direccion estrategica de rr hh martha alles

1www.marthaalles.com

CAPÍTULO 1 Introducción al estudio de los recursos humanos

CAPÍTULO 2 Gestión de Recursos Humanos por competencias

CAPÍTULO 3 Atracción de los mejores candidatos

CAPÍTULO 4 Entrevistas y evaluaciones

CAPÍTULO 5 Incorporación de candidatos

CAPÍTULO 6 Plan de jóvenes profesionales

CAPÍTULO 7 Análisis y descripción de puestos

CAPÍTULO 8 Capacitación y entrenamiento

CAPÍTULO 9 El capital intelectual. La función de desarrollo

CAPÍTULO 10 Evaluación de desempeño. Administración de carreras

CAPÍTULO 11 Remuneraciones y beneficios

CAPÍTULO 12 El fin de la relación laboral

CAPÍTULO 1 Introducción al estudio de los recursos humanos

CAPÍTULO 2 Gestión de Recursos Humanos por competencias

CAPÍTULO 3 Atracción de los mejores candidatos

CAPÍTULO 4 Entrevistas y evaluaciones

CAPÍTULO 5 Incorporación de candidatos

CAPÍTULO 6 Plan de jóvenes profesionales

CAPÍTULO 7 Análisis y descripción de puestos

CAPÍTULO 8 Capacitación y entrenamiento

CAPÍTULO 9 El capital intelectual. La función de desarrollo

CAPÍTULO 10 Evaluación de desempeño. Administración de carreras

CAPÍTULO 11 Remuneraciones y beneficios

CAPÍTULO 12 El fin de la relación laboral

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOSMartha Alicia Alles


Introducción al estudio de los recursos humanosIntroducción al estudio de los recursos humanos

CAPÍTULO 1CAPÍTULO 1

Desarrolloy planes de

sucesión

Análisis y descripción de

puestos DIRECCION

ESTRATEGICA DE RECURSOS

HUMANOS

Atracción,selección e

incorporación

Capacitación y

entrenamiento

Evaluaciónde desempeño

Remuneracionesy

beneficios


Introducción al estudio de los recursos humanosIntroducción al estudio de los recursos humanos

Adentrarse en el conocimiento de una disciplina como los recursos humanos les será útil en cualquiera de las especialidades que sigan en el futuro

Como subordinados tendrán jefes. Como jefes tendrán que seleccionar empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que posibilitarán una fructífera relación laboral.

Pero no termina allí...

Recursos Humanos participará activamente cuando una empresa debaabrir una fábrica o una nueva sucursal o ampliar una línea de productos.

Y como una contracara, también participará activamente cuando una empresa cierre o sea vendida y deba despedir masivamente personal.


Para ser un profesional de los recursos humanos...Para ser un profesional de los recursos humanos...

Es necesario desprenderse de las connotaciones personales. Mi papá me dijo… a mí me pasó… a mi tío le pasó…

La propuesta no es insensibilizarse a las situaciones personales, pero para entender el contenido de la materia se debe conceptualizar la realidad y los conocimientos técnicos y trabajar con sentido macro.


¿Qué es administración de recursos humanos?¿Qué es administración de recursos humanos?

Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:p Reclutar y seleccionar empleados.p Mantener la relación legal/contractual: llevar un legajo,

pagar salario, etc.p Capacitar y entrenar.p Desarrollar carreras / Evaluar desempeños.p Compensaciones: vigilar la correcta paga.p Higiene y seguridad del empleado.p Despedir empleados.


¿Por qué es importante la administración de recursos humanos?¿Por qué es importante la administración de recursos humanos?

Es importante para todos los gerentes, no sólo los del área, conocer las herramientas de recursos humanos porque…

p No se debe tomar a la persona equivocada.p No es bueno tener alta rotación de personal o tener personal

insatisfecho.p No es bueno que la gente no esté comprometida.p No es bueno que los empleados piensen que su salario es injusto.p No es bueno que el personal no esté capacitado, o que estándolo en

el momento de la incorporación pierda luego su nivel.

Para evitar estos NO los gerentes de todas las áreas deben tener buenas herramientas.


Las nuevas tendencias afectan al personalLas nuevas tendencias afectan al personal

Calidad de vida en el trabajo:p Hacer un trabajo digno.

p Condiciones de trabajo seguras e higiénicas.

p Pagos y prestaciones adecuadas.

p Seguridad en el puesto.

p Supervisión competente.

p Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.

p Clima social positivo.

p Justicia y juego limpio.


Otros factores a tener en cuentaOtros factores a tener en cuenta

o La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes: mujeres y jóvenes.

o El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.

o La tecnología influye notablemente: desde permitir el trabajo a distancia -que estudiaremos más adelante- hasta cambiar los requerimientos del personal. Cambia -además-el enfoque del trabajo. Las fábricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un ordenador.

o La competencia se traslada a la mano de obra.


Conceptos de línea y red en la administración de Recursos HumanosConceptos de línea y red en la administración de Recursos Humanos

o ¿Qué és línea?

o Gerente autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y responsable del cumplimiento de los objetivos de la organización.

o ¿Qué es red ?

o Gerente que asiste y asesora a los gerentes de línea.

A su vez todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos porque también seleccionan y entrenan a su personal.

En síntesis:Recursos Humanos es línea dentro de su área -en relación con elpropio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.


Ubicación del área Recursos Humanos dentro de la organizaciónUbicación del área Recursos Humanos dentro de la organización

Gerente de Recursos Humanos Gerente comercial Gerente industrial Gerente Administración y Finanzas

Gerente generalDirector general

CEO

Organigrama tipo de un área de Recursos Humanos

RelacionesIndustriales

Capacitación y Desarrollo Empleos Compensaciones Administración

Gerencia de Recursos HumanosFunciones


Principales funciones por área de Recursos HumanosPrincipales funciones por área de Recursos Humanos

RelacionesIndustrialesRelaciones

Industriales

Capacitacióny Desarrollo

Capacitacióny Desarrollo

EmpleosEmpleosCompensa-

cionesCompensa-

ciones

Administra-ción

Administra-ción

Atracción;selección;incorporacióne inducción de personas.

Cuidadode la relación con los gremios.

Capacitación;entrenamiento;planes de carrera;planes de sucesión.

Revisiones de salarios;políticas de beneficios;encuestassalariales paracompararcon el mercado.

Aspectos administrativosen general:liquidación dehaberes,control de ausentismos;etcétera.


Los Recursos Humanos son estratégicos porque...Los Recursos Humanos son estratégicos porque...La tecnología es ya un commodity. Las máquinas “A” son tan buenas como las máquinas “B”.¿Cuál es la diferencia entre la empresa que vende las máquinas “A” y la que vende las máquinas “B”? La gente que trabaja en las respectivas compañías. Por lo tanto, los Recursos Humanos marcan la diferencia.Las firmas deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo. La única solución con la que cuentan son sus recursos humanos.

Los gerentes operativos en conjunto con el área de Recursos Humanos deben crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la organización.


La estrategia de Recursos HumanosLa estrategia de Recursos Humanos

Convertir las estrategias empresariales en prioridades de Recursos Humanos.

Fijar centros de atención y ocuparse de ellos. Las promesas no cumplidas son muy negativas para la empresa.

Ejemplo de centros de atención: calidad del producto o servicio, competitividad, formación continua, buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, por el contrario, deben funcionar “todos a la vez”).


La función de Recursos Humanos cambió sus prioridadesLa función de Recursos Humanos cambió sus prioridades

Los empleados deben ser competitivos.

El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no se puede improvisar.

Los Recursos Humanos se miden en resultados financieros.

Recursos Humanos debe crear valor, no reducir costos.

Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una función de vigilancia sobre el personal.


Las empresas dibujan sus organigramas de esta forma

Las empresas dibujan sus organigramas de esta forma

Director generalCEO

NUEVOS ORGANIGRAMAS y

ESTRUCTURAS FLEXIBLES

Profesionales / Técnicos

Directores de área funcional

Dirección GeneralCEO

El mercado - Los clientes


Planeamiento de recursos humanos estratégicosPlaneamiento de recursos humanos estratégicos

Vincular las prácticas de Recursos Humanos con la estrategia empresarial.

q La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a la empresa y define la visión, la misión y las prioridades de la función de Recursos Humanos.

q La organización de Recursos Humanos diagnostica y mejora la función de su área para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de Recursos Humanos se concreten.

El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi, 1998.


La estrategia deriva en planeamiento de los recursos humanosLa estrategia deriva en planeamiento de los recursos humanos

n ¿Cuál es el foco de mi negocio?

n ¿Qué capacidades necesito de la organización para cumplir los objetivos del negocio?

n ¿Cómo aplico las diferentes prácticas de Recursos Humanos para aprovechar/reforzar o -eventualmente- adquirir las capacidades necesarias?

Antes de responderlas tener en cuenta:n Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee varias clases

de negocios/actúa en distintos mercados, etc.

n Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en varias zonas geográficas (cambia el mercado laboral).


Planeamiento de recursos humanos: ¿cuándo?Planeamiento de recursos humanos: ¿cuándo?

Se puede pensar en el planeamiento de recursos humanos en muchos momentos diferentes:q Como resultado de un análisis estratégico.q Frente a una necesidad concreta derivada del

negocio. Por ejemplo: abrir una sucursal o fábrica; cerrar una sucursal o fábrica.

q Frente a una fusión o compra. q Al preparar el presupuesto del próximo ejercicio.q Etc.


Pasos a seguirPasos a seguir

¿Cómo dar “entrada” y “salida” al personal? ¿Cómo planear cuantitativa y cualitativamente la nómina? PASOS:n Realizar un inventario de la nómina.n Determinar la nómina que realmente necesito.n Comparar el inventario con la nómina necesaria.n Determinar aprovisionamiento: externo o interno.n Determinar necesidades de capacitación.n Determinar curso de acción con personas que quedarán

fuera de la nómina .El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo:discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi, 1998.


Esquema de planificación del empleoEsquema de planificación del empleo

Análisis de la demanda

Análisis del aprovisionamiento

Interno

Externo

AscensosDescensosTransferenciasRenunciasJubilacionesDespidos

Pronóstico

Interaccióndel aprovisionamientocon la demanda


è Los indicadores de gestión ayudan a visualizar la situación actual o pasada del negocio propiciando la toma de decisiones cada día. Así como existen indicadores para otras áreas de la empresa, estos pueden aplicarse a la gestión de Recursos Humanos.


Definición de indicador:Definición de indicador:

Es un parámetro de medición dirigido al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situación actual y pasada, derivada de la gestión global del negocio, considerando los factores externos que inciden en su ámbito de actuación.

Objetivo de un sistema de control de indicadores:Objetivo de un sistema de control de indicadores:

Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada día.

Indicadores de gestión de Recursos HumanosIndicadores de gestión de Recursos Humanos


â Plataformas de bases de datos

â Comunicaciones

â Herramientas

Proceso de

toma de decisiones

Plataforma inteligente de:

â Verificación de indicadores claveâ Autorregulaciónâ Optimización de procesos de

negocio

Proceso para proporcionar “inteligencia” al negocioProceso para proporcionar “inteligencia” al negocio


Operación actual en RHOperación actual en RH

Indicadores básicos

• Headcount• Rotación y retención de personal• Ausentismo• Siniestralidad • Grados de riesgo

Nueva imagen funcional en RHNueva imagen funcional en RH

Indicadores organizacionales

• Efectividad• Compensación• Beneficios• Reclutamiento y selección• Capacitación • Plan de sucesión• Altos potenciales

Gestión de Recursos HumanosGestión de Recursos HumanosGestión de Recursos Humanos


Indicadores de análisis

Indicadores de planeamiento del negocio

Indicadores básicos

Nueva imagen funcional en Recursos HumanosNueva imagen funcional en Recursos HumanosNueva imagen funcional en Recursos Humanos

• Headcount• Rotación y retención de personal

• Ausentismo• Siniestralidad

• Grados de riesgo

• Compensación

• Beneficios

• Reclutamiento y selección

• Capacitación

• Efectividad

gerencial

• Plan de carrera

• Altos potenciales


Ejemplos de indicadores organizacionalesEjemplos de indicadores organizacionales

EfectividadEfectividad

• Factor de ingresos

• Factor de gastos

• Factor de headcount en RH

• Factor de rotación

ClasificaciónClasificación IndicadoresIndicadores ObjetivoObjetivo

Identificar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor humano.

FórmulasFórmulas

= Ing. netos / Fza. total de trab.

= Gast. de op. / Fza. total de trab.

= Fza. total de trab. / Fza. total de

trabajo de RH

= Separación de RH / Personal

prom. de RH

Plan de carreraPlan de carrera • Indice de sucesión Mostrar el número total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera.

= Reemplazos hechos deacuerdo con el plan / Nº. de puestos a ser reemplazados


CapacitaciónCapacitación

• Factor de empleados capacitados

• Costo de capacitación por empleado

• Capacitación entre gastos

Controlar el costo de capacitación, así como identificar al personal que requiere o cuenta con capacitación.

Ejemplos de Indicadores organizacionalesContinuación

Ejemplos de Indicadores organizacionalesContinuación

ClasificaciónClasificación IndicadoresIndicadores ObjetivoObjetivoFórmulasFórmulas

Compensación y Compensación y beneficiosbeneficios

• Factor de compensación

• Factor de beneficios

• Beneficios entre compensación

Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensación y beneficios del personal.

= Empl. capacitados / H.C.

= Costo de capacitación /

personal capacitado

= Costo de capacitación /

total de gastos

= Compensación (sin benef.) /

Fza. total de trabajo

= Benef. / Fza. total de trabajo

= Costo de benef. / Gtos. de

compensaciòn


Ciclo generador de indicadoresCiclo generador de indicadoresOperación diaria

Data WarehouseData Warehouse

Sistemas de:

Manufactura

Ventas

Finanzas

Recursos Humanos

Estructura Organizacional Estructura Organizacional de la Empresade la Empresa

â Nacionalâ Zonasâ Departamentosâ Cadenas de

mando

â Divisionesâ Sucursalesâ Rutasâ Líneas de

producción

Base de datos Base de datos

estadísticaestadística


Base de datos estadísticaBase de datos estadística

•• Estructura flexibleEstructura flexible

•• Autonomía operativaAutonomía operativa

•• Información consolidada Información consolidada

•• Seguridad y controlSeguridad y control

•• Oportunidad de la informaciónOportunidad de la información

•• Acceso inmediato a la Acceso inmediato a la informacióninformación

Características de la base de datosCaracterísticas de la base de datos

Modelos de información dinámicos, , cambian la operación tradicional de las bases de datos y nos permiten obtener la información precisa a partir de infraestructuras que se pueden adecuar a las demandas de la empresa.

Paradigmas :Paradigmas :

TradicionalTradicional

• Tablas• Campos que integrarán la BD• Crear la BD• Llenar los camposNOTANOTA: Se crea una sola vez y

su estructura es rígida

BDEBDEBDEBDE

• Definir las variables de extracción

• Extraer los datos del modelo• Modificar los camposNOTANOTA: Se crea cuantas veces se

requiera


Dinámica en indicadoresDinámica en indicadores

A)Base de datos estadística

Funciones matemáticas y estadísticas

âDefinir valores estándarâDefinir fórmulas âProyectar valores estándar

Nivel de agregación

âVP, área, zona, ruta, etc.

FrecuenciaâDiario, semanal, mensual,

anual, etc.

Rango de activación

âRelacionar indicadores con responsables

B) Cálculo de excepciones

âEvaluar indicadores


Indicadores evaluados

Fuera de rango

âCausas y/o soluciones

C) Base de datos inteligente

âEnviar mensaje vía correo electrónico:- CC-Mail- Work flow- Outlook- Blue/mail- Microsoft exchange- etc.

âRegresar el mensaje indicando si la causa y solución:

- Se encontró en el mensaje recibido.

- Se requiere actualizar la base, con la nueva causa o solución.

âCorreo electrónico

âEnriquecer base de datos inteligente D) Memo RoutingD) Memo Routing

Dentro de rango

âEliminar valores

Dinámica en indicadoresDinámica en indicadoresContinuación


Conclusión sobre indicadoresConclusión sobre indicadores

Elementos requeridos para crear una plataforma estratégica de Elementos requeridos para crear una plataforma estratégica de gestión en Recursos Humanos:gestión en Recursos Humanos:

A)A)

Base de datos Base de datos estadísticaestadística

• Estructura flexible

• Información consolidada

• Seguridad y control

• Oportunidad de la

información

• Acceso inmediato a la

informaciónâ Evaluación y manejo

oportuno de indicadores

B)B)

Cálculo de Cálculo de excepcionesexcepciones

â Causas y/o soluciones

C)C)

Base de datos Base de datos inteligenteinteligente

â Comunicación electrónicaâ Enriquecimiento de la base de

datos

D)D)MemoMemo

RoutingRouting


è El área de Recursos Humanos debe desenvolverse en un medio paradojal: por un lado le será difícil resolver las necesidades de personal para cumplir los objetivos del negocio y por otro, en ese mismo mercado, muchos buscan trabajo y no lo encuentran.


El mercado de trabajo y los recursos humanosEl mercado de trabajo y los recursos humanos

A diario escuchamos:¡SOCORRO!

¡NOENCUENTROTRABAJO!

A diario escuchamos:¡SOCORRO!

¡NOENCUENTROTRABAJO!

Fuente: Empleo: el proceso de selección, Ediciones Macchi, 1998

A diario escuchamos:

¡SOCORRO!

¡NO HAY GENTE!

A diario escuchamos:

¡SOCORRO!

¡NO HAY GENTE!


El desempleo en relación con el área de Recursos HumanosEl desempleo en relación con el área de Recursos Humanos

Si bien pueden existir altos índices de desempleo, esto no significa que nuestra tarea sea “fácil”.

Los perfiles requeridos son complicados y también lo es encontrar personas que los cubran.

Por otro lado el responsable de Recursos Humanos recibe numerosas postulaciones de personas que no cubren el perfil.

¡La tarea no es fácil!


¿Qué pasa hoy con el mercado laboral?¿Qué pasa hoy con el mercado laboral?

Perfiles exigentes

Calificación técnica.Competitividad.Actitudes comprometidas.No más trabajar “en cualquier cosa”.

Demandainsatisfecha

El mercadoaltamenteprofesionalizado

Pesimismo respecto del futuro del trabajo humano,(Rifkin y otros autores):parece no haber lugar para la mano de obra no calificada


è La empleabilidad es la chance de conseguir otro trabajo, es nuestra propia responsabilidad e implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo. Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una manera de mantener su empleabilidad. Las empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las más deseadas por los buscadores de empleo y -a su vez- las que mantienen un mejor vínculo con sus empleados.


Concepto de empleabilidadConcepto de empleabilidad

n Es la chance para conseguir otro trabajo. Para ello es clave mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador, con las capacidades actualizadas.

n Es nuestra propia responsabilidad.

n Implica: actualización, compromiso, disponibilidad.


Empleabilidad: factores que la componenEmpleabilidad: factores que la componen

Competencias

duras

Competencias

blandas

Factores modificables

a nivel individual

El mercado

Actitud frente

a la búsqueda


Para saber másPara saber más

www.marthaalles.com

Para comunicarse

[email protected]


Gestión de Recursos Humanos por competenciasGestión de Recursos Humanos por competencias


sucesión

Análisis y descripción de puestos

DIRECCIÓNESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS


incorporación

Capacitación y

entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios

GESTIÓNINTEGRAL POR COMPETENCIAS



Gestión de recursos humanos por competenciasGestión de recursos humanos por competencias

No es un método aplicable sólo a las grandes organizaciones.A lo largo de esta obra intentaremos presentar la teoría junto a ideas para aplicarlo en grandes y pequeñas organizaciones.Habrá un solo requisito: que la dirección compartael criterio de que los recursos humanos sonestratégicos para su actividad.


La gestión por competenciasLa gestión por competencias

Incluiremos a partir de aquí un desarrollo del tema y en cada capítulo sus diferentes aspectos relacionados:* Reclutamiento y selección, capítulos 3 a 5 ; Plan de

jóvenes profesionales, capítulo 6.* Descripción de puestos y evaluación de desempeño,

capítulos 7 y 10.* Capacitación y entrenamiento, capítulo 8.* Desarrollo de carreras, capítulos 9 y 10.* Compensaciones, capítulo 11.


Para el estudio de las competencias hemos seguido a varios autoresPara el estudio de las competencias hemos seguido a varios autores

Como basede nuestro Trabajo:

Spencer andSpencer

y otros en lamisma línea

Como basede nuestro Trabajo:

Spencer andSpencer

y otros en lamisma línea

Elliot yMc Clelland

Elliot yMc Clelland

Previos Previos

GolemanGoleman

PosteriorPosterior

Manual de E&Yy esta obra

Manual de E&Yy esta obra

Contemporáneo


Características que garantizan el éxitoCaracterísticas que garantizan el éxito

CompetenciasHabilidadesHabilidades

ConocimientosConocimientos

CualidadesCualidades

Fuente: Manual del director de Recursos Humanos. Ernst & Young


Competencias técnicas o de conocimiento y competencias de gestiónCompetencias técnicas o de conocimiento y competencias de gestión

Conocimientos específicos requeridos para el puesto(Por ejemplo un determinado software)

Conocimientos específicos requeridos para el puesto(Por ejemplo un determinado software)

Iniciativa -autonomía

Trabajoen

equipo

Nota: se consignan sólo tres competencias para graficar más claramente la idea.

Orientaciónal cliente


Tipos de competenciasTipos de competencias

Conocimientosn Informátican Contabilidad

financieran Impuestosn Leyes laboralesn Cálculo matemáticon Idiomas

Habilidades-cualidadesn Iniciativa - autonomían Orientación al clienten Relaciones públicasn Comunicaciónn Trabajo en equipon Liderazgon Capacidad de síntesis

TécnicasTécnicas De g

estión

De gest

ión


è David C. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias.

è Este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.

McClelland, David C.. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987


¿Qué es una competencia?¿Qué es una competencia?

Según Spencer y Spencer competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación

Subyacente en relación con una conducta profunda en la personalidad de un individuo que puede predecir el comportamiento en situaciones laborales


Modelo del IcebergModelo del Iceberg

VisibleVisible

No visibleNo visible

DestrezasConocimientos

Concepto de uno mismo

Rangos de personalidad

Fuente: Spencer & Spencer.


Destrezas o habilidades

Rasgos de

personalidad

Conocimientos

Actitudes,valores

Concepto de unomismo

Núcleo dela personalidad:más difícil de detectar

Aspectos superficiales:más fáciles de detectar

Clasificación de competencias según su dificultad de detecciónClasificación de competencias según su dificultad de detección

Fuente: Spencer & Spencer.


Relación entre las competenciasRelación entre las competencias

Competenciasprácticas

Competencias teóricas

Competenciassociales

Competencias delconocimiento

(combinar y resolver)

Obrar en

la práctica

(implementación)


è Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional en la empresa plantea interesantes conceptos que se relacionan con el tema central del capítulo. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David Mc Clelland, quien fuera su profesor en Harvard.

è Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quién será contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto.

Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.


Valores en la conducta para el liderazgo Liderazgo

Excelenciapara losnegocios

Excelenciapersonal

ConocimientosExperiencia Habilidades

CaracterísticasPersonales Valores

•Idoneidadtécnica

•Pensamientosistemático

•Coraje •Compromiso y dedicación

•Perseverancia •Trabajo enequipo

•Métodos de calidad •Comunicación •Innovación •Integridad

Visión globaldel negocio

Orientacióna resultados

Ejemplos de modelos de competenciasEjemplos de modelos de competencias


Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicosCómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos

Nivel inicial

Nivel intermedio

Nivel superior

A medidaque se sube en la escala jerárquicalas competenciaspueden cambiaro cambiar su peso específicopara la posición.


Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competenciasPasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias

è Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”. Esto es, definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos; los objetivos, la misión: qué hacemos, y con la participación e involucramiento de la máxima conducción de la empresa, decidir cómo lo hacemos


Pasos para implementar gestión por competencias (Continuación)

Pasos para implementar gestión por competencias (Continuación)

è Definir visión y misión.

è Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.

è Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización .

è Validación de las competencias.

è Diseño de los procesos de Recursos Humanos por competencias.


Pasos necesarios para la implantación de un sistemaPasos necesarios para la implantación de un sistema

•Definición de competencias•Definición degrados

•Diseño de perfilesprofesionales

•Análisis de competenciasde las personas

•Implantacióndel sistema


Criterios efectivos para definir competenciasCriterios efectivos para definir competencias

p Evaluación de desempeño

p Planes de sucesión

p Remuneraciones

Aplicaciones:p Selección

p Entrenamiento y capacitación

p Desarrollo

Aplicaciones

Definir criterios de performance

Identificar una muestra

Recoger información

Identificar tareasy los requerimientosde competencias

Validar el modelo de competencias


La aplicación de un esquema de competencias por nivelesLa aplicación de un esquema de competencias por niveles

Se presentan ejemplos de una competencia y de perfiles

por competencias

n Trabajo en equipo con sus cuatro grados (“A” el más alto y “D” el más bajo)

n Perfil por competencias para tres posiciones è Jóvenes profesionales para el área de tecnología

è Gerente de Tecnología Informática

è Líder de proyecto


Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.

Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.

D

C

B

A

Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores y éstos no lo ven como parte del grupo.

Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores y éstos no lo ven como parte del grupo.

No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr un ambiente de colaboración pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta motivar a su personal.

No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr un ambiente de colaboración pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta motivar a su personal.

Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce el mérito.

Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce el mérito.

Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye además de sus jefes, pares y colaboradores, a susclientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los demás.

Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye además de sus jefes, pares y colaboradores, a susclientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los demás.

A: Alto B: Bueno C: Mínimo necesario D: Insatisfactorio


Perfil: Jóvenes profesionales para el área de tecnologíaPerfil: Jóvenes profesionales para el área de tecnología

COMPETENCIAS A B C DIniciativa-autonomía x

Habilidad analítica x

Trabajo en equipo x

Orientación al cliente x

Capacidad de aprendizaje x

Productividad /Responsabilidad

x

Las competencias mencionadas son sólo ejemplos.Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.


Perfil: Líder de proyectosPerfil: Líder de proyectos


Dinamismo-energía x




Productividad/Responsabilidad

x



Perfil: Gerente de Tecnología InformáticaPerfil: Gerente de Tecnología Informática



Trabajo en equipo x



Liderazgo x



Características para una implantación con éxito de un sistema de gestión por competencias

Características para una implantación con éxito de un sistema de gestión por competencias

•Aplicable•Comprensible•Útil•Fiable•Fácil manejo

Desarrollo profesionalde las personas

•Aplicable•Comprensible•Útil•Fiable•Fácil manejo


Aplicar en los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias

Aplicar en los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias

ë Selecciónë Entrevistas por competencias

ë Evaluaciones por competencias

ë Evaluaciones de potencialë Compra venta de empresas

ë Planes de carrera y sucesión

ë Plan de jóvenes profesionalesë Análisis y descripción de puestos

ë Capacitación y entrenamiento

ë Desarrollo de Recursos Humanosë Evaluación de desempeño

ë Evaluación 360º

ë Compensaciones



www.marthaalles.com

Para comunicarse

[email protected]


Atracción de los mejores candidatosAtracción de los mejores candidatos


HUMANOS


incorporación

Capacitación y

entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios


puestos


sucesión



è Una correcta selección de personas beneficia a la empresa y a los individuos. Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa y a su vez el empleador también espera ciertas conductas de su personal. Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicológico entre empleado–empleador se explicita, es compartido y aceptado, la relación es fructífera para todos.


Atracción de los mejores candidatosAtracción de los mejores candidatos

Inicio de un proceso de búsquedaDefinir correctamente los pasos a seguir es la clave de un proceso de búsqueda, dejando bien en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas.Empleo externo versus promoción internaLa primera fuente que debe explorarse es la propia compañía, y su herramienta es la promoción interna, ya sea dirigida por el área o promovida por algún sistema de autopostulación.Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noticia para la organización.


Concepto de cliente internoConcepto de cliente interno

n Recursos Humanos es un área de servicios dentro de una organización. En consecuencia TODAS las otras áreas son CLIENTES y debe tratárselas con la dedicación y el esmero correspondientes. Con el objetivo de DELEITARLO, no sólo de complacerlo.

n El otro aspecto clave es evaluar las reales necesidades de la línea. De lo contrario todo el proceso que se inicia a partir de aquí será en vano.


è La definición del perfil es la base del proceso de selección. El candidato a seleccionar debe en todos los casos responder a un perfil. Por lo tanto deben definirse todos los requisitos necesarios: los excluyentes y los no excluyentes. Una correcta división de estos requisitos será clave en las etapas posteriores. Si la empresa trabaja con un esquema de gestión por competencias deberán ser definidas para el perfil a buscar. Las competencias están directamente relacionadas con la estructura, la estrategia y cultura de la empresa e implican las características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.


La remuneración como un elemento del perfilLa remuneración como un elemento del perfil

Perfil del puesto

Remuneración

En ocasiones, la remuneración prevista no concuerda con el valor de ese puesto en el mercado.

¿Qué tiene que hacer Recursos Humanos?

Asesorar al cliente interno.Cuando se trata de un puesto nuevo Recursos Humanos puede implementar un proceso iterativo: primero “mirar” el mercado y luego ver cómo incluir la nueva posición dentro de la escala interna de la compañía.Por último evaluar las chances de conseguir ese perfil en el mercado.


El perfilEl perfil

n El perfil es la base de todo nuestro trabajo de selección. Un mal relevamiento nos dará necesariamente un mal resultado final.

n Regla de oro: no condicionarnos con nuestras propias opiniones. El candidato a buscar no debe ser como nos agrade a nosotros sino como lo necesita nuestro cliente (interno o externo).

n Si bien todos intuitivamente podemos escribir un perfil, es importante no olvidar los aspectos fundamentales que lo conforman: requisitos excluyentes y no excluyentes.

n ¡No olvidar! el perfil organizacional.n La clave: despejar los NO en el momento de relevar el

perfil .


Planificación de un proceso de búsquedaPlanificación de un proceso de búsqueda

n Es de fundamental importancia la planificación de un proceso de búsqueda. No todas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerirá una estrategia diferente.

n En todo proceso “complicado” es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior selección. Si partimos de un buen “reclutamiento” la selección será, luego,sencilla.

Pasos

Identificar pasos y precisar tiempos aproximados

Perfil Canales Entrevistas Evaluaciones Finalistas


Un esquema de planificación de recursos humanosUn esquema de planificación de recursos humanos

Necesidades depersonal

Nómina de empleadosy competencias

Nuevas incorporaciones

VisiónMisiónde la

organización


Esquema de planificación del empleoEsquema de planificación del empleo

Análisis de la demanda

Análisis del aprovisionamiento

Interno

Externo

AscensosDescensosTransferenciasRenunciasJubilacionesDespidos

Pronóstico

Interaccióndel aprovisionamientocon la demanda


Reclutamiento y selecciónReclutamiento y selección

Reclutamiento

Conjunto de procedimientos

tendientes a atraer candidatos

adecuados

Selección

Elección de los candidatos más

adecuados con relación al perfil

Diferencias y relación entre ambos conceptos


Fuentes de reclutamientoFuentes de reclutamiento

Internopromocionesjob posting

planes de sucesión

Externoa través delas fuentes

de la empresa

Externoa través dereferidos

del personal

Externo•Agencias•Consultoras•Head hunters

Agenciasestatales

de colocacióny similares


Reclutamiento internoReclutamiento interno

Ventajas

n Más económico.n Más rápido.n Presenta mayor índice de

validez y seguridad.n Poderosa fuente de

motivación para los empleados.

n Retorno de la inversión de la empresa en entrenamiento de personal.

Desventajas

n Exige empleados “listos” para ascender y que la organización ofrezca oportunidades de progreso.

n Puede generar conflictos de intereses .

n Puede elevar a los empleados al máximo de su incompetencia.

n Puede inducir al statu quo.

Desventajas

n Exige empleados “listos” para ascender y que la organización ofrezca oportunidades de progreso.

n Puede generar conflictos de intereses .

n Puede elevar a los empleados al máximo de su incompetencia.

n Puede inducir al statu quo.


Reclutamiento externoReclutamiento externo

Ventajas

n Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organización.

n Renueva los recursos humanos de la empresa.

n Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes.

Desventajas

n Tarda más que el interno.n Es más costoso, exige gastos

inmediatos.n En principio, es menos

seguro que el reclutamiento interno.

n Se puede percibir como una deslealtad de la empresa hacia el personal.

n Puede afectar la política salarial de la empresa.


Fuentes de reclutamiento externo desde la empresaFuentes de reclutamiento externo desde la empresa

Base de datospresentaciones espontáneas y de otras búsquedas

Convenios

con universidades/

colegios/ sindicatos

/ etc.

Feriasde estudiantes,conferencias enuniversidadesContactos

referidos de colegas, ex empleados, etc.

La webAnunciosy bases de datos en Internet

La webAnunciosy bases de datos en Internet

Anunciosperiódicos,revistas,universidades


¿Cuándo usar una consultora externa?¿Cuándo usar una consultora externa?

Cuando la posiciónexcede el nivel de

Recursos Humanos

Cuando la complejidaddel tema requiera

especialistas

Cuando se requiera especialconfidencialidad

Outsourcing delárea de Recursos

Humanos

Cuando el procesorequiera un enfoque

imparcial


Pasos de un proceso de búsquedaPasos de un proceso de búsqueda

+ casos

- casos

Definir el perfil

Identificar puntos clave

Generar confianza en nuestro cliente interno

Elegir el/los canales de búsqueda

Preselección de CV

Lectura de CV

Entrevistas (varias rondas)

Seguimiento

Concertación de entrevistas con el cliente interno

Armado de carpeta de finalistas

Evaluaciones de distinto tipo


El anuncioEl anuncio

n Un buen anuncio es la diferencia entre recibir muchas cartas “malas” y pocas cartas “buenas”.

n Los anuncios no sólo son vistas por las personas que buscan empleo, sino por futuros aspirantes, los clientes y la comunidad.

¿Por qué publicar?n Se obtiene alcance nacional de una manera económica.n Se puede obtener gente con una disciplina específica, con

experiencia en un sector determinado.n Los resultados pueden ser retenidos como futura fuente de

reclutamiento.


El anuncio: partes indispensablesEl anuncio: partes indispensables

Definir la empresa(si no se puede mencionardar alguna pista)

Describir la posición

Requisitos excluyentesy no excluyentes

Frase “gancho” sobre qué se ofrece

Indicar adónde escribiro presentarse


Recepción de CVRecepción de CV

Postulac

iones

espontán

eas

Postulaciones porun anuncio

Postulacio

nes

espon

tánea

s

Registrar en cada uno y en forma visible: apellido, nombre y búsqueda


Currículum versus perfilCurrículum versus perfil

Perfil del puesto

CV

Aspectos formales•prolijidad, erroresAspectos estructurales•edad, estudios, etc.Aspectos funcionales•experiencia•rotación

Requisitosexcluyentes

Requisitos NO

excluyentes


La selecciónLa selección

n El secreto para leer muchos currículum: preparar tres grupos, los “sí”, los “no” y los “ni”. Estos últimos son los que llevan atención especial.

n Podemos perdernos muy buenos candidatos por una mala lectura de CV, sobre todo en búsquedas difíciles.

n Es aconsejable no delegar esta tarea: nos dará una correcta dimensión del grado de dificultad que tiene la búsqueda.

SÍ NO “Dudosos”“Dudosos”


El proceso de citaciónEl proceso de citación

ANTES

Verificar si fue entrevistadocon anterioridad,reunir todos losantecedentes

DURANTE

Es un temade vital importancia.Muchos buenos candidatos “se pierden”en un mal procesode citación.Entrenar bien a losque hacen la tarea:registrar quiéntomó el mensaje, llamar varias veces,(los familiares no siempre apoyan... )



www.marthaalles.com

Para comunicarse

[email protected]


CAPÍTULO 4Entrevistas y evaluacionesCAPÍTULO 4Entrevistas y evaluaciones

Desarrolloy planes desucesión

Análisis ydescripción de

puestos


incorporación

Capacitación y

entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios


HUMANOS


Entrevistas y evaluacionesEntrevistas y evaluaciones

n Distintos tipos de entrevistas en el proceso de selección: desde la preliminar hasta la de contratación.

n En los primeros tramos del proceso pueden ser de carácter individual o grupal. Es importante distinguir cuándo es factible utilizar cada una de estas herramientas. Un elemento fundamental es el nivel de la posición para la que se entrevista. Hay posiciones a las que, sin ser de tipo gerencial, no se puede aplicar la entrevista grupal porque la persona involucrada podría sentirse mal o no aceptar la entrevista.


è La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal, es uno de los factores que más influencia tienen la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato al puesto. La entrevista es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la acción recíproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicación. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio que constituye la entrevista.


Preparación para la entrevistaPreparación para la entrevista

La preparación de la entrevista es fundamental para un buen desarrollo de la misma. Es necesario:

ç Conocer los objetivos de la organización.

ç Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante.

ç Leer cualquier otra información cuando corresponda.

ç Preparar preguntas básicas.

ç Organizar el tiempo.

ç Preparar el medio ambiente.


Inicio: crear una atmósfera agradableInicio: crear una atmósfera agradable

ç Contar con el tiempo suficiente para cada entrevista; ni usted ni su entrevistado deben sentirse apurados.

ç Conocer el nombre del candidato.

ç Ir a buscar personalmente al candidato a la sala de espera.

ç Estrechar manos agradable y firmemente.

ç Presentarse a sí mismo por el nombre y título del puesto.

ç Asegurarse de que el candidato pueda sentarse cómodamente y que ambos se puedan ver claramente.

ç Explicar el propósito de la entrevista en el proceso de selección.

ç Hablar claro pero no demasiado fuerte.

ç Adoptar una posición cómoda, variandola de vez en cuando para alentar al candidato a hacer lo mismo.


DesarrolloDesarrolloç Terminar un tema antes de pasar al próximo.ç Alentar al postulante a explayarse sobre diversos aspectos de su vida, como

actividades sociales, hobbies, trabajo y universidad.ç Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de expresar

toda su respuesta.ç Evitar la dispersión del candidato.ç Repetir lo que el candidato dice es una técnica para estar seguro de haber

comprendido bien.ç Tomar notas de lo relevante para después de la entrevista.

Amable y dejando en claro los pasos siguientes; si usted no losconoce, aclarar el tiempo que será necesario para tener una respuesta.

CierreCierre


EviteEvite

n Hablar demasiado. Si habla más del 30% está exagerando.

n Distraerse.n Interrumpir al candidato a

menos que deba hacerlo.n Intimidar al candidato.n Dejar que sus

gesticulaciones distraigan al candidato.

n Sentarse absolutamente quieto.

n Hablar de usted mismo.

n Manifestar acuerdo o desacuerdo.

n Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista.

n Las interrupciones en persona o por teléfono, no pueden tolerarse.

n Ser demasiado enfático.


Distintos tipos de preguntasDistintos tipos de preguntas

CerradasLa respuesta es SÍ o NO

De sondeo o abiertas

Hipotéticas

Provocadoras

NO son aconsejables

Usted además puede tener en cuenta:

çLa miradaçLa posición

corporalçLos gestos


Lo que no debe olvidarLo que no debe olvidar

n Detectar las situaciones difíciles.n Despejar los “baches” de tiempo.n Indagar las razones por las que el entrevistado se

fue de cada trabajo.n Las motivaciones de cambio.n La remuneración: diferentes formas de preguntar

sobre este tema cuando suponemos que el candidato no quiere decir directamente la remuneración que percibe o que espera.

n Expectativas del postulante, lo que dice y lo que no.



sucesión


puestos DIRECCIÓNESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS


incorporación

Capacitación y

entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios


Esquema global por competenciasEsquema global por competencias


è La entrevista por competencias tiene por

objetivo obtener información clara sobre

comportamientos y acciones del

entrevistado en situaciones reales, en

relación con las competencias necesarias

para el puesto.


¿Qué es entrevistar por competencias?¿Qué es entrevistar por competencias?

En base al análisis de comportamientos pasados, detectar las competencias relevantes para la posición que se está evaluando en ese momento.

Las preguntas deben referirse a hechos reales:Cuénteme una situación donde usted haya tenido que trabajar con un grupo. ¿Cuál era el rendimiento esperado? ¿Cuál fue su aporte a la tarea?


è El registro de la entrevista es uno de los pasos importantes del proceso. Durante la entrevista se debe registrar información de tipo numérico o difícil de recordar, e inmediatamente de finalizada la misma todo aquello que implique algún tipo de valoración sobre el candidato.


Registro de la entrevistaRegistro de la entrevista

n Anote lo que pueda durante la entrevista, en especial los datos numéricos y lo que usted piense que se puede olvidar.

n No anote durante la entrevista opiniones sobre el entrevistado.

n Complete sus anotaciones inmediatamente después de la entrevista.

n No registre opiniones: describa situaciones sin apreciaciones subjetivas.

n No se olvide de anotar la fecha de la reunión y su nombre.


è Las evaluaciones psicotécnicas proveen al proceso de selección herramientas de evaluación válidas y confiables, permitiendo contrastar la información aportada por la entrevista. Asimismo permiten detectar e identificar características personales básicas, actitudinales y de interacción a través de la evaluación de una serie de factores definidos previamente.


Distintos tipos de evaluaciónDistintos tipos de evaluación

è psicológica (individual y grupal)è de potencial (individual y grupal)è assessment centerè técnicasè de idioma: escrita, oral, técnicaSe debe aplicar en cada caso la/s herramienta/s que permita/n la mejor evaluación del/ los candidato/s aincorporar.


Búsquedas de jóvenes ver capítulo 6Búsquedas de jóvenes ver capítulo 6

Entrevistasiniciales

Psicológicasgrupales

Assessment

Postulaciones: selección de los casos interesantes

Se puede trabajar con los grupos realizando los tres pasos en una jornada


Búsquedas a través de anunciosBúsquedas a través de anuncios

Pre selección de los casos a entrevistar según el perfilPreselección de los casos a entrevistar según el perfilPreselección de los casos a entrevistar según el perfil

EntrevistasEntrevistas

Evaluaciones:psicológica y otras

Presentaciónal clienteinterno

+ casos

- casos


Búsquedas “de fichero”Búsquedas “de fichero”

Preselección en la base de datos según elperfil

Entrevistas Presentaciónal clienteinterno

Evaluaciónpsicológica

Cuando el cliente interno nos confirma su interés en alguno de los candidatos presentados, realizamos la evaluación psicológica.


Head hunting y asimilables

No se recomienda la utilización de la evaluación psicológica dado que la persona ya fue “elegida” antes de ser llamada.

Si la organización desea realizarla de todos modos, deberá darse una detallada y correcta explicación.

Tenga en cuenta que la persona puede negarse y “perderse” el candidato. La organización puede hacer responsable a Recursos Humanos de la situación.


¿Cuál es la diferencia entre la evaluación psicológica tradicional y por competencias?¿Cuál es la diferencia entre la evaluación psicológica tradicional y por competencias?

n En la evaluación psicológica tradicional se evalúan características similares a las competencias, por ejemplo trabajo en equipo.

n La definición de la característica es “estándar”.

n La evaluación psicológica tradicional se realiza en base a tests y es indispensable la intervención de un psicólogo entrenado en la materia.

n Las competencias son definidas por la máxima dirección de la compañía y son de esa compañía en particular, por lo tanto la definición de la competencia puede diferir entre empresas.

n La evaluación de la competencia es en base a conductas observables (hechos reales del pasado).

n La entrevista por competencias la puede realizar una persona entrenada que puede o no ser psicólogo.


La utilización de una base de datos informatizada es una necesidadimprescindible en este momento

El rol de una buena base de datosEl rol de una buena base de datos

Input: alta, baja y modificacionesde candidatos


Output: informaciónOutput: información

Base de datos actualizadaBase de datos actualizada

•• Estructura flexibleEstructura flexible

•• Autonomía operativaAutonomía operativa

•• Información consolidada Información consolidada

•• Seguridad y controlSeguridad y control

•• Oportunidad de la Oportunidad de la informacióninformación

çDatos personalesçDatos académicosçDatos laborales

Candidatos que responden al

perfil

Candidatos por puestos

específicos

Listadosvarios deconsulta

Acceso inmediato Acceso inmediato a la informacióna la información


è información objetiva

è información subjetiva

è orden alfabético para no condicionar a nuestro cliente interno

Armado de la carpeta de finalistas: presentación de casosArmado de la carpeta de finalistas: presentación de casos


La discriminación en la selecciónLa discriminación en la selección

n ¿Cuándo hay discriminación? Cuando a igualdad de condiciones se prefiere a una persona por una característica ajena a lo requerido por el puesto.

n La discriminación no es un tema que preocupe “realmente” a los argentinos. Si bien existe, no tiene la misma magnitud que en otros países.

n La discriminación en la selección será el tema que atañe a nuestra materia. La discriminación en relación con otras prácticas de Recursos Humanos, tales como qué pasa realmente a la hora de los aumentos y/o las promociones es, quizá más frecuente en nuestro país.


Conferencia OIT 1996. Algunos criterios Parte I, capítulo 1

Conferencia OIT 1996. Algunos criterios Parte I, capítulo 1

n Raza y color

n Ascendencia

n Sexoç Estado civil, condición

matrimonial, cargas de familia, embarazo y parto

ç Hostigamiento sexual

n Religión

n Origen social

n Opinión política

n Discapacidades

n Estado de salud

n Edad

n Afiliación sindical


La discriminación en la ArgentinaLa discriminación en la Argentina

n La discriminación es utilizada, en algunos casos, como excusa para ocultar otras situaciones.

n Existe en algunos ámbitos.

n Es menor que en otros países.

n En la experiencia de nuestra consultora es muy poco frecuente.

n Nunca sucedió que un cliente nos dijera “si es Juan pago 1000, si es Juana pago 800”, a veces se marcan preferencias pero no es frecuente.



www.marthaalles.com

Para comunicarse

[email protected]


CAPÍTULO 5Incorporación de candidatosCAPÍTULO 5Incorporación de candidatos



puestos


incorporación

Capacitación y

entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios


HUMANOS


Incorporación de candidatosIncorporación de candidatos

El cliente interno en el proceso de búsqueda: No siempre el cliente “ayuda” en el proceso de búsqueda. Diferentes tipos de candidatos: el que contestó un anuncio, el que fue contactado e interesado en la posición (head hunting).Si usted tiene dudas de cómo actuará su cliente interno, participe en las reuniones o asesórelo al respecto. Muchas veces “se pierden” buenos candidatos en un “mal proceso de ingreso”, lento o con falta de comunicación con el candidato.

Edgar Schein y el contrato psicológicoCuando la organización ha reclutado, seleccionado y entrenado a un individuo debe procurar entonces crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia para la organización y que el empleado tenga también sus necesidades satisfechas. Hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia con el tiempo.


El pedido de referenciasEl pedido de referencias

ANTES

Solicite referenciassólo cuando estéconvencido deque el candidatoreúne todos los requisitos de la búsqueda.

DURANTE

Asegúrese entodos los aspectos:

• Educacionales• Laborales• Financieros• Judiciales

DESPUÉS

¿Qué pasa sies “mala”?Sea cuidadoso.Un jefe que se siente“abandonado”puede dar una mala referencia

Sea muy cuidadoso si la persona está trabajando

Usualmente porteléfono; por lo tanto

el registro de lo relevadoestá a cargo de quien

pidió la referencia


Decisión final y ofertaDecisión final y oferta

La decisión es del cliente interno

Recursos Humanospuede “ayudar” a decidir pero

la decisión es de la línea.

La línea debeestar involucrada

Si hace la ofertaRecursos Humanos la

línea tiene que participar activamente


Esquema de una negociaciónEsquema de una negociaciónPosición (lo que digo que quiero)

Interés (lo que realmente quieroy no estoy dispuesto a resignar)

Opciones (todas las ideas que se nos ocurren)

Estándarobjetivo(por ej.: niveles de salarios del mercado)

Alternativa (fuera de la mesa de negociaciones)

Propuesta

Acuerdo No acuerdo


Aspectos difíciles en una negociación.El rol de Recursos HumanosAspectos difíciles en una negociación.El rol de Recursos Humanos

Cuandohay que “acercar”

a las partes Cuando el postulantepide prima

de pase

Saber decir NO


La oferta por escrito: ¿Qué debe incluir ?La oferta por escrito: ¿Qué debe incluir ?

FechaDestinatario: a quien usted le ofrece el empleoOferta:título del puesto y fecha de inicioRemuneración: salario y otros componentesRevisión salarial: cuándo el candidato puede esperar su primera revisión de sueldoBeneficiosFirmas del acuerdo: del candidato y de un representante autorizado de la compañía

No es de uso corriente.Es muy útil parala empresa y el candidato.Evita “ruidos” de comunicación.


Los trámites de ingresoLos trámites de ingreso

Los más usuales:

ç Exámenes médicosç Ambientalesç Referencias financieras y judicialesPros y contras de las distintas etapasLa clave: tener informado al candidato

Instruya a todo el personal sobre cómo comunicarse con el postulante.Muchas veces “por ayudar” se dan informaciones erróneas.


¿Qué hacer si se suspende la búsqueda?¿Qué hacer si se suspende la búsqueda?

Debe tener informado al candidato del avance de la búsqueda.Muchas personas quedan con la idea de que no ingresaron porque no aprobaron el examen médico o psicológico.Cualquiera de estas afirmaciones puede hacer mucho daño.Si realmente esta fuese la razón, debe ofrecerse al candidato una “devolución” del profesionalinterviniente que le indique un camino a seguir.


La comunicaciónLa comunicación

n Las empresas no manejan adecuadamente la comunicación en muchos casos.

n Una buena comunicación frente a un tema difícil o delicado puede ahorrar muchos problemas.

n Más allá de las políticas o la letra escrita es necesario -además- entrenar a colaboradores.


El área de Recursos Humanos en relación con el contexto y la comunicaciónEl área de Recursos Humanos en relación con el contexto y la comunicación

RecursosHumanos

Perfiles complicadosy exigentes

Presiones de la línea que creeque es “fácil” conseguir gente con “este índicede desempleo”

Presiones del entorno:postulaciones de conocidosy otras personas para “colocar” eventuales desempleados


La comunicaciónLa comunicación

Todos los integrantesdel área de Recursos Humanos, desde el director hasta los asistentes de menorrango, deben ser entrenados en cómoatender a las personaspertenecientes a la organización y las ajenas a ella.

Concepto defront office


El proceso de comunicación en el empleoEl proceso de comunicación en el empleo

Para estudiar el tema debemos imaginar dos dimensiones diferentes:

è Cuando una persona llama para preguntar

è Cuando proactivamente comunicamos una decisión en especial los “no”

La comunicación es importante en todo el proceso de búsqueda y crucial en los pasos finales.


Situación real del postulante en el proceso de búsquedaSituación real del postulante en el proceso de búsqueda

Hasta dónde informar. Los casos indefinidos.

è Fue aceptado

è Fue rechazado

è No sabemos.

è Sabemos y no lo podemos decir.

Cuando una búsqueda está abierta no es conveniente hacer comentarios categóricos. Es muy frecuente que un candidato que fue rechazado pase a ser aceptado, o viceversa, porque algo cambió durante el proceso de selección.


Cómo tratar al desempleadoCómo tratar al desempleado

El cuidado por las personas debe ser igual estén empleadas o desempleadas, pero el que vive esta última situación por lo general:

è pone mayor ansiedad en su pregunta;

è puede ser agresivo.

De nuestra parte: el equilibrio. Sin compasión y sin indiferencia.


Relación con los candidatos descartadosRelación con los candidatos descartados

El mundo es pequeño y usted podrá encontrar a esta persona en cualquier otro ámbito. Por lo tanto sea cuidadoso con lo que dice y cómo lo dice. No mentir en ninguna circunstancia.

Enviar cartas agradeciendo la participación en el proceso e informando la situación.


La inducción. Diferentes opcionesLa inducción. Diferentes opciones

Cada compañía puede tener un método diferente, máso menos sofisticado, más o menos extenso. ¡Debeexistir! Esa es la clave.

è una carpetaè un cursoè un vídeoè un CDTodos o alguno/s de ellos


Manual de inducción: ¿qué debe contener?Manual de inducción: ¿qué debe contener?

í Detalles sobre:ç visión y misión de la empresa

ç organigrama

ç operaciones: productos/volúmenes/cifras

ç aspectos geográficos

ç mundiales si es una corporación

í Políticas, normas internas, beneficios, sistemas

í Comunicaciones, costumbres


Indicadores más utilizados para el control de gestión de un área de EmpleosIndicadores más utilizados para el control de gestión de un área de Empleos

n Promedio de búsquedas mensuales.n Cantidad de personas entrevistadas por búsquedas.n Cantidad de búsquedas realizadas por selector.n Días promedio por búsqueda.n Cantidad de búsquedas gerenciales o estratégicas.n Costo por búsqueda.n Indice de rotación.Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en

Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones

Macchi, 1999.


Indicadores: ¿para qué se utilizan?Indicadores: ¿para qué se utilizan?

n Para planificar la distribución de búsquedas y -si es necesario- la cantidad de entrevistadores a contratar.

n Para elaborar el presupuesto.

n Para proyectar tendencias.

n Para detectar dificultades y corregirlas.

n Para identificar fortalezas y procesos que funcionan bien.

n Para medirse y compararse con empresas competidoras.

n Para identificar desvíos y reducir costos.Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en

Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, EdicionesMacchi, 1999.


Indicadores a aplicar en la etapa de reclutamientoIndicadores a aplicar en la etapa de reclutamiento

n Tiempo: desde que el reclutamiento se inicia hasta que el individuo está seleccionado.

é Relevamiento realizado el 4 de abril

é Incorporación: 4 de julio

é Tiempo 90 días

n Sumatoria de tiempos promedio por búsqueda dividido por

la cantidad de candidatos incorporados: 58 días.Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en



Indicadores a aplicar en la etapa de selección / incorporaciónIndicadores a aplicar en la etapa de selección / incorporaciónn Productividad

é Cantidad de búsquedas cubiertas en relación con el total de búsquedas:

n Búsquedas abiertas: 128n Búsquedas cubiertas: 108n Productividad: 84%

é Cantidad de entrevistas realizadasn Búsquedas cubiertas 108n Entrevistas realizadas 528n Productividad entrevistas: 4,8 entrevistas por búsqueda cubierta

Los índices de control de gestión están tratados en profundidad enEmpleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, EdicionesMacchi, 1999.


Indicadores de la gestión global de EmpleosIndicadores de la gestión global de Empleos

n Grado de cumplimiento de la meta de postulantes ingresados:é Selección de 60 promotoras: se ingresaron 26 en el primer mes.

Grado de cumplimiento 43 % de la meta a cubrir.

n % del costo del proceso de selección sobre el presupuesto del área de Recursos Humanos.

é Presupuesto de Recursos Humanos. 100.000 dólares /año

é Presupuesto de selección 20.000 dólares /año

é 20% del presupuesto total

Los índices de control de gestión están tratados en profundidad enEmpleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, EdicionesMacchi, 1999.


Indicadores de la gestión global de Empleos (Cont.)Indicadores de la gestión global de Empleos (Cont.)

n Tasa de ingreso: Incorporaciones en relación con la dotación totalé Incorporaciones del año: 101é Dotación total: 1200é % incorporaciones en relación con dotación: 8,4%

n Índice de tercerizacióné Total de búsquedas: 146é Búsquedas realizadas por el departamento de Recursos Humanos:

123é Búsquedas realizadas utilizando consultoras: 23é Índice de tercerización: 16%Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en



Indicadores de la gestión global de Empleos (Cont.)Indicadores de la gestión global de Empleos (Cont.)

n Tiempo promedio por búsquedaê Sumatoria de tiempos por búsqueda dividido por el

número de búsquedasn Comparando con otros períodos:n Disminución de costos en los procesos de incorporación de

personaln Disminución de tiempos en los procesos de incorporación

de personalLos índices de control de gestión están tratados en profundidad en



Seguimiento del ingresadoSeguimiento del ingresado

n Recursos Humanos debe realizar un seguimiento de los ingresados en diferentes momentos: por ejemplo a los 15 días, al mes, dos meses, etc.

n Más allá de que utilice o no indicadores de gestión, debe realizar un seguimiento de los nuevos colaboradores entrevistando a éstos y a sus jefes. La mutua satisfacción será un indicador útil y sencillo de cómo funciona el área de Empleos


Relación del desarrollo con el control de gestión en EmpleosRelación del desarrollo con el control de gestión en Empleos

* Un buen planeamiento

* Un adecuado control de gestión

Serán herramientas en directa correlación con

el desarrollo de carreras (capítulos 9 y 10).



www.marthaalles.com

Para comunicarse

[email protected]


CAPÍTULO 6Plan de jóvenes profesionalesCAPÍTULO 6Plan de jóvenes profesionales



puestos


incorporación

Capacitación y

entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios


HUMANOS


è Un programa de jóvenes profesionales (JP) es la selección de un grupo de personas que con un entrenamiento guiado desde el mismo programa serán en el futuro gerentes o personas clave en la organización. Para que estos programas tengan éxito es necesario que la máxima conducción, es decir el número uno y los principales gerentes, tengan en claro el plan de carrera de estos jóvenes.


Plan de jóvenes profesionalesPlan de jóvenes profesionales

No sólo es factible aplicarlos en grandes organizaciones.

Todos aquellos que piensen en sus recursos humanos como el capital intelectual de su empresa, y los consideran estratégicos para su negocio, deberán tener en cuenta a los jóvenes para “crear” futuros gerentes en su organización.

• La actitud y la aptitud frente a lapolifuncionalidad de las nuevas relaciones laborales.

• Se requiere de los jóvenes nuevos conceptos y capacidades en los distintos niveles


Plan de jóvenes profesionalesEsquema para el éxitoPlan de jóvenes profesionalesEsquema para el éxito

¿Qué voy a hacer con los

jóvenes?Retención

ÉXITO

Atracción y selecciónde candidatos

Plan de carrera Coaching

Primera aproximación al plan de jóvenes profesionales


La polifuncionalidad de los puestosUn caso real: Supermercados de DiscountLa polifuncionalidad de los puestosUn caso real: Supermercados de Discount

n Tiendas con muy poco personal.

n A primera hora reponen mercadería en las góndolas.

n En horas pico atienden las cajas.

n Informan sobre reposición de stock.

n Cuando se cierra la tienda la limpian.

Este concepto se aplica a diferentes áreas o niveles


Los distintos programas para jóvenesLos distintos programas para jóvenes

è Becas / Pasantías: para estudiantes en la mitad de la carrera y hasta el 70 % (lo más usual).

è Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las materias aprobadas y cursando el último año (más usual).

è Programas de jóvenes profesionales para graduados universitarios que ingresan a la organización en relación de dependencia. Algunos los llaman Management Associate y otros cadre debutant, y más alla del nombre que tengan en cada país, son el inicio casi seguro de una carrera gerencial.


Un aspecto clave: el reclutamientoDistintos canalesUn aspecto clave: el reclutamientoDistintos canales

è Anuncios: se apela a publicistas para su diseño, en este aspecto se diferencian -en general- de los avisos.

è Las universidades: se realizan presentaciones con vídeos y se entregan folletos.

è Los referidos: los jóvenes profesionales de camadas anteriores presentan interesados.

è Cuando el programa es conocido los jóvenes se inscriben en la oficina de Recursos Humanos de la empresa.


El reclutamiento requiere imaginaciónEl reclutamiento requiere imaginación

n Los jóvenes requeridos pertenecen a un grupo pequeño respecto del conjunto de jóvenes, por ello es necesario atraerlos, conquistarlos, transmitir de algún modo que el programa que usted ofrece es mejor que los otros. En la Argentina, existen organizaciones con una larga historia; por ejemplo el Citibank hace más de 30 años que tiene este tipo de programas.

n La clave: el diseño de los anuncios.


Los programas para jóvenesLos programas para jóvenes

è La promesa de una carrera “dorada”

è Fuerte capacitación

è En ocasiones viajes al exterior

è El orgullo de “pertenecer”

è La promesa de una carrera “dorada”

è Fuerte capacitación

è En ocasiones viajes al exterior

è El orgullo de “pertenecer”

Los jóvenes top (1)– Hasta 25 años– Carrera de grado finalizada o

cursando el último año– Muy buenas notas, sin aplazos– Carrera realizada en los

tiempos previstos– Bilingüe (inglés)– PC– Gran potencial

Hay diferentes requisitos: estos son los más comunes.

(1) Fuente Las puertas del trabajo, Editorial Catálogos, 1995

Los jóvenes top (1)– Hasta 25 años– Carrera de grado finalizada o

cursando el último año– Muy buenas notas, sin aplazos– Carrera realizada en los

tiempos previstos– Bilingüe (inglés)– PC– Gran potencial

Hay diferentes requisitos: estos son los más comunes.

(1) Fuente Las puertas del trabajo, Editorial Catálogos, 1995

¿Por qué los jóvenes se interesan?

¿Qué se busca?


Gran volumen de interesados y pocos que cubran el perfilGran volumen de interesados y pocos que cubran el perfil

¿Por qué?n Todos los jóvenes conocen la existencia de estos

programas y mayoritariamente están interesados en ellos.

n Los requisitos son muy altos y pocos cubren este perfil.

¿El mercado laboral es sólo de los jóvenes top?n NO, hay diversas posiciones y oportunidades para

todos los jóvenes con actitud de compromiso en su vida laboral.


Esquema de un proceso de selección de jóvenes profesionalesEsquema de un proceso de selección de jóvenes profesionales

Muchas postulaciones al inicio: ejemplo 700/ 800 casos

Diferentes etapas deselecciónEn cada una un menor número de postulantes

Integrantes del programa10 a 20 jóvenes


Grupos de 50Muchos desistenen esta instancia

Grupos de 10La línea observa

Participa la línea

Pasos de un proceso de selección de jóvenes profesionalesPasos de un proceso de selección de jóvenes profesionales

Entrevistade contratación

Entrevistasgrupales. Presentación

del programa

Assessment yevaluaciones

grupales

Entrevistas individuales(entre 5 y 8)


Cuando el grupo se reduce se pasa a la instancia individualCuando el grupo se reduce se pasa a la instancia individual

è Entrevista individual con Recursos Humanos.

è Entrevista individual con la línea.

è Evaluación psicológica.

è Evaluaciones técnicas (no en todos los casos).

è Evaluaciones de inglés: en todas sus facetas.

è Entrevista final.

è Entrevista de contratación.


La entrevista con la líneaLa entrevista con la línea

n La entrevista tiene un rol fundamental en todo proceso de selección, también en el de jóvenes profesionales. Es muy importante, por ello, capacitar a la línea, necesario participante, en este tipo especial de entrevista. Se debe trabajar sobre las competencias que deben ser evaluadas prescindiendo de la historia profesional, ya que habitualmente los jóvenes no la poseen.

n Entrevista dirigida a jóvenes profesionales.


Ubicación de la entrevista con la línea dentro del proceso (un caso real)Ubicación de la entrevista con la línea dentro del proceso (un caso real)

ENTREVISTAS CON LA LÍNEA ENTREVISTAS en RecursosHumanos

EVALUACIÓN DE INGLÉS

EVALUACIÓN PSICOTÉCNICA

EVALUACIÓN TÉCNICA

EVALUACIONES GRUPALES(simulación y evaluación de casos)

LECTURA Y SELECCIÓN DE CURRÍCULUM

EVALUACIÓN FINAL GRUPAL

Entrevistaspor

competencias

Entrevistaspor

competencias


Relación con el modelo por competenciasRelación con el modelo por competencias

n Estructuración de la entrevista basada en competencias: se le pide al candidato que piense en incidentes y atributos clave que demuestren sus aptitudes.è Se dirige directamente a la evidencia.è Permite que el entrevistado identifique ejemplos.è Todos los atributos clave son evaluados.è Todos los candidatos son evaluados bajo los mismos

parámetros, facilitando su comparación.


Competencias a evaluar (un caso real)Competencias a evaluar (un caso real)

è Iniciativa - Autonomíaè Dinamismo - Energíaè Responsabilidadè Orientación al cliente

interno y externoè Capacidad de

aprendizajeè Productividad

è Alta adaptabilidad -flexibilidad

è Liderazgoè Trabajo en equipo è Tolerancia a la presiónè Modalidad de contactoè Habilidad analíticaè Expectativas de

desarrollo profesional


Los jóvenes profesionales ingresaron...¿Cómo seguir?Los jóvenes profesionales ingresaron...¿Cómo seguir?

Los pilares de un programa son:

Entrenamiento

Desarrollo

Cada jovendebe tener un

tutor


La formación en los programas de jóvenes profesionalesLa formación en los programas de jóvenes profesionales

Ø Cursos al estilo tradicional

Ø Entrenamiento en el puesto de trabajo

Ø Talleres

Ø Tutorías y

Ø Trabajos especiales (proyectos)


La tutoría y los jóvenes profesionalesLa tutoría y los jóvenes profesionales

¿Qué se espera del tutor?ç Orientación.ç Apoyo en la toma de decisiones autónomas.ç Asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la

empresa.ç Que guíe al joven en su carrera profesional dentro de la

empresa.ç Que lo ayude a explicitar sus problemas y a plantearse

alternativas.ç Motivación para el logro de resultados.ç Más que brindar respuestas, ayuda para formular las

preguntas correctas.


La tutoría y los jóvenes profesionalesLa tutoría y los jóvenes profesionales

¿Qué perfil debe tener un tutor?í Al menos unos quince años mayor.

í Debe tener en la empresa una posición visible y respetada.

í Debe tener influencias para abrir puertas, sin ser tan distante como para desalentar las respuestas francas y directas.

í Habitualmente es –además- una persona ocupada y no dispone de tiempo.

í A pesar de ello acepta disponer de una o dos horas quincenales porque le interesa ser tutor.


Relación del programa de jóvenes profesionales con otras funciones de Recursos Humanos

Relación del programa de jóvenes profesionales con otras funciones de Recursos Humanos

Capacitacióny entrenamiento

Capítulo 8

InducciónCapítulo 4

DesarrolloCapítulo 9

Evaluación dedesempeño

Capítulo 10



www.marthaalles.com

Para comunicarse

[email protected]


CAPÍTULO 7Análisis y descripción de puestosCAPÍTULO 7Análisis y descripción de puestos


Análisis ydescripción

puestos


incorporación

Capacitación y

entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios


HUMANOS


è Analizar puestos, para luego confeccionar la descripción de los mismos, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la información sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos específicos, el contexto en que las tareas son realizadas y acerca de qué tipo de personas deben contratarse para cada posición. Cuando las compañías definen correctamente los puestos se facilitan una serie de otras tareas en relación con el área de Recursos Humanos, entre ellas, las de reclutamiento y selección de nuevos empleados.


Descripción de puestosInventario de puestos

Formación / Selección

Compensaciones

Desempeño

Carreras

La descripción de puestos es la base de los distintos procesos de recursos humanos

Análisis y descripción de puestosAnálisis y descripción de puestos


Descripción de puestos o job description: esquemaDescripción de puestos o job description: esquema

Relevamientode informaciónpara el análisis

de puestos

Análisis de puestosDescripciónde puestos


Clasificación de puestos Clasificación de puestos

La organización

Por el nivel jerárquico: alta dirección, gerencias, puestos medios, puestos iniciales

Por la formaciónrequerida

Por los resultados de su gestión:alto impacto en losresultados generales(o bajo impacto)

Por los recursos humanosque maneja


Antes del relevamiento es importante definir la relación entre los puestosAntes del relevamiento es importante definir la relación entre los puestos

Puestos paralelos Puestos paralelos

Puestos subordinados Puestos subordinados

Puesto a describir

Puesto superior


Tres momentos del relevamientoTres momentos del relevamiento

Entrevista de relevamientoestructurada

Entrevista de relevamientoestructurada

Confirmación delrelevamiento

Confirmación delrelevamiento

momento 1

momento 2

momento 3Descripción del

puestoDescripción del

puesto


n Procedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre í el contenido de un puesto (tareas a realizar).

í los requerimientos específicos.

í el contexto en que las tareas son realizadas.

í qué tipo de personas deben contratarse para esa posición.

Análisis del puestoAnálisis del puesto


Síntomas que nos indican que una organización tiene problemas con la descripción de puestos

Síntomas que nos indican que una organización tiene problemas con la descripción de puestos

n Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es incoherente.

n Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos.

n Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quién hace qué.

n Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos.

n Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos.

n Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es pobre producción y baja calidad.

n Demora en la prestación de servicios o entrega de productos.


Beneficios de un buen programa de descripción de puestosBeneficios de un buen programa de descripción de puestos

n La descripción de puestos es usada para comparar puestos y rankearlos. De este modo las compensaciones son más equitativas.

n Una buena descripción de puestos es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.


Beneficios de un buen programa de descripción de puestos (continuación)

Beneficios de un buen programa de descripción de puestos (continuación)

n Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo con la ayuda de la descripción de puestos.

n En la misma dirección la descripción de puestos define performance estándar y a partir de allí se pueden realizar correctas evaluaciones.

n Por último es vital en los planes de sucesión.n Otros usos: para analizar los flujos de información

de una compañía.


Informaciones necesarias para el análisis de puestosInformaciones necesarias para el análisis de puestos

n Actividades del puesto y comportamiento asociado.

n Estándares de performance.

n Máquinas u otros elementos a utilizar.

n Condiciones laborales o contexto de la posición.

n Requerimientos de personalidad.


Utilización del análisis de puestosUtilización del análisis de puestos

n Reclutamiento y selección

n Compensaciones

n Evaluación de desempeño

n Capacitación

n Asegurarse de que todas las tareas que deban realizarse están asignadas


Diferencia entre tarea y puestoDiferencia entre tarea y puesto

Tarea

n Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto.

Puesto

n Conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir que ocupan una posición formal dentro del organigrama.


Análisis y descripción del puestoAnálisis y descripción del puesto

n Indica tareas, responsabilidades y deberes del puesto.

n Identifica:

í qué se hace

í por qué se hace

í dónde se hace

í cómo se hace

n ¿Cuáles son los puestos en la organización?

n ¿De qué forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional?

n ¿Hasta qué punto empleados con KASs(1) elevadas, son compensados por hacer tareas de menor exigencia?

n ¿Cómo pueden serreestructuradas las tareas para rediseñar o eliminar puestos?

(1) KASs: knowledge-abilities-skills: conocimientos- habilidades-capacidades/destrezas

El análisis de puesto permite respondernos las siguientes

preguntas:


Métodos de descripción y análisis del puestoMétodos de descripción y análisis del puesto

í Observación directa. Para aquellos casos en que la tarea lo permita el entrevistador observa la tarea y completa el formulario en relación con lo que ve, sin la participación directa del empleado.

í Entrevista. El analista entrevista al ocupante del puesto.

í Cuestionario. El ocupante del puesto completa él mismo un cuestionario.

í Mixta: Administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes.


Pasos en secuencia para una posiciónPasos en secuencia para una posición

Identificación del puesto:recolectar información

Análisis delpuesto

Revisión Descripción del puesto

Participaciónde la línea


Pasos para una nómina o conjunto de puestosPasos para una nómina o conjunto de puestos

Identificación de puestos y revisión de puestos existentes:recolectar información

Trabajar con gerentes y empleados explicando el proceso

Relevamiento:análisis de puestosutilizando entrevistas,cuestionarios, etc.

Análisis de puestos

Descripción depuestos

(versión final)

Participaciónde la línea

Mantenimientoy

actualización


PasosPasosAnálisis, descripción ydocumentación de los puestos

•Entrevista individual•Entrevistas con el superior•Trabajo de grupo•Cuestionario


Plan de trabajoPlan de trabajo


Entrevista alsupervisor

Entrevista personal + +

Cuestionarios

Seleccionar el criterio deaplicación

Seleccionar el criterio deaplicación


Descripción del puestoDescripción del puesto

TÍTULO DEL PUESTO: Asistente administrativoDepartamento: MarketingResumen del puestoTareas y responsabilidadesn Tomar y transcribir notasn Organizar reunionesn Recibir personas y hacer llamados telefónicosn Preparar informesRequisitos educacionales _________Relaciones internas____________Cualidades necesarias: habilidad verbal, habilidad para realizar cálculos simplesCompetencias: habilidad para realizar varias tareas y cambiar a menudo de asignaciones

sin previo aviso

Preparado por:_________________________ Fecha_______________________-


Análisis del puestoAnálisis del puesto

Identificación del puesto

Trabajo a desempeñar

Condiciones físicas

Habilidades requeridas

Conocimientos requeridos

Requisitos especiales

Responsable de________________


EntrevistaEntrevista

Entrevistador _____________________________ Fecha:__________

Entrevistado:__________________________________

TÍTULO DEL PUESTO:_______________________________________

Departamento______________________ Supervisor ________________

Describir las tareas más importantes ______________________________

Describir las tareas secundarias __________________________________

Describir máquinas y otros elementos utilizados _____________________

Describir educación mínima necesaria _____________________________

Describir experiencia mínima necesaria ____________________________

Principales responsabilidades ____________________________________

Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto

Etc.

Etc.


CuestionarioCuestionario

Nombre y apellido del empleado ______________________________ Fecha __________

TÍTULO DEL PUESTO ____________________________________________________

Departamento_________________________________________ Supervisor ___________

Tarea: cómo, por qué, frecuencia, tiempo utilizado.



Etc.

¿Qué máquinas utiliza? Nombre de la máquina o equipo y tiempo de utilización.

Describa contactos personales que debe tener para desempeñar la tarea.

Firma del empleado:_____________________

Aprobado y revisado por _______________ (supervisor inmediato)


Adecuación persona - puestoAdecuación persona - puesto

Perfil delpuesto

Perfil de la persona

Adecuación persona-puesto

Análisis, descripción y documentación

de los puestos

Mapas y planesde carrera

Mapas y planesde carrera


Relaciones de la descripción de puestos con otras funciones de Recursos HumanosRelaciones de la descripción de puestos con otras funciones de Recursos Humanos


Compensaciones

Reclutamiento,selección y

contratación de personal

Capacitar, entrenary desarrollar personal

Evaluación de desempeño

Planes de sucesión

Otros: diseño deflujos de información


¿Cómo relacionar “Análisis y descripción de puestos” con “Gestión por competencias”?¿Cómo relacionar “Análisis y descripción de puestos” con “Gestión por competencias”?

n En el momento de redactar la descripción de puestos se deben relevar las competencias involucradas para esa posición.

n Mencionar el nombre de la competencia y si esta tuviese alguna particularidad por área o posición, será necesario -además- incluir una breve descripción de la misma.

n En caso contrario -es decir si la competencia es similar que para otras posiciones- bastará con el título de la misma.


è Si una empresa maneja sus recursos humanos por competencias, la descripción de puestos se hará incluyendo las mismas, primero, como parte delrelevamiento y luego, formando parte de la descripción en sí. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para efectuar el relevamientodeben prever esta información sobre el puesto. Las preguntas deben estar especialmente diseñadas para relevar las competencias. Por ejemplo: ¿cuáles son las competencias necesarias para tener éxito en el puesto?


Un esquema global por competenciasUn esquema global por competencias


sucesión

Análisis ydescripciónde

puestos


incorporación

Capacitación y

entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios

GESTIONINTEGRAL POR COMPETENCIAS


HUMANOS


Aplicación del concepto de competencia en la descripción de puestosAplicación del concepto de competencia en la descripción de puestos

Podemos utilizar similares esquemas a los

aquí presentados incluyendo las competencias

necesarias para cada posición y el grado en

que las mismas son requeridas: nivel A,B,C,o Dí Entrevista: similar

í Cuestionario: similar

í Esquema de registro de una descripción del puesto: similar


è La revisión de las descripciones de puestos es muy importante. No es necesario tener una fecha rígida, por ejemplo una vez al año; dependerá de la compañía, del negocio y de la función. Las organizaciones cambian por causas del mercado, la tecnología, los negocios.


Nuevas formas de trabajo: el teletrabajoNuevas formas de trabajo: el teletrabajo

Teletrabajo implica en forma conjunta estos tres elementos:

Pueden existir otras variantes de trabajo a distancia que no son

teletrabajo. No entran en esta figura los trabajadores independientes que realicen trabajos por cuenta propia o microemprendedores.En muchos países, entre ellos la Argentina, no existe aún encuadre legal.

Distancia + comunicaciones + por cuenta ajena


Características de personalidad necesariasCaracterísticas de personalidad necesariasn Capacidad de organizar su tiempon Capacidad de planificaciónn Autodisciplinan Capacidad para soportar el

aislamienton Capacidad para respetar un horarion Capacidad para separar vida

familiar y trabajon Capacidad de comunicación por

teléfonon Poca necesidad de contactos

socialesn Capacidad para combinar trabajo y

ocion Baja necesidad de supervisión

n Elementos necesarios para establecer un puesto de teletrabajo

ê Espacio

ê Potencia eléctrica

ê Calefacción, frío, ventilación

ê Iluminación

ê Tranquilidad


Cuándo es factible el teletrabajoCuándo es factible el teletrabajo

n Tarea cuantificable

n Que requiera un espacio físico reducido

n Cierta rutina

n Tarea individual y de baja comunicación con otros

n Poco instrumental y de bajo costo

n Plazos, fechas ciertas o fáciles

de determinar

n Descentralizable

(desde el empleador)


Relación de descripción de puestos con el teletrabajoRelación de descripción de puestos con el teletrabajo

Descripción del puesto

Descripción de unpuesto bajo la modalidad de

teletrabajo

Personalidadrequerida

Elementosnecesarios

Tipo detrabajo


Ventajaspara la empresa para el empleadoVentajaspara la empresa para el empleado

n Ahorros económicos de espacio físico (gastos de alquiler y mantenimiento de oficinas) y todo lo que de allí se deriva: luz, teléfono, etc.

n Amplía su posibilidad de contratación de empleados.

n Disminuyen los problemas de ausentismo.

n Se realiza una gestión por resultados.

n Aumento de productividad.

n Soluciona ciertos problemas de la vida de familia y permite contacto directo con ella.

n Si el teletrabajador tiene una buena productividad puede tener más tiempo libre. Más libertad real y sensación de libertad.

n Mayor autonomía.

n Tiene la posibilidad de tener menos problemas laborales producto de la interacción con otros compañeros.

n Menor gasto de ropa, transporte, etc.


Inconvenientespara la empresa para el empleadoInconvenientespara la empresa para el empleado

n En la etapa inicial: costo de equipos y otras inversiones.

n Imposibilidad de un control presencial del empleado.

n Mayor dificultad del trabajo en equipo.

n Pérdida paulatina de la identificación del empleado con la organización.

n Aislamiento y sensación de pérdida de estatus.

n Pérdida de socialización.

n Pérdida de la guía en la carrera laboral (marco de referencia). Quedan marginados del poder.

n Afrontar la primera etapa de cambio a teletrabajador.

n Falta de apoyo de compañeros y referentes (no tiene a quién preguntarle una duda).

n Pérdida de identificación.

n Problema de work-aholic.


En síntesis, una buena implementación de teletrabajo combina tres tipos de elementosEn síntesis, una buena implementación de teletrabajo combina tres tipos de elementos

Personalidad delteletrabajador Tipo de trabajo

a realizar

Estilo de supervisión del

jefe


PaliativosPaliativos

3 semanas en su casa1 semana en la oficina

Tres semanas en su casa y una en las oficinas

Tres días en su casa

Dos días en la oficina


¿Quién se hace cargo de los mayores costos de la oficina “en casa”? ¿Quién se hace cargo de los mayores costos de la oficina “en casa”?

A cargo del empleador Todo lo necesario para el trabajo a distancia: equipos a utilizarse: ordenador, fax, módem, teléfono, etc.. Reintegro de todos los mayores costos mensuales incluyendo mayor uso de calefacción/aire acondicionado y luz eléctrica.

En este esquema el empleado debe velar por los bienes de la compañía a su cargo y esta tiene “el derecho”de visitar el lugar de trabajo y controlar limpieza y cuidado de los mismos.

A cargo del empleadoEl equipamiento puede ser provisto por la compañía o por el empleado, según el caso.

La compañía estima los costos que le originará al empleado el trabajo desde su casa e incrementa el salario mensual en un importe equivalente.

De este modo el empleado administra los recursos.



www.marthaalles.com

Para comunicarse

[email protected]




sucesión


puestos


incorporación

Capacitación y

entrenamientoRemuneraciones

ybeneficios Evaluación

de desempeño


HUMANOS

Capacitación y entrenamientoCapacitación y entrenamiento


è Una de las principales funciones del área de Capacitación es lograr que las personas realicen mejor su tarea. En este proceso de búsqueda de mejoras permanentes, la formación de las personas cobra un valor estratégico. En este sentido, la tarea de la función Capacitación consiste en mejorar el presente y tratar de ayudar a construir un futuro en el que los recursos humanos estén preparados para superarse continuamente.


¿Qué entendemos por capacitación?¿Qué entendemos por capacitación?

n Capacitar a una persona es prepararla para poder desempeñarse con éxito en su puesto.

n Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos para el puesto adaptándolos a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado nos exigen.


è La capacitación debe ser siempre en relación con el puesto o con el plan de carreras y en relación -a su vez- con los planes de la organización, su visión, misión y valores. La capacitación no puede estar disociada de las políticas generales de la empresa.


Elementos básicos de la capacitaciónElementos básicos de la capacitación

n Transmisión de conocimientos y habilidadesè Organizada

è Planificada

è Evaluable

n La capacitación debe realizarse en relación con las necesidades de la organización, no es “un beneficio” para el personal. Sin embargo el personal se beneficia cuando una compañía desarrolla y capacita a su personal.


EntrenamientoEntrenamiento

n Entrenamiento es un proceso de aprendizaje durante el cual las personas adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos.

n Implica:

è Transmisión de información

è Desarrollo de habilidades

è Desarrollo o modificación de actitudes

è Desarrollo de conceptos


Concepto de capital intelectualConcepto de capital intelectual

Mantener entrenados y capacitados los recursos humanos equivale a mantener actualizado el capital intelectual de la empresa


Relación de entrenamiento y capacitación con empleabilidad (ver capítulo 1)

Relación de entrenamiento y capacitación con empleabilidad (ver capítulo 1)

è Dos de los cuatro factores que componen la empleabilidadse conectan con la temática de este capítulo, ya que mantener empleables las competencias duras (skills) y las competencias blandas (competence) son responsabilidad de cada uno de nosotros y también de las empresas que nos emplean.

è Ambas competencias -duras y blandas- de todos los empleados de una organización conforman el capital intelectual de la misma.


Capacitación y entrenamiento dentro de la gestión por competenciasCapacitación y entrenamiento dentro de la gestión por competencias

n Si una compañía y su máxima dirección han decidido e implementado un sistema de gestión de recursos humanos por competencias, será sobre éstas que se centrarán los mayores esfuerzos de capacitación y entrenamiento, de modo que la nómina en su conjunto tenga el perfil requerido.



sucesión



incorporación

Capacitación y

entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios




HUMANOS


Relación de capacitación y entrenamiento con desarrolloRelación de capacitación y entrenamiento con desarrolloEn los próximos cuadros encontrará esquemas que corresponden al capítulo 9. Como usted ya habrá deducido las diferentes áreas de Recursos Humanos están íntimamenterelacionadas, de manera que nos encontramos frente a unproceso continuo en permanente interacción,

DesarrolloCapacitacióny entrenamiento

Desarrollo


Formación y desarrolloFormación y desarrollo

Formación ydesarrollo

Formación ydesarrollo

Planificación decarreras

Planificación decarreras

Adecuaciónal puesto

Adecuaciónal puesto

PromociónPromoción

SelecciónSelecciónCulturaCultura

IntegraciónIntegración

ComunicaciónComunicación

MotivaciónMotivación


La carrera en un área de tecnología informáticaLa carrera en un área de tecnología informática

Analista programador Analista de sistemas Líder de proyecto

Jefe de Métodos

Jefe de Tecnología

Jefe de Base de Datos

Gerente de Cuentas

Capacidad técnicaSeguridad

Pensamientoanalítico

ConducciónLiderazgoAutocontrol

Orientación a resultadosIniciativaTenacidadFlexibilidad


Tenacidad

Relaciones interpersonalesPersuasiónCapacidad de organizaciónFlexibilidad

Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo, pueden incluirse otras.


Un ejemplo de carrera de una misma posición en crecimientoUn ejemplo de carrera de una misma posición en crecimiento

Especialista junior Especialista Especialista senior

Pensamiento analíticoSeguridad


PersuasiónOrientación a resultados

Jefe del programa

LiderazgoConducciónFlexibilidadAutocontrolEstrategia para influir a otros

Familia profesional



Planeamiento de carrera para una familia profesionalPlaneamiento de carrera para una familia profesional

Familiaprofesional

Competencia Disciplina Competenciadiferencial

Formacióny desarrollo

Tiempo

Especialistajunior

PensamientoanalíticoSeguridad

IngenieríaSoftwareSistemas X

Especialista

Competencia:pensamientoanalítico yseguridad

Curso deliderazgo Dos años

Disciplina:IngenieríaSoftwareSistemas XYZ

Curso técnicoEntrenamientoen el campo

Dos años

Especialistasenior

Competencia:PersuasiónConducciónFlexibilidad

Curso general demanagementCurso sobre cómoconstruir un team(make a team)

Tres años

Disciplina:Sistemas PLRContratosGestión deproyectos

Curso sobresistema PLRCurso sobrecontratosEntrenamiento enel campo

Tres años


Del cuadro anterior se derivaDel cuadro anterior se deriva

Planes de capacitación

n Para competencias

n Para disciplinas

Planes de entrenamiento en el campo (on de job)

n Para competencias

n Para disciplinas


Planificación de sucesión delmanagementPlanificación de sucesión delmanagement

Selección: de un gerente interno competenteReclutamiento de un gerente de otraorganización (mercado)Desarrollo de un gerente interno

Análisis de la posición

Valuación de la persona

Definición de la estrategia

Factorescríticos para la sucesión

Diseñoorganizacional


Pasos a seguir para capacitar por competenciasPasos a seguir para capacitar por competencias

Definir las competencias y los grados requeridos

por puestos

Inventario de competenciasdel personal

De la comparación de la información de los pasos

1 y 2 surgirán las necesidadesde capacitación

Paso 1

Paso 2

Paso 3


¿Cómo combinar capacitación “tradicional” con competencias?¿Cómo combinar capacitación “tradicional” con competencias?

Formación actitudinal: ë Dirección de equiposë Trabajo en equipoë Servicio al clienteFormación de habilidades comerciales y directivasë Habilidades comercialesë Técnicas básicas de ventasë Negociaciónë Liderazgo, comunicación y conflictosFormación técnicaë Técnicas avanzadas de ventas y productosë Planificación comercial y gestión del tiempoë Otros necesarios según la empresa y el segmento de la economía

De este modo y en un “programa” integrado con plazos precisos se “combinan” los dos tipos decapacitación o entrenamiento: los conocimientos tradicionales más el entrenamiento por competencias.


Responsabilidades por acciones de capacitaciónResponsabilidades por acciones de capacitación

Recursos Humanosn Prepara el material de

entrenamienton Coordina los esfuerzos de

capacitaciónn Conduce y organiza el

entrenamiento fuera del trabajo

n Diseña el relevamiento de necesidades de capacitación

Sector solicitanteu Provee información

técnica necesariau Controla necesidades

de entrenamientou Conduce el

entrenamiento dentro del trabajo

u Determina quién debe ser capacitado


Determinar objetivos y necesidadesDeterminar objetivos y necesidades

Problemas

Recursos Presupuestode capacitación


Fijar objetivos operativosFijar objetivos operativos

Criterios

Presupuestode capacitación

Objetivos,plazos y tiempos

Participantes

Alcancegeográfico Capacitadores


Esquema de un entrenamientoEsquema de un entrenamientoDeterminarnecesidades

de entrenamiento

Determinarnecesidades

de entrenamiento

Identificar necesidades

de capacitación

Identificar necesidades

de capacitación

Desarrollarcriterios demedición

Desarrollarcriterios demedición

Elaborar unaactividad

piloto

Elaborar unaactividad

piloto

Seleccionarmétodos

Seleccionarmétodos

Conducir elentrenamientoConducir el

entrenamiento

Medir resultados

y comparalos

Medir resultados

y comparalos


Análisis de perfil requerido versushabilidades y conocimientos del participante

Análisis de perfil requerido versushabilidades y conocimientos del participante

Perfil requerido

Descripción del puesto:

•conocimientos•competencias

Evaluación delparticipante

•conocimientos•competencias

Perfil del participante


Métodos de capacitación y entrenamientoMétodos de capacitación y entrenamienton Lectura guiada

n Trabajo en un proyecto

n Tutoría

n Rotación en funciones

n Tareas de asistente

n Entrenamiento a través de la simulación

n Instrucción asistida por ordenador

Evaluación de la capacitación: Implica comparar los costos asociados al entrenamiento con los beneficios que se obtendrían de la capacitación.


¿Qué evaluamos en la capacitación?¿Qué evaluamos en la capacitación?

Qué Cómo Quién Dónde

Capacidad Pruebas Instructores Situacióndeformación

Desempeño Observaciónguiada

Supervisores Situaciónde trabajo

Productividad Estándaresdeproducción

Supervisores Situaciónde trabajo

Aspectoseconómicos

Indicadoreseconómicos

Responsablede laexplotación

Unidadoperativa


Ejemplo de un plan de formaciónEjemplo de un plan de formación

ProgramaDesarrollo de habilidades

directivas

ProgramaDesarrollo de habilidades

directivas

CursoDesarrollo profesional

CursoDesarrollo profesional

DestinatariosDirectores de áreas y jefescon más de 24 meses en

el puesto

DestinatariosDirectores de áreas y jefescon más de 24 meses en

el puesto

ObjetivosPosibilitar el crecimiento

gerencial tanto en contenidoscomo en capacidades

ObjetivosPosibilitar el crecimiento

gerencial tanto en contenidoscomo en capacidades


Ejemplo de un plan de formación (Cont.).Ejemplo de un plan de formación (Cont.).

•Aspectos organizativosy funcionalesdel área•Aspectos clave en latoma de decisiones•Análisis delentorno económico

•Aspectos organizativosy funcionalesdel área•Aspectos clave en latoma de decisiones•Análisis delentorno económico

En qué Por quién Dónde Cuánto Cuándo

Tres días De .. Al…(fechas)

Centro de entrenamiento

Áreas…(nombre delas áreas participantes)


Costos y beneficios de la capacitaciónCostos y beneficios de la capacitación

Costosn Salario del entrenador

n Material para el entrenamiento

n Costo de la logística

n Equipamiento

n Transporte

n Horas “perdidas”de trabajo destinadas a la capacitación

Beneficiosn Incremento en la

producción

n Reducción de errores

n Reducción en rotación

n Menor necesidad de supervisión

n Cambio de actitudes

n Enriquecimiento del puesto de trabajo


El futuro de la formación: uso intensivo de la tecnologíaEl futuro de la formación: uso intensivo de la tecnología

Sistema tradicional Nuevas tendencias

Profesor Dirige el proceso formativo Coordina y orienta laformación

Alumno 0 Receptor pasivo0 Formación dirigida

0 Autoaprendizaje0 Formación personalizada

Contenidos Áreas básicas 0 Desarrollo de procesosmentales

0 Formación en nuevastecnologías

Soporte 0 Papel impreso (libros)0 Audio (casette y radio)

0 Ordenador/multimedia0 Vídeo y televisión

Escenario Aulas Centros remotos (hogar ylugar de trabajo)

Método Enseñanza presencial Formación a distancia


Tendencias en formaciónTendencias en formación

Año 2005Unión Europea




30 % de teletrabajo30% soporte tecnológico

40 % métodos tradicionales

Menos oportunidades sin tecnologíaDificultad para trabajadores poco

formadosTeletrabajo

Nuevos modelos educativosNuevos modelos educativos

Formación permanente en nuevos escenariosFormación permanente en nuevos escenarios



www.marthaalles.com

Para comunicarse

[email protected]


CAPÍTULO 9El capital intelectual. La función de desarrollo



puestos


incorporación

Capacitación y

entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios


HUMANOS


El capital intelectual.La función de desarrolloEl capital intelectual.La función de desarrollo

è La principal función del área de desarrollo de recursos humanos es el cuidado del capital intelectual de la compañía.

è Esta función está en estrecha relación con la capacitación y el entrenamiento (capítulo 8) y con la evaluación de desempeño y la administración de carreras (capítulo 10).


El capital intelectualEl capital intelectual

CULTURA Y VALORES

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL HUMANO

LIDERAZGO

Fuente: Edvinsson, Leif y Malone, Michael


El cuidado del capital intelectualEl cuidado del capital intelectual

¿Por qué el cuidado del capital intelectual?

è Las compañías tienen valor de acuerdo con diferentes variables; una muy importante es el valor de su personal. Por lo tanto, cuidar el desarrollo del mismo es enriquecer y aumentar el valor de la compañía.


¿Qué es capital intelectual?¿Qué es capital intelectual?

Al capital intelectual de una organización lo

componen:è Las personas que trabajan allí: sus recursos

humanos.

è Los distintos procedimientos y políticas.

è La opinión (valoración) que sobre la compañía tenga el mercado: clientes, proveedores, competencia.


El desarrollo de recursos humanosEl desarrollo de recursos humanos

Políticas de desarrollo

Opinión delmercado sobre la

organización

Y el capital intelectual

Los recursos humanos


Desarrollo de recursos humanosDesarrollo de recursos humanos

è Procura incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance en la carrera.

è Está orientado al mejoramiento de las capacidades intelectuales y conductuales.


Las principales funciones del área deDesarrolloLas principales funciones del área deDesarrollo

è Las principales funciones del área de Desarrollo de Recursos Humanos son: administrar las descripciones de puestos, definir planes de carrera, mapas de puestos o familias de puestos, coordinar las evaluaciones de desempeño, administrar los sistemas de planes de sucesión y en ocasiones supervisar la capacitación y el entrenamiento del personal.


DesarrolloDesarrollo

è El desarrollo se focaliza en aspectos menos tangibles de performance, como las actitudes y los valores.

è Toma en cuenta datos como: preferencia de carrera, evaluaciones de desempeño y

necesidades organizacionales.


Concepto de carreraConcepto de carrera

í Carrera es obtener y conquistar lo que a cada uno más le interesa en su trabajo; esto presupone satisfacer las motivaciones que lo impulsan a trabajar y no es lo mismo para todas las personas.

í Carrera es crecer en una dirección hasta las reales posibilidades, es decir hasta donde sea productivo para la organización y para el individuo.


Las empresas y los empleados en relación con las carrerasLas empresas y los empleados en relación con las carreras

ç LAS EMPRESAS DEBEN...O Satisfacer las necesidades mínimas del empleado

O Darle oportunidad de crecer y desarrollarse

ç LOS EMPLEADOS ESPERAN...H Sentirse bien, seguros (buen trato)

H Oportunidad de crecer y aprender

H Decirles cómo están haciendo las cosas


Distintos esquemas de carreraDistintos esquemas de carrera

ç ASCENDENTE (hacia arriba)ç ENRIQUECIMIENTO O EXPANSIÓN: profundización

en la posición

ç DESPLAZAMIENTO LATERALç DESCENDENTE (hacia abajo): REALINEAMIENTO

(porque la persona “baja” para luego ascender o bien porque se le propone un puesto de menor nivel más acorde con sus reales posibilidades).El concepto de desarrollo de carrera es aplicable a todos los niveles de la organización; el cadete que es transferido al área de compras o la recepcionista que es promovida a secretaria están incluidos en el desarrollo de carreras.


Elementos que intervienen en los planes de carreraElementos que intervienen en los planes de carrera

Mentoring(capítulo 9)

Rotación de puestos

Entrenamientoy capacitaciónindividual y planeada por laorganización(capítulo 8)


Carreras: distintas etapasCarreras: distintas etapas

• Etapa de exploración: 16 a 24

• Etapa de establecimiento: 24 a 44

– prueba: 25 a 30

– estabilización: 30 a 40

– crisis de la mitad de la carrera: 35 a 45

• Etapa de mantenimiento: 45 a 65

• Etapa de decadencia: después del retiro, donde la persona enfrenta la perspectiva de encontrar usos alternativos para su tiempo y esfuerzo.

Fuente: Gary Dessler


Nuevos conceptos de carreraNuevos conceptos de carrera

í La carrera autodirigidaLas personas ya no trabajan toda la vida en una misma organización; por ello, sus carreras les pertenecen y “deben” hacer algo para dirigirlas.

í La carrera abiertaVa un paso más allá que la carrera autodirigida. En estos casos la empresa abre todas las posiciones y las personas se postulan para los puestos que deseen ocupar.


èLas competencias varían, difieren o evolucionan según los diferentes puestos o familias de puestos. La función de desarrollo requiere identificar al personal con alto potencial de desarrollo, identificar puestos individuales a corto y mediano plazo para de ese modo planear las carreras de los individuos.


Desarrollo y competenciasDesarrollo y competencias

è Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personal clave y la confección de los respectivos planes de sucesión.

è A través de la evaluación por competencias (capítulo 10) es posible

Identificar alpersonal con alto potencial de desarrollo


Desarrollo y competenciasDesarrollo y competencias

Identificar alpersonal con alto potencial dedesarrollo

Identificar puestos individuales a corto ymediano plazo

Las carrerasde los

individuos




sucesión



incorporación

Capacitación y

Entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios



HUMANOS


Seleccióny reclutamiento

MODELO DECOMPETENCIAS

Seguimiento de la carrera y desarrollo

Orientación profesional

y plan de sucesiones

Gestión de la performancey sistema de compensacionesbasados en las competencias

Aplicación de un esquemaAplicación de un esquema


Las competencias en una carrera dentro de un área de tecnología informática

Las competencias en una carrera dentro de un área de tecnología informática

Analista programador Analista de sistemas Líder de proyecto

Jefe de Métodos

Jefe de Tecnología

Jefe de Base de Datos

Gerente de Cuentas

Capacidad técnicaSeguridad

Pensamientoanalítico

ConducciónLiderazgoAutocontrol



Tenacidad

Relaciones interpersonalesPersuasiónCapacidad de organizaciónFlexibilidad



Un ejemplo de carrera de una misma posición en crecimientoUn ejemplo de carrera de una misma posición en crecimiento

Especialista junior Especialista Especialista senior



PersuasiónOrientación a resultados

Jefe del programa

LiderazgoConducciónFlexibilidadAutocontrolEstrategia para influenciar a otros

Familia profesional



Planeamiento de carrera para una familia profesionalPlaneamiento de carrera para una familia profesional

Familiaprofesional

Competencia Disciplina CompetenciaDiferencial

Formacióny Desarrollo

Tiempo

Especialistajunior

PensamientoanalíticoSeguridad

IngenieríaSoftwareSistemas X

Especialista

Competencia :pensamientoanalítico yseguridad

Curso deliderazgo Dos años

Disciplina:IngenieríaSoftwareSistemas XYZ

Curso técnicoEntrenamientoen el campo

Dos años

Especialistasenior

Competencia :PersuasiónConducciónFlexibilidad

Curso general demanagementCurso sobre cómoconstruir un team(make a team)

Tres años

Disciplina :Sistemas PLRContratosGestión deproyectos

Curso sobresistema PLRCurso sobrecontratosEntrenamiento enel campo

Tres años


Planificación de sucesión delmanagementPlanificación de sucesión delmanagement

Selección: de un gerente interno competenteReclutamiento de un gerente de otraorganización (mercado)Desarrollo de un gerente interno

Análisis del puesto

Valuación de la persona

Definición de la estrategia

Factorescríticos para la sucesión

Diseñoorganizacional


Un ejemplo de plan de sucesionesUn ejemplo de plan de sucesiones

Opción 1María S.

Opción 2Pedro J.

Opción 3Alberto M.

Opción 4

Opción 5 Opción 6

ÁREA: COMERCIAL POSICIÓN:Gerente comercial Titular José M.

En los cuadros siguientes presentamos como ejemplos “Opción 1” y “Opción 2”


Ejemplo de una persona dentro de un plan de sucesiones (Opción 1)Ejemplo de una persona dentro de un plan de sucesiones (Opción 1)

Posición: Jefe de MarketingTitular: María S. (nombre del que la ocupa actualmente)

Edad: Valuación del cargo actual: óptimoValuación del potencial: alto

Posible reemplazo de:José M. Gerente de Marketing Idóneo


Ejemplo de una persona dentro de un plan de sucesiones (Opción 2)Ejemplo de una persona dentro de un plan de sucesiones (Opción 2)

Posición: Jefe de VentasTitular: Pedro J. (nombre del que la ocupa actualmente)

Edad: Valuación del cargo actual: óptimoValuación del potencial: alto

Posibles reemplazos de: María S. Jefe de Marketing IdóneoJosé M. Gerente de Marketing En doce meses


Condiciones para un desarrollo exitoso de recursos humanosCondiciones para un desarrollo exitoso de recursos humanos

n Apoyo e interés de la alta gerencia.

n La participación de un especialista en desarrollo

que diseñe una herramienta y asesore a los

involucrados.

n Apropiada relación entre el área de Desarrollo y

las restantes áreas de Recursos Humanos y de la

línea.


Planeamiento de desarrollo de Recursos Humanos:Planeamiento de desarrollo de Recursos Humanos:

n Evaluación de desempeño e identificación del personal clave (key people) identificando necesidades de capacitación y entrenamiento (ver capítulo 10).

n Evaluación de las habilidades y capacidades que la organización necesitará en el futuro.

n Implementación de un plan de sucesión para tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios.

n Programas de desarrollo gerencial que reflejen las futuras necesidades organizacionales.


Diagramas de reemplazoDiagramas de reemplazo

n Incluyen a los candidatos potenciales para cada posición gerencial o de dirección.

n Asegura que el candidato apropiado esté disponible en el momento oportuno y tenga suficiente experiencia para manejar las responsabilidades de la nueva posición.


Diagrama de reemplazo para una compañía industrialDiagrama de reemplazo para una compañía industrial

Alberto C.Jefe de Procesos

Edad: 39 añosEvaluación de desempeño: acorde al

puesto que desempeñaPróxima asignación:

Gerente de Fábrica pero debe recibirentrenamiento en habilidades

gerenciales

Alberto C.Jefe de Procesos

Edad: 39 añosEvaluación de desempeño: acorde al

puesto que desempeñaPróxima asignación:

Gerente de Fábrica pero debe recibirentrenamiento en habilidades

gerenciales

Luis S.Jefe de Mantenimiento

Edad: 48 añosEvaluación de desempeño: excelente

Próxima asignación: Jefe de Procesos oGerente de Fábrica. Para esta última

se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales

Luis S.Jefe de Mantenimiento


Próxima asignación: Jefe de Procesos oGerente de Fábrica. Para esta última

se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales

Juan P.Gerente de Fábrica


Próxima asignación: retiro

Juan P.Gerente de Fábrica


Próxima asignación: retiro


Métodos de desarrollo dentro del trabajoMétodos de desarrollo dentro del trabajo

n Coaching

n Rotación de puestos

n Asignación a comités

n Asistente de posiciones de dirección

n Paneles de gerentes en entrenamiento


Métodos de desarrollo fuera del trabajoMétodos de desarrollo fuera del trabajo

n Método de estudio de casos

n Juegos gerenciales

n Seminarios externos

n Programas relacionados con universidades

n Role playing

n Moldeado de comportamiento

n Tiempo sabático


Competencias claves de un ejecutivo CEO exitoso (siglo XXI)Competencias claves de un ejecutivo CEO exitoso (siglo XXI)

n Pensamiento estratégico

n Liderazgo para el cambio

n Relaciones públicas

n Habilidades mediáticas

n Visión de negocios

n Desarrollo de su equipo

n Portability


Planeamiento de carrera centrado en la organizaciónPlaneamiento de carrera centrado en la organización

n Se focaliza en posiciones y en la construcción de carrera necesaria para que cada individuo progrese acorde con las necesidades de la organización.

n Identifica futuras necesidades de reclutamiento de la organización.


Planeamiento de carrera centrado en el individuoPlaneamiento de carrera centrado en el individuo

n Se centra en la identificación de las habilidades e intereses personales.

n Evalúa posibilidades de carrera dentro y fuera de la organización.


Desarrollo y aprovisionamiento internoDesarrollo y aprovisionamiento interno

n El desarrollo de carreras tiene relación con lo tratado en el capítulo 3 sobre reclutamiento interno y sus ventajas (aprovisionamiento interno).

n Desarrollar e incrementar habilidades (conocimientos y destrezas) y actitudes (competencias) de las personas dentro de la organización.


¿Qué es un mentor?¿Qué es un mentor?

Habitualmente es el jefe del jefe, ya que éste conoce al empleado y, a su vez, no está involucrado directamente en el día a día del trabajo.

El mentor o tutor supervisa el plan de carrera de la persona bajo tutoría. Esta modalidad se utiliza habitualmente para el personal clave de la organización (key people).

çUsted puede aplicar estos conceptos, cualquiera sea el tamaño de su empresa.


Pasos del mentoringPasos del mentoring

Definición deobjetivosVocación

Capacitación

En base a Se debe lograr

Adecuadacomunicación

Fomentar la independenciadel empleado


Autopostulación o job postingAutopostulación o job posting

èEl job posting es una interesante herramienta en el desarrollo de carreras ya que permite una participación activa de los interesados al presentar sus candidaturas para las posiciones en las cuales les interesaría participar; de ese modo orientan activamente su carrera.



www.marthaalles.com

Para comunicarse

[email protected]


CAPÍTULO 10Evaluación de desempeño. Administración de carreras

CAPÍTULO 10Evaluación de desempeño. Administración de carreras


sucesión


puestos DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS


incorporación

Capacitación y

entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios


Evaluación de desempeñoEvaluación de desempeño

¿Por qué evaluar el desempeño?í Para tomar decisiones sobre

ç promocionesç remuneración

í A partir de las evaluaciones los jefes y sus subordinados pueden reunirse y valorar el comportamiento del empleado en relación con el trabajo.

í La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación.


Adecuación persona - puestoAdecuación persona - puesto

Perfil delpuesto

Perfil de la persona

Adecuación persona-puesto

Evaluación delpotencial de

desarrollo

Estrategiasde capacitación

y desarrollo


Entrenamiento de evaluadoresEntrenamiento de evaluadores

Es clave en un proceso de evaluación de desempeño.

í Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo.

í Deben estar familiarizados con las técnicas de evaluación utilizadas.

í Deben evaluar en forma justa y objetiva.


Pasos (3) de una evaluación de desempeñoPasos (3) de una evaluación de desempeño

í Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.

í Evaluar el desempeño en función del puesto (incluye algún tipo de calificación).

í Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del subordinado.


La evaluación de desempeñoLa evaluación de desempeño

í Detectar necesidades de capacitación.í Descubrir personas clave para la organización.í Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa.í Encontrar la persona que estaba buscando para otra posición.í Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e

involucrarlas en los objetivos de la empresa.

Mejora losresultados

de laempresa

Mejora laactuaciónfutura de

las personas

La evaluación permite:

Puede ser usada para mucho más que para aumentar o no salarios.


Secuencia de una evaluación de desempeñoSecuencia de una evaluación de desempeño

Descripción del puesto Conductas observadas


Registro de la entrevista de evaluación

¡Com

unicación!


Resultados de la evaluación de desempeñoResultados de la evaluación de desempeño

Descripción Aumento sugeridoí Insatisfactorio 0%

í Por debajo del promedio 0-3%

í Satisfactorio 4-5%

í Bueno 6-7%

í Excelente 8-10%

í Excepcional/promoción +10%


Consejos sobre revisiones de desempeñoConsejos sobre revisiones de desempeño

í Ser cordial

í Hablar claro

í Marcar los aspectos positivos

í Indicar los aspectos negativos

í Presentar las posibilidades de desarrollo

í Hablar de salario

í Darle un cierre

Evitar las emociones y planear la reunión de evaluación


Pasos de la reunión de evaluaciónPasos de la reunión de evaluación

í Saludo cálido que distienda la entrevista.í Resumen: asegúrese de que el empleado

comprenda la forma en que fue evaluado.í Puntos fuertes y a continuación los débiles.í Oportunidad de que el empleado exprese sus

sentimientos.í Salario: anuncie el nuevo salario y la fecha en que

será efectivo si mereció un aumento.í Cierre con una frase positiva excepto que el

desempeño sea muy malo.


Los problemas más comunes en la evaluación de desempeñoLos problemas más comunes en la evaluación de desempeño

í Carencia de normas

í Utilización de criterios subjetivos

í Aplicación de criterios poco realistas

í Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador

í Errores del evaluador

í Mala retroalimentación

í Comunicaciones negativas


La evaluación de desempeño en función de las competenciasLa evaluación de desempeño en función de las competencias

Las evaluaciones siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido el puesto.

Si la compañía trabaja con el esquema de competencias, evaluará en función de las mismas.

Las competencias se fijan para toda la empresa en su conjunto y luego por área y/o nivel de posición. En función de ellas y el grado de necesidad fijado para ese puesto se evaluará a la persona involucrada.



sucesión



incorporación

Capacitación y

entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios




HUMANOS


Evaluación de desempeño por competenciasEvaluación de desempeño por competencias

0

500

1000

Req

uer

ido

Rea

l

Compet A

Compet B

Compet C

Compet D


Perfil porcompetencias


por competencias

Evaluación por competencias en base a un perfil por competenciasEvaluación por competencias en base a un perfil por competencias


Una buena forma de garantizar el éxitoUna buena forma de garantizar el éxito

CompetenciasHabilidades Cualidades

Conocimientos


Evaluación de desempeño por competencias: “cuidado de los clientes”Evaluación de desempeño por competencias: “cuidado de los clientes”

Conducta tipoExplicar en detalle a los

clientes______

Asegurarse de que los clientes _______

Mirar a los clientes para detectar confusión, ansiedad, etc., durante el ingreso a_________

Incidente crítico o conducta observable (brindar ejemplos)

1. Situaciones reales de la persona evaluada en relación con la competencia evaluada

Encontrará un caso práctico en Dirección estratégica de Recursos Humanos. Casos. Ediciones Granica. 2000.

Se evalúan lasconductas


Feedback (información) tradicional del desempeñoFeedback (información) tradicional del desempeño

YO

Supervisor

Fuente: Edwards y Ewen


¿Qué es una evaluación de desempeño de 360 grados?¿Qué es una evaluación de desempeño de 360 grados?

Es un sistema de evaluación de desempeño sofisticado utilizado -en general- por grandes compañías multinacionales.

La persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Por ejemplo, a una persona la evalúa su jefe -como en un esquema tradicional- y adicionalmente, el jefe del jefe, dos o tres pares y dos o tres supervisados, etc. Puedeincluir a otras personas, como proveedores o clientes. Cuanto mayor sea el número de evaluadores mayor será el grado de fiabilidad del sistema.


360° feedback o evaluación 360360° feedback o evaluación 360

YO

Clientesexternos

Supervisor

Otros

ClientesInternos

Yo

Compañerosde trabajo

Personasque le

reportanNivel al cualreporta el jefe

Fuente: Edwards y Ewen.


Integración de la evaluación 360° a la estrategia de Recursos HumanosIntegración de la evaluación 360° a la estrategia de Recursos Humanos

Seleccióny planes de

sucesión

Cultura delcambio

Liderazgo,entrenamiento,

desarrollo

Calidad y servicio al

clienteTrabajo enequipo y

performance

Performancegerencialy pago

360°Feedback

alineado a laestrategia y la cultura


Habitualmente se implementa “evaluación 360°” con gestión por competencias

Habitualmente se implementa “evaluación 360°” con gestión por competencias

YO

Clientesexternos

Supervisor

Otros

ClientesInternos

Yo

Compañerosde trabajo

Personasque le

reportanNivel al cualreporta el jefe

Competencias evaluadas


Relación de las evaluaciones de desempeño con la administración de carreras

Relación de las evaluaciones de desempeño con la administración de carreras

Evaluaciones dedesempeño

Planes de sucesión,transferencias, y/o

promocionesa nivel individual

Planes de carrerasde la organización

Contrato psicológico


El rol de Recursos Humanos en los dos procesos: evaluación de desempeño y administración de carreras

El rol de Recursos Humanos en los dos procesos: evaluación de desempeño y administración de carreras

í Es un asesor (staff).

í Diseña la herramienta.

í Ayuda a su cumplimiento.

í Vela por la objetividad del sistema.

í Administra la herramienta.

í Los verdaderos evaluadores y diseñadores de la carrera son el jefe y el jefe del jefe (mentoring).



www.marthaalles.com

Para comunicarse

[email protected]


CAPÍTULO 11Remuneraciones y beneficiosCAPÍTULO 11Remuneraciones y beneficios


sucesión


puestos


incorporación

Capacitación y

entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios


HUMANOS


Remuneraciones y beneficiosRemuneraciones y beneficios

Función del área CompensacionesEstudio y análisis de

è salariosè revisionesè estadísticas

A fin de asegurar el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento, contratación y “retención” del personal calificado.


Política de remuneracionesPolítica de remuneraciones

Es la síntesis de tres dificultades y un objetivo:

o Una dificultad económica: el mercado de trabajo.

o Una dificultad de gestión interna: la evaluación de los puestos.

o Una dificultad de gestión individual: apreciación del óptimo rendimiento.

El objetivo: atraer - retener - motivar a los empleados que necesita la organización.


Inventario ydocumentaciónde puestos

Valoraciónde puestos

ClasificaciónDe puestos

Comparación con elmercado

Auditoría interna Del sistema De retribución

Diseño deLa estructurasalarial

Política retributivaPolítica retributiva


Relación con otras funciones de Recursos HumanosRelación con otras funciones de Recursos Humanos


COMPENSACIONES

Reclutamientoy selección

Desarrollo y planesde carrera



Relación con otras funciones de Recursos Humanos: La evaluación de desempeñoRelación con otras funciones de Recursos Humanos: La evaluación de desempeño

Descripción de puestosEvaluación de

desempeño

Remunerarempleados


La remuneración dentro de un contextoLa remuneración dentro de un contexto

Mercado externo Mercado externo

Mercado externo

Cultura yvalores dela empresa

IndividuoOrganización

Performance


La remuneración en cinco pasosLa remuneración en cinco pasos

I

II

IV

III

V


puestos

Evaluación de puestos

Clasificación de puestos

Valores yescalas de salarios

Rango paracada puesto


Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competenciasRemuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias

Remuneración por competencias es aquella basada en características individuales, habilidades o competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a cada posición. Teoría que muchos no comparten:cuanto más altas sean sus competencias lecorresponderá una mayor compensación




sucesión



incorporación

Capacitación y

entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios



HUMANOS



por competencias

Compensacionesen relación con el desempeño,

lo que implicaCOMPENSACIONES

POR COMPETENCIAS

Relación con otras funciones de Recursos Humanos: La evaluación de desempeño por competencias

Relación con otras funciones de Recursos Humanos: La evaluación de desempeño por competencias


El mercado de remuneracionesEl mercado de remuneraciones

0

10

20

30

1er cuartil

2do cuartil

3er cuartil

4to cuartil


¿Qué es una encuesta salarial?¿Qué es una encuesta salarial?

Una encuesta salarial es un relevamiento de salarios en el mercado. Se pueden usar diferentes fuentes y existen pre elaboradas.

Tiene que tener en cuenta que algunas posiciones se comparan dentro del mismo tipo de industria y otras -por el contrario- son verdaderos

commodities y pueden encontrarse en cualquier industria.

Comparación con empresas similaresEs la comparación más adecuada ya que los niveles salariales sonsimilares dentro, a su vez, de una misma región geográfica.

Un buen momento para cotejar los salarios es cuando se hace una búsqueda y se entrevistan candidatos del mercado.


Factores para considerar al evaluar remuneracionesFactores para considerar al evaluar remuneraciones

q La habilidad requerida para la posición.

q La experiencia requerida para la posición.

q Escasez o abundancia de candidatos apropiados.

q Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía.

q Condiciones laborales especiales.

q Otros conceptos que integran la remuneración, por ejemplo incentivos o variables.

q Beneficios no monetarios.


Remuneraciones variablesRemuneraciones variables

q Salarios a destajo (se aplica a producción).

q Comisiones (se aplica a vendedores).

q Bonus o incentivos a corto plazo.

q Planes salarios de riesgo: una parte del salario no está fija (8% a 15% según las compañías relevadas) y sólo se abona si la compañía alcanza ciertos objetivos.

q Participación en las utilidades.

q Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores (stock options).


Las compensaciones variables: ¿a toda la nómina?Las compensaciones variables: ¿a toda la nómina?

Se pueden aplicar diferentes criterios según los tipos de variable:

q A toda la nómina: por ejemplo reparto de utilidades o sistemas de stock options.q A grupos específicos: comisiones a vendedores, salarios a destajo en producción.


Incentivos variables corte verticalIncentivos variables corte vertical

Gerente general

La clave: aplicar

uniformementea un grupo

Aplicarincentivosvariablesa la fuerzade ventas


Incentivos variables corte horizontalIncentivos variables corte horizontal

Gerente general

La clave: aplicar

uniformementea un grupo

Nivel gerencial


Compensación variable en base a resultadosCompensación variable en base a resultados

{VARIABLEResultados

Organización

El equipo

Individuo


Componentes del pago por competenciasComponentes del pago por competencias

Competencias individuales demostradas

Demostradas odesarrolladas

Se paga por habilidades adicionales

120%

Competencias individuales

aportadas

Una persona aportaal puesto (ej.: idioma,creatividad, etc.)

100%{Competencia individualLo que el mercado fija

Remuneraciónbase{

Base dentro de la organización

80%

FIJO


Remuneración basada en competencias, desempeño en equipo y en la organizaciónRemuneración basada en competencias, desempeño en equipo y en la organización

Desempeño

Bonus

Equipo

Individuo

Remuneraciónbase

50% Desempeñoen equipo (productividad y calidad)

50% Competencias individuales(autonomía, trabajo

en grupo, etc..)

Presupuesto

20%

20%

80%

{Variable(a riesgo)33%

FIJO67%


¿Qué es puntuación de puestos?¿Qué es puntuación de puestos?

Es una técnica cuantitativa de valuación. Consiste en identificar factores, cada uno con varios grados. De este modo sumando los grados correspondientes se llega a un valor para cada posición o puesto de una compañía.


Agrupar puestos similares en grados de remuneraciónAgrupar puestos similares en grados de remuneración

Si se aplicó el método de valuación de puestos es posible preparar luego grupos de puestos por niveles de remuneración.

Para empresas con mucho personal este tipo de métodos facilita el análisis y comparación de salarios.


¿Cuándo se incrementan los salarios?¿Cuándo se incrementan los salarios?

Las remuneraciones son susceptibles de

aumentar en cuatro situaciones diferentes.

o Aumentos generales a toda la nómina.

o Aumentos individuales dentro del rango del puesto.

o Cambio de puesto: promoción.

o Antigüedad.


Tendencias en remuneracionesTendencias en remuneraciones

Cada día más compañías aplican compensaciones variables.

Se prevé una fuerte tendencia a las compensaciones variables no sólo de los niveles ejecutivos sino -en ocasiones- de toda la nómina.


Conceptos básicosConceptos básicos

r Salario bruto o nominal en el recibo de sueldo.

r Salario neto o de bolsillo. Es el valor neto que recibe el empleado (neto de deducciones a cargo del empleado).

r Coste final para el empleador. Sobre el salario bruto o nominal pueden existir cargos adicionales (impuestos sobre la mano de obra u otras cargas sociales a cargo del empleador).


Anexo para la ArgentinaAnexo para la Argentina


Cálculo de un salarioCálculo de un salario

SALARIO BRUTO 1.000.-Deducciones:

Jubilaciones 11% ( 110)INSSJP 3% ( 30)Obra social 2.7% ( 27)

ANSSAL 0.3% ( 3) (170)

SALARIO NETO 830.-


Costo para el empleadorCosto para el empleador

SALARIO BRUTO 1.000,00Aportes:Jubilación 7,81% 78,10Asignaciones familiares 5,25% 52,50Fondo nacional de empleo 1,05% 10,50INSSJP 0,59% 5,90Obra social 4,5% 45,00

ANSSAL 0,5% 5,00

Total: 19,7% 1.197,00


Costo para el empleador (continuación)Costo para el empleador (continuación)

Continuando con el ejemplo anterior: el coste total para el empleador es 1.197.- mensuales

En la Argentina para calcular el costo total anual se debenmultiplicar por 13 salarios = 15.561.-

Si se desea llevar este valor a costo mensual real, es decir aquel que debe utilizarse para un presupuesto mensual de gastos o el balance mensual de sumas y saldos, este valor anual debe dividirse por 12:

Por lo tanto el costo real para el empleador es el 29,68%.

1296,75.- (29,68%)


Beneficios legales y usualesBeneficios legales y usuales

q Vacacionesq Cobertura médicaq Licencias por

fallecimientos/enferme-dad/etc.

q Seguro de vidaq Licencia por

maternidadq Plan de retiro

Son poco frecuentes:

q Asistencia educacional

q Cobertura odontológica

q Otras licencias


Descuentos y aportes más comunesen relación de dependenciaEjemplo aplicable a ciudad de Buenos Aires

Descuentos y aportes más comunesen relación de dependenciaEjemplo aplicable a ciudad de Buenos Aires

Concepto Normativa legal Aporte empleado(*)

Contribuciónempleador

Sistema Int. de Jubilac. yPens.

Ley 24.241 11,0% 7,81% (**)

I.N.S.S.J.P. Ley 19.032 3,0% 0,59% (**)

Obra Social Ley 23.660 2,7% 4,5% (*)

ANSSAL Ley 23.661 0,3% 0,5% (*)

TOTALES 17,0% 19,7%

Los porcentajes se modifican con cierta frecuencia, los consignados aquí fueronactualizados en abril de 2000

(*) sobre un máximo de $ 4.800 .-(**) sobre un máximo de $ 6.000.- Fuente: Estudio Gentile, Palazzo y Asociados

Ley 24.714 0,0% 5,25% (**)

Ley 24.013 0,0% 1,05% (**)

AsignacionesFamiliares

Fondo Nacional de Empleo



www.marthaalles.com

Para comunicarse

[email protected]


El fin de la relación laboralEl fin de la relación laboral


sucesión


puestos


incorporación

Capacitación y

entrenamiento


Remuneracionesy

beneficios


HUMANOS



El fin de la relación laboralEl fin de la relación laboral

èToda relación laboral finaliza en algún momento por diferentes circunstancias: cuando una persona renuncia, cuando es desvinculada por decisión de su empleador y cuando llega el momento de la jubilación o retiro. Los tres tienen diferente repercusión en la persona involucrada y la organización, pero los tres por igual deben requerir la atención del especialista en recursos humanos.

èToda relación laboral finaliza en algún momento por diferentes circunstancias: cuando una persona renuncia, cuando es desvinculada por decisión de su empleador y cuando llega el momento de la jubilación o retiro. Los tres tienen diferente repercusión en la persona involucrada y la organización, pero los tres por igual deben requerir la atención del especialista en recursos humanos.


Renuncias de empleadosRenuncias de empleados

èLa renuncia es la desvinculación originada por una decisión del empleado. Las compañías tienen políticas al respecto, algunas “contraofertan” mejorando las condiciones laborales del involucrado como una forma de retención y otras compañías no lo hacen nunca. Del mismo modo, algunas personas lo hacen como una forma de conseguir un aumento de salario sin una verdadera vocación de cambio y otros no retroceden frente a una decisión aunque la contraoferta “sea interesante”.

èLa renuncia es la desvinculación originada por una decisión del empleado. Las compañías tienen políticas al respecto, algunas “contraofertan” mejorando las condiciones laborales del involucrado como una forma de retención y otras compañías no lo hacen nunca. Del mismo modo, algunas personas lo hacen como una forma de conseguir un aumento de salario sin una verdadera vocación de cambio y otros no retroceden frente a una decisión aunque la contraoferta “sea interesante”.


Renuncias: la entrevista de salidaRenuncias: la entrevista de salida

è En los casos de renuncia tiene mucha importancia realizar una entrevista de salida.

è Es una política que la empresa debe aplicar uniformemente, a todas las personas que se retiran de la compañía por uno u otro motivo. En el caso de renuncias es importante determinar las causas; recuerde que no siempre se deben a un problema económico aunque ésta sea la causa más común que se esgrima a la hora de renunciar.


Renuncias: alertas rojasRenuncias: alertas rojas

è Es muy importante tener en cuenta el índice de renuncias de un sector (o de la empresa en su conjunto). Cuando estos índices se eleven más allá de lo considerado estándar es de suma importancia el análisis de sus causas y la entrevista de salida es una herramienta muy valiosa.

è Cuando se infiera un problema se sugiere implementar las entrevistas de salida también para los jefes directos.


DespidosDespidos

è Los despidos pueden ser:ç Con causa

ç Sin causa

è Es aconsejable seguir varios pasos previos antes de despedir empleados, por diferentes motivos: el legal para evitar posibles juicios hasta el humano, para no despedir injustamente.


Despidos: pasos previosDespidos: pasos previos

ç Pasos disciplinarios adecuados.

ç Revisar todo lo actuado y la documentación que lo respalda.

ç Revisar la decisión con el jefe inmediato, Recursos Humanos y el asesor legal.

ç Planear la entrevista.


Consejos para entrevistas de despidoConsejos para entrevistas de despido

p Ser cordial.

p Hablar claro.

p Indicar los aspectos negativos que llevaron a tomar la decisión.

p Marcar los aspectos positivos.

p Solicitar devolución de identificaciones, llaves y otra documentación.

o Informar fecha de la desvinculación.

o Explicar los aspectos económicos.

o Informar si la persona recibirá un servicio de desvinculación asistida.

o Darle un cierre.

Evitar las emociones y planear la reunión de despido

¡Registrarla!


Tres razones para “comprar” un paquete de desvinculación asistidaTres razones para “comprar” un paquete de desvinculación asistida

r Para ayudar a la persona desvinculada.r Para ayudarse usted mismo (o a la persona

que debió tomar la decisión). No sólo le quitará culpa, le ayudará a elaborar la decisión tomada.

r Para “tranquilizar” a las otras personas de su empresa que verán que la organización se preocupa por su gente.


¿Qué es desvinculación asistida ?¿Qué es desvinculación asistida ?

Elementosde

marketingpersonal

Contener el impacto

emocional

Redefinir objetivoslaborales

InternosInternosExternosExternos

Trabajo internode reflexión

Para mejorar la empleabilidad


¿Qué es marketing personal?¿Qué es marketing personal?

Qué quiero

Mis preferenciasy posibilidades

Lectura inteligente

La network Los agradecimientos

La entrevista

La carta depresentación

CV

La presencia

Internos

ExternosExternos

Externos

Externos

Trabajo internode reflexión

Para mejorar la empleabilidad


JubilaciónJubilación

La jubilación -anticipada o en el término que fija la ley-muchas veces llega cuando una persona aún está plena de vigor y ganas de trabajar.Si bien no es frecuente, las compañías podrían atemperar el impacto negativo que esta puede producir con diversas medidas. Por ejemplo:

.Utilizar sus conocimientos brindándole una posición staff y parttime; esto atempera el efecto para el individuo y la compañía no pierde el caudal de conocimientos y experiencia de la persona que se jubila.

.Brindándole servicios de desvinculación asistida preparados especialmente para personas que atraviesan esta instancia.


El retiro anticipadoEl retiro anticipado

èEl retiro anticipado o jubilación antes de la edad que marca la ley. Es usual, en esos casos, pagar el salario por los años anticipados a la edad vigente de jubilación. Por lo general no se abona el salario pleno, sino un porcentaje (generalmente entre 70 y 80%) ya que se entiende que la persona no incurre en los gastos normales de los años activos: movilidad y ropa son los factores que se usan como ejemplo; en realidad no son los únicos a considerar.

èEl retiro anticipado o jubilación antes de la edad que marca la ley. Es usual, en esos casos, pagar el salario por los años anticipados a la edad vigente de jubilación. Por lo general no se abona el salario pleno, sino un porcentaje (generalmente entre 70 y 80%) ya que se entiende que la persona no incurre en los gastos normales de los años activos: movilidad y ropa son los factores que se usan como ejemplo; en realidad no son los únicos a considerar.


A continuación incluimos algunos conceptos que se trabajan en un programa desvinculación asistida. Uno de los principales problemas que debe afrontar una persona desvinculada de una organización es el correcto enfoque de su búsqueda, cómo salir al mercado y cómo reposicionarse en él.


MITOS Y VERDADESde la búsqueda laboralMITOS Y VERDADESde la búsqueda laboral

ç Estar desempleado es una enorme desventaja.

ç Buscar trabajo es el trabajo más duro que usted haya tenido.

ç La única manera de conseguir un trabajo, en determinados ámbitos, es tener las conexiones correctas.

ç Ser bueno para las entrevistas es la habilidad más importante para la búsqueda de trabajo.

ç Cuando usted está desempleado no puede arriesgarse a rechazar un trabajo.

ç La única persona de la cual depende en una búsqueda es usted mismo.


Autoevaluación y balance individualAutoevaluación y balance individual

ç Análisis de las propias capacidades ¿qué puedo hacer?).ç Listar sus preferencias (qué quiero).ç Listar las propias potencialidades (¿qué puedo aprender?).ç Correspondencia entre las tres listas.ç Proyectos sanos y no sanos.


Autoevaluación y balance individualAutoevaluación y balance individual

ç Listado de fortalezas.ç Listado de debilidades.ç Definición de un perfil objetivo:

ç Figuras con las que se identifica.

ç ¿Qué fue lo que más lo satisfizo en sus trabajos anteriores y por qué?

ç ¿Qué no le satisfizo de sus trabajos previos y por qué?

ç ¿Cómo se imagina el lugar de trabajo ideal en la actualidad?


Transición en el empleoTransición en el empleo

Tómese el tiempo necesario para reflexionar sobre los siguientes aspectos:

ç ¿Cuáles son sus puntos fuertes o cualidadesprincipales?

ç ¿Qué conocimientos o habilidades ha ido adquiriendo a lo largo de su trayectoria profesional?


Transición en el empleoTransición en el empleo

ç ¿Cuál es la situación familiar?

ç ¿Cuál es la situación económica?

ç ¿Cuál es el estado de salud actual?

ç ¿Qué quiere lograr a corto, mediano y largo plazo?

ç ¿Qué aspectos necesita mejorar en su persona?

ç ¿A qué actividades dedica la mayor parte de su tiempo ahora?

ç ¿Cómo logrará sus propósitos?


Definir el mercado al que se dirigirá:estrechar su focoDefinir el mercado al que se dirigirá:estrechar su foco

ç Comprender cómo está el mercado al que se dirige.

ç Definir posiciones de interés dentro del mercado (posición ideal - posición posible).

ç Hablar con gente relacionada con su mercado.

ç Leer diarios de negocios y revistas especializadas.


El currículumEl currículum

Modelos de CV:

ç Modelo europeo

ç Modelo americano

ç Modelo cronológico:AscendenteDescendente

ç Modelo funcional

ç Modelo combinado

Debe ser su mejor foto


Defectos, carencias y errores de un currículumDefectos, carencias y errores de un currículum

ç Falta de cuidado

ç Datos irrelevantes

ç Vaguedad

ç Falsedad

ç Uso de superlativos

ç Excesivos datos personales

ç Lenguaje recargado

Alejandra CastroAv. Santa fe 7894Capital FederalTel.: 72-4554

Antecedentes LaboralesCoca Cola de Argentina S.A. 05-96/ActualAnalista de planeamiento comercialCoordinación y seguimiento de acciones comerciales para los distintos canales de distribución. Interaccióncon marketing, ventas y producción. Seguimiento de ventas. Análisis de precios. Participación en laconfección del plan anual de ventas. Seguimiento y análisis de las acciones de la competencia.

Isenbek de Argentina 03-95/04-96Ejecutivo de cuentasAtención de cuentas del canal minorista y distribuidores. Negociación de condiciones de venta.Implementación de acciones promocionales.

Productos Roche S.A.Q. e I.Analista departamento de Comercio Exterior 10-93/02-95Planeamiento de importación de insumos y productos terminados. Desarrollo de gestión operativa y logística.Asistente de compras 03-90/09-93

Compras improductivas. Negociación con proveedores. Preadjudicación de ofertas.

Estudios

Licenciada en Administración de Empresas, Universidad de Buenos Aires.

Buen dominio oral y escrito del idioma inglés.

Dominio de Ms Word, Excel, Power Point y Project.

Datos Personales

Fecha de nacimiento: 07/08/69DNI: 51.224.363Estado Civil: Casada

Fuente: 200 modelos de currículum, Granica, 1997


La carta de presentación: mirando lo básicoLa carta de presentación: mirando lo básico

ç Remitente

ç Fecha

ç Nombre y dirección del destinatario

ç Saludo

ç Lenguaje formal

ç Cierre

ç Firma


Los canales de acceso al mercadoLos canales de acceso al mercado

ç ANUNCIOS

ç CONSULTORAS

ç CONTACTOS

ç LAS EMPRESAS

ç INTERNET (web laborales)


Los beneficios de la informaciónLos beneficios de la información

Lectura inteligente:

. Directorios

. Catálogos comerciales

. Diarios y revistas de negocios

. ¿Está interesado en una empresa en especial? ¿Cómo llegar a ella?


¿Cómo hacer una red?¿Cómo hacer una red?

ç El primer nivel de contacto.Concepto de “referente”

ç Lista de contactos.Todos nuestros conocidos son potenciales referentes

ç Establezca niveles y prioridades

ARME SU PROPIA BASE DE DATOS


Los anunciosLos anuncios

ç Las posiciones de niveles profesionales y gerenciales se publican -en general- en las secciones económicas o de negocios.

ç Dedique todo el domingo a la lectura de periódicos.

ç No conteste cualquier aviso indiscriminadamente.


Venta directaVenta directa

Las empresas

Las consultoras

Confeccione su propio mailing

Seleccione las que tienen trayectoria en elmercado


Follow-upFollow-up

ç Arme su propio dispositivo de seguimiento de lo actuado, en materia de presentación de currículum y de entrevistas.

ç Es de vital importancia ya que le permitirá saber dónde está parado en su proceso de búsqueda laboral.

IMPORTANTE: Hágalo usted mismo y con una determinada periodicidad.


Llegó el momento de mi propia ventaLlegó el momento de mi propia venta

¿Qué cosas les interesan a los entrevistadores?

ç Su habilidad para realizar el trabajo

ç Su entrenamiento

ç Sus motivaciones

ç Si está desempleado. Motivos


La entrevistaLa entrevista

LA PRESENCIA

EL SALUDO

EL TUTEO

LA VERDAD

CENTRARSE EN LO IMPORTANTE

DISTANCIA (con el entrevistador)

FORMULAR PREGUNTAS

Asegúrese de lucir impecable.


Puntos clavePuntos clave

ç Puntualidad

ç Respeto

ç Centrar el foco de la conversación en lo laboral

ç La verdad ante todo

ç Ni sobrevaluarse, ni subvaluarse


Cierre de una búsquedaCierre de una búsqueda

EVALUACIÓN DE UNA OFERTA

ç La compañía

ç La posición

ç Proyecto de desarrollo

ç Otros beneficios no cuantificables

ç Los aspectos económicos:

ç Salario inicial

ç Bonos

ç Beneficios de salud

¿QUÉ HACER CUANDO LLEGA LA OFERTA?


Otra opción a tener en cuenta:El autoempleoOtra opción a tener en cuenta:El autoempleo

¿Qué es autoempleo?Un camino para solucionar el problema del empleo. Difiere del inicio de una empresa o actividad en su objetivo.El autoempleo puede ser absolutamente personal o incluir colaboradores.Una persona que inicia una actividad como autoempleo puede devenir luego en empresario si esaActividad se transforma en una empresa.

¿Qué es autoempleo?Un camino para solucionar el problema del empleo. Difiere del inicio de una empresa o actividad en su objetivo.El autoempleo puede ser absolutamente personal o incluir colaboradores.Una persona que inicia una actividad como autoempleo puede devenir luego en empresario si esaActividad se transforma en una empresa.


¿Cómo iniciar una actividad de autoempleo o un microemprendimiento?¿Cómo iniciar una actividad de autoempleo o un microemprendimiento?

Algo que sepa

hacer

Quele interese

a otros+

Servicio


Concepto fundamentalConcepto fundamental

SEA FLEXIBLE



www.marthaalles.com

Para comunicarse

[email protected]

direccion estrategica de rr hh martha alles

Documents