dirección estratégica de innovación organización

Estudios realizados por:Estudios realizados por:

FUNDACIÓN MEXICANA PARA FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN LA INNOVACIÓN

GUBERNAMENTAL Y GUBERNAMENTAL Y EMPRESARIALEMPRESARIAL

Conferencia patrocinada Conferencia patrocinada por: Universidad por: Universidad

Iberoamericana Iberoamericana (UIA)(UIA)

Dirección Estratégica Dirección Estratégica de Innovación de Innovación

OrganizacionalOrganizacional






Contenido de la Conferencia:Contenido de la Conferencia:

1.- Identificación del tipo de Innovación que requiere 1.- Identificación del tipo de Innovación que requiere la Organización.la Organización.

2.- Innovaciones Organizacionales utilizando 2.- Innovaciones Organizacionales utilizando Metodologías de Rediseño de Procesos.Metodologías de Rediseño de Procesos.

3.- Innovación a partir de Benchmarking (modelar las 3.- Innovación a partir de Benchmarking (modelar las Mejores Prácticas).Mejores Prácticas).

4.- Innovación utilizando Filosofías, Enfoques y 4.- Innovación utilizando Filosofías, Enfoques y Herramientas de Calidad.Herramientas de Calidad.






5.- Innovación a partir de la Construcción de 5.- Innovación a partir de la Construcción de Comunidades de Aprendizaje.Comunidades de Aprendizaje.

6.- Liderazgo para la Innovación. Dirección 6.- Liderazgo para la Innovación. Dirección Estratégica para la Innovación.Estratégica para la Innovación.

7.- Papel de la Quinta Disciplina en la Innovación 7.- Papel de la Quinta Disciplina en la Innovación Organizacional.Organizacional.

8.- Diálogos Estratégicos para la Innovación 8.- Diálogos Estratégicos para la Innovación Organizacional.Organizacional.

9.- Estrategias Ligadas a la Generación de Iniciativas 9.- Estrategias Ligadas a la Generación de Iniciativas Estratégicas Innovadoras.Estratégicas Innovadoras.






10.- Aplicación de SIX SIGMA para identificar y 10.- Aplicación de SIX SIGMA para identificar y operar Innovación Organizacional.operar Innovación Organizacional.

11.- Ejemplos de Estrategias Mixtas desde la 11.- Ejemplos de Estrategias Mixtas desde la Concepción Estratégica, hasta la Operación Concepción Estratégica, hasta la Operación Cotidiana.Cotidiana.

12.- Ejemplos de Innovación utilizando 12.- Ejemplos de Innovación utilizando Prototipos de Prototipos de ProcesosProcesos que incorporen Prácticas de Categoría que incorporen Prácticas de Categoría Mundial.Mundial.

13.- Esfuerzos orientados a la Potenciación de las 13.- Esfuerzos orientados a la Potenciación de las personas y superación de resistencias (Inventores y personas y superación de resistencias (Inventores y Narrativa).Narrativa).






Identificación del tipo de Identificación del tipo de Innovación que requiere Innovación que requiere

la Organizaciónla Organización

Identificación de los tipos de INNOVACIÓN requeridosIdentificación de los tipos de INNOVACIÓN requeridos

Reingenieria de Reingenieria de procesos y procesos y

BenchmarkingBenchmarkingCiclos de Ciclos de

comparacióncomparación

Competencia Competencia agresiva y buenas agresiva y buenas

prácticasprácticasP

erfi

l de

la

Per

fil d

e la

C

ompe

tenc

ia e

n C

ompe

tenc

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n m

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glob

ales

mer

cado

s gl

obal

es

Baja Baja CompetenciaCompetencia

Entornos Entornos Estables Estables

Cambios de entornos Cambios de entornos nacionales y globales nacionales y globales

Entornos muy Entornos muy cambiantescambiantes

Reinvención de Reinvención de empresas empresas

INNOVACIÓN INNOVACIÓN PARADIGMÁTICA PARADIGMÁTICA

Ciclos de Ciclos de transformacióntransformación

• Información y Información y Estrategias Estrategias ReactivasReactivas

• Ciclos de Ciclos de AdecuaciónAdecuación

Rediseño de Rediseño de procesos y procesos y

modelamiento modelamiento de prácticas de prácticas

exitosasexitosas

++

--

-- ++



Universidad Universidad Iberoamericana (UIA)Iberoamericana (UIA)






Innovaciones Innovaciones Organizacionales Organizacionales

utilizando Metodologías utilizando Metodologías de Rediseño de Procesosde Rediseño de Procesos


¿Qué innovación hacer, cuando se requiere ¿Qué innovación hacer, cuando se requiere REINGENIERÍA DE PROCESOS?REINGENIERÍA DE PROCESOS?

CompromisCompromis

o Directivoo Directivo

AntecedentAntecedent

eses

Estudio Estudio

preliminar preliminar

Contacto Contacto

Formal y Formal y

PsicológicoPsicológico

Procesos Procesos

Críticos Críticos

IdentificacióIdentificació

n y n y

Evaluación Evaluación

Estratégica Estratégica

y Operativa y Operativa

de los de los

Procesos Procesos

CríticosCríticos

Rediseño Rediseño de de

ProcesosProcesos

•EstrategEstrateg

iaia•OperativOperativ

o (SAC)o (SAC)

Diseño SocialDiseño Social

Adecuación Adecuación

en la Gestión en la Gestión

por por

CompetenciaCompetencia

ssDiseño Diseño TécnicoTécnico

Logística, Logística, Operaciones Operaciones

y TI y TI (Tecnología (Tecnología

de la de la Información)Información)

Equipos Equipos de Alto de Alto

desempeñdesempeñoo

Mejora Mejora Continua Continua

de los de los ProcesosProcesos

Administración del proyectoAdministración del proyecto

Gestión del CambioGestión del Cambio

FUNDACIÓN FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA MEXICANA PARA LA

INNOVACIÓNINNOVACIÓN




¿Cómo evaluar los Procesos Críticos para su ¿Cómo evaluar los Procesos Críticos para su Rediseño e Innovación Estratégica?Rediseño e Innovación Estratégica?

Criterios Estratégicos de EvaluaciónCriterios Estratégicos de Evaluación

Val

or a

l V

alor

al

Cli

ente

Cli

ente

Cos

to-

Cos

to-

Ben

efic

io

Ben

efic

io

Val

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la

Val

or a

la

Em

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Con

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Obj

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Obj

etiv

os

Est

raté

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Ben

chm

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ng

Ben

chm

arki

ng

Indi

cado

res

de

Indi

cado

res

de

Éxi

toÉ

xito

Procesos CríticosProcesos Críticos




Innovación de Procesos (Rediseño)Innovación de Procesos (Rediseño)

Diseñar Diseñar Actividades Actividades orientadas orientadas

a la a la máxima máxima

contribuciócontribución al cliente n al cliente

(Valor)(Valor)

Diseñar Diseñar ActividadeActividade

s de s de máxima máxima

contribucicontribución al Valor ón al Valor

de la de la empresaempresa


s de s de máxima máxima

contribucicontribución a ón a

objetivos objetivos estratégicestratégic

osos


s para s para lograr lograr

indicadoreindicadores de éxitos de éxito




Rediseño los Procesos en conformidad con el SAC (Sistema de Rediseño los Procesos en conformidad con el SAC (Sistema de Administración de la Calidad) en conformidad con la Norma Administración de la Calidad) en conformidad con la Norma

Internacional ISO 9001:2000Internacional ISO 9001:2000

Cum

plim

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o C

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de R

equi

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Req

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Gen

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Procesos ActualesProcesos Actuales Ela

bora

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del P

rodu

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Mej

ora

Mej

ora






Innovación a partir de Innovación a partir de Metodologías de Metodologías de Benchmarking Benchmarking

(modelando Prácticas (modelando Prácticas Innovadoras Exitosas)Innovadoras Exitosas)




¿Qué INNOVACIÓN realizar cuando se requiere modelar éxitos ¿Qué INNOVACIÓN realizar cuando se requiere modelar éxitos (BENCHMARKING)?(BENCHMARKING)?

• Modelar éxitos como experiencia de aprendizaje organizacionalModelar éxitos como experiencia de aprendizaje organizacional

• A partir de Visión A partir de Visión

Definición de Definición de Visión Visión

Estratégica / Estratégica / CompetitivaCompetitiva

Determinación Determinación Preliminar de Preliminar de

Prácticas Prácticas RequeridasRequeridas

Identificar Identificar ¿Qué Prácticas ¿Qué Prácticas

Modelar?Modelar?

Determinar Determinar ¿Quiénes ¿Quiénes manejan manejan

esas Prácticas esas Prácticas de Manera de Manera

Eficaz?Eficaz?

Determinar Determinar ¿Con quién ¿Con quién

me me comparo?comparo?

Investigación Investigación de de

Prácticas Prácticas ExitosasExitosas

¿Cómo ¿Cómo logramos esas logramos esas

Prácticas?Prácticas?

¿Cómo ¿Cómo modelar modelar

esas esas Prácticas?Prácticas?

Evaluación Evaluación Seguimiento y Seguimiento y

Mejora Mejora ContinuaContinua




¿Qué tipo de Benchmarking podríamos modelar para ¿Qué tipo de Benchmarking podríamos modelar para la Innovación Organizacional?la Innovación Organizacional?

Productos y Productos y ServiciosServicios

Calidad de los Calidad de los procesosprocesos

Calidad Total Calidad Total y Reingenieríay Reingeniería

Mejores Mejores Prácticas Prácticas

EstratégicasEstratégicas

Valor Creado Valor Creado (EVA)(EVA)

Aprendizaje Aprendizaje OrganizacionalOrganizacional






Innovación utilizando Innovación utilizando Filosofías, Enfoques de Filosofías, Enfoques de Calidad y Herramientas Calidad y Herramientas de Ciclos de Adecuación de Ciclos de Adecuación a Ciclos de Innovacióna Ciclos de Innovación




¿Cómo realizar INNOVACIÓN utilizando Filosofías y ¿Cómo realizar INNOVACIÓN utilizando Filosofías y Metodologías de la Calidad?Metodologías de la Calidad?

(Ejemplo JURAN)(Ejemplo JURAN)

FilosofíaFilosofía Medir costo de tener Calidad e Innovación pobreMedir costo de tener Calidad e Innovación pobre

La Calidad e Innovación competitiva es el mejor negocioLa Calidad e Innovación competitiva es el mejor negocio

Lograr conformidad con especificaciones como primera etapa, posteriormente Lograr conformidad con especificaciones como primera etapa, posteriormente ciclos de Innovación ciclos de Innovación

Reinventar la organización y después, avanzar proyecto por proyectoReinventar la organización y después, avanzar proyecto por proyecto

Adecuar el producto al uso actual e Innovar para los usos potencialesAdecuar el producto al uso actual e Innovar para los usos potenciales




Identificar Identificar áreas de áreas de

oportunidad oportunidad para la para la

Innovación Innovación CompetitivaCompetitiva

Establecer Establecer objetivos objetivos para la para la

Innovación Innovación CompetitivaCompetitiva

Planear Planear estratégicameestratégicamente el logro de nte el logro de los Objetivoslos Objetivos

Brindar Brindar capacitación capacitación

para la para la Calidad e Calidad e

InnovaciónInnovación

Emprender Emprender proyectos proyectos para hacer para hacer realidad la realidad la InnovaciónInnovación

Registrar los Registrar los avances en avances en los ciclos de los ciclos de InnovaciónInnovación

Brindar Brindar reconocimientreconocimiento al Personal o al Personal Innovador y Innovador y de Calidadde Calidad

Comunicar Comunicar resultados en resultados en

ciclos de ciclos de Calidad e Calidad e


Evaluar el Evaluar el impacto en impacto en

competitividad competitividad de los ciclos de de los ciclos de

Calidad e Calidad e InnovaciónInnovación

Mantener el Mantener el mejoramiento mejoramiento de procesos, de procesos, sistemas e sistemas e

indicadores en indicadores en ciclos de ciclos de Calidad e Calidad e





¿Cómo realizar INNOVACIÓN utilizando enfoques de la Calidad?¿Cómo realizar INNOVACIÓN utilizando enfoques de la Calidad?

Diseño de Diseño de sistemas y sistemas y

procesos con procesos con base en base en

prácticas de prácticas de Categoría Categoría MundialMundial

Diseño de Diseño de indicadores indicadores

de éxitode éxito•EficaciaEficacia

•DesempeñoDesempeño•EficienciaEficiencia

Aplicación Aplicación de losde los

•SistemasSistemas•ProcesosProcesos

•IndicadoresIndicadores

Evaluación del Evaluación del Desempeño de Desempeño de los sistemas, los sistemas, procesos e procesos e indicadoresindicadores

Innovación Innovación OrganizaciOrganizacioonal nal

por Calidad por Calidad TotalTotal

Modelamiento de Modelamiento de prácticas exitosas - prácticas exitosas -

Sistemas, Procesos e Sistemas, Procesos e IndicadoresIndicadores

Estudios Estudios Diagnósticos Diagnósticos

Auditorías Auditorías etc.etc.

AccionesAcciones•CorrectivasCorrectivas•PreventivasPreventivas

Ciclos de Ciclos de AdecuaciónAdecuación

Ciclos de Ciclos de ComparacióComparació

nn

Ciclos de Ciclos de InnovaciónInnovación

¿Brechas¿Brechas?? Conformidad Conformidad

de Productos / de Productos / Servicios con Servicios con requisitos de requisitos de los Clienteslos Clientes

SiSi

NoNo




¿Cómo realizar INNOVACIÓN utilizando Filosofías y ¿Cómo realizar INNOVACIÓN utilizando Filosofías y Enfoques de Calidad?Enfoques de Calidad?

(Ejemplo CROSBY)(Ejemplo CROSBY)

FilosofíaFilosofía Cumplir con los requisitos de calidad y en los ciclos de InnovaciónCumplir con los requisitos de calidad y en los ciclos de Innovación

Prevención en la calidad e Innovación de Sistemas y ProcesosPrevención en la calidad e Innovación de Sistemas y Procesos

Lograr cero defectos a partir de esfuerzos de calidad e InnovaciónLograr cero defectos a partir de esfuerzos de calidad e Innovación

Considerar el precio del incumplimiento por falta de calidad e InnovaciónConsiderar el precio del incumplimiento por falta de calidad e Innovación




¿Cómo realizar INNOVACIÓN utilizando Filosofías y Metodologías de Calidad?¿Cómo realizar INNOVACIÓN utilizando Filosofías y Metodologías de Calidad?

Comité para el Comité para el Programa de Cero Programa de Cero

Defectos con Calidad Defectos con Calidad e Innovacióne Innovación

Entrenamiento de Entrenamiento de Supervisores Supervisores

(Coaching) para la (Coaching) para la Calidad e InnovaciónCalidad e Innovación

Evaluación del Costo Evaluación del Costo de la NO Calidad y de la NO Calidad y

NO InnovaciónNO Innovación

Concientización en Concientización en Calidad e InnovaciónCalidad e Innovación

Acciones Correctivas Acciones Correctivas en los Procesos de en los Procesos de

Calidad e InnovaciónCalidad e Innovación

Compromiso de la Compromiso de la Dirección con la Dirección con la


Equipos de Equipos de Mejoramiento de los Mejoramiento de los

Procesos de Calidad e Procesos de Calidad e InnovaciónInnovación

Medición de los Medición de los Procesos de Calidad e Procesos de Calidad e


METODOLOGÍAMETODOLOGÍA




¿Cómo realizar INNOVACIÓN utilizando Filosofías y Metodologías de Calidad?¿Cómo realizar INNOVACIÓN utilizando Filosofías y Metodologías de Calidad?

Repetir Ciclo de Repetir Ciclo de Calidad e Innovación Calidad e Innovación

para Modelar las para Modelar las Mejores PrácticasMejores Prácticas

Repetir Ciclo para la Repetir Ciclo para la Innovación o Innovación o Reinvención Reinvención


Reconocimiento a Reconocimiento a Contribuciones a Contribuciones a


Consejo para la Consejo para la Calidad e InnovaciónCalidad e Innovación

Repetir Ciclo para la Repetir Ciclo para la Adecuación del Adecuación del

Producto Producto (Conformidad)(Conformidad)

Día “Cero Defectos” Día “Cero Defectos” en Calidad e en Calidad e InnovaciónInnovación

Establecimiento de Establecimiento de Objetivos en Calidad e Objetivos en Calidad e


Establecimiento de las Establecimiento de las Causas Raíz de Errores Causas Raíz de Errores

en los Procesos de en los Procesos de Calidad e InnovaciónCalidad e Innovación

Organizaciones en Organizaciones en Constante Aprendizaje Constante Aprendizaje

(Comunidades de (Comunidades de Aprendizaje)Aprendizaje)

Innovación a partir de Comunidades de Innovación a partir de Comunidades de AprendizajeAprendizaje

Estudios sobre el impacto de crear comunidades Estudios sobre el impacto de crear comunidades de aprendizaje han demostrado que:de aprendizaje han demostrado que:









1. Aumentan la 1. Aumentan la capacidad estratégica capacidad estratégica

organizacionalorganizacional

1.2 Se enfoca a la 1.2 Se enfoca a la VisiónVisión

1.1 Se actúa en forma 1.1 Se actúa en forma realistarealista

1.4 Adopta, promueve 1.4 Adopta, promueve o genera prácticas o genera prácticas

exitosasexitosas

1.3 Responde 1.3 Responde rápidamente a los rápidamente a los

cambios de la cambios de la industriaindustria




2. Refuerza la 2. Refuerza la capacidad para la capacidad para la transformación transformación organizacionalorganizacional

2.1 Adquiere el tipo 2.1 Adquiere el tipo de conocimientos de conocimientos

que agregan valor a que agregan valor a los clienteslos clientes

2.2 Administra la 2.2 Administra la tecnología en tecnología en

beneficio de clientes beneficio de clientes y valor de la empresay valor de la empresa

2.3 Reduce el 2.3 Reduce el tiempo cíclico de tiempo cíclico de

los procesoslos procesos

2.4 Promueve la 2.4 Promueve la innovacióninnovación

2.5 Práctica la 2.5 Práctica la flexibilidad para flexibilidad para

adaptarse al adaptarse al cambio cambio

2.6 Refuerza el 2.6 Refuerza el cambiocambio




3. Mejora el 3. Mejora el rendimientorendimiento

3.2 Se enfoca en la 3.2 Se enfoca en la superación superación

organizacional organizacional

3.1 Se esfuerza en el 3.1 Se esfuerza en el aprendizaje para la aprendizaje para la

competitividadcompetitividad

3.3 Dirige a los 3.3 Dirige a los equipos de alto equipos de alto

desempeño como si desempeño como si fueran negociosfueran negocios

3.4 Logra optimizar 3.4 Logra optimizar costo-beneficio y costo-beneficio y EVA en cartera de EVA en cartera de

negociosnegocios




¿Qué tipo de Aprendizajes Promueve?¿Qué tipo de Aprendizajes Promueve?

• Niveles de aprendizajeNiveles de aprendizaje

Fluir, cambio Fluir, cambio

integralintegral

Cambio Cambio

focalizadofocalizado

Reflexión Reflexión

estratégicaestratégica

UtilizaciónUtilización

AdquisiciónAdquisición




Tipos de Tipos de aprendizajeaprendizaje

EquipoEquipo

EstratégicoEstratégicoEmprendedoEmprendedorr

ReflexivoReflexivo

LiderazgoLiderazgoTransformaciónTransformación

CulturalCulturalSistémicoSistémicoTareasTareas

Tipos de AprendizajeTipos de Aprendizaje




El reto del Cambio en Comunidades de AprendizajeEl reto del Cambio en Comunidades de Aprendizaje

Necesidad Necesidad de acelerar de acelerar

el el aprendizajeaprendizaje

AltaAlta

BajaBaja Información Información nueva y nueva y

certificacióncertificación

Responsabilidades Responsabilidades nuevas y nuevas y

ReingenieríaReingeniería

Contexto Contexto nuevo y nuevo y

Modelamiento Modelamiento de prácticas de prácticas

exitosasexitosas

Paradigmas Paradigmas nuevos nuevos

ReinvenciónReinvención

BajoBajo Reto para el cambioReto para el cambio AltoAlto




Liderazgo para la Innovación en Comunidades de Liderazgo para la Innovación en Comunidades de AprendizajeAprendizaje

ExigenteExigenteQue Que

EstimulaEstimula

EnredaEnreda ConsideraConsidera

++

++

--

--

Reto Reto para el para el CambioCambio

Apoyo para la InnovaciónApoyo para la Innovación

Líder Líder InnovadorInnovador




Roles directivos para la Innovación en Comunidades Roles directivos para la Innovación en Comunidades de Aprendizajede Aprendizaje

Alta Alta DirecciónDirección

VisiónVisión

Facilitar el diálogo Facilitar el diálogo estratégicoestratégico

Modelo para la acciónModelo para la acción

Modelos MentalesModelos Mentales




Roles de los Líderes de equipos para la Innovación en Roles de los Líderes de equipos para la Innovación en el contexto de Comunidades de Aprendizajeel contexto de Comunidades de Aprendizaje

Líder/Líder/EquipoEquipo

Facilitación de los procesos Facilitación de los procesos de equiposde equipos

Capacitación de Capacitación de colaboradorescolaboradores

Gestión del cambioGestión del cambio

Pensamiento EstratégicoPensamiento Estratégico




Roles de los miembros de Equipo de Alto Desempeño Roles de los miembros de Equipo de Alto Desempeño para lograr Innovación (Comunidades de Aprendizaje)para lograr Innovación (Comunidades de Aprendizaje)

Miembros Miembros de Equiposde Equipos

Aplicar las competencias Aplicar las competencias tecnológicastecnológicas

Colaborar como miembro Colaborar como miembro del equipodel equipo

Participar en la Participar en la Autodirección del equipoAutodirección del equipo

Generar procesos de valor Generar procesos de valor agregadoagregado




Roles del personal en General para promover la Roles del personal en General para promover la Innovación en Comunidades de AprendizajeInnovación en Comunidades de Aprendizaje

Individuos Individuos en C.A en C.A

Ayudar a cuestionar y Ayudar a cuestionar y reflexionar acerca de los reflexionar acerca de los

paradigmas paradigmas

Escuchar y Aprender de los Escuchar y Aprender de los nuevos paradigmas nuevos paradigmas

Lectura, escribir y uso de Lectura, escribir y uso de Intranet sobre los nuevos Intranet sobre los nuevos

paradigmasparadigmas

Aprovechamiento de los Aprovechamiento de los nuevos conocimientosnuevos conocimientos

Aprender a AprenderAprender a Aprender






Liderazgo para la Liderazgo para la InnovaciónInnovación




¿Cómo liderear la Innovación Organizacional?¿Cómo liderear la Innovación Organizacional?

Considerando el concepto del desafío innovador del liderazgo Considerando el concepto del desafío innovador del liderazgo (Kouzes y Pousner) se recomienda lo siguiente:(Kouzes y Pousner) se recomienda lo siguiente:

1.- Desafiar el proceso de Innovación Competitiva1.- Desafiar el proceso de Innovación Competitiva

Mediante:Mediante:

1.1 Mediante la búsqueda de oportunidades de Innovación 1.1 Mediante la búsqueda de oportunidades de Innovación Competitiva enfrentando y cambiando el status quo.Competitiva enfrentando y cambiando el status quo.

1.2 Experimentando y corriendo riesgos: aprender de los errores y 1.2 Experimentando y corriendo riesgos: aprender de los errores y los éxitos en los esfuerzos de innovación.los éxitos en los esfuerzos de innovación.





2.- Inspirando una visión de innovación competitiva 2.- Inspirando una visión de innovación competitiva que sea ampliamente compartida.que sea ampliamente compartida.

Mediante:Mediante:

2.1 Visualizar el futuro. Imaginar la situación ideal.2.1 Visualizar el futuro. Imaginar la situación ideal.

2.2 Reclutando a otras personas; atraer gente hacia un objetivo 2.2 Reclutando a otras personas; atraer gente hacia un objetivo común de innovación competitiva.común de innovación competitiva.





3.- Habilitando a otros para actuar en la 3.- Habilitando a otros para actuar en la transformación.transformación.

Mediante:Mediante:

3.1 Formateando la 3.1 Formateando la colaboracióncolaboración: Promoviendo metas : Promoviendo metas cooperativas y confianza mutua en los esfuerzos de innovación cooperativas y confianza mutua en los esfuerzos de innovación competitiva.competitiva.

3.2 Fortaleciendo 3.2 Fortaleciendo a los demása los demás, compartiendo el poder y la , compartiendo el poder y la información.información.





4.- Sirviendo de modelo en la Innovación 4.- Sirviendo de modelo en la Innovación Competitiva.Competitiva.

Mediante:Mediante:

4.1 Dando el ejemplo de transformación. Hacer lo que dice que 4.1 Dando el ejemplo de transformación. Hacer lo que dice que hará.hará.

4.2 Lograr y reforzar pequeños triunfos de innovación. 4.2 Lograr y reforzar pequeños triunfos de innovación. Generando compromisos en la acción del cambio.Generando compromisos en la acción del cambio.





5.- Brindando aliento para la Innovación Competitiva.5.- Brindando aliento para la Innovación Competitiva.

Mediante:Mediante:

5.1 Reconocer la contribución en la Innovación competitiva: 5.1 Reconocer la contribución en la Innovación competitiva: Vincular las recompensas con el desempeño orientado al cambio Vincular las recompensas con el desempeño orientado al cambio deseado.deseado.

5.2 Celebrar los logros de Innovación competitiva: Valorar y 5.2 Celebrar los logros de Innovación competitiva: Valorar y reforzar las victorias.reforzar las victorias.

El líder marca la diferencia, se transforma en una fuerza positivaEl líder marca la diferencia, se transforma en una fuerza positiva






Papel de la Quinta Papel de la Quinta Disciplina en la Disciplina en la

Innovación Innovación OrganizacionalOrganizacional




Quinta Disciplina para la Innovación EstratégicaQuinta Disciplina para la Innovación Estratégica

Quinta Quinta DisciplinaDisciplina

Evaluación y Evaluación y cambio de los cambio de los

modelos mentalesmodelos mentalesPensamiento Pensamiento sistémicosistémico de las de las necesidades de necesidades de

innovacióninnovación

Aprendizaje en Aprendizaje en equipoequipo en los en los esfuerzos de esfuerzos de InnovaciónInnovación

Dominio PersonalDominio Personal para el cambiopara el cambio

Construcción de una Construcción de una visión compartidavisión compartida de de


Para la innovación estratégica se requiere:Para la innovación estratégica se requiere:





Pensamiento sistémico para la InnovaciónPensamiento sistémico para la Innovación

Esencia: Esencia: HolismoHolismo

InterconectividadInterconectividad

Principios a considerar: • Que la estructura y roles de innovación influyan sobre la conducta del cambio.• Se requiere identificar y superar la resistencia política.• Considerar el principio de la palanca para la transformación.





Modelos mentales (paradigma para la Innovación)Modelos mentales (paradigma para la Innovación)

Esencia: Esencia: Amor por la verdadAmor por la verdad

AperturaApertura

Principios a considerar: • Concientizar la dualidad de teorías abrazadas vs. teorías en uso.• Conocer la escala de inferencias sobre la realidad.• Lograr equilibrio entre la indagación (receptiva) y la persuasión (expresiva).





Dominio o Maestría PersonalDominio o Maestría Personal para promover la Innovación para promover la Innovación

Esencia: Esencia: SerSer

GeneratividadGeneratividad

Principios a considerar:• Se requiere clarificar la visión y metas personales.• Generar la tensión creativa vs. tensión emocional.• Considerar la sabiduría del subconsciente.





Construcción de una Construcción de una VisiónVisión de Innovación de Innovación CompartidaCompartida..

Esencia: Promover propósitos de innovación comunesEsencia: Promover propósitos de innovación comunes

Promover una sociedad de aprendizaje de visión Promover una sociedad de aprendizaje de visión compartidacompartida

Principios a considerar: Promover una visión de la innovación compartida como holograma.• Promover el compromiso real vs. el acatamiento irreflexivo por la innovación competitiva.





Aprendizaje en equipo para la Innovación permanenteAprendizaje en equipo para la Innovación permanente

Esencia: Esencia: Promover la inteligencia colectiva Promover la inteligencia colectiva (organizaciones inteligentes)(organizaciones inteligentes)

Promover el alineamiento de los equipos de alto Promover el alineamiento de los equipos de alto desempeño a la visión estratégicadesempeño a la visión estratégica

Principios a considerar:• Generar diálogos eficaces y utilizar técnicas conversacionales (narrativas y colaborativas).• Integrar diálogos y discusión.• Superar rutinas y hábitos defensivos.






Diálogos Estratégicos Diálogos Estratégicos para la Innovación para la Innovación





Facilitación del Diálogo Estratégico para la InnovaciónFacilitación del Diálogo Estratégico para la Innovación

Preguntas Preguntas para un para un diálogodiálogo

¿Cuáles son sus ideas en lo relativo a este aspecto ¿Cuáles son sus ideas en lo relativo a este aspecto estratégico? estratégico?

¿Cómo se relacionan esas ideas con el logro de nuestra ¿Cómo se relacionan esas ideas con el logro de nuestra visión/misión? visión/misión?

¿Qué esta haciendo la competencia en esta área? ¿Qué esta haciendo la competencia en esta área?

¿Qué parece imposible de hacer acerca de este problema, ¿Qué parece imposible de hacer acerca de este problema, pero que si lo pudiéramos hacer nos permitiría colocarnos a pero que si lo pudiéramos hacer nos permitiría colocarnos a la vanguardia de la competencia? la vanguardia de la competencia?

¿En qué forma nuestra posición respecto a este aspecto nos ¿En qué forma nuestra posición respecto a este aspecto nos permite desarrollar o explotar más la ventaja competitiva? permite desarrollar o explotar más la ventaja competitiva?




Modelo para la acciónModelo para la acción

ModeloModelo

Hacer lo que dicen que van a hacerHacer lo que dicen que van a hacer

Hacer lo que piden los demás que hagan (expectativas)Hacer lo que piden los demás que hagan (expectativas)

Dar y recibir eficaz coaching y retroalimentación Dar y recibir eficaz coaching y retroalimentación




¿Cómo proporcionar Coaching y Retroalimentación ¿Cómo proporcionar Coaching y Retroalimentación para promover Comunidades de Aprendizaje?para promover Comunidades de Aprendizaje?

1.- Portarse servicial, no punitivo1.- Portarse servicial, no punitivo

2.- Cerciorarse de que la persona tenga mentalidad abierta 2.- Cerciorarse de que la persona tenga mentalidad abierta al Coaching y retroalimentaciónal Coaching y retroalimentación

3.- Abordar abiertamente la conducta que se pretende 3.- Abordar abiertamente la conducta que se pretende cambiarcambiar

4.- Abordar la conducta específica, no generalidades4.- Abordar la conducta específica, no generalidades

5.- Describir la conducta, no evaluarla 5.- Describir la conducta, no evaluarla

Para proporcionar el coaching y retroalimentación:Para proporcionar el coaching y retroalimentación:





9.- Aliente a la persona para que verifique la 9.- Aliente a la persona para que verifique la retroalimentación con otras personas retroalimentación con otras personas

6.- Explicar el impacto que esa conducta causa en Usted 6.- Explicar el impacto que esa conducta causa en Usted

7.- Decir “Yo” acepto la responsabilidad de lo que estoy 7.- Decir “Yo” acepto la responsabilidad de lo que estoy diciendo diciendo

8.- Asegurarse de que la persona haya entendido lo que 8.- Asegurarse de que la persona haya entendido lo que usted pretende decir usted pretende decir

(Continuación)

Para proporcionar el coaching y retroalimentación:Para proporcionar el coaching y retroalimentación:




1.- Cuando usted solicita retroalimentación, 1.- Cuando usted solicita retroalimentación, describa la conducta que es objeto de la describa la conducta que es objeto de la

ocasiónocasión

2.- No actúe a la defensiva ni racionalice2.- No actúe a la defensiva ni racionalice

3.- Resuma su comprensión de la 3.- Resuma su comprensión de la retroalimentaciónretroalimentación

4.- Comparta sus pensamientos y 4.- Comparta sus pensamientos y sentimientos acerca de la retroalimentaciónsentimientos acerca de la retroalimentación


Para recibir el Coaching y la Retroalimentación:Para recibir el Coaching y la Retroalimentación:






Estrategias Ligadas con la Estrategias Ligadas con la Generación de Iniciativas Generación de Iniciativas Estratégicas InnovadorasEstratégicas Innovadoras




Estrategia de Innovación Competitiva: Metodología de Estrategia de Innovación Competitiva: Metodología de Importancia / Aplicación de las Iniciativas EstratégicasImportancia / Aplicación de las Iniciativas Estratégicas

3 pasos3 pasos

1.- Promover procesos creativos 1.- Promover procesos creativos

2.- Sesión para determinar Iniciativas estratégicas 2.- Sesión para determinar Iniciativas estratégicas




Esfuerzos Estratégicos de Innovación Competitiva: Metodología Esfuerzos Estratégicos de Innovación Competitiva: Metodología de Importancia / Aplicación de las Iniciativas Estratégicasde Importancia / Aplicación de las Iniciativas Estratégicas

3.- Evaluar las iniciativas conforme a:3.- Evaluar las iniciativas conforme a:

Acción: Acción: Conservar y Conservar y

ReforzarReforzar

Acción Acción Desarrollar o Desarrollar o

ContratarContratar

Acción: Acción: Someter a un Someter a un

debate debate adicional adicional

Acción: Acción: IgnorarIgnorar

Importancia para la competitividad

Aplicabilidad

Alto

Bajo

Alto Bajo9 8 7 6 5 4 3 2 1

9

8

7

6

5

4

3

2

1




Evaluación Evaluación de Cartera de Cartera

de Productosde Productos

Desarrollo de Desarrollo de Iniciativas Iniciativas

Estratégicas Estratégicas de nuevos de nuevos productosproductos

Evaluación de Evaluación de las Iniciativas las Iniciativas EstratégicasEstratégicas

Desarrollo Desarrollo del Concepto del Concepto Visionario de Visionario de la Iniciativala Iniciativa

Matriz Matriz Atractividad / Atractividad /

CompetitividadCompetitividad

Tormenta o lluvia Tormenta o lluvia de ideas o grupos de ideas o grupos

de reflexión de reflexión colaborativacolaborativa

MercadosMercados

MKTMKT

CompetenciaCompetencia

TecnologíaTecnología

FinanzasFinanzas

A. SocialesA. Sociales

Satisfacción de Satisfacción de Clientes Clientes

PotencialesPotenciales

PenetraciónPenetración

CompetitividadCompetitividad

Personal, Personal, Competencias Competencias Laborales, etc.Laborales, etc.

Esfuerzos Estratégicos de Innovación Competitiva: Metodología de Esfuerzos Estratégicos de Innovación Competitiva: Metodología de Desarrollo de Productos Resultantes de la Iniciativas EstratégicasDesarrollo de Productos Resultantes de la Iniciativas Estratégicas




Simulación Simulación del Impacto del Impacto Competitivo Competitivo

de la de la IniciativaIniciativa

Simulación Simulación de de

Factibilidad Factibilidad de Mercado y de Mercado y

Financiero Financiero (EVA)(EVA)

Desarrollo Desarrollo Físico del Físico del

Producto con Producto con Calidad y Calidad y Potencial Potencial Mejora Mejora

ContinuaContinua

Prueba de Prueba de MercadoMercado

Estrategia BaseEstrategia BaseTamaño y Tasa de Tamaño y Tasa de Crecimiento del Crecimiento del

MercadoMercado

Generar productos Generar productos conformes con conformes con

EspecificacionesEspecificaciones

Prever Ciclos de Prever Ciclos de MejoraMejora

ProductividadProductividad

Respuesta de Respuesta de ClientesClientes

Respuestas de Respuestas de CompetidoresCompetidores

Aprendizaje y Aprendizaje y Modelamiento de Modelamiento de

Experiencias Experiencias ExitosasExitosas

Esfuerzos Estratégicos de Innovación Competitiva: Metodología de Esfuerzos Estratégicos de Innovación Competitiva: Metodología de Desarrollo de Productos Resultantes de la Iniciativas EstratégicasDesarrollo de Productos Resultantes de la Iniciativas Estratégicas

Lanzamiento Lanzamiento y Estrategias y Estrategias Comerciales Comerciales

y y CompetitivasCompetitivas

Estrategias Estrategias Competitivas Competitivas PreliminaresPreliminares

Estrategias de Estrategias de Crecimiento Crecimiento PreliminaresPreliminares

Poder de Poder de Penetración Penetración PotencialPotencial

Ventas, Costos y Ventas, Costos y Gastos Gastos

ProyectadosProyectados

EVA del ProyectoEVA del Proyecto

Impacto en Cartera Impacto en Cartera de Negocios / de Negocios /

ProductosProductos

Contribución al Contribución al Valor de la Valor de la EmpresaEmpresa

Benchmarking y Benchmarking y Ciclos de MejoraCiclos de Mejora

Aprendizaje Aprendizaje ContinuoContinuo




Esfuerzos Estratégicos: Integrando Aprendizaje con CoachingEsfuerzos Estratégicos: Integrando Aprendizaje con Coaching

Aplicando los diagnósticos de estilos de aprendizaje de Kolb.Aplicando los diagnósticos de estilos de aprendizaje de Kolb.

Observación ReflexivaObservación Reflexiva

II

AltaAlta

Experiencia Experiencia ConcretaConcreta

IIII

Aplicación Aplicación DirectaDirecta

Experimentación Experimentación ActivaActiva

AltaAlta

AltaAlta

AltaAlta

IIIIII

IVIV

BajaBaja

BajaBaja

BajaBaja

Kolb: EjemploKolb: Ejemplo

Conceptualización Conceptualización AbstractaAbstracta

1er Paso1er Paso




Esfuerzos Estratégicos: Integrando Aprendizaje con CoachingEsfuerzos Estratégicos: Integrando Aprendizaje con Coaching

DirigenteDirigente CreativoCreativo

AcomodadorAcomodador DinámicoDinámico

ConvergenteConvergente Sentido Sentido ComúnComún

AsimiladorAsimilador AnalíticoAnalítico

ImaginativoImaginativo

VisionarioVisionario

Pensamiento EstratégicoPensamiento Estratégico

InnovadorInnovador

CreativoCreativo

ActivoActivo

DinámicoDinámico

SensibleSensible

EmotivoEmotivo

ComprometidoComprometido

IntuitivoIntuitivoEstructuradoEstructurado

Evalúa / ProcesosEvalúa / Procesos

Gusta / ProcedimientosGusta / Procedimientos

TradicionalistaTradicionalista

SecuencialSecuencial

OrdenadoOrdenado

SoñadorSoñadorLógicoLógicoAnalíticoAnalítico

CuantitativoCuantitativo

Busca HechosBusca Hechos

ObjetivoObjetivo




20

4060

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80100

20

40

6080

100

Futuro / FantasíasFuturo / FantasíasVisionarioVisionario

EjemploEjemplo

Preferencias CerebralesPreferencias Cerebrales

Hechos / CifrasHechos / CifrasAnalíticoAnalítico

Formal / MarcoFormal / Marco LógicoLógico Sentimientos / FervorSentimientos / FervorIntuitivoIntuitivo

El EspacioEl Espacio de de

EmpujeEmpuje

El EspacioEl Espacio ReceptivoReceptivo




Uniendo aprendizaje con Coaching y RetroalimentaciónUniendo aprendizaje con Coaching y Retroalimentación

Dos esfuerzos conversacionalesDos esfuerzos conversacionales

A/AA/A D/VD/V

C/LC/L A/IA/I




Estrategias Conversacionales de EmpujeEstrategias Conversacionales de Empuje

A/AA/A D/VD/V

C/LC/L A/IA/I




Estrategias Conversacionales ReceptivasEstrategias Conversacionales Receptivas




Estrategias Conversacionales ReceptivasEstrategias Conversacionales Receptivas

A/AA/A D/VD/V

C/LC/L A/IA/I




Esfuerzos Estratégicos: Usando la administración por competencias Esfuerzos Estratégicos: Usando la administración por competencias para la Innovación.para la Innovación.

Planteando como Competencias Organizacionales (Cardinales y Planteando como Competencias Organizacionales (Cardinales y de Liderazgo), las siguientes:de Liderazgo), las siguientes:

1.- Aprendizaje Continuo1.- Aprendizaje Continuo

2.- Innovación2.- Innovación

3.- Adaptabilidad al Cambio3.- Adaptabilidad al Cambio

4.- Flexibilidad4.- Flexibilidad

5.- Desarrollo de las Personas5.- Desarrollo de las Personas

6.- Capacidad para Aprender6.- Capacidad para Aprender

7.- Innovación del Conocimiento7.- Innovación del Conocimiento

8.- Desarrollo de Profesionales Inteligentes8.- Desarrollo de Profesionales Inteligentes

9.- Desarrollo de Redes Flexibles9.- Desarrollo de Redes Flexibles

10.- Desarrollo de Redes Inteligentes10.- Desarrollo de Redes Inteligentes

11.- Conocimiento Inteligente11.- Conocimiento Inteligente




12.- Crear equipos de Alto Desempeño que ofrezcan oportunidades 12.- Crear equipos de Alto Desempeño que ofrezcan oportunidades DesafiantesDesafiantes

13.- Redes a partir de Comunidades de Intereses13.- Redes a partir de Comunidades de Intereses

14.- Comunicación para Compartir Conocimientos14.- Comunicación para Compartir Conocimientos

15.- Demostrar Valor15.- Demostrar Valor

16.- Metodología para la Calidad16.- Metodología para la Calidad

17.- Liderazgo para el Cambio17.- Liderazgo para el Cambio

18.- Empowerment18.- Empowerment

Considerándolas para los esfuerzos de:Considerándolas para los esfuerzos de:• Admisión y EmpleoAdmisión y Empleo• Capacitación y DesarrolloCapacitación y Desarrollo• Administración del Desempeño, etc.Administración del Desempeño, etc.






Aplicación de SIX Aplicación de SIX SIGMA para lograr SIGMA para lograr

INNOVACIÓN INNOVACIÓN OrganizacionalOrganizacional




Tipo de Tipo de EsfuerzoEsfuerzo

Alta Alta DirecciónDirección

Líder de Líder de ProyectoProyecto

Miembros del Equipo Miembros del Equipo de Alto Desempeñode Alto Desempeño

Cerrar el Cerrar el ProyectoProyecto

MECEMECE

INICIATIVA INICIATIVA ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

MEDIR Y MEDIR Y ANALIZARANALIZAR

VENDERVENDER

INSTRUMENTAR INSTRUMENTAR Y/O CONTROLARY/O CONTROLAR

MEJORA MEJORA CONTINUA DE CONTINUA DE

LA INNOVACIÓNLA INNOVACIÓN

Desarrollar Desarrollar Iniciativas Iniciativas

EstratégicasEstratégicas Establecer las Establecer las BasesBases

Vender Soluciones Vender Soluciones para la Aplicaciónpara la Aplicación

Instrumentación de la Instrumentación de la Iniciativa EstratégicaIniciativa Estratégica

Se Se Cumplen Cumplen las Metaslas Metas

AprobarAprobar

Paso 1Paso 1Paso 2Paso 2

Paso 3Paso 3

Paso 4Paso 4

Paso 5Paso 5

Paso 6Paso 6SiSi

SiSi

NoNo

NoNo

NoNo

Estrategias de Innovación utilizando metodología de SIX SIGMAEstrategias de Innovación utilizando metodología de SIX SIGMA




Miembros del Equipo de Miembros del Equipo de Alto DesempeñoAlto Desempeño

Identificar y Seleccionar a Identificar y Seleccionar a los Miembros del Equipo de los Miembros del Equipo de


Determinar el Alcance del Determinar el Alcance del Proyecto de InnovaciónProyecto de Innovación

Efectuar Análisis Preliminar Efectuar Análisis Preliminar de las Iniciativas Estratégicas de las Iniciativas Estratégicas

de Innovaciónde Innovación

Identificar y Seleccionar el Identificar y Seleccionar el Líder del ProyectoLíder del Proyecto

Desarrollar las Iniciativas Desarrollar las Iniciativas Estratégicas de InnovaciónEstratégicas de Innovación

Líder del ProyectoLíder del ProyectoAlta DirecciónAlta Dirección

Paso 1.1Paso 1.1

Paso 1.2Paso 1.2 Paso 1.3Paso 1.3

Paso 1.4Paso 1.4

Paso 1.5Paso 1.5


Primera EtapaPrimera Etapa




Completar la Hoja de Completar la Hoja de Trabajo del Mapa del Trabajo del Mapa del

Proceso de InnovaciónProceso de Innovación

Determinar el Proceso Determinar el Proceso Crítico para la InnovaciónCrítico para la Innovación

Líder del ProyectoLíder del Proyecto

Paso 1.3.1Paso 1.3.1 Paso 1.3.2Paso 1.3.2


Definir el Estado Histórico Definir el Estado Histórico de la Situación Anterior a la de la Situación Anterior a la


Definir las Oportunidades Definir las Oportunidades Preliminares que ofrece la Preliminares que ofrece la


Evaluar el Valor de las Evaluar el Valor de las Oportunidades / InnovaciónOportunidades / Innovación

Establecer el Alcance del Establecer el Alcance del Proyecto para la InnovaciónProyecto para la Innovación

¿Seguir ¿Seguir AdelanteAdelante

??

Análisis Preliminar Análisis Preliminar de las Iniciativas de las Iniciativas

EstratégicasEstratégicasPaso 1.3.3Paso 1.3.3

Paso 1.3.4Paso 1.3.4


Paso 1.4Paso 1.4

SiSi

NoNo




Identificar a los Identificar a los ParticipantesParticipantes




Establecer la Misión y Establecer la Misión y Metas del Proyecto de Metas del Proyecto de


Identificar y Seleccionar a Identificar y Seleccionar a los Miembros del Proyecto los Miembros del Proyecto

de Innovaciónde Innovación

AprobacióAprobación para n para Seguir Seguir

AdelanteAdelante

Determinación de Determinación de Alcances del Alcances del Proyecto de Proyecto de InnovaciónInnovación

Alta DirecciónAlta Dirección

Estructura y Roles Estructura y Roles Organizacionales para Organizacionales para

la Innovaciónla Innovación

Desarrollar el Plan del Desarrollar el Plan del Proyecto para aplicar la Proyecto para aplicar la


Presentación al Presentación al CampeónCampeón

Paso 1.4.2Paso 1.4.2Paso 1.4.3Paso 1.4.3



Paso 1.5Paso 1.5

NoNo

SiSi

Primera EtapaPrimera Etapa




Miembros del Equipo de Alto DesempeñoMiembros del Equipo de Alto Desempeño

Determinar Paquetes de Determinar Paquetes de HechosHechos

Determinar Causas Raíz Determinar Causas Raíz PotencialesPotenciales

Ejecutar la InvestigaciónEjecutar la Investigación

Identificar los Procesos Identificar los Procesos Fundamentales de la Fundamentales de la Iniciativa Estratégica Iniciativa Estratégica

InnovadoraInnovadora

Orientar a los Miembros del Orientar a los Miembros del Equipo hacia la Aplicación Equipo hacia la Aplicación de la Iniciativa Estratégica de la Iniciativa Estratégica

InnovadoraInnovadora


Paso 2.1Paso 2.1


Segunda Etapa: Establecimiento de las BasesSegunda Etapa: Establecimiento de las Bases

Paso 2.2Paso 2.2


Paso 2.5Paso 2.5




Desarrollar paquetes Desarrollar paquetes de hechosde hechos Revisar paquetes de Revisar paquetes de

hechoshechos

Definir la Hipótesis inicialDefinir la Hipótesis inicial

Definir la hipótesis del estudioDefinir la hipótesis del estudio

¿Mutuamente ¿Mutuamente Excluyentes?Excluyentes?


Paso 3.2Paso 3.2

Paso 3.5Paso 3.5

SiSi

NoNo

NoNo

Etapa 3: MECEEtapa 3: MECE

Líder del proyecto de Innovación y miembros del equipoLíder del proyecto de Innovación y miembros del equipo

Identificar impulsores estratégicosIdentificar impulsores estratégicos

Desarrollar árbol de cuestionesDesarrollar árbol de cuestiones

Paso 3.3Paso 3.3

Paso 3.4Paso 3.4

¿Colectivamente ¿Colectivamente Exhaustivos?Exhaustivos?

Paso 3.6Paso 3.6

NoNo

NoNo

Definir los Definir los componentes del componentes del

estudioestudio

Paso 3.7Paso 3.7

Paso 3.8Paso 3.8




Alta DirecciónAlta Dirección Líder de ProyectoLíder de Proyecto Miembros del Equipo de Alto Miembros del Equipo de Alto DesempeñoDesempeño

Diseñar e Instrumentar la solución estratégica Diseñar e Instrumentar la solución estratégica

Presentación previaPresentación previa

Fin del ProyectoFin del Proyecto

Presentar descubrimientos a los participantesPresentar descubrimientos a los participantes

Crear la lógica de la presentaciónCrear la lógica de la presentación

¿Seguir ¿Seguir adelante?adelante?

Paso 4.3Paso 4.3

Paso 4.1Paso 4.1

Paso 4.4Paso 4.4

Paso 5.0Paso 5.0

SiSi

SiSi

NoNo

NoNo

Etapa 4: Vender la solución a la direcciónEtapa 4: Vender la solución a la dirección

ModificarModificar Crear gráficas de apoyoCrear gráficas de apoyo

Paso 4.2Paso 4.2




DISEÑODISEÑO

Etapa 5: Diseñar el Proyecto Six Sigma para aplicar la InnovaciónEtapa 5: Diseñar el Proyecto Six Sigma para aplicar la Innovación

Crear un Plan de AcciónCrear un Plan de AcciónCrear una Metodología de Crear una Metodología de

Comunicaciones de la Comunicaciones de la InstrumentalizaciónInstrumentalización

Determinar las Determinar las Características Críticas para Características Críticas para

el Proceso de Innovaciónel Proceso de Innovación

Paso 5.1.aPaso 5.1.a

Diseño del Plan de Medición Diseño del Plan de Medición y Controly Control

Crear un Plan de Prueba y Crear un Plan de Prueba y Verificación del Proceso de Verificación del Proceso de


Crear un Análisis de Crear un Análisis de Modalidad y Efectos del Modalidad y Efectos del

Fracaso en el DiseñoFracaso en el Diseño

Establecer Límites de Establecer Límites de Especificación para las Especificación para las

Características Críticas para Características Críticas para el Proceso de Innovaciónel Proceso de Innovación

Paso 5.1.bPaso 5.1.b

Paso 5.2Paso 5.2

Paso 5.4Paso 5.4

Paso 5.3Paso 5.3





Estudio PilotoEstudio Piloto

Fase dos: VerificaciónFase dos: Verificación

Paso 5.7Paso 5.7

Analizar el Desempeño Analizar el Desempeño contra las contra las

Especificaciones de Especificaciones de Diseño del Proceso de Diseño del Proceso de


¿Cumple ¿Cumple los los

RequisitosRequisitos??

Etapa 5: Diseñar el Proyecto Six Sigma para aplicar la InnovaciónEtapa 5: Diseñar el Proyecto Six Sigma para aplicar la Innovación

Fase tres: InstrumentaciónFase tres: Instrumentación

Modificar el DiseñoModificar el Diseño

Documentar el Documentar el AprendizajeAprendizaje Vigilar los ResultadosVigilar los Resultados

Diseño del Plan Diseño del Plan Detallado de la Detallado de la

Instrumentación de la Instrumentación de la InnovaciónInnovación

Capacitar los Capacitar los Empleados en el Nuevo Empleados en el Nuevo Método y Habilidades Método y Habilidades para la ejecución de la para la ejecución de la


Instalar el Sistema de Instalar el Sistema de MediciónMedición

Paso 5.8Paso 5.8

Paso 5.9Paso 5.9

Paso 5.10.aPaso 5.10.a

Paso 5.10.bPaso 5.10.b

SiSi

NoNo

NoNo




Miembros del Equipo de Miembros del Equipo de Alto DesempeñoAlto DesempeñoLíder del ProyectoLíder del ProyectoAlta DirecciónAlta Dirección

Etapa 6: Cierre del Esfuerzo de Innovación (aplicación de la Iniciativa Estratégica)Etapa 6: Cierre del Esfuerzo de Innovación (aplicación de la Iniciativa Estratégica)

Presentación PreviaPresentación Previa¿Modificar¿Modificar??

Completar el Informe Completar el Informe de cómo ejecutar la de cómo ejecutar la

Iniciativa Estratégica Iniciativa Estratégica InnovadoraInnovadora

Agradecer al Equipo de Agradecer al Equipo de Alto Desempeño un Alto Desempeño un Trabajo bien hechoTrabajo bien hecho

Presentar Descubrimientos a todos los Presentar Descubrimientos a todos los ParticipantesParticipantes

Crear Gráficos de Crear Gráficos de ApoyoApoyo

Paso 6.1Paso 6.1

Paso 6.2Paso 6.2Paso 6.3Paso 6.3

Paso 6.4Paso 6.4

Paso 6.5Paso 6.5

NoNo




Ejemplos de Estrategias Ejemplos de Estrategias Mixtas desde su Mixtas desde su Planteamiento Planteamiento

Estratégico, hasta su Estratégico, hasta su Operación CotidianaOperación Cotidiana




Optimización de Esfuerzos de Innovación en Procesos utilizando Metodologías Optimización de Esfuerzos de Innovación en Procesos utilizando Metodologías MixtasMixtas

Esfuerzo a Esfuerzo a realizarrealizar

Optimización del Proceso de Planeación Optimización del Proceso de Planeación EstratégicaEstratégica

Nota Importante:Nota Importante:

Las organizaciones de calidad evalúan y mejoran sus Las organizaciones de calidad evalúan y mejoran sus PROCESOSPROCESOS..




Ejemplo: Proceso de Planeación Estratégica. Ejemplo: Proceso de Planeación Estratégica. Realizado por el Equipo de Six SigmaRealizado por el Equipo de Six Sigma

Deberes Deberes Estratégicos Estratégicos

Desarrollo de Desarrollo de EntradasEntradas

Cursos Cursos AlternativAlternativ

os de os de AcciónAcción

Objetivos Objetivos EstratégicEstratégic

osos

Política y Política y Estrategia Estrategia importantimportant

ee

Planes Planes OperativoOperativo

ss

Decisiones Decisiones Actuales Actuales

NecesariaNecesariass

Evaluación Evaluación del del

DesempeñoDesempeño

RetroalimentaciRetroalimentación y Mejoraón y Mejora




DIAGNÓSTICDIAGNÓSTICOO

Verde = Proceso Verde = Proceso OptimizadoOptimizado

Ambar = Requiere Ambar = Requiere CambiosCambios

Rojo = Requiere rediseño del Rojo = Requiere rediseño del proceso, subproceso o proceso, subproceso o actividadesactividades

Se evalúan con SemáforosSe evalúan con Semáforos




ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

Se utiliza el modelo de JURAN (Calidad)Se utiliza el modelo de JURAN (Calidad)

FilosofíaFilosofía

1.- Necesario medir en la Organización el costo de tener 1.- Necesario medir en la Organización el costo de tener algunos procesos con calidad limitada.algunos procesos con calidad limitada.

2.- Importancia de adecuar los productos de la 2.- Importancia de adecuar los productos de la Organización para su eficaz Organización para su eficaz usouso..

3.- Lograr conformidad de sus productos con las 3.- Lograr conformidad de sus productos con las especificaciones.especificaciones.

4.- Mejorar proyecto por proyecto.4.- Mejorar proyecto por proyecto.

5.- Considerar que el mejor negocio de la Organización 5.- Considerar que el mejor negocio de la Organización es el de es el de lograr la calidad totallograr la calidad total..




Metodología para mejorar Procesos de Metodología para mejorar Procesos de Planeación EstratégicaPlaneación Estratégica

Detectar Áreas Detectar Áreas de de

Oportunidad Oportunidad

Metas de Metas de MejoraMejora

Planear Planear logro de logro de MetasMetas

CapacitacióCapacitaciónn

EmprendeEmprender r

ProyectosProyectos

Registrar Registrar AvancesAvances

ReconocimientReconocimientoo

ComunicaciComunicación/ón/

ResultadosResultados

EvaluarEvaluarMantener Mantener Mejora de Mejora de ProcesosProcesos




Carpeta de Herramientas Carpeta de Herramientas

Comportamiento de los procesosComportamiento de los procesos

Semáforo verdeActividades Optimizadas(escoger máximo 10)

Semáforo rojoActividades que requieren cambios(escoger máximo 10)

11

22

33

44

55

66

77

88

99

1010

11

22

33

44

55

66

77

88

99

1010




Áreas de mejora de los procesosÁreas de mejora de los procesos

Especifique un área de mejora para el proceso de Especifique un área de mejora para el proceso de Planeación Estratégica (explíquelo brevemente)Planeación Estratégica (explíquelo brevemente)




Determine metas y planes para capitalizar la mejora del Determine metas y planes para capitalizar la mejora del proceso de Planeación Estratégica (recuerde el SMART proceso de Planeación Estratégica (recuerde el SMART de las metas).de las metas).

SS Específico Específico

MM Mensurable (Medible) Mensurable (Medible)

A A Alcanzable Alcanzable

RR Relevante Relevante

TT Fecha límite Fecha límite




11

22

33

44

55

66

77

88

99

1010

MetaMeta Actividades a desarrollarActividades a desarrollar




¿Qué capacitación se requiere para mejorar el proceso de Planeación Estratégica (PE) de la Organización?

(Explique qué tipo de cursos y contenidos recomienda).




11

22

33

44

55

66

77

88

99

1010

MetaMeta ActividadActividadeses

FechFechaaInicioInicio TerminaciónTerminación

LogísticaLogística

y apoyosy apoyosPresupuestPresupuest

ooIndicadoresIndicadores

Evaluación Evaluación del del

desempeñodesempeño

¿Qué programa recomienda?¿Qué programa recomienda?

ResponsablResponsablee




11

22

33

44

55

66

77

88

99

1010

MetaMeta ActividadActividadeses

¿Qué calendarización propone?¿Qué calendarización propone?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1212

MesesMeses






Esfuerzos de Innovación Esfuerzos de Innovación utilizando Prototipos de utilizando Prototipos de Procesos que incorporen Procesos que incorporen Prácticas de Categoría Prácticas de Categoría

MundialMundial




Ejemplo de Prototipos Ejemplo de Prototipos Desarrollados por la Fundación Desarrollados por la Fundación Mexicana para la Innovación Mexicana para la Innovación

Gubernamental y Empresarial Gubernamental y Empresarial para promover la eficaz para promover la eficaz

Dirección Estratégica de la Dirección Estratégica de la INNOVACIÓN OrganizacionalINNOVACIÓN Organizacional

5 ValoresMedición y Análisis de Datos

¿Qué pretendemos?

Sentido del Cambio

¿Dónde estamos?

Diagnósticos Organizacional

es

¿Con qué Valores y

Principios? INTRAGOB

¿Cómo lograrlo?

Liderazgo Innovador

¿Cómo medir?

Evaluación de

resultadosIntroducción y Objetivos

Sentido del Cambio

Ambición Estratégica

Roles-Innovación

Competencias-

Innovación

8 Principios

Cultura para la Innovación

Personas

Equipos de Alto

Desempeño

Liderazgo

Sistema Organizacion

al

Dinámica Organizacion

al

Integración de

Resultados

Innovación

Liderazgo Innovador

Innovación en Comunidades

de Aprendizaje

Liderazgo con Six Sigma

Mejora Continua

Liderazgo INTRAGOB




1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1

2

3

4

5

Concepto

Calificación Fac

tore

s de

Exi

to

Opt

imiz

ació

n/R

ecur

sos

Com

peti

tivi

dad

Tec

noló

gica

Eva

luac

ión

Neg

ocio

Sat

isfa

cció

n de

l cli

ente

Dif

eren

ciac

ión

Com

peti

tivi

dad/

Cos

tos

Pre

cio/

Cal

idad

Cos

to-B

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icio

F.E

xito

so/V

enta

ja

Ava

nces

/Opo

rtun

idad

es

Inno

vaci

ón C

ompe

titi

vo

M. E

scen

ario

Val

ores

Com

part

idos

Ejemplo de resultados (Semáforo)Ejemplo de resultados (Semáforo)






Esfuerzos orientados a la Esfuerzos orientados a la Potenciación de la Potenciación de la

personas y Superación de personas y Superación de las Resistencias las Resistencias

(Inventores y Narrativa)(Inventores y Narrativa)




Identificar las Resistencias al CambioIdentificar las Resistencias al Cambio

Narrativa aplicada a la InnovaciónNarrativa aplicada a la Innovación

Ejemplo: Superar Resistencias al CambioEjemplo: Superar Resistencias al Cambio

Externalización (Cosificación) de las ResistenciasExternalización (Cosificación) de las Resistencias

Detectar los Eventos Excepcionales a las ResistenciasDetectar los Eventos Excepcionales a las Resistencias

Secuencia de Eventos Excepcionales (Logros)Secuencia de Eventos Excepcionales (Logros)

Deconstrucción de Creencias LimitadorasDeconstrucción de Creencias Limitadoras

Panoramas de Acción (Historialización)Panoramas de Acción (Historialización)

Panoramas de ConcienciaPanoramas de Conciencia

Resistencia a PersonasResistencia a PersonasPersonas a ResistenciaPersonas a Resistencia

MAPAS de INFLUENCIASMAPAS de INFLUENCIAS




Teoría de Inventores Aplicados a la InnovaciónTeoría de Inventores Aplicados a la Innovación

Concepto de CREATEConcepto de CREATE

C onectarC onectar

R elacionarR elacionar

E xaminarE xaminar

T ransformarT ransformar

E xperimentarE xperimentar

Reinventar Reinventar OrganizacionesOrganizaciones

Replantear Replantear ParadigmasParadigmas




¡GRACIAS POR SU ASISTENCIA!¡GRACIAS POR SU ASISTENCIA!Para mayor información y obtener el material expuesto, favor de Para mayor información y obtener el material expuesto, favor de comunicarse a:comunicarse a:

•Fundación Mexicana para la Innovación Gubernamental y Empresarial, A. Fundación Mexicana para la Innovación Gubernamental y Empresarial, A. C.C.

[email protected]@prodigy.net.mx

Tel. 55-75-82-66Tel. 55-75-82-66

Lic. María Teresa BellmuntLic. María Teresa Bellmunt•Consultoría de la Universidad Marista, S. C.Consultoría de la Universidad Marista, S. C.

[email protected]@prodigy.net.mx

Tel. 55-59-75-94 55-59-42-40Tel. 55-59-75-94 55-59-42-40

Lic. Anahí Reyes ÁvilaLic. Anahí Reyes Ávila•Universidad Iberoamericana (UIA)Universidad Iberoamericana (UIA)

[email protected]@uia.mx

Tel. 59-50-40-00 Ext. 7625Tel. 59-50-40-00 Ext. 7625

Lic. Avelina GonzálezLic. Avelina González

dirección estratégica de innovación organización

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