)

Značka ŠKODA

(1)

ElsaPro(1)

Zákaznický proces

s filosofií Human

Touch (2)

Profese vedoucího

dílny (2)

Zpracování zakázky

(1)

ŚKODA servisní

strategie (4)

Koordinátor

servisních akcí (0,5)

Přímý příjem (2)

Koordinátor nehod

(1)

Fleet (1)

Management oprav

po nehodách (2)

ETKA pro servisní

personál (1)

Certifikační

zkouška (1)

71

Koordinátor nehod

Společnost má obsazenou také pozici koordinátora nehod, která je povinná, ale může být

kumulovaná s jinou funkcí. Pokud je vyhlášeno speciální školení pro koordinátora nehod, je

jeho účast na tomto školení povinná.

Pracovník pro péči o zákazníka

Obsazení pozice je povinné, ale může být kumulovaná do 23 zakázek (průchodů) denně.

Počet denních zakázek přesahujících číslo 23 je podnětem pro povinné obsazení této pozice,

která nesmí být kumulovaná. Kvalifikační cestu pracovníka pro péči o zákazníka lze vyčíst

ze schématu č. 10. Zaměstnanec, který vykonává činnost pracovníka pro péči o zákazníky, je

povinen zdárně ukončit předepsaný vzdělávací program.

Základní kvalifikace

Pokročilá kvalifikace

Schéma č. 10 Kvalifikační cesta pracovníka péče o zákazníka (zdroj: interní dokumenty společnosti ABC, s.r.o.,

schéma: autor)

Značka ŠKODA

(1)

ElsaPro (1)

Profese pracovníka

péče o zákazníka (2)

Zákaznic. Servis

s filosofií Human Touch

(2)

Technika pro

neproduktivní personál

(2)

Plánování a příprava

zakázky (1)

Právní minimum pro

servisního poradce (1)

72

Certifikovaný vedoucí prodeje originálních náhradních dílů a příslušenství

Ve společnosti je také obsazena pozice vedoucího prodeje originálních dílů a příslušenství.

K výkonu činnosti vedoucího prodeje originálních dílů a příslušenství je potřeba úspěšné

absolvování předepsaného vzdělávacího programu určeného pro certifikovaného vedoucího

prodeje těchto dílů. Vzdělávací program je ukončen certifikační zkouškou a získáním

certifikátu. Povinná je také každoroční účast na workshopech, které je podmínkou

pro prodloužení platnosti certifikátu. V případě neúčasti zaměstnanec certifikát ztrácí.

Pro znovuzískání certifikátu je potřeba znovu absolvovat certifikační zkoušku.

Základní kvalifikace

Pokročilá kvalifikace

Schéma č. 11 Kvalifikační cesta certifikovaného vedoucího prodeje originálních náhradních dílů a příslušenství

(zdroj: interní dokumenty společnosti ABC, s.r.o., schéma: autor)

Ekonomika a řízení

skladu (1)

Podpora nákupu a

prodeje dílů (2)

Podpora nákupu a

prodeje dílů – On-

line test

Ekonomika a

řízení skladu

DMS-CZ/SK (1)

Certifikační

zkouška

Logistika –

On-line test

Značka ŠKODA

(1)

Autopart –

On-line test

Logistika (1)

Autopart (1)

Produkty a komunikace

– On-line test

Logistika DMS –

CZ/SK (1)

Logistika DMS-

CZ/SK – On-line test

ETKA –

On-line test

ETKA (1)

Produkty a

komunikace (2)

73

Pracovník prodeje náhradních dílů a příslušenství

Pozici pracovníka originálních dílů a příslušenství je společnost povinna obsadit v případě

každých 15 započatých denních průchodů dílnou (zakázek).

Pro udělení certifikátu, který umožňuje zastávat tuto funkci, je potřeba projít předepsaným

vzdělávacím programem zakončeným závěrečným testem. Pokud dojde k neúspěšnému

složení on-linového testu znalostí, je povinen účastník opakovat ten modul profesní úrovně,

v jehož tematickém bloku on-linového testu dosáhl méně než 90 %. Opakovat by měl v co

nejbližším možném termínu s tím, že na závěrečný test jsou možná pouze dvě opakování.

Základní kvalifikace

Pokročilá kvalifikace

Schéma č. 12 Kvalifikační cesta pracovníka prodeje náhradních dílů a příslušenství (zdroj: interní dokumenty

společnosti ABC, s.r.o., schéma: autor)

Logistika –

On-line test

Značka ŠKODA

(1)

Autopart –

On-line test

Logistika (1)

Autopart (1)

Produkty a komunikace

– On-line test

Logistika DMS –

CZ/SK (1)

Logistika DMS-

CZ/SK – On-line test

ETKA –

On-line test

ETKA (1)

Produkty a

komunikace (2)

Podpora nákupu a

prodeje dílů (2)

Podpora nákupu a

prodeje dílů – On-

line test

74

IT koordinátor – prodejní a poprodejní služby

IT koordinátor zodpovídá za administraci systémů a přenos novinek ve vývoji IT systémů

ke konečným uživatelům společnosti. Pro výkon této činnosti je potřeba, aby zaměstnanec

úspěšně dokončil vzdělávací program jemu určený. Tato pozice je povinná, je možnost

kumulace funkcí.

Koordinátor vzdělávání

Jde o zaměstnance, který má na starosti koordinaci vzdělávacích aktivit personálu

ve společnosti. Jeho náplní je vypracování a vedení plánu profesního rozvoje jemu

přidělených pracovníků servisního týmu. Novému zaměstnanci plánuje ucelené vzdělávání,

jehož cílem je dosáhnutí požadované kvalifikace, a to v co nejkratším termínu. Koordinátor

vzdělávání se také účastní speciálních školení jemu určených.

Manažer kvality

Jedná se o zaměstnance, který je zodpovědný za řízení kvality podle norem DIN EN ISO.

V této oblasti je také detailně seznámen se standardy, zněním a podmínkami směrnic

a kontrolními otázkami k auditu. Jeho povinností je cílená příprava provozovny na audity

a zajišťování meziročního dodržování podmínek auditu. Tato pozice je povinná a může být

také kumulovaná s jinou funkcí. Pro manažery kvality se vyhlašují speciální školení, jehož

absolvování je povinné.

6.2.2 Směrnice pro požadované školení a certifikaci personálu – prodejní oddělení

Oblastí prodejního personálu se má na mysli kolektiv pracovníků s požadovanou

kvalifikací. Tento kolektiv se stanovuje na základě velikosti ročního cíle prodeje nových

vozidel značky ŠKODA. Tím, že se společnost ABC, s.r.o. zabývá také obchodem ojetých

vozů, které přesahuje 100 ojetých automobilů ročně, musí mít alespoň 1 prodejce ojetých

automobilů.

Certifikované školení pro prodej vozů se člení na dvě tematické oblasti, a to nové vozy

a ojeté vozy. Obě oblasti se vyznačují svým základním certifikovaným školením, na které

mohou dále navazovat i nadstavbová certifikovaná skolení.

75

Certifikovaný vedoucí prodeje nových vozů

Společnost musí vždy obsadit jednu funkci vedoucího prodeje nových vozů. Kvalifikace

vedoucího prodeje je podmíněna splněním minimálně kvalifikací prodejního personálu.

Certifikovaný prodejce

Základní školení obsahuje konkretizaci prodejního personálu, dosažení znalostí

a základního přehledu o trhu a zákaznících, dále pak získání základního přehledu o celkové

nabídce produktů Škoda. Do základního školení se pak ještě řadí seznámení se s úzkou

vazbou mezi prodejem nových vozů, ojetých vozů, servisem a prodejem originálních dílů

a příslušenství a v neposlední řadě také získání dovedností v oblasti komunikace

se zákazníkem. Do druhé úrovně programu školení pro certifikované prodejce se zařazuje

program profesní specializace, která obsahuje prohloubení odborných znalostí a dovedností

s důrazem na konkrétní profesní specializaci. Soustřeďuje se také na hlavní oblasti

odpovědnosti spojené s prodejní oblastí. Třetí úroveň programu školení pro certifikované

prodejce se zaměřuje na další rozvoj, který umožňuje další profesní růst dle individuálního

plánu osobního rozvoje. Dalším bodem školení je oblast psychologie prodeje, řízení podniku,

managementu, marketingu, financí atd.

Základní školení

Profesní specializace

Další rozvoj

V této úrovni školení lze vybrat téma podle profesního zaměření a personálních cílů.

Schéma č. 13 Kvalifikační cesta certifikovaného prodejce (zdroj: interní dokumenty společnosti ABC, s.r.o.,

schéma: autor)

Základní informace o

značce Škoda, prodej a

zákazník (2 dny)

Produkty a procesy

Škoda (PT, PM, PS,

PD) (2 dny)

Proces prodeje a

komunikace (2 dny)

Product Training

(3 dny)

ABC auto techniky

(2 dny)

Ofenzivní zpracování

trhu (2 dny)

Specializace

Management

Specializace

Marketing

Specializace

Prodej

Další profesní

specializace

Specializace

Ekonomika

76

Certifikovaný vedoucí prodeje ojetých vozů

Pokud společnost uskutečňuje více než 450 prodejů ojetých automobilů, je povinna obsadit

funkci vedoucího prodeje ojetých vozů.

Základní školení

Profesní specializace

Další rozvoj

V této úrovni školení lze vybrat téma podle profesního zaměření a personálních cílů.

Schéma č. 14 Kvalifikační cesta certifikovaného vedoucího prodeje ojetých vozů (zdroj: interní dokumenty

společnosti ABC, s.r.o., schéma: autor)

Disponent

Zajišťuje pozici disponenta nových vozů, který pracuje se systémem Ovex/2. Počáteční

školení probíhá ihned po nástupu na pozici.

Koordinátor vzdělávání

Jedná se o společností určeného zaměstnance, který zodpovídá za koordinaci evidence

a vzdělávacích aktivit prodejního personálu. Zodpovídá za zhotovení a vedení plánu

profesního rozvoje určených členů prodejního týmu, aktualizace stavu personálu v databázi

CMP. Je povinen nové zaměstnance přihlásit nejpozději do 3 týdnů od nástupu do společnosti

a odhlásit maximálně do 1 týdny od odchodu zaměstnance ze společnosti.

Základní informace o

značce Škoda, prodej a

zákazník (2 dny)

Produkty a procesy

Škoda (PT, PM, PS,

PD) (2 dny)

Proces prodeje a

komunikace (2 dny)

Obchod s ojetými vozy

(3 dny)

ABC auto techniky

(2 dny)

Ekonomika – ojeté

vozy (2 dny)

Specializace

Management

Specializace

Marketing

Specializace

Prodej

Další profesní

specializace

Specializace

Ekonomika

77

Koordinátor marketingu

Jde o společností stanoveného zaměstnance, který zodpovídá za marketingové činnosti

společnosti. Mezi hlavní úkoly patří koordinace reklamních a marketingových aktivit v oblasti

prodeje a poprodejních služeb, sestavování marketingového plánu, kontrola čerpání a účelnost

rozpočtu, komunikace s reklamními agenturami a specializovanými útvary společnosti

pro oblast marketingu. Tato funkce je možná vykonávat i jako sdílenou funkci.

Koordinátor IT

Je zaměstnanec pověřený společností, který zodpovídá za správu IT systémů, jejich

aktualizací a správný chod hardwarových zařízení. Zaměstnanec na této pozici absolvuje

speciální školení a kurzy určené pro výkon jeho pozice. Tyto kurzy a školení probíhají

nejméně dvakrát ročně ve školícím centru, a jsou doplněny pravidelnými aktualizovanými

informacemi zprostředkovávané pomocí e-learningu.

6.3 Kontrola nad dodržováním standardů

Společnost XYZ, a. s., která stanovuje potřebnou úroveň znalostí a dovedností

jednotlivých zaměstnanců společnosti ABC, s.r.o., je oprávněna ji prověřovat a hodnotit.

Kontrola nad dodržováním standardů stanovených společností XYZ, a. s. je prováděna

několika způsoby. Jedním z nich může být tzv. Phantom test, kdy je zákazník kontaktován

výrobním závodem XYZ, a. s., a to prostřednictvím agentury, která za něj testy provádí.

Dle předem daných podmínek je zákazník obeznámen s významem Phantom testu. Poté jsou

na jeho vozidle agenturou nasimulovány různé závady, se kterými navštíví společnost

ABC, s.r.o. (zákazník je vázán mlčenlivostí o probíhajícím testu) a po provedení servisní

prohlídky a zaplacení je následně společnosti ABC, s.r.o. oznámeno, že byl právě proveden

Phantom test. Následuje zhodnocení testu. Vozidlo se vrací zpět na dílnu, kde agentura

zjišťuje, zda byly dodrženy všechny požadované postupy a zda byly závady

odhaleny/odstraněny. Tímto testem je hodnocen jak servisní poradce, tak mechanik. Dalším

z možných testů je tzv. Mystery shopping, kdy do společnosti ABC, s.r.o. přichází fiktivní

potencionální zákazník za účelem koupě nového vozu. Tímto testem se prověřuje znalost

a přístup prodejce vozů. Mystery calling je druh testu, kterým se zjišťují znalosti a přístup

zaměstnance k zákazníkovi prostřednictvím telefonického kontaktu. Často využívaným testem

78

je v současné době tzv. Mystery E-mailing, kdy fiktivní zákazník vznese dotaz

prostřednictvím e-mailu a následně je hodnocena odbornost a úroveň e-mailové komunikace,

a to jak po technické odbornosti, tak pravopisné stránce projevu.

V případě neúspěšného absolvování jedním uvedených testů jak servisního tak prodejního

oddělení, platí autorizovaný servis smluvené pokuty. V případě opakovaného neúspěšného

absolvování hrozí ztráta licence autorizovaného prodejce/servisu.

Dále se vyhodnocování provádí na základě telefonického dotazování zákazníků, kteří

absolvovali servisní prohlídku, popřípadě zakoupili nový vůz. Položené otázky jsou

směřovány k zjištění kvality prováděné služby.

6.4 Náklady na vzdělávání zaměstnanců

Náklady související se vzděláváním a školením personálu podle požadavků a standardů

společnosti XYZ, a. s. nese společnost ABC, s.r.o. v plném rozsahu. Součástí školení jsou

materiály, které lze v budoucnu dále použít pro potřebu opakování vzdělávaného

zaměstnance, popř. předání ostatním zaměstnancům společnosti. Jedná se jednak o skripta, ale

i o videoukázky na CD/DVD.

Ve většině případů se jedná o jednodenní školení, vyskytují se však i vícedenní školení,

v rámci nichž je zajištěno ubytování, které je také hrazeno společností ABC, s.r.o. Dalším

nákladem spojeným s oblastí vzdělávání je doprava zaměstnanců do školících center, která je

zajišťována prostřednictvím firemních automobilů. Tyto jsou zaměstnancům pro účely

školení k dispozici.

Společnost ABC, s.r.o. poskytuje zaměstnancům v této oblasti velmi kvalitní zázemí.

Veškerá školení jsou finančně značně nákladná. V případě neomluvené neúčasti na školení

platí společnost ABC, s.r.o. společnosti XYZ, a.s. smluvené pokuty.

79

6.5 Ochrana investice do vzdělávání zaměstnanců

Společnost ABC, s.r.o. vynakládá na vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců nemalé

finanční částky, a proto má také oblast ochrany takovýchto investic právně ošetřenou. Jde

o to, jak je společnost chráněna v případě, že by zaměstnanec ukončil pracovní poměr dříve,

než by si sama přála. V případě ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnance

po získání zvýšení či prohloubení své kvalifikace se může stát, že odejde k jiné společnosti

a finanční náklady v podobě vyškoleného pracovníka vynaložené na jeho vzdělání a rozvoj

se tak dostanou ke konkurenci. Pro tyto případy může uzavírat společnost ABC, s.r.o.

se svými zaměstnanci dle zákoníku práce určité dohody, které jej před takovými případy

mohou ochránit.

Zákoník práce rozlišuje dva výrazy, a to prohlubování kvalifikace a zvyšování kvalifikace.

Prohlubování kvalifikace znamená podle zákona průběžné doplňování, kterým se nemění

její podstata, a díky které je zaměstnanec schopen vykonávat sjednanou práci.

Za prohlubování kvalifikace se považuje také její udržování a obnovování. Podle zákona je

taková účast zaměstnance na školení za účelem prohloubení kvalifikace považována za výkon

práce, za který náleží zaměstnanci mzda. Náklady na prohlubování kvalifikace zaměstnance

hradí zaměstnavatel.

Zvyšování kvalifikace je změna hodnoty kvalifikace nebo její získání či rozšíření.

Za zvyšování kvalifikace se považuje studium, vzdělávání, školení či jiná forma přípravy

za účelem dosažení vyššího stupně vzdělání, pokud jdou v souladu s potřebou zaměstnavatele.

Zaměstnanec má při zvyšování kvalifikace nárok na pracovní volno s náhradou mzdy ve výši

průměrného výdělku.

Podle zákoníku práce může firma uzavřít dle § 230 a § 234 Dohodu o prohloubení

kvalifikace či dle § 143 Dohodu o zvýšení kvalifikace, tzv. kvalifikační dohodu. Vzory dohod

jsou přiloženy jako samostatné přílohy (č. 1 a č. 2).

Základními podmínkami této dohody, vyplývajícími z výše uvedeného zákona, jsou

předpokládané náklady zaměstnavatele na prohloubení kvalifikace jednotlivého zaměstnance

dosahující alespoň 75.000,- Kč a max. doba 5 let, po kterou může být zaměstnanec vázán

setrvat u zaměstnavatele v zaměstnání.

80

6.6 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců prodejního a servisního oddělení ve společnosti ABC, s.r.o. za rok 2013

Pracovní pozice Počet/počet

certifikovaných

Účast na

školení/počet

osob

Probíhající

certifikace

Počet nových

zaměstnanců

na pozici

Počet zaměstnanců,

kteří opustili

společnost

Počet dnů

strávených na

školení/osoba

Náklady na

kvalifikaci

den/osoba

Náklady

celkem

Vedoucí servisu 1/1 1 0 0 0 4 2100,- 8400,-

Servisní poradce 4/3 4 1 1 0 3 2000,- 24000,-

Servisní technik (mistr dílny) 1/1 1 0 0 0 3 2000,- 6000,-

Mechanik 8/5 8 3 2 0 4 2200,- 70400,-

Karosář 5/nevyžadováno 2 / 0 0 1 1700,- 3400,-

Diagnostický technik

(autoelektrikář) 4/0 4 2 2 0 3 2500,- 30000,-

Vedoucí prodeje nových vozů 1/1 1 0 0 0 3 2000,- 6000,-

Vedoucí prodeje ojetých vozů 1/1 1 0 0 0 3 1900,- 5700,-

Prodejce nových vozů 6/6 6 0 0 0 2 2000,- 24000,-

Prodejce ojetých vozů 2/1 2 1 0 0 1 1900,- 3800,-

Vedoucí prodeje náhradních

dílů a příslušenství 1/1 1 / 0 0 2 1700,- 3400,-

Pracovník prodeje

náhradních dílů a

příslušenství

3/nevyžadováno 1 / 1 0 1 1500,- 1500,-

Pracovník pro péči o

zákazníka 1/nevyžadováno 1 / 0 0 1 1700,- 1700,-

Garanční technik 1/nevyžadováno 1 / 0 0 1 1500,- 1500,-

Celkem 39/20 34 7 6 0

189800,-

Tabulka č. 2 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve společnosti ABC, s.r.o. v roce 2013 (zdroj:interní dokumenty společnosti, ABC, s.r.o., tabulka: autor)

81

Z dostupných interních dokumentů je v tabulce č. 2 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

ve společnosti ABC, s.r.o. v roce 2013 tato oblast zpracována a poskytuje souhrnná data

za vzdělávání prodejního a servisního oddělení v průběhu roku 2013.

Z tabulky je zřejmé, u kterých pracovních pozic je certifikace vyžadována. Jedná

se o vedoucího servisu, servisního poradce, servisního technika, mechanika, diagnostického

technika, vedoucího prodeje nových vozů, vedoucího prodeje ojetých vozů, prodejce nových

vozů, prodejce ojetých vozů a vedoucího prodeje náhradních dílů a příslušenství. Kvalifikační

cesta zakončená certifikační zkouškou se pak nevztahuje na karosáře, pracovníka prodeje

náhradních dílů a příslušenství, pracovníka pro péči o zákazníka a garančního technika.

Z 39 zaměstnanců uvedených v tabulce č. 2 se 34 z nich během roku 2013 účastnilo nějakého

typu školení. Dalším zjištěním je, že během roku 2013 přibylo 6 nových pracovníků, z toho

1 servisní poradce, 2 mechanici, 2 diagnostičtí technici a 1 pracovník prodeje náhradních dílů

a příslušenství.

Během roku 2013 procházelo kvalifikačním cyklem zakončeným certifikační zkouškou

7 pracovníků, a to 1 servisní poradce, 3 mechanici, 2 diagnostičtí technici a 1 prodejce ojetých

vozů. Zbývajících 13 pracovníků dosáhlo certifikační zkoušky již dříve. U žádného

zaměstnance nenastala situace, že by kvalifikační cestu z různých důvodů nedokončil. Velmi

významným ukazatelem v této oblasti je skutečnost, že v roce 2013 neopustil společnost ani

jeden zaměstnanec.

Náklady na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců se pohybují cca od 1500,- do 2500,-Kč

na osobu za den školení. Cena se odvíjí od typu školení pro jednotlivé pracovní pozice. Jde

o finanční částku zahrnující pouze samotné školení. Nejsou zde připočítány náklady

na ubytování či cestovné. Celkové náklady za rok 2013 pro 34 zaměstnanců absolvujících

různé typy školení dosáhly částky cca 189 800,-Kč.

Z výše uvedených údajů vyplývá, že do oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců vkládá

společnosti ABC, s.r.o. nemalé finanční částky. Je si však vědoma, že takto vynaložené

finanční prostředky se ji zcela určitě vrátí v podobě kvalitně a odborně odvedené práce

ze strany jejich zaměstnanců, čímž si udržuje také spokojenou a stálou klientelu.

82

6.7 SWOT analýza vzdělávací strategie ve společnosti ABC, s.r.o.

Ze zjištěných skutečností dosažených pomocí analýzy interních dokumentů je níže

(viz tabulka č. 3) sestavena SWOT analýza vzdělávacího systému ve společnosti ABC, s.r.o.

Tato může posloužit vedení společnosti jako zpětná vazba k významu v poskytovaném

vzdělávání a rozvoji svých zaměstnanců. Tabulka nastiňuje silné a slabé stránky, příležitosti,

ale i hrozby, spojené se vzděláváním a rozvojem zaměstnanců v této společnosti.

Tabulka č. 3 SWOT analýza vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve společnosti ABC, s.r.o. (zdroj: autor)

Silné stránky:

- zvyšování konkurenceschopnosti

- motivace zaměstnanců

- možnost nabídnout zákazníkům

odbornou péči a servis

- informace o aktuálním dění na trhu

- know-how společnosti

- seznámení se s novými

technologiemi

- prohlubování povědomí o

prodávaných a servisovaných

produktech značky

Hrozby:

- možnost odchodu vyškoleného

zaměstnance ke konkurenci

- kontrola dodržování standardů ze

strany XYZ, a. s.

- úhrada pokut v případě neomluvené

neúčasti na školení

Příležitosti:

- být o krok napřed před

neautorizovanými servisy

- udržení zaměstnanců ve společnosti

- navázání nových kontaktů při

školení s účastníky z ostatních

servisů

- možnost využívat kvalitně

vybaveného vzdělávacího centra

- při školení ve školícím centru

možnost práce se špičkovým

vybavením a technologiemi

Slabé stránky:

- nepřítomnost zaměstnance v době

školení na pracovišti

- finanční náklady vynaložené na

vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

- nemožnost určovat si vzdělávací

strategii dle svých požadavků a

potřeb

83

Zhodnocení

Na základě dostupných zdrojů a literatury vztahující se k problematice vzdělávání

a rozvoje zaměstnanců, je zřejmé, že se toto téma stává jednou ze stěžejních oblastí

personalistiky a patří také k jednomu z pilířů pro udržení úspěšnosti a konkurenceschopnosti

společnosti jako celku. Analýzou interních dokumentů společnosti ABC, s.r.o. bylo zjištěno,

že má svůj stávající vzdělávací systém a strategii v oblasti vzdělávání a rozvoje svých

zaměstnanců na velmi vysoké úrovni. Detailní analýza veškerých dokumentů a podkladů

týkajících se této oblasti dokazuje, že je tato oblast personalistiky považována společností

ABC, s.r.o. za jeden z nejdůležitějších faktorů k udržení stálé, silné a konkurenceschopné

firmy se zaměstnanci, kteří ji opouští jen minimálně.

I když je společnost ABC, s.r.o. v této oblasti limitována a usměrňována společností

XYZ, a. s., jakožto výrobcem vozů značky Škoda a partnerem jednotlivých prodejních míst

a servisů, který určuje vzdělávací strategii i konkrétní kvalifikační cesty pro jednotlivé

pracovní pozice, nelze upřít společnosti ABC, s.r.o. velmi otevřený a inovativní přístup.

Navrhnout vylepšující opatření v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v uvedené

společnosti není snadné. Osobně si myslím, že tato strategie nemusí být v některých situacích

vyhovující, protože nemusí nutně vycházet z požadavků praxe či z požadavků samotné

společnosti. Na druhou stranu touto strategií vzdělávání a rozvojem zaměstnanců

si společnost XYZ, a.s. zajišťuje, že stejnou úroveň služeb by měl zákazník dostat ve všech

autorizovaných servisech a prodejnách značky ŠKODA. Vzhledem k tomu, že všechny

autorizované servisy (cca 270 autorizovaných servisů v ČR) mají stejný systém školení,

dochází na trhu k většímu konkurenčnímu boji, a tudíž musí management a vedení firmy

ABC, s.r.o. přicházet s různými doplňujícími službami pro přilákání a udržení zákazníků.

Proto je také tzv. neproduktivní personál ve společnosti ABC, s.r.o. dále rozvíjen v oblasti

tzv. Human Touch. Za tímto pojmem se skrývá přístup k zákazníkovi, založený na férovém

jednání, odpovědností za řešení jeho požadavků a problémů a také připravenost k poskytování

pomoci. Zákazníci se tak mohou spolehnout na přátelskou atmosféru podloženou férovým

a profesionálním přístupem ze strany kvalifikovaného personálu. Že jde společnost v této

oblasti správným směrem, dokazuje fakt, že do jejich prodejny a servisu přichází i zákazníci

z velkých měst, přestože mají autorizovanou prodejnu či servis přímo v místě bydliště. Díky

kvalifikovanosti, připravenosti a férovému jednání ze strany svých zaměstnanců, získává

84

společnost ABC, s.r.o. přidanou hodnotu, díky které se stává vyhledávanou společností

s dobrým jménem.

Jako jedno z možných opatření, které by mohlo pomoci zefektivnit tuto oblast či by mohlo

sloužit alespoň jako zpětná vazba pro management, bych navrhla provádět pravidelné

dotazníky či brainstormingy se zaměstnanci s možností vyjádření svých návrhů a názorů na

samotné kurzy a školení. Mnohdy jsou poznatky z praxe samotných zaměstnanců velmi

přínosné a užitečné k zefektivnění celého procesu vzdělávání, což by se mohlo také odrazit

ve finanční úspoře za nepotřebná školení.

Přestože společnost disponuje velmi kvalitním zázemím a moderními technologiemi či

vybavením, je si vedení společnosti spolu s personálním oddělením plně vědomo důležitosti

kvalifikovaného personálu. Náklady vynaložené do vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců

jsou jejich přidanou hodnotou. Na odbornosti a kvalifikovanosti svého personálu také staví

úspěch a pověst spolehlivé a prosperující firmy, což dokazuje stále se rozrůstající spokojená

klientela a minimum odcházejících zaměstnanců do konkurenčních společností.

Cílem této práce bylo analyzovat stávající vzdělávací strategii a trendy v oblasti vzdělávání

a rozvoje zaměstnanců ve společnosti ABC, s.r.o. a případně doporučit způsob, jak systém

vzdělávání ještě zefektivnit. Při výběru tématu a určení konkrétní společnosti jsem očekávala

prostor pro možnost doporučení zlepšujících opatření a v případě zjištění chyb upozornit

management na způsob, jak tyto chyby odstranit. Avšak již v průběhu zpracovávání interních

dokumentů mně bylo zřejmé, že splnit tento úkol nebude jednoduché, neboť propracovanost

a detailní navržení jednotlivých kvalifikačních cest, bylo nastaveno optimálně. Pomocí

metody analýzy dokumentů však bylo prioritního cíle dosaženo v podobě uceleného přehledu

stávající situace v oblasti vzdělávání a rozvoje jejich zaměstnanců.

85

Závěr

V současné době se oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve firmách dostává velké

pozornosti. Řada personalistů si uvědomuje, že náklady vynaložené tímto směrem

se společnosti zcela jistě vrátí. Díky kvalifikovanému personálu může společnost prosperovat,

dosahovat zisku, konkurenceschopnosti a také dobrého jména spojeného se spokojeností

samotných zaměstnanců, ale v první řadě udržení si stávajících či přilákání nových

potencionálních zákazníků.

Smyslem této práce bylo přiblížit jednu z velmi významných oblastí personalistiky, a tou je

vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve firmě. Pro správný chod celé firmy je efektivní využívání

lidského kapitálu a potenciálu klíčovou cestou k úspěchu a obstání v boji s konkurenčními

společnostmi. Díky přidané hodnotě v podobě správně vyškolených a kvalifikovaných

zaměstnanců může firma ustát například i podobné situace, které přišly v návaznosti

na hospodářskou krizi. Díky kvalifikovanému týmu zaměstnanců může pružněji reagovat

na vnější požadavky trhu, čímž by byla o krok napřed oproti konkurenci. Vzdělávání a rozvoj

zaměstnanců může být také jedním z nástrojů motivace, čímž si udržuje jejich stabilitu

a výkonnost.

Práce je složena z teoretické a praktické části, které na sebe logicky navazují. Teoretická

část je zaměřena na samotnou personalistiku, její vývoj, úkoly, ale také subjekty, které

personalistiku zabezpečují. Je zde zahrnuta i E-personalistika, tedy online personalistika, která

se v současné době začíná stále častěji využívat. Součástí teoretické části je samozřejmě

kapitola zaměřující se na význam vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, jakožto jednu z oblastí

personalistiky. Text se opírá o aktuální dostupné literární i legislativní zdroje a klade důraz

na potřebu zaměstnance neustále vzdělávat a rozvíjet je.

V praktické části byla pomocí metody analýzy dokumentů zkoumána stávající vzdělávací

strategie a trendy v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve společnosti ABC, s.r.o.

Při analýze interních dokumentů bylo zjištěno, jakým způsobem dochází k rozhodování

o vzdělávání, jaké kvalifikační cesty jsou potřeba absolvovat u jednotlivých pracovních pozic

a také, jak si firma chrání investice vložené do vzdělání jednotlivých zaměstnanců.

86

Na základě výsledků analýzy jsem se přesvědčila o propracovaném systému vzdělání, které

je určováno společností XYZ, a.s., jakožto výrobcem vozů značky Škoda a partnerem

jednotlivých prodejních míst a servisů. Proto navrhnout doporučení pro zkvalitnění této

oblasti bylo velmi obtížné. Za důležité považuji zjišťovat od zaměstnanců jejich vlastní

názory a poznatky na toto téma vycházející z praxe, díky kterému může firma efektivněji

reagovat na potřebné doplnění kvalifikace u jednotlivých pracovních pozic.

Věřím, že bude tato diplomová práce pro společnost ABC, s.r.o. přínosem, ať už jen pro

informovanost v podobě uceleného zanalyzování její vzdělávací strategie a trendů v oblasti

vzdělávání, či jako návod pro další možnosti vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců

vycházející z teoretické části.

87

Seznam použitých zdrojů

Použitá literatura

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání.

1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

ARMSTRONG, Michael a KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing,

2002. 856 s. Expert. ISBN 80-247-0469-2.

BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010. 204 s. Vedení lidí v

praxi. ISBN 978-80-247-2914-5.

BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy.

Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005. 284 s. Praxe manažera. Business books. ISBN 80-251-0374-9.

ČERVENÁ, R. Model e-personalistiky pro praxi. Brno, 2009. Diplomová práce. Vysoké

učení technické v Brně. Fakulta podnikatelská. 95 s. Vedoucí diplomové práce prof. Ing. Jiří

Dvořák, DrSc.

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007.

485 s. ISBN 978-80-7179-893-4.

DYTRT, Zdeněk a kol. Manažerské kompetence v Evropské unii. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck,

2004. xiii, 157 s. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-889-4.

EGEROVÁ, Dana. E-learning jako možný nástroj vzdělávání a rozvoje pracovníků. Vyd. 1.

Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2012. 141 s. ISBN 978-80-261-0139-0.

HORTON, W. E-Learning by Design. San Francisco: Pfeiffer, 2006. ISBN 13:978-0-7879-

8425-0.

HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006. 126 s. Vedení lidí v

praxi. ISBN 80-247-1458-2.

88

JANDOUREK, Jan. Průvodce sociologií. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008. 208 s. Sociologie.

ISBN 978-80-247-2397-6.

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. Praha: Grada, 2008. 272

s. ISBN 978-80-247-2690-8.

KALNICKÝ, Juraj. HRM - řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Ostrava: Repronis, 2012. 189 s.

ISBN 978-80-7329-300-0.

KISLINGEROVÁ, E. a kol. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací.

1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2008. 293 s. ISBN 978-80-7179-882-8.

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2. vyd. Praha:

Management Press, 1997. 350 s. ISBN 80-85943-51-4.

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha:

Management Press, 2001. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

KOUBEK, Josef. Personální práce v malých podnicích. 2., přeprac. a dopl. vyd. Praha: Grada

Publishing, 2003. 248 s. Manažer. ISBN 80-247-0602-4.

KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence - Způsobilosti

výjimečných manažerů. 1. Vyd. Praha: Grada, 2004. 184 s. ISBN 80-247-0698-9.

MIOVSKÝ, Michal. Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu. Vyd. 1. Praha:

Grada, 2006. 332 s. Psyché. ISBN 80-247-1362-4.

PALÁN, Zdeněk. Lidské zdroje: výkladový slovník: výchova, vzdělání, péče, řízení. Vyd. 1.

Praha: Academia, 2002. 280 s. ISBN 80-200-0950-7.

PALÁN, Zdeněk. Další vzdělávání ve světě změn. Vyd. 1. Praha: Univerzita Jana Amose

Komenského Praha, 2007. 72 s. ISBN 978-80-86723-31-0.

89

PLAMÍNEK, J., Vzdělávání dospělých – Průvodce pro lektory, účastníky a zadavatele. 1.

Vyd. Grada: Praha, 2010. 320 s. ISBN 978-80-247-3235-0.

PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2., dopl.

vyd. Praha: Grada, 2010. 127 s. Poradce pro praxi. ISBN 978-80-247-3447-7.

ROSENBERG, M., J. Beyond E-Learning. San Francisco: Pfeiffer, 2006. ISBN 0-7879-7757-

8.

SENGE, P. M. Piata disciplína manažmentu. Open Windows, Bratislava 1995. ISBN 80-

85741-10-5.

STÝBLO, Jiří. Moderní personalistika: trendy, inspirace, výzvy. Vyd. 1. Praha: Grada

Publishing, 1998. 139 s. ISBN 80-7169-616-1.

ŠENK, Zdeněk. Bezpečnost a ochrana zdraví při práci: prakticky a přehledně podle normy

OHSAS. 2., aktualiz. vyd. Olomouc: ANAG, 2012. 311 s. Práce, mzdy, pojištění. ISBN 978-

80-7263-737-9.

ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. 207

s. Management. ISBN 978-80-247-4151-2.

TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing,

2004. 168 s. Psyché. ISBN 80-247-0405-6.

VODÁK, Jozef a KUCHARČÍKOVÁ, Alžbeta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd.

Praha: Grada, 2007. 205 s. Manažer. Management. ISBN 978-80-247-1904-7.

VODÁK, Jozef a KUCHARČÍKOVÁ, Alžbeta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2.,

aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2011. 237 s. Management. ISBN 978-80-247-3651-8.

WALKER, Alfred J. a kol. Moderní personální management: nejnovější trendy a technologie.

1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 253 s. Management v informační společnosti. ISBN

80-247-0449-8.

90

WOODRUFFE, Ch. What is meant by a competency? In: Boam, R., Sparrow, P.: Designing

and achieving competency. A competency-based approach to developing people and

organizations. London, McGraw-Hill, 1992.

Legislativní zdroje

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. In: Sbírka zákonů. Dostupné z:

http://www.sbirkazakonu.info/zakonik-prace/

Internetové zdroje

Vzdělávání v ĆR: Kvalitní vzdělání začíná u zadavatele. KEJHOVÁ, Hana. Národní ústav

pro vzdělávání [online]. © 2011 – 2014 [cit. 2014-03-07]. Dostupné z:

http://www.nuv.cz/vzdelavani-v-cr/kvalitni-vzdelani-zacina-u-zadavatele

Příprava firemních lektorů a školitelů. Gradua - CEGOS: Mezinárodní lídr v odborném a

dalším vzdělávání [online]. © 2014 [cit. 2014-03-07]. Dostupné z:

http://www.cegos.cz/katalog-kurzu/vedeni-tymu-osobni-a-manazerske-kompetence/priprava-

firemnich-lektoru-a-skolitelu.html

CHRÁMECKÝ, Tomáš. Firmy zvyšují odborné vzdělávání zaměstnanců. In: Český statistický

úřad [online]. Praha, 30. 11. 2012, 1. 12. 2013 [cit. 2014-03-08]. Dostupné z:

http://www.czso.cz/csu/tz.nsf/i/firmy_zvysuji_odborne_vzdelavani_zamestnancu

HUZILOVÁ, Jana. Škoda Auto otevřela v Kosmonosích nové Servisní a tréninkové centrum.

In: Český rozhlas [online]. 15. prosince 2011 [cit. 2014-03-10]. Dostupné z:

http://www.rozhlas.cz/strednicechy/aktualne/_zprava/990400

Ostatní zdroje

Interní dokumenty společnosti ABC, s.r.o.

91

Seznam obrázků

Obr. č. 1 Zdroje organizace a proces řízení

Obr. č. 2 Hierarchický model struktury kompetence

Obr. č. 3 Klíčové subjekty vzdělávání

Obr. č. 4 Koloběh systematického podnikového vzdělávání zaměstnanců

Seznam tabulek

Tabulka č. 1 Rozdíly mezi koncepcí personálního řízení a řízení lidských zdrojů

Tabulka č. 2 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve společnosti ABC, s.r.o. v roce 2013

Tabulka č. 3 SWOT analýza vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve společnosti ABC, s.r.o.

Seznam schémat

Schéma č. 1 Systém formování pracovních schopností člověka

Schéma č. 2 Organizační struktura společnosti

Schéma č. 3 Organizační struktura servisu

Schéma č. 4 Kvalifikační cesta certifikovaného servisního technika

Schéma č. 5 Kvalifikační cesta certifikovaného diagnostického technika

Schéma č. 6 Kvalifikační cesta certifikovaného vedoucího servisu

Schéma č. 7 Kvalifikační cesta certifikovaného servisního poradce

Schéma č. 8 Kvalifikační cesta certifikovaného garančního technika

Schéma č. 9 Kvalifikační cesta vedoucího dílny

Schéma č. 10 Kvalifikační cesta pracovníka péče o zákazníka

Schéma č. 11 Kvalifikační cesta certifikovaného vedoucího prodeje originálních náhradních

dílů a příslušenství

Schéma č. 12 Kvalifikační cesta pracovníka prodeje náhradních dílů a příslušenství

Schéma č. 13 Kvalifikační cesta certifikovaného prodejce

Schéma č. 14 Kvalifikační cesta certifikovaného vedoucího prodeje ojetých vozů

92

Seznam příloh

Příloha č. 1 Dohoda o prohloubení kvalifikace

Příloha č. 2 Dohoda o zvýšení kvalifikace (kvalifikační dohoda)

Seznam zkratek

angl. - anglický

apod. – a podobně

atd. – a tak dále

Autopart – automatický systém objednávání náhradních dílů

BOZP – bezpečnost a ochrana zdraví při práci

CAN-bus – systém komunikace řídících jednotek automobilu

CD – optický disk určený pro ukládání digitálních dat

CMP – portál, kde se přihlašuje školení zaměstnanců

č. - číslo

DMS-CZ/SK – program pro vytváření zakázek

DVD – formát digitálního optického datového nosiče, který může obsahovat filmy ve vysoké

obrazové a zvukové kvalitě nebo jiná data

ElsaPro – databáze automobilů koncernu

el. – eletrický

ETKA – elektronický katalog náhradních dílů

Fleet – podpora prodeje

Human Touch – strategie v přístupu k zákazníkovi založeném na férovém jednání

HRIS – informační systém pro podporu řízení lidských zdrojů

HRM - Human Ressource Management – anglický výraz pro řízení lidských zdrojů

IT školení – školení výpočetní techniky

kol. – kolektiv

mech. – mechanický

Ovex/2 – program určený pro disponenta

str. – strana

sys. – systém

tzn. – to znamená

93

tzv. – takzvaný

zákl. – základní

záž. – zážehový

94

Přílohy

95

Příloha č. 1 – Dohoda o prohloubení kvalifikace

DOHODA

o prohloubení kvalifikace

uzavřená v souladu s ustanovením § 230 a § 234 zákoníku práce 262/2006 Sb., v platném znění, mezi:

Společnost …………………………………………………………………………….,

jednající ..........................................................................................,

se sídlem ........................................................................................,

společnost je zapsána v obchodním rejstříku vedeném Krajským/Městským soudem v

.........................v oddíle ......................, vložka č. ....................................,

IČ: ............................................,

jako zaměstnavatel na straně jedné

(dále jen „zaměstnavatel“)

a

................................................................ nar. ..............................,

bytem .............................................................................................,

pracovní zařazení ..............................................................................

jako zaměstnanec na straně druhé

(dále jen „zaměstnanec“)

takto:

96

I.

Zaměstnanec pracuje u zaměstnavatele na základě pracovní smlouvy uzavřené dne ......................, ve

znění dodatku č. ..................... ze dne .............................. jako ...............................................................

II.

Zaměstnavatel se zavazuje po vzájemné dohodě umožnit zaměstnanci prohloubení jeho kvalifikace,

spočívající v ........................................... prováděné formou .............................. v délce od

........................ do ..................... roku ................... Prohloubení kvalifikace bude zakončeno úspěšným

složením ..........................................................

III.

Zaměstnavatel uhradí náklady na prohloubení kvalifikace, jak je uvedeno v článku II. Předpokládaná

výše těchto nákladů na prohloubení kvalifikace činí částku …………………………… Kč.

IV.

Zaměstnanec se zavazuje k prohloubení kvalifikace způsobem uvedeným v článku II. této dohody.

Zaměstnanec se dále zavazuje setrvat u zaměstnavatele v pracovním poměru nejméně po dobu …….

let (maximálně 5 let) po úspěšném ukončení výše uvedeného prohloubení kvalifikace.

V případě, že zaměstnanec tento závazek nesplní, je povinen nahradit zaměstnavateli vynaložené

náklady spojené s prohloubením kvalifikace sestávající z .........................................................., nejvýše

však částku v celkové výši ………………… Kč, a to nejpozději v den ukončení pracovního poměru.

Zaměstnanec je povinen uhradit zaměstnavateli náklady spojené s prohloubením kvalifikace, které

zaměstnavatel na zvýšení kvalifikace zaměstnance vynaložil, i tehdy, jestliže zaměstnanec skončí

pracovní poměr před prohloubením kvalifikace.

Nesplní-li zaměstnanec svůj závazek pouze z části, povinnost nahradit náklady se poměrně sníží.

97

V.

Tato dohoda nabývá platnosti a účinnosti dnem jejího podpisu obou smluvních stran a navazuje na

pracovní smlouvu uzavřenou mezi účastníky dne .............

Tato dohoda byla vyhotovena ve dvou stejnopisech, z nichž po jednom obdrží každý z účastníků. Obě

vyhotovení dohody mají platnost originálu.

V …………………………………. dne…………………………………..

............................. ...........................

zaměstnavatel zaměstnanec

98

Příloha č. 2 Dohoda o zvýšení kvalifikace (kvalifikační dohoda)

Dohoda o zvýšení kvalifikace (kvalifikační dohoda)

Název zaměstnavatele ………………………..

se sídlem v ……………………………….

(dále jen „zaměstnavatel“)

a

Jméno zaměstnance ……………………………….

Bydliště ……………………………….

(dále jen „zaměstnanec“)

uzavírají podle § 143 zákoníku práce tuto

dohodu o zvýšení kvalifikace

1. Zaměstnavatel se zavazuje umožnit zaměstnanci zvýšení kvalifikace studiem na (vysoké

škole………….), obor ………………. Jde o …………………leté studium, které bude podle

studijního plánu zahájeno v roce …………… a ukončeno v roce ……………..

2. Zaměstnavatel bude zaměstnanci po dobu studia poskytovat pracovní úlevy a hmotné

zabezpečení podle (§ 232 ZP, podle příslušných ustanovení vnitřního předpisu, podle

kolektivní smlouvy).

3. Zaměstnanec se zavazuje setrvat po úspěšném ukončení studia u zaměstnavatele po dobu

…………. let, tj. nejméně do roku …………..

4. V případě, že zaměstnanec závazek uvedený v bodu 3. této dohody nesplní, je povinen

nahradit zaměstnavateli náklady vynaložené v souvislosti se zvyšováním kvalifikace. Tyto

náklady zahrnují:

99

- náhradu mzdy ve výši průměrného výdělku za dny účasti na předepsaných konzultacích,

přípravy ke zkouškám a jejich vykonání,

- náhradu studijního příspěvku,

- náhradu cestovních výdajů.

Tato částka představuje …….…….. Kč za jeden rok, celkem tedy nejvýše …………. Kč za

celou dobu studia.

Pokud zaměstnanec nesplní svůj závazek pouze z části, jeho povinnost nahradit náklady se

poměrně sníží.

5. Zaměstnanec se zavazuje uhradit poměrnou část nákladů vynaložených na jeho studium i

v případě, že rozváže pracovní poměr před zvýšením kvalifikace.

6. Tato dohoda byla vypracována ve dvou vyhotoveních, z nichž jedno převzal zaměstnavatel,

druhé zaměstnanec.

V ……………………. dne …………………

…………………………………

(razítko a podpis zaměstnavatele)

……………………………………

(jméno a podpis zaměstnance)

100

ANOTACE

Jméno a příjmení: Strmisková Hana, Bc.

Katedra: Ústav pedagogiky a sociálních studií

Vedoucí práce: PhDr. Zuzana Hrnčiříková, Ph.D.

Rok obhajoby: 2014

Název práce: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v organizaci jako jedna z

personálních činností

Název v angličtině: Employees´ education and development in the organization as

one of the activities at Human Resources

Anotace práce: Diplomová práce zkoumá problematiku vzdělávání a rozvoje

zaměstnanců, jakožto jednu z oblastí personalistiky. Informace

pro teoretickou část se opírají o aktuální literaturu a zdroje

zabývající se touto tématikou. Praktická část vychází z interních

dokumentů poskytnutých společností ABC, s.r.o. Na základě

analýzy těchto dokumentů je zjišťována strategie a trendy

v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve společnosti

ABC, s.r.o.

Klíčová slova: personalistika, e-personalistika, lidské zdroje, vzdělávání a rozvoj

zaměstnanců

Anotace v angličtině: The Diploma Thesis is analyzing the problematice of education

and development of employees as one of the area of Human

Resources. Teorethical part information are based on the current

literature and sources dealing with this topic. Practical part is

sourced from the internal documents supplied by company

ABC, s.r.o. Based on analyzis of these documents is found out

the stratégy and trends in the field of employees´education and

development in the company ABC, s.r.o.

Klíčová slova v angličtině: Human resources, e-personalistics, personalistics,

employees´education and development

Přílohy vázané v práci: Dohoda o prohloubení kvalifikace

Dohoda o zvýšení kvalifikace (kvalifikační dohoda)

Rozsah práce: 93

Jazyk práce: český